引論：我們?yōu)槟砹?3篇銀行公司業(yè)務部工作范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
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1 公司業(yè)務概念闡述
“公司業(yè)務”是商業(yè)銀行以公司客戶為服務對象的銀行業(yè)務，是相對于個人零售業(yè)務言的批發(fā)業(yè)務，主要包括資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務。
公司業(yè)務產(chǎn)品是商業(yè)銀行按照一定的價格向公司客戶提供的實物、服務和知識，它是商業(yè)銀行從事公司業(yè)務最直接的工具。按照產(chǎn)品種類它可以劃分為廣義的公司業(yè)務產(chǎn)品和狹義的公司業(yè)務產(chǎn)品。狹義的公司業(yè)務產(chǎn)品是指在分業(yè)經(jīng)營的情況下，商業(yè)銀行為公司業(yè)務提供的融資性、存款類、資金交易、結(jié)算等產(chǎn)品；廣義的公司業(yè)務則包含了商業(yè)銀行自身所經(jīng)營的投資銀行業(yè)務類產(chǎn)品等。考慮到目前中國商業(yè)銀行分業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀，除特別說明外，本文所指公司業(yè)務產(chǎn)品均為狹義的公司業(yè)務產(chǎn)品。
①公司資產(chǎn)業(yè)務。是為公司客戶辦理的融資性業(yè)務，資產(chǎn)類產(chǎn)品主要涉及各類公司貸款，所以公司業(yè)務資產(chǎn)類產(chǎn)品也可以稱作貸款類產(chǎn)品。
②公司負債業(yè)務。是對公司客戶的主動和被動的負債的總和，是資產(chǎn)負債表中涉及公司客戶的負債項目部分。負債類產(chǎn)品主要涉及各類公司存款，因此公司負債類產(chǎn)品又可以稱為存款類產(chǎn)品。
③中間業(yè)務產(chǎn)品。指不運用或者較少運用自己的資金，利用其在資金、技術(shù)、信息、機構(gòu)網(wǎng)絡和信眷等方面的優(yōu)勢，為客戶提供各種金融產(chǎn)品和服務并收取手續(xù)費的業(yè)務。不久前我支行為新礦集團發(fā)行的“利得盈”理財產(chǎn)品，就屬于中間業(yè)務產(chǎn)品。
2 目前建設銀行公司業(yè)務發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)
企業(yè)對銀行公司業(yè)務產(chǎn)品的需求，包括對公司存、貸款產(chǎn)品以及現(xiàn)金管理等中間業(yè)務產(chǎn)品組合的需求也越來越強。這些都為銀行拓展公司業(yè)務帶來了機遇。但是在機遇的后面更多的是挑戰(zhàn)，面臨的挑戰(zhàn)主要有以下幾點：
(1)國內(nèi)外商業(yè)銀行的競爭。
隨著我國改革開放政策的進一步實施，國內(nèi)各家商業(yè)銀行的經(jīng)營模式口趨同化，由與產(chǎn)品差異小，國內(nèi)商業(yè)銀行只能以提高服務的質(zhì)量和降低產(chǎn)品價格以獲取公司客戶的支持；在這種狀況下，造成國內(nèi)商業(yè)銀行間的競爭急劇增加；同時，由于外資銀行的大量進入，無疑將進一步增加金融競爭的激烈程度。
(2)國家政策性銀行的競爭。
國家在成立了中國進出口銀行、國家開發(fā)銀行、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行以后，由于其“政策性”的背景以及低價格的公司業(yè)務產(chǎn)品，吸引了大量的公司業(yè)務客戶將融資需求轉(zhuǎn)移到政策性銀行，尤其是優(yōu)質(zhì)的國有大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)移，對商業(yè)銀行的公司業(yè)務產(chǎn)生了一定的沖擊。
(3)投資銀行業(yè)務興起對公司業(yè)務產(chǎn)品產(chǎn)生威脅。
隨著國家對國內(nèi)資本市場的進一步重視，企業(yè)尋求直接投資的途徑增加，企業(yè)融資方式由間接融資向直接融資方式轉(zhuǎn)變，在分業(yè)經(jīng)營的情況下，國內(nèi)商業(yè)銀行無法在股票發(fā)行等資本市場展開與投資銀行的競爭，公司業(yè)務產(chǎn)品的發(fā)展前景形勢嚴峻。
3 建設銀行公司業(yè)務發(fā)展不足
(1)產(chǎn)品的發(fā)展定位不明確。
公司業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展進行明確的定位需要滿足以下幾個條件；帳務的集中、確定的產(chǎn)品測算方法、產(chǎn)品貢獻度的測定。但目前建設銀行產(chǎn)品體系非常復雜，測算方法也不統(tǒng)一，加之受信息技術(shù)手段和主觀因素的制約，長期以來除了進行過局部、單一產(chǎn)品的收益測算外，從未進行過全方位、系統(tǒng)和徹底的分產(chǎn)品收益測算和價值評估，各類產(chǎn)品占用資產(chǎn)的收益貢獻度無法確定，從而對各類公司業(yè)務產(chǎn)品的發(fā)展的目標定位不清晰。因此，建設銀行公司業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展的首要問題是細分產(chǎn)品缺乏收益評估，尚未建立目標明確的產(chǎn)品發(fā)展體系，從而無法進行明確產(chǎn)品定位。
(2)產(chǎn)品部門與客戶部門的職能不清。
從產(chǎn)品分布體系的橫向分析，國際主流銀行的產(chǎn)品部門職能普遍定位為對產(chǎn)品線的管理和對客戶關(guān)系管理部門的支持保障，即負責產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品規(guī)范推廣、產(chǎn)品銷售、售后服務、產(chǎn)品升級，并對前線客戶服務部門提供支持保障等一系列的職能。客戶部門的職能是負責對公司客戶進行統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理，協(xié)調(diào)產(chǎn)品部門進行產(chǎn)品的營銷和開發(fā)等工作。建設銀行在對公業(yè)務方面雖然設置了負責客戶關(guān)系管理的公司業(yè)務部門，但仍然存在著產(chǎn)品部門與客戶部門職能不清的問題。事實上，建設銀行未能形成真正意義上的覆蓋客戶需求的產(chǎn)品部門，負責客戶關(guān)系管理的公司業(yè)務部門卻把相當部分的精力花在為客戶開發(fā)、設計產(chǎn)品和服務解決方案上。這種職能劃分不清，各部門各行其是的局面，導致建設銀行根據(jù)客戶需求進行產(chǎn)品為維護和新產(chǎn)品開發(fā)的能力較弱，反應速度較慢，無法真正建立為主要客戶量身定制服務的運營模式。
因此，建設銀行公司業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展存在的另外一個重要問題是公司業(yè)務、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售體系架構(gòu)設置不適應公司業(yè)務產(chǎn)品的發(fā)展，產(chǎn)品部門與客戶部門的職能不清。
(3)客戶部門考核指標不合理，導致產(chǎn)品和客戶部門間的利益方向不一致。
目前，建設銀行雖然有了以客戶為中心設置的部門，但對其考核的指標依然是接業(yè)務(產(chǎn)品)來設置的考核指標(如業(yè)務量等考核指標)，而不是關(guān)注客戶的開拓、維持以及從客戶方面賺取的利潤。這種考核方式人為地造成了部門間的協(xié)作障礙。擁有產(chǎn)品開發(fā)、推廣和維護職能的客戶部門，由于具備營銷的核心職能就可能在進行客戶關(guān)系維護過程中偏向于銷售自己的產(chǎn)品，其他產(chǎn)品往往淪為一種輔助銷售的手段；在選擇客戶方面也是以自己產(chǎn)品主要使用對象為主。
(4)產(chǎn)品管理的內(nèi)容不全面。缺乏規(guī)范的制度流程。
產(chǎn)品管理要對產(chǎn)品進行生命周期全過程的管理，且應對產(chǎn)品的效益負責，不僅是印發(fā)制度、控制風險、檢查落實等。由于歷史形成的因素，建設銀行如果說授信產(chǎn)品可以利用利息收入作為簡單的參考，但中間業(yè)務產(chǎn)品卻缺乏測算手段，這對未來拓展非利息收入尤其不利。雖然分部門核算已經(jīng)展開，但對不少產(chǎn)品部門的考核指標中，利潤的比重并不大，主要還是業(yè)務量指標為主。利潤觀念的淡薄，還導致一些部門或分行為創(chuàng)新而創(chuàng)新，開發(fā)產(chǎn)品不考慮投入產(chǎn)出，形成浪費。
(5)產(chǎn)品管理流程不規(guī)范。
建設銀行現(xiàn)有的產(chǎn)品管理工作也不夠規(guī)范，產(chǎn)品部門的一些產(chǎn)品創(chuàng)新能力不夠，產(chǎn)品部門的營銷、推廣工作還不夠細致。產(chǎn)品推廣是一項十分細致的工作，涵蓋了設備、人員、定價、分潤、宣傳等多個方面，從國外銀行的經(jīng)驗來看，通常都有一份非常詳細的檢查單來指導、幫助和檢查產(chǎn)品的推廣準備工作，建設銀行在這方面還沒有完整的制度。
推廣之外，在產(chǎn)品的開發(fā)、維護、退出等方面，建設銀行與國際同業(yè)也存在著一些差距。產(chǎn)品開發(fā)、推廣中出現(xiàn)問題，不僅會影響產(chǎn)品的效益。還有可能帶來其他負面影響，如客戶滿意度下降等。
缺乏統(tǒng)一管理的新產(chǎn)品開發(fā)工作，直接導致了新產(chǎn)品開發(fā)力度不大，推廣困難等混亂局面，降低了建設銀行產(chǎn)品方面的競爭優(yōu)勢。因此，尋找一個切入點，重新整合公司業(yè)務，實現(xiàn)公司業(yè)務結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，提高公司業(yè)務的持續(xù)競爭能力是一個亟待解決的問題。
4 未來建設銀行公司業(yè)務產(chǎn)品發(fā)展思路
(1)大力發(fā)展人民幣公司存、貸款業(yè)務。
作為一家立足中國的國有銀行，人民幣業(yè)務應是中國銀行未來安身立命之本。根據(jù)前述分析，建設銀行人民幣產(chǎn)品具有較高的收益率，是建設銀行目前主要的利差收益來源，目前人民幣存貸款利差還保持在一個較高的水平，建設銀行應抓住這個有利時機，將建設銀行的人民幣公司存款、貸款業(yè)務做大、做強。其中，存款方面應重視對低成本資金的吸納，特別是應采取各種措施，大力發(fā)展人民幣單位活期存款業(yè)務。由于其成本較低，應考慮采取一定的獎勵措施來促進此項業(yè)務的發(fā)展。貸款方面應重視項目融資等期限長、收益大、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。
(2)積極發(fā)展票據(jù)業(yè)務。
隨著票據(jù)融資漸成短期融資主流方式，建設銀行票據(jù)業(yè)務也取得了長足的發(fā)展，收入明顯提升，但當前由于對票據(jù)業(yè)務的管理較為混亂，不利于加強票據(jù)業(yè)務的規(guī)劃和管理。票據(jù)業(yè)務的前臺和后臺部門之間的缺乏協(xié)調(diào)，不能充分調(diào)動前臺人員的積極性。需要盡快對組織架構(gòu)進行調(diào)整，建立獨立的票據(jù)業(yè)務專營機構(gòu)，統(tǒng)一對票據(jù)業(yè)務進行研究、開發(fā)、維護和管理，降低內(nèi)部操作和管理成本，期待票據(jù)業(yè)務給建設銀行帶來更大的受益。
