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全面預算管理(Master Budgeting Management MBM)是按照企業(yè)指定的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標,層層分解、下達于企業(yè)內部各個經(jīng)濟單位,以一系列的預算、控制、協(xié)調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng),自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業(yè)經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標聯(lián)系起來,對其分工負責的經(jīng)營活動全過程進行管理控制,并對實現(xiàn)的績效進行考評與激勵的管理系統(tǒng)。全面預算管理體現(xiàn)了“權利共享前提下的分權”的哲學思想,通過“分散權責,集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源,提高管理效果,實現(xiàn)企業(yè)目標。全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù),以量化的、綜合的、涵蓋企業(yè)經(jīng)營全過程的全面預算為基礎,以全員、全過程、全方位控制為特征的企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)。

全方位控制是指全面預算管理的內容,包括預算口徑與核算口徑的統(tǒng)一,制度控制與預算控制的統(tǒng)一,戰(zhàn)略控制、管理控制、作業(yè)控制的統(tǒng)一,目標利潤的預算、經(jīng)營財務預算、作業(yè)基礎預算、資本支出預算、現(xiàn)金流量預算、戰(zhàn)略全面預算的統(tǒng)一。全面預算管理將企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)價值活動或過程的總稱。它從最初的計劃、協(xié)調生產(chǎn)發(fā)展而成為兼具控制、激勵、評價、獎勵激勵等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的管理機制。全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,它通過業(yè)務、資金、信息的整合,明確、適度的分權、授權,戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等,來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標。

由此可見,全面預算管理是一種駕馭技術,它集體制、機制、方法于一體,以市場競爭和預測為導向,以全員、全面、全方位、全過程監(jiān)控為核心的一種系統(tǒng)管理方法策略工具。

二、基本功能和作用

1.溝通信息。預算過程,是企業(yè)各層次、各部門信息互相傳達的過程。全面預算管理為企業(yè)內部各種管理信息的溝通提供了正式和有效的途徑,有助于上下互動、左右協(xié)調,提高企業(yè)的運作效率。

2.確立目標。編制預算,實質上是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標與發(fā)展規(guī)劃制定近期(預算期)各項活動的具體目標。通過目標的建立,引導企業(yè)的各項活動按預期的軌道運行。

3.整合資源。通過編制預算,可以使企業(yè)圍繞既定目標有效地整合資金、技術、物資、市場渠道等各種資源,以取得最大的經(jīng)濟效益。

4.評價業(yè)績。各項預算數(shù)據(jù)提供了評價部門和員工實績的客觀標準。通過預算與實績的差異分析,還有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié),從而改進未來的工作。

除了以上四方面基本功能之外,在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)全面預算管理還能發(fā)揮以下重要作用:

1.有助于現(xiàn)代企業(yè)制度的建設。在全面預算管理體系中,體現(xiàn)了公司內決策、執(zhí)行與監(jiān)督權的適度分離,股東會和董事會批準預算實際上市對決策權的行使,管理層實施預算方案是對公司決策的執(zhí)行,內審機構、監(jiān)事會則等行使監(jiān)督權,對預算實施事中監(jiān)督和事后分析,這就理順了決策制定與決策控制的關系。預測管理的重要環(huán)節(jié)還明確界定了各層次的管理權限與責任。同時,全面預算管理制度也為出資者履行受托責任的考核提供了依據(jù)。

2.有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要形式。通過預算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念,明確奮斗目標,激發(fā)管理的動力、增強管理的適應能力,確保企業(yè)核心競爭能力的提升。

3.有助于強化內部控制和提高管理效率。在企業(yè)實施分權管理的條件下,全面預算管理既保證了企業(yè)內部目標的一致性,又有助于完善權利規(guī)制管理,強化內部控制。全面預算管理已成為內部控制的重要手段和依據(jù)。

4.有助于企業(yè)資源的整合。集團公司一般有若干相對獨立的二級單位組成,包括集團職能處室和二級經(jīng)營單位。二級經(jīng)營單位可以是獨立法人――子公司,也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營單位。集團公司管理的核心問題是將各二級經(jīng)營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工聯(lián)結起來,圍繞著集團公司的總體目標而運作。整合難是集團公司的一個共性,上下級之間以及各二級經(jīng)營單位之間互相扯皮、互相掣肘是普遍存在現(xiàn)象。實行全面預算管理對解決這一難題具有積極意義,可以有效消除集團公司內部組織機構松散,實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合。

三、實施全面預算管理的必要性

(一)企業(yè)資源合理配置的需要

全面預算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),根據(jù)企業(yè)各個部門在企業(yè)發(fā)展中的地位與作用,對有限的資源在各種不同用途方面做出合理的規(guī)劃和配置。全面預算管理把握市場動向,著眼于企業(yè)全局,將企業(yè)有關過去浪費或低效率的部分剔除,使現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運用中,合理挖掘現(xiàn)有資源的潛力選出一種最佳的預算方案,減少決策的盲目性,進一步提高企業(yè)的綜合盈利能力。

(二)科學有效管理的需要

市場經(jīng)濟是信息經(jīng)濟,能否把握信息、抓住機遇是企業(yè)能否駕馭市場的關鍵。全面預算在預算和控制方面具有較強的靈敏度,它對市場進行預測,并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應和調整,根據(jù)企業(yè)特點和市場信息,有計劃、有步驟地實施財務對策。同時,全面預算需要整個企業(yè)的協(xié)調配合,它考慮了多方面的動態(tài)因素,具有高度的概括能力,涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié),并緊緊圍繞財務目標的實現(xiàn)而開展。

(三)各部門經(jīng)濟活動協(xié)調一致的需要

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,企業(yè)的組織機構也會變得龐大復雜,而企業(yè)內部各個職能部門都有自己的經(jīng)濟活動目標,有的可能與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標相矛盾,這需要企業(yè)進行規(guī)劃協(xié)調。全面預算管理把實現(xiàn)目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算,并把預算作為控制各項業(yè)務和考核績效的依據(jù),以此協(xié)調各部門、各單位和各環(huán)節(jié)的業(yè)務活動,可以減少彼此之間可能出現(xiàn)的各種矛盾和沖突,保持經(jīng)濟活動目標的一致性,取得盡可能大的經(jīng)濟效益。

四、完善全面預算管理的對策

(一)樹立全員參與全面預算管理意識

企業(yè)應該在進行全面預算管理之前,強化全體職工的全面預算管理觀念,要讓每一位職工認識到全面預算管理的目的和意義,全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。企業(yè)預算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面、各個環(huán)節(jié),而這些方方面面、各個環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同部門和個人分擔的,所以應調動各級員工的主觀能動性,培養(yǎng)他們的主人翁意識,為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力之外,還要讓每一位員工都認識到全面預算管理是企業(yè)的法律,是一種硬性約束,預算目標是考核工作業(yè)績的尺度,每個人都必須為實現(xiàn)預算目標而努力工作;同時也使得每一位職工、每一個經(jīng)營單位都能認識到自己在全面預算管理體系中的地位與重要性,認識到只有通過大家的共同努力才能夠實現(xiàn)全面預算的目標。

(二)完善全面預算管理體系

首先,在預算的編制過程中,企業(yè)應堅持以員工為主體的指導思想,實行人本管理,改變單純由企業(yè)高層制定預算并下發(fā)的方式,應采取自上而下和自下而上相結合的方式,充分調動員工在編制預算中的主動性。

其次,建立戰(zhàn)略研究機制設置預算委員會,組織和協(xié)調預算的編制、審查、匯總、報告等預算事宜,并對董事會負責。企業(yè)內部各職能部門具體負責本部門業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析及控制工作。

再次,在全面預算的執(zhí)行和考評過程中,應將自我控制和管理控制相結合,讓員工在執(zhí)行過程中進行自我考核、自我調整,不斷地發(fā)現(xiàn)偏差,不斷地糾正自己的行為以達到最終的目標。

(三)選擇合適的預算編制方法

現(xiàn)在企業(yè)面臨的是一個多變的社會經(jīng)濟環(huán)境,企業(yè)預算時所預計編制的工作量會因為經(jīng)濟環(huán)境的變化而與實際達到的工作量存在差異,企業(yè)有必要采用彈性預算,編制多目標預算,企業(yè)根據(jù)實際的環(huán)境和市場狀況確定采用何種預算。編制彈性預算,既能夠適應不同市場環(huán)境的變化,以免在市場發(fā)生較大波動時使編制的預算失效,而且還能夠使預算對業(yè)績的評價與考核更客觀合理。

(四)加強對預算的監(jiān)督

為保證預算管理規(guī)范有效地執(zhí)行,強化對預算的保障作用,不僅需要建立全面的預算管理制度,還應采取有力的監(jiān)督手段和保障措施,通過會計和審計等部門履行相應的職責,對資金管理、預算編制與調整的監(jiān)督審計,將有關信息及時反饋到集團決策部門,客觀、真實反映預算管理的全過程,并及時進行比較和糾偏。

(五)預算執(zhí)行中的及時調整

預算是帶有前瞻性的,但經(jīng)濟環(huán)境是不斷變化的,所以根據(jù)市場環(huán)境的變動進行預算調整就變得十分必要。但預算的調整一定要嚴格其權限與流程,一般不做調整,確實要進行調整時,應提出申請,依照相應的規(guī)程審批。預算的及時調整是預算執(zhí)行過程中一項非常重要的工作,可以避免原來失誤的預算編制給企業(yè)帶來更大的損失。

