引論：我們為您整理了13篇企業管理標語范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

3、杜絕不良思想，發揚優質精神。

4、人人提案創新，成本自然降低。

5、企業賺錢了，可以掩蓋很多管理問題，其實你應該賺得更多！

6、講究科學、講求人性化就是整頓的方向。

7、思一思 研究改善措施 試一試 堅持不懈努力

8、整理-騰出更大的空間

9、整理整頓做得好，清潔打掃沒煩惱。

10、抓緊每一道工序，做好每一件產品。

11、服務：強化服務意識，倡導奉獻精神。

12、整頓-提高工作效率

13、素養-塑造人的品質，建立管理根基

14、你好、我好、大家都好！（供應商）

15、老毛病，要根治；小問題，要重視！

16、實施效果看得見，持之以恒是關鍵。

17、培養優質素養，提高團隊力量。

18、儀器設備勤保養，生產自然更順暢。

19、選人比用人更重要，選人是根本；

20、清潔-擁有清爽明亮的工作環境

21、5S效果很全面，持之以恒是關鍵。

22、管理者應更重視對一線人員的培訓；

23、留意多一點，問題少一點。

24、做一個邊說邊做的管理者；

25、每天自我檢討，品質自然更好！

26、企業管理歸根結底為人的管理，管理者要處理好“人的差異化”和“管理的標準化”之間的矛盾；

27、改善品質要規劃，主力推動標準化。

28、5S運動 從你我做起，讓我們更有自信！

29、清掃-掃走舊觀念，掃出新天地

30、整理整頓做得好，工作效率步步高。

31、零缺點的生產過程，一百分的優質產品。

32、“好的制度”和“優秀的人才”，是企業制勝的法寶。

33、創造舒適工作場所，不斷提高工作效率。

34、老板應經常提醒自己，把自己和企業分開，把企業當成自己的孩子，親戚或朋友；

35、不繃緊質量的弦，彈不出市場的調。

36、管理沒有救世主，你不能自救，沒人愿意也沒人能救你，別人都是來協助你的；

37、無論是看得見， 還是看不見的地方，都要徹底打掃干凈。

38、清掃清潔堅持做，亮麗環境真不錯。

39、投入多一點，方法好一點，績效自然高一點。

40、你嫌你的員工素質低，炒掉他們，換一批還是一樣，唯一的辦法就是培訓他們！

41、品質是生產出來的，不是靠檢驗出來的。

篇2

1.2 應用分析

企業生產值最大化的企業目標出現在我國計劃經濟時期。那時國家的發展模式是中央集權制度，企業的生產需求符合國家的安排，企業所進行的生產活動都是以國家所下達的政治目標為依據而進行生產的。在這種情況下，許多企業主動忽略了對生產產品的銷售情況，更不用說考慮企業盈虧的情況。因為企業的生產目標是在國家計劃性目標的基礎上進行的，所以，企業財務管理變得更加具有多樣性和時代性特征。

2 企業利潤最大化

2.1 理論概述

在傳統經濟中企業利潤最大化是應用最廣泛的企業財務管理目標，主要是指將企業生產經營過程中的利潤總體進行最大化。在企業中，衡量一個企業生產力水平的主要因素是企業獲得的利潤多少和損失程度。在一定時期內，企業利潤最大化的財務管理目標能夠為企業帶來發展優勢，促進企業的發展，但隨著公司的出現，這一目標容易導致企業陷入危機。

2.2 應用分析

這種發展模式很適用于剛剛開始起步的企業，因為它們的發展缺少資金支持，而獲得資金的渠道也有限，因此許多處于起步階段的企業在設定財務管理的目標的時候就會選擇利潤最大化的目標，通過這種不斷追求企業的利潤來積累資金的方式來壯大企業的資金，進而提高企業的整體實力。對許多企業而言，資本積累的階段是極為漫長的，在這一時期，企業基本都不會考慮利潤最大化帶來的問題，而是逐漸壯大企業自身實力，為企業未來的發展打下堅實的基礎，因此，利潤最大化的財務目標適應于處于發展階段的企業。

3 股東財富最大化

股東財富最大化的企業財務管理目標是由傳統的股東至上目標模式發展而來，這種財務管理目標將所有股東的財富最大化作為企業發展及財務管理的目標。股東財富主要是指企業在發展經營的過程中對企業股東進行預期的現金流量的現值之和。對股東進行財富增加的方式主要有兩種，一種是提高給股東的股利，另一種是將股票市場的價格進行提高

4 企業價值最大化

4.1 理論概述

企業價值主要是指企業對未來現金流量的現值進行計算，通過計算可以將產生的現金流量分配給相關權益索取人，在企業的發展中主要表現為對企業債權人和股東的支付，企業的價值不僅僅指企業中的股權價值，它包含有債權、優先股權、認股權等，企業對企業而言，發展過程中的企業價值最大化目標的實現，能夠解決企業利潤最大化目標及股東財富最大化目標中產生的問題，但它自身也存在著許多缺陷，主要表現在：忽略了企業發展過程中短期利益與長期利益的有效結合，在一定程度上會導致企業出現悖德和短期行為，對企業的發展產生影響。

4.2 應用分析

在企業發展的周期歷程中，企業形成規模后考慮的問題會趨向于全面化，對這種企業而言，要將企業價值最大化作為企業發展及財務管理的目標，使企業具備較強的生產能力，在注重長久盈利能力的前提下增強抗風險的能力，將股東、投資者、員工、管理者等各方面的利益需求綜合起來，通過自身價值的不斷提升促進企業能力的提升，使企業在市場中不斷增強競爭力。

5 社會公益價值最大化

5.1 理論概述

社會公益價值最大化是指在企業發展的過程中注重社會成員共同的利益價值，在保障社會公益的基礎上對社會財富進行再次分配，國家居民在享受這些服務的過程中只需付出較小的代價。對企業而言，社會公益價值最大化的設定取決于企業自身的性質，對于公益企業而言，其發展的目的是在自身發展基礎上提升公益水平，通過各個利益關系的平衡，實現企業綜合價值的最大化體現，也保證企業能夠健康發展。

5.2 應用分析

篇3

由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業如通用電氣和沃爾瑪已經找到可靠的預測方法，并在整個企業范圍加以運用。

走出預測的誤區

首先要淘汰無效技術。有些企業使用非常復雜的模型，卻沒有適當地把企業的供應商和分銷商網絡考慮在內，從而使結果不可靠。

而在另一個極端，許多企業過分依賴銷售人員和經理的意見來產生結果。證據顯示，不管他們多么富有經驗，這些人員的意見可能導致不確切的結果。因為他們往往：

混淆目標（希望）和預測（現實）；以為自己的個人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門服務，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。

不要依賴于公司單個部門的預測結論。例如，財務、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產生預測結論，但沒有一個部門監控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動。

有這些問題的企業必須解決若干技術事項，才能創建可靠的財務預測。所需要的數據通常分布在多個系統中，如財務、生產、銷售和供應鏈。在大多數企業中，獲取所有這些數據幾乎是一件無法完成的任務。但如果信息技術的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會相對容易些。

許多企業還需要進而解決流程問題，這就要實施系統的、跨部門的預測方法。還應考慮企業政治和信任問題。

六種最佳預測實踐

有些企業已經開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領域的許多企業認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。

為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯合開發了一套標準，用于整個供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見，并采用標準數據格式產生銷售預測結論。

采用CPFR的企業包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業咨詢公司IndustryDirections的調查，采用CPFR標準的企業，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪的"網上零售鏈"系統向公司5,000多家供應商中的3,500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀測到沃爾瑪的零售活動，幫助供應商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數企業對預測流程投資不力或者欠妥。

根據零售和其他行業公司的經驗，現已出現由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：

標準化輸入

標準化預測方法

預測頻率

限制偏向

測量績效

采取協作式銷售和運營規劃

盡管情形各異，遵循這些實踐的企業都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數據、人員、流程和工具。

首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。

標準化就是要以統一的規則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率。總的來講，輸入的信息應該基于事實而非主觀意見。

最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據的是將當前情形跟過去類似階段進行統計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結果。

有了時間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結論跟實際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。

認可數據而非直覺

許多企業擁有收集數據點并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務和預算模塊。

時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。

大多數企業每季度或每個月產生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領域需要幫助，需要對生產層面做哪些調整，應該如何調整預算。

預測頻率過低會導致預算和實際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業務，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結論就越準確。

盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。

最佳做法是限制個人主觀預測。總的來說，要相信數據和統計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統計模型產生了預測結果之后，而不是在此之前。

要持續改進任何舉措，績效測定都是至關重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務團隊，評審以往的預測。最好由高層經理組成委員會，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點。

有效實施預測流程

運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經營領域。它將基線預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關運營信息結合在一起。

結果就產生了整套供需計劃和財務計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領域，并利用各種機會。要確保所有經營領域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：