(3)積極扶持具有戰(zhàn)略意義的中間業(yè)務，加快產(chǎn)品多元化發(fā)展。
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第二條考核的基本原則是：突出業(yè)績、產(chǎn)品計價、利潤考核。
第三條考核對象是公司業(yè)務的客戶經(jīng)理小組，具體是萍鋼組、萍礦組、基建開發(fā)組、中小企業(yè)組、機構(gòu)組。組長對本小組內(nèi)組員的績效進行量化考核。
第四條資金來源：分行考核本部下?lián)艿目冃зM用等。
第五條季度預兌現(xiàn)。確定每組的最高績效，對完成及超額完成季度分解任務的組，績效考核暫時得最高績效；未完成季度分解任務的，扣減未完成任務比例的績效。
第六條年終總算賬，全年滾動算賬。在第四季度考核時，根據(jù)各組全年工作任務完成情況，對超額部分統(tǒng)一按超額的比例進行獎勵，并根據(jù)年終考核成績結(jié)果，進行全年總兌現(xiàn)，全年滾動算賬。
第二章考核內(nèi)容和考核形式
第七條考核內(nèi)容包括客戶經(jīng)理應該營銷的貸款、存款、中間業(yè)務、貼現(xiàn)、銀行卡、網(wǎng)上銀行、基金及其它臨時性任務和日常管理工作等。
第八條考核形式是成立客戶經(jīng)理績效考核小組，由考核小組成員統(tǒng)計考核指標完成情況并計算出考核結(jié)果，最后由績效考核小組審核通過。
第三章考核辦法
第九條本辦法的最終結(jié)果可導致完成同樣利潤任務比例的客戶經(jīng)理可獲得同樣的績效工資。根據(jù)各客戶經(jīng)理小組側(cè)重的業(yè)務種類不同對資產(chǎn)業(yè)務客戶經(jīng)理小組和機構(gòu)客戶經(jīng)理小組分別采取不同的考核辦法。
第十條資產(chǎn)業(yè)務客戶經(jīng)理小組的考核辦法是客戶經(jīng)理完成貸款、貼現(xiàn)和中間業(yè)務實現(xiàn)毛利潤占任務比例乘以完成任務應得績效，再乘以存款、銀行卡、電子銀行、國際結(jié)算等業(yè)務的完成任務比例的加權(quán)平均數(shù)得出客戶經(jīng)理的本季度績效。機構(gòu)客戶經(jīng)理小組的考核辦法參照個金部對儲蓄存款的考核辦法，再乘以銀行卡、電子銀行、中間業(yè)務等完成任務比例的加權(quán)平均數(shù)得出其本季度績效。
第十一條資產(chǎn)業(yè)務客戶經(jīng)理小組考核辦法如下：
1．市行下?lián)芙o本部的績效費用中公司業(yè)務每季度的績效工資為S萬元；
2．各組內(nèi)按照組長績效為組員績效的1.5倍、副組長績效為組員平均績效的1.3倍、本部總經(jīng)理績效為客戶經(jīng)理平均績效的2.5倍、副總經(jīng)理績效為客戶經(jīng)理平均績效的1.75倍、總經(jīng)理助理績效為客戶經(jīng)理平均績效的1.5倍。客戶經(jīng)理小組的總分配系數(shù)等于組長、副組長和組員的分配系數(shù)之和。將公司業(yè)務本季度的績效工資（S）除以全體公司業(yè)務客戶經(jīng)理的系數(shù)（設為×）和再乘以被考核小組總分配系數(shù)（設為×1）即得出被考核小組完成全部任務的應得績效。
3．毛利潤的任務數(shù)是指年初下達的每個小組貸款、保理、貼現(xiàn)等資產(chǎn)業(yè)務利差收入和中間業(yè)務收入之和。被考核小組實際完成毛利潤的績效工資等于被考核小組完成全部任務的應得績效乘以實際完成毛利潤（設為R1）占利潤任務（設為R）的比例。
4．扣減：計算出被考核小組的存款、銀行卡、網(wǎng)上銀行和其他臨時性任務的實際完成計劃任務的加權(quán)平均比例（設為D）。將被考核小組實際完成毛利潤的績效工資乘以完成其他任務的加權(quán)平均比例（D）即為被考核小組最后的實得的績效工資（設為J）。具體計算公式如下：
J=S/X*X1*R1/R*D
注：S為可分配的公司業(yè)務績效工資；
X為公司業(yè)務客戶經(jīng)理分配系數(shù)之和；
X1為被考核小組的組長、組員的分配系數(shù)之和；
R1為被考核小組實際完成貸款、保理、貼現(xiàn)實現(xiàn)的利差收入和中間業(yè)務收入之和即為毛利潤；
R為被考核小組考核期內(nèi)的毛利潤任務數(shù)；
D為被考核小組的存款、銀行卡、網(wǎng)上銀行和其他臨時性任務的實際完成計劃任務的加權(quán)平均比例。
5．其他扣罰：被考核小組未完成本部室或市行相關(guān)部室下達的任務或事項依照經(jīng)理辦公會確定的扣罰辦法執(zhí)行，從績效工資中相應扣罰。如檢查整改、檢查通報、不良控制、劣變貸款清收、網(wǎng)訊報道、勞動紀律等。
將考核期內(nèi)某組完成的毛利潤貸款、貼現(xiàn)等資產(chǎn)業(yè)務
第十二條機構(gòu)客戶經(jīng)理小組考核辦法
機構(gòu)客戶經(jīng)理小組以存款考核為主，其他業(yè)務的完成情況按加權(quán)比例扣減。
第四章附則
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二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作
1、我行將公司業(yè)務部定為電子銀行業(yè)務的聯(lián)系部門，提供技術(shù)上的服務，負責做好電子銀行業(yè)務的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網(wǎng)點共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務提供業(yè)務上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費收取等，以及客戶在業(yè)務方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項電子銀行業(yè)務的處理。
3、會計結(jié)算部門做為會計結(jié)算的檢查監(jiān)督及業(yè)務培訓部門，向下轄各網(wǎng)點做好業(yè)務培訓、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業(yè)務操作中的安全防范與風險控制工作。
三、具體措施
1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業(yè)務的營銷有公司業(yè)務部的副經(jīng)理負責，并在公司業(yè)務部設立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行使用單位進行聯(lián)系，處理對公網(wǎng)上銀行的安裝與售后的系統(tǒng)維護，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。
2、從嚴把握核算質(zhì)量，防范資金風險。電子銀行業(yè)務從受理客戶的申請
資料開始，便存在有各個環(huán)節(jié)的風險點，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴格按照流程與制度辦理業(yè)務，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業(yè)務的安全經(jīng)營。
3、強化培訓，提高員工業(yè)務水平和綜合素質(zhì)。我行針對各部門對電子銀
行業(yè)務不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業(yè)務部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務的各種品牌名稱、產(chǎn)品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網(wǎng)點主要介紹電子銀行業(yè)務的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務處理能力。從而全面提升我行服務手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業(yè)務的介紹列入會議內(nèi)容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關(guān)心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業(yè)務知識、業(yè)務新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務的使用功能。
五、存在的主要問題
一年來，我行電子銀行業(yè)務整體發(fā)展勢態(tài)良好，但也有一些問題存在：
1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務完成率僅為17.44%,離任務的完成還存在有一段距離.
2、制度執(zhí)行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業(yè)務差錯的發(fā)生概率就增加。
2、業(yè)務推廣應用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務，如對公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對使用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。
20**年，市分行下達的工作任務肯定會超過今年的任務，我行將結(jié)合今年的工作情況，總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)新經(jīng)營，規(guī)范發(fā)展，防范風險。
1、認真安排、落實好20**年市分行下達的任務。
篇4
____年____月_____日
_______公司(蓋公章)
【開戶介紹信格式二】________支行:
持有該介紹信的___________________公司為交通銀行_______分行_______賬戶客戶，為便捷我行核心客戶華潤超市供貨商的帳期融資業(yè)務，請貴行收到此介紹信后立即為該客戶辦理開戶手續(xù)。同時客戶開戶后，請收回介紹信并交與公司部進行登記。
聯(lián) 系 人：_______業(yè)務部 _______
企業(yè)咨詢電話：_______
交通銀行天津市分行公司業(yè)務部
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回 執(zhí)
開戶企業(yè)戶名：___________________________________
開戶企業(yè)帳號：___________________________________
開戶支行：_______________________________________
【開戶介紹信格式三】中國xx銀行**********支行：
茲有我公司員工xxx同志(身份證：***********)前往貴行，辦理開戶一切事宜，望予以協(xié)助辦理。為謝!
