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企業的經營者是推動經濟發展的動力，無論在經營企業方面還是在創造價值方面，他們所投入的勞動是綜合性的，并不是一般的智力勞動，更不是普通的體力勞動，而是精神和素質相結合的綜合性勞動，他們是企業的靈魂，同時也是企業的核心，所以對于經營者的合理支付薪酬就顯得尤為重要，這促使經營者積極地對待工作，以此推動企業健康持續發展。

一、目前企業經營者薪酬狀況

1.經營者收入水平偏低

目前，我國企業經營者從整體上看，收入并不高，根據有關數據顯示，2012年，企業經營者平均年薪只有120 萬元，與一般員工相比，是其10-20倍。但是在世界五百強企業中，經營者的年薪與普通員工相比，相差是60倍以上，這是比較合理的年薪額。從我國目前的企業經營者的年薪來看，與其付出相比，經營者并沒有得到相應的回報。而且普遍收入上看，與外企相比，經營者的收入是比較低的[1]。

2.薪酬激勵機制不健全

從目前企業來看，普遍存在著薪酬激勵機制不健全的現象，主要表現在：

（1）大多數企業在薪酬模式上較傳統，即工資加獎金的形式，經營者的總收入和企業的總效益關系不大。 這就導致一些經營效益很好的企業，經營者的收益也不大，與企業的最終收益不發生關系，就出現了雖然“大河里水滿，小河里卻缺水”的現象。對于一些經營上收益不大，甚至虧損的企業來講，經營者收入卻正常，幾乎不會受到任何影響，甚至還會出現：企業越虧，經營者的收益就越大。

（2）經營者雖有薪酬計劃，但其中沒有激勵機制，或激勵機制缺少。有一些企業中，實行了股權性激勵，但時間和強度跨度都很大，實際上對于經營者并沒有起到多少作用。研究表明，2012年，在被調查的所有企業中，實行薪酬制的企業還不到調查總數的15.5%，只有 7900 家；實施股權激勵制的企業只有7.7%，屈指可數；而多大多數企業都采用基礎工資+獎金的薪酬制度，占調查總數的64.8%。

（3）經營者不在位，薪酬該如何計算，大多數企業沒有這項計劃。很多企業的經營者薪酬計劃，都是針對在位者而設置的，至于當經營者退位了，薪酬該怎樣支付，幾乎沒有企業會考慮這個問題。從而導致了一系列與企業最初經營目標相反的現象：為了實現個人的愿望，為了今后退位后個人利益得到保障，一些經營者便惡意將企業資產轉移，或套取企業資產，這就使整個企業在經營者過程中，無法實現利潤最大化，甚至經營者走上犯罪的道路。究其原因，一是企業沒有健全的機制，忽視了經營者隨著年歲的增長而不斷下降的薪酬、福利等得不到保障，二是經營者個人品質受到了不利影響[2]。

二、經營者的薪酬合理計劃

1.經營者的基本工資

經營者的基本工資是為了保障經營者維持基本生活所需而給付的工資。這部分工資不需要與業績掛鉤，只是日常所需，通常的給付的依據為普通員工的平均工資，并且不能根據職位等因素而有差異。從生理角度講，經營者和普通員工一樣，需要維持正常的生活，通常的標準為與普通員工薪酬相同或高于普通員工，在乘以他本人平均年薪的2倍。計算公式為：經營者的基本薪酬=企業普通員工的平均年薪≤普通員工平均年薪×2。

2.經營者的風險薪金

（1）經營者職位的不同，所承擔的風險就不同，因此薪金不能一概而論。通常情況下，企業經營者的職位越高，承擔的責任就越大，其風險也就越大，所以，要根據風險系數來計算經營者的薪酬。

（2）經營者管理的業務不同，其辛苦的程度就不同，重要的程度也不同，其薪金待遇就要不同。從管理角度上一般可劃分：總經理、財務經理、業務經理、總務經理。辛苦系數要根據職位的不同來計算，還要考慮其管理的范圍與企業的重要程度，然后附上薪金附加系數，管理層的業務程度越高，薪金的附加系數就越大，管理者所得到的薪酬也就越高。

（3）經營者貢獻多大，其薪酬就要多高。貢獻是以為企業付出多高的知識資本而定，根據企業的經營業績，經營者如為企業付出知識資本就要得到相應的報酬，這個報酬要看企業剩余稅后的利潤，依此給予薪酬支付。這部分薪酬要大體上根據以下依據給付：經營者是否負責核心運營效率；經營者是否要承擔持續的經營風險，其抗御能力有多大，具體表現在財務安全系數上。對于競爭對手而言，經營者是否有制勝的能力，成本是否最優化，且能占領市場。經營者是否能否能夠在競爭中獲得最大的收益，且能保證質量；財務上，經營者是讓財務保值還是增值；在服務方面，經營者是否抓住了顧客的心理，做到的顧客至上；經營者在經營過程中是否出現無效的作業；經營者是否創造了可持續競爭的資本；經營者在創新方面是否做到時代接軌。經營貢獻薪酬要綜合以上各方面，給予經營者合理的科學的薪酬待遇，保障企業穩步健康的發展[3]。

三、結語

現代企業逐漸發展并成熟，企業經營權與所有權也漸漸分開，自主經營提高了自身的能力，企業經營者也開始參與到很多重要決策中來，企業要發展，經營者是核心，薪酬水平將與企業是否能長久生存與健康發展密切相關。經營者薪酬計劃是一項非常重要的內容，尤其在人力資源管理中，是核心內容。當企業的經營權和所有權分離后，經營者的薪酬計劃就顯得更為重要，設計好企業內經營者的薪酬計劃，能夠推動企業穩步健康的向前發展。

參考文獻：

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一、導言

隨著市場競爭日趨激烈，企業運營隨時面臨挑戰，增強對企業員工的管理逐漸成為增強企業競爭力的主要方式。企業薪酬是整個公司生存和發展的杠桿，薪酬激勵計劃也成為企業人力資源管理和人才激勵機制的關鍵部分，成功的薪酬激勵計劃可以吸引和留住企業優秀人才，激發管理者和員工的積極性和創造性，使企業經濟效益和經營管理水平得到提升。然而，企業設計員工薪酬激勵計劃有時也忽略了納稅的問題，以致員工凈收益未達到預期水平，激勵效果大打折扣。文章對于員工薪酬激勵計劃方式的稅務籌劃進行了初步探討，使薪酬激勵和稅務籌劃相結合，實現薪酬效能最大化，具有較大的理論價值和較強的現實意義。

二、員工薪酬激勵計劃方式

（一）獎金。員工超額勞動部分和勞動績效突出部分可以通過支付相應的貨幣獎勵，使員工的勞動效率和工作質量得到提高，這是薪酬激勵主要方式，被稱為獎金。計時、計件工資的不足能夠被獎金很好的補足，因為員工的實際勞動差別能夠被較為靈活地通過獎金來反映。獎金作為補充，對于提高生產質量、節約材料經費等成本和改進革新技術等起著舉足輕重的作用。獎金可以根據企業利潤、產量、銷量以及成本節約量等標準計提，使用計分法或者系數法將獎金分配到個人手中。

（二）股票、期權等員工持股計劃。員工持股計劃則是一種更為長期的績效獎勵計劃，它允許本公司股票或者期權為公司員工持有，從而使員工獲得激勵。實際操作中，公司的部分股權先由企業員工出資認購，再被委托給員工持股會進行管理和后續運作，進入董事會參與表決和分紅。由此，將企業經營與個人獲益綁定，實現所有權和經營權的交融。

（三）年薪制。年薪制指的是按照企業年度生產經營的業績來核算經營者薪酬的分配方式。年薪制由基本年薪與風險年薪構成，它與其他薪酬制的不同之處在于將經營者的獲利同經營者的責任與貢獻緊密聯系，有助于使企業經營者收入市場化。

三、員工薪酬激勵計劃的稅務籌劃探索

為了增強理論闡述的明晰性，文章將通過案例的形式進行更深入的分析，以得出在不同的薪酬激勵計劃下經營者的稅后凈收益。

例：Y公司在2013年度支付給經營者的薪酬為500 000元，公司給出了如下四種支付方式，分別是：“工資+獎金”制、績效工資、年薪制及股權制度。接下來分別對以上四種薪酬激勵計劃進行納稅分析。

（一）發放季度獎金。若月基本工資10000 元，年工資120000 元，每季度獎金95000 元，共計380000元。根據個人所得稅法及其實施條例的規定，公司員工的各項獎金需要依法納稅。

根據稅法得： [（10000-3500）×25%-1005] ×8+[（10000+95000-3500）×25%-1005] ×4=102440（元）

稅后凈收益為：500000-102440=397560（元）

（二）持有股票分紅。若月基本工資10000元，公司的高層管理者擁有該公司20萬股股票，享有股利分配權，參與公司稅后利潤分配，股息為1.9元/股，該部分激勵也需繳納稅負。

基本工資全年應納個人所得稅為：[（10000-3500）25%-1005]12=7440（元）

股息應納個人所得稅為：1.9×200000×10%=38000（元）

將以上三種薪酬激勵方式的稅負情況歸納在一張表中（見表1），可以發現實行股票分紅的薪酬激勵方式，個人稅后凈收益最大，遠超過其他兩種薪酬激勵方式。但由于股票分紅前還繳納了企業所得稅，其實際稅負最重為：45440 +126666.7=172106.7（元），在剩下的兩種薪酬激勵方式中，實行年薪制優于發放季度獎金。

四、薪酬激勵計劃的納稅籌劃啟示

（一）將傳統的獎金式激勵法逐步轉化為年薪制激勵。傳統的獎金式激勵雖然比較直接，能在激發員工主動性上有一定的作用，但由于要繳納稅負，以致員工凈收益未達到預期水平，從而激勵效果大打折扣。若企業實行年薪制的方式來激勵員工，員工應交稅負比發放獎金要輕。

（二）將員工貨幣收入式激勵轉化為公共福利式激勵。毫無疑義，在維持實際收入的前提下，將貨幣性收入轉化為公共福利收入是一種減輕員工稅負的極佳方案。具體的做法：第一，增加員工的一般福利，比如增加企業員工的差旅費報銷額度、提高企業員工的住房補貼、增加企業元的午餐補助等；第二，合理增加法定福利，如使員工的工資薪金轉化為住房公積金存款，充分適用法定福利稅前扣除的比例標準。

（三）將員工持股分紅式激勵轉化為股票回購式激勵。通過Y公司的案例分析我們可以得到：由員工持有股票分紅的激勵方式是一種稅后利潤分配方式，該方式的稅負比較重。因此，在實際操作中企業管理者可以嘗試用股票回購的激勵方式代替傳統的股利分配激勵方式（股利所得要繳納10%的個人所得稅，而股票在二級市場轉讓所得暫免征稅）。（作者單位：福州大學經濟與管理研究學院）

參考文獻

[1]喻金.淺談薪酬管理與激勵[J].商情，2012.

[2]馬斯洛.激勵與個人[M].中國社會科學出版社，1998.