為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業調查作比較。

教育預測人員和用戶。由于大多數商學院都不講授預測，許多經理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。

組建跨職能任務團隊。將中層預測人員和業務經理組成團隊，調查企業的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設任務團隊，實施所需要的全企業變革。

評估數據質量。你的機會管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個領域為每個產品捕捉信息？員工們是否及時利用系統，使數據達到高質量？你很可能會發現許多不一致，關鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業不同部門代表組成的控制委員會參與進來。

實施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見。

篇4

一、企業成本管理應始終服務于企業目標

任何一項管理行為，都將服務于一定的對象。對企業成本進行管理應始終服務于企業目標，即獲利。企業的目標能否實現，其受到企業內部與企業外部的共同影響，眾所周知，利潤=（單價-單位成本）*銷量，對不同企業生產的同一產品，在單價、銷量相同時，成本低的企業獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時，低成本企業的賣價一定低于高成本的企業，也就是說低成本的企業有條件低價售出產品以占領市場。因此，低成本理念是每個員工都應該具有的，只有樹立低成本理念，企業才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地；只有加以實施低成本、高質量和高產量的管理，企業的成本管理才能始終服務于企業目標。

二、低成本理念應成為企業文化的一個重要內容

在任何一項事業的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價值觀。由于市場競爭激烈，為使企業在競爭中立于不敗之地，企業的所有員工都應該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業生產經營的每一個環節，都存在降低成本的可能，問題的關鍵是在你做事的時候，你是否真正地把企業的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強制人達到標準，理念、意識卻能引導人超越標準。因此，低成本理念應成為企業文化的一個重要內容。

三、企業成本管理重在實施

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一、財務管理目標理論的發展趨勢及其評析

（一）利益相關者利益最大化 利益相關者（stakeholders）一般是指那些與公司存在直接或間接利益關系并享有合法性利益的組織或個人。李心合（2003）以共同所有權理論、托管責任理論和公司社會責任理論為理論基礎，論述了相關者利益導向的公司財務模式，提出了公司財務的目標是利益相關者價值最大化的觀點。認為向企業提供專用性資源的并不限于股東，供應商、貸款人、顧客、企業雇員等都作出了特殊的投資和承擔了企業的經營風險。這些向企業提供了專用性投資并承擔著企業經營風險的利益相關者都應該分享企業的控制權和剩余索取權，企業財務管理的目標定位不能只考慮股東的利益，而應當涵蓋所有向企業提供專用性投資的利益相關者。公司的董事會成員是公司資產的受托管理人，其職責是保持公司的資產，并公正地平衡各種利益關系。利益相關者利益導向的公司財務模式是對單純的股東利益導向的公司財務模式的重大挑戰。高香林（2000）提出：只有把企業財務管理目標界定為“相關者利益最大化”，才能真正反映企業財務管理的實質，相關者利益滿足程度越大，企業財務管理的效果越好。陳瑋（2006）在《論利益相關者利益最大化財務目標――基于利益相關者理論及系統科學的視角》一文中提出，應將利益相關者利益最大化作為企業財務目標的目標函數，并將各利益相關者對于企業的影響作為約束條件，并視其影響力作用程度的大小為約束條件中各個解釋變量賦予權重；關于利益相關者之間的沖突，一部分需要并且可能由經理通過自身的努力來協調，而另外的一部分則非單憑經理的努力所能企及，將主要依靠由各利益相關者和公司所組成的系統的自身功能來實現；對于財務管理目標的量化問題，應當把財務目標函數和用于評價財務目標實現情況的指標區分開來，把實現財務目標的驅動因素，和財務活動實施的結果區分開來。可見，在現行的企業理論和企業治理理論的大框架內，利益相關者利益最大化目標顯然要比股東財富最大化目標更具理論上的完善性、合理性和科學性。因為，在企業這個契約集合中，締約的各利益相關方地位是平等的，提供的投資和承擔的企業風險應該和得到的利益對等，在相關者價值導向的企業目標理論下，財務管理目標就應該是公正對待所有利益相關者的利益，并追求利益相關者利益的最大化，體現了利益相關者“共同治理”的理念。

（二）利益相關者利益均衡 袁振興（2004）的《財務目標：最大化還是均衡――基于利益相關者財務框架》一文對此進行了專門的論述。文章從委托理論和產權理論的角度分析認為，現代企業中的兩權分離產生的委托關系，決定了股東不可能追求到利益或價值最大化；同樣，由于現代企業的產權殘缺，企業利益相關者也不可能追求到利益最大化；企業財務目標是相關利益者利益的均衡，并從市場一般均衡、團隊理論和共同產權理論等幾個方面對其進行了考察。利益相關者是專用性資源的供應者，企業是專用性資源的需求者，在市場機制的作用下，只有專用性資源的所有者（利益相關者）和企業之間的利益達到一般均衡狀態，交易才能達成，企業這個多邊契約集合才可能存在。企業可以被看作因利益相關者相互博弈而產生的利益均衡戰略組合組織（楊瑞龍、周業安，2001），利益相關者之所以簽約組成一個“生產團隊”，目的是為了獲得“組織租金”，各利益相關者為了使其獲得的租金最大化，相互之間開始博弈，直到達到利益均衡才可能進行合作。利益相關者對企業擁有“共同產權”，他們對企業資源的的要求權構成了企業的財務關系，企業財務活動需要通過利益相關者之間的利益均衡處理和穩定各種財務關系。由此得出結論：利益相關者的利益均衡是財務活動和成功的基本動力，企業財務活動不能僅代表某一單邊（或部分）利益相關者進行，也不可能實現其利益最大化，企業財務管理的目標就是企業利益相關者利益均衡。

（三）利益相關者財務管理目標評析 不可否認“時至今日，雖然有關股東價值導向和利益相關者價值導向的爭論還在繼續，但是，從股東價值取向向利益相關者價值取向的演進，則是不可逆轉的歷史趨勢（李心合，2003）。”因為，根據契約經濟學的觀點，企業是包括股東、債權人、經營者、職工、社區等眾多的利益相關者的契約集合體，他們各自在企業中都有區別于其它各方利益相關者的權力和利益訴求，漠視任何一方的利益訴求都可能導致其不合作、不簽約，則結果將是企業不能成立或企業解體，導致各方利益均不能實現，更不用說利益的最大化了。所以，企業的價值取向追求利益相關者利益最大化是沒有問題的。另外，企業作為利益相關者利益的載體，其價值或利益總合是有限的，將這個有限的利益總體在眾多的利益相關者進行分配，也必然涉及一個此多彼少的問題，即利益沖突。這就需要在各利益相關者之間進行利益協調，直至各方都得到公平、滿意的結果，即利益均衡。也只有達到了利益的均衡，利益相關者各方才會進行合作，企業才能生存和發展。所以，將企業的價值取向定位于利益相關者利益均衡也有其道理。但同時，李心合（2003）在《利益相關者財務論》一文中提到：公司的個性特征決定了公司有其獨立的有別于股東利益的目標和利益，公司利益在內涵上可以理解為公司作為法人組織所享有的利益，在外延上包括各種利益相關者的利益平衡。袁振興（2004）在《財務目標：最大化還是均衡――基于利益相關者財務框架》也指出：為當所有者把其資產投入企業后，所有權和經營權分離，企業便獲得了生命，具有了獨立“人格”，也便有了自己的利益。所有者利益和企業利益是兩個內涵和外延都不同的利益主體，而我們對財務目標主體的界定應該是企業。可見，兩位作者都認為企業有其“獨立”的目標和利益，但我們卻沒有看到作者在文章中將企業“自己”的利益和目標同包括股東在內的利益相關者的利益和目標區別開來。問題恰恰出現在這里：企業的目標或價值取向與企業財務管理目標探討的是兩個層面的問題。企業目標或價值取向是利益相關者在簽訂契約時相互之間進行討價還價、進行權力和利益博弈達成的最后結果，確定企業目標或價值取向的過程就是簽約的利益相關者各方進行博弈的過程，這個博弈的過程應在企業治理的范疇內完成，盡管在企業以后的生存過程中，由于利益相關者之間的利益調整契約還可能進行修訂，但它仍然屬于企業治理層面的問題。作為企業治理調整的范圍，利益相關者利益的實現只是構成了企業目標實現的約束條件 （陳波，2001），將其直接作為企業財務管理活動的目標是不合適的。各利益相關者契約簽訂完畢，作為多邊契約集合的企業就宣告成立，在所有權和經營權分離的情況下，企業就獲得了獨立的人格――法人實體，就有了自己獨立的利益要求。顯然企業財務管理目標主體的界定應該是“企業”這個主體，而不是簽約的任何利益相關者。在利益相關者通過博弈簽訂各種有形或無形的契約實現了其利益訴求后，企業財務管理目標就應該是在這個契約集合約束下的企業經營層面的問題。早在2000年，國內著名財務學者周守華等（2000）就在《從公司治理結構透視財務管理目標》一文中指出，公司治理結構是提高經營效率的一個關鍵因素，設置好股東、董事會、經理層、職工及其他利益相關方之間的相互關系，認識到財務管理目標因應公司治理結構的發展而變化，進而通過財務管理活動在企業價值增長中滿足利益相關各方的利益要求。可見，文章也認為協調利益相關方利益關系是公司治理的一項任務，公司治理是財務管理目標的外部約束條件，而企業財務管理旨在追求企業價值增長。