(六)建立合理的預算考評體系

要有效地確保預算管理落實到位,必須將全面預算管理與經(jīng)濟責任制有機結合。在期末,要對預算執(zhí)行和完成情況通過合理的程序進行考評,獎優(yōu)罰劣,體現(xiàn)客觀公正,發(fā)揮預算的激勵和約束作用。為此,建立合理的預算考評體系是十分必要的。預算考評體系應包括預算考評指標的設立、預算考評的組織領導機構以及預算考評的結果和用途等。應明確的是,考核不僅是為了將預算與實際執(zhí)行結果進行比較,找出問題,便于改進工作,也是為了調動職工的積極性,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。合理的考評制度對企業(yè)的預算推行和預算管理非常重要,必須體現(xiàn)客觀性、嚴肅性和權威性。

總之,全面預算管理是一個系統(tǒng)工程,對它的編制、執(zhí)行、控制、調整、考核等各環(huán)節(jié)都要給予足夠的重視,忽略任意一個環(huán)節(jié)都將影響其作用的發(fā)揮。全面預算管理在我國企業(yè)推行的時間還很短,加之各個企業(yè)的管理模式、企業(yè)文化等各不相同,所以需要管理者結合本企業(yè)的實際在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進和完善。

參考文獻

[1]冼永光.對企業(yè)實行財務預算管理的思考[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇.2009(3)

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一、全面預算管理的基本要求

企業(yè)高層管理者主要的責任之一,就是確定企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)發(fā)展目標,并且重要的關鍵點就是選擇何種戰(zhàn)略去實現(xiàn)目標,而選擇的基礎是戰(zhàn)略性的預算。年度預算是具體將戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃進行未來的分解、細化和數(shù)字化的過程。它相對準確的告知管理者,未來的某段時間內,某個部門需要現(xiàn)金多少、投資多少、需要多少人力、需要什么樣的人才等,如何更高效、更有序地辦事。因此企業(yè)預算是規(guī)劃和實施年度目標的最好手段。

預算時要針對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析和判斷,根據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展狀況,切實可行的制定預算目標。制定預算目標不可滿打滿算,要留有適當余地。要求全員參與,堅決反對財務部門包攬所有預算編制工作;反對財務部門閉門造車;反對各個部門為編預算而變預算。同時還要掌握重要性原則,重要事項編制詳細預算,次要事項運用概率統(tǒng)計等方法簡化預算。

二、建立高效的全面預算管理的組織

企業(yè)應設立預算委員會,進行預算編制、預算執(zhí)行、預算分析等工作。委員會應由預算部、各職能部門經(jīng)理組成,由企業(yè)最高領導擔任主席,這樣不僅增加了各部門經(jīng)理的預算管理的責任感,也賦予了他們預算管理的權利,使預算結果更趨于合理。

三、選用合適的預算編制模式及編制方法、流程

預算編制主要有模式,分別是以生產(chǎn)為起點、成本為起點、凈資產(chǎn)報酬率為起點、資本投入為起點、資金為起點、銷售為起點、利潤為起點、EAV為起點。各個模式都有不同的特點,企業(yè)要根據(jù)自身情況選用適合自己的模式。

預算編制主要有七中方法,分別是靜態(tài)預算、彈性預算、增量預算、零基預算、作業(yè)基礎預算、概率預算、清單預算。每種方法有不同的特點,企業(yè)也要適當選用。

好的編制方法可以使蜀道變通途。編制前企業(yè)要分析自身的優(yōu)勢與劣勢,外部環(huán)境存在的風險和機會具體分析客戶潛在的需求和未來發(fā)展空間。確定企業(yè)戰(zhàn)略目標及達到目標的途徑,制定年度目標并按職能和業(yè)務單位分解年度目標。為了讓部門明確的了解自己的工作目標與重點,更好的量化部門工作,為考核提供依據(jù),要制定部門平衡計分卡,編制年度經(jīng)營計劃,制定企業(yè)及部門獎罰辦法。各部門編制的分項預算全部匯總到財務部或預算管理部,編制預算財務報表(預算資產(chǎn)負債表、預計利潤表、資金收支表、預計現(xiàn)金流量表)。經(jīng)總裁辦公會或董事會等機構批準后可以下達執(zhí)行。

四、如何積極有效地考核預算

預算責任部門把總體的預算進行細化,分派到更下一級的預算單位,因此它也是部門內部的工作績效評價標準。預算的考評具有兩層含義:對整個企業(yè)財務預算管理系統(tǒng)進行考核評價,即對經(jīng)營業(yè)績進行評價;對預算執(zhí)行者的考核與評價。預算考評是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施,通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施,達到“千斤重擔人人挑,人人頭上有指標”。期初確立的企業(yè)業(yè)績目標、部門、員工業(yè)績目標,與實際執(zhí)行的結果,進行對應的比較,如存在差異,對差異進行詳細的分析,得出差異的動因,由此動因就可以采取相應的措施改進績效,以減少未來期間差異的發(fā)生。通過預算與績效管理相結合,使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。

另外,預算管理還有一個重要的作用就是激勵。預算是全體員工積極參與和精心規(guī)劃的結果,通過擴大預算編制的參與面,在預算管理的全過程中激發(fā)了員工的積極性、主動性和能動性。另外,目標也有激勵作用。目標在行為過程中具有雙重意義:一方面,目標表現(xiàn)為行為的結果;另一方面目標又表現(xiàn)為行為的誘因。

預算編制完成的一個標志性結果,就是上下兩級管理者簽訂責任書。確立各方的責任、績效目標。通過員工績效目標的達成,從而順利地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

預算年度終了,財務預算委員會應當向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預算執(zhí)行情況,并依據(jù)財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執(zhí)行部門進行考核。

五、撰寫高質量的預算分析報告

各預算責任部門每月要對預算執(zhí)行情況進行認真分析,對預算差異進行認真分析,找出原因,提出解決方案,報預算管理辦公室進行匯總和總體分析,形成綜合分析報告,報預算管理委員會。預算分析要逐層進行,從最基層的預算責任中心即分公司的各個部門開始分析,然后是分公司層面的,最后是集團層面的分析,將分析結果逐級上報,作為預算例會的主要報告資料。形成從下到上的規(guī)范的預算執(zhí)行分析報告制度。預算分析報告的內容要體現(xiàn)出總體預算執(zhí)行情況、存在的問題,提出解決問題的方案;將來可能出現(xiàn)哪些問題,如何防止。

參考文獻:

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（一）全面預算管理的相關理論及基本定義

全面預算管理理論的構建和基本定義：

1、全面預算管理一般是把戰(zhàn)略管理作為出發(fā)點，并且在實踐中能夠充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本思想

總體上說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一般都應該是從長期和抽象的角度上進行定義的。而全面預算管理則是通過預算，把發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營結合起來，所以，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，目標為起點，通過一系列非常規(guī)范的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預算目標。

2、以目標管理為導向原則，目標管理是以目標作為管理的根本

在實踐中，企業(yè)的管理和行為都需要從戰(zhàn)略基本目標出發(fā)，把預算的目標作為發(fā)展的導向。具體地說，戰(zhàn)略目標又可以分解為年度經(jīng)營目標，年度的目標又可以分成季度經(jīng)營目標和月份經(jīng)營目標。最后以目標完成程度作為業(yè)績評價的依據(jù)。通過對全面預算管理過程的控制，可以允許或者不允許那些經(jīng)濟活動的發(fā)生，可以激勵或約束經(jīng)濟活動的發(fā)生。

3、預測和規(guī)劃是最核心的依據(jù)

對于任何一個企業(yè)來說，全面預算管理都可以說是從制定預算目標作為起點，然后，在現(xiàn)實中對目標進行分解、銜接，并且不斷加以修正直到最終實現(xiàn)目標。要想使預算目標更加科學，最大可能地和總體戰(zhàn)略、公司的內部及外部條件適應，在需要利用預測和決策機制，在對預算目標科學分解，各個環(huán)節(jié)加以銜接，在實踐中進行合理修正，才能有利于預算目標的最終順利實現(xiàn)。

全面預算管理的核心理論基礎是戰(zhàn)略、目標以及預測規(guī)劃。這三個方面的管理即有相互交叉，又充分滲透，可以說是三位一體，構成了全面預算管理的基本內容和體系。

（二）定義及其職能

1、預算管理的定義

全面預算管理，是把公司的總體決策、目標和資源配置等用預算的方式進行科學的量化，并在實踐中得以實現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)總體管理的過程。這一過程的實現(xiàn)，是企業(yè)在“分散權責，集中監(jiān)督”的基礎上，更加有利于企業(yè)的資源科學配置，從而有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和效率的提高。全面預算管理在總體上來說有以下幾個方面的特點或優(yōu)勢：（1）全面性。在全面預算管理中，構建的體系要涉及企業(yè)在經(jīng)營、財務和專項等多方面的預算。（2）全員性。這種管理是涉及到公司內部所有權責利等各方面關系，從制度的層面上加以安排，是需要所有成員都參與并配合才能實現(xiàn)。(3)全程性。就是說企業(yè)在經(jīng)營活動的所有過程中，都能體現(xiàn)出這種管理的控制及效果的評價優(yōu)勢。（4）目標性。這種預算管理在管理目標上具有非常明確的規(guī)定，另外，企業(yè)的整體資本構成、各大股東的權益都能在這種管理框架下得以體現(xiàn)。（5）指令性。全面預算管理必須要由預算委員會制定并負責，在確定后絕不能隨便加以修改和調整。

