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通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內外的研究現狀

國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。

三、課題研究的內容及擬采取的辦法

研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。

解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001,(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。

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要建立新的企業成本管理模式，必須從宏觀和微觀兩個方面去努力。從整個宏觀層面上看，國家應該制定一部企業財務成本法，要更加規范企業的成本管理，綜合運用各種手段進行宏觀調控，以實現對整個社會資源的合理配置，提升資源的利用效率。從微觀層面上看，我們只要強化對企業成本管理，提升企業的管理水平，不斷探索適合企業成本管理的新模式。在市場經濟體制下，企業要獲得生存和發展的機遇，就要求產品有市場競爭力，技術有開發力和創造力以及企業資產有保值、增值能力，能夠適應整個市場需求的變化。要達到以上的目標，要求我國企業改變過去那種產品質量不高、企業整體素質低以及成本過高的現狀，實現現代化的技術以及管理水平。

（一）成本管理思想進一步開放在過去很長一段時期內，企業的成本管理主要集中在財務成本領域，而忽視其管理成本領域，提供的會計信息主要是針對外部信息使用者，很少向企業內部管理者提供一些相關的信息。與此同時，只注重其事后算賬，忽略事前、事中控制；在賬務處理方法上也跟不上時代的步伐，沒有應用現代化的管理方法，整個財務核算的過程主要是依靠企業財務部門，基本上沒有其它參與者，員工的積極性不高，很難適應當前經濟發展形勢的要求。因此，要求我們在成本管理觀念上有所改變，進行觀念上的變革，要有競爭意識、效益意識、要有更新的經營理念和創新理念，要不斷開放企業成本管理的思想，使之與經濟發展的步伐保持一致。

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一方面，企業降低成本能夠提升其價格競爭力。當前市場競爭和行業競爭越來越激烈，價格競爭就是其中的一個重要方面。就算一件產品的質量再好，也應該有一個合理的價格與之匹配，這樣才能夠有市場和銷路。低價格在市場競爭中往往占據著優勢，而成本即是企業確定產品價格的主要依據。所以在價格確定的情況下，企業之間的競爭從本質上來說是成本競爭，成本越低所獲得的利益就越高，誰就能夠在市場中占據主導地位。按照市場經濟體制的實際要求，企業應該結合市場形勢和自身情況來制定產品價格，盡可能提供物美價廉的產品，在質量相當的條件下價格越低其市場競爭力就越強。另一方面，成本管理能夠提升企業的經濟效益。經濟效益是企業追求的核心目標，也是企業生存與發展的重要經濟指標，失去經濟效益企業便會被市場所淘汰。而企業的利潤直接決定了其經濟效益的好壞，因此成本管理工作就變得更加重要。無論在何種情況之下，減少成本都可以確保利潤的提高，當收入不變時，成本的降低能夠讓利潤增加。即便是對于一些不完全以盈利為目的的企業來說，若其成本得不到有效控制，企業便會連續虧損，也無法發揮出其在公共事業領域中的作用，甚至還會對政府的財政開支造成影響，增加納稅人的負擔，失去了自身價值。

三、企業成本管理的對策分析

（一）樹立戰略成本管理思想

從國內企業目前的發展現狀來看，過去的成本管理理念與方法已經不能滿足戰略成本管理的要求，企業必須要轉變過去那種以降低直接人工、材料費用為主的成本管理方式，不能讓成本管理僅僅局限在生產階段，而應該樹立以產品壽命為周期的成本管理理念，做好公路工程建設各個階段的成本費用的管理工作。另外，企業管理者必須要樹立成本管理思想，努力讓企業中的每一名員工都意識到成本管理對企業發展的重要作用，通過各種方式增強企業員工的綜合素質能力，提升工作質量，唯有這樣才能夠把過去以來的被動式成本管理轉變為主動積極的成本管理。同時我們還可以到一些成本管理工作做得比較好的企業中進行學習交流，積極學習借鑒他們好的成本管理經驗，分析其成本管理模式并根據自身企業的實際情況有選擇性地加以應用，從而提升本企業的成本管理水平。

（二）充分運用價值鏈分析

成本管理在很大程度上對企業管理工作起到了決策支持作用，成本管理的目標必須要與企業戰略管理目標相一致，即不但要努力降低成本費用，同時還應該幫助企業建立長期性的競爭優勢。企業在制定成本管理目標的過程中應該從企業全局出發，把企業內部實際情況和外部發展環境結合起來，從當前的競爭形勢出發，不但要關注內部價值鏈，同時還必須要關注行業內競爭對手的價值鏈，從而幫助企業管理者做出更加科學的決策，借助合理有效的成本管理戰略確保企業管理目標的最終實現。我們對企業內部價值鏈進行分析，能夠有效對企業運營過程中關鍵環節做出更好的改進，從而降低成本；通過對行業內部價值鏈進行分析，能夠幫助我們了解自身企業在行業領域中處于何種位置，從而更好的優化與上下游價值鏈之間的關系；通過對企業競爭對手進行價值鏈分析，能夠幫助企業找到競爭的優勢與劣勢，從而有針對性的實施成本管理措施。

（三）實施現代化成本管理方法

必須強化成本管理信息系統的建設工作，對企業內部所有的成本項目以及成本要素進行綜合整理，從而讓成本管理和企業其他價值活動相匹配，另外還必須要積極擴展成本信息的來源渠道，收集更多成本管理過程中需要的上下游渠道或者競爭對手的成本信息，從而構建一個全面系統、交互式的成本信息管理系統，這是提升企業成本管理有效性的保障。利用現代化的成本管理方式，積極運用信息通訊技術、計算機網絡技術等組建成本信息管理系統，同時把這一管理系統和企業的財務管理系統、人力資源管理系統等結合起來，為企業實現現代化管理創造良好的支持條件，最大化的提升企業內部管理水平。另外，現代科學技術的運用也給企業推廣實施新成本管理模式提供了技術方面的保障。

（四）完善成本管理與監督機制

首先，企業負責成本管理的人員必須要與采購部門、研發部門等其他部門深入溝通交流，確保全方位、全過程的成本分解目標的有效達成。其次，要建立完善企業成本管理系統，建立起由企業內部各個部門管理人員參與的成本管理小組，主要負責對企業各項工作成本的計算、分析與跟蹤，確保目標成本的達成；最后，要完善企業成本管理經濟責任制，一是要建立成本管理相關的規章制度，例如說材料采購成本考核機制、研發成本考核機制、報價管理機制等，二是要讓各項成本的經濟責任清晰明確，把成本責任落實到每一名員工身上，三是要確保激勵懲罰制度的貫徹落實。