二、基于財務管理目標的企業價值最大化合理性分析

（一）內生性 這里所說的內生性是指企業財務管理活動追求目標的自覺性。現代企業制度下，擁有獨立的市場參與主體資格和法人財產權的企業，有獨立于任何利益相關者的利益要求，企業作為相對獨立的經濟實體能自覺地追求自己利益目標的實現。財務管理目標的確定只有從企業本身的利益要求出發，充分調動企業自身的積極性和主觀性，才能將其轉化成企業經營管理中的自覺行動，才能最終得以實現。很難想象，一個參與市場競爭的經濟實體以追求自身之外的其他利益主體的利益最大化為目標。利益相關者利益最大化觀點一廂情愿地將利益相關者利益與企業自身利益等同起來，模糊了財務管理主體的邊界，忽視了企業在利益要求上的獨立性。而且，企業日常的財務活動都是由經經營者執行的，經營者也是眾多簽約的利益相關者之一，期望他（們）于契約（企業治理層面）之外，在日常財務管理活動（企業經營層面）中始終追求其他利益相關者利益的最大化也是不現實的。至于利益相關者利益均衡的財務管理目標，更會陷入“既是運動員，又是裁判員”的尷尬，由企業（經營者）來協調和均衡各利益相關者之間的利益關系，很難保證經營者不會圖謀私利、損害異己；況且，相當部分的利益協調是企業（經營者）力所不能及的。市場經濟條件下，生存和發展是企業本能追求的基本目標。隨著國內資本市場的發展和繁榮，人們對企業的關注越來越多地趨向于市場評價與企業行為的未來預期，注意的焦點已經投向了企業價值（按照微觀經濟學的觀點，企業價值就是企業未來現金流量的現值）。某種程度上，生存的要求體現為企業價值的保值，發展的目標體現為企業價值的增值。所以，企業價值最大化的財務管理目標能夠體現企業本身內在的要求，反映了理財主體的內生動力，具有相當的內生性。同時，企業價值最大化也體現了所有利益相關者“共同利益”的最大化，是利益相關者利益訴求的交集。至于能否確保經營者（企業財務管理活動的實際決策者和執行者）的價值取向與企業價值取向相同，利益相關者利益能否達到最大或均衡，則需要在企業治理層面，通過各方討價還價的利益博弈，最終簽訂契約來解決。

（二）明確性 企業財務管理目標應非常明確到底代表誰的利益，要明確目標的具體內容是什么。上述財務管理目標內生性的討論實際上已經對主體問題有了定論，它只能代表企業自身的利益，具體內容就是企業價值最大化。在這兩個問題明確以后，財務管理目標才能為企業財務管理活動指明努力的方向，并提供財務決策優劣的判定標準。利益相關者主體概念的寬泛性及其相聯系的利益要求的不確知性，使其不能為企業財務管理活動提供明確的方向和決策指南。企業價值最大化的財務管理目標的主體和內容都是非常明確的，它要求企業財務管理活動要實現企業自身的價值最大化。企業價值取決于兩個基本方面，即企業風險和未來現金流量。企業各項財務管理活動都要力求從增加企業未來現金流量和降低企業風險兩個方面入手，最大限度地提升企業價值。

（三）可計量性 可計量性是指企業的財務管理目標要有能夠合理地予以計量的屬性。一個可以計量的目標才能據以評價其是否得以實現，進而評價企業財務管理活動的效率和業績。利益相關者主體概念具有相當的寬泛性，除了直接的利益相關者如股東、債權人、企業職工、顧客和供貨商外，還有間接的利益相關者如政府、社區等。如何確定各自的利益要求和給于定量性的描述，都是尚待解決的問題。不能量化的東西也就無所謂最大化，進而，也無法判斷利益相關者之間的利益關系是否達到均衡。而企業價值最大化的財務管理目標在計量性方面具有明顯的優越性，它可以用企業未來現金流量折現求得，計算公式如下：V=

其中：V是企業價值；t是企業獲取未來現金流量的期次；FCFt是企業未來第t期獲得的現金流量；K是與企業風險相適應的貼現率。盡管公式中未來現金流量和企業風險的預測和估計具有不確定性，但會計上開始了公允價值現值計量技術的應用。

（四）可操作性 可操作性是指財務管理目標在實踐中能夠應用，能給企業財務管理活動以明確、具體的指導。缺乏了內生性、明確性和可計量性，可操作性也會大打折扣，這些方面企業價值最大化無疑是優于利益相關者利益最大化的。另外，追求企業價值最大化目標，還可以把增加現金流量和降低企業風險兩項提升企業價值的基本要求落實到企業籌資、投資和營運資金等具體財務管理活動中去（下文將祥述），并用來判斷財務決策的優劣和評價財務管理活動的效率，在可操作性上也具有利益相關者利益最大化不可比擬的優勢。可見，將企業價值最大化作為財務管理的目標是合理而務實的，只有它才能成為企業財務管理的實踐目標。而相關者利益最大化或者利益相關者利益均衡的實現，要靠企業利益相關者各方在利益博弈的過程中所簽訂的契約中安排，是企業財務管理活動力所不能及的。

三、企業財務管理的核心理念――價值創造

（一）企業價值評估模型及其修正 企業財務管理活動是價值創造，企業會計活動是對價值的計量、記錄和報告。顯然，把價值創造同價值計量結合起來對評價財務管理活動是否實現了預定的目標非常重要。實際上，會計學的研究一直在為如何使得會計信息能夠準確反映企業的真實價值而努力，從當前國內外以價值為基礎的公允價值會計取代以交易為基礎的歷史成本會計的趨勢可窺其一斑。財務學人對財務估價模型直接利用企業財務會計信息的研究也從未間斷過，并取得了豐碩的成果。Ohlson（1995）、Feltham and Ohlson（1995）等一系列分析性研究的發展逐漸確立了剩余收益估價模型（RIV）在財務學中的重要地位（劉志宏，2003）:V0=BV0+ρ-tE（RIt）

其中：V0代表企業價值評估時刻的企業價值；BV0是企業價值評估時刻凈資產的賬面價值（Book Value）；E（RIt）是第t期企業剩余收益的數學期望值；ρ是1加市場要求的投資回報率。剩余收益RIt（Residual Income）的計算公式是：RIt=Xt-（ρ-1）×BVt-1

其中：Xt是企業第t期的綜合收益；BVt-1是企業第t-1期的凈資產的賬面價值。剩余收益就是用企業本期的綜合收益減去企業所有者權益的資本成本總額后，企業創造的高于市場平均回報的收益。RIV模型的意義在于，企業的價值就是企業現有凈資產的賬面價值與未來剩余收益的貼現值現值之和。由于直接運用RIV有較大的難度，特別是對未來剩余收益的預測準確度很低，因此，在BV0已知的情況下，如何將RI分解到更基本的層面，使人們根據可獲得的公司會計數據進行預測，就成為RIV模型運用的關鍵。張人驥等（2002）論述了如何將RI分解為凈資產收益率（ROE）和未來每一期凈資產賬面價值的乘積。轉換過程如下：

ROE即凈資產回報率（Return On Equity）。上式中我們看到ROE和BVt-1就是影響RI的主要因素，也就是在RIV理論中利用會計信息預測RIt的關鍵因素。進而利用杜邦分析體系把上式逐步分解為：RIt=BVt-1［MOSt×ATOt×EMt-1-（ρ-1）］

式中：MOS為銷售利潤率（Margin On Sales）=綜合收益／銷售收入；ATO為資產周轉率（Assets Turnover） =銷售收入／資產；EM為權益乘數（Equity Multiplier）=資產／權益=1／（1一資產負債率）。至此，該模型似乎提供了一個根據會計信息進行預測并評估企業價值的完美的方法，但進一步分析我們發現，模型存在的重要缺陷嚴重影響了評估結果的公允性。