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* 推銷產品，而不是尋找解決方案，已給與客戶長遠的利益，

* 銷售給同一客戶，沒有努力去發展新的;

* 大部分時間接觸相同的，單一的客戶的組織的里的聯系人，而不是采取主動行動與更多的人進行更多的接觸；

* 做大量的客戶拜訪，而最終沒有什么結果等等。。

雖然許多企業進行了大量的培訓，以使銷售人員克服上述問題，但他們仍本性不變?，F在，我們都在“經濟冬天”，能夠騰出來進行銷售培訓的預算和時間都有可能被進一步削減。

無論如何，讓您的銷售隊伍有正確的培訓爭取更好的銷售業績是您的解決方案的一部分。給您的銷售人員適當的獎勵，使他們的著重于做正確的事更寄于培訓本身。

拿人錢財，替人消災

以下是一些常見的獎勵銷售人員的方式：

1) 傭金。按照一定比例的銷售業績給與提成;

2) 獎金。建立在實現預先確定的年度銷售目標（按銷售收入）的基礎；

3) 利潤分紅。建立總利潤或銷售利潤率的基礎上;等

以上三種常見的方式， 1和2是最常見的，而有些公司開始把重點，除了銷售收入，更注重于實現良好的利潤上。不過，銷售人員的只注意他們帶來的純經濟的利潤，而不是他們如何能夠發展可持續的“管道” ，將保證未來的收入，而且還有不易惡性的價格競爭。

下面是一個簡單的例子。想象一下，如果你的工作是針對其他公司銷售計算機。您主要銷售兩種產品，即：臺式計算機以及服務器。雖然在臺式電腦的利潤越來越薄的今天，如果您的客戶認同您的品牌，他們往往會從您那里進行購買。即使他們可能向你計較一些折扣，但這買賣是相對容易的。

然而，銷售服務器是有些復雜。您需要了解更多技術細節，客戶的需求及客戶對您的產品性能以及售后維修協議相當講究。雖然服務器是相對較少易受嚴重的價格競爭（相對臺式電腦而言），但比銷售服務器銷售的臺式電腦可能需要花費兩倍的時間才能得到同樣數額的獎勵工資。

因此，比起銷售服務器這，銷售臺式電腦將使你不二的優先選擇，即使您的公司正需建立一個銷售高品質和高性能服務器的領頭品牌。

為了刺激銷售人員銷售更多的棘手產品（或棘手的目標客戶） ，公司提供“ 推銷傭金 ”給辛苦的銷售人員，即更多的獎金或傭金給出售難賣的工作人員。但是這可能會或可能不適合你的案例，特別是在困難的時候。

在現實世界中，事情可以有很多更復雜，例如：

* 一些解決方案非常復雜，你將需要工程師或技術的同事的共同努力的，以幫助評估客戶需求和建議草案。因此集體獎勵可能需要;

* 一些現有客戶根本不會給你很大重新訂單在不久的將來，和客戶服務人員可能會被要求做的服務客戶通過電話和在線手段，以及并關閉小型交易。您能達到支付如果您或您的客戶服務的同事確定了您的客戶得到一些新的購買需求，你幫助談成新的協議。您將獲得更大的集體（您和您的客戶服務的同事）鼓勵從新的交易中。

有時可能需要幾個月甚至幾年，開發新客戶，或獲得其他部門現有的客戶從您這采取新的解決方案的意見。如果您是無法得到補貼這月所做的努力（這整個過程可能不會有任何產出） ，那你不會投資時間和精力在這等。

鑒于艱難經濟時刻，公司將要在減少（銷售）費用仍然激發銷售人員銷售難賣的東西，這里有一些廣泛的建議：

* 如果您的銷售人員仍然在相同的事情（低利潤產品，或處理同一客戶或提供新的產品而不是提供解決方案） ，那么不要給他們的全部傭金或獎金，支付一半代替。

* 如果您的銷售人員（非銷售人員也包括）不畏艱險而取得銷售，向他們充分傭金或獎金（但支付他們作為一個集體分紅的集體）

* 如果您跟蹤您的銷售工作人員和他們的“管道” 的進展情況以及開發新的客戶，你只是沒有預算怎么獎勵“努力”， 你只能給予真誠的贊揚和認可在的每周、每月甚至年度的銷售會議。誰說獎勵必須始終以金錢作為基礎的？

如何獎勵銷售經理

傳統上，銷售經理的薪酬：

1) 按照他的團隊所完成的銷售額提取傭金；或

2) 在實現或者超過了團隊的年度銷售目標的獲得相關的獎金

鑒于改變銷售隊伍的獎勵，上述銷售經理的薪酬也需作調整，以獲得最佳效果。

如果銷售人員已不再只支付根據他們帶來的銷售的數額，然而管理者也應該有更先進的方法測量（支付）的性能。除了營業額，公司的銷售經理可以衡量的標準，結合2-3的標準，其中可能包括：

* 保持一定的利潤率;

* 銷售對公司具有戰略意義的產品或解決方案;或

* 獲得新的客戶，尤其是以在不久將來能為公司實現未戰略目標的新客戶

上述標準來衡量的總和的單獨因數，即經理可以在實現100 ％獲得x的金額以及在80 ％的單子保持30 ％的利潤將獲得y 金額?；蛘?，他們可以支付在基質模式如果兩個或所有的標準沒有達到100 ％ ，他們將不會得到100 ％的獎金。相反，如果所有的標準或超過100 ％ ，他們將獲得倍增的獎勵，以調動他們的積極性。

企業在實施類似的綜合性績效評估時，不應有太多的標準來衡量銷售人員或經理，否則他們可能會被太復雜的薪酬制度搞糊涂，并因而不知所措。設立三項標準將是一個良好的工作的人數。

獲得他們的認可

估計大多數的銷售隊在面臨薪酬受到改動時，都會非常氣憤。您可能已經知道，一些銷售人員，尤其是業績較佳的，已經作出如何使用自己預期的傭金和獎金的計劃。有些人可能甚至借用將來的收益用在今日的開銷上。

但是，如果企業有必要重新調整銷售戰略目標（特別是在這樣的不可預測和動蕩的時代） ，那么您可能必須設法贏得他們的支持，實施銷售人員的薪酬改革。

有一件事要以避免就是突然將該計劃宣布，強迫您的銷售人員去接受它。這幾乎是立即將要失去你最好的銷售人員的做法。

另一需要避免的是，如果你失去你的一些良好的銷售人員，你因膽小怕事而還原到舊的計劃，你將導致更多的混亂。因為您生下來的銷售人員可能已經習慣了現在新的計劃，而如果這時候你舉棋不定、出爾反爾，你很快就會失去那些實際上可以按照新計劃獲得實效的銷售人員。在任何情況下，那些離開你的人，尤其是有所作為的人，在短期內都不會“吃回頭草”。因此，回歸原有計劃可能使管理層自我感覺良好，但在現實中造成更多的傷害而沒有任何好處。

如果您覺得有必要重新設定您的銷售薪酬計劃，這里有一些建議，如何獲得的您的銷售隊伍認同和支持：

* 告訴你的員工您公司現在面臨的問題和挑戰，而且需要一個新的薪酬計劃讓公司和其銷售隊伍更具有競爭力;

* 呼吁高尚的動機。如：你可以告訴您的銷售隊伍，如果不采取任何措施，更多的人們將會失業（而不是管理部層獎金將減少） ;

* 積極得到反饋和投入您的銷售隊伍對新的薪酬計劃。不是說你會想容納所有要求，但在這樣做時，你的員工將認為，他們的聲音被聽到。此外，您可能會得到一些很好的點子;

* 如果有些部門給與強大的阻力，你可以選擇那些最有可能成功的團隊作為試點，實施新的計劃。這將使你推動你的改革有可信性和動力。

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2014年1月27日財政部會計準則委員會正式了《企業會計準則第9號――職工薪酬》。在此之前，2011年國際會計準則理事會對《國際會計準則第19號――雇員福利》進行了重大修改，取消了區間法，要求全額確認重新計量設定受益計劃凈負債或凈資產的變動，簡化了設定受益計劃的列報模式。為近一步完善我國的相關會計處理，2012年9月份財政部了《企業會計準則第9號――職工薪酬（修訂）（征求意見稿）》，其中涉及了大量的有關職工離職后福利的設定受益計劃相關會計處理規范。此次正式的《企業會計準則第9號――職工薪酬》與此前的征求意見稿相比有一定的變化。整體來看，此次《企業會計準則第9號――職工薪酬》的修訂增加設定受益計劃是其主要變化內容之一，變化將會給我國相關會計實務帶來一定的影響，因而非常值得關注。

一、設定提存計劃與設定受益計劃

（一）設定提存計劃

設定提存計劃是企業職工離職后福利計劃的一種類型。它是指企業定期向一個獨立主體（一項基金）支付固定數額提存金用于企業職工的離職后福利。在企業年金計劃中根據一定的標準企業單方或與職工共同承擔每期固定繳費金額，而未來支付給職工的離職福利不確定，同時也不提供最低保證。職工在退休時，每期所能獲得的離職福利主要包括企業和職工的繳費金額以及企業年金基金投資運營產生的投資收益，這一投資收益的投資風險由企業職工承擔。其基本特點是企業提存的金額固定，但未來支付的金額不固定。

（二）設定受益計劃

設定受益計劃是企業職工離職后福利計劃的另一種類型。它是指企業承諾在職工退休時一次或分期支付一定金額的養老金，且企業有能力履行支付義務就必須兌現承諾。它是在企業年金計劃中根據一定的標準如職工服務年限、工資水平等確定每個職工退休后每期的年金收益水平并倒算出企業每期應為職工繳費的金額。這種方法使得年金繳費和投資運營的風險都由企業承擔。其基本特點是企業提存的金額不固定，但未來支付的金額固定。

（三）設定提存計劃與設定受益計劃比較

設定提存計劃的會計處理采取當期確認法，管理成本較低且簡單易行。但職工退休后福利待遇不確定且風險由職工自己承擔。

設定受益計劃可以真正體現養老金作為“遞延工資”的性質。它能將養老金費用與企業當期的收入進行配比，從而符合配比原則，使企業各期的經營業績得到真實反映。同時它也有利于養老金計劃的風險控制。可以保障企業職工離職后的福利待遇。但是設定受益計劃的會計處理操作復雜，要不斷進行測算。

二、我國當前養老金設定受益計劃的現狀及準則修訂前的會計處理方法

（一）我國當前養老金設定受益計劃的現狀

迄今，我國養老金制度采用的是三支柱模式。其第一支柱為基本養老金制度，分為基礎養老金和個人賬戶兩個部分。第二支柱為企業年金。第三支柱為個人自愿性儲蓄。我國當前基本養老金制度是企業、個人共同繳費，其個人賬戶部分是基金制，基礎養老金是現收現付制。

我國的法律法規對養老金目前還沒有設定受益計劃的規定。在實務中，企業建立的基本養老保險和企業年金，大都是每期按照固定金額或工資總額的一定比例支付，屬于設定提存計劃。由社保機構作為主體的基本養老保險是設定提存計劃和設定受益計劃的結合。從企業的角度看繳費時屬于設定提存計劃，而社保機構向職工發放養老金時是類似于設定受益計劃，只不過設定受益的風險承擔者不是企業而是政府。例如，基本養老保險的社會統籌部分的計算方法是基礎養老金按當地平均工資的20%計算，凡按規定繳費且繳費年限滿15年的都可以享受這項待遇。社保機構目前尚未考慮對繳費實行精算，提存金額多少的確定缺乏科學性，造成實際發放養老金數額與繳存的養老金數額及其收益之間不匹配。

（二）我國準則修訂前設定提存計劃的會計處理方法

2006年的《企業會計準則第9號――職工薪酬》在相關法律法規的框架下，對基本養老保險和補充養老保險等類似于國際準則中設定提存計劃的內容作了規范。在現行養老金制度下，養老金由企業繳存和職工工資代扣代繳兩部分組成。企業對養老金的會計處理非常簡單，企業繳存部分計入期間費用。

三、國際準則中的設定受益計劃的會計處理方法及其變化

（一）原國際準則中的設定受益計劃的會計處理方法

1999年的《國際會計準則第19號――雇員福利》中規定在設定受益計劃下企業的義務是為現有的及以前的雇員提供已同意的福利；精算風險（福利費用將比預期的多）和投資風險實質上由企業承擔。設定受益計劃可以由企業自己積累資金，也可以通過外部基金籌集，但支付義務始終由企業承擔?；鸶＠牡狡谥Ц恫粌H取決于基金的財務狀況和投資業績，而且取決于企業補償基金資產短缺的能力（或意愿）。所以設定受益計劃所確認的費用并不一定是本期應付的提存金金額。

《國際會計準則第19號――雇員福利》中規定企業對設定受益計劃的會計核算包括以下步驟：

1.運用精算技術對雇員當期和以前期間服務所應得的福利金額進行可靠估計。這需要企業確定有多少福利是歸屬于當期和以前期間的，并對影響福利費用的人口變量（如雇員的流動率和死亡率）和財務變量（如未來工資和醫療費的增加）作出估計（精算假定）。

2運用預期累積福利單位法①對福利進行折現，以確定設定受益義務的現值和當期服務成本。

3.確定任何計劃資產的公允價值。

4.確定精算利得和損失的總額和應確認的精算利得和損失的金額。

對上述核算的相關解釋與解讀包括如下內容：

1.一般情況下企業應根據設定受益計劃的預期累計福利單位法將離職后福利折現分攤到相應的服務期間。但是，如果有雇員在以后年度因服務導致其福利水平大大高于以前年度的情況時，企業應按直線法將福利在指定期間范圍內進行攤銷，這個范圍是從雇員的服務第一次導致獲得計劃福利之日到按照計劃雇員的繼續服務不會帶來福利顯著增加之日（但因工資增長的除外）。

2.計算企業支付雇員離職后福利的數目需要運用精算假設，這就需要了解以下一些內容：（1）在福利當期或以前雇員和他們的被贍養人未來的人口統計假設有關事項，如雇傭期間和雇傭期后的死亡率、雇員的流動比率、傷殘比率和提前退休比率、計劃范圍內成員有權享受福利的被贍養人的比例、醫療計劃下的訴求比率等；（2）財務假設，如折現率、未來工資和福利水平、在有醫療福利的情況下未來醫療費用包括管理訴求和福利支付的費用（如果重大的話）、計劃資產預期回報率等。