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隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。

二、戰略成本管理的內涵和特點

戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。

成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：

(一)長期性

戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性

戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。

(三)外延性

戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性

戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。

正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。

三、戰略成本管理的基本框架

戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。

(一)戰略定位分析

戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。

(二)價值鏈分析

價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。

（三）成本動因分析

成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。

戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。

四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟

戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業競爭戰略

我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。

2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。

3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。

對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。

(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理

筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。

1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。

2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。

3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。

4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損。可見,實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。

5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。

(三)戰略性業績評價

戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。

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成本管理是現代市場經濟發展之下的產物，同時也是未來市場競爭中對企業的新挑戰，煤礦企業也不例外，對于煤礦企業而言，推行成本管理是保障其未來可持續發展的重要措施，對于煤礦企業而言，推行成本管理對其而言具有重要意義。煤礦企業不同高技術產業，也不同于知識產業，傳統的粗曠式管理風格在企業內部根深蒂固，因而來說從現階段我國多數的煤礦企業成本管理現狀而言，都是極不科學且不充分的；因而來說，對于煤礦企業而言，強化成本管理對于煤礦企業的管理提升具有極為重要的推動作用。同時我們知道，伴隨著現代交通運輸的便利，煤礦企業如果成本過高，那么客戶會通過運輸的方式從較遠的地方進行煤的購置，因而來說成本管理對于煤礦企業而言，還具有明顯的市場推動作用。

三、煤礦企業推行成本管理的側重點

（一）強化長遠戰略規劃。戰略規劃是一個方向性的說明，其是為了能夠幫助企業在發展的過程中明確發展目標；對于現階段的煤礦企業而言，成本管理不是一朝一夕就可以有效的實現的，其需要通過一個長期的磨合以及完善過程。因而來說，對于煤礦企業在推行成本管理的過程中，一定要強化對于成員成本戰略的規劃，其中長遠的長期戰略規劃主要包含對于成本管理人員的引進以及培養規劃，還有對于企業目標的長遠規劃，更重要的是對于企業內部的長遠成本戰略目標的制定以及實施；同時在戰略規劃整體目標確定之后，還應當對其進行一定的分解，細化成一個個小的目標，這樣更具指導性，便于目標的實施以及對階段性工作的總結。

（二）立足實際。在我國企業成本管理浪潮推進的過程中，我們常常可以看到很多企業在進行自身成本管理策略或是模式的制定上面都是通過對于國外或是國內先進經驗的借鑒，借鑒并不是不可以，但如果缺乏了以實際為基礎的分析以及完善，那么企業所制定的成本管理策略效應便不能有效的凸顯出來。因而對于煤礦企業而言，在未來推進成本管理的過程中，一定要立足于實際，通過對于企業內部媒井、設備、人員、市場等多方面的因素進行綜合的考評之后，以實際的反饋因素分析依據作為成本管理策略或是模式制定的基礎根據，這樣才能夠在成本策略執行的過程中，能夠真正意義上對企業形成良好的指引，真正意義上發揮成本管理的意義。

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戰略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。

(一)長期性，即戰略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性，是指戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。

(三)外向性，是指戰略成本管理將其著眼點延伸至外部環境，將成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后延伸至產品銷售和售后服務環節。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。與傳統的成本管理較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、降低產品的做法不同，戰略成本管理主要是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。

二、戰略成本管理應用于國際企業管理的現實意義

(一)國際企業管理的特點之一是經營戰略的國際導向。國際企業雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產、經營和銷售的系統。對于跨國公司而言，其最終目標只有一個——全球市場。跨國公司的經營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準開展經營活動。戰略成本管理的研究與實施，可以有效的適應其經營戰略的國際導向。在企業競爭不斷加劇、經營環境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業仍然把目光停留在國內，著眼于從國內尋求發展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發展空間，就應該站在全球戰略的高度，在國際市場上培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。而作為國際企業管理重要組成部分的成本管理也應該與國際企業的全球戰略相配合，將成本管理活動提高到全球戰略層次，實施戰略成本管理。

(二)國際企業管理的特點之二是國際企業需要從眾多的戰略中，根據不同國家、地區的差異性，選擇出最適合于企業發展的戰略組合。從根本上講，戰略選擇決定了戰略成本的優勢地位。選擇不同的戰略，將從長期戰略意義上對企業發展的方向作出判斷，并從源頭和戰略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于國際企業正確地進行成本預測、決策，從而依據子公司所在地區的差異性，正確地選擇子公司的經營戰略，正確處理國際企業發展與加強子公司成本管理的關系，從而提高國際企業整體的經濟效益，形成國際企業的成本優勢。

(三)國際企業管理的第三個特點是戰略管理一體化。所謂戰略管理一體化，是指公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，國際企業的經營活動遍及全世界，其子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。在這樣一個復雜的戰略管理體系下，國際企業則更應該更新成本管理的觀念。因為在復雜的戰略管理體系下，國際企業如果要對各個子公司的成本節約進行管理和控制是不現實的。即制定各種細則力求在生產過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節約本將發生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰略成本管理的角度出發，指導子公司重在成本避免，立足于預防，則具有更現實的意義。在進行企業經營策劃時就對國際企業各個子公司的地理位置、市場定位，經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業的長期競爭優勢，實現成本效益比的最大化，也就是說國際企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。

三、戰略成本管理在國際企業管理中應用的步驟

(一)根據國際企業所處的外部環境和內部環境，站在國際企業長期競爭優勢的角度，來制定國際企業的戰略成本管理的總目標。國際企業所處的外部環境與內部環境都比較復雜，在制定戰略成本管理的總目標的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關系。戰略成本管理范圍不能局限于國際企業內部母公司與子公司之間，還應超越企業邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經濟一體化的發展浪潮下，國際企業成本管理的視野還應在全球范圍內重構企業的價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢；②公司之間的分工與協作。特別是對于那些在全球范圍內組織生產的國際企業，應當從全球地理位置和資源比較優勢來獲得成本優勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設計研究所，在東南亞生產關鍵零部件，在印度尼西亞生產汽油發動機，在馬來西亞生產駕駛部件，在菲律賓生產變速器，在泰國生產內燃發動機。

(二)在戰略成本管理總目標的指導下，指導各個子公司制定其相應的戰略成本管理分目標。需要注意的是，在子公司制定其目標時，母公司的作用應重在指導與協調，而不能過分地干預，因為子公司對其所處的環境有時比母公司更清楚。