2、全面預算管理的職能

根據(jù)上述關于全面預算管理體系的概述，其內容應該具有以下四個方面的功能：一是規(guī)劃，二是協(xié)調，三是控制，四是考評。

(1)規(guī)劃功能

就是說要對企業(yè)的發(fā)展通過預測和預算，再去具體加以落實。當然，這種預測的過程本身其實也是對企業(yè)的發(fā)展進行規(guī)劃的內容之一。合理的預算編制，可以讓公司的宏偉規(guī)劃轉變成具體的企業(yè)發(fā)展步驟和計劃。包括公司規(guī)劃目標具體化和特定時間公司的目標。

(2)整合職能

主要表現(xiàn)在三方面。包括預算目標整合：全面預算管理使各個預算目標相互調和，以公司整體的戰(zhàn)略目標為前提；管理整合：公司的各項管理活動復雜多樣，需要一系列控制活動解決沖突；員工整合：圍繞公司預算目標，引導公司員工為整體而努力。

(3)控制職能

是預算管理所具備的基本職能。貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部過程，預算的制定屬于事前控制；預算的執(zhí)行隸屬與事中控制；預算的差異，分析屬于事后控制，分析差異，找出差距。

(4)考評功能

包括對整個公司經(jīng)營業(yè)績的評價和公司員工業(yè)績評價。

二、全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

（一）全面預算管理的科學管理方法

經(jīng)濟增加值的基本理論：

經(jīng)濟增加值，簡稱EVA，含義是原有資本增加的價值、資本的附加經(jīng)濟價值或經(jīng)濟利潤。一般用來指企業(yè)的資本收益和原有的資本（即企業(yè)成本）二者之間的差額。換句話說，EVA是企業(yè)在稅后凈利潤和投入資本的差額。如果差額為正，企業(yè)則創(chuàng)造了一定的價值和財富；相反，如果差額為負，則說明企業(yè)產(chǎn)生了損失。差額為零，表明企業(yè)的利潤剛好滿足投資的預期收益。

EVA的計算公式為：EVA=稅后經(jīng)濟凈利潤-資本總成本

而資本的總成本一般可以表示為：

資本總成本=投資成本X加權平均資本成本率

所以，EVA的公式又可以是：

EVA=投資成本X（投資成本回報率-加權平均資本成本率）

（二）平衡計分卡理論

基本涵義

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(一)不充分的思想認知

企業(yè)沒有深刻的認識到實行全面預算管理的重要性。企業(yè)的領導階層也沒有好好重視全面預算管理工作，他們覺得全面預算管理一直都是財務或者是經(jīng)營管理這些部門的工作；企業(yè)內部的預算管理機構也沒有清楚自己的職責；整個預算管控的主體和機制也不是很健全，同時也欠缺全體人員參與預算的意識。

(二)不合理的預算編制

全面預算編制與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略沒有很好地結合在一起，也沒有充分地去考慮企業(yè)自身的實際狀況，使用的編制方法也不科學；同時因為考核以及被考核這些與自己切身利益相關的因素，使得在預算時往往會出現(xiàn)額度預留的狀況，使得預算指標的編制一點都不合理，預算也就無法有效地執(zhí)行，企業(yè)的經(jīng)營受到阻礙。

(三)不到位的執(zhí)行舉措

缺乏好的全面預算執(zhí)行與控制的對策，亦或是制定了一些相關的執(zhí)行控制對策但是卻不能有效地實施，造成了預算執(zhí)行存在松垮的狀況，以致于全面預算管理執(zhí)行一般都處在形式上，同時由于考核結果的兌現(xiàn)無法做到有效的跟進，也使執(zhí)行者沒有積極性。

三、如何提升企業(yè)全面預算管理的實施

(一)高度重視全面預算的管理工作

必須要樹立好全面預算的管理理念，同時要高度重視企業(yè)的全面預算管理工作，這是企業(yè)能夠有效開展并進一步做好全面預算管理的前提。其一是必須要培養(yǎng)出具有較高職業(yè)素養(yǎng)的企業(yè)領導者，切實加強企業(yè)領導階層對于開展全面預算管理工作的重視，使其能夠真正地面向企業(yè)外部市場；其二則是要在企業(yè)內部去宣傳實施全面預算管理的重要性，并對企業(yè)的員工進行相關的專業(yè)知識以及管理能力的培訓，確保企業(yè)進行全面預算管理可以做到從業(yè)務到財務科學地編制、有效的審核、認真地執(zhí)行以及及時地監(jiān)控，確保其能夠有效的落實并且做到高效的運用，進一步提升企業(yè)全面預算管理的水平。

(二)建立完善全面的預算管理體系

建立完善全面的預算管理機制。全面的預算管理機制能夠確保企業(yè)全面預算管理健康有序的運行，是進一步規(guī)范并實施該全面預算管理的基礎及保障。其一是要能夠建立一套完善、高效、全面有序的預算管理體制，用以確保全面預算管理自身的權威性、規(guī)范性、嚴肅性，以推進企業(yè)預算管理制度的有效實施。其二則是要有針對性的根據(jù)自身的業(yè)務特點、管理流程以及發(fā)展的需要，確立一套較為科學系統(tǒng)的全面預算管理機制，用來完成指導全面預算管理工作，進而有效防范相關的潛在風險，同時提高實施的效果。

(三)提升全面預算編制的科學性與合理性

制定較為科學合理的預算目標，并且做到維持其有效性一直是企業(yè)實行全面預算管理的核心問題。其一是進行全面預算的編制一定要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，進一步考慮外部市場形勢及整個行業(yè)的狀況，同時根據(jù)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展情況，保證預算目標自身的科學與合理，有效規(guī)避那些目標偏高或者是偏低的情況；其二則是進行全面預算編制一定要能夠上下聯(lián)動，這樣所制定的預算目標才是比較科學合理，易于執(zhí)行；其三則是必須要努力地維持預算編制人員自身的中立性，并且對他們進行一定程度的人力、物力以及信息上的幫助，確保他們客觀公正的編制預算；其四則是在預算編制以及執(zhí)行過程中一定要對預算目標自身的嚴肅性進行強調，確保企業(yè)能夠依照相關的程序對全面預算目標作出及時地調整，確保全面預算目標能夠順利的實現(xiàn)。

(四)建立健全的預算管理指標控制體系

全面預算管理需要通過價值量以及實物量等等一些數(shù)量指標來把企業(yè)的業(yè)務鏈—管理鏈—價值鏈進行有機的結合。其一是要把經(jīng)營、投資等等一些要素全部都納入預算管理之中，這樣有助于對預算執(zhí)行的有效監(jiān)督與監(jiān)管；其二則是一定要加強對業(yè)績的驅動導向，進一步突出效益優(yōu)先原則，進一步提高價值的創(chuàng)造力以及對資本的回報水平；其三則是要能夠進一步細化并分解指標，進一步推進該預算目標的完成。

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一、醫(yī)院全面預算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）執(zhí)行全面預算管理的意識較低

全面預算管理的順利實施需要全體工作人員的預算管理意識，但是目前很多的醫(yī)院都沒有重視起全面預算管理，特別是管理者缺乏全面預算管理的意識。這就動搖了全面預算管理在財務活動中的核心地位，全面預算管理的執(zhí)行效率就難以提升。同時部分醫(yī)院在實施全面預算管理的過程中，并沒有與醫(yī)院的實際情況相結合，而是僅僅將全面預算管理作為一種管理手段，這樣就難以達到全面預算管理的效果，就會導致財務數(shù)據(jù)的準確度下降，就會導致次年的全面預算編制脫離醫(yī)院的實際情況。

（二）缺乏完善的預算管理組織機構

缺乏完善的預算組織機構是各醫(yī)院存在的通病，由于沒有專門的預算管理組織結構，全面預算管理的工作往往落到了財務部門的頭上。財務人員在進行全面預算編制的過程中，不能很好的將財務活動和全面預算活動分離開來，甚至出現(xiàn)預算的編制以財務活動的實際發(fā)生為基礎的現(xiàn)象。同樣，全面預算的執(zhí)行情況也不能得到有效的反饋和監(jiān)控。部分醫(yī)院雖然設置了全面預算組織機構，但是機構人員配置不齊全，沒有制定嚴格的預算編制制度，這就難以實現(xiàn)醫(yī)院全面預算管理的目標。缺乏完善的預算管理組織機構，在進行預算審核的時候就缺少了量化的預算編制標準，主觀成分較大就會導致預算審核的偏差。

（三）預算管理與醫(yī)院發(fā)展目標脫節(jié)

預算管理與醫(yī)院發(fā)展的目標脫節(jié)就難以促進醫(yī)院的健康發(fā)展，市場環(huán)境以及醫(yī)院自身的定位都是預算編制的重要依據(jù)。部分醫(yī)院在編制預算的過程中，沒有很好的結合醫(yī)院的長期發(fā)展目標，僅僅以短期的服務目標為基礎，這就會嚴重影響到后期預算的編制。在預算編制上脫離了醫(yī)院發(fā)展的長遠目標，就會導致月、季度、年預算等編制出現(xiàn)偏差。同時，大多數(shù)醫(yī)院在核定預算收支方面，往往只重視財政補助，而對于其他形式的收支核定不夠重視。在進行預算編制的過程中，沒有很好的結合上一年度的數(shù)據(jù)，造成預算數(shù)據(jù)不實，長此以往發(fā)展下去，就不能與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標緊密的結合起來，從而使預算變成一紙空談。