3.精算利得或損失的產生主要有精算假設發生了未預計到的變更或基金資產的預期回報和實際回報不一致。因此應選一種確認方法并應用于所有退休金協議：直接計入損益表；按照走廊法②計入損益表；直接計入其他綜合收益。

（二）國際會計準則改進雇員福利相關內容及原因

IASB于2008年3月針對離職后福利承諾負債的確認和計量中存在的主要缺陷了《〈國際會計準則第19號――雇員福利〉改進的初始觀點（討論稿）》，認為投資者、分析師和其他相關方需要的會計信息應容易理解并具可比性，然而IAS 19的會計處理非常復雜，需要綜合修訂。討論稿指出，IAS 19的缺陷主要表現在：一是由于企業不必在設定受益計劃改變時立即進行會計處理，這種對利得或損失的“遞延確認”使財務報告中的設定受益計劃金額讓使用者難以理解。二是由于企業對利得或損失的確認具有不同選擇權，這使設定受益計劃的影響在不同企業間難以比較。三是披露內容過多，但并未充分反映設定受益計劃風險。

2010年4月29日，IASB對討論稿中與設定受益計劃相關的問題進一步提煉并了征求意見稿，旨在通過對設定受益計劃的確認、列報和披露的基礎改進，使財務報告使用者更容易理解設定受益計劃對企業財務狀況、財務業績和現金流量產生的影響。

（三）修訂后的國際會計準則中設定受益計劃會計處理的變化

2011年6月16日，IASB正式修改后的《國際會計準則第19號――雇員福利》，其中的變化主要有：

第一，取消了區間法，要求主體在設定受益計劃發生變動時，應立即對其產生的利得或損失進行確認。

第二，可選擇的設定受益計劃成本組成部分列報范圍縮小了，主體應該將設定受益計劃和計劃資產公允價值的變動劃分為服務成本、設定受益負債（資產）凈額的凈利息以及重新計量的有關變動。

第三，要求主體增加披露內容，主要包括設定受益計劃相關的重大風險、精算利得和損失變動、確定受益義務的精算假設以及敏感性等。

第四，對短期雇員福利進行了重新定義，來區分短期和長期福利計劃，同時對長期雇員福利成本的組成進行了重新劃分。

四、我國正式的企業會計準則中設定受益計劃的內容及其與國際準則的聯系

（一）我國修訂的《企業會計準則第9號――職工薪酬》中設定受益計劃確認計量方法

我國修訂的《企業會計準則第9號――職工薪酬》規定，企業對設定受益計劃的會計處理按照國際準則規范了如下相關步驟：

第一，要求企業應當采用預期累計福利單位法和無偏且相互一致的精算假設，計量設定受益計劃所產生的義務，并根據規定的折現率折現確定現值和當期服務成本。

第二，若設定受益計劃現值減去設定受益計劃公允價值是盈余的，則設定受益計劃的凈資產的計量采用盈余與資產上限③孰低法計量。

第三，除其他會計準則要求以外，構成職工薪酬成本的服務成本和設定受益計劃凈負債或凈資產的利息凈額應計入當期損益（不得計入計劃資產成本）。

第四，重新計量設定受益計劃凈負債或凈資產所產生的變動應計入其他綜合收益，包括精算利得和損失、計劃資產回報及資產上限影響產生的變動。

第五，因職工后續服務年度導致其離職后福利顯著高于之前折現計算的水平時，應該按照直線法進行攤銷，攤銷在企業第一次運用設定受益計劃折算福利至義務不再顯著增加這段期間內，但需要特殊說明的是導致福利顯著增加的因素不包括未來工資水平的提高。

第六，企業應當在修改設定受益計劃日期與企業確認相關重組費用或辭退福利的日期孰早發生時，將過去服務成本確認為當期費用。

整體上看，我國修訂的《企業會計準則第9號――職工薪酬》中設定受益計劃確認計量方法與修訂后的國際會計準則的內容基本一致。

（二）我國修訂的《企業會計準則第9號――職工薪酬》中設定受益計劃賬務處理方法設計

根據正式頒布的《企業會計準則第9號――職工薪酬》中的規定，在設定受益計劃下企業職工離職后福利的主要賬務處理的方案設計如下：

1.企業根據預期累計福利單位法確定設定受益計劃義務的現值和當期服務成本（將確定設定受益計劃義務的現值分攤到職工提供服務的每一期間），相應的每個會計期間：

借：相關費用或資產成本（管理費用、制造費用或在建工程等）

貸：應付養老金

2.設定受益計劃修改，導致與以前期間職工服務相關的設定受益計劃義務現值增加或減少

（1）設定受益計劃義務現值增加時

借：相關費用或資產成本（管理費用、制造費用或在建工程等）

貸：應付養老金

（2）設定受益計劃義務現值減少時，做上述分錄相反的分錄

3.設定受益計劃存在資產

（1）若資產為企業提存形成

借：養老金資產

貸：銀行存款

（2）若資產為企業融資（如貸款）形成

借：養老金資產

貸：長期應付款

（3）用養老金資產為職工發放養老金

借：應付養老金

貸：養老金資產

4.養老金凈資產與凈負債的確認計量

由于已經確認計量了養老金資產和養老金負債（應付養老金），二者的差額即為養老金凈資產與凈負債。養老金凈資產與凈負債不再需要單獨確認計量。

5.養老金凈資產與凈負債的相關處理

（1）養老金資產的利息收益的賬務處理

借：應收利息/養老金資產

貸：財務費用

（2）設定受益計劃義務的利息費用的賬務處理

借：財務費用

貸：應付利息/應付養老金

（3）資產上限影響的利息應沖減養老金資產的利息收益

借：財務費用

貸：應收利息/養老金資產

6.重新計量設定受益計劃凈負債或凈資產所產生的變動

（1）精算利得或損失

借：資本公積――其他資本公積

貸：應付養老金

損失時做相反分錄。

（2）計劃資產（養老金資產）回報，扣除包括在設定受益計劃凈負債或凈資產的利息凈額中的金額

借：養老金資產

貸：資本公積――其他資本公積

（3）資產上限影響的變動，扣除包括在設定受益計劃凈負債或凈資產的利息凈額中的金額

借：資本公積――其他資本公積

貸：養老金資產

7.設定受益計劃結算

借：應付養老金

營業外支出

貸：養老金資產

銀行存款（企業轉讓設定受益計劃時除了轉讓養老金資產外補付的銀行存款）

營業外收入

（三）修訂的《企業會計準則第9號――職工薪酬》較之征求意見稿的變化

1.正式準則特別強調了企業提供給職工配偶、子女、受贍養人、已故員工遺屬及其他受益人等的福利也屬于職工薪酬的范圍。

2.將征求意見稿中的第十二條“企業不會在職工提供相關服務的年度報告期結束十二個月之后支付應繳存金額的”改為了“預期不會在職工提供相關服務的年度報告期結束后十二個月內支付全部應繳存金額的”。

3.正式準則根據國際財務報告準則也規范了設定受益計劃會計處理的相關步驟，并將征求意見稿的第十四條作為步驟之一，列入了第十三條中。

4.同時，正式的準則完善了折現率的確定范圍。

（四）我國準則與國際準則相關內容的區別與聯系

1.國際財務報告準則中專門就多雇主計劃、國家計劃及保險福利下的設定提存計劃和設定受益計劃間的區別作了說明。我國準則沒有涉及這些計劃。

2.國際財務報告準則規定企業不僅應該核算設定受益計劃正式條款下的法定義務，而且應該核算非正式慣例產生的任何推定義務④。我國準則中沒有提到非正式慣例，也未提及推定義務。

3.國際財務報告準則列示了在資產負債表和收益表中設定受益計劃相關項目的確認和計量。我國由于是新采用的設定受益計劃，所以各項會計處理還不甚完善。

4.對設定受益計劃所產生的義務進行計量時國際財務報告準則和我國準則均采用了預期累計福利單位法。

五、評價與建議

我國原來的職工薪酬準則僅規定了設定提存計劃的會計處理，而且企業對于基本養老保險的會計處理方法是計入企業當期生產經營費用。從實際情況看，企業的養老金基本是設定提存計劃，采用設定受益計劃建立企業補充養老保險的企業很少。甚至社會養老保險基金都沒有很好地采用設定受益計劃方法進行操作。在這樣的背景下，修訂準則引入與國際準則趨同的設定受益計劃會計規范從整體層面上看不會對目前的會計實務產生大的影響，同時還可以促使社會養老保險基金采用設定受益計劃會計規范的方法進行操作，并使得目前已經采用設定受益計劃企業的會計處理更為合理。另外，采用與國際會計準則趨同的設定受益計劃會計規范符合我國企業會計準則與國際準則趨同的大背景，能避免會計信息使用者對會計信息的曲解或是減少不必要的信息轉換成本，從而有利于吸引更多的外國投資者，有利于我國資本市場的健康發展，有利于我國企業參與國際競爭與合作。

但是設定受益計劃下的會計處理本身相當復雜，包括涉及到一系列保險精算的相關理論知識運用。我國目前的會計隊伍中擁有相關專業知識的高素質人才匱乏，總體水平比較低，這些復雜的會計處理對企業的會計人員來說是很大的挑戰。并且我國的社會主義市場經濟還處于發展階段，相關的法律法規不健全，所以企業之間的交易行為還不是很規范。在這種情況下，如果過分強調采用設定受益計劃的會計處理方法會導致相關會計信息質量不可靠。

鑒于我國目前的國情，針對修訂后的《企業會計準則第9號――職工薪酬》中設定受益計劃相關規范的實施建議采取如下措施。首先，應該完善養老金的相關政策，提高統籌層次，并逐步推動社會養老保險基金采用設定受益計劃會計處理方法。另外，在企業的層面上可以逐步要求經濟效益好的大型企業采用設定受益養老金計劃。由于設定受益養老金計劃的風險主要由企業承擔，這樣可以避免企業為了追求效益把養老金投資于風險較大的項目，從而保障了職工的權益。如此，可以使設定收益計劃會計規范的實施逐步具有實務基礎。至于小型企業因設定受益養老金計劃會計核算比較復雜，可以繼續采用設定提存養老金計劃。其次，應逐步對會計人員進行相關培訓，提高會計人員的相關素質，使其逐步具有依據修訂后準則對企業的設定受益計劃進行規范的會計核算能力。最后，基于我國目前的國情，可以考慮設定受益計劃的會計處理方法進一步簡化，從而使企業會計人員能理解掌握并較好地運用到實際操作中。

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篇5

在西方發達國家，以股票期權為主體的薪酬制度已經取代了以“基本工資+年度獎金”為主體的傳統薪酬制度，全球排名前50位的大型工業企業中89%的企業高級管理人員實行了經營者股票期權.股票期權激勵制度在西方國家的發展已歷經半個世紀，在發展中形成了許多不同的股票期權激勵模式，除固定股票期權激勵模式，還有保險價格股票期權激勵模式、掉期股票期權激勵模式、指數化股票期權激勵模式及業績股票期權激勵模式等。

而在我國，隨著2006年9月份證監會《上市公司股權激勵管理辦法》(以下簡稱《管理辦法》)和2006年11月份國資委《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法))(以下簡稱《境內辦法》)的正式頒行，股權激勵終于修成正果，它將對我國國有企業公司發揮積極的作用。截止2006年年底，有約40家上市公司在股改方案中直接“捆綁”了比較詳細的股權激勵方案。但是在激勵模式的選擇上，哪種激勵模式才是最符合我國國情的最佳選擇?文獻指出我國應該選擇以業績為行權條件的指數化股票期權激勵模式，但至今無相關文獻具體分析該模式如何具體實施。本文將在此基礎上，以某國企為例，分析具體如何實施指數化股票期權激勵。

2某國企高管人員股票期權激勵計劃的實施

2. 1股票期權激勵計劃的準備階段

(1)成立股票期權管理委員會。

董事會在獲得公司股東大會必要的授權后，設立股票期權管理委員會(管委會)和成員.

①股票期權管理委員會的職能:公司股東大會是股票期權計劃的最高管理機構，公司董事會是執行機構，管委會是日常管理機構，其管理工作包括擬定股票期權的管理規則、起草分配方案(含調整方案)、向董事會報告股票期權的執行情況、設立股票期權的管理名冊等。

②股票期權管理委員會的組成:管理委員會主要由公司董事組成，也可包括相關職能部門的負責人.為了能代表股東利益，保持公正立場，管理委員會應保持較高比例的外部董事.

(2)股票來源。

報中國證監會審批，增發新股，并留存一定量股票作為高層管理人員行權時的股票來源.