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2.權威失靈成本的表現形式。一是企業的中層經理及中層以下的職員對于企業高層經理的重大決策或長遠發展規劃采取陽奉陰違、敷衍塞責甚至抵制的態度。因為這些重大決策可能與中層經理人員的利益有沖突，或是增加其工作難度等，他們必然利用各種條件，采取相應的對策。俗話說“縣官不如現管”、“上有政策，下有對策”，說的就是這個道理。二是在企業內部各部門爭奪預算和爭奪投資。在大企業里，一個部門擁有員工多，占有可供支配的資源多，則可能提高該部門的級別，可以設置較多的職位層級。因此，一些中層經理人員會不顧企業的整體利益，拼命的爭奪資源，特別是在缺少強有力的投資預算時，很容易產生過度投資傾向。如上海寶鋼集團在1996年由于某些分廠爭投資，企業內部膨脹，效益下降，集團領導采取果斷決策，包括財務管理電子化、裁員22%等一系列措施，1998年一躍成為我國鋼鐵企業的龍頭。三是片面追求某些績效指標而不考慮總體效益。在大企業里企業領導總是設計出一套內部考核指標來評價中下層經理人員，并據此進行獎懲。因此，完成企業領導強調的指標，就成了中下層主管的目標。由于大企業內部各部門之間在經濟效益上和生產流程上往往存在相互依存的關系，這時，中層經理人員之間往往存在攀比心理，可能影響企業高層決策的貫徹執行。因此，企業領導對中下層經理人員的獎懲產生的激勵作用卻要大打折扣，甚至會起到負效應。四是交易關系轉化成人際關系。市場交易處在獨立企業之間時，兩者之間是平等的競爭關系。而在企業內部不同部門之間的交易，如上道工序的半成品轉入下一道工序，就是另外一種交易，特別是交易價格不是市場競爭中形成的價格，而是一種內部的轉移價格。這種轉移價格無論采取什么定價方法，如指令性成本定價、指令性基礎定價等，都可能包含有更多的人為因素，都可能引發某些中下層經理對企業高層領導的不滿，甚至產生抵觸情緒，從而引發企業內部動力損失，增加組織費用。如上海客車制造公司就存在上下道工序轉移價格不合理而造成上下意志不統一。

3.權威失靈成本形成的原因。權威失靈成本是一種隱性成本，它普遍存在于所有的企業。也就是說，只要是企業，無論大小，無論中國還是外國，都毫不例外地存在，只不過在不同的企業，其嚴重程度和表現形式有所不同罷了。這是由企業的本質屬性所決定的。

美國制度經濟學家康芒斯把社會上的交易行為分為三類：買賣交易、管理交易和限額交易.其中買賣交易是市場上的交易，管理交易是企業內部的交易，限額交易是個人或企業與政府之間的交易。個人或企業在市場上做買賣交易時，要付出很高的交易費用。如獲取市場信息、簽定契約、監督契約的執行等，都要支付成本。而當把市場上的買賣交易變為企業內部的行為時，如把交易對方通過收購或兼并到企業里來，這樣就可以把買賣交易的費用節省下來。但是，正如沒有免費的午餐一樣，企業并不是無代價的節省交易費用，這只是把買賣交易變為管理交易，只是避免交易的本身，更確切的說，它改變了所要交易的本質。在市場交易中，雙方分別作為獨立的主體進行平等交易，成本與收益分別由雙方獨立承擔。而在企業內部的管理交易，則是上下級之間的管理與被管理關系，激勵機制總不如市場有力。有的經濟學家指出，在企業內部，激勵機制是當代企業管理的核心問題。由于激勵機制不強，必然造成企業上級對下級的指揮和約束不力。這就是權威失靈成本形成的第一個原因。

權威失靈成本形成的第二個原因是企業高層決策者作出的決策本身缺乏科學性，或是決策有缺陷，或是某次或某幾次決策的失誤而失去信用。我們常聽說，某某領導或某某機構有威信。威信有個因素構成，一是權威，二是信用，兩者密不可分，信用是權威的基礎，權威是信用的升華。

權威失靈成本形成的第三個原因是信息失真。具體闡述可閱本文第二段。

4.降低權威失靈成本的途徑。首先，強化企業內部的約束-激勵機制。我們知道，在企業內部，只有處理好“權、責、利”三者的關系，事情才能辦得好。在這方面，許多國外的跨國公司里，企業工作流程的各個環節之間都能很好地銜接，因為工作的標準、責任權力和利益等都規定得清清楚楚、明明白白，哪個環節出了問題，都有人負責；哪個環節工作做得好，都能得到肯定和表揚，從而把推諉扯皮的現象減少到最低限度，公司最高決策者的意志自然就能得以貫徹執行。如日本豐田汽車公司的“看板管理法”，即把下一道工序看作是上一道工序的顧客，上道必須對下道負責。其次，要加強決策的科學性。80年代，AT費300萬美元的巨資聘請世界上著名咨詢機構為其做發展戰略策劃。咨詢機構調查研究后，提出了調整產品結構，即通信產品和計算機產品兩翼齊進的咨詢意見。AT把通信產品的比例從80%降到42%，而把計算機產品的比例從16%提升到44%；朗訊公司從AT分離出來，產品結構調整以后，事業得到了飛速發展。再者，企業高層決策者應當通過各種渠道，把其意圖和意志讓中層經理乃至每個員工都知曉。如惠普公司CEO（首席執行官）親自為公司中層經理人員講課，使中層領導了解公司的發展目標，明白最高決策者的意圖，再由中層領導將其傳達給公司每個員工。這樣公司中層經理人員乃至每個員工都能在思想上與高層決策者取得溝通，在行動上保持協調和統一。

二、信息失真成本

小時候曾經聽過一個外國軍隊傳遞命令的故事，少校要求值班軍官通知士兵晚上在操場觀看哈雷彗星，后來經過尉官、上士傳達到士兵，內容徹底變樣。還有一個游戲，六七個小孩子圍個圈坐，有一個孩子對邊上的孩子講一句話，然后把原話依此傳給下一個人，當傳到第一個孩子時他聽了哈哈大笑，原話變了樣。故事和游戲反映出一個重要問題，即信息在傳遞中會失真的問題。傳統經濟學認為，在經濟活動中信息的獲取、處理和傳遞是無償的，至少其成本可忽略不計。隨著經濟學發展和信息化進程加快，人們認識到需要支付成本。企業所有關于信息方面的耗費在經濟學上稱為信息成本，它是企業的隱性成本之一，其中，信息失真成本又是信息成本的重要組成部分。