特此證明
************有限公司
xx年x月x日
【開戶介紹信格式四】________支行:
持有該介紹信的___________________公司為交通銀行_______分行_______賬戶客戶，為便捷我行核心客戶華潤超市供貨商的帳期融資業(yè)務，請貴行收到此介紹信后立即為該客戶辦理開戶手續(xù)。同時客戶開戶后，請收回介紹信并交與公司部進行登記。
聯(lián) 系 人：_______業(yè)務部 _______
企業(yè)咨詢電話：_______
交通銀行天津市分行公司業(yè)務部
【開戶介紹信格式五】_______分行：
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客戶關(guān)系管理涉及到資源配置、政策傾斜與客戶規(guī)模的對稱等諸多方面,是一個龐大的系統(tǒng)工程。青海建行公司客戶關(guān)系管理模式經(jīng)歷多次改革,在業(yè)務營銷、客戶拓展、客戶風險防范、客戶退出等方面日臻完善。但根據(jù)建總行對公司業(yè)務經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的指導思想,當前整合公司業(yè)務經(jīng)營資源、提高資源配置效率、提高公司業(yè)務管理效率和市場競爭力,成為必然。隨著市場競爭環(huán)境的變化和客戶需求的不斷增加,青海建行客戶關(guān)系的管理面臨著越來越嚴峻的挑戰(zhàn),亟需對現(xiàn)有模式的有效性予以準確把握。最主要的是,通過不斷健全完善團隊管理模式,提高營銷和產(chǎn)品支持專業(yè)化水平,加強公司業(yè)務與個人業(yè)務聯(lián)動,更深層次地挖掘客戶資源,提高客戶貢獻度。
從崗位設置看,公司業(yè)務部總經(jīng)理對省分行行長負責,對公司業(yè)務部的經(jīng)營管理負主要責任,具有授權(quán)范圍內(nèi)的財務資源配置、業(yè)務決策、員工調(diào)配等方面向分行建議的權(quán)利。副總經(jīng)理為部門各板塊業(yè)務的牽頭人。從組織管理和領(lǐng)導配備上按分行一級部制的層級設置,從職能上對全省建行公司業(yè)務統(tǒng)一經(jīng)營進行協(xié)調(diào)、指導和管理,而對客戶的營銷維護和管理則主要通過經(jīng)辦行及其公司業(yè)務部門來實現(xiàn)。
從部門職責看,省分行公司業(yè)務部是負責全行公司業(yè)務的經(jīng)營管理,擬定市場營銷策略、服務流程和標準,研究、分解、落實公司業(yè)務發(fā)展目標、收入實現(xiàn)目標、成本控制目標、資產(chǎn)質(zhì)量目標的實現(xiàn),并負責職責范圍內(nèi)相關(guān)業(yè)務的管理考評、準入審核、市場營銷及其他單元產(chǎn)品的聯(lián)動營銷和交叉銷售等經(jīng)營管理工作。
從信貸操作流程看,新客戶拓展、調(diào)查評價、貸后管理三個環(huán)節(jié)要由省分行公司業(yè)務部和經(jīng)辦行共同完成,通過建立任務型團隊、聯(lián)動營銷等多種方式,保證業(yè)務拓展和管理的有效性。
由于堅持了市場導向配置人力資源的原則,著力推進客戶經(jīng)理隊伍結(jié)構(gòu)調(diào)整,加強客戶經(jīng)理細分,改變客戶經(jīng)理全方位、多功能的傳統(tǒng)模式,結(jié)合地區(qū)業(yè)務發(fā)展實際,針對客戶不同需求,設立相應的客戶經(jīng)理崗位,使人力資源向最能夠創(chuàng)造價值的重點客戶、重點區(qū)域、重點產(chǎn)品、重點業(yè)務和關(guān)鍵崗位傾斜,客戶關(guān)系管理模式基本成熟,在實際運行中成效顯現(xiàn)。
客戶關(guān)系管理模式選擇需要處理好的幾個關(guān)系
客戶關(guān)系管理模式與公司業(yè)務可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系最大限度地爭取客戶的金融業(yè)務份額,并根據(jù)客戶經(jīng)營能力提升和規(guī)模擴張情況,挖掘和引導客戶需求。這是一個持續(xù)的、需要整體規(guī)劃和推進的過程,而客戶關(guān)系管理模式是這些規(guī)劃、推進工作的基礎。青海建行目前實行的重要營銷題材由任務型團隊來營銷和維護,一般題材由經(jīng)辦行客戶經(jīng)理來維護,這種模式是有效的、低成本的,減少了維護客戶活動中的環(huán)節(jié),提高了溝通的效率,也能最大限度地集中資源特別是人力資源,大大提高了營銷成功率。但這種模式的不足在于,一方面由于不能準確判斷是否為重大營銷題材,任務型團隊的介入,也容易給經(jīng)辦行客戶經(jīng)理造成依賴心理,主動性降低;另一方面,由于客戶對銀行的營銷行為有不同理解,容易給人服務水平不穩(wěn)定的感覺,一但重要題材營銷不成功,將會影響到其他業(yè)務。也就是說,單個題材的營銷效果有可能發(fā)生連鎖反應,影響到公司業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的水平。
業(yè)務創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新之間的關(guān)系客戶對傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品的依賴性逐漸減弱,加大了銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的壓力。只有通過加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度,轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和盈利模式,才能在市場中出奇制勝,從而找到客戶需求這個產(chǎn)品創(chuàng)新的切入點和突破口。
產(chǎn)品創(chuàng)新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要對其他行業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品進行研究和吸收。如通過行業(yè)協(xié)會、網(wǎng)絡等多種渠道,了解其他行業(yè)在資本運作、資金管理方面的成熟產(chǎn)品,了解由財務公司和證券機構(gòu)推出的企業(yè)內(nèi)部資金管理網(wǎng)絡、內(nèi)部銀行、投融資產(chǎn)品,在一定程度上替代銀行產(chǎn)品,都能對本行產(chǎn)品創(chuàng)新提供很好的參考。在客戶營銷中,更需要針對客戶需求的差異,在采取產(chǎn)品的組合、打包等傳統(tǒng)創(chuàng)新手段的基礎上,注重分析其現(xiàn)有的銀行創(chuàng)新產(chǎn)品,掌握本土企業(yè)對這些產(chǎn)品的適應性,引導客戶需求,開發(fā)出本行替代產(chǎn)品。
就業(yè)務創(chuàng)新而言,當前創(chuàng)新概念外延已經(jīng)擴大,同樣更加注重信息交流與合作,如聯(lián)合貸款業(yè)務、銀團貸款業(yè)務等,業(yè)務的中心已經(jīng)落在加強與當?shù)赝瑯I(yè)、兄弟分行的充分溝通上。而在日常客戶關(guān)系管理中,客戶經(jīng)理對產(chǎn)品創(chuàng)新的理解,一般都定位成面向大客戶,解決重要客戶的需求。但是,這些客戶數(shù)量有限,參與其客戶關(guān)系管理的客戶經(jīng)理數(shù)量也有限,不能保證足夠的力量來了解客戶信息,研究客戶需求。目前,產(chǎn)品創(chuàng)新的任務主要由任務型團隊承擔,而任務型團隊和經(jīng)辦行客戶經(jīng)理的交流溝通缺乏連續(xù)性,影響了客戶經(jīng)理反饋客戶需求的主動性。所以,有效處理業(yè)務營銷與產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)系顯得尤為重要。
客戶關(guān)系管理模式優(yōu)化與客戶需求升級的關(guān)系目前,青海建行致力于推廣境內(nèi)外上市公司財務顧問業(yè)務,為客戶開展戰(zhàn)略咨詢、融資顧問、重組改制顧問、協(xié)助客戶引入戰(zhàn)略投資者、協(xié)助客戶發(fā)行上市、并購財務顧問、項目融資顧問等新業(yè)務。但是,現(xiàn)實問題是,當投資、融資渠道多元化,外地金融機構(gòu)和證券機構(gòu)滲透和進入后,部分本地企業(yè)“金融脫媒”現(xiàn)象出現(xiàn)。對客戶關(guān)系管理模式的選擇,不僅要考慮維護客戶的單個產(chǎn)品、單項業(yè)務,更要考慮客戶需求的變化,
客戶關(guān)系管理模式選擇與解決各行之間的利益補償、激勵客戶經(jīng)理之間的關(guān)系利益補償問題不僅關(guān)系到客戶關(guān)系管理中的整體聯(lián)動,也影響著對客戶經(jīng)理的激勵效果。任務型團隊營銷的激勵費用需要落實到團隊和人員,利益補償和激勵的核心就是通過對每一個經(jīng)營單位和員工進行準確的業(yè)績考核和工作評價,激勵和調(diào)動最廣泛的積極性,依靠團隊協(xié)作,實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。不僅如此,還需要把復雜的考評過程簡單化,把總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標具體化。
客戶關(guān)系管理模式選擇建議
篇6
作為二級分行公司業(yè)務部的經(jīng)理，楊懷明同志既是公司業(yè)務的組織者，又是直接營銷者。兩年來，在分行黨委的正確領(lǐng)導和同志們的支持幫助下，他一方面認真貫徹執(zhí)行黨委提出的以效益為目標，以市場為導向，以客戶為中心，以服務為手段的發(fā)展戰(zhàn)略，確定營銷的重點行業(yè)、重點客戶，組織全行公司業(yè)務人員積極營銷，不斷創(chuàng)新金融服務品種，提升金融服務水平；另一方面，又總是以*黨員的標準嚴格要求自己，身先士卒，親自參與優(yōu)質(zhì)大客戶的營銷工作，保持與客戶的親情接觸，密切銀企關(guān)系，促進我行公司業(yè)務迅猛發(fā)展。
一、堅持動態(tài)營銷，企業(yè)存款實現(xiàn)高速增長
在企業(yè)存款工作中，他先后制定下發(fā)了《唐山分行對公存款獎勵辦法》和《唐山分行票據(jù)業(yè)務獎勵辦法》；組織開展了搶抓基本結(jié)算戶活動；認真執(zhí)行對公存款單筆500萬元以上動態(tài)變化監(jiān)管和存款大戶月報制度；尤其是切實加強了對公存款工作的動態(tài)管理，并直接組織、參與了高端存款客戶的營銷。
在得到開灤精煤公司擬上市信息之后，楊懷明同志及時向行領(lǐng)導進行匯報，并先后多次陪同省、市兩級分行領(lǐng)導深入客戶進行高層營銷，他自已也多次帶領(lǐng)營銷小組，深入企業(yè)，認真宣傳我行業(yè)務優(yōu)勢，了解客戶對我行的業(yè)務需求。由于上市輔導期眾人皆知，其他行特別是中國銀行力度非常大，營銷工作曾陷入非常不利的局面。在行領(lǐng)導的支持下，他不放棄每一個營銷的機會，終于抓住了契機，將營銷工作翻開了嶄新的一頁。在與企業(yè)的交往中得知，企業(yè)急需進行綜采設備改造以提高生產(chǎn)能力。但因上市輔導期未過，財務變化不能過大，企業(yè)陷入了兩難的境地。針對這一情況，楊懷明同志向行領(lǐng)導提出了為企業(yè)辦理借款保函業(yè)務的建議，得到了行領(lǐng)導的大力支持。保函業(yè)務由深發(fā)展銀行上海閩行支行為技改項目的加工設備方提供貸款，我行提供擔保，開灤精煤公司提供百分之百反擔保。這樣既解決了客戶需要，又拓展了我行業(yè)務品種。此筆業(yè)務的開展為我行競爭上市資金增加了一個至勝的砝碼。在發(fā)審會上，我行成為唯一的監(jiān)管行，這在上市企業(yè)中是不多見的，就連證監(jiān)會的有關(guān)部門都感到驚訝。