(3)確定薪酬結構比例。

雖然當前美國企業經營者的股票期權收益在全部收人中所占的比重不斷上升，但我國的股票期權還處在探索階段，因此，該國企在實施股票期權激勵計劃時，股票期權不宜超過經營者全部薪酬的1/30

(4)建立科學的業績考評體系。

根據以業績為行權條件的指數化股票期權激勵模式要求，該公司在設計股票期權激勵計劃時，應當建立科學的企業業績考評指標體系，并由審計部門根據此考評體系計算出期權授予日和期權行權日的當期企業業績綜合指標，記為K1和K2，考評體系如圖1所示。

2.Z股票期權的授予

(1)設置股票期權的授予對象.

該國企股票期權激勵計劃的激勵范圍是包括董事長、董事、監事會主席、監事、總裁、副總裁、董事會秘書在內的18位高層管理人員。

(2)股票期權授予數量的確定。

①企業擬分配股票期權總額的確定。

該企業目前總股本62800萬股，流通A股11800萬股，流通B股15000萬股;流通股共26800萬股;

企業擬分配股票期權總額Z= 2680。萬股X50o=1340萬股。

②每位高管人員股票期權授予數量的確定.

根據高管人員的工齡、職務等指標確定每位高管人員股票期權的授予數量。

(3)股票期權授予時機的選擇。

鑒于該國企高層管理人員的換屆周期為三年一次，結合我國證券市場的實際情況和部分上市公司在進行經理股票期權試點方面的初步探索經驗，對股票期權的授予時機可以考慮以下思路:

①高級管理人員一般在受聘、升職時獲贈股票期權;

②以后在每年一次的公司業績評定時也可以繼續獲贈。

2. 3股票期權的行權

（1)股票期權行權價格的確定。

根據以業績為行權條件的指數化股票期權激勵模式的要求，股票期權的行權價格不宜設為固定的授予日的公平股市價格，而應該與公司的業績考評指標K掛鉤。

行權價模型:P=pCKl/K2)，

其中:P—股票期權的行權價;

P—行權時股票的市場公平價;

K1—股票期權授予時公司業績考評指標;

K2—行權時公司業績考評指標。

(2)股票期權的行權方法。

考慮到一般情況下高管人員拿不出足夠的現金用于行權，該企業的股票期權激勵計劃宜采用“非現金行權并出售”的方式行權，即個人對部分或全部可行權的股票期權行權并立刻出售，以獲取行權與市場價格的差價帶來的利潤。當然，個人還需要支付稅金和其它費用。在具體執行時，個人同樣可以選擇市場交易委托指令、日限價交易委托指令、撤銷前有效交易委托指令等方式。

(3)股票期權的行權時機。

作為公司的高級管理人員，只能在“窗口”期內行權或出售該公司股票。所謂“窗口”期是指從每季度收人和利潤等指標公布后的第3個工作日開始直至每季度第3個月的第10天為止。除此限制之外，高級管理人員可以自由選擇行權時機以及出售股票的時機。

2. 4股票期權的結束和停止

（1)股票期權的有效期。

該企業股票期權的有效期設為6年，高層管理人員在股票期權授予后6年內均可以選擇行權，超過6年，股票期權自行失效。

(2)加速行權和行權失效。

股票期權以激勵本公司高管人員為目的，因此，在高管人員因辭職、解雇、退休等而終止服務時，其股票期權將作相應調整。調整方式主要有兩種:加速行權(即未行權的股票期權可在一個較短的時間內全部行權)和行權失效。

①辭職。

由于公司不提倡高管人員辭職，故規定高管人員辭職后，其持有的已進人行權期的股票期權必須在最近的行權日行權完畢，而尚未進人行權期的股票期權則將失效。

②解雇。

解雇分兩種情況:

因公司業務收縮等外在原因而解雇.此類情況下，高管人員原則上不受懲罰，因此一般可保持其股票期權數量和行權日程不變。

持有人因嚴重失職或被判刑事責任而被解雇。此時，高管人員將被施以一定懲罰，一般可以規定其持有的尚未行權的股票期權自被解雇之日起失效。

③退休(包括因病退、喪失勞動能力而離職)。

篇6

3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定?？冃晷?基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。

4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。

5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。

6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。

二、薪酬制度體系優化的原則

1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。

2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。

3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。

4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。

5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。

篇7

現有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成?；竟べY包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時工資或計件工資。

效益工資與企業經濟效益掛鉤，職工實行效益工資與本人崗位責任和崗位業績掛鉤，同各部門的經濟效益、產品質量、貨款回收、生產安全及精神文明建設等情況掛鉤，效益工資根據公司效益確定各部門的發放基數，出現年度虧損可以停止執行。效益工資由各部門按個人業績考核二次分配發放。

特殊工資是對公司經營管理，研發、生產、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進工作者，先進生產者。特殊工資根據實際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報人員名單，經辦公室審查報批后，結合每個人的具體條件和對公司的貢獻，確定特殊工資額度。

二、現有薪酬體系診斷

對現有薪酬體系的診斷主要分為三個方面：資料收集與分析、問卷調查、內部訪談。通過診斷找到現有薪酬體系存在的問題及癥結所在。

（一）資料收集與分析

主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰略規劃、組織結構和組織管理方面，主要是通過對戰略意圖的了解及對組織結構及流程的深度掌握，理解公司業務特點、運作模式及其對內部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。

1.公司戰略規劃、組織結構和組織管理

第一，公司總體發展戰略與各業務單元戰略規劃、發展目標、發展措施等方面的信息或報告。第二，公司內控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規則。第四，公司組織結構圖、主要業務流程與工作程序文件、工作職責、決策權限與程序。第五，公司高管人員職責權限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關鍵業務流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計劃和總結。

2.人力資源相關資料

第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領導、各部門負責人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓方面的資料：公司現有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現有的培訓政策，本行業各類人才、勞動力供需情況，現有招聘渠道，各種渠道人員的素質狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價有關資料；公司近三年來每年的人力成本構成，包括工資總額、獎金總額、培訓費用和福利費用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結構；公司所設立的各項單項獎獎項、評選方法和獎金發放情況；公司的保險、休假及其他各種福利制度；本地區的薪酬結構、薪酬水平方面的信息；本地區相關行業薪酬水平、薪酬結構；行業高級管理人員、高級技術人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結構、激勵措施、培訓、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說木嚀灝旆?、现行的绩效考核指标体蠈О相关文迹寒斈甓燃白罱黄诘目己私Y果、公司對考核結果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業生涯規劃制度；最近1年內得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結果、決定其晉升的會議記錄等。

（二）問卷調查

此次問卷調查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實情況，以及員工對公司現狀的評價、改善意見和建議。設計了調查問卷及答題卡，調查問卷涉及六個方面，調查對象為全體員工。

第一，戰略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關于您：（注：以下個人信息僅做統計分析之用，請按要求填寫）。

（三）內部訪談

本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時，公司主管領導3小時進行安排，本次訪談人數為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進行部分二次訪談，以保證訪談的質量。

基層訪談地點安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產經營工作，所以被訪談人如果訪談時間有變化，提前1小時通知訪談組，以便訪談組做好訪談內部調整。訪談計劃時間：10月28日～11月8日。具體訪談計劃安排，詳見《訪談計劃表》。計劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔問卷調查發放、溝通、答疑與收集工作，及后續咨詢階段事務性工作的參與。

三、優化設計

通過薪酬診斷，找出現有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現有薪酬體系進行優化設計。

（一）現有薪酬體系存在的問題

目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優秀的員工薪酬缺乏晉升依據，也缺乏晉升機制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據，也建立了員工薪酬增長的機制。

（二）優化設計

1.優化設計思路

現有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進行優化設計，從崗位制轉變為技能制為主的薪酬模式。

2.優化設計基本原則

第一，公司員工薪酬的確定依據上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預算總額下分配的結果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業績第四，個人學歷職稱、工齡。

（三）薪酬測算

薪酬測算主要是對現有的薪酬方案和優化后的薪酬方案進行比對測算，從數據上分析優化后的方案的可行性（如表1）。

（四）優化后的薪酬體系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人員主要依據其崗位價值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔任行政職務的公司管理人員，其包括主管、部門及業務單元負責人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價值確定其薪酬水平；

行政管理人員薪酬設5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個級別；每級別設置5檔。

其次，公司職能管理、銷售、研發人員主要依據其自身專業技術能力確定。公司職能管理、銷售、研發人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業務技術能力水平確定其薪酬。

職能管理、銷售、研發人員依據其成長規律、公司發展需要設置級別，其中職能管理、銷售人員設置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設置5檔；研發人員設置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設置5檔。

2.薪酬結構

公司薪酬結構為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎勵。

其一，基本工資標準，執行原基本工資標準。一是新基本工資標準=原基本工資-薪點×300-學歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學歷、職稱津貼執行現行標準；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。

其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點×點值。

其三，崗位技能工資與績效工資結構比例：機關、研發崗位技能工資與績效工資占比70U30；生產單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60U40。

其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據業績完成情況、薪酬總額預算、單位考核核算各單位年終效益獎金進行二次分配。

其五，專項獎勵。專項獎勵是指對公司效益提升具有直接促進作用的個人或團隊進行獎勵，以調動員工積極性，促進公司發展。一是新客戶開發獎：新客戶開發獎勵必須具備四個條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進行過交易；其二，必須是團隊或個人的努力促成了交易并產生經濟效益；其三，成功交付客戶產品及服務；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創新貢獻獎：創新貢獻獎必須具備三個條件：其一技術研發突破所產生的新產品或產品改良、新技術或技術革新、新工藝或工藝革新等，對公司產生直接的經濟效益，表現為可預見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個人或團隊的努力所產生的結果。三是新客戶開發、創新貢獻所直接促進經濟效益與獎勵：其一年直接經濟效益在30萬元以下，獎勵團隊或個人10000元；其二，年直接經濟效益在30萬 ～100萬元，獎勵團隊或個人30000元；其三，年直接經濟效益在100萬～300萬元，獎勵團隊或個人60000元；其四，年直接經濟效益在300萬元以上，獎勵團隊及個人100000元。

四、使用效果評價

優化后的薪酬體系，建立了適應企業市場化運作的價值分配體系，使個人創造價值和團隊價值有效結合，共享公司發展所帶來的收益；保持了和體現使員工收入與公司、部門業績分層掛鉤，激發員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機制，提高員工歸屬感，塑造企業價值觀念，從而推進公司整體發展戰略的實現。

（作者單位為陜西中天火箭技術股份有限公司）

參考文獻

[1] 伍曉奕.企業增強員工薪酬公平感的對策[J].科學與管理，2010.

篇8

本次調研主要以外資企業為主，只有房地產、基金管理、證券等幾大行業一半以上公司來自本地。1999年～2003年的薪酬調研數據顯示，五年來中國企業的員工平均流動率一直保持在13％左右，薪酬增長率則保持在7.5％左右，薪酬增長相對平穩。早在1995、1996年，企業的薪酬增長率大概是百分之十幾，員工流動率也達到了20％，1999年之后，薪酬增長率和員工流動率都回落到比較理性的水平。除了金融和基金行業的薪酬有比較大的調整之外，高科技、消費品等傳統行業薪酬變化不大。

1995和1996年畢業的大學生在跨國公司謀職比較容易，尤其是外資企業對本地員工的需求比較旺盛，那些外語水平較好的大學畢業生往往能夠在跨國公司里謀得一個高薪職位，但現在跨國公司對進入的畢業生要求變得很嚴格。

全國薪酬增長率上海居首

2003年四大城市的薪酬增長率上海居于首位，約為8％；北京次之，為7.7％，廣州為6.8％，深圳為6.5％。近年來，廣州、深圳的薪資水平和北京略有縮小，但增長率仍然偏低，原因是跨國公司習慣于將他們的中國總部設立在上海和北京，而在廣州、深圳辦工廠，設立公司總部和分公司的城市，其薪酬增長率自然要高于制造型企業為主的地區。

六大行業收入最好，基金管理后來居上

基金管理行業的薪酬增長率遙遙領先，居于12個行業的榜首；銀行業（主要以外資銀行為主）不甘示弱，緊跟其后；其次為證券公司、高科技、消費品行業、其他行業（化工等行業）。

在金融行業未列入華信惠悅的薪酬調研之前，高科技行業的薪酬一直居于首位，但近幾年，隨著中國整個金融市場的開放，基金管理的薪酬水平比其他行業高出許多，但與自身相比，其薪酬漲幅遠不如以前，而是有了很多理性的因素，且初級員工的薪資水平和其他行業差別不大，但中高層以上管理人員的薪酬水平明顯高于其他行業。比如，一個中層經理的年薪是40萬元左右，高科技和消費品等行業的中層經理平均年薪在10萬元左右。