1.企業內部信息失真成本。可分為三種情況。一是自上而下的信息失真。本節開頭的故事就是。這種現象在企業里經常遇到，如上海食品公司進行產品結構調整，由于分廠執行時大打折扣，影響整體效益。主要原因是：1）人們在接受信息并把它轉發出去時加進自己的理解和態度，尤其接受到自己不熟悉的信息并轉發時錯漏更大。2）如果信息接受者與信息內容在利益上不一致或沖突，接受者有可能在允許范圍內按自己的利益取向修改或截取信息，這樣一級一級向下傳遞，信息失真會被逐漸放大，即使最高層決策準確，到下邊就可能面目全非了。第二種是自下而上的信息失真。1）下級從小團體利益出發，在信息收集、傳遞環節上，對真實信息進行取舍或加工，以此來影響上層決策。2）信息在自下而上的傳遞中是逐級濃縮匯總的，原來大量信息變成幾張報表，甚至幾個數字，X-量有用信息丟失，本來能反映深層矛盾的信息被掩蓋了。第三種情況是橫向之間的信息失真。由于不象自上而下或自下而上的信息傳遞具有行政約束力，其信息失真一般表現為提供虛假信息甚至信息封鎖。如分廠與分廠之間、生產部門與質量檢驗部門之間、供銷部門與財務及統計部門之間等會發生信息失真情況。

2.企業外部信息失真成本。企業外部的時間和空間是無限的，在這樣廣闊的時空間收尋有用信息，其失真是難以避免的。企業及其外部環境都在不停運動，決策者可能發現，花了巨大費用而獲得的信息，由于環境條件變化而變得毫無價值。上海電機廠剛生產一種新產品，市場熱銷，領導為了摸清市場派出一些市場營銷人員，雖然經過一番調查，但營銷人員缺乏專業調查經驗，獲取的信息失真，而為了自身利益向領導報告可以擴大生產。廠領導同時又請管理咨詢公司調查，咨詢人員調查后得出相反的意見，向領導潑了一瓢冷水，他們向企業指出，需要考慮收縮新產品規模，開發另一新產品，理由是現在的新產品缺乏市場進入壁壘，不久會有惡性競爭。廠領導聽取后者建議，及時調整生產，避免了一場災難，這就是把企業外部信息失真成本降到最低水平。

3.降低企業信息失真成本的途徑。首先，在企業內部要理順信息傳遞機制和渠道。這是一個最基本的原則，即任務與利益相分離的原則。很多企業的信息收集、加工、存儲、和利用等信息處理工作是在同一部門，這無疑會加大信息失真成本。應該把信息處理和管理決策分離開來，信息處理由信息機構完成，可以借用電腦，通過專門信息服務或咨詢機構來完成信息處理工作，企業決策部門相當于信息機構的客戶，就象上例電機廠領導一樣，減少了由于利益相關而造成的信息失真成本。其次，充分利用現代信息技術，減少信息傳遞的中間環節。本節開頭的故事，如果發生在今天，就不會出現嚴重錯誤。隨著企業信息化發展，企業將向“扁平化”方向發展，減少中間管理環節，最大限度降低信息失真成本。再次，建立一整套避免信息失真的保障制度。如對提供虛假信息者以處罰，給“吹牛”行為施以重罰。

三、影響力成本

1.影響力成本的涵義。當企業達到一定規模時，其內部結構復雜，矛盾交織，這時處在不同部門的中層管理負責人之間沖突自然形成了，他們為了部門的小范圍利益（有時是個人利益），把自己相當多的時間與精力放在游說企業高層主管以及建立人際關系網等非生產性活動上，以期按照自己的利益去影響企業高層決策，這種成本經濟學上稱為影響力成本。

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3.人力資源管理不善有些企業一方面利用員工創造價值，另一方面又想通過節約人工成本來降低產品成本，從而極力降低員工工資，對職工的技能培訓不負責任。這樣便導致企業配合失調、高級人才流失。并且企業內部一些崗位確立不科學，一些員工無所事事，浪費人力資源且使成本控制效率低下。另外，企業體制的不健全也導致內部人員責、權、利不對稱，甚至形成多重領導，這種弊端導致小部分人對各類成本不重視，管理不精細，引起內控漏洞，增加不必要的成本。

二、現代企業成本管理問題的解決方案

1.樹立現代化成本管理觀念首先，企業要總結過去成功的成本管理經驗和方法，逐漸形成一種能夠使企業長久生存下去的成本管理理論。其次，還要不斷關注生產成本管理，及早發現成本管理中的弊端，及時作出補救，同時還要關注企業發展的新動向，大膽借鑒優資企業，形成獨特的生產成本管理理論，開辟現代化成本管理的新思潮。

2.拓寬成本管理的范疇現代企業成本管理的范圍已經不像過去那么狹窄，企業應當進行全面成本管理，使成本信息更加及時，準確，完整。這就要求企業在充分認識成本管理現狀的情況下，拓寬成本管理的范疇。比如，加強產品質量管理和庫存管理，減少不合格產品帶來的經濟損失和過多庫存帶來的資源占用。另外，必須保證原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據的準確性，及時性，完整性；以便更好地反映企業生產經營活動的基本情況；還要制定完善的成本核算方法，正確劃分各種費用界線，采用合適的成本計算方法；完善內部控制制度，使企業全體人員的權責相符合，以確保責任落實到個人；定期進行內部審計，保證會計資料的真實性和完整性。

3.選擇先進的成本管理方法和手段完善的成本管理理論離不開先進的方法和手段。企業應該緊跟社會發展的步伐，積極選用現代科學的成本管理方法和手段。如；采用現代的成本管理方法和計算機管理技術，建立有利的局域網。實行無效成本的避免。即企業應當保證目標成本與責任成本的實現，有效地避免成本浪費。全面實現預算管理創新，抓好成本管理工作。在編制預算方法時，要根據市場預測，依據工作量編訂產值計劃，統籌兼顧量入為出的原則，實行成本預算和收入預算的雙重預算制度，從而保證成本預算的準確性。

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有效管理和控制企業成本費用，是任何企業在面臨日益激烈的競爭中取得優勢的根本前提和關鍵因素。郵政企業從98年郵電分營后，一直致力于成本管理與控制，探索發展之路。

1.制定措施，壓縮開支，源頭避免

制定行之有效的成本費用管理措施，是成本費用管理的基礎。近年來，郵政企業成本費用管理措施主要有如下方面：第一，劃清責任單位，明確責任人。第二，制定管理辦法，明確開支范圍和標準及審批權限。注重審批控制，避免浪費、挪用。第三，實行年度財務預算，對預算外費用要上報審批方可開支。第四，實行收支兩條線管理。第五，加強成本費用構成情況分析，查找異動項目原因。