首先，傳統的歷史成本會計下，資產和負債通常以業務發生時的歷史成本計價，在后續的會計期間一般不再重新計價，忽略了公司內外環境的變化對資產和負債價值的影響，公式中的BV0不能代表企業現有凈資產的市場價值。其次，RIt中對市場期望收益的扣除不合理。剩余收益評估模型為了使用當前公司凈資產的賬面價值的會計信息，從企業未來收益中扣除了市場平均收益。如果扣除部分的現值正好等于模型右邊第一項（BV0）（即（ρ-1）BVt-1×ρ-t=BV0），則該模型無疑也是最佳的，既在估值中充分運用了現有的會計信息，又沒有破壞收益法模型在理論上的科學性。但遺憾的是，（如上所述）在歷史成本會計下，企業凈資產（BV0）的帳面價值的信息含量極為有限，公式中的BV0并不能代表企業現有凈資產的真正價值（未來收益的現值），即（ρ-1）BVt-1×ρ-t≠BV0，顯然該模型武斷地默認二者等同的假設條件是不成立的。公允價值會計下，資產和負債被要求運用公允價值進行初始確認和后續計量，其實質就是在“交易假設”下，資產（或負債）在公平、活躍市場中的定價，這一定價盡可能多地包括了影響資產（或負債）價值的所有市場參數，反映了市場平均報酬的要求，此時企業的賬面價值（公允價值）BV0就能夠反映企業凈資產真實的市場價值。第三，模型中沒有考慮企業真實期權的價值。企業經濟學中的“真實期權（Real Option）”，是指企業現實的經營和投資活動中面臨很多機會，這些機會使企業在未來一段時間內享有進行某項經濟活動的權利。這類權利包括在未來進行項目投資、放棄項目投資或者改進項目投資等等，這些未來機會的選擇（期權的行使）有利于長期保持企業獲利能力或持續的增長能力，也會提升企業的價值。

公允價值會計的運用和真實期權的引入能夠很好地修正企業投資價值評估模型的這一偏差。修正后的企業價值評估模型可由三部分構成，計算公式公式如下：V0=BV0+ρ-tE（RIt）+C

其中：V0代表企業的評估價值；

BV0代表評估時點的企業凈資產的公允價值；t代表收益期；ρ代表1加市場平均期望報酬率；RIt代表第t期的剩余收益；E代表數學期望；C代表企業真實期權的價值，計算見布萊克一斯科爾斯模型* （Black-Scholes Model）。

布萊克一斯科爾斯模型（Black-Scholes Model）包括如下三個等式：C=s×N（d1）-E×e-txr×N（d2）；

d1=；d2=。式中:C――企業期權價值；S――企業總資產的現行價格；E――期權的執行價格；r――無風險利率；σ――標的資產年回報率標準差；T――距到期日的剩余時間（年）；N（dt）――標準正態分布自-∞到dt的累計概率；ln （P/E）――P/E的自然對數。需要說明的是，公式右邊第二項代表報告主體現有業務區別于其他主體的超額獲利能力，它和公式最后一項C一起構成了企業總體超額獲利能力――企業自創商譽。

（二）企業財務管理的核心理念――價值創造 隨著價值概念成為現代財務學的核心概念之一，20世紀90年代中期以來，以價值為基礎的企業管理模式（VBM）逐漸風行于西方企業界，價值創造也成為企業財務管理活動的核心理念。這里的價值創造并不是指“人與生產要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態發生有利于人類的變化過程（羅福凱2003）。”而是企業財務管理通過融資、投資和營運資金管理活動，創造出高于市場平均報酬的財富，從而提升企業價值的活動。借鑒上述修正的企業價值評估模型，我們可以從三個方面入手進行價值創造的財務管理活動。（1）相對提升企業凈資產的價值（BV0）。企業價值評估模型中的BV0代表企業凈資產的公允價值，是所有的市場參與者對企業資產和負債未來現金流量和相關風險的共同預期。其估價盡可能多的包括了所有相關的市場參數，計算原理是BV0=。嚴格地講，企業財務管理活動并不能改變市場的預期，亦即不能改變BV0值，但是，一方面，企業可以通過加強自身資產管理水平，通過維護資產的完整性和成新率來保持資產未來凈現金流量的市場預期；另一方面，企業財務管理可以通過籌資活動安排適當的資本結構，在充分利用低成本的債務資金的同時，控制企業財務風險、降低企業綜合資本成本，使其低于社會平均報酬率。進而提升特定主體的資產的價值，降低特定主體的負債的價值，使特定主體的凈資產價值（即企業資產和負債的未來凈現金流量的市場預期，用特定主體企業的綜合資本成本貼現的現值，特定主體凈資產價值= ）增加。將企業資本成本優勢形成的市場預期的價值增值擠出BV0，從而相對提升BV0的價值。（2） 重點提升企業未來剩余收益的價值（ρ-tE（RIt） ）。企業估價模型中的第二項ρ-tE（RIt）是提升企業價值的關鍵，也是企業財務管理的價值創造活動的重中之重，提升該部分的價值應著重增加企業的剩余收益（RIt）。從上述公式的分解中可知，增加企業剩余收益（RIt） 的途徑在于提高下列三個比率：銷售利潤率（綜合收益／銷售收入）、資產周轉率（銷售收入／資產）和權益乘數（資產/股東權益）。提高銷售利潤率就要在保證收入的前提下控制成本和費用，利用產品領先優勢確立價格領先戰略或成本領先戰略；提高資產周轉率要求在擴大企業銷售收入的同時提高資金或資產的利用效率，加速資金運轉，提高營運資金使用效率和長期資產的產能；在企業綜合收益率大于負債資本成本率的前提下，充分利用負債資金，加大權益乘數，放大企業凈資產收益率。需要強調的是，增加剩余收益的途徑都必須注重長期趨勢。因為，不僅當前剩余收益影響企業價值，預期未來獲取剩余收益的趨勢對企業價值影響更大。這就需要在投資決策時盡可能選取本企業具有持久優勢的項目和領域，并不斷進行差別化投資，加強企業無形資產和人力資本投資，確立和保持企業的長期核心競爭能力，確保企業獲得持久的剩余收益。（3）努力實現企業真實期權的價值（C）。真實期權價值的實現考察的是企業管理層的管理水平和應對經濟環境變化的靈活性。就企業經營層面來講，要最大限度地實現企業真實期權的價值，除了適當進行人力資本投資，建立一支高水平、高素質、高效率的管理隊伍外，還要保持一個健康的、穩固性和靈活性兼具的企業財務體系。只有這樣，才有足夠能力和財力把企業未來面臨的各種經營和投資的選擇機會變成保持企業長期獲利能力或持續的增長能力的新的價值增長點。

*本文受北方工業大學科研基金項目“公允價值、企業財務預警與金融危機防范”（項目編號：110051360099）和北京優秀教學團隊“會計學專業系列課程教學團隊”（項目編號：PHR200907203）資助

參考文獻：

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［5］汪平：《基于價值的企業管理》，《會計研究》2005年第8期。

［6］楊瑞龍、周業安：《企業共同治理的經濟學分析》，經濟科學出版社2001年版。

篇6

 

隨著中國經濟十幾年的發展，中國制造業的生產能力越來越強，而中國的企業也越來越注重標準化在企業內部的建設，不僅僅局限于制造業生產過程中，還不斷在企業內部管理過程中運用標準化的方式進行管理，取得了不錯的效果，提高了企業的運行效率，不但降低了企業的管理成本，還提高了企業的盈利水平。

 

一、企業管理標準化的現狀

 

在中國政府不斷推進改革開放的過程中，越來越注重市場在資源配置的基礎性作用，企業在市場競爭中逐步深化了對標準化的認識，使得企業在生產過程中更加注重對標準化的運用。隨著經濟全球化的發展，我國的很多企業跨出了國門，將產品銷往世界各地，這也算是生產標準化之后使得企業產品能夠適應各個地方的標準，從而打開了其他世界的大門。在對外貿易不斷發展的當下，中國對外貿易占據世界貿易的比重越來越大，中國政府和企業也積極參與到國際生產標準的制定過程中，從而使得我國能夠利用自身的技術優勢，讓產品更加具有競爭力。在中國標準制度不斷發展的現實中，企業標準、行業標準、國家標準和國際標準為企業生產提供了完善的標準參考，但很多企業的管理者依然對標準化認識不清，只是注重生產過程中的標準化，而忽略了管理過程的標準化。而企業要從事標準化建設，就需要對標準化的概念有一個清晰的認識，不能模糊的認識，也不能片面的認識，只有將標準化全面認識和準確把握，才能使我們在從事企業具體事務中更好的執行標準化的概念。

 

企業標準化的實施是一種動態變化的過程，在標準的出臺、實行、修改等過程中是不斷變化、不斷發展的，是需要隨著生產力及技術的改進而不斷調整變化的，所以企業標準化的變化是會不斷改進的。在企業標準化調整的范圍中，不僅僅是包括生產、技術的標準化調整，還涉及到企業管理等方面，這是企業內部的一個整體，在改變一個方面的同時另一個方面也需要做出相應的調整才能相互適應而不至于相互阻礙。企業管理標準化就是將標準化理論系統的與企業的管理結合，將標準化的思維運用到企業的管理過程當中來，從而使得企業的管理更加的有序和高效。