高科技和消費品的薪酬增長率幾乎相近，幾年前高科技行業的薪酬增長快于消費品，但近年其薪酬增長比例有所回落。而消費品行業的傳統大公司，比如強生、寶潔公司的薪酬水平已經接近高科技公司。

行情較好的職位

在同樣級別下，對不同部門的員工薪酬水平進行比較發現，一般員工以IT支持部門和研發部門最高，市場、銷售部門的初級員工收入最低，但隨著職位的升高，市場、銷售部門的管理層薪資水平不斷上升，和IT從業者一起位居收入水平前列，而HR職位一直居于薪酬的中間水平。最高收入和最低收入的差距大約在35％左右。

員工福利形式“多姿多彩”

加班費：級別越高，加班費越少，多數公司沒有為管理人員提供加班費用，原因是他們固定工資收入較高，但一般員工拿加班費的比較普遍。

膳食補貼：公司多為一般員工提供午餐、所以膳食補貼以辦公室職員較高，而且不論職別，提供的膳食補貼差距約在180～260元左右，差距不大。

交通津貼：差距比較明顯，只有49％的公司提供了交通津貼。

固定獎金：絕大多數企業為員工提供1個月的薪水作為年底的獎金，也有給3個月的，只有極個別效益特別好的公司提供了5個月的薪水作為固定的年終獎金。

激勵獎金：大約有67％的公司實行績效獎金。就一般行業而言，管理層的績效獎金的數額基本上是他們1.9個月的基本工資，專員則是1.7個月基本工資，越往下越少。只有少數行業，比如房地產、基金管理、證券行業的績效獎金比例很高，占員工所有現金收入的40％左右，并且級別越高，所占比例越大，管理層約占50％。

股票、期權：近年來使用這種方式的公司較少，只有29％的公司為管理層提供了股票期權，而且多以高科技公司為主，在這些高科技公司中，又以微電子半導體公司為主。

銷售獎金：銷售獎金主要是為銷售部門提供績效獎金，約為76％～80％的公司提供這樣的福利。管理層的獎金是3.6個月的基本工資，專員是5個月的基本工資。

管理層的固定工資部分比例高于一般銷售人員，他們依靠管理下屬來實現公司的業績目標，而一般銷售人員的工資直接與銷售業績掛鉤。

房屋安排：有4種形式――現金、公司提供房屋貸款、補充房屋、為員工開設賬戶，將錢直接存入銀行。公司為員工存錢進賬戶有相應的限制，采取這種做法的公司約占14％～15％；提供房屋貸款的公司以金融、銀行業的公司為主；由于現金方便而且操作性強，約有48％左右的公司采用發放現金的形式。

培訓：一般而言，公司提供的都是與工作相關的培訓，送員工讀EMBA、MBA的做法比較少。

病假安排：就外資公司而言，帶薪病假的福利比國家規定做得要好。

家屬醫療保險：分為三種，給予配偶的保險、給予子女的保險和給予父母的保險，其中比較普遍的是為員工子女提供醫療保險，為員工配偶和父母提供的醫療保險少之又少。

退休福利：涉及了補充養老保險部分，據統計，如果沒有設立補充養老保險，員工退休后生活質量大不如前，尤其是外企高層管理人員。比如，在上海、北京的外企公司年收入20萬元的管理人員，若沒有補充養老保險，退休后生活僅僅相當于他們現在生活水平的50％～60％。

外籍員工薪酬福利趨于本地化

外籍員工的5大類型

外籍員工一般與原公司簽訂了2～3年派遣合同，主要分為5類：歐美的外籍員工、亞洲員工、香港員工、本地化的外籍員工和海歸人員。

所謂的本地化外籍員工是指2～3年的派遣和約期滿后，仍然留在中國的外籍員工，他們或者與公司重新簽訂合同，享受新的薪酬福利；或者到其他外企甚至大型國企任職。這些本地化的外籍員工不僅熟悉中國情況，而且薪酬福利也本地化了。一個歐美、香港的中層經理除福利之外，光現金收入就在年薪90萬元左右，而本地化的外籍員工約為50萬元，二者相差很遠。他們工作經驗豐富，能力絲毫不差，擁有國際背景和良好的學歷，更了解本地情況，因此很多公司考慮到人力成本，更樂于招聘本地化的外籍員工。

外籍員工的5大薪酬方案

外籍員工的薪酬方案分為5種：到中國后的薪資與原來在本國時一樣；調任中國公司的新職位，并按照該職位在原派遣國的薪酬方案執行；居于原派遣國和本地薪資水平之間，偏向于原派遣國水平；居于原派遣國和本地薪資水平之間，偏向于本地水平；與本地的薪酬架構一樣。

歐美、香港員工傾向于與派遣地區一樣的薪資水平，本地化的外籍員工和海歸人員的薪資水平明顯低于其他外籍員工。在2003年，約有27％的公司未給外籍員工漲薪；2004年，只有9％的公司計劃漲薪，與2002年相比，漲薪比例略有下降。

固定津貼：外籍員工的固定津貼包括辛勞津貼、派駐津貼和生活水平津貼，約有45％的公司為歐美、亞洲和香港員工提供了此項待遇。而本地化員工和海歸人員基本上沒有辛勞津貼。同時，此項固定津貼的比例已經不如前兩年高，隨著中國經濟日益發展，尤其是上海、北京、深圳等地，辛勞津貼有下降和取消的趨勢。

非固定獎金：管理層此項收入約占總收入的15％～19％，非管理層在12％左右。

日漸本地化的福利水平

篇9

一、薪酬所得稅籌劃的重要性

（一）薪酬所得稅征繳的主要特點

薪酬所得指的是員工受雇或任職于某組織付出勞動所取得的工資、獎金、福利等各種酬勞，其征繳主要有以下特點：

1. 按月計征。適用3%～45%七級超額累進稅率。

2. 起征點較高。薪酬所得以個人每月收入固定扣除3500元的費用后的余額為應納稅所得額。

3. 實行支付單位代扣代繳和納稅人自行申報兩種征納方法。

4. 計算簡單。個稅的費用扣除免去了對個人實際生活費用逐項計算扣除的麻煩，采取總額扣除法，且有明確的扣除標準，計算簡單。

（二）薪酬所得稅收籌劃的重要性

薪酬所得稅征繳的上述特點為薪酬支付單位進行納稅籌劃提供了空間和可能性。薪酬支付單位通過對員工工資、薪金及福利安排方案的反復比較，選出員工稅收負擔相對較輕的方案，從而完成員工薪酬所得稅籌劃。這樣的納稅籌劃可以節減員工稅收，有利于員工稅后收入最大化，提高員工福利水平，激發員工的工作積極性。

二、員工激勵理論

組織存在的目的是實現特定的組織目標。管理學對激勵的定義是：通過某種外部誘因的利用，使人的工作積極性和革新精神得以調動，使人有一股朝所期望的目標努力爭取的內在動力。20世紀20～30年代以來，國外管理學家和心理學家對激勵問題進行了大量的研究，從不同角度提出了各種不同的激勵理論。這些理論中與員工薪酬所得稅收籌劃相關的理論有：

（一）需要層次論

需要層次論由美國著名心理學家和行為學家馬斯洛首次提出。該理論把人的需要分成：生理需要、安全需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要五個層次。馬斯洛認為，人的這五個層次的需要呈遞進規律，低層次的需要滿足后，高一層次的需要就會成為主導的需要，并且這種需要會成為行為的主要驅動力，否則，高一層次需要的欲求就不會太強，驅動力也不足。組織管理者按照需要層次理論設計良好的薪酬管理制度，并做好薪酬所得稅收籌劃使薪酬管理制度得到有效實施，對滿足員工的不同層次需要，激勵員工有良好的效果。

（二）雙因素理論

雙因素理論由美國心理學家赫茲伯格提出。該理論認為：按激勵功能的不同，組織中對人的積極性產生影響的因素可分為激勵因素和保健因素。保健因素是那些如不能得到滿足就會嚴重挫傷員工積極性、招致員工不滿，得到滿足可以防止員工不滿情緒、但對提高員工工作積極性作用不大的因素。這一因素主要與工作環境或工作條件有關。包括與上下級及監督者的人際關系、工資、工作環境和安全性等；激勵因素是那些如能得到滿足就會對員工產生很大的激勵作用、能使員工的積極性得到充分而持久的調動、并對工作產生滿意感，不能得到滿足也不會招致員工太大的不滿意的因素。這一因素與工作內容有關。包括工作本身具有挑戰性、獎勵、晉升和成長等。組織管理者按照雙因素理論結合薪酬納稅籌劃合理分配工資等保健因素和獎金等激勵因素，對于預防員工不良情緒，激發員工積極性具有重要意義。

（三）期望理論

期望理論由美國心理學家弗羅姆首先提出。該理論認為：人們有某種需要而且有達到這種需要的可能性時，他才會有較高的工作積極性。這一理論要求管理者在進行員工激勵時要處理好個人努力、取得績效、組織獎勵、滿足個人需要程度之間的關系。員工總是希望通過自己的努力可以取得預期的工作績效，如果員工認為通過努力取得預期工作績效的可能性大，就會激發他的工作積極性，否則，就不能激發他努力工作；員工總是希望取得績效后得到組織獎勵，如果員工認為取得績效后能得到合理的組織獎勵，就會激發他的工作熱情，否則，就可能沒有工作積極性；員工總是希望得到的組織獎勵能滿足個人的某種需要，因為個人的需要各有不同，因此采用同一種獎勵辦法帶給員工的滿足感會不同，其激勵效果也就不同。組織管理者按照期望理論并考慮薪酬納稅籌劃的要求，合理設計組織績效目標及組織獎勵目標，對滿足員工期望心理，激發員工積極性有重要作用。

（四）公平理論

公平理論由美國心理學家亞當斯提出。該理論重點研究獎酬分配的合理性和公平性給員工工作積極性帶來的影響。該理論認為：員工工作所得報酬的絕對值和相對值都會影響其工作動機。每個員工都會拿自己的報酬與貢獻的比率去和其他員工比較，員工還會拿自己現在的報酬與貢獻的比率去和自己過去的比率進行比較，如兩者的比率相等，員工就會覺得公平并感到滿意，從而積極工作，否則，員工就會感到不公平，從而影響其工作積極性。組織管理者按照公平理論做好薪酬納稅籌劃，做到員工薪酬在員工之間及員工自己各年度之間的公平安排，對滿足員工公平需要，激發員工工作積極性有明顯的效果。

三、進行納稅籌劃提高員工福利的思路和方法

綜合上述理論，良好的員工福利，可以增強員工對組織的歸屬感，從而更加努力工作，一個恰當的、理想的員工福利安排可以為組織營造出強大的競爭優勢。組織通過稅收籌劃，能夠提高員工福利，激發其工作熱情，實現組織和員工目標的有機統一。薪酬所得納稅籌劃的主要思路和方法有：

（一）充分利用個稅抵免政策

個人所得稅法規定，單位為個人提供的住房公積金、養老保險、醫療保險和失業保險，免征個人所得稅；對一些不屬于納稅人本人工資、薪金所得項目不予征稅，包括：未納入公務員基本工資總額的津、補貼差額，獨生子女補貼，午餐補貼、差旅費補助。因此，企業應充分利用個稅抵免政策，在國家規定的標準內盡可能提高企業和個人交付三險一金及津補貼數額。

（二）合理籌劃年終獎發放

按照國家稅務總局《關于調整個人取得全年一次性獎金計算征收個人所得稅方法問題的通知》規定，員工某月取得全年的一次性獎金有兩種計稅辦法：

取得年終獎的當月工資少于3500元的，年終獎個人所得稅=（當月工資+年終獎-3500）×稅率-速算扣除數。該辦法按 [（年終獎+月工資-3500）÷12] 的商數確定適用稅率和速算扣除數；

取得年終獎當月工資不低于3500元，年終獎個人所得稅=年終獎×稅率-速算扣除數。該辦法按 （年終獎÷12）的商數確定適用稅率和速算扣除數。

1.年終獎納稅籌劃辦法一：調整工資和年終獎發放比例

案例一：某公司實行年薪制，核定某職工年薪180000元。

方案一：每月工資15000元，三險一金3000元/月，年終獎為零。全年繳納個稅[（15000-3000-3500）×20%-555]12=13740元，某職工當年的稅后收入為180000-13740=166260元；

方案二：每月工資8000元，三險一金3000元/月，年終獎84000元。全年繳納個稅[（8000-3000-3500）×3%]×12+（84000×20%-555）=16785元，全年稅后收入180000-16785=163215元（注：年終獎84000÷12的商數確定適用稅率為20%、速算扣除數為555）；