成本管理不應簡單地等同于降低成本，應立足于預防，從源頭上控制成本的發生，集中消除無效作業和任務，能不發生的就不發生，能用更經濟方式的就取代原來的方式，這樣從源頭上避免，比一味壓縮更為科學合理，實現由傳統的“節約、節省”向效益觀念轉變。成本費用的控制關鍵在于“成本避免”。

2.注重短期成本，也要注重長期成本

短期快速的成本降低措施有可能以犧牲長期成本降低為代價。因此成本控制涉及長期成本和短期成本之間的關系問題。比如在設備技術性能的選擇上，設備性能影響到長期成本與短期成本之間的抉擇，設備性能高，投資大，成本的資本化程度高，需要長期分攤的成本高，但設備使用期間的變動成本會顯著降低。因此，企業需要在綜合考慮資金實力、營業規模、生產能力利用率和變動成本的降低幅度等因素之后，在長期成本和短期成本之間做出適當的權衡和選擇。3.控制作業成本是突破口

郵政長期以來形成“全程全網”的運作和結算模式，當前競爭壓力要求郵政企業分產品提供比較合理的成本數據，而郵政產品大量的共同費用難以準確分配，使企業無法得到真實準確的單項產品成本信息，進而無法對競爭性業務進行定價，難以實現對郵政產品的戰略定位，從而錯過商業機會。

依據“誰受益、誰分擔”的原則，郵政企業也在著力于共同費用在每個單項產品之間的分配。目前，分配的程序是，先把有明確歸屬的直接成本計入對應的產品成本，對不能直接計入的，主要是資產的折舊與攤銷、人工成本、管理費用等項目，先按單位(部門)歸集，之后再按照各單位測定的費用分配比例在各期、對各個單項產品進行分配。但這些費用的分配不僅僅是算術問題，還是管理問題。從管理層面看，間接費用的分配隱含著效益評價與激勵的問題，哪個單項業務分配的間接費用越多，效益越不理想。選擇不同的分配方式，關乎市場的定位與導向。主要存在問題如下：

1.單一成本分配標準不合理。如在郵件處理環節，目前主要是按業務量對該環節的成本進行分配，這會造成業務量大、低復雜程度的產品分配成本高，業務量小、高復雜程度產品分配成本低。

2.成本分配無法體現區域差異。如在水、電、交通、通訊等基礎設施落后的區域，承擔的實際成本遠大于按標準測算分配的平均成本。這也會給企業決策帶來失誤，使高估成本的產品失去競爭機會，使低估成本的產品產生潛在損失。

3.原有資源配置不合理，導致產品成本信息失真。郵政企業成本費用是先按部門層層歸集，之后再按比例分配到單項產品，而各個單位(部門)所擁有的資源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用資源的成本費用分攤到各個產品之上，也造成產品成本信息失真。

針對這種狀況，應引入作業成本計算的方法來加以改進。郵政單項產品成本就是這項產品從“窗口收寄——郵件處理——投遞——客戶簽收反饋”所需要的全部作業的成本總和。作業成本管理在企業管理方面有兩大作用：首先，具有壓縮作業的資源投入，提高作業效率，降低固定成本的作用。主要表現在一定的作業量消耗的資源費用越少，提供的產出功能越多，作業效率越高，產出價值越大。其次，具有把資源用在最有利可圖的地方，優化資源配置的作用。主要表現在通過相對準確的成本對產品重新定價，根據成熟產品的實際成本采取降價策略提高獲利產品的銷量，從而使產品結構得以調整。

三、把握戰略成本

戰略成本尋求并創造企業長期競爭優勢，從戰略高度對企業成本結果及成本行為進行全面了解控制和改善，其目標是獲取成本增值，具有前瞻性。從戰略成本角度考慮郵政企業成本費用控制和管理，筆者認為主要有如下著手點。

1.加大郵政企業資產盤活力度，對閑置資產進行出租出售，降低這部分資產占用成本對產品成本的影響，使企業更具競爭力。

2.合理調度，優化郵政網路結構。郵運網路整體結構的調整，和與之相匹配的車輛裝載量的調整，能從根本上使整個“郵件流”網路更有效率。

3.優化城鄉營業網點布局，把有限的資源投入到最有效益的地方，實現企業利益最大化。

4.業務重組，管理流程再造。建立以關注客戶需求為導向的業務流程體系，打通部門墻，使組織管理扁平化，從而降低企業管理和運營成本。

5.推行郵政企業用工制度改革，采取多樣的用工形式，如對部分季節性明顯的崗位采用季節工、鐘點工，節約企業人工成本。

戰略成本把以往不可控的成本變為可控成本，和作業成本相輔相成，互為依托，能使成本管理起到更顯著的效果。

四、抓內部成本，也要抓外部成本，注重整體控制

傳統的成本管理與控制，較多關注企業自身的生產作業環節。筆者認為，更需要通過整合上游供應商和下游客戶環節，全方位控制企業整個生產經營過程，使最終產品的價值(1+1>2)而成本(1+1<2)，達到整個價值鏈成本最小化，這必然成為郵政企業競爭戰略選擇的新依據。

由此可見，企業應注重短期成本與長期成本相結合；控制作業成本，把握戰略成本；內部成本與外部成本并重；

以提高企業核心競爭力為目標來實施成本管理問題。

[摘要]郵政企業的成本管理是一項復雜而龐大的系統工程，需要高屋建瓴，統籌兼顧，才能取得長期的、良好的實施效果，筆者結合自身工作實際，對如何搞好企業成本管理提出了自己的看法。

[關鍵詞]郵政企業成本管理成本控制

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那么在了解對方時，我們如何才能進行有效的分析呢？成本標桿分析法就為我們提供了一種有效的手段方法。它通過將企業的業績與業已存在的最佳業績進行對比，以求不斷改善企業的活動、提高企業業績。至于在選擇競爭對手方面，因不同的情況應選擇不同的競爭對手。當然在了解中，競爭對手的成本情況是重中之重，需要企業充分的重視。當代的市場中，價格仍是大多數顧客最看重的因素之一。那么企業在了解對方的成本時，可以運閑先進的價值鏈和成本動因來分析，通過分析了解對手的生產，并將其與自身的成本加以比較，這樣會更加清楚地找出雙方存在的差距，并進行相應的產品技術的改進等。