在成為該公司的上 另外，在他的積極參與和直接營銷下，2002年11月，唐鋼股份8.9億元配股資金全額存入我行。2003年6月，三友化工股份上市資金的60%，3.25億元的上市資金存入我行。2004年3月，冀東水泥股份有限公司3.9億元配股資金全部存入我行。2004年11月，津西鋼鐵公司境外上市公司（中國東方）在香港證券市場募集的19.2億元港幣已通過離岸業(yè)務的方式回國12億元，唐山分行亦成為該公司在國內(nèi)的唯一監(jiān)管行。截止2004年11月底，唐山市共有6家上市公司，其中5家選擇唐山建行為主辦行。上市資金已成為促進唐山分行的企業(yè)存款快速增長的主要力量。
二、全力爭搶市場，建設高品質(zhì)信貸基地
近幾年，唐山市經(jīng)濟進入高速發(fā)展期，一些大的項目相繼立項、開工。楊懷明同志及時向行黨委提出抓住機遇，搶占市場的建議，得到行黨委的極大重視，使唐山分行優(yōu)質(zhì)客戶群體得以迅速壯大。 唐鋼《130萬噸冷軋及表面涂層項目》，是唐山分行經(jīng)辦的第一個申請貸款金額在10億元以上的特大型項目。為此，
楊懷明同志多方查證資料，在省 大唐王灘電廠項目也是唐山分行營銷的重點項目，該項目一期總投資98億元，擬融資78億元，在行領(lǐng)導及公司業(yè)務部的積極營銷下，由河北省分行及時為客戶出具了30億元的貸款意向書。在總行及省、市分行領(lǐng)導的高度重視下，營銷工作取得了令人滿意的成果，銀企達成了良好的合作意向，30億元貸款項目在2003年末獲得了總行的審批，目前銀企業(yè)雙方合作愉快，營銷工作進展十分順利。 兩年來，在省、市兩級分行領(lǐng)導的關(guān)懷下，楊懷明同志組織項目相關(guān)行處及公司業(yè)務人員共同營銷公司類項目59個，其中37個項目已經(jīng)通過總行、省分行的審批，承諾貸款金額超過138億元。唐山分行高品質(zhì)的信貸基地已初具規(guī)模。
三、實施差別服務，票據(jù)業(yè)務獲得空前發(fā)展
票據(jù)業(yè)務以其低風險的優(yōu)勢成為金融同業(yè)的競爭焦點。為在競爭中領(lǐng)先，楊懷明同志提出了“細分客戶，實施差別化服務；整合流程，全面提高服務質(zhì)量，力爭在較短時間內(nèi)使我行票據(jù)業(yè)務有較快發(fā)展”的經(jīng)營思路。先后為近30家票源豐富的客戶辦理了貼現(xiàn)業(yè)務的額度授信工作；根據(jù)客戶需求，為津西股份公司等3家客戶辦理了票據(jù)回購業(yè)務；組建了票據(jù)中心后，充分發(fā)揮該中心“一站式”服務的優(yōu)勢，使唐山分行服務質(zhì)量有了大幅度的提升。兩年來唐山分行取得了累計辦理貼現(xiàn)85.2億元，實現(xiàn)利息收入1億元的好成績。票據(jù)業(yè)務在河北省分行系統(tǒng)和當?shù)亟鹑谕瑯I(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。
篇7
為進一步細分客戶市場，提高對公司客戶的營銷服務水平，優(yōu)化銀行營銷資源配置，適應客戶的對等需求和效率要求，推動公司業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展，商業(yè)銀行應對公司客戶實行分層營銷管理。現(xiàn)就建立公司客戶分層營銷管理體系提出如下看法：
一、總體思路
通過深化改革，完善配套業(yè)務流程和績效考核方式，形成“層次清晰、分工合理、權(quán)責明確、整體協(xié)調(diào)”的公司客戶營銷管理體系。
按照客戶分層與整體營銷相結(jié)合、流程優(yōu)化與風險防范相結(jié)合、分工協(xié)作與權(quán)責利匹配相結(jié)合、業(yè)務發(fā)展與經(jīng)營轉(zhuǎn)型相結(jié)合的原則，各級行直接營銷對應層次的公司客戶，提高對客戶的服務層次和效率；建立覆蓋集團客戶經(jīng)營范圍、跨地區(qū)的客戶經(jīng)理網(wǎng)絡，形成主辦行牽頭、成員行協(xié)作、上下聯(lián)動的集團客戶營銷管理機制；建立以客戶為中心，由客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成的營銷服務團隊，為客戶提供一站式金融服務、一站式信貸審批和全流程的風險管理。
二、分層聯(lián)動營銷
根據(jù)企業(yè)資信狀況、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展前景、綜合貢獻、競爭強度、跨地區(qū)經(jīng)營等情況，結(jié)合銀行客戶發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)信貸政策，將公司客戶劃分為總行級、一級分行級、二級分行級和支行級四個層級，并根據(jù)其發(fā)展變化及時進行動態(tài)調(diào)整客戶名單，包括增級、降級、進出入名單等，由對應層級行組織開展營銷服務。
針對集團客戶成員企業(yè)數(shù)量多、分布廣、集約管理水平高的特點，各級行應樹立大局觀念，建立“層級行牽頭、上下聯(lián)動”的營銷服務體系，齊心協(xié)力做好集團公司客戶營銷服務，提高整體服務水平。必須根據(jù)公司客戶的不同特征，確定不同層級銀行營銷工作的側(cè)重點。
總行營銷團隊側(cè)重制定全行營銷戰(zhàn)略、開發(fā)新產(chǎn)品并提供相應技術(shù)支持、廣告宣傳策劃、重大項目和集團大公司客戶攻關(guān)等。一級分行營銷團隊側(cè)重實施全行營銷戰(zhàn)略、制定區(qū)域性的營銷戰(zhàn)略、組織推廣新產(chǎn)品、開發(fā)具有區(qū)域性特色的新產(chǎn)品、開展重大項目和優(yōu)質(zhì)大公司客戶攻關(guān)活動等。二級分行營銷團隊側(cè)重實施一級分行的營銷戰(zhàn)略，制定有效的實施策略，推廣新產(chǎn)品、拓展重要公司客戶和重點項目。支行營銷團隊側(cè)重組織實施二級分行的營銷戰(zhàn)略和營銷策略，進行中小型優(yōu)良公司客戶的攻關(guān)，組織開展具體營銷和服務工作。
建立分層營銷體系，就是要讓各級行營銷機構(gòu)上下聯(lián)動，形成合力，提高營銷效果。下級行要全面地搜集客戶信息，及時向上級行匯報，建立和落實重大經(jīng)營情況上報制度；上級行也要主動多與下級行聯(lián)系，及時了解和掌握有關(guān)公司客戶情況，對優(yōu)質(zhì)大客戶實行跟蹤服務制度。四個層級的銀行上下聯(lián)動，力求形成三股營銷力量：一是針對大區(qū)域內(nèi)的重大建設項目、集團公司大戶營銷等工作，實行總行與一級分行、或一級分行與二級分行聯(lián)動營銷，形成一股中心營銷力量；第二股力量就是針對某一區(qū)域情況，對各區(qū)域性的大型建設項目、優(yōu)質(zhì)大公司客戶，由一級分行或二級分行重點攻關(guān)，重點拓展對公存款、大客戶融資、項目貸款等業(yè)務，形成一股區(qū)域性多極營銷力量；第三股力量就是支行的營銷部門，立足于做好柜面營銷和外勤工作，積極拓展存貸款、貿(mào)易融資及發(fā)展中小型優(yōu)良企業(yè)客戶群，形成一股群體性組合營銷力量。三股營銷力量形成合力，做到全力促進公司各項銀行業(yè)務的穩(wěn)步發(fā)展。
營銷體系的建立還要充分利用行政和市場兩種手段，調(diào)動各級行服務的積極性。各行為集團客戶提供現(xiàn)金管理服務，存款和相應的票據(jù)業(yè)務集中反映在集團公司總部所在地行，相應的層級行要根據(jù)業(yè)務貢獻情況，將從集團客戶獲得的收益在參與服務的成員行間進行合理分配與考核。對異地項目股東融資或股東決策的融資，在落實風險防范措施和確保服務質(zhì)量的前提下，相應的層級行可根據(jù)相關(guān)分行營銷貢獻情況，組織項目所在地行與股東所在地行組建行內(nèi)銀團，避免為營銷同一項目（客戶）進行行內(nèi)競爭。
三、差異化服務
商業(yè)銀行要在有效防范風險的前提下，加強部門協(xié)調(diào)，減少業(yè)務流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，最大限度提高服務效率。通過直接受理業(yè)務、優(yōu)化調(diào)查（評估）流程、統(tǒng)一授權(quán)及個性化授權(quán)等方式，逐步建立和完善對相關(guān)公司客戶服務的“綠色通道”，形成與分層營銷相匹配的差異化服務機制。
（一）直接受理業(yè)務。總行、一級分行、二級分行可以按照公司客戶層級，直接受理和發(fā)起本級行直接營銷客戶的相關(guān)業(yè)務，完成盡職調(diào)查（評估）后，直接提交同級（或上級）審批部門審查，實現(xiàn)與一站式審批相適應的業(yè)務直接受理機制。另外，要建立直接營銷客戶和直接受理業(yè)務檔案，開發(fā)公司客戶營銷管理系統(tǒng)，實現(xiàn)基于行業(yè)的集團客戶、單一法人客戶等多維度的存貸款、中間業(yè)務、綜合貢獻度等即時數(shù)據(jù)的查詢。
（二）優(yōu)化調(diào)查評估流程。為了提高分層次營銷的服務效率，對于符合條件的大型優(yōu)質(zhì)項目，商業(yè)銀行要積極利用“調(diào)評合一”、“評審合一”和“評估認同”流程，提高直營公司客戶和重大項目競爭力。總行、一級分行要選派高素質(zhì)的人員開展調(diào)查評估工作，不僅要保證針對分層營銷客戶的服務效率，更要保證針對分層營銷客戶的業(yè)務質(zhì)量。
（三）以客戶為對象的業(yè)務授權(quán)。要選擇最優(yōu)質(zhì)的直營客戶，積極探索授信項下授權(quán)審批制，適當擴大一級、二級分行級客戶的授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)，減少審批環(huán)節(jié)，縮短業(yè)務辦理流程。總行級客戶和一級分行級客戶的票據(jù)、貿(mào)易融資等授權(quán)可以轉(zhuǎn)授至二級分行和一級分行營業(yè)部的授信審批分部，對于同業(yè)競爭激烈的特別重要客戶，還可以轉(zhuǎn)授至客戶和項目所在地的支行。具體方案應在客戶個性化服務方案中加以明確。
（四）優(yōu)先受理及限時服務機制。各級行要提高對總行、一級分行級客戶的服務意識，優(yōu)先滿足總行級和一級分行級公司客戶的業(yè)務需求，選派業(yè)務骨干受理、審查和審批總行級和一級分行級客戶業(yè)務。同時，要建立對分層營銷客戶的限時服務機制，在實質(zhì)業(yè)務風險可控的前提下，提高各類資產(chǎn)、負債和中間業(yè)務盡職調(diào)查、審查、審批效率和質(zhì)量，努力縮短各業(yè)務環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)時間。
（五）個性化授權(quán)服務。各級行可在精細化測算公司客戶綜合貢獻的基礎上，根據(jù)客戶個性化特征，制定個性化服務方案，包括客戶授信額度、存款、貸款、債券承銷、企業(yè)年金、本外幣結(jié)算、貿(mào)易融資等中間業(yè)務以及企業(yè)管理層和員工個人業(yè)務、銀行卡等產(chǎn)品服務內(nèi)容。同時，為了確保個性化服務方案具有競爭力，可授予公司業(yè)務部門在一定的浮動空間內(nèi)，為客戶提供各種服務的定價權(quán)。
四、組織與協(xié)調(diào)
總行、一級分行、二級分行要成立公司業(yè)務營銷協(xié)調(diào)委員會，由公司業(yè)務主管行長任主任委員，公司業(yè)務、信貸管理、授信審批、資產(chǎn)負債、信息科技、各產(chǎn)品主管部門負責人為委員，負責本級客戶的營銷組織與協(xié)調(diào)，日常組織工作由公司業(yè)務部門負責。營銷協(xié)調(diào)委員會定期召開會議研究直接營銷客戶營銷策略，解決市場競爭和業(yè)務拓展中的問題，審議重點客戶和項目認定標準及具體名單、年度經(jīng)營計劃、綜合服務方案，投標方案中涉及價格、風險底線和綜合費率報價的水平和方式，以及其他重大營銷事項等。各部門要加強橫向溝通協(xié)調(diào)，確保分層營銷順利進行。