方案三：每月工資11000元，三險一金3000元/月，年終獎48000元。全年繳納個稅[（11000-3000-3500）×10%-105]12+（48000×10%-105）=8835元，全年稅后收入180000-8835=171165元；（注：年終獎36000÷12的商數確定適用稅率為10%、速算扣除數為105）。

方案三比方案二節稅7950元、比方案一節稅4905元。從案例得出結論如下：合理的年終獎納稅籌劃，可提高職工的收入水平，增進員工福利。方案三的月工資和年終獎適用稅率相同，且月工資應納稅所得額（4500元）位于相近兩級不同稅率的臨界點、年終獎應納稅所得額（4000元）接近相近兩級不同稅率的臨界點，這種工資獎金組合的所需繳納的個稅是最低的。管理者在籌劃工資和年終獎的發放方案時，應調整月工資和年終獎的發放比例，如果月工資稅率大于年終獎稅率，可降低月工資提高年終獎，反之亦然，以盡量將月工資稅率和年終獎稅率調整到同一稅率級次，并使兩者的應納稅所得額盡可能靠近相近兩級稅率的臨界點。

2. 年終獎納稅籌劃辦法二：避開年終獎縮水區間

案例二：某員工年終獎54000元，年終獎納稅54000×10%-105=5295元，稅后收入54000-5295=48705元（注：年終獎54000÷12的商數確定適用稅率為10%、速算扣除數為105）；

該員工第二年取得了更好的工作績效，管理者將年終獎提高至60120元，年終獎納稅60120×20%-555=11469元，稅后收入60120-11565=48651元（注：年終獎60120÷12的商數確定適用稅率為20%、速算扣除數為555）。

從案例二看出，因未做好個稅籌劃，雖然個人年終獎數額增加了6120元，個人稅后收入卻減少54元，獎金的提高不僅不能起到激勵員工的作用，還會影響員工的工作情緒。現行個稅會產生年終獎越多，稅后收入越少的收入“縮水區間”。設獎金金額為P，可測算出第一“縮水區間”的范圍：P-（P×0.1-105）=1500×12-1500×12×0.03，得出P=19283.33元，依此類推，可以得出六個“縮水區間”的范圍，即：（18000，19283.33]、（54000，60187.5]、（108000，114600]、（420000，447500]、（660

000，606538.46] 、（960000，1120000]。在發放年終獎時，發放數額不要出現在這些縮水區間內。管理者將獎金發放方案布置為這些區間的起始金額能使年終獎的稅負降到最低，管理者可將年終獎超過起始金額的部分合并到工資或變更為員工福利發放，以達到避稅效果。

3. 年終獎納稅籌劃辦法三：調整年終獎發放時間

案例三：某員工每月工資5000元，三險一金1600元/月，年終獎36000元。

方案一：年終獎年終一次發放。每月工資5000元扣除三險一金1600元后，低于每月3500元的費用扣除額，工資部分不需繳納個稅。年終獎應納個稅=36000×10%-105=3495元。（注：年終獎36000÷12的商數確定適用稅率為10%、速算扣除數為105）。

方案二：年終獎按12個月平均發放。則應納個稅=[（5000+3000-1600-3500）10%-105]×12=2220元。

方案一比方案二多繳個稅1275元。從該案例可以看出，當月工資水平扣除抵免政策規定的項目后低于3500元時，應盡量將年終獎分解至每月發放，用足每月3500元的抵減額，達到節稅并提高員工福利的效果。

（三）為員工提供福利設施，降低名義收入，提高實際收入

案例：某企業招收了5名新員工，試用期工資8000元/月，三險一金1600元/月，每月房租1500元、工作午餐費用300元、交通費用200元。

方案一：不提供員工宿舍、工作午餐、不安排上下班接送班車，每人每月應納個稅為（8000-3500-1600）×10%-105=235元，每人每月實際可支配收入8000-235-1500-300-200=5765元；

方案二：公司為5名新進職工提供員工宿舍、工作午餐、安排上下班接送班車，工資調整為6000元，每人每月應納個稅為（6000-3500-1600）×3%=27元，每人每月實際可支配收入6000-27=5973元。

經籌劃后，新進職工每人每月節稅208元，全年實際收入增加2496元。一般來說，企業可為員工提供的免稅福利有：免費工作餐、上下班交通工具、帶家具的員工宿舍、員工繼續教育經費和其他培訓機會等。管理者將工資、薪金變更為發放員工福利的方式來進行納稅籌劃時，需要注意企業所得稅法中有關福利費總額不能超過工資總額14%的規定，超過部分在核定企業當年所得稅時要進行納稅調增，會影響企業稅后利潤。

（四）均衡收入

在一些受季節和氣候等因素影響較大的特定行業，其各月之間的產量和營業狀況的波動較大，如遠洋運輸和遠洋捕撈業、采掘業等行業，這些行業的員工各月工資收入水平也會出現較大的波動。另外，一些行業出于經營或管理的相關因素，有時員工獎金、勞動分紅在不同的納稅月份可能出現較大的波動，如金融保險業。這就可能導致這些行業的員工在某月收入較高時被征收較高稅率的個人所得稅，在收入偏低的月份里又不能享受法定的費用扣除等稅法規定的優惠政策。這樣會總體加重納稅人的個稅負擔，有必要均衡各月收入。

案例：某保險公司工資發放是根據個人的工作績效進行的，某員工三險一金1600元/月，5～10月工作業績好，每月工資10000元，其余月份只有5000元。

方案一：公司按實發放，某員工全年應納個稅[（10000-3500-1600）×20%-555] ×6=2550元；

方案二：（10000×6+5000×6）/12=7500元，公司均衡各月收入，按7500元/月給該員工發放工資，則該員工全年應納個稅[（7500-3500-1600）×10%-105]×12=1620元。

由上可見，通過均衡各月收入可為員工節稅930元，員工個人多獲得實發工資930元。

參考文獻：

[1]馮興.淺談事業單位工資個稅問題[J].現代商業，2014（06）.

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[4]李靜.工薪收入的個人所得稅籌劃途徑探索[J].臨沂大學學報，2014（06）.

篇10

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.054

在新準則未之前，我國還沒有形成一個獨立、完善的職工薪酬準則。隨著市場經濟的發展，財務部開已經對職工薪酬準則做了全面修訂，于2014年頒布了新職工薪酬準則，要求所有企業按照會計準則標準執行。經過分析發現新舊準則的變化，對企業產生了很大影響，必須及時對其進行分析。

1 職工薪酬準則內容的主要變化

1.1 明確了職工薪酬的定義

職工薪酬準則中對職工薪酬做了詳細總結，將其定義為企業為獲得職工服務給予職工的各項支出和報酬，主要包括職工工資、獎金、住房基金和各種養老保險等。此外，職工薪酬準則中明確支出，股份薪酬和企業年金僅適用于其他會計準則。

1.2 擴展了職工范圍

新職工薪酬準則中明確了職工范圍，主要包含修訂勞務合同、兼職、臨時人員；企業未認可的人員；在企業控制和計劃下沒有和企業簽訂勞務合同，當為企業提供職工類似服務的人員。

1.3 職工薪酬概念和內容較完善

職工薪酬主要由事業保險費用、醫療費用和職工福等社會保險費用組成。從薪酬涵蓋時間方面分析，職工薪酬包含企業職工在職期間和離職后的全部非貨幣福利。從對象上來看，企業薪酬不僅提供給職業本人，還給其子女、配偶等提供福利。

1.4 職工薪酬會計處理方式發生了很大變化

首先，職工薪酬中的項目隨工資實現渠道分配。之前實施的制度中企業工資可以擴大到福利費用，在會計期間，企業會按照一定比例，提取養老保險、職工教育費、福利費用和工商保險費用。新準則實施后，企業必須給職工提供服務內的薪酬，可以結合產品和考務負擔等給員工提供職工薪酬，并將其計入到固定資產和無形資產張。其次，取消了計提福利費用。新準則改變了工資提福利做法，實施了據實列支處理，允許列支部分調整應納所得額。再次，所有職工的薪酬項目都可以利用“應付職工薪酬”科目進行歸集。最后，實施了與薪酬相關的信息披露。新準則要求企業必須全面的在會計報表中披露職工薪酬信息，涉及獎金、職工醫療保險費等社會費用；應該給職工繳納住房公積金和應付金額。

1.5 將辭退福利引入到薪酬準則中

新準則主要從資產負債角度出發，主要按照權重原則，規定了辭退計劃，符合新準則預期要求；各項辭退福利必須滿足當期費用。財務報表使用者必須及時了解辭退福利及必須承擔的義務。

2 職工薪酬準則對企業產生的影響

2.1 提高了企業會計信息質量

未實施職工薪酬前，職工薪酬全部分散在各種文件制度中，沒有進行統一化管理，不能實現同種科目的歸集，特別是非貨幣利的隱蔽性較大。隨著職工薪酬準則實施，可以將職工服務支付的所有費用納入到職工薪酬管理范圍中，實現了負債項目管理。同時結合職工薪酬準則要求，必須實施全面信息披露，保證企業職工薪酬透明度。從確認和計量方式上分析，可以將職工薪酬中所有的內容，按照收益進行合理分配，可以保證企業核損資產、當期費用和成本費用，提高了財務信息質量。

2.2 真實反映了企業利潤情況，影響了企業損益

職工薪資準則在確認、計量等方面的變化，對企業損益產生了很大作用。例如，按照受益對象合理分配職工薪酬，可以將建設負擔的職工薪酬和無形資產等計入到相關資產成本中。隨著職工薪酬準則的變化，直接影響了當期企業利潤；職工勞動關系給予補償所產生的預期負債，減少了當期利潤；福利改變和醫療保險等，對企業損益產生了很大影響；相關資產負擔的職工薪酬，增加了企業當期獲得的收益，患有福利確認中的預計福等均會影響當期收益。以上各方面均體現了期末企業利潤的真實性。

2.3 給企業盈余管理留有了充足的空間

隨著職工薪酬準則的發展，職工辭職薪資開始向資本化方向擴展，一旦職工薪酬占據企業總成本費用的較大比重，就容易讓職工薪酬成為公司獲得盈余管理的主要方式。簡而言之，當公司經營業績較差的時候，同時公司又在大規模建設時，公司有可能將當期成本費用用于提升利潤中。相反，企業也會利用相反的方法降低利潤。同時提前解除勞動關系必須要進行補償，職工薪酬準則必須要符合一定條件下的預計負債處理方式，對企業流動負債和各期損益均造成了不同程度的影響。但是主要注意的是，必須注意并防止因解除勞動關系所產生的補償調控利潤。所以必須定義清除辭退補償作為預計負債的使用定義，并強化管理。

3 促進新會計準則下企業職工薪酬核算的方法

3.1 完善會計處理方法

第一，規定福利核算方法。企業可以結合獨立費會計處理方式和適用范圍，統一福利費會計處理，新準則中還沒有規定福利費計提比例，同時沒有分化清除福利費和成本費用的分界點。在實際會計核算處理中，企業可以適用據實扣除方式，詳細表述福利費使用對象、用途和發生金額等情況，并將其附注在報表中，在一定程度上影響了企業職工福利費用核算的真實性。第二，規范辭退福利的核算。新準則中明確規定了辭退獨立為鼓勵職工資源或接受裁剪而給予的補償費用，進行企業賬務處理時，福利核算可以分為兩種情況進展，一方面，預期在年度報告期間完成或的一年內完成支付的，必須在管理費用科目中進行核算，計入當期損益；另一方面，預期在年度報告期結束后一年內不能支付清除的，可以對一年后需要支付的辭退福利按照折現率進行折現，并以人民幣計入當期管理費用，同時將支付辭退費用的差額作為未確認的融資費用，在后期辭退福利款項中實施攤銷。

3.2 提高財務人員的素質

隨著新職工薪酬準則的順利實施，已經對離職后福利和其他較長期薪酬等做了明確規定，發生了實質性變更，導致企業財務人員按照新準則工作時，經常會存在實際操作方面的問題。因此單位財務人員必須要掌握財務管理、財務會計、成本會計和稅法等各項知識。只有讓企業財務人員充分掌握新準則中職工薪酬項目定義、核算范圍和會計處理等內容，分析各項目對財務狀況及經營成果的影響，才能按照原有的方式適當調整薪酬核算方法。企業還可以聘請相關專業人員及時對企業財務人員進行業務和基礎知識培訓，必要時還要安排財務人員前往新準則實施較好的單位中學習，提高財務人員掌握的新準則內容，要求財務人員及時了解并學習新準則制定的各項規章制度。此外，企業還可以積極組織單位內部的財務人員，結合新準則編制財務報表進行自查，盡量降低財務核算可能出現風險，避免因企業員工理解不當造成核算不規范操作。

4 結束語

隨著《企業會計準則第9號――職工薪酬》的順利實施，重新定義了職工、=職工薪酬的含義，同時也增設了一些內容。與舊準則相比，發生的變化較大，會計人員轉變較簡單，所以必須加強部門監督，企業全體職工共同努力，促進了新準則的實施。

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[3]黃海平.淺析職工薪酬準則的變化及影響[ ].會計師，2015，（17）.