2.正確選擇企業的戰略方向。企業間的競爭從根本上說是企業為顧客創造價值能力間的競爭，而通過對價值鏈、顧客價值的分析，其競爭制勝大概分為三大戰略：成本領先、差異化和集中化戰略。而成本領先戰略是這三種戰略中最基本的戰略，它的核心是企業通過利用一切方式和手段來降低企業的成本，成為市場競爭中的成本最低者，即企業通過低成本作為競爭的手段來獲取競爭優勢，差異化戰略要求企業選擇“人無我獨有‘的經營戰略，力求在產品或服務的個性上獨樹一幟，以此來吸引消費者，增強企業的產品競爭力。而集中化戰略是使得產品服務于某一特定的細分市場，為市場中某一特定的消費領域服務的，所以是前兩種戰略在某一個或幾個細分市場的應用。在產品的成本競爭戰略上，這三種微觀層次上的戰術戰略均是非常重要的。但針對某一特定的環境和企業，其相應的戰略應有所不同，但在當前的社會經濟中，價格因素仍是企業進行競爭的主要手段，如市場上一度時間激烈的彩電價格戰。這就決定了成本領先戰略目前是大多數企業的首選目標。同時我們也需看到經營常常受到各種環境因素的影響，因此在確定成本競爭戰略時，應該保持一定的彈性，以便在必須進行競爭戰略調整時能以最小的代價完成相應的轉化。而為了更好地確定產品的成本，確定成本的領先優勢，就要求企業在產品的成本制定上拋棄以前的粗糙化的傳統成本計算方法，改為更加精確的作業成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通過產品的成本動因分析，可以了解成本發生的原因，并通過消除不增值作業和完善增值作業以及強化成本動因的控制來降低成本，從而為顧客相對的創造價值來提高企業產品的競爭力。

3.進行規模化經營；降低產品的綜合成本以適應企業的成本領先戰略。隨著國際化趨勢的加強，企業逐步走向世界，為了更好地確定其領先優勢，尤其是降低產品成本，那么規模經濟效益的實施不失為一種很好的競爭戰略方式。它因從長遠、整體的角度來看待成本問題，具體包括競爭戰略、技術戰略、人力資源管理策略和組織結構設計等而與傳統的成本管理不同。企業通過這種戰略，既可以擴大經營規模，實現規模經濟效應，又可以提高市場產品的占有率，提升企業在行業中的地位，可以說是一種“以小博大”的短期成效顯著的財務戰略的投資。如中集集團，他們通過短短幾年的收購兼并和成功改造，完成了華北、華南和華東三大基地的部署，從而在激烈的競爭中脫穎而出，造就了輝煌的“造箱帝國”。當然，在采取這種低成本擴張戰略的策略時，也要注重研究當時的各種行情及正確處理善后事宜，否則就會像山東輕騎集團那樣造成大而不強的后果，反而造成企業競爭力的下降。

要實現規模經濟效益，現在通行的經濟有效的方式就是兼并、合資和購并企業。而當前企業所面臨的可并對象可謂成千上萬，這就要求企業在決策時要極為慎重，在考慮自身的上下游產品時也要綜合的考慮被購企業的地理位置、競爭力情況以及同本身產品的關系等；而對于那種試圖經營多元化的企業，因在進入一新的行業時風險因素較大，為規避風險，企業可以考慮先成立一相關的高科技公司，吸引原有股東投資，具體依實際情況而定，如采用割股上市的方式等。同時這種擴張戰略還必須服務于企業現有的資本結構和企業的核心競爭力上，否則就會像亞細亞商場那樣適得其反，最終走向衰落。

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1.2質量成本分析不完善

質量成本管理是衡量和優化全面質量管理活動的一種手段，質量成本分析是企業質量成本管理工作中的重要內容，質量成本分析為企業質量管理決策提供依據。然而多數企業只是在數字上做簡單比較后就下結論，缺乏對質量成本費用的完整性分析，欠缺質量成本有關數據的深層次挖掘分析，使得財務等部門搜集到的數據沒有得到充分的利用。由于質量成本分析的不完善，無法根據質量成本分析的結果制定有效的解決問題的措施。

1.3質量成本責任不清

質量成本管理工作應該是企業全體員工的職責，每個人都應該對自己在質量成本管理活動中的工作負責。但目前很多企業在質量成本管理上，由于質量管理組織機構的不健全，各項質量成本應在哪個環節支出、支出多少、支出的合理性、支出是否符合成本—效益原則等信息都不完整，最終導致質量成本管理無序、責任不清的局面。一旦出現產品質量問題，追究責任時各個崗位上的員工互相推諉，對發生的質量事故無法追究責任和調查原因，加重了企業質量成本，從而也影響企業的經濟效益。

1.4質量成本意識差

員工參與不積極全面質量管理的“三全”之一就是全員參與。制造企業的一線員工以農民工群體為主，他們的受教育水平低，專業素質水平不高，接受培訓的機會少，缺乏質量成本管理方面的意識和能力；其他員工，認為質量成本管理是質量檢驗監督管理部門和會計部門的職責，缺乏在質量成本管理方面的工作積極性。很多企業的高層領導也不重視產品質量問題對企業的影響，沒有意識到一旦產品質量出現問題，嚴重的可能影響到企業的生存問題；沒有認識到產品質量成本管理對企業提高產品質量、降低成本、提高企業的經濟效益具有的重要作用。

2針對存在問題的解決對策

2.1建立健全質量成本核算體系

質量成本核算是質量成本管理的基礎。企業應該根據質量成本管理的需要，由企業財會部門或外部專業機構設計出一套適合本企業的，與質量成本相關的行之有效的原始數據核算統計表，列出哪些活動屬于質量成本管理活動，與之相關的就屬于質量成本。然后在質量管理部門的幫助下，制定質量成本統計核算憑證。同時，建立質量成本的會計核算體系，設置質量成本科目或根據質量成本管理的要求對會計科目進行調整，以減少會計核算和質量成本核算工作之間的重復，完成與財務會計部門工作的銜接。

2.2加強質量成本數據的分析

質量成本分析非常重要，它是質量成本管理與質量成本應用的關鍵環節。如果質量成本分析得不深入、不透徹，不具有實用價值，有了質量成本分析報告，卻解決不了任何問題，那么質量成本管理體系的建立將毫無意義。對質量成本的分析，需要質量成本控制部門人員和財務部門人員的配合，尤其是要重視對損失成本的分析，找出導致損失成本的原因，分析損失成本帶來的損失，及時調整應對策略。給企業造成更多影響的是外部損失成本，如信譽損失、索賠費用等。質量成本分析應以質量成本計劃指標為依據，從多方面層層進行分析。而且分析質量成本時可以借助于一定的科學的定性和定量的分析方法，如趨勢分析法、敏感性分析，分析目標質量成本計劃完成情況、質量成本變化趨勢、影響質量成本的關鍵因素。