（四）對預算缺乏有效的考核和激勵機制

考核和激勵機制是保證全面預算有效實施的基礎。目前很多醫(yī)院并沒有建立起來完善的考核和激勵機制，這樣就出現(xiàn)了一系列的問題。績效考評與激勵機制是降低醫(yī)院運營風險的重要組成部分，現(xiàn)階段很多醫(yī)院的風險意識相對較差，缺乏有效的考核和激勵機制。例如：考核指標過于死板，沒有考慮各方面因素的影響，這樣就不能對各部門的預算執(zhí)行情況進行合理有效的評價。同時在全面預算執(zhí)行過程中，因為激勵機制實施不足，就難以調動員工的積極性。部分醫(yī)院在進行預算考核過程中，缺乏獎勵措施，不僅難以調動工作人員的熱情，同時還會帶來消極的情緒?？梢妼︻A算的執(zhí)行情況缺乏有效的考核和激勵機制，會嚴重影響到工作人員效率的提升，進而影響了醫(yī)院整體目標的實現(xiàn)。

二、醫(yī)院有效實施全面預算管理的策略

（一）提高全面預算管理意識

提高全面預算管理意識是落實全面預算管理的基礎。提升全員預算管理意識需要從以下幾個方面入手：其一，需要對各科室人員進行教育以樹立科學的預算管理理念。只有全員認識到預算管理的重要性才能將全面預算落實到工作中去。各科室人員只有認識到全面預算管理的重要性，才能夠落實全面的預算控制。全面預算管理的核心在于整合、分配醫(yī)院的有效資源，以達到提升醫(yī)療服務能力的目的。其二，全面預算管理在執(zhí)行的過程中，需要由管理人員牽頭，各科室的管理者負責預算的編制與執(zhí)行。同時將預算管理與各科室的績效考核充分的結合起來，這樣才能夠調動工作人員的的積極性。全面預算管理在落實的過程中，需要充分的結合各個科室的實際情況，然后制定出符合科室特點的預算，建立起科學的管理體系，這樣才能夠為創(chuàng)造更優(yōu)質的服務打下基礎。

（二）建立健全醫(yī)院的預算管理組織體系

建立健全醫(yī)院的預算管理組織體系是全面預算管理落實的必然要求，隨著醫(yī)院的逐漸發(fā)展，僅僅依靠財務部門進行全面預算管理的工作已經(jīng)不能夠發(fā)揮出預算管理的效果。建立由院長以及各科室的負責人組成的科學的預算管理組織機構，是實行全面預算管理的重要保證。同時，使每個醫(yī)護人員都能參與到醫(yī)院的預算的編制與執(zhí)行中，全面有效的實現(xiàn)醫(yī)院的預算管理工作。另外，全面預算執(zhí)行中，由各部門派出人員組成預算管理小組，并指定一名負責人，由負責人對預算的執(zhí)行進行全方位的控制，這不僅有利于醫(yī)院優(yōu)化資源配置，還可以提高預算的執(zhí)行效率，增加醫(yī)院效益。因此，要重視全面預算管理，建立健全醫(yī)院的預算管理組織體系，明確各部門責任，從而更好地保障醫(yī)院預算管理的順利執(zhí)行。

（三）實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標與預算管理的相對接

醫(yī)院戰(zhàn)略目標為醫(yī)院的發(fā)展指明方向，是醫(yī)院維持正常經(jīng)營的長期規(guī)劃。全面預算與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略之間是一種相輔相成的關系，戰(zhàn)略決定預算，同時也得到預算的支持和修正。要實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略與預算管理的相結合，其制定的發(fā)展戰(zhàn)略必須具有指導性、可操作性和靈活性，而且兩者之間的連接關系必須是清晰的。另外，可以設立專門機構，在考慮醫(yī)院運營狀況的前提下，結合市場經(jīng)濟環(huán)境，編制醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略。全面預算的導向和預算指標取決于醫(yī)院戰(zhàn)略，因此全面預算管理的重要保證。編制合理預算方案，加強預算的執(zhí)行與管理，有效提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益。

（四）建立完善的監(jiān)督與激勵獎懲機制

一個完善的預算監(jiān)督與激勵獎懲機制，可以保證醫(yī)院各項預算能夠較好的執(zhí)行，實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。如何建立完善的機制，首先，完善醫(yī)院內部審計監(jiān)督機制，通過內部審計有效監(jiān)督醫(yī)院全面預算制定與執(zhí)行的全過程。尤其是財務部門要自覺接受內部審計監(jiān)督，加強自身管理，提升財務管理水平。另外，醫(yī)院全面預算管理的考核激勵制度應是一種責權利相統(tǒng)一的管理方式。為確保醫(yī)院全面預算的執(zhí)行效果，可以設置特定的業(yè)績指標，將執(zhí)行責任具體到各科室的醫(yī)護人員，明確責任。需要將預算的執(zhí)行結果與員工的績效相結合起來，以此來調動職工參與到醫(yī)院全面預算管理中去的積極性，以促進醫(yī)院健康穩(wěn)定的發(fā)展。

三、結束語

科學完善的全面預算管理是醫(yī)院健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎。不同醫(yī)院的發(fā)展環(huán)境有著一定的差別，所以醫(yī)院在實行全面預算管理的過程中，需要結合自身的定位以及目前醫(yī)院全面預算所存在的問題。然后從提高全面預算管理意識、建立健全醫(yī)院的預算管理組織體系、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標與預算管理的相對接、建立完善的監(jiān)督與激勵獎懲機制等方面入手，以達到全面預算管理的目的，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]李麗.醫(yī)院全面預算管理流程及成本控制的關鍵點[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2010

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（二）醫(yī)院預算執(zhí)行與監(jiān)控力度不夠

當前部分醫(yī)院對財政預算不能有效執(zhí)行，缺乏相關的監(jiān)督機制，對財政預算成本不能發(fā)揮很好的控制作用。部分醫(yī)院雖然加強了對各個科室的考核管理，但對這些科室的監(jiān)控力度不夠，導致醫(yī)院的資金使用率不高。醫(yī)院的財政預算管理監(jiān)控大部分都只是走個過場，并沒有任何實際意義，這給醫(yī)院的預算管理部分留下了可操作的空間，甚至會趁此挪用公款，給醫(yī)院帶來不良影響。由于醫(yī)院的預算審批各項制度都存在著諸多問題，導致醫(yī)院預算管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤。

二、建立全面預算管理的對策與建議

針對醫(yī)院財政預算的各種問題，醫(yī)院管理階層必須要依據(jù)新醫(yī)院的財務制度，采取相關措施改善不良狀況，使醫(yī)院的預算管理朝著良好的趨勢發(fā)展。

（一）全面提高醫(yī)院各級管理人員的預算意識

醫(yī)院的管理階層，必須要不斷強化醫(yī)院工作人員對全面預算的思想認識，使整個醫(yī)院對全面預算管理有深刻的認識，認真把預算管理工作落實到實處，給醫(yī)院帶來良好的聲譽，使醫(yī)院朝著良好的方向發(fā)展。具體而言，首先，醫(yī)院管理階層必須要加強對醫(yī)院全體工作人員的思想教育，積極宣傳預算管理的思想理念，讓工作人員對全面預算有更深刻的思想認識，從而全面提高醫(yī)院的經(jīng)營效率。其次，醫(yī)院內部必須要制定相關的預算考核制度，全面激發(fā)員工參與預算管理的積極性，形成全方位、全過程的預算管理環(huán)境。最后，建立預算管理評價體系，醫(yī)院對各個科室都要執(zhí)行嚴重的預算管理計劃，年末時對表現(xiàn)良好的科室給予一定的獎勵，讓醫(yī)院的全體員工形成良好的預算思想意識。

（二）完善預算管理機構

醫(yī)院必須要建立獨立的預算管理機構，并監(jiān)督預算管理的執(zhí)行力度，保證預算管理的順利執(zhí)行。在預算管理過程中，醫(yī)院的預算管理機構在計算機上建立醫(yī)院支出、收入賬單，實現(xiàn)透明化的公開制度。醫(yī)院的工作人員應對所有的財政有清晰的了解，全體員工對預算管理要有更深刻的思想認知，充分參與到預算管理中，形成良好的預算體系。

（三）將預算管理納入到醫(yī)院目標中

醫(yī)院發(fā)展的整體目標，是醫(yī)院工作人員的動力，也是維系醫(yī)院經(jīng)營活動的基礎與前提。因此，醫(yī)院必須要把全面預算與總體目標有效結合起來，并根據(jù)醫(yī)院的實際情況對預算管理進行相關的調整。醫(yī)院在制定相關的預算管理策略時，必須要根據(jù)實際情況，以及醫(yī)院的實際操作能力，明確醫(yī)院各個科室的預算管理體系，完善醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，強化財政預算的管理力度與執(zhí)行力度，提高醫(yī)院整年的運營效益。

（四）完善醫(yī)院預算考核機制

醫(yī)院的財政預算能夠取得預期成果，醫(yī)院建立的預算考核機制發(fā)揮著至關重要的作用。因此，醫(yī)院若想取得良好的預算管理成效，必須要完善醫(yī)院各個科室的預算管理機制，保證醫(yī)院工作人員的目標相統(tǒng)一，促進醫(yī)院預算管理的有效執(zhí)行。首先，醫(yī)院的內部審計部門必須要提高自身的專業(yè)水平，認真記錄工作人員的報銷賬單，保證預算管理考核的公平公正。其次，要逐步完善醫(yī)院的權責分配形式，明確醫(yī)院每個工作人員的責任意識，以及自身的權利，通過特定的業(yè)績指標，充分保證預算管理的成效，全面調動工作人員的預算管理意識，優(yōu)化醫(yī)院的各項資源配置。