五、營銷業(yè)績考核
根據(jù)公司客戶整體營銷服務需要，以客戶綜合價值評價為基礎，以客戶價值最大化為目標，以利益為紐帶，以貢獻度為依據(jù)，建立與分層營銷體系相適應的績效考評體系，提高客戶的綜合回報。公司客戶的綜合價值既包括客戶存貸款、投行業(yè)務、結(jié)算業(yè)務、對公理財、企業(yè)年金等現(xiàn)實的收益貢獻，也包括已簽約業(yè)務及其他未來業(yè)務合作機會等帶來的潛在收益；既包括公司業(yè)務收益，也包括交叉銷售相關(guān)個人金融等產(chǎn)品的收益；既要考慮風險撥備前的各項賬面收益，也要參考剔除經(jīng)濟資本占用和風險撥備后的收益。
六、總結(jié)
建立分層營銷體系是商業(yè)銀行適應新形勢下公司業(yè)務發(fā)展的需要，對公司客戶營銷管理體制實行的一項重大改革；是優(yōu)化銀行內(nèi)部資源配置，提高客戶營銷服務水平和客戶關(guān)系管理層次，提升銀行在大型優(yōu)質(zhì)客戶市場競爭力、有效防范信貸業(yè)務風險的重要舉措；是促進基層行進一步拓展轄內(nèi)中小企業(yè)和個人金融業(yè)務，推進全行公司業(yè)務轉(zhuǎn)型的有效措施；是建立與一站式審批相適應的營銷管理體制，進一步提高公司客戶服務效率的必然選擇。商業(yè)銀行要充分認識分層營銷體系改革的重要性，主動轉(zhuǎn)變觀念，積極推進公司客戶分層營銷體系改革。
（作者單位：中國工商銀行湖北省分行公司業(yè)務部）
主要參考文獻：
篇8
一、中小銀行同業(yè)業(yè)務的迅速發(fā)展
2010年以來，國內(nèi)銀行業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化：同業(yè)資產(chǎn)、負債在生息資產(chǎn)、計息負債中的比重明顯提升。其中股份制銀行與城商行的表現(xiàn)尤為明顯。
以上市銀行為例，2012年上半年。國內(nèi)上市銀行同業(yè)業(yè)務呈現(xiàn)井噴式增長。其中同業(yè)資產(chǎn)較年初環(huán)比增加40%。遠高于同期生息資產(chǎn)11%及貸款8%的增速。同業(yè)負債增長19%，亦大幅高于同期付息負債和存款的增速（分別為11%和9%）。上半年同業(yè)資產(chǎn)對生息資產(chǎn)增長的貢獻度達到39%，成為銀行規(guī)模擴張的重要驅(qū)動力。至2012年中期。上市銀行同業(yè)資產(chǎn)占生息資產(chǎn)比重達到14%，創(chuàng)歷史新高。其中，中小銀行同業(yè)占生息資產(chǎn)的比重幾乎都在20%以上，這一比例遠高于五大行9.9%的水平。
同業(yè)業(yè)務的迅速發(fā)展，既與銀行為降低表內(nèi)資產(chǎn)質(zhì)量壓力。進而尋求將信貸表外化、同業(yè)化有關(guān)，還與當前金融脫媒與信貸管制的經(jīng)營環(huán)境有相當大的關(guān)系。2009年后“負利率”推動銀行存款加速脫媒，然而包括信貸規(guī)模、存貸比、資本充足率在內(nèi)的監(jiān)管卻日益嚴格，銀行的放貸能力大幅下降，如何能將資金留在銀行體系，并盡可能用于滿足信貸需求，成為提升盈利水平的關(guān)鍵點，而同業(yè)業(yè)務的快速發(fā)展，成為銀行保持業(yè)績增長。緩沖監(jiān)管壓力的重要途徑。
眾多銀行在近期紛紛設立、獨立同業(yè)資金業(yè)務運營中心，這顯示了銀行決心提升自身同業(yè)業(yè)務市場競爭力，發(fā)展更多市場化的同業(yè)業(yè)務的趨勢。隨著同業(yè)業(yè)務的發(fā)展和同業(yè)業(yè)務部門的擴大，銀行對于同業(yè)業(yè)務授信的管理需求也隨之增加，同業(yè)業(yè)務授信的關(guān)注度得到明顯提高。
二、中小銀行同業(yè)授信管理問題和難點
當前，盡管部分以城商行、農(nóng)商行為代表的中小銀行制定了同業(yè)業(yè)務授信的管理辦法，并試圖將同業(yè)業(yè)務納入授信管理的范圍，但在實際工作中往往未能達到預期效果，其原因可歸納到以下幾個方面。
（一）業(yè)務部門授信積極性不高
，
在同業(yè)業(yè)務授信問題上。盡管風險管理部門從風險管理條線角度出發(fā)，通常認為有必要對同業(yè)業(yè)務納入統(tǒng)一授信框架進行管理，但業(yè)務部門從業(yè)務條線角度出發(fā)，認為開展同業(yè)授信將對發(fā)展業(yè)務造成不利影響，不愿受到太多限制，積極性不高。
之所以產(chǎn)生這種分歧，主要原因是各部門利益訴求不同而導致立場不同，同時。國內(nèi)金融機構(gòu)仍處在高度管制狀態(tài)，近十年幾乎沒有大規(guī)模違約、破產(chǎn)事件，也使得風險管理部門加強同業(yè)授信的理由容易受到質(zhì)疑。
（二）授信的組織架構(gòu)和流程不適應
在以城商行、農(nóng)商行為代表的中小銀行。同業(yè)授信的前臺部門常習慣了將業(yè)務提交分管領(lǐng)導審批同意的模式。缺乏統(tǒng)一授信的意識。一旦增加獨立評審或?qū)徟沫h(huán)節(jié)，往往感到業(yè)務時效要求難以得到保障。同時，隨著異地分行陸續(xù)開業(yè)，分行的同業(yè)業(yè)務（主要是票據(jù)業(yè)務）也隨之開展，如何總分支三級架構(gòu)下開展同業(yè)業(yè)務，也對授信的組織架構(gòu)和流程提出了新的要求。
（三）授信工具缺乏
目前，中小銀行對同業(yè)授信具備的風險量化工具較少。首先。風險量化工具的使用需要必要的材料。而通常業(yè)務部門上報時申報材料隨意性大，且多以難以收集為理由未提供。其次。中小銀行在同業(yè)授信風險管理政策、評級工具、風險限額定量工具較為缺乏。盡管一些銀行在審批中引入了不良貸款率等準入標準，以及資產(chǎn)規(guī)模等量化指標，但較為單一：無法滿足快速、準確的業(yè)務需求。
（四）系統(tǒng)支持不足
由于部分銀行同業(yè)授信的IT管理系統(tǒng)的缺乏，很難得到同業(yè)授信執(zhí)行情況的準確數(shù)據(jù)，評審、審批和授信后管理失去數(shù)據(jù)支撐，同時也無法滿足業(yè)務部門日常需要。
三、部分中小銀行同業(yè)授信的實踐與經(jīng)驗
根據(jù)目前中小銀行同業(yè)業(yè)務授信管理的發(fā)展水平，部分中小銀行摸索出了一套適合自身業(yè)務發(fā)展和風險偏好的授信體系，提供了一定的借鑒作用。
（一）組織架構(gòu)及業(yè)務流程
目前中小銀行在同業(yè)授信方面大致上可分為兩類模式。第一種模式為同業(yè)業(yè)務設置了單獨的業(yè)務條線。在調(diào)查申報環(huán)節(jié)由總行資金部或同業(yè)部。以及其他相關(guān)業(yè)務部門負責（有的分支行也有申報權(quán)），在授信評審、審批環(huán)節(jié)通常由總行同業(yè)部、風險管理部或?qū)ｉT的授信委員會負責。第二種模式則傾向于將評審環(huán)節(jié)交由公司業(yè)務評審部門，審批環(huán)節(jié)交由統(tǒng)一的授信審批委員會處理，使得同業(yè)業(yè)務和公司業(yè)務的評審和審批集中管理。此外，有的銀行居于前兩種模式之間，主要是將評審或初審職責交由同業(yè)部門或風險部門，或按照授信客戶分類進行不同管理。
（二）授信工具及管理
目前中小銀行常用的同業(yè)授信管理工具包括：準入條件、評級、風險限額等。對同業(yè)授信管理較為精細的銀行，通常具有較為完善的評級模型，并利用評級數(shù)據(jù)得到風險限額，對不同的業(yè)務品種設定了詳細的風險權(quán)重，同時對授信材料的收集要求也相應較高；部分銀行還制定了風險預警指標體系，加強對同業(yè)授信風險暴露的組合管理。
為了有效的進行授信審查審批，各銀行均規(guī)定了授信的申報材料和報告的格式。從申報材料看。一類是客戶基礎資料，一類是監(jiān)管機構(gòu)及外部機構(gòu)評級。
（三）同業(yè)授信管理
在同業(yè)授信的授信后管理和調(diào)劑方面，較有代表性的做法有兩類，一種類型是交由總行資金部（金融機構(gòu)部、同業(yè)銀行部）管理；另一種類型是交由總行風險部門管理。
（四）系統(tǒng)支持
為了實現(xiàn)對授信的日常管理，條件較好的銀行引入了同業(yè)授信的IT管理系統(tǒng)，并將其運用到授信額度的分配、查詢、審批、風險預警和統(tǒng)計等領(lǐng)域。
四、改進中小銀行同業(yè)業(yè)務授信管理的建議
（一）建立同業(yè)授信的共識，明確同業(yè)授信的目標
同業(yè)授信必須得到參與部門的配合。各部門、總分行之間對同業(yè)授信要達成某種程度的共識，并根據(jù)共識的程度制定切合銀行實際的同業(yè)授信體系。如果缺乏最低程度的共識，同業(yè)授信難以順利開展。
（二）組織架構(gòu)和流程的選擇
如前所述，銀行可以在兩種模式中選擇并有所側(cè)重。
第一種模式，將同業(yè)業(yè)務作為和公司業(yè)務、個人業(yè)務并列的獨立業(yè)務條線進行管理。這種模式的優(yōu)勢是：同業(yè)業(yè)務的地位得到提升，有利于業(yè)務的發(fā)展；評審和審批的專業(yè)性得到加強，效率較高：劣勢是：對部分中小銀行而言需要對組織框架做較大變動，整合或設立新的審批機構(gòu)。
第二種模式，將評審和審批環(huán)節(jié)交由公司業(yè)務評審部門處理，使得同業(yè)業(yè)務和公司業(yè)務的評審和審批集中管理。這種模式的優(yōu)勢是：對傳統(tǒng)的組織框架改動較小，短期內(nèi)操作性較強：評審的獨立性較強。劣勢是：評審和審批的專業(yè)性較差。涉及部門較多，授信流程較長；對于審批部門來說。需要承擔較多職能，在業(yè)務部門強調(diào)業(yè)務效率時，可能因無法滿足產(chǎn)生矛盾。
實際上，在兩種基本模式中，銀行可以根據(jù)自身實際情況，靈活選擇適合自身發(fā)展水平和管理能力的方案。
（三）授信工具的引進
建議中小銀行加強授信和評級客戶資料的收集工作，改進調(diào)查報告格式，對需要評級的客戶資料，至少收集基礎資料、財務報表、基本情況介紹、監(jiān)管評級等。同時，由風險管理部門同業(yè)授信風險管理政策，明確準入條件、類別風險限額、單戶風險限額、期限政策、不同類型業(yè)務風險權(quán)重、集中度控制等要素。
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（四）改進系統(tǒng)支持
作為一項系統(tǒng)性工作。同業(yè)授信的管理需要IT部門在內(nèi)多部門的協(xié)同配合，有必要開發(fā)相應的同業(yè)授信管理IT模塊。實現(xiàn)對授信的實時查詢和監(jiān)控。
參考文獻：
篇9
用平衡記分卡原理對各一級分行如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，完成績效考核指標進行闡述。各一級分行按照平衡記分卡原理，績效考核指標至少可以用四個層面來考察，即財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長。財務指標由于直接表示股東利益和企業(yè)的最終經(jīng)營成果，在四類指標中處于主導地位，既是出發(fā)點又是歸宿，客戶指標是實現(xiàn)財務指標的驅(qū)動因素，內(nèi)部流程指標是實現(xiàn)客戶指標的驅(qū)動因素，學習與成長指標又是實現(xiàn)內(nèi)部流程指標的驅(qū)動因素。因此，平衡記分卡的四類指標在邏輯上是互為動因的一個體系。為了更加明確的繪制出戰(zhàn)略圖，需要對銀行的經(jīng)營活動進行詳盡的調(diào)查研究工作，其中要注意以下幾點（本文所述案例以銀行采用經(jīng)濟增加值（EVA）為主要考核指標）：