篇11

對任何規劃的公司而言，挑選規劃恰當的酬勞和福利方針都是一種應戰。特別對中小公司來說，應戰的難度最大或許說是風險最大。較低的酬勞水平削弱了他們招引優秀人才的能力，而較高的酬勞水平又會使出資者改變出資方向。那么，究竟該怎么處理？這就要求公司客觀地看待自身的局限性，不要忽略小規劃的優勢，對局限性應采納務實的態度。

很顯然，規劃較小的公司或剛剛扭虧為盈的公司不可能在酬勞機制上與現已構成規劃的競賽者相匹配。但一點，對于中小公司而言，也有自身的優勢，首先，沒有復雜冗長的酬勞準則，公司能依據自己的需求裁決其薪酬及福利，具有明顯的創造性與靈敏性；其次，從全面性和體系論的視點來剖析，規劃、完善、辦理、停止酬勞福利機制的本錢是貴重的，一個不正確或運行過錯的酬勞計劃的本錢自然也會“水漲船高”。

而中小公司本身所具有的運營靈敏、形式多樣以及競賽力較弱的特色，使得它的薪酬體系具有以下特點：

（一）職工參加

在中小公司的薪酬規劃中職工參加的可操作性比較高。權變理論認為，職工的薪酬請求因人而異，即有些人傾向于外在酬勞（金錢等），另一些人則偏好內涵酬勞（成就感等），還有一些人既尋求外在酬勞也注重內涵酬勞。因而，采用傳統的全體職工一致的酬勞形式達不到較強的鼓勵效果。

（二）公正合理

依據亞當斯的公正理論，“公正感是職工是不是對獎賞感到滿意的一個中介要素，只有當人們以為獎賞是公正的，才會發生滿意，激發動機”。因而，薪酬與績效掛勾是賦有競賽性薪酬準則的一條基本原則，好的薪酬計劃一定是公正的。

（三）收入與技術掛鉤

為了加強抵抗運營風險及相應的勞動能力，中小公司適合設立刺激性的薪酬準則，將職工的收入與公司效益、公司銷售收入結合起來。一種有用的方法是設立技術評價準則，以雇員的能力為基準發放薪水，工資標準由技術最低直到最高劃分出不同等級。根據技術的薪資準則改變了辦理的導向：在實行按技術付酬后，辦理的要點不再是約束使命指使其與崗位等級一致，而是最大限度地挖掘和使用職工已有的技術。這種評價準則最大的優點是能傳遞信息使職工重視自身的發展。

三、我國中小企業薪酬體系的優化設計方法

（一）進行社會薪資的有效調查

我國眾多的中小企業需要對社會薪資進行有效調查，為自身薪酬結構的調整提供有效參考。其主要的渠道有：從各類的招聘網站、報紙、雜志、周刊、廣播等信息渠道進行不同職位和市場薪資待遇的了解；從各種行業協會和勞務市場中進行社會不同職位薪資的調查；從企業自身員工中對于當前職位薪資進行調查，充分了解市場薪酬的變化。

（二）依據不同的薪資職位建立起合理的薪酬結構

在完成有效的社會薪酬調查后，企業需要依據不同的薪資職位特點、企業發展需求建立起合理的薪酬結構。比如依據職位評價的要素進行職位特點和未來價值的評估。

（三）建立起適合企業自身的績效評價體系

中小企業需要依據以上的兩個方面建立起適合企業自身的績效評價體系，對于薪酬待遇進行完善。比如依據眾多的因素進行多目標的企業薪酬評價工作，最終形成合理化薪酬績效評價標準，如市場中存在的薪酬變化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有時限性等。

（四）完成薪酬體系的優化設計

第一，員工的基本工資。我國的中小企業可以依據需求將員工的基本工資劃分為5個等級，即一級基本工資標準、二級基本工資標準、三級基本工資標準、四級基本工資標準、五級基本工資標準，然后依據員工表現和入職時間的長短進行基本工資的逐級調整，依據員工的表現適當增加一定數量的獎金。而評價員工工作成績的方式需要進行細化，形成可以供大家進行監督的標準。

第二，員工的工齡工資。依據員工工作時間的長短，我國的中小企業需要實行工齡工資。比如制定出完整的工齡工資標準體系，嚴格依據此標準進行執行。同時，企業需要依據實際情況，進行工齡工資標準體系的優化改革，充分地完善工資結構，更大地調動員工工作的積極性，為企業的進步和發展盡到自己最大的努力，提高企業在市場中的競爭力。

第三，員工的獎金和其他社會福利待遇。企業需要給予員工適當的獎金和其他社會福利，完全激勵起員工的工作積極性。比如設立員工的特別獎、市場開發獎、技術研發獎、年終獎金、各種類型的保險和住房公積金待遇、節假日的禮品等。同時，將這些獎金數額的大小與企業發展經營的狀況進行掛鉤，充分地激勵員工工作的熱情、全面提高企業發展的質量和水平，增強企業在市場中的競爭力，實現企業的經濟效益和社會價值。

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文章編號:1674-1145(2009)27-0033-02

21世紀初，隨著國有體制改革的不斷深化和發展，我國的企業通過收購兼并、戰略重組、行政劃撥等方式逐漸形成了許多跨地域垂直一體化管理的大型或特大型集團企業，以應對經濟全球化愈演愈烈的市場競爭。變革已成為企業經營過程中的一種常態。在新形勢下形成的集團企業，為了適應這種狀況，實現集團內部的一體化，不僅要重新設計組織戰略、再造流程、重建組織結構，而且還需要變革文化、建設團隊、以使企業經營變得更為靈活，對市場和客戶的反應更為迅速，然而這一切都離不開薪酬。因為薪酬可通過作用于員工個人、工作團隊和企業整體來創造出與變革相適應的內部和外部氛圍，從而有效地推動企業的變革。

然而，對于跨地域垂直一體化管理的大型集團企業，由于各地的經濟發展水平不同，在意識文化和技術水平方面也存在較大差距，因此在公司的治理方面有必要設計一整套適合集團企業一體化戰略的薪酬管理體系。一體化薪酬體系對于組織是有諸多方面有利影響的:首先，這種薪酬架構體系能更好地支持垂直一體化管理集團企業的組織戰略，實現公司的目標、戰略規劃和愿景;薪酬決策有助于強化企業的核心價值觀和組織文化;推動和方便組織變革的實現;激勵個人、團隊從而實現組織總體績效的改善;有效地降低企業的管理成本;消除員工對薪酬制度的不滿等。

一、實施一體化薪酬戰略的內涵

實現集團企業一體化薪酬戰略的核心是作出一系列戰略性的薪酬決策，因此首先要確定企業的經營戰略，依靠薪酬決策支持其戰略并幫助組織贏得并保持競爭優勢，從而實現薪酬的內部一致性和外部競爭性，設計管理薪酬系統并提高薪酬成本的有效性。

對集團企業的某個地區的子公司而言，設計一套具有競爭力的薪酬體系相對比較容易，但是在一個地區行之有效的薪酬計劃并不一定會在其他所有地區都能適用，因為不同地區的文化和經濟水平具有差異。創建垂直一體化管理的戰略性薪酬體系應該不僅能夠與公司的整體經營戰略相契合，同時還應具備適應地區差異的彈性，以此來兼顧效率和公平，這種“一體化思考，本地化執行”的思維方式對于垂直一體化管理的集團企業在各方面的治理都是很有必要的。

二、一體化薪酬戰略的特征

理想的一體化薪酬戰略應當具備以下特征:

1.戰略匹配。其是一體化薪酬戰略的核心，薪酬政策的制定應當與集團企業一體化的總體戰略、企業及機構的需求相匹配，通過提高員工滿意度，最終成為企業實現一體化戰略目標的有力杠桿。

2.具有吸引力和競爭力。企業的一體化薪酬政策必須能把人才吸引到公司最需要的地方并能留住他們。因此在政策的制定時必須要有競爭力，而且要認識到不同地區平均收入水平的差距、稅收差異以及其他影響生活成本的因素。

3.易于人員調配。集團企業薪酬系統中各子公司的薪酬制度間應當有一個相對穩定的關系，從而有利于公司以最經濟的方式調動各地人員，使得公司能十分便利地在母公司與子公司之間或者子公司與子公司之間進行人員調動。

4.具有戰略彈性。彈性的一體化薪酬戰略能夠在相對穩定性中又具有一定靈活性，能夠考慮到各地區員工具體需求的差異，從而靈敏快速地適應競爭環境變化。戰略匹配和戰略彈性是相鋪相成的，匹配是一個時間點上的一致性，而彈性是一段時間內的一致性。在動態的不可預期的環境下，一體化的薪酬戰略需要整合和考慮到各種資源要素，同時兼具戰略匹配和戰略彈性。

三、一體化薪酬戰略設計實施的基本步驟和策略

企業的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備了實施這種戰略的能力以及所有員工是否認同這一戰略。因此，一體化戰略性薪酬管理首要實現的就是要在薪酬戰略與組織戰略目標之間建立起一種緊密的聯系。而要建立起這樣一種適應一體化戰略的薪酬體系，需要遵循以下幾個步驟來進行:

1.全面評價組織所面臨的內部和外部環境及其對薪酬的影響。制定薪酬決策時要以企業的戰略和經營目標為導向，其受到的影響因素包括企業當時所處的社會、經濟、政治環境;國內或全球的競爭壓力;企業的文化和價值觀;不同地域或層級員工的需求差異等。因此，企業首先必須全面、準確地了解自己所處的環境，然后才能確定為了在特定環境中取得競爭優勢所需采納的薪酬方案。

2.制定與組織戰略和環境背景相匹配的戰略性薪酬決策。其內容包括薪酬體系決策、薪酬水平決策、薪酬結構決策和薪酬管理過程決策等諸多方面的問題?？v向管理的集團企業其不同地區的經濟發展水平以及由此決定的消費水平是不同的，這直接導致了不同地區間的薪酬差異。在同一個集團企業內部，不同地區的員工包括經理人員之間也經常會出現“同工不同酬”現象，因此在設計一體化薪酬戰略時，必須要去了解各地區經濟水平的差異以及相應基準職位的薪酬信息，從而使得設計出的薪酬方案能夠兼顧競爭力和節約。薪酬決策的核心是使企業的薪酬系統有助于企業戰略目標的實現、具備外部競爭性以及內部一致性，合理認可員工的貢獻以及提高薪酬管理過程的有效性。

3.將薪酬戰略轉化為薪酬實踐。薪酬戰略實際上是企業在做薪酬設計時所堅持的一種導向或基本原則，貫徹一體化的薪酬戰略所要做的是將企業一體化的戰略構想通過一定的薪酬系統或薪酬組合體現出來，或者運用一定的技術來實現企業的戰略導向要求，從而實現理念和原則到操作層面的跳躍。

4.對于薪酬政策的宣傳。在一體化薪酬戰略實施過程中，可能會有部分員工片面地看待企業薪酬管理中的一些方式和現象，對于不同地區或者不同崗位之間的差異存在不理解，從而造成不滿。如果這樣，那對企業來說不但損失了大額的開發費用而且無法從中受益。因此，在設計一體化的總體薪酬方案之前必須做好員工的溝通工作，通過有效的溝通確保企業內部每個分支機構的每位員工都了解集團內部其他地區的工作成本、機會和挑戰，此外確保每位員工都了解當地的有關知識，理解實現競爭性薪酬計劃的必要性。只有當員工真正理解了薪酬管理的思想，了解在不同地區工作的差別，一體化薪酬戰略的施行才會獲得員工的支持，從而更加有效地實現薪酬管理的激勵價值。

5.對一體化薪酬體系的匹配性進行監控和再評價。一體化薪酬體系的設計和實施并不是一件一勞永逸的事情。管理者必須不斷地對其進行監控、評價并適時調整，使之與變化了的經營環境和企業戰略相適應。為了確保這一點，階段性地對企業一體化薪酬體系的匹配性和適應性進行重新評價和調整就顯得十分必要。

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Key words： salary satisfaction；salary system；optimal design