2.3完善質量成本責任制優化

質量管理的組織機構充分保證質量方針、目標實施和質量成本管理體系持續有效地運行。在質量成本管理體系中，對員工進行質量成本教育，將質量成本管理目標自上而下，層層分解到各部門、車間和個人，明確每個員工在質量成本管理中的工作內容和相應的職責、權限。明確規定工作應該什么時候、以什么樣的標準完成，這樣就可以確保各部門、崗位和個人的責任得以明確。并結合獎懲制度使質量成本管理與每個員工的經濟利益掛鉤，運用經濟手段增加員工質量成本意識，使他們自覺地保證工作的質量水平。

2.4做好宣傳教育工作，增強全員的質量成本意識

各個崗位的工作失誤都會導致質量成本的增加，因此，質量成本管理也應像全面質量控制管理一樣，是全員參與的過程。質量成本控制程序應明確規定各部門人員在質量成本管理過程中的職責。在實踐中，認為質量成本控制只發生于產品的實際生產階段是不正確的，現代質量成本的控制始于產品的研究設計階段，甚至包括了供應商的評價過程。必須從產品的設計、制造、銷售、服務等整體過程來考慮產品質量成本，全員一起參與質量成本的控制過程。首先，加強質量成本管理思想的宣傳。讓企業全體人員認識到，隨著市場經濟的不斷深入、外部法律的進一步健全、消費者自我保護意識的日益加強，一旦出現外部損失，其產生的成本越來越大，甚至可以危及企業的生存和發展，進而會影響員工個人的利益問題。通過宣傳使其認識到質量成本管理的價值所在，質量成本管理不只是會計人員和質量成本管理人員的責任，設計人員應設計高質量的產品；采購人員應對采購的原材料進行嚴格的質量把關；銷售人員應提高應對客戶投訴問題的能力，提高服務水平，通過各環節的努力降低企業的質量成本。其次，引進質量管理人才，對全體員工進行質量成本管理培訓，切實提高企業質量成本管理水平。成立專門的質量成本評估考核部門，監督各部門質量成本控制的執行情況。

篇12

（一）注重企業成本經濟核算。成本核算是對企業的生產經營管理和產品成本進行計算，并將結果作為以后工作經費的分配依據。化工企業成本管理的核心內容就是成本核算，成本核算對提高企業經濟效益起著重要作用。為提高企業成本核算管理，使得企業長期發展，需做到以下幾點:第一，加強審計監督，執行會計制度。為了給企業成本管理提供統一的法律依據，我國制定了《企業會計制度》，在核算時，依據制度再結合企業自身的實際情況，進行審計監督；第二，選擇合適的成本核算方法。核算的順利進行離不開企業自身的生產情況，選取核算方法時要熟悉企業的經營、生產、銷售、管理等一系列環節；第三，加強管理流程，拓展核算內容。成本核算內容的缺少是造成企業成本管理不足的重要原因，加強管理流程的建設有助于成本核算的順利進行。

（二）提高員工成本管理意識。企業的成本管理與員工利益息息相關，員工只有樹立正確的成本觀念，盡量減少成本的浪費，才能增加企業的效益，提高企業的市場競爭力。強化員工成本管理意識，需要企業領導和所有員工的共同參與，定期加強員工成本管理培訓，使其明確成本管理的意義，使所有員工都能為企業的利益著想，主動參與企業的成本管理。企業的成本管理不僅影響企業的發展，也關系著每個員工的切身利益。

（三）加強企業信息化平臺的建設。21世紀是一個信息爆炸、科技發達的時代，所以對信息的掌握速度關系著企業的發展程度。在這個成本管理與科技信息緊密相關的時代，成本管理的難度也越來越大，所以我們一定要加強企業信息化平臺的建設，注重信息的獲取與交流。在現代化企業中，計算機的使用已與企業的成本管理密不可分，可以使成本管理的效率大大提高，比如一些自動化軟件的應用，不僅使企業的成本投入降低，同時也降低了員工的工作強度，所以，企業要不斷完善信息化平臺的建設。

篇13

企業的成本管理的核心是成本與費用，較低的成本費用對企業的生存和發展具有重要的作用，有利于增強企業的競爭實力，為企業的競爭激烈的市場經濟中謀求發展的機會，形成企業的成本優勢并設置行業進入門檻。目前高利潤的指標下，企業行政打假、綜合管理、物流送貨總體體現較高的成本，特別是物流送貨上門，更新廠房及機器設備，加大了物流的倉儲分揀和送貨成本，總體而言，企業仍然盈利，但是企業在戰略發展上，宏觀層面并沒有將企業的成本管理作為企業的重要管理內容，沒有將成本管理上升到戰略高度，從而導致企業應對充分競爭下的創新能力不足，相對競爭優勢不明顯，不能形成自己的優勢和特點，一旦專賣放開，將導致企業在競爭中處于較為被動的地位。

2.企業在成本管理中市場觀念不充足

企業在調整自己對成本管理的態度之后，將成本管理上升到戰略的高度之后卻往往忽視了企業的成本管理應該以市場為導向這一要點。較多的企業成本管理沒有以市場為導向進行生產和經營，沒有采用具有合理性和可操作性的管理方法，對市場的競爭程度和市場的目標沒有清晰的認識，也沒有明確企業自身的現有的客戶群體和潛在的客戶群體，這些問題直接導致企業投入和產出之間的比例沒有達到預先估計比值，嚴重影響企業的經營活動的開展和健康穩定的發展。

3.企業在成本管理中采用的方法較為落后

企業成本管理的效果直接與企業在成本管理過程中采取的方法和手段有關。企業成本管理的重要作用之一就是要向企業的內部和外部信息的使用者提供真實可靠的財務信息，比如向企業的管理者提供企業當前的資產負債情況，讓企業的管理者對企業自身的財務狀況有清晰的認識和全面的了解，為管理者的科學決策提供依據。企業成本管理還要給予企業的生產部門在生產過程中的重要財務信息，以便生產經營的高效進行并減低生產的成本。但是目前煙草商業企業成本管理的方法較為落后，通常采用事后分析的標準成本法，標準成本法無法和精益化的企業成本要求相適應，從而導致其管理的水平還處在較為低下的水平，不能達到預想的理想水平，不能夠為企業的信息使用者提供全面客觀的信息。有時采用個別的管理方法，但是多是以部門、單位在做，沒有形成煙草商業企業集團的整體競爭力，因為各個煙草商業企業的業務是雷同的，成本管理方法參差不齊的落后又在一定程度上增大了企業的管理成本，導致相反的效果。