 

二、企業管理標準化建設的積極意義

 

企業管理作為一門獨立的學問，不僅是企業在積極追求合理的解決方案，就連學術界也在不停的研究最合理、最高效的模式，所以作為企業經營過程中重要的一環，企業管理需要管理者投入時間和精力去研究和探索合適的管理方式，從而提高企業內部的運行效率，降低企業內部損耗，減少運行成本。

 

企業管理作為一門現代學科，有其獨特的專業特點和理論體系，也是一門在生產力發展下出現并不斷發展的一門學科，是在前人大量的經驗下歸納出來的一門理論體系。作為一種規律的存在形式，擁有其需要滿足的條件，只有在一定的條件允許的范圍內才能使得管理標準化的規律得以運行。企業作為社會的一種組織，是對市場的部分替代，它成立的最主要目的是為了獲得利潤，而在這種條件下，企業必須盡可能的滿足消費者的需要。而在企業滿足消費者需要的同時需要強大的管理能力去降低企業的運營成本，這就需要引入科學管理模式。企業科學管理內部運行的過程就是企業在進行管理標準化的過程。

 

企業管理標準化其實就是通過建立一種合理的制度，讓企業內部的運營能夠脫離人治而繼續健康有序的進行，就如同法制社會的建設理念，能夠以一套完整的法制體系，使社會在法制的約束下健康穩定的發展。由于企業內部標準化管理制度的建立和運行，企業的管理者們能從繁雜的企業日常管理瑣事中節省更多的時間和精力，從而能將更多的精力和時間用于對企業發展前景的戰略規劃，以長遠的發展眼光對企業成長進行研究和探索，并充分研究該行業的發展前景和潮流，把握機會。企業管理的標準化，能讓企業管理者更加高效的治理公司內務，從而為企業的發展掃除內部障礙。

 

企業標準化的實質就是建立一套完整有效、能夠量化考核的參考體系，從而為企業內部的運行建立管理標準，使得企業內的人和物能夠有效配合實現資源有效配置下的運營成本的最小化。通過企業管理標準化的實施，能夠有利于企業目標的實現。在企業實施管理標準化的過程中，企業能在制定管理目標之后依據管理目標所要達成的標準，進而將目標量化，從而在管理過程中將這些量化指標融入到日常管理當中，使得各個量化指標能夠得到有效的實現。管理標準化在執行各項任務時，能夠明確規范這些行為準則，使得這些任務能在高效合理的范圍內得到執行，并以相應的獎懲制度激勵工作人員用心工作，讓企業內部管理更加機動和有效，避免了人浮于事，各個員工在自己職責范圍內有效完成自己的工作。

 

三、企業管理標準化存在的問題和解決方法

 

企業管理標準化在實行過程中最大的問題是企業的管理者對管理標準化的概念認識不清，導致在涉及管理標準化的實施決策時，往往是片面的。企業在涉及到長遠戰略目標時，往往很模糊，不能夠對企業發展做出長遠的規劃，而只是將目光停留在了企業當前利益與現實發展。對于企業的發展，長遠戰略規劃是非常需要的，市場不斷的變化發展，企業需要依據行業特點預測市場發展，從而能在企業發展中把握先機。在對企業標準化有個清晰的認識之后，企業能夠了解相關的標準化法律法規，也能對企業管理標準化的執行標準有清楚的認識，從而有利于將企業的長遠戰略融入日常的管理過程中，使得企業獲得長遠利益。對于這一問題，企業的管理者需要組織有關人員進行相應的管理標準化的培訓，使得這些管理者能夠了解標準化的概念和相應的知識。只有在對管理標準化有清楚的認識之后，才能按照這種思路貫徹到日常工作中，并制定出相應的管理標準。

 

企業管理標準化遇到的另一個問題就是企業管理者不能從思想上重視企業管理標準化的實施，不能清楚的認識到管理標準化實施的積極作用，導致企業不能積極的將管理標準化等思想運用在管理過程中。在很多情況下，企業實施管理標準化都是迫于政府和市場的壓力，而標準化的實施主要集中在技術標準的實施上，企業通過技術標準的運用，提高企業的產品質量以及市場準入能力，從而增強企業的競爭優勢。然而，企業的管理者卻忽略對管理標準化的實施，無法在思想層面上將技術標準化與管理標準化放在同一高度。對于這一問題的出現，需要企業的管理者努力分清楚市場競爭的現實情況，充分重視管理標準化對企業發展的意義。作為重要的企業發展條件，學校在進行人才培訓時需要緊跟企業發展動態并及時更新最新內容。同時，企業需要積極建立學習培訓制度，引入領域相關人才進行定期行業發展動態的教育培訓，讓企業員工時時把握行業發展動態和學習新知識。

 

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企業產品標準是每個企業組織生產經營活動和檢驗產品質量的重要依據，也是企業向消費者作出的質量承諾。同時，也是企業競爭力的形成與提高的最有效手段之一。企業要想在日益激烈的市場競爭中長盛不衰，必須走標準化管理。因此，企業要想生存發展壯大，不僅要有效地使用標準化戰略，而且要不斷地推進標準化戰略的發展及創新。

眾所周知，標準是為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對活動或其結果規定共同的和重復使用的規則、導則或特性的文件。它來源于對實踐和技術的總結、歸納及提煉，是科技水平的表現物，是相應質量水平評價的直接依據，也是相應實踐活動的技術規范。可見，標準與質量之間的關系是非常密切的。它不僅反映產品應具有的質量水平，也是用戶選擇產品的依據。可以說，產品質量同標準本身的水平直接相關，也同實施標準的認真度直接相關。但在現實中，當前標準化方面一個普遍的問題就是標齡太長和標準水平不高，而且由于不少企業重視度不太夠，往往是以應付的心態來執行標準，主要表現為以下幾種情況：

一是把標準作為應付各類檢查或認證、認可等的擺設。有的企業用標準來應付產品質量監督抽查。這樣的一些態度自然非常容易導致標準的滯后和低水平，從而直接影響到質量水平的有效提升。因此，我們必須推進標準的“與技俱進”，要引導企業及時根據用戶的要求或市場的變化來起草其更嚴的內控標準，使實際使用的標準始終處于科學合理的適用狀態。

二是是按標準生產或超越標準，生產出質量完全合格的產品。在正常情況下，企業標準應高于行業標準，行業標準應高于國家標準。企業只有把標準要求作為組織生產的“最低技術要求”，才能真正生產出高質量的合格產品，也才能打造出名牌產品。國外先進企業在實際生產中就是實施了更高的內控標準。這也就是為什么同樣實施國際標準，但國外產品質量比我們更好的真正原因所在。

因此，我們要用積極的心態來嚴格地執行標準，要在工作中把標準作為質量的最低要求來執行。同時，要根據用戶的要求或市場的新變化，使標準始終處于科學合理的適用狀態，并不斷提高相應的國家標準水平。只有這樣，才能提升有關部門質量監督檢驗層次，從而有效推進質量水平的全面提高。

三是企業產品標準違背了制定標準的基本原則。根據《標準化法》第六條規定，企業生產的產品沒有國家標準和行業標準的，應制定企業標準，作為組織生產的依據。已有國家標準或行業標準的，國家鼓勵企業制定嚴于國家標準或行業標準的企業標準，在企業內部適用。但在實際工作中，企業標準真正高于國家標準的不多，一些企業所指定的企業產品標準，不僅產品的質量指標低于推薦性的國家標準或行業標準，而且質量指標少，無法真實地反映出產品應有的特性，也就無法體現出標準的先進性和科學性，這與制定標準應做到技術上先進相背。

四是按標準生產，但產品質量達不到標準要求，生產出不合格產品。因為在正常情況下，質量水平的基線主要取決于技術水平（標準水平），而質量水平的上下波動主要是操作或原材料問題引起的。因此，這種情況的出現主要是質量管理不到位，職工操作出問題造成的。從理論上講，產品正式批量投產后，能不能保證質量要求，在很大程度上取決于生產的能力以及制作過程的質量管理工作水平。

五是有的企業產品標準質量不一，造成同行業間不公平競爭。企業制定產品標準，如果沒有嚴格把關，在質量指標上就會有高低、寬嚴之分。有的企業對自己嚴格要求，質量指標定得高，在生產過程中一旦出現變化，在質量監督檢查中部分指標檢驗不合格，產品被判為不合格品。而有的企業制定產品標準時，質量指標定得低，在質量監督檢查中就會順利的通過檢驗，拿到結論為合格的檢驗報告，可以進入流通領域推銷自己的產品。因此說，僅按企業產品標準來判定產品的好壞，是不公平的，不客觀的。

六是企業制定標準時，規避產品的安全性指標。對于涉及人體健康、人身、財產安全的指標時，有的企業在制定產品標準時故意規避這些指標。而有的企業制定的產品企業標準中只規定了尺寸偏差、箱重、外觀等一些簡單的指標，對于安全性指標卻不做規定。