（五）完善預算的程序與方法

醫(yī)院的預算管理，必須要嚴格依據(jù)上年度的執(zhí)行情況，進行全面的分析，制定出醫(yī)院下一年的預算支出，科學制度年度預算，全面反映醫(yī)院的整年財務狀況。醫(yī)院可以根據(jù)具體化、靈活性的要求提高醫(yī)院工作人員的預算能力，必須對所有的收支項目進行嚴格考核與審定，在科學合理的預算基礎上，對醫(yī)院的收入與支出全面掌控。醫(yī)院通過各種預算管理方式，不斷總結經(jīng)驗，提高預算管理水平，統(tǒng)籌兼顧。

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原標題：醫(yī)院全面預算管理——基于ABC中醫(yī)院

收錄日期：2013年5月29日

一、ABC中醫(yī)院存在的預算管理現(xiàn)狀及成因

隨著醫(yī)院之間的競爭日趨激烈，醫(yī)院不得不去尋求一些先進的管理模式，而全面預算管理正是不錯的選擇。我國的公立醫(yī)院也逐步認識到運用先進的管理工具，對醫(yī)療機構發(fā)展有著非常重大的影響，因此，預算管理逐步進入醫(yī)院每年例行的工作日程，但對全面預算管理的運用情況并不樂觀，主要問題有：對全面預算管理的認識比較含糊，組織體系建立不健全、編制方法不科學和考核不力等。導致這種現(xiàn)狀的出現(xiàn)，主要是預算的編制與醫(yī)院戰(zhàn)略目標沒有密切地聯(lián)系，醫(yī)院科室內目標差異與信息不對稱等。

二、設計ABC中醫(yī)院全面預算管理模式

（一）制定醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃未來。醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和長期計劃并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人來院就醫(yī)，擴大醫(yī)院的影響力；如何優(yōu)化資源結構，合理配置資源，提高醫(yī)院的資金運作水平；如何制定各種的激勵機制等等，該醫(yī)院逐漸認識到這都是必須解決的問題，才能促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，而這一切都在于完善的預算管理體系。

（二）構建ABC中醫(yī)院完善的預算體系。成立完善的預算管理組織體系，包括預算管理委員會、預算管理部門、預算責任部門。實行以財務預算為主，把全院所有科室收支都納入醫(yī)院預算管理體系的全面預算。

（三）運用零基預算為主的編制方法。目前，大多數(shù)醫(yī)院編制預算時，經(jīng)常采用增量預算編制方法。由于增量預算沒有考慮上年度的數(shù)據(jù)是否是合理的問題，所以在編制預算時既能避開增量預算編制方法帶來的缺點，又能對于每項作業(yè)活動重新評估，以求及時發(fā)現(xiàn)效益不彰的作業(yè)，是勢在必行的事情，這種方法就是零基預算。

（四）以成本費用控制為中心的預算。醫(yī)院的成本可通過各種手段進行控制，全面預算管理則是控制醫(yī)院成本的有效工具。根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營目標和管理職能，醫(yī)院全面預算應當包括：業(yè)務收入預算、成本費用預算、科研預算、專項預算、財務預算等。

第一，以該醫(yī)院的針灸科為例進行預算編制。針灸科的業(yè)務量會隨著季節(jié)的不同而有較大的變動，影響該科室業(yè)務收入的客觀因素有：住院率的增長趨勢、門診人次的變動趨勢、住院周轉天數(shù)、人均住院費用等。科室詳細分析了歷年的相關因素，預計預算年度的收支情況。（表1、表2）一般來說，預算中的預計收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望爭取更多的經(jīng)費。作為預算辦公室，從醫(yī)院的總體目標出發(fā)，在確保醫(yī)療質量安全的前提下，合理配置資源。這就需要對科室的項目按照優(yōu)先等級進行排序，科室主任與預算辦公室進行溝通與協(xié)商的過程就是雙方博弈的過程。通過協(xié)調，得出科室總預算收支表。（表3）

第二，當各個責任中心的預算編制完成后，預算辦公室歸集后編制業(yè)務收入及成本費用預算總表，編制內容包括藥品支出預算、管理費用預算、醫(yī)療收入預算、醫(yī)療支出預算等。

第三，當未來一年的預算數(shù)據(jù)出來以后，預算辦公室利用預算數(shù)編制與上年度發(fā)生數(shù)的比較分析表，以供預算管理委員會、醫(yī)院管理層在各個不同的角度把握預算。

三、對ABC中醫(yī)院預算執(zhí)行情況的控制

為了使醫(yī)院所有經(jīng)營活動都置于全面預算管理體系之中，需要對醫(yī)院的預算執(zhí)行過程進行連續(xù)地預算控制，這將保證全面預算管理的有效實施。圍繞以成本費用控制為中心的醫(yī)院預算管理，為提高醫(yī)院經(jīng)濟效益奠定基礎，因提供醫(yī)療服務而引發(fā)的直接成本由各臨床科室控制，與醫(yī)療服務不直接相關的間接成本則由各職能部門分層把關，即做到各個科室層層控制。

四、對ABC中醫(yī)院預算的考核與激勵

建立預算考評制度、構建預算考評指標、比較實際與目標，確定差異原因。預算管理使醫(yī)院的經(jīng)營活動都能遵循一定目標，對科室進行業(yè)績水平的比較，促使職工的行為都能向科室制定的目標靠攏，與醫(yī)院總體的預算目標靠攏?？荚u預算的執(zhí)行情況，一方面可獲知與預算執(zhí)行的相關信息一邊糾正預算與實際的偏差；另一方面有利于對醫(yī)院各部門實施量化的業(yè)績考核和獎罰制度。

總之，成功、高效地實施全面預算管理，必須具備有效的內部控制制度、扎實的基礎管理工作和單位主要領導的支持等前提條件。

主要參考文獻：

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全面預算管理是指對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期（預測與計劃）并控制的管理行為及其控制安排。長期以來，由于各種原因，全面預算管理軟件以及由此產(chǎn)生的先進的企業(yè)管理方法未能得到及時的推廣和普及，從而導致了當前有些企業(yè)和個人對其存在誤解，認為全面預算管理只是單純的財務部門的管理，和其他業(yè)務部門沒有關系，這樣的認識是片面的。

全面預算管理不僅靠軟件技術支撐，更重要的是要靠管理思想、管理方法支撐，其核心是管理，軟件只是輔助管理的工具。全面預算管理軟件更多體現(xiàn)的是管理方法，而財務軟件體現(xiàn)更多的是軟件應用工具。企業(yè)全面預算管理流程和企業(yè)會計制度中規(guī)定的財務管理不一樣，它是符合現(xiàn)代企業(yè)業(yè)務發(fā)展管理流程的，而不是符合企業(yè)財務部門的管理習慣。因為財務管理是非常專業(yè)的，也是非常格式化的，把財務放在業(yè)務部門來管理這是不現(xiàn)實的。項目預算的立項、申請等應該由業(yè)務部門來提，財務部門只作為支撐和輔助，這是可行的。目前來講，國內大多數(shù)企業(yè)預算管理都是由財務部門“一手包辦”，由于部門隔閡或信息不對稱從而造成了業(yè)務部門人員對項目預算管理不明白，對預算編制、申請等業(yè)務部門都不清楚，財務部門的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度來實行的，事實上，業(yè)務部門是不懂會計制度管理的，所以最后做出的全面預算不科學，也很難執(zhí)行。全面預算應該是企業(yè)業(yè)務部門和財務部門共同參與制定，并以業(yè)務部門意見為主、財務部門意見為輔，這樣，才能真正做好企業(yè)全面預算管理工作。

全面預算管理要為“老板”著想

目前市場上的全面預算管理軟件從應用需求層面上來劃分，大概分為四類: 一類是以“財務為中心”的全面預算管理軟件，如用友、金蝶等，這類軟件功能側重于財務管理；一類是以“流程為中心”的全面預算管理軟件，如厚盾、久其等，這類軟件功能側重于企業(yè)業(yè)務流程數(shù)據(jù)管理; 一類是以“協(xié)同為中心”的全面預算管理軟件，如浪潮等，這類軟件功能側重于部門業(yè)務協(xié)作管理; 一類是以“數(shù)據(jù)分析為中心”的全面預算管理軟件，如海波龍等，這類軟件功能側重于數(shù)據(jù)分析管理。

事實上，這幾類全面預算管理軟件都在不同程度上滿足了客戶需求，如海波龍給中石油做的預算管理主要是側重于數(shù)據(jù)分析，因為中石油公司太大，跨部門業(yè)務多，只能側重于數(shù)據(jù)分析與管理，這是它的長處；而用友、金蝶等為企業(yè)所提供的全面預算管理重點在財務預算管理層面，但對于現(xiàn)代企業(yè)來講，單純的財務預算管理是無法滿足企業(yè)發(fā)展需求的，也無法適應企業(yè)發(fā)展。因為全面預算管理的核心是管理，而財務軟件的管理是在遵守國家會計制度下進行的財務管理，這樣的預算管理是受限制的。但是企業(yè)全面預算管理不一樣，每一家企業(yè)在業(yè)務、管理等許多方面大不相同，各有特點。這是兩個不同的概念，全面預算管理軟件側重于管理，更側重于業(yè)務管理，它要反映的是企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)務流程等管理特點。事實上，全面預算管理軟件體現(xiàn)的管理思想一定是反映企業(yè)老板和管理決策人員的想法，代表著企業(yè)管理層的利益，從某種程度來講，這是適應現(xiàn)代企業(yè)管理需要的，這樣的管理思想和方法也是對的。只有這樣，全面預算管理軟件在企業(yè)不同的管理模式下推廣應用起來才是最有效的，也是最成功的。