第一，總行對分行的績效考核指標中，經(jīng)濟增加值（EVA）指標是重中之重。該指標的作用一是將銀行價值最大化進行具體化，即體現(xiàn)以有限資源投入創(chuàng)造出更多的價值，同時又能體現(xiàn)權(quán)益資本和股東價值增長。二是經(jīng)濟增加值（EVA）包含凈利潤、營業(yè)收入、運營成本、利息、折舊、資產(chǎn)減值損失、經(jīng)濟資本、資產(chǎn)效率等要素，反映了銀行的盈利能力、營運能力和風險控制能力。三是將銀行戰(zhàn)略的主要方面（市場或營銷）具體化并與銀行的經(jīng)營結(jié)合在一起。
第二，按照平衡記分卡原理實現(xiàn)經(jīng)濟增加值（EVA）指標的驅(qū)動因素主要是客戶、內(nèi)部流程和學習與成長。具體到一級分行主要包括：通過金融產(chǎn)品和服務的提供贏得各類客戶的滿意；通過調(diào)整獲利與非獲利客戶結(jié)構(gòu)實現(xiàn)成本控制目標；通過開發(fā)新的金融產(chǎn)品加強對市場的認識、運用質(zhì)量管理增加客戶價值；通過風險管理，提高銀行抵御外界變化的能力；通過提高系統(tǒng)和員工的能力實現(xiàn)卓越的內(nèi)部管理；通過企業(yè)文化的傳播增強員工對銀行價值最大化的認同；通過對銀行內(nèi)部各層級目標的整合最終實現(xiàn)一級分行的戰(zhàn)略目標。
通過以上兩個方面的分析，我們基本可以繪制出年度一級分行的戰(zhàn)略圖，如圖表1。
通過戰(zhàn)略圖可以清楚的表明實現(xiàn)經(jīng)濟增加值（EVA）指標的動因之間，以及與經(jīng)濟增加值（EVA）指標之間的關(guān)系。為了使一級分行的戰(zhàn)略目標和績效考核指標落到實處，還必須按照銀行內(nèi)部組織機構(gòu)和單位進行分解，直到分解至每一位員工，一級分行的戰(zhàn)略和績效考核指標才能真正轉(zhuǎn)化為員工具體負責的任務和日常工作。其分解方法還是依靠平衡記分卡原理，但其中重要的一個問題是：分解的過程必須是一個自上而下，自下而上的溝通過程。通過這種方式制定的績效考核指標通常更能為下級行所接受。同時這些績效考核指標最終與各二級行負責人年薪及員工的績效工資掛鉤。
作為一級分行按目前的組織結(jié)構(gòu)可以從縱橫兩個方面將戰(zhàn)略和績效考核指標進行分解。首先，可在縱向上按一級分行、二級分行、縣支行、基層網(wǎng)點進行層層指標分解；其次在橫向上可按部門類別及員工進行分解。以下我們僅以縱向某個層級和主要經(jīng)營部門為例，說明一級分行如何利用平衡記分卡原理將戰(zhàn)略與績效考核指標分解到下級行和經(jīng)營部門。
縱向?qū)蛹壍目冃Э己酥笜嗽O置
作為一級分行通常下屬有多個二級行，為了簡化，我們僅以某一個二級行為單位進行戰(zhàn)略與績效考核指標的分解。在分解過程中要注意：各二級行績效考核指標的分解制定一定要充分貫徹溝通原則，在具體制定過程中要與其經(jīng)營情況、外部環(huán)境、經(jīng)濟資源分布等客觀條件相結(jié)合，使其在主觀努力的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)目標；為了使各二級行目標更加明確，被選入績效考核指標體系的每個指標都應體現(xiàn)互為因果、彼此聯(lián)系的關(guān)系，同時績效考核指標的制定必須注重財務結(jié)果，每個指標的因果途徑，終點都應當是財務目標；各二級行在選取指標時應當綜合結(jié)果指標和動因指標。圖表2是按平衡記分卡原理為二級行設計的績效考核指標體系。
圖中各項績效考核指標的選用作為范例，僅從部分方面反映了銀行的經(jīng)營活動，具體指標的選用和制定還需要各二級行在實踐的過程中不斷進行思考和完善。
篇10
《》：“財富1+1”是北京銀行的主打公司業(yè)務品牌，旗下包括各種業(yè)務，北京銀行是如何實現(xiàn)該品牌下各種業(yè)務整合的？
許寧躍：傳統(tǒng)公司業(yè)務是分散的，北京銀行通過整合各種公司業(yè)務產(chǎn)品推出了“財富1+1”這一品牌，對公司業(yè)務進行統(tǒng)一的命名和包裝。其名字反映了北京銀行公司業(yè)務的目標，即要在銀行與客戶、真誠與專業(yè)、銀行財富與客戶財富以及當前發(fā)展與未來發(fā)展等四個方面達到1+1>2的效果。
在“財富1+1”這一統(tǒng)一品牌下，北京銀行將傳統(tǒng)與新興公司業(yè)務分為若干條塊，針對不同客戶提供不同組合的服務。考慮到客戶是多樣化的，北京銀行針對不同行業(yè)不同客戶開發(fā)相應的服務方案，從而為客戶提供“產(chǎn)品+服務方案”的一攬子無邊界服務。同時，在“財富1+1”下還包括若干業(yè)務中心，比如市場部負責渠道的開放、分銷部負責客戶分類考核與推進、產(chǎn)品研發(fā)部負責品牌包裝與客戶培訓、小企業(yè)中心負責為中小企業(yè)提供全方位的服務、重點客戶部為集團客戶提供綜合金融服務方案。北京銀行正是通過這樣一種矩陣結(jié)構(gòu)實現(xiàn)對各種業(yè)務與職能的整合。
《》：如果說“財富1+1”更多是品牌營銷與品牌創(chuàng)新，北京銀行與擔保公司合作推出的“小巨人”等業(yè)務則是業(yè)務創(chuàng)新，那么北京銀行是如何解決中小企業(yè)業(yè)務中信息識別與風險控制問題的？
許寧躍：北京銀行始終堅持產(chǎn)品營銷與風險管控緊密結(jié)合。在產(chǎn)品營銷過程中，營銷的產(chǎn)品與客戶必須是風險可控的；在風險管控中，風險控制是嵌入營銷和產(chǎn)品全過程的。目前在小企業(yè)中心已經(jīng)開始試點風險管控業(yè)務線和營銷業(yè)務線雙簽同步嵌入的做法。就推出新產(chǎn)品的具體操作而言，新業(yè)務的推出是以流程形式出現(xiàn)的。比如，公司業(yè)務方面的新產(chǎn)品不僅僅涉及公司業(yè)務部門，還涉及會計結(jié)算、計財財務等部門。另外，還設有創(chuàng)新委員會負責全面審核所有新產(chǎn)品。
就針對中小企業(yè)的“小巨人”業(yè)務而言，目前該業(yè)務包括4個系列34個產(chǎn)品。其中，文化創(chuàng)意企業(yè)貸款、中國節(jié)能減排融資項目貸款、“融信寶”信用貸款、小額擔保貸款是我行四項獨具行業(yè)特色和服務內(nèi)涵的特色產(chǎn)品。第一個特色產(chǎn)品是針對文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。2007年11月6日，北京銀行與北京市文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)促進中心簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同啟動了北京市文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與金融資本對接工作，對從事影視制作、出版發(fā)行、設計創(chuàng)意等行業(yè)的文化創(chuàng)意企業(yè)提供融資支持。其特點是版權(quán)質(zhì)押和政府部門給予貼息。北京銀行承諾為文化創(chuàng)意企業(yè)貸款設立50億元人民幣的專項授信額度，還對專業(yè)擔保公司擔保的文化創(chuàng)意企業(yè)貸款提供便捷的“綠色通道審批”。2008年，北京銀行明確將文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)作為優(yōu)先保證信貸扶持的重點行業(yè)。截至2008年5月末，北京銀行審批通過并累計發(fā)放文化創(chuàng)意企業(yè)貸款20筆、金額4.46億元。
第二個特色產(chǎn)品是我行與國際金融公司（IFC）合作推出的中國節(jié)能減排融資項目貸款。目前從政府到民間對節(jié)能減排問題給予了較大關(guān)注，該業(yè)務的推出也取得了較好效果。該產(chǎn)品主要針對符合節(jié)能減排條件的項目提供融資；適用于從事實施提高能源使用效率項目的企事業(yè)單位或者提品設計、開發(fā)、安裝、應用等實施能源效率項目服務的企業(yè)；貸款期限與額度比較靈活。北京銀行將全力以赴做實中國節(jié)能減排融資項目貸款，在緩解能源約束矛盾、解決環(huán)境污染等方面做出貢獻。截至2008年5月末，北京銀行操作的節(jié)能減排項目金額達1.04億元，其中審批通過6筆、6100萬元；已發(fā)放3筆、3550萬元，目前處于貸前調(diào)查的項目達4300萬元。
第三個特色產(chǎn)品是“融信寶”中小企業(yè)信用貸款，即無抵押、無擔保的信用貸款，該業(yè)務是我行與人民銀行營管部、北京銀監(jiān)局、中關(guān)村管委會合作推出的。之所以叫“融信寶”，寓意“融通天下，誠信為寶”。該產(chǎn)品主要支持中關(guān)村科技園區(qū)高成長性中小企業(yè)；免除了抵押、質(zhì)押等擔保方式，是無擔保的信用貸款；銀行配合政府給予貼息優(yōu)惠政策支持。這是適應首都金融市場客戶需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，是突破當今中小企業(yè)貸款難、擔保難的破冰之舉。截至2008年5月末，在簽訂中關(guān)村科技園區(qū)中小企業(yè)信用貸款合作協(xié)議的試點行中，北京銀行操作中小企業(yè)信用貸款余額和筆數(shù)均居首位。2008年，為進一步滿足廣大中小企業(yè)融資要求，北京銀行將“融信寶”中小企業(yè)信用貸款試點行增加至8家經(jīng)營單位23個支行，為提高金融服務效率和水平奠定基礎。截至2008年5月末，北京銀行審批通過“融信寶”中小企業(yè)信用貸款18筆、1.51億元；已累計發(fā)放16筆、1.28億元。
第四個特色產(chǎn)品是額度在5萬～50萬元的小額擔保貸款。為支持北京市再就業(yè)工程建設，2003年起北京銀行開始與北京市勞動和社會保障局、北京市財政局、人民銀行營業(yè)管理部展開政銀合作，針對下崗失業(yè)人員、大學畢業(yè)生、農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動力和復員（轉(zhuǎn)業(yè)）軍人這四類人群提供個體工商戶類和小企業(yè)類的小額擔保貸款業(yè)務。其中，個體工商戶類最高可達5萬元，小企業(yè)類最高可達50萬元。目前我行基本獨家承辦此業(yè)務。在我行的大力配合下，2007年末北京市小額擔保貸款的全國排名有了明顯提升。截至2008年5月末，北京銀行累計發(fā)放小額擔保貸款4431.5萬元、513筆，支持700余名下崗失業(yè)人員等四類人群實現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)。
為了解決其中的信息識別與風險控制問題，北京銀行主要通過對合作伙伴的選擇以及與相關(guān)機構(gòu)合作解決相關(guān)問題。北京銀行在北京中小企業(yè)貸款業(yè)務市場上的份額為75%左右，已與中小企業(yè)建立比較良好的關(guān)系，因此能夠比較好地解決信息識別的問題，并進而通過合作伙伴的選擇有效控制相應的風險。另外，北京銀行在推出這些業(yè)務時注重與相關(guān)機構(gòu)的合作，對于某些業(yè)務甚至包括財政貼息形式的合作。
《》：北京銀行在快速做強做大的過程中，除了繼續(xù)保持中小企業(yè)業(yè)務的優(yōu)勢之外，在一些集團大客戶上將會采取什么戰(zhàn)略？