筆者認為，在我國質量管理法律體系尚不健全，企業的質量意識有待加強的社會背景下，若不采取相應措施，讓企業隨意自定標準，檢驗都能合格，這對于促進企業技術改造，提高產品質量，維護消費者的合法權益都是不利的。因此，必須切實提高企業產品標準的質量水平。筆者認為應做好以下幾項工作：

一是企業應樹立產品質量意識，制定技術上先進，經濟上合理的產品標準。企業在制定標準時，應掌握國內外同類產品的質量水平狀況和市場需求以及用戶的需求，在此基礎上結合自身的生產技術條件，在不違背國家相關法規和政策，同時企業又能獲得較好的經濟效益的條件下，制定出能全面反映產品質量特性的、技術上先進的、經濟上合理的、寬嚴適度的企業產品標準。

二是應該建立企業標準體系。企業在建立標準體系時除在以技術標準為主體，并配套管理標準和工作標準形成整體外，還應符合國家的有關法律、法規和實施相關的國家標準、行業標準和地方標準。企業在建立標準體系時，應以滿足企業內生產、技術和經營管理的需要為基礎，在企業標準體系的框架下制定，和其它管理體系，如質量管理體系、環境管理體系、職業健康衛生安全體系等融合，以最大化促進兼容。因而企業在建立標準體系時，應具有目的性，原則是服務于企業和有利于企業的發展，同時企業在制定標準時應充分考慮市場的需要，考慮標準的集成性、層次性、動態性和超前性，考慮與國際標準、國外先進標準的接軌，甚至超越它們的要求，即采標，從而使企業占領市場先機和市場的話語權，促進企業全方位的進步。

三是實施標準化戰略可以促進對外經營，提高產業的國際競爭力。標準化是保證產品質量和溝通國內外市場的重要手段。在當今的國際貿易競爭中，以技術標準為核心的技術壁壘已成為發達國家限制進口、保護本國產業的主要手段。要使更多的產品打入國際市場，必須按國際標準尤其是先進的國際技術標準組織生產，推行國際通行的體系認證。

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企業財務管理的目標一般分為兩個：其一是建立激勵機制，用以調動企業各經濟利益共同體的積極性和創造性；其二是建立約束機制，用以約束各經濟參與主體，使之符合社會的基本道德法律要求和企業的整體利益。

（二）企業財務管理目標的特點

1.財務管理目標具有相對穩定性、多元性、層次性的基本特征。相對穩定性。財務管理目標在較長時間內保持不變，這一特點要求我們在制定財務管理目標時需高度概括財務管理環節和活動規律，使財務管理目標具有長期適應性。

多元性。本特性是由財務管理環境的復雜多樣決定的，財務管理目標需要涉及方方面面。其中占據支配地位的目標被稱之為主導目標，而其余占據被支配地位的目標稱為輔助目標。這決定了我們在實際財務工作中需抓住主導目標，協調輔助目標。

層次性。財務管理的具體內容需被劃分為不同的層次進行區別管理，這就決定了財務管理目標具有層次性。我們在實際財務管理過程中，將財務管理目標氛圍總目標和具體目標。

2.行為導向為維護利益相關體利益。股東和潛在投資者在內的公眾是企業各方利益的集合，他們作為一個利益綜合體對公司的財務狀況進行考察和關注，并最終得出是否投資的結論與評價。這就意味這企業財務管理目標的服務對象由公司內部轉變為企業投資者，企業財務管理目標也由企業“利潤最大化”轉變為“維護利益相關體利益”。發生轉變的原因源于利潤最大化原則對現代財務管理活動的不適應。

3.財務監督方向趨于社會化。我國《公司法》明確規定，企業的財務報表需通過依法審查。這就要求企業的財務狀況需接受社會監督。因此，企業財務管理目標也應當更加傾向于社會化。本質上，還是在要求企業財務管理目標更加維護投資者的利益。

二、企業財務管理目標的發展歷程

企業財務管理目標伴隨著社會進步而幾經演變，研究其發展變化歷程，成為了我們對其進行思考與認識的重要基礎之一。通過對財務管理目標的研究與爭論，我們將其發展歷程分成4個時期的歷程，并在此做出簡要說明。

（一）利潤最大化理論

經濟學上的“經濟人”假說認為，人與企業的各項活動都是以盈利為目標的。早期，利潤是量化盈利的主要尺度，而盈利最大化的要求也漸漸被轉化為“利潤最大化”。然而，利潤最大化卻因太過簡單，存在先天不足：

首先，利潤最大化原則忽視了貨幣的事件機制，并未考慮到利潤與投入的比例關系；再則，片面追求利潤最大化可能會導致企業短視行為，最終影響企業發展；最后，忽視風險因素，只是單個視角地觀察問題。

（二）股東財富最大化理論

作為股東至尊觀點下的財務，股東財富最大化理論認為企業由股東投資而生，故而應當為投資股東服務為目標。這一理論雖然考慮了時間價值、風險等客觀因素，較之前有所進步。但其缺陷也是相當明顯：

對于財富的理解過于抽象，導致其忽略其他利益相關體。此外，過于關心投資者可能會對企業員工和其他利益共同體造成傷害。

（三）企業價值最大化理論

股東和債權人的共同投入形成了企業的，所以企業不僅應當強調股東權利，還應強調債權人的權益。而如何反應二者的價值，則是由公司的全部資產的市價來呈現。然而這種說法本質上與股東財富最大化沒有太大區別，只是擴充了利益共同體的外延罷了。

（四）利益相關者價值最大化理論

企業家、股東、債權人、客戶、供應商、政府與員工等都是按照契約理論與企業利益產生聯系的人與組織，他們被稱作利益相關者。這一觀點源于20世紀30年代的經濟危機中，經濟活動的傳導性讓人們體會到了利益相關者之間千絲萬縷的聯系。因此，在20世紀80年代左右，學者和法學家均轉向利益相關者方面的研究。

利益相關者價值最大化則是進一步發展了企業價值最大化的觀念，進一步擴大企業財務管理目標對象的外延，是較為全面的一種目標制定方法。

三、企業財務管理目標的新模式思考

（一）對利益相關者利益最大化原則的思考

根據上述歷程分析，利益相關者最大化成為了企業財務管理目標的重點。然而，在現實操作中，利益相關者最大化理論在制定財務管理目標方面，依舊有一定的局限性：

首先，利益相關者價值最大化模式無法應對個利益相關者的匯總問題。由于利益相關者是作為不同經濟主體的，所以在計算其收益的時候。相關的計算方式與函數均有所差異，很難保持一致性，這無疑增加了企業財務管理人員的工作難度。此外，各要素的占比權重依舊是一個值得探討的問題。并且可探討的空間會造成利益相關者與經理人無休止的討價還價，造成資源浪費的同時，還有可能產生尋租空間。

其次，不同利益相關者的價值最大化不等于企業價值的最大化。二者的關系并非簡單的1+1=2，由于所站的角度不同，所以不能完全相等。因此，無法建立一個統一標準用于對經理人員的業績考核和日常約束，因為一旦發生某一方面的問題，經理人員完全有能力拉出另一方面的利益進行推諉。如此一來，就很難實現對經理人員的監管，同時不利于實現企業財務目標。

（二）對企業財務管理目標的制定標準的思考

通過上述分析，我們發現基本很難有一個單純的理論能夠支持財務管理目標。畢竟財務管理目標本身就較為復雜，且干涉因素頗多。因此，我們需要進行綜合性的思考與分析，由此試圖提出四個標準，用以考量企業財務管理目標是否準確。

1.目標能否被清楚準確的表述。不能被量化的目標不便于記錄與檢測，此外，不能清楚描述的目標也很難被監管。

2.是否能又快又簡潔地評價企業的成功與失敗。目標的表達形式是簡單明了且直截了當的一句話，而其作用在于評價企業的成與敗。

3.股東財富必然超過附加成本。企業財務管理目標需要利潤的存在，因此財富的絕對值需要超過成本，才能產生利潤。

4.財務目標與企業長期戰略目標一致。財務目標是財務管理的一個部分，而財務管理作為企業管理的一部分，需要與企業長期戰略目標吻合。

（三）以股東財富最大化為主導的新型管理模式

在厘清定位的標準后，我們發現，單獨的原則無法適應企業財務管理目標的發展。由此，我們強調將觀點進行融合，最終形成由股東財富最大化作為主導，其余利益相關者作為附屬，共同形成有梯度、有層次的企業財務管理目標。如此制定的好處在于：

1.股東財富易于確定，因此利于量化考核管理人員的目標。

2.全面考慮了利益相關者的利益，考慮較為全面合理。

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1 引言

標準化管理是加強企業管理的重要手段之一，其目的是建立良好的企業秩序，提高資源的整合率和利用率，最終達到企業利益的最大化。現在很多企業開展了管理標準化的工作，不過由于在開展標準化過程中生搬硬套、照本宣科，沒有結合企業的實際情況，以致沒有取得預期的效果。