當前，國內企業(yè)在全面預算管理方面還不如國外企業(yè)成熟，很多企業(yè)無法定位自己的戰(zhàn)略等，多數(shù)企業(yè)仍處于發(fā)展期。所以，國內企業(yè)首先要做好預算編制管理工作。預算編制的前提是要做好銷售預測，沒有科學的銷售預測是不可能判斷、分析生產(chǎn)預算的。但是，目前國內除了少數(shù)的幾家壟斷企業(yè)之外很少有幾家企業(yè)可以做到銷售預測。可見，預算編制對于企業(yè)做好全面預算管理工作是多么重要。目前，市場上只有少數(shù)幾家廠商提供的全面預算管理軟件能輕松地幫助企業(yè)進行預算編制、預算控制、預算分析，幫助企業(yè)判斷預算編制是否合理、預算分析是否科學等，讓企業(yè)及時了解全面預算管理情況，包括預算差異、預算趨勢分析等，做好企業(yè)全面預算管理的控制工作。

理解編制、控制、分析三要素

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某公司是某國有能源集團下屬的新能源板塊二級公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注冊資金35 .9億元人民幣，除公司本部外，下屬8家全資子公司、3家控股公司和4家參股公司，單位涉及海南省、江蘇省、內蒙古、甘肅省、山東省、遼寧省等。近幾年，該公司已在風能、煤基清潔能源、生物質能、動力電池生產(chǎn)和銷售、CDM清潔能源等業(yè)務及節(jié)能技術方面取得顯著進展，逐步成為較大規(guī)模的投資控股公司。該公司已發(fā)展為較大規(guī)模、多產(chǎn)業(yè)類型的投資控股公司，是其推行全面預算管理的內在要求。

該公司提出建設全面預算管理的需求，并希望在全面預算管理體系的基礎上，將來通過Hyperion系統(tǒng)的實施，將預算管理人員從繁重的手工編制事務中解放出來，加強預算監(jiān)控和分析職能，進而提高預算編制、監(jiān)控、分析和考核效率，建立起科學的預算編制和管理平臺，更好地支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

項目實施方案

（一）項目實施步驟

中華咨詢結合本項目的需求及該公司的特點，提出分步驟分階段進行的建設思路。將該公司全面預算管理的推行分管理方案設計及海波龍系統(tǒng)實施兩大階段，各階段先試點再推廣。

管理方案設計與系統(tǒng)實施應有序、交叉進行。先設計全面預算管理方案，在方案設計中兼顧系統(tǒng)上線要求，以全面預算管理方案作為系統(tǒng)實施需求，支持方案落地要求。

各階段遵循先試點再推廣，一步步推進。管理方案設計階段先選取試點單位，完成三類試點單位的設計報告，再進行方案的推廣。

按照上述實施步驟，中華咨詢?yōu)樵摴救骖A算管理設計的具體方案如下。

（二）方案設計原則

該公司屬于新行業(yè)，市場機制、政策規(guī)定、業(yè)務發(fā)展模式等具有不確定性，盈利平衡性受限；同時，該企業(yè)處于建設發(fā)展期，大規(guī)模資產(chǎn)處在建設及投入階段，業(yè)務成熟度不足，盈利能力有待隨著業(yè)務的進一步成熟而提高。因此，該公司具體業(yè)務、組織甚至管理方式具有變動性特點。

（三）設計思路

該公司各個業(yè)務板塊快速發(fā)展，從縱向上看，對不同層級的組織采取不同的管理模式；從橫向上看，不同的發(fā)展階段其歸口管理部門和預算管理重點也不相同。為適應這種管理要求，同時為確保構建的全面預算體系能適應未來變化后的公司組織體系、管理方式。預算管理體系按照“模塊化”的思路進行建設：根據(jù)管理層級、項目發(fā)展階段、業(yè)務類型進行模板化劃分，形成三維矩陣式模塊組合。

（四）預算方案實施

遵循以上設計思路和設計原則，我們?yōu)樾履茉礃嫿巳骖A算管理體系。

1預算組織體系

預算組織體系的設計同樣需要考慮該公司各方面的需求。項目組在設計預算組織劃分及定位時堅持滿足以下要求：

項目組構建公司三層級的全面預算管理組織體系，遵循“統(tǒng)一領導、分級管理、權責分明”的原則, 在公司內部劃分預算責任單元, 明確各級責任單元應承擔的預算責任、應具備的預算管理權限, 建立與公司組織結構相適應的全面預算管理責任網(wǎng)絡。董事會是公司預算管理最高決策機構。董事會下設投資與預算審查委員會作為公司的預算管理日常決策組織，依據(jù)公司的委托和授權決策公司全面預算工作事項，組織、開展公司全面預算管理工作，居于公司全面預算管理組織體系的核心位置。

2預算編制體系

堅持四性四化，從內容、表格和流程上建立和完善了公司預算編制體系。結合公司業(yè)務及管理要求，強化業(yè)務預算、投資預算、資金預算，構建全面反映的全面預算編制體系，并以業(yè)務驅動為邏輯將企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資、財務相互銜接。

3預算執(zhí)行監(jiān)控體系

項目組為公司設計了預算授權、預算調整、管理報告和預算考核機制。

通過設置授權機制，確保預算編制、預算動用、資金支付和預算調整在相應的授權范圍內執(zhí)行。有利于組織機構正確、高效地開展全面預算管理工作。通過設置調整機制，確保預算嚴肅但不死板，及時根據(jù)執(zhí)行情況變化調整預算，指導執(zhí)行，使預算能夠真正指導經(jīng)營。通過定期監(jiān)控預算執(zhí)行的情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，以保證年度預算的完成。通過設置預算考核機制，可以更好地發(fā)揮全面預算管理的作用，充分調動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，正確考核和評價各責任單元的預算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中的潛在問題，確保預算指標的完成。預算授權、調整、管報和考核相互支持，形成完整的預算執(zhí)行監(jiān)控體系。

項目實施效果

通過科學的全面預算管理機制，能有效地促進該公司管理提升。

1、強化了預算目標引導性：通過設置合理的預算目標分解模型，將預算目標的溝通討論建立在合理的測算基礎上；完善了預算考核，將考核指標與預算目標銜接，保證預算目標的實現(xiàn)；通過預算月度執(zhí)行分析及預算授權執(zhí)行控制，強化預算過程控制，提高風險控制力。

篇10

一、全面預算管理在企業(yè)管理中的作用

全面預算管理是企業(yè)對管理行為計劃的進一步貨幣量化，具有規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調、激勵等功能。

1、通過預算編制，有助于促進全員達成生產(chǎn)經(jīng)營共識

全面預算管理觸及企業(yè)管理的各個方面。實施全面預算管理，企業(yè)高層管理者需要深入企業(yè)內部和市場進行調研，全盤考慮企業(yè)擁有的資源和整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，據(jù)此提出科學合理的生產(chǎn)目標并協(xié)調企業(yè)內部組織努力靠近目標；企業(yè)內部組織也需要在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的基礎上，結合自身實際，圍繞實現(xiàn)企業(yè)總目標進行分析、溝通，在達成共識的基礎上提出目標。因此，通過預算編制，能夠促進企業(yè)內部組織的合作與交流，促進全員達成生產(chǎn)經(jīng)營共識。

2、通過預算平衡，有助于促進企業(yè)資源合理使用和規(guī)避財務風險

在當前經(jīng)濟環(huán)境下，任何一個企業(yè)的資源都是有限的，而企業(yè)面臨的財務風險是時刻存在的。全面預算在平衡時，一般都會考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和未來現(xiàn)金流量的確定性與未來到期債務之間的關系，通過預算平衡能夠整合資源和安排好資金的應用，有利于企業(yè)提高資源利用效率，規(guī)避未來可能遇到的財務風險。

3、通過預算調整，有助于促使企業(yè)避免盲目行為，促進企業(yè)實現(xiàn)預算目標

預算的調整過程是企業(yè)內部組織圍繞企業(yè)實現(xiàn)預算目標相互切磋，達成新的共識的過程。在預算執(zhí)行過程中，企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生變化，往往會導致企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營與預算目標發(fā)生不符的情況。實施全面預算管理，管理層會很快發(fā)現(xiàn)偏差，并通過預算調整及時糾正偏差。因此，預算調整不僅有助于企業(yè)避免盲目行為，而且能夠凝聚全員的力量，促進企業(yè)實現(xiàn)既定預算目標。

4、通過預算執(zhí)行，有助于促使企業(yè)增收節(jié)支，取得更好的經(jīng)濟效益

預算執(zhí)行過程是企業(yè)管理水平不斷提高和管理流程不斷優(yōu)化的過程，對預算執(zhí)行情況進行分析能夠增強預見性，而監(jiān)督、考核與獎懲在一定程度上可以激勵企業(yè)內部組織和員工完成工作目標，提高企業(yè)經(jīng)濟運行質量，促進企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟利益。

二、全面預算管理在企業(yè)應用中存在的問題

目前，我國大中型企業(yè)普遍采用了全面預算管理制度，并因此取得了快速發(fā)展。在肯定全面預算管理功效的前提下，由于認識的片面性以及缺乏實踐經(jīng)驗等原因，大都還存在一些誤區(qū)，在實際中還存在許多值得引起重視的問題。