許寧躍：目前北京銀行公司業(yè)務的整體戰(zhàn)略是做強北京地區(qū)、做快異地分行、做深集團客戶、做專中小企業(yè)以及做精產(chǎn)品方案，因此北京銀行將集團客戶納入整體戰(zhàn)略，根據(jù)不同客戶需求，相應打造量身服務方案，截至目前，已針對北京市政路橋建設控股（集團）、華誼兄弟傳媒股份有限公司、北京日報報業(yè)集團、北京大學等不同客戶群推出了特色產(chǎn)品金融服務方案，包含賬戶結(jié)算服務方案、融資服務方案、理財服務方案、網(wǎng)銀服務方案等一攬子服務。另外，北京銀行也根據(jù)市場的變化，不斷深入挖掘“財富1+1”公司金融服務品牌的內(nèi)含與外延。在傳統(tǒng)業(yè)務之外，北京銀行也在陸續(xù)開發(fā)具有競爭力的高端產(chǎn)品，如北京銀行近期隆重推出“資金快鏈”供應鏈金融服務產(chǎn)品，針對一個產(chǎn)業(yè)供應鏈中的核心企業(yè)，對其上下游多個企業(yè)提供的全面金融服務。該服務可促進供應鏈核心企業(yè)的資金回籠，以及上下游配套企業(yè)“產(chǎn)―供―銷”鏈條的穩(wěn)固與流轉(zhuǎn)暢順，北京銀行將通過金融資本與實業(yè)經(jīng)濟的協(xié)作，構(gòu)筑核心企業(yè)與銀行互利共存、持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)，最終實現(xiàn)企業(yè)與銀行的共贏。首期推出的“資金快鏈”項下包括：有追索權(quán)保理、無追索權(quán)保理、商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)、同業(yè)代付、電子票據(jù)等五項產(chǎn)品，涵蓋貿(mào)易流通業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、零售業(yè)等多領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)服務方案。今后，北京銀行還將結(jié)合企業(yè)運營情況，陸續(xù)推出“資金快鏈”項下的其他產(chǎn)品，繼續(xù)做精產(chǎn)品服務方案、做深集團客戶。
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二、 加強政治理論學習和業(yè)務知識學習， 努力提高管理水平和崗位技能。 在繁忙的工作之余，我一直堅持政治理論和業(yè)務知識的學習。能夠積極參加分行組織的各種政治學習活動，培養(yǎng)自己的政治敏感力和廉政意識；對業(yè)務知識的學習，更是常抓不懈，由于金融同業(yè)競爭的日趨激烈和復雜化，深感知識，尤其是專業(yè)知識的重要性，積極參加系統(tǒng)內(nèi)組織的各種培訓，還利用業(yè)余時間學習與業(yè)務相關(guān)的專業(yè)知識。
三、實踐科學發(fā)展觀，狠抓業(yè)務發(fā)展取得明顯成效。 做為公司業(yè)務部的主要負責人，抓業(yè)務發(fā)展是中心工作，在業(yè)務發(fā)展中，始終樹立科學的發(fā)展觀，找準業(yè)務發(fā)展的著力點，以市場為中心，以客戶為重點，積極拓展市場，較好的完成了省分行下達的業(yè)務指標。
1、穩(wěn)步發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務，加大對重點行業(yè)的信貸投放力度、穩(wěn)步發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務，截止 年 12 月 25 日，全行公司業(yè)務共向 12 個客戶和項目累計投放貸款 56130 萬元。其中，存量客戶收回再貸 21830 萬元，存量貸款凈回收額為 29730 萬元，新增投放 34300 萬元。 今年前九個月，國家實行從緊的貨幣政策，貸款規(guī)模受到限制，加上年初大唐琿春發(fā)電廠提前償還我行基建貸款 8000 萬元，琿春紫金礦業(yè)有限公司提前償還 3000 萬元，琿春礦業(yè)（集團）八連城煤業(yè)有限公司償還 3300 萬元，使我行貸款規(guī)模和收益受到很大影響。在這種情況下，行領(lǐng)導決策向資源類、能源類行業(yè)加大信貸投放力度，經(jīng)過積極營銷，天池工貿(mào)有限公司、大學、醫(yī)院等一批優(yōu)質(zhì)客戶與我行在資產(chǎn)業(yè)務、負債業(yè)務、中間業(yè)務方面建立了良好的業(yè)務合作關(guān)系。 同時加大了對小企業(yè)貸款的營銷力度，成功為林業(yè)集團物資有限公司、安圖天盛食品有限公司發(fā)放兩筆，總金額 1200 萬元的小企業(yè)流動資金貸款。票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務成績喜人。截止 年 12 月 25 日我行辦理貼現(xiàn) 筆，累計貼現(xiàn)額 萬元，實現(xiàn)遞延利息收入 萬元。 無論是累計貼現(xiàn)量，還是貼現(xiàn)余額較往年均有快速增長，市場占比居前。票據(jù)業(yè)務的快速發(fā)展為我行提高盈利能力拓寬了渠道。
2、對公負債業(yè)務激勵措施得力，成效顯著，為了調(diào)動各行和員工營銷對公存款的積極性，先后出臺了《分行對公存款競賽活動方案》《對公存款單戶激勵方案》，有效地調(diào)動了各行工作的積極性和員工的營銷熱情，截至 12 月 25 日，我行對公存款余額 194278 萬元，比年初新增 26343 萬元。
3、中間業(yè)務取得新進展，在今年貸款規(guī)模受限制的大環(huán)境下，我部在做好資產(chǎn)和負債業(yè)務的同時，多次召開全州公司業(yè)務工作會議，對新產(chǎn)品及中間業(yè)務的營銷工作提出了更高的要求，對任務指標也進行了分解，而且我部也積極開展對中間業(yè)務產(chǎn)品的營銷工作，積極尋找金融替代產(chǎn)品，拓展了我行中間業(yè)務收入渠道。全年共實現(xiàn)公司、機構(gòu)客戶中間業(yè)務收入 640.64 萬元， 其中造價咨詢業(yè)務收入 273.2 萬元，財務顧問業(yè)務收入 225.5 萬元，代 理保險業(yè)務收入 164 萬元，其他中間業(yè)務收入 102.175 萬元。（全年任務 262.01）
①加強員工培訓力度，擴大簽約保險公司數(shù)量，提高保險業(yè)務。為更好地促進保險業(yè)務健康發(fā)展，上半年我們對全州儲蓄網(wǎng)點員工共計 159 人進行了一次保險從業(yè)資格證考試，目前我行窗口員工持證率達到了 86.16％，使我行保險業(yè)務得到了進一步的規(guī)范，為我行保險業(yè)務的健康發(fā)展奠定了基礎。截止 12 月 25 日，我行共實現(xiàn)保險業(yè)務手續(xù)費收入164 萬元。
②其他中間業(yè)務收入有所突破。 其他中間業(yè)務收入有所突破。 今年我們在營銷過程中針對財務顧問、審價咨詢、百易安等產(chǎn)品進行重點營銷，取得了較好的效果。目前共辦理財務顧問業(yè)務 6 筆，實現(xiàn)遞延收入 2
25.5 萬元；成功為敦化市中信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司辦理百易安資金托管業(yè)務 1 筆，托管金額 4000 萬元，實現(xiàn)中間業(yè)務收入 1 萬元； 辦理審價咨詢業(yè)務 3 筆，實現(xiàn)遞延中間業(yè)務收入 273.2 萬元。③公務卡發(fā)卡業(yè)務推廣迅速。公務卡營銷工作也是今年工作重點之一，各行對本地區(qū)的零余額賬 戶開戶單位進行了專項營銷，公司業(yè)務部也對延吉市內(nèi)多家單位進行了 走訪，取得了較好的成效。截止十二月 25 日我行已營銷公務卡 其中中央級 張，地方級 張。
4、不良貸款壓縮工作進一步加強 、 截止 12 月 25 日，我行對公不良貸款余額為 萬元，不良貸款率 ％，比年初下降 萬元，利息 萬元，比年初減 個百分點。今年收回 萬元，汪清滿臺城貸款本金 利息 萬元，白山大廈本金 萬元，處置抵債資產(chǎn)收回現(xiàn)金 231 萬元，核銷不良貸款 317.9萬元。新增明大房地產(chǎn)開發(fā)公司不良貸款 300 萬元（假個貸還原為公司類貸款） 。
篇12
一、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)改革現(xiàn)狀
自2006年4月，銀監(jiān)會《國有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》后，為國有大型銀行改革方向給予了更明確的肯定和更積極的引導，要求國有商業(yè)銀行應根據(jù)自身實際和客戶需求，逐步實行以產(chǎn)品單元、業(yè)務線為流程的事業(yè)部管理制度，因此銀行事業(yè)部改革成為國有大型銀行組織架構(gòu)改革的基本取向。我國商業(yè)銀行主要組織結(jié)構(gòu)是職能式結(jié)構(gòu)，即在總分行的前提下按照職能來劃分部門，總行只進行業(yè)務指導。這種組織結(jié)構(gòu)在很長的一段時間內(nèi)保證了我國銀行業(yè)的良性發(fā)展。職能式組織結(jié)構(gòu)最大優(yōu)勢是有利于總行的統(tǒng)一領(lǐng)導管理，但也過于集權(quán)。隨著金融市場競爭加劇，這種組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生職責不明確，協(xié)調(diào)難度大，執(zhí)行效率低等劣勢嚴重阻礙了我國銀行業(yè)的健康發(fā)展。
大部分銀行開始采取行動來改善這種情況。2005年以來，工商銀行就開始完善公司治理，其中組織結(jié)構(gòu)變革是其重要部分，從廈門的扁平化改革到現(xiàn)在不斷推廣，一直在探索中前進。交通銀行按前、中、后臺分離制約和部門職責服從業(yè)務流程的原則，形成了三大類九個業(yè)務板塊的總體業(yè)務框架，推進了后臺業(yè)務的集中處理，財務、風險和審計板塊的垂直管理。2006年建設銀行實現(xiàn)了內(nèi)部審計體系的垂直獨立，并構(gòu)建了風險管理人員體系，同時在部分一級分行進行事業(yè)部管理體制改革試點。中國銀行也逐步強化業(yè)務條線的垂直管理模式，總行層面將銀行業(yè)務劃分為公司金融、個人金融、金融市場、風險管理和運營服務。
隨著改革探索，我國的大型商業(yè)銀行都建立了相對規(guī)范的公司治理架構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)改革也相對取得了一定成績，但仍存在不足，如分支行因業(yè)務重合度較高存在利益沖突，后臺信息科技系統(tǒng)的建設。我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)雖然開始擺脫以地域和產(chǎn)品為中心的設置，但是前、中、后臺分工依然存在很多協(xié)調(diào)配合及利益分配的問題。總行和分行的目標不盡一致，風險控制體系和手段存在系統(tǒng)缺陷，管理效率低下。我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)變革迫在眉睫。
二、民生銀行事業(yè)部制改革
1、改革內(nèi)容
中國民生銀行是社會主義市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，肩負著中國銀行業(yè)商業(yè)化改革先鋒的歷史使命。16年來，民生銀行以建設現(xiàn)代商業(yè)銀行為目標，在完善公司治理、建立激勵機制、化解不良資產(chǎn)、變革管理模式、服務實體經(jīng)濟等方面進行了持續(xù)的改革創(chuàng)新和探索試驗，并率先扛起了事業(yè)部制改革的大旗。
2005年下半年開始民生銀行籌備管理模式變革，于2006年初從業(yè)務集中經(jīng)營改革開始進行。短短的半年時間，完成了22家分行和直屬支行的公司業(yè)務集中經(jīng)營，把246個支行的公司業(yè)務上收到分行的176個行業(yè)金融部，支行不再從事公司金融業(yè)務，初步形成了行業(yè)規(guī)劃、市場定位、專業(yè)化團隊、專業(yè)化營銷和專業(yè)化評審。在此基礎上，2007年7月，民生銀行決定全面啟動公司業(yè)務事業(yè)部制改革。2008年初，民生銀行的地產(chǎn)、能源、交通和冶金四個行業(yè)金融事業(yè)部掛牌成立，把這些高風險的公司業(yè)務從“三級經(jīng)營、三級管理”的體制變?yōu)椤耙患壗?jīng)營、一級管理”的體制，極大地提高了專業(yè)化服務的能力和水平，并能更好地控制風險。到目前，民生銀行已經(jīng)成立了多個行業(yè)的金融事業(yè)部為中心的組織結(jié)構(gòu)（見表1），運行機制也趨于成熟完善，貸款定價能力和綜合金融服務能力不斷提升。