2 企業質量管理

2.1 QC小組

（1）QC小組的概念

QC小組是組織的員工自覺組織的開展質量管理活動的小組。全面質量管理要求全員參加的質量管理，充分發揮廣大職工的積極性，形成一個人人參與質量管理活動的局面。

質量管理小組是指在生產或工作崗位具體從事各種工作的員工，圍繞組織的質量方針目標和現場存在的問題，運用質量管理的理論和方法，以改進質量、降低消耗、提高經濟效益和提高人的素質為目的而組織起來，并開展活動的小組。

（2）QC小組的特點

鮮明的自主性：以員工自愿參加為基礎，實行自主管理，以自我學習、自我控制、自我提高為主，不受行政命令和班組的限制；

明確的目的性：為實現組織的方針目標，開展質量管理活動；

嚴密的科學性：科學的工作方法和程序；

廣泛的群眾性：通過集體活動，發揮小組的群體優勢，集思廣益，更快更好地解決問題；

高度的民主性：充分發揚民主和每個人的積極性和創造性。

（3）QC小組的建立

QC小組的組建應遵循自愿結合、形式多樣、方便活動、易出成果的原則。在自愿結合的前提下，也可采用行政出面組織，自上而下和上下結合的方法組建。

現場型、服務型、攻關型、管理型，人數一般以3-10人為宜，QC小組建立后，向質量管理部門注冊登記，主管部門每年進行一次檢查和重新登記，沒有重新登記的小組自行失效。

2.2 生產過程的質量管理

企業的質量管理主要包括研發過程的質量管理和生產過程的質量管理，酒類企業的質量管理以生產過程的質量管理為主。生產過程的質量管理是實現設計和開發意圖、形成產品質量的重要環節，是實現企業質量目標的重要保證。生產過程的質量管理包括三個階段：事前質量管理、事中質量管理、事后質量管理。

（1）事前質量管理

重點是做好生產過程的準備工作，包括：

技術準備：工藝路線、工藝驗證等

物質準備：原材料、設備、裝置等

組織準備：組織機構、質量體系等

嚴把原材料關：材料選用是否合理、質量是否合格、是否經過檢驗、保管是否恰當都會直接影響項目質量。包括三個環節：入庫檢驗、定期檢查、使用前檢驗。

（2）事中質量管理

事中質量管理的策略是：全面管理實施過程，重點管理工序或工作質量。

具體措施包括：

工序交接有檢查、質量預控有對策、產品實施有方案、質量保證措施有交底、動態控制有方法、配制材料有試驗、質量處理有復查、行使質控有否決、質量文件有檔案。

（3）事后質量管理

一個項目、工序或者工作完成成品或半成品的質量管理稱為事后質量管理；

重點是進行質量檢查、驗收及評定。

3、企業標準化的定義

現代企業管理需要標準化，標準化是指為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的規范的活動。標準化具有系統性，即運用系統科學的觀點和系統分析方法，對企業全部需要管理的事項，運用標準化原則進行協調、統一、結構化和系統化后制定的標準，并形成管理標準系統國際標準化組織（ISO）提出相應的標準，即為了在一定范圍內獲得最佳秩序，經協商一致制定并由公認機構批準，共同使用和重復使用的一種規范性文件。企業標準化的好處是通過改進產品、過程和服務的適用性，使企業獲得更大的成功。 因此，企業標準化是組織現代社會化大生產/ 服務的必要條件，是專業化生產/ 服務的前提，也是穩定和提高產品/ 服務質量的保證，是實現管理科學和現代化的基礎，是保障安全、維護健康、強化環境管理 節約能源和材料的重要措施。

4、標準化體系的建立和實施

企業的質量管理是一個系統工程，酒類企業質量管理只要誰及質量管理體系的建立和實施。質量管理體系是指運用系統的原理和方法，提高酒的質量，把企業的生產和運營部門組織聯合起來，明確他們各自的職責和義務，整合并分配企業資源。

企業管理體系是一個完整的系統，戰略管理是其中的一個核心組成部分，戰略管理推動企業發展，決定企業發展方向，其他支撐體系決定了戰略實施的執行能力。戰略管理給我們企業指明了發展方向，但這些宏觀的方向和目標如何融入我們的日常工作，這時企業其他管理體系，包括“組織與管控體系”、“流程體系”、“項目管理體系”、“質量管理體系”、“環境管理體系”、“職業健康安全管理體系”等等專業體系，就開始發揮它們屬于戰略支撐體系的作用，它們在各方面與企業戰略思想所對應，指導著企業有序合理的進行管理。

標準化的管理是過程的、系統的和動態的。標準化不是一個孤立的事物，而是一個典型的活動過程，包括標準的制定、、實施和對標準的實施進行監督的過程。該過程在深度上是循環上升的過程，即制定標準，實施標準，在實施中隨著科學技術進步對原標準適時進行總結、修訂，再實施。每循環一周，標準就上升到一個新的水平，充實新的內容，產生新的效果。

對于企業標準化的管理的系統性和過程性，就是在于我們會圍繞某一設定的方針和目標，并確定實現這一方針和目標的關鍵活動，識別和管理由這些活動所構成的企業標準化的相關過程，有效的辨析各過程之間的相互關系以及相互間的影響，找出規律，按規律將這些過程有機組合成一個系統，管理由這些過程有機構筑的系統并給予有效的控制，從而對整個系統進行協調。

在持續改進的過程中，我們還要對企業員工進行有針對性地理論和實際相結合的能力培訓，讓企業員工充分認識和發揮標準化管理作用，從而能不斷提高企業標準體系編制和實施的水平及標準化活動的效率，有計劃地組織、指揮企業的財力、物力、人力，做到有效地發揮各方面的潛能。同時，逐步形成了廠級、部門、車間班組標準化工作網絡，讓全體員工認識到企業標準化工作的重要性，促使員工在生產、經營活動中自覺按標準去規范行為，保證標準化工作持之以恒的動態優化和完善。

參考文獻

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現用的短期償債能力指標雖然在總體上揭示了企業的償債能力，但在計算過程中并未充分考慮企業資產、負債的屬性、質量和會計核算上的計量屬性，也未考慮表外事項的 影響 ，對企業償債能力的反映存在著一定的局限性。

（l）未充分考慮企業資產屬性上的差異。按照流動資產的定義，流動資產是在一個年度或一個經營周期內逐漸消耗或變現的資產。但是目前對于超過一個年度或一個經營周期仍然未消耗或變現的資產，如逾期一年以上未收回的應收帳款、積壓的存貨，依然作為流動資產核算并在資產負債表上列示，從而使得流動比率的計算缺乏客觀的基礎；同樣，速動資產作為流動資產中變現能力較強的部分，也仍包括逾期應收帳款，使得速動比率在一定程度上被夸大高估。至于預付帳款、待處理流動資產凈損失、待攤費用等：或者已不具備流動的性質；或者該資產事實上已毀損或不再存在；或者其受益遞延到以后的一種費用支出。因此在計算流動比率時必須從流動資產中剔除。

（2）未充分考慮企業資產的質量。對于一個企業，如果其不良資產比例較高，則企業資產質量較差，相應的償債能力將會受到很大的影響。而目前在計算流動比率時并未考慮不良資產對企業償債能力的影響。實際上，不少企業存在著大量的不良資產，如三年以上尚未收回的應收帳款、長期積壓的商品物資，因其資產質量較差，資產的實際價值明顯低于帳面價值。

（3）未充分考慮企業資產計量屬性的影響。根據會計核算的 歷史 成本原則，企業的各項資產，除按國家有關規定所允許的 方法 進行調整外，原則上均應按當時取得時的實際成本計價。然而一般來說，企業存貨中的產成品的變現價值要高于其成本價，短期投資中的有價證券的可變現價值也經常背離其入帳價值，而目前在計算流動比率、速動比率過程中并未考慮這種資產計量屬性的影響。

（4）未充分考慮企業負債的屬性。流動負債中的“預收帳款”，一般用企業的產品來償還，而不是用速動資產來償還，所以在計算速動比率、流動比率和現金比率時理當從流動負債中剔除。

（5）未考慮或有負債對企業短期償債能力的影響。或有負債有很大的不確定性，是否發生取決于未來相關因素的變化，如應付票據貼現、對外擔保、未決訴訟事項。因此，在計算短期償債能力指標時，必須對影響或有負債發生的相關因素進行 分析 和預測，估計或有負債發生的可能性；并根據或有負債發生的可能性，估算或有負債可能增加的流動負債，但目前在計算短期償債能力指標時未考慮這種影響。