1、認識片面，員工參與度不夠

全面預算管理是全員參與綜合管理工作，其最高管理機構是企業(yè)的預算管理委員會，財務部門為企業(yè)內部組織提供預算編制的原則和方法，對各種預算數(shù)據(jù)進行匯總、審核，并作為預算管理委員會的日常辦事機構牽頭落實全面預算。但在現(xiàn)實工作中，當提及全面預算管理時，多數(shù)人仍然認為是財務人員的工作，應該由財務人員獨立完成，不懂得全面預算管理是集業(yè)務預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算、費用預算、專項預算等于一體的綜合行預算體系，更不懂得預算基礎數(shù)據(jù)來源于企業(yè)內部組織。因此，做好全面預算管理還需要進行廣泛宣傳和發(fā)動，引導企業(yè)員工深度參與。

2、預算機制和體系設計存在缺陷

全面預算管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，在預算機制和體系設計上往往存在著過于簡單或過于復雜的兩方面問題。過于簡單勢必造成預算管理信息失真或財務部門工作錯位、越位，致使全面預算管理停留在財務預算管理層面，從而造成全面預算管理機制無法有效運行，甚至失去應有的作用。如果預算機制和體系過于復雜，那么必然帶來繁重的預算指標計算、匯總，甚至重復，預算管理歸口混亂，責任分辨不清，信息難以判斷對錯。

3、預算指標缺乏導向性

基于市場變化快的實際和受指標低、易于完成和測不準、推不動、督不嚴的思想影響，企業(yè)內部多數(shù)組織編報的預算指標往往還存在高定位、低指標的現(xiàn)象，提出的預算指標草案留有太大余地，給預算平衡帶來困難，甚至誤導高層管理者的決策，導致企業(yè)預算指標不需要經(jīng)過內部組織努力就能完成，造成預算導向性作用下降和全面預算管理粗放，使預算管理的效果損耗于無形之中，失去全面預算管理應有的提升作用。

4、預算管理信息化水平較低

全面預算管理不僅信息量大，而且要求時效性強、準確性高。由于受信息化水平的限制，許多企業(yè)全面預算管理還局限于半手工半電算化狀態(tài)，這樣便給預算部門帶來較大的人力浪費和預算后自行控制、分析滯后，甚至不準確等問題，不能保證預算管理的科學性。

三、強化措施，積極推進和完善全面預算管理

先進的管理理念是實施全面預算管理的基礎，良好的信息技術手段是發(fā)揮全面預算管理作用的保障。做好全面預算管理，需要進一步強化工作措施。

1、不斷強化全員全面預算管理理念

做好全面預算管理，必須強化全員全面預算管理理念：一是高層領導應對實施全面預算管理的重要性有深刻認識，從思想上重視和支持全面預算管理工作，把全面預算管理作為企業(yè)管理的重要手段抓緊抓好；二是教育引導員工正確理解全面預算管理的內涵，讓全體員工明白，在企業(yè)利益共同體內，不能為了局部利益影響企業(yè)總目標；三是加強對員工的全面預算管理知識培訓，促使員工能夠具備一定的財務知識和熟練掌握編制預算指標的基本方法，提高他們參與全面預算管理的積極性和責任感。

2、努力完善全面預算管理機制、體系

（1）健全全面預算管理機構，落實預算管理責任。實施全面預算管理，企業(yè)應設立由主要負責人擔任主任的預算管理委員會，由分管財務的領導兼任預算管理辦公室主任。預算管理委員會全面負責組織協(xié)調，承擔預算目標的確定，預算調整等決策和調控職能。預算管理辦公室負責預算編制、執(zhí)行和分析、考核與獎懲。企業(yè)內部組織設專（兼）職預算員，承擔本組織的預算編制、上報和執(zhí)行控制。

（2）建立全面預算管理制度體系。結合企業(yè)自身特點，積極構建一套完善、有效的全面預算管理制度體系，著力將全面預算管理制度化、程序化，促使企業(yè)日常經(jīng)濟活動在預算目標的引導下有條不紊地進行。

（3）完善預算體系。健全以利潤率為核心、以強化內部管理為基礎、以尋求新的利潤增長點為目標的利潤預算、成本費用預算、投資預算體系。加強預算指標歸口管理，積極推行零基預算、增量預算等編制方法，努力提高預算編制的準確性、科學性和可操作性。同時，進一步細化預算執(zhí)行的月度和季度分析工作，完善預算執(zhí)行分析、反饋機制。

（4）加大預算控制力度，強化預算執(zhí)行過程中的考核與獎懲。在預算執(zhí)行過程中，影響預算績效的主客觀因素很多，但最易忽視的問題是預算本身合理，科學，卻因控制力度太弱，造成預算執(zhí)行脫離目標。因此，企業(yè)應對內部組織進行預算執(zhí)行情況的考核與獎懲，及時堵塞管理漏洞，推動實現(xiàn)預算目標。

3、積極發(fā)揮預算目標的導向作用

預算目標是全面預算管理的第一要素，預算目標是否科學直接關系著全面預算管理的績效，一是預算目標必須結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮企業(yè)面臨的現(xiàn)實狀況，不能定得過高或過低；二是正確確定預算編制的原則和方法，及早下達預算編制指導意見，引導企業(yè)內部組織提報的預算指標與企業(yè)總目標相一致；三是注意對企業(yè)內部組織提報的預算指標進行充分的上下溝通，以便達成共識，確保企業(yè)資源的合理利用；四是預算指標確定以后應及時進行分解，并細化到每個時段，每個組織和每個人，使全員在預算期內都有明確的目標任務，形成壓力與動力有機結合的氛圍。

4、切實提高預算管理信息化水平

信息技術是企業(yè)實現(xiàn)內部控制、提升企業(yè)管理水平的技術手段。預算管理信息化是內控發(fā)展的必然結果，提高預算管理水平必須從解決信息化水平入手。一是充分利用企業(yè)現(xiàn)已具備的計算機設備、人才和信息化應用能力等資源，構建統(tǒng)一的信息技術平臺；二是梳理全面預算管理風險控制點，建立信息化預算風險控制體系；三是研發(fā)預算管理軟件，探索用軟件固化預算管理制度，實現(xiàn)會計核算、資金結算、預算管理系統(tǒng)的對接和數(shù)據(jù)運用，及時揭示和糾正生產(chǎn)經(jīng)營中偏離預算的問題，推動全面預算管理上水平。

四、總結

總之，實行全面預算管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本方向。隨著全面預算管理制度的日益完善和全員參與意識的增強，全面預算管理必定會得到廣泛應用并取得更好的應用效果。

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在市場經(jīng)濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經(jīng)營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務的主要提供者，其社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質的醫(yī)療服務。

一、醫(yī)院全面預算管理的含義

醫(yī)院預算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫(yī)院當年的財務收支規(guī)模、結構、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務的財務收支情況，醫(yī)院財務活動則以此為參考。全面預算管理則是根據(jù)預算的分配作用，科學控制醫(yī)院各部門的財務、非財務資源，從而對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行有效地協(xié)調，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。

二、醫(yī)院全面預算管理要求

加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預算被隨意調整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預算編制、審核、執(zhí)行、調整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟運行充分發(fā)揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經(jīng)濟管理效率。醫(yī)院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規(guī)范、調整，堅決做好預算執(zhí)行和預算考核。醫(yī)院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預算必須保持內外一致，防止預算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標準地進行預算編制。

三、醫(yī)院全面預算管理問題

（一）全面預算管理機制不完善

對于全面預算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫(yī)院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。有的醫(yī)院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經(jīng)營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。

（二）全面預算管理認識不全

醫(yī)院的所有經(jīng)營活動、資源配置與使用、財務管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫(yī)院財務管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預算制度是其次的，對醫(yī)院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。

（三）缺乏考核和獎懲機制

如果醫(yī)院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施。可是，醫(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況?？己酥笜艘泊嬖陔S意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。醫(yī)院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。

四、加強醫(yī)院全面預算管理的方法

（一）完善全面預算管理機制

作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的系統(tǒng)工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預算管理機構。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫(yī)院的預算管理負責執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預算編制、預算執(zhí)行、預算評估監(jiān)督及預算反饋，協(xié)調預算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。

（二）深化全面預算管理認識

現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據(jù)全面預算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預算管理工作的配合效果。

（三）構建完善的考核獎懲機制

考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執(zhí)行力度，更應該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預算管理工作。利用獎懲機制促進全面預算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預算管理指標的實現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。

五、結語

總的來說，當前經(jīng)濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。

參考文獻：

[1]王舜娟.預算環(huán)境對醫(yī)院全面預算管理的影響[J].中國醫(yī)院,2012(01).

[2]侯長敏,吳倩.構建醫(yī)院全面預算管理體現(xiàn)[J].經(jīng)濟師,2010(05).