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）06-0164-03

0 引言

薪酬滿意度（Salary Satisfaction Degree）和薪酬體系優化目前研究甚多。但將兩者結合起來基于薪酬滿意度的薪酬體系的優化研究甚少。而處于成熟創新階段的企業，面臨的問題恰恰是如何通過薪酬體系的優化保證薪酬一直是激勵因素而不是淪為保健因素。本文以案例C公司探討成熟創新階段企業基于薪酬滿意度的企業薪酬體系的優化設計。

1 C公司薪酬體系的特點

C公司是成立于1958年一家集工程咨詢、工程設計、技術研發、裝備制造、工程總承包和項目管理為一體的國有綜合性工程公司，是從事工程咨詢設計五十余年的老國企。公司按照《公司法》、公司章程和現代法人治理結構的要求建立了有限責任公司制度、法人財產制度和各項管理制度。設立了股東會、董事會、監事會，下設辦公室、財務部、人力資源部、項目管理部以及其他職能部門7個，公司現有員工600余人。其中管理人員及各類專業技術人員480余人，占到公司總人數的80%。簡化后C公司的組織結構如圖1所示。

作為老牌的國有企業秉承了傳統國企薪酬體系的特點：為了體現分配的公平性全體員工的薪酬結構均為“崗位工資+年終獎金”；員工的崗位級別沒有設置升降機制。由于當前年終獎金的分配方式（年終勞酬扣減崗位工資），造成當前的崗位工資“虛設”，即崗位工資名義化、員工全部年度收入浮動化，使得員工無法獲得固定崗位工資帶來的安全感和個人價值的認定，同時也造成通過崗位工資升降以激勵員工個人能力提升的作用得不到發揮，員工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式來實現。一次分配：分院的年度薪酬總額由項目管理部按照各分院所承擔項目的產值（系數、定額）進行分配，而職能部門和項目組的年度薪酬總額則按照設計人員的平均產值來確定。二次分配：職能部門負責人、分院院長、項目經理按照各自部門的分配標準向員工分配年終獎金。

薪酬分配的標準：目前只按照工日來計算（甚至于拋開產值，而按照“人頭”來劃分），分配標準過于單一，造成各單位（員工）只注重圖紙數量，而不關注圖紙（工程）質量、進度、成本、科技創新、員工培養等公司長期成長發展指標；定額：目前公司實施的是各專業分院工日單價（系數、定額）的不平衡、造成各個項目之間工日（系數、定額）的不平衡。

2 C公司薪酬體系的優化

2.1 確立企業的戰略目標 企業的戰略目標是企業薪酬戰略的基礎和依據，也是優化薪酬體系的最終目的。戰略目標作為最終目的，對薪酬體系的優化具有重要意義。C公司正處在成熟和創新階段，公司規劃在保持其核心業務的前提下，發展有關環保的新興業務，擴大經營種類和規模。經過公司高管和企業管理顧問的商討，將公司的戰略目標定位“成為國內一流、國際馳名的工程企業”。

2.2 薪酬滿意度調查與存在的問題 企業的薪酬體系自2003年制定以來一直沿用至今，問題和矛盾時有發生。為實現薪酬體系的優化，人力資源部對公司員工進行了一次問卷形式的薪酬滿意度調查，此次問卷調查有針對性的發出問卷150份，收回有效問卷130份。對公司現行薪酬滿意度調查情況（表1）和公司員工對薪酬激勵性調查的統計表（表2）歸納如下。

總結薪酬滿意度調查，發現案例企業薪酬管理存在的問題如下：

①薪酬戰略與企業戰略脫節。企業的戰略是實現成熟和創新，而與此相匹配的薪酬戰略應該是保障和激勵并重，員工的工資水平應略高于市場平均薪酬，但現有的薪酬體系員工的薪酬參照市場工資水平制定，難以吸引和留住核心員工。

②缺乏內部公平性。對員工進行訪談和問卷調查，發現不少崗位的薪酬設置不科學，有些崗位重要性相同而薪酬懸殊，或能力相當而薪酬相差較大，存在嚴重的不公平。造成大部分員工對現行的薪酬體系不滿意。

③薪酬缺乏靈活性和彈性。“崗位工資+年終獎金”缺乏浮動和變動的空間，相比同地區、同行業的企業薪酬激勵性總體偏弱。

④薪酬分配的方法方式單一。當前公司的薪酬管理實行的是單一的按工作量（圖紙量）來分配的方法，而很少考慮管理和技術創新等其他因素的影響，這造成了公司目標與個人目標的相一致。

⑤考核指標過于簡單，考核工作流于形式。

⑥注重物質獎勵，缺少精神激勵?？偠灾?，以上問題歸結到一點，就是公司的薪酬管理存在嚴重的問題，而問題的癥結在于薪酬體系不能適應企業發展的需要，企業員工的需求。

2.3 薪酬體系優化實踐 第一，根據戰略目標和發展階段，確定薪酬戰略。短期激勵和長期激勵要結合起來，根據公司的戰略主營業務趨于成熟穩定，而新開拓的業務處于快速發展的特點，其薪酬的決定傾向于以部門績效、定量指標為標準，在薪酬制度的管理和薪酬體系的優化層面傾向于分權、外部公平、員工高度參與。員工的整體工資水平高于市場平均薪酬50%點，某些核心技術崗位高于80%點。

第二，崗位評價優化設計。C公司根據企業的特點綜合四種評價方法對崗位進行評價。先按照職位分類法將公司的崗位分為5類，分別為管理職系、技術職系、行政職系、項目職系、操作職系，然后再按照職位排序法將企業內的崗位進行排序。

第三，薪酬結構優化設計。C公司所流失的員工，大部分都跳槽到同行業競爭對手的公司。優化薪酬結構，用具有吸引力的薪酬構成留住員工，提高薪酬滿意度。分為以下幾個步驟：

①確定C公司薪酬等級數量和級差。按照公司所劃分的5類職系分別劃分薪酬等級數量為3～7不等，技術類級差是其他職系的2倍；

②確定C公司薪酬等級的交叉與重疊。相對薪酬體系優化前，等級越高重疊程度相對越大；

③確定公司薪酬級檔。主要在5個不同職系的薪酬等級中劃分級檔；

④確定薪酬構成。其中薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資；薪酬構成由工資、獎金和公司福利三部分組成，其中個人工資由基本工資、崗位工資、附加工資和績效工資四部分組成；實現真正固定的崗位工資，同時根據不同職系、職級的差異分別設立相應固定工資比例和浮動工資比例。

第四，基于績效的薪酬模式的構建。依據員工的業績考核成績計算其薪酬。公司一次分配采取“產值×部門考核系數”的方法，二次分配采取“產值×個人考核系數×部門考核系數”，這樣既可沿用目前以“產值”為主的分配體系，同時將其他分配標準通過績效考核增加進來，對當前的生產管理沖擊較小。

具體如下：①通過考核增加薪酬分配的標準：在目前中層干部績效考核指標體系的基礎上，將各部門的“項目子項完成進度”、“設計成品圖紙質量”、“技術創新”、“限額設計”、“團隊建設”等考核指標量化、細化和標準化，建立公司的質量、進度、成本、科技創新、員工培養等指標的數據表單體系（每個指標均設置一個績效考核過程管理數據庫和表單追蹤、反饋系統）。②由相關部門統籌對公司各部門定額的調整，同時以建立類似項目管理委員會的形式來確定各項目的經營目標，如項目成本，逐步實現各專業之間和各項目之間同工同酬。③二次分配中生產的績效獎金分配仍然沿用當前以產能為導向的分配方式，并通過考核系數進行調整；職能部門按照產值標準和綜合評分進行薪酬的調整和分配。

3 C公司薪酬體系評估

3.1 薪酬滿意度評估 對薪酬體系實現優化之后，關鍵的一步還需要對優化的薪酬體系實行滿意度評估，薪酬體系優化是一個循環的過程，需要在運行中發現問題形成反饋，從而更好地完善。在薪酬滿意度評估中采用了灰色系統評價方法，分為以下幾個步驟：

第一，薪酬滿意度評估指標的選擇。評估指標的選取可根據行業特點和企業實際，C公司此次滿意度評估選擇了30名來自不同崗位、不同部門的普通員工和10名公司部門領導，考慮公司實際情況和行業特點，通過人力資源部引導結合自身需求或周圍同事的需求出發，修正和調整指標，整合得出如表3員工薪酬滿意度指標體系。

第二，確定指標數列和參考評價標準數列。以薪酬方案實施前、后為待評價對象，組成一個集合Ai（i=1，2）。其中，經濟性薪酬指標主要包括基本薪酬、獎金、養老保險、住房公積金等7個指標，非經濟性指標主要包括升職空間、培訓機會、良好的工作團隊等6個指標，這13個指標組成一個集合Bj（j=1，2……，13）。

采用調查問卷的方式進行員工薪酬滿意度調查，讓員工對薪酬方案實施前后這13個因素的滿意程度打分評價。滿意程度越高其分值越高。并對結果進行統計整理，可得到這2個一級指標和影響其13個因素構成的矩陣G，其中gij表示第i評價指標的第j項因素的評價結果。

G=■

并將所得的矩陣做規范化處理得到相應的矩陣：

X=■

對應于案例企業的實際可由矩陣X做規范化處理得到相應的矩陣X，參考數列X0由專家根據同行業標桿企業的薪酬滿意度的調查制定。

X=■

X0=（100 87.5 100 100 100 87.5 100 100 87.5 87.5 87.5 87.5 87.5）

第三，確定評價因素的權重。采用AHP法，通過企業內外權威專家咨詢，運用AHP軟件計算得到影響員工薪酬滿意度各評價因素的權重，按上述評價指標順序排列得到的權重向量為W，W=（h1，h2，h3，h4，h5，h6，h7，h8，h9，h10，h11，h12，h13）。在案例條件下權重向量具體為：

W=（0.15，0.15，0.08，0.05，0.02，0.05，0.15，0.1，0.08，0.04，

0.03，0.05，0.05）

第四，計算灰色關聯系數。

由公式

ξi（k）=■

這里取ζ=0.5，通過計算得出灰色關聯系數為：

ξ1（k）=（0.67，0.4，0.5，0.67，0.67，1，0.34，0.4，0.67，0.5，0.67，

1，0.5）；

ξ1（k）=（1，1，0.67，0.67，1，1，0.67，0.67，1，0.67，0.67，1，0.67）

第五，計算灰色關聯度，建立關聯序。

由公式Ri=■■ Wkξi（k）

經計算，得出企業薪酬體系優化前員工薪酬滿意度灰色關聯度為：R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理，得出企業薪酬體系優化后員工薪酬滿意度灰色關聯度R2=0.835。薪酬體系優化前后兩個階段的員工薪酬滿意度灰色關聯度排序為：R2>R1。

根據模型，關聯度越大其評價結果越好，即方案與最優指標越接近，員工的薪酬滿意度越高。所以很明顯薪酬體系優化后員工薪酬滿意度大于薪酬體系優化前，企業員工薪酬滿意度明顯提高。

3.2 企業績效評價 薪酬體系的優化對于企業而言，最終的目的要落到提高企業的核心競爭力上，而競爭力歸根到底需要企業的績效來體現和支撐。通過對C公司薪酬管理體系優化前的企業績效指標（主營業務利潤、投資回報率、凈資產收益率、產品合格率）進行統計分析，得到實施薪酬管理體系前4個季度的企業績效情況，同時對C公司實施了薪酬管理體系優化后指標的統計分析，得到后4個季度的企業績效情況。比較分析，C公司在薪酬管理體系優化后企業績效有了很好的改善，每季度的主營業務利潤平均增長了18.33萬元。按此計算，C公司薪酬管理體系優化后，一年中給C公司增加利潤18.33*4=73.32萬元。薪酬管理體系的優化不僅提高了C公司員工薪酬滿意度并且由此每一年度給公司帶來了巨大的直接經濟效益。

4 結語

優化后的薪酬體系在運行過程中，由于主客觀條件的限制不可能盡善盡美，還可能存在一些問題比如：①薪酬體系的優化方案可能存在局限和不完善，以至于薪酬體系的執行和落實不能完全到位，影響薪酬滿意度。②不少員工對薪酬體系的認識存在誤區，認為薪酬體系的完善是人力資源部的工作，只是關注自己的薪酬狀況，帶來了不少員工的抱怨。

針對存在的問題，人力資源管理人員需要不斷提高自身的素質和修養，定期與員工溝通，注重員工的反饋和意見，提高執行力。此外，公司需要加強員工薪酬管理知識的宣傳教育，定期組織公司管理層、基層員工進行相關的培訓和教育，使員工真正理解并支持公司薪酬體系的優化改革，保證公司優化后的薪酬管理體系良好的執行，發揮薪酬真正的激勵功能。

參考文獻：

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