民生銀行近幾年來事業(yè)部制改革的實踐表明，在管理信貸風險、提升專業(yè)化服務能力和綜合金融服務能力等方面，事業(yè)部制都明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的總分行體制。其他商業(yè)銀行也隨后啟動了公司業(yè)務集中經(jīng)營改革，有些正在推動事業(yè)部制改革，這證明民生銀行在事業(yè)部制改革方面的成功探索獲得了越來越多的認可。
2、成就
截至目前，民生銀行成立了7個行業(yè)的金融事業(yè)部：地產(chǎn)、能源、交通、冶金、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)和石材。經(jīng)過短短16年的發(fā)展，民生銀行從一家只有13.8億元資本金的小銀行發(fā)展成為資產(chǎn)規(guī)模將近2.8萬億元、資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報水平均居國內(nèi)銀行業(yè)前列的現(xiàn)代商業(yè)銀行。
由表2可以看出，民生銀行近幾年來逐年穩(wěn)步發(fā)展，在保證資產(chǎn)質(zhì)量水平上資產(chǎn)收益總量有明顯增長，特別是不良貸款比例的逐年降低，核心資本充足率的逐年上升更是說明了民生銀行近幾年的發(fā)展成就。民生銀行能夠取得這樣的成績，除了得益于改革開放以來社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和持續(xù)完善外，民生銀行在公司治理和業(yè)務創(chuàng)新都實現(xiàn)了自身的健康快速發(fā)展，為我國銀行業(yè)的市場化、商業(yè)化改革提供了重要的借鑒。
成立行業(yè)金融事業(yè)部對于商業(yè)銀行來說是趨勢，也是全球領(lǐng)先銀行普遍采用的組織體制，但在我國由于以部門銀行為特征的高成本和低效率的傳統(tǒng)商業(yè)銀行模式阻礙了我國商業(yè)銀行真正完全推行事業(yè)部制改革。傳統(tǒng)總分行模式導致銀行沒有精準的市場定位，只能做大，難以做強；業(yè)務重合度過高，缺乏專業(yè)性，傳導機制過長造成效能低下。金融事業(yè)部制恰好能避免上述弊端，例如2012年的連江縣3000萬海參收購貸款的快速審批發(fā)放就是其高效、專業(yè)、低成本的一個很好的例證。民生銀行金融事業(yè)部的建立使民生的業(yè)務更加靈活，開拓了更廣闊的利潤空間。
3、優(yōu)勢
一是民生銀行于1996年成立，是中國首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行，同時又是規(guī)范的股份制金融企業(yè)。多種經(jīng)濟成份在中國金融業(yè)的涉足和實現(xiàn)規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，與其他國有商業(yè)銀行存在區(qū)別，也為后期的改革實施奠定了基礎。
二是效率提高，更加靈活。民生銀行金融事業(yè)部制打破傳統(tǒng)上的地域、銀行上下級關(guān)系，以支持的產(chǎn)業(yè)為中心，因此，在業(yè)務反應上表現(xiàn)出來的就是效率極大提高。事業(yè)部制改革后，部分事業(yè)部的二級中心被授權(quán)自行決定貸款發(fā)放，專業(yè)的團隊做專業(yè)的金融，審批環(huán)節(jié)減少，加快了貸款審批速度，提高了工作效率，也為迅速占領(lǐng)市場提供了基礎。
三是民生銀行具有特色和創(chuàng)新的經(jīng)營方式和創(chuàng)意為其帶來巨大利益。成立金融事業(yè)部后，分支行的主要職責是負責零售業(yè)務，部分支行轉(zhuǎn)型成特色支行，主要為某一個行業(yè)服務，如浙江寧波分行象山支行，最主要的功能就是為海洋漁業(yè)服務。民生銀行選擇的標準是市場化程度較高、涉及民生的行業(yè)領(lǐng)域，并對該行業(yè)每個環(huán)節(jié)全覆蓋，業(yè)務涉及廣泛。
民生銀行利用其廣泛的客戶資源及其信用，促成供需雙方的商業(yè)交易，銀行從中獲取一定的中間收入。具有信息及信用優(yōu)勢的銀行介入，解決雙方的信息不對稱，從而解除了供應商和客戶各自的憂慮，實現(xiàn)三贏。
三、對我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革的啟示
現(xiàn)代社會銀行組織架構(gòu)調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求和客戶需要更有效地節(jié)省成本，更有效率地確立管理體制。民生銀行事業(yè)部制改革是我國銀行業(yè)走向組織架構(gòu)現(xiàn)代化，運作模式規(guī)范化、國際化的一個重要標志，具有示范效應。
通過對民生銀行改革實例的分析可以看出，事業(yè)部制改革可以使銀行體系更加完善，權(quán)責明確，會給經(jīng)營業(yè)績帶來相當大的提升。但是，同時我們也要正確認識改革的優(yōu)劣，正確對待事業(yè)部改革。組織架構(gòu)改革的工程大，內(nèi)容復雜，如何去組織其業(yè)務管理，如何設計其業(yè)務流程，不能片面地說哪一種形式的組織架構(gòu)必然好，一切要看自身綜合條件而定。
1、組織結(jié)構(gòu)層次盡量要簡化，同時必須循序漸進
銀行管理層次扁平化是商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢，要認識到這是一個長期的過程，并不是一蹴而就的。各個商業(yè)銀行特別是我國的大型國有商業(yè)銀行在之前的長期發(fā)展基礎上有了完整的運營體系和利益分配，在短時間內(nèi)實現(xiàn)全面變革是不現(xiàn)實的，要結(jié)合自身的特殊情況，循序漸進改革包括業(yè)務分配、部門結(jié)構(gòu)對組織結(jié)構(gòu)進行設計。在改革中不斷完善，使得所建立起來的組織結(jié)構(gòu)更加科學完善。
2、以客戶需求劃分業(yè)務中心，注重前中后臺配合，保證效率
各部門要強化以客戶需求為導向的觀念，機構(gòu)的運轉(zhuǎn)以核心業(yè)務為中心，以效益最大化為目標，建立起一種新型的部門組合模式。業(yè)務部門緊緊聯(lián)系客戶，風險管理部門和運營支持部門要跟上業(yè)務部門的速度，滿足業(yè)務部門提出的新要求，要注重相互之間的配合。
3、銀行的風險管理是重中之重，在進行組織結(jié)構(gòu)變革的同時要重視風險管理的充分性和科學性
銀行經(jīng)營管理的核心就是“管理風險”，對于商業(yè)銀行來說，有效預測風險、控制風險、分散風險，對經(jīng)營活動是有保障意義的。要確立明確的信貸政策、嚴格的獨立審查和相對自動化的評審方式。
4、強調(diào)重視靈活性和效率，特別是在地域和業(yè)務的分配上
在組織結(jié)構(gòu)上要處理好分權(quán)和集權(quán)的協(xié)調(diào)，根據(jù)地域經(jīng)濟特征和業(yè)務開展需要給予各個部門一定權(quán)力和授信，才能使得業(yè)務部門更加靈活的在其權(quán)力范圍內(nèi)更好地開展業(yè)務活動，從而滿足客戶需求和銀行的發(fā)展目標。
5、在業(yè)務和組織結(jié)構(gòu)上敢于創(chuàng)新，勇于實踐
民生銀行事業(yè)部制改革的成功，并不意味著所有商業(yè)銀行都要摒棄之前的總分行模式和職能式結(jié)構(gòu)。各商業(yè)銀行要結(jié)合自身的情況進行改革，最好能與事業(yè)部制融會貫通。在業(yè)務上要注重創(chuàng)新，如民生銀行的作為中間人業(yè)務的開展都是很好范例。
參考文獻：
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篇13
由于我在南通分理處工作優(yōu)秀，表現(xiàn)良好，2002年3月，我通過選拔、考核后，調(diào)入南崗支行公司業(yè)務部，開始從事信貸工作。我首先從事綜合統(tǒng)計工作，在這個崗位上，我基本掌握了信貸業(yè)務的有關(guān)知識和業(yè)務流程，使自己的綜合能力得到了提高，為今后從事具體信貸業(yè)務打下了良好基礎；兼任信貸員以后，我先后主要負責了黑龍江大學、黑又亮有限公司、奮斗副食等14家企、事業(yè)單位的信貸業(yè)務。在工作中，我將綜合崗位學到的知識和自己積累的的工作經(jīng)驗運用到具體的信貸實踐中，圓滿地完成了各項工作任務。在緊張的工作之余，我兼任南崗支行的團支部書記，組織了諸如聯(lián)歡會、演講賽等一系列文體活動，使自己的組織能力、協(xié)調(diào)能力得到了提高。
由于在工作中的良好表現(xiàn)，自2000年參加工作以來，2001年我被評為“支行先進工作者”，2002年調(diào)入支行信貸部后，2003年被評為“支行先進工作者”，2004年被評為“支行存款先進個人”，并借調(diào)省行保全處、風險管理處多次，2005年通過考試調(diào)入省行公司業(yè)務處營銷二科。
在省行公司業(yè)務處營銷二科，我負責北鶴木業(yè)、天鵝出租公司等六家貸款企業(yè)，貸款總額2億多元。由于有了在支行打下的基礎和在保全處、風險處的工作經(jīng)歷，在領(lǐng)導和同志們的幫助下，我較快地適應了省行的工作環(huán)境和工作要求，工作努力、踏實。除管好分管的貸款戶外，我還積極努力開發(fā)新客戶，曾和伊利乳業(yè)達成貸款意向，雖然最后未能合作，但是鍛煉了自己，積累了營銷經(jīng)驗，為今后的工作打下了良好基礎。
各位領(lǐng)導，以上是我的工作簡歷。今天我參與競聘的崗位是中級客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理制，是中行為適應市場的需要而實行的先進的管理模式，我認為我會較快地適應新形勢下的新任務，因為擔任客戶經(jīng)理我有如下優(yōu)勢：
1.事業(yè)心、責任感強。我大學畢業(yè)后，參加工作就在中行，我熱愛中行，熱愛中行事業(yè)，愿意為中行的改革騰飛做貢獻。參加工作這幾年，我工作努力，成績突出，先后得到表彰多次，從一名分理處柜員成長到今天省行公司業(yè)務處的一名信貸員，我的成長進步除了領(lǐng)導、同志們的幫助、支持外，我個人的因素正是我有較強的事業(yè)心、責任感，所以無論在什么崗位，都能夠努力做到兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，努力進取。
2.具有一定的信貸工作經(jīng)驗。從2002年至今，已從事信貸工作4年，掌握了公司業(yè)務里前臺的營銷業(yè)務、后臺的綜合與管理業(yè)務，并熟悉保全業(yè)務、風險業(yè)務。先后管理貸款企業(yè)20余戶，涉及工業(yè)、商業(yè)、學校等各行各業(yè)。獨立從事過貸前調(diào)查、貸中審查、貸后跟蹤與管理的全過程。并熟練掌握貸款五級分類、信用評級、新一代信貸系統(tǒng)等程序。我覺得，這些寶貴的工作經(jīng)驗是我完成信貸工作的重要前提。
3.有信貸工作所需的基本專業(yè)知識與技能。我在大學學的是會計專業(yè)，專修了會計、金融、市場營銷、公共關(guān)系、管理、法律等40多門課程，并通過了中級經(jīng)濟師的考試。這些知識和專業(yè)思維為我順利的理解和掌握銀行各項業(yè)務，快速適應崗位要求奠定了良好的基礎。現(xiàn)在我對企業(yè)的帳務處理、財務報表、資金運作等方面都比較熟悉和了解，通過運用我的專業(yè)知識和業(yè)務技能，我可以最大程度地掌握企業(yè)的資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益等情況，了解企業(yè)的償債能力與盈利水平，可以將我行的貸款風險降到最低值，確保我行信貸資金安全，努力為我行爭取最大的收益。