4.對競爭對手的信息掌握不全面

正所謂知己知彼百戰百勝，在大數據的時代全面的了解競爭對手的生產經營信息和狀況，對企業的競爭實力的提高具有重要的促進作用。企業要在競爭激烈的市場經濟中謀求生存發展機會，就要在加強成本管理的同時清晰的了解自己的競爭對手，了解競爭對手的營銷手段，分析競爭對手的策略，研究競爭對手的產品優勢和競爭優勢，并以此調整企業自己的行為和經驗活動。傳統的成本管理模式則較多的關注企業的生產環節，注重企業的生產經營方式和產品的成本收益，大多側重關注企業的財務環節，而不重視整個價值流程，對財務的影響因素并不關注，這就直接導致企業對競爭對手的了解和分析不足，掌握的外部環境信息不足，不利于企業的提高競爭力和市場占有率。煙草商業企業作為中國煙草的一部分，過多的執行國家既定政策，對于國際上英美、菲利普莫里斯公司，日本煙草公司在放棄行政壟斷，實行企業經營壟斷后的市場競爭方面缺乏足有的有效的研究，許多信息掌握不到精髓，沒有意識到我國煙草企業，特別是商業企業真正的核心競爭力在什么地方。

二、構建精益會計下的煙草企業成本管理體系

基于精益會計體系的成本管理是從財務層面和非財務層面展開，財務信息方面由成本決策、成本核算、成本分析和成本考核等部分組成，非財務信息層面則包括客戶價值、時間成本、質量成本和非財務業績指標等方面。

1.財務信息層面

（1）成本決策方法：傳統的標準成本方法是以對生產的產品進行考核，通常用行業標準作為參考從而對企業的生產進行成本控制，這是常見的事后分析方法，存在著不合理性和不科學性。精益會計體系下的成本決策方法則避免了這樣的缺陷，常見的方法為JIT存貨管理決策和產品特征成本決策。依據煙草商業直接服務零售戶的大樣本數據庫，利用JIT存貨管理決策方法，提倡企業最大程度的減低庫存成本，最好實現庫存零成本的目標。它強調的是以市場的需求為導向，根據市場的需求來調整企業的庫存，該方法承認企業的存貨都存在著一定程度不合理的成本浪費現象，存貨會導致企業資源的浪費和成本的加大，使得企業資源的配置的低效性甚至是無效性，資源得不到優化配置，該方法認為企業要提高生產效率并將企業的存貨成本降到最低。產品特征成本決策是在產品設計過程中具有相似特征的產品具有相似的加工過程，而產品的生產速度影響產品的生產成本，產品的生產速度越快，則產品的生產成本就會越低。因此產品的成本與產品的生產速度之間具有直接的關系，成本受到生產速度的影響和制約。

（2）成本核算方法的研究：成本核算方法的重要一項就是對價值流的成本核算，企業的精益生產要求建立價值流成本核算方法和體系，將物流、資金流、信息流有機整合。資金價值流成本核算方法能夠給信息使用者提供最新最可靠的財會信息，有利于發現問題和解決問題。此方法有利于省略許多無效的產品檢測程序，大大的降低了企業的成本。同時該方法的計算方式簡單，便于理解和和計算參數。但是價值流成本核算方法對企業的要求也將隨之提高，成本核算方法要求企業內部工作人員要及時根據價值流的情況進行匯總并總結，要指派特定的人員對特定的項目業務進行負責和匯總，要嚴格保證價值流的有序順利進行，還要求企業對生產的過程進行監督控制，保證生產的穩定型和統一性，要求明確有關的政策和有效的執行決策，要對生產狀況進行橫向和縱向的比較，保證生產情況的可比性和可分析性。存貨與成本的關系要求企業要嚴格的控制企業的存貨，從而達到嚴格控制企業的成本的目的，將成本保證在最低的水平。同時這種成本核算方法最好需要行業層面統一研究，形成合力。

（3）成本考核研究：價值流的成本考核研究分為對精益業績計量指標和價值流目標成本考核兩個方面。在精益的會計體系之下，多數的精益化生產企業大多采用的計量的指標通常有生產單元、價值流標、企業層面三個不同層次的范圍業績計量指標。生產單元的計量指標計算方法簡單，計算結果便于理解，有利于激發員工的精益生產意識和生產水平，信息匯總工作更加高效和高質量，信息更容易收集和分析。價值流業績指標組需要跟蹤監督指標變化，為價值流的精益改進提供保障。企業的價值流目標成本考核具有較為明確的流程，要確定產品的運行成本，財務會計人員要將價值流目標與企業的平均水平進行比較，分析產生差距的原因并找到解決問題的措施進行精益化的改進，減少目標和平均值之間的差距，滿足客戶的不同需求，占領市場。

（4）價值流成本分析研究：在精益會計成本管理體系中價值流成本分析具有非常的重要作用，它有利于展示企業在不同的價值流的不同資源的使用情況，有利于提供直觀的資料和依據，讓企業管理層做出科學合理的決策，分析影響價值流的直接或者間接因素，并通過有效的優化組合對資源進行整合和利用。建立精益化的生產模式，創造更多的經濟價值和福利，更有利于為企業的創造更多的財富并提高競爭實力。價值流是企業各個部門的共同智慧，反映了企業較為全面的資源利用狀況，它不可能只由一個人孤立完成。價值流是企業分析資源利用狀況的評估手段，有利于配合企業各個部門進行精益的生產，建立和完善精益會計體系，加強成本管理，以便達到降低企業的成本，增加利潤和經濟效益的目標。

2.非財務信息層面

非財務信息是指數據信息通常不會用財務報表的形式展示出來，而是通過其他的方式來呈現或者披露財務信息。一般情況下，若數據信息不按照財務報表的形式來展示而是以其他方式來披露的所有方式都屬于非財務信息層面范疇。非財務信息中的客戶價值是企業根據客戶自己的特點和情況來對自己的產品進行調整，對自己的產品設計、生產和售后服務進行改進，讓客戶獲得自己的價值。時間成本則是企業產品或者服務隨著時間流逝讓客戶得到價值的差異。質量成本是企業在追求低成本而導致的質量的降低。企業在精益化會計體系下的成本管理應該十分注重非財務信息層面的成本管理。