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一、全面預算管理的意義

全面預算管理是企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預算管理活動。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行全面預算管理，具有重要的意義。第一，有助于提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，通過全面預算可以將戰(zhàn)略目標予以固化和量化，對預算的有效監(jiān)控，能夠提升其戰(zhàn)略管理的應變能力；第二，推行全面預算可以提前預見企業(yè)中存在的問題以及潛在的風險，使企業(yè)有效地管理經(jīng)營風險；第三，在預算的編制過程中，提供了大量可靠的業(yè)績指標，預算執(zhí)行情況是企業(yè)進行業(yè)績考核的重要依據(jù)，而預算情況與實際執(zhí)行情況的比較，又是有效的監(jiān)督手段。

二、全面預算管理中存在的問題

自上世紀20年代起，全面預算管理的內部控制制度開始在美國得到大力推行，并被歐美工商界譽為“管理革命的標準模式”。引進全面預算的管理體系以來，我國企業(yè)取得了不錯的實施效果，但是還存在一些問題。

1.對全面預算管理的了解和認識不足

全面預算管理是企業(yè)全方位、全過程及全員參與的預算管理活動，它要求企業(yè)內部各部門的高層管理人員、各中層人員和基層人員都要重視，并且人人都要參與其中。但是，一些人員對全面預算管理在認識上還存在著一定的偏差，片面的認為預算管理只是管理人員的事情，與其他人員沒有關系。全員、全方位、全過程的預算管理還僅僅停留在空喊口號、沒有執(zhí)行效果的初級階段，缺乏整合思想和總預算的理念。這種錯誤的認識必然導致全面預算管理無法在這些企業(yè)實施或實施效果不佳。因此，提高企業(yè)內部的高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員對全面預算管理的認識，是企業(yè)實行全面預算管理的首要前提條件[1]。

2.預算編制方法模式化

企業(yè)編制預算的目的是控制成本，提高收入，實現(xiàn)目標利潤，因此，企業(yè)采用什么方法來編制預算對于預算管理目標的實現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。但是，大部分企業(yè)都采用增量或減量的預算編制方法，這種編制方法缺乏必要的客觀性，各項數(shù)據(jù)的來源基本取決于上一年度數(shù)據(jù)的一定幅度的調整，即以歷史水平為基礎，確定未來的預算指標值， 這必定導致預算的數(shù)據(jù)存在誤差，預算的編制和執(zhí)行流于形式。

3.缺乏有效的考核與獎勵機制

全面預算管理強調全過程的管理，如果沒有完善的考核和獎勵機制，那么全面預算的過程就是不完整的。由于考核、獎勵等方面存在問題，致使預算的執(zhí)行效果往往很差。如企業(yè)中普遍存在的考核內容不具體，考核標準隨意性強，考核不能形成制度等，或者企業(yè)沒有制定配套的、有效的獎勵措施， 缺乏應有的激勵機制，不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實施[2]。在缺乏有效的考核和獎勵機制的情況下，無論企業(yè)的預算管理多么完備，都很難發(fā)揮應有的作用。

三、實施全面預算管理的對策

1.提高認識，普及全面預算管理的意識

全面預算管理是一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化管理手段。首先，企業(yè)要大力宣傳全面預算管理工作對企業(yè)發(fā)展的重要性，使組織內部所有員工都能夠真正的了解到企業(yè)所面臨的嚴峻形勢和全面預算管理的各項要求。企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，“人”是關鍵，要形成“全面預算管理人人有責”的良好的氛圍。其次，組織各部門的負責人以及相關的人員進行定期或不定期的培訓，通過對全面預算管理重要性的宣傳，引導員工的思想，使他們充分認識到預算的管理工作不只是企業(yè)領導和財務部門的事情，而是與企業(yè)所有員工都有關系。最后，企業(yè)要讓全體員工都直接或間接地參與預算管理過程，積極地為預算管理獻計獻策，這樣的預算管理才是最有效的。

2.采用科學的預算編制方法

預算的編制是企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。所以，在編制全面預算時，必須具體結合企業(yè)各個部門、各個單位的實際情況，最好采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法，即先由企業(yè)的管理層提出企業(yè)總目標以及各部門的分目標，然后各個部門根據(jù)管理層的一級原則和本部門的實際情況制定本部門的預算，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。如此反復，形成真正符合實際的，有執(zhí)行力度的最終預算。與此同時，結合使用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法，真正做到集權和分權的統(tǒng)一[3]。

3.建立合理的績效管理體系

企業(yè)要建立一套科學、合理、全面的預算考評指標體系，把人作為一種活的資源加以開發(fā)和利用，正確的評價預算執(zhí)行者的工作業(yè)績。采用綜合評分法，根據(jù)預算考核指標在總體的指標體系中所占的權重，給每個指標打分，然后通過加權計算的方法得出綜合分數(shù)，最后按照綜合分數(shù)劃分不同的等級，再進一步落實不同程度的獎勵措施。充分調動員工的工作積極性和主動性， 努力創(chuàng)造機會和條件使員工施展才華，激勵員工共同努力，確保企業(yè)預算管理目標的實現(xiàn)。將工資與預算考核結果直接掛鉤，采取崗位工資為主、績效工資為輔的薪酬分配制度，真正的做到考核結果與預算責任主體負責人的政績、工資獎勵掛鉤，使預算工作真正起到應有的激勵作用。因此，要確立“考核與獎勵是生命線”的企業(yè)理念， 設計一套與預算相適應的評價指標和科學合理的獎勵機制，確保全面預算管理落實到位。

四、結論

全面預算管理是現(xiàn)代經(jīng)濟中不可缺少的組成部分，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到了至關重要的作用。因此，加強企業(yè)的全面預算管理，應對競爭日益激烈的市場，使其真正成為企業(yè)理財?shù)慕痂€匙。

參考文獻：

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二、全面預算管理的實施

1、企業(yè)全面預算管理的內容。全面預算管理的內容是由若干相互關聯(lián)的預算組成的有機整體，包括收入預算、成本預算、利潤預算、籌資預算、投資預算、現(xiàn)金預算、人力資源以及資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表預算等。以目標利潤為導向的企業(yè)全面預算管理責任網(wǎng)絡，以整個企業(yè)作為利潤中心，總經(jīng)理主管企業(yè)的安全，全面負責企業(yè)的收入、成本、利潤，下面的各部門車間，只對各自的責任成本負責。企業(yè)的預算要自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域內發(fā)生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級匯總下屬成本中心的情況后逐級上報，直至最高層次的利潤中心。全面預算的內容一般包括經(jīng)營預算、財務預算、專項預算三大部分。

2、企業(yè)預算編制流程的制定。企業(yè)預算編制流程的制定要充分體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從眾多的指標數(shù)據(jù)中精選出反映企業(yè)關鍵結果的指標，根據(jù)其重要性，應用的范圍與領域分成各種級別和類型，并找出它們之間的相互關系，形成一套完整的指標體系。把企業(yè)的經(jīng)營總目標以各種量化指標，層層分解到各級相關部門，形成流程化、直觀化和公開化的多級指標體系，分為廠級、部門級、分部門級、班組級等，并明確指標跟蹤責任人，定期將完成值與目標值進行比較、評價、分析。首先由預算委員會根據(jù)當年企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標提出關鍵性指標，并將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，預算委員會對討論過程進行指導和監(jiān)督；預算委員會據(jù)此確定預算總量指標，并初步分解到各職能部門，預算管理辦公室將財務部門擬定的資金分配和現(xiàn)金控制政策、內審部門擬定的審計規(guī)定、預算辦公室擬定的考核獎懲辦法等匯總，編制當年的預算編制指南；各職能部門根據(jù)分解的預算指標分別制定本部門的預算，并交預算委員會審核和匯總；最后，預算委員會據(jù)以編制全面預算，并分發(fā)各職能部門。

3、企業(yè)預算的執(zhí)行程序。全面預算管理委員會將批準的預算分別下達到企業(yè)財務部作為結算和核定財務收支的依據(jù)，下達到二級單位作為經(jīng)營活動的依據(jù)，下達到考核委員會作為業(yè)績評價和實施獎懲制度的依據(jù)，下達到審計部作為預算審計的依據(jù)；預算管理辦公室根據(jù)會計核算的有關數(shù)據(jù)，進行預算執(zhí)行情況監(jiān)督和預算執(zhí)行情況分析；預算管理辦公室將預算執(zhí)行情況分析傳遞給審計部，審計部對本部和二級核算的預算執(zhí)行情況進行審計，并出具審計報告；考核委員會根據(jù)審計部出具的預算執(zhí)行情況審計報告和非預算考核指標完成情況，制定獎懲草案。最終，由預算管理委員會審定兌現(xiàn)獎懲方案。

4、企業(yè)預算的調整。預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，一般有兩種對策：采取糾偏措施或調整預算。進行預算調整也是為了以后更好地執(zhí)行預算。預算調整權限集中在企業(yè)的一定層次，否則具體執(zhí)行部門都具有預算調整權，那么預算執(zhí)行就很困難了。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)的預算調整權首先集中在總經(jīng)理層次，其次是總會計師，再次為財務部門和計劃部門。董事會和董事長參與預算調整的比例較小。董事會的職能是制定預算，預算調整也應當經(jīng)由董事會進行，但中國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結構，這與在預算編制過程中董事會和董事長的參與程度都較低的情況是一致的。企業(yè)進行預算調整的原因，首先是市場行情的意外變化，其次是原有預算要求過高和企業(yè)內部強烈要求，因為主要領導發(fā)生變動而造成預算調整的企業(yè)所占比例很小。

三、企業(yè)全面預算管理中普遍存在的問題及改進建議

1、企業(yè)全面預算管理中普遍存在的問題。在企業(yè)實行全面預算管理的過程中，遇到不少帶有普遍性的問題，表現(xiàn)在：

（1）預算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略明確指導，預算指標市場適應性不強。預算管理只注重企業(yè)短期活動，忽視長遠規(guī)劃，使短期的預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，預算管理更多圍繞短期經(jīng)營目標，短期內或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣預算管理難以取得預期效果。