二、短期償債能力指標的修正

基于上述分析，為了克服目前企業主要償債能力指標的局限性，筆者認為在計算短期償債能力指標過程中必須考慮企業資產、負債的屬性、質量以及其計量屬性，也要考慮表外事項可能的影響，以確保償債能力指標不被高估。

1．流動比率指標的修正。在流動資產中扣除：（l）一個年度或一個經營周期以上未收回的應收帳款、積壓的存貨；（2）待攤費用；（3）待處理流動資產凈損失；（4）用于購買或投資長期資產的預付帳款。加上：（l）待處理流動資產凈損失中可能獲得有關責任人、保險人給予一定的賠償或補償以及待處理資產本身的殘值；（2）存貨、有價證券變現價值超過帳面價值部分。流動負債則要考慮或有負債如應收票據貼現、未決訴訟等可能形成的部分。

修正后的流動比率計算公式為：

流動比率=（流動資產—一個年度或一個經營周期以上未收回的應收帳款產到壓的存貨一待處理流動資產凈損失一待攤費用一用于購買或投資長期資產的預付帳款十待處理流動資產凈損失中可能獲得有關責任人、保險人給予一定的賠償或補償以及待處理流動資產本身的殘值十存貨、有價證券變現價值超過帳面價值部分）÷（流動負債十或有負債可能增加流動負債的部分）

其中：或有負債可能增加流動負債的部分=∑或有負債×成為流動負債的概率

2速動比率指標的修正。速動比率指標的修正，首先應對速動比率計算公式中的分母“流動負債”進行修正：

（l）流動負債中剔除“預收帳款”，因為預收帳款一般來說，用企業的產品來償還，而不是用速動資產來償還，所以應當從流動負債中剔除；（2）流動負債中要加上或有負債可能增加流動負債的部分。然后對速動比率計算公式中的分子“速動資產”進行修正：（l）從速動資產中扣除用于購買或投資長期資產的預付帳款；（2）扣除超過一個年度或一個經營周期以上未收回的應收帳款；（3）加上有價證券變現價值超過帳面價值部分。

修正后的速動比率計算公式為：

速動比率一（速動資產一用于購買或投資長期資產的預付帳款一超過一個年度或一個經營周期以上未收回的應收帳款）÷（流動負債一預收帳款十或有負債可能增加流動負債的部分）

3現金比率指標的修正。對現金比率計算公式中的分子項目中的“有價證券”，由按歷史成本計量的帳面價值調整為變現價值。分母項目中的“流動負債”調整為：（l）流動負債中剔除“預收帳款”，因為預收帳款一般用企業的產品來償還，而不是用現金或有價證券來償還，所以應當從流動負債中剔除；（2）流動負債中要加上或有負債可能增加流動負債的部分。

修正后的現金比率計算公式為：

現金比率=（現金十有價證券變現價值）÷（流動負債一預收帳款十或有負債可能增加流動負債的部分）

三、評價短期償債能力應注意的 問題

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一、施工企業經營投標控制的重要性

自我國建設工程實施招投標制起至今，我國的招標投標工作取得了穩步、有序、深入的發展。對于建筑施工企業來說，施工生產任務主要是通過投標的渠道獲取的。據某建設公司2010年至2013年統計，通過投標渠道獲取的施工合同份額按造價計分別達到94.68%、97.02%、98.67%、97.33%。把利潤做為唯一和最終目標的建筑企業要想在競爭日趨激烈的建筑市場中立于不敗之地，必然要將投標攬活作為企業的龍頭。只有多中標、中好標，企業才有利潤可言，否則，縱然企業的施工技術多先進、管理水平多高明，也將無用武之地，利潤對企業來說，更無異于紙上談兵。因此，加強經營投標控制對施工企業來說至關重要。

二、施工企業經營投標的控制工作

（一）提前獲取項目立項、招標的信息

在當今信息高速發達的社會里，誰提前獲取了信息，誰就掌握了主動，市場營銷不能僅靠從網上下載招標公告去獲取信息，如此營銷無論是從時間和營銷嘗試是很難達到好的營銷效果。所以應當提前獲取項目信息，提前介入設計，提前搞好招標及業主的各層關系。

搜集信息時應反映以下要素：工程性質、工程內容（概況、規模）、工程的資金來源、工程設計的實施時間。

得到工程信息后，應快速進行歸類、編號，對信息進行核實、分析、篩遠，最終確定出要點信息。信息分析的原則：（1）通過各種渠道進行核實，分析信息的可靠性。（2）投資是否與企業相適應，是國內投資即按工程進度進行付款或是BOT形式進行融資，或是EPC形式對企業最有利或適應企業，企業的風險性如何。（3）該工程與企業的資質是否適應，是否需與其他相關企業相聯合投標。（4）依據工程性質和規模分析擬投入的人力、物力、財力與企業的實力是否相匹配，企業的承受能力如何。（5）工程的要求如何，即工程技術的難易程度，要求的設備是否需要國外進口，如何采購。（6）工程的回報前景如何。（7）分析可能出現的對手參與情況。

（二）投標報名

報名階段應注意的問題：

（1）注意報名時間、報名方式、報名需攜帶資料。當公告內容不清楚時，應及時咨詢政府采購招標機構。

（2）要認真審閱招標公告中明確的資格文件，技術參數是否限制了本企業及本產品的投標，不要做無為的工作。

（3）要注意招標公告是資格預審、還是資格后審方式。

（三）招標文件的購買

購買招標文件時一定要先瀏覽招標文件內容后再購買，不要先買后看，免得浪費時間、花冤枉錢。瀏覽的主要內容：

（1）資格文件。有些招標公告要求的資格與招標文件要求的資格不一致。

（2）商務條款。投標人的合格性、投標的語言、投標文件的編寫、投標報價、投標貨幣、投標保證金、投標有效期、投標文件的式樣和簽署、交貨期、交貨地點、質量標準、付款條件和方式、合同其他條款及其他。有一些項目由于采購人資金暫時不到位，需要投標企業先墊付一定時期的貨款，本企業是否有這個能力。

（3）技術參數。招標文件規定的參數和配置，自己的產品能否滿足要求，有沒有競爭力，克服盲目性。

（4）詳細閱讀招標文件采用的評標方法、評標標準。

（四）標價的計算

承包合同有固定總價合同、單價合同、成本酬金合同等幾種主要形式，不同合同形式的計算報價是差別的，但其基本過程是一樣的，包括下列步驟：

1、進行現場勘查

投標者進行現場勘查，是為了取得有關項目更為詳實的資料，作為投標報價、制定施工方案的依據。按照國際慣例，一般認為投標者的報價是在現場勘查的基礎上提出的，一旦隨投標書提交了報價單，施工企業無權因為現場勘查不周、對各種因素考慮不全而提出修改投標報價或提出補償要求。

2、編制施工規劃

施工規劃，也就是施工組織設計，包括施工方案、施工進度計劃、施工平面圖以及資源需求計劃等。投標者所擬定的施工規劃，是投標者確定投標報價的主要依據之一，有關施工規劃編制的詳細問題在本節后面的內容中討論。

3、核對工程量

招標文件中通常都附有工程量表，投標者應該根據圖紙仔細核算工程量，檢查是否有漏項或工程量是否正確。如果發現錯誤，則應通知招標者要求更正。招標者則一般是在標前會議上或以招標補充文件的形式予以答復。有時招標文件中沒有工程量清單，而僅有招標用圖紙，需要招標者根據設計圖紙自行計算工程量，招標者則可根據自己的習慣或招標文件給定的工程量計算方法，分項目列出工程量表。

4、計算工程費用

國內建筑安裝工程費用的內容及構成要比國際工程報價少而簡單，計算的規則及依據也有所不同。我國計算工程費的主要依據之一是國家頒布的建筑安裝工程定額及費用定額。投標報價與工程概預算是有區別的：工程概預算必須按照國家的有關規定進行計算，如定額的套用、費率的取定等；而投標報價可以根據施工單位對工程的理解程度，在預算造價的基礎上作上下浮動。

三、施工企業經營投標管理強化措施

（一）建立完善的投標管理方法

應結合企業實際管理情況，建立從招標信息獲得開始，到信息收集、跟蹤、評審；確定投標后的投標工作組織，到編標分工、協調、封標、開標、詢標；包括對編標人員報酬及獎勵和處罰等。使投標工作按程序執行，做到有章可循，有法可依。對市場營銷和投標工作中的優秀人物，要大張旗鼓地進行宣傳、表彰和獎勵。對有突出貢獻者，更要進行重獎，以充分調動市場營銷和投標人員的工作積極性。

（二）提高投標經營人才

在生產力等諸多要素中首要和起決定性作用的是人，而其他要素也需要人來完成發揮。因為投標工作的內容，決定從事投標工作的人需要幾種：編制投標預算書的人才、編輯施工組織設計的人才、編制投標文件的人才、投標報價分析決策人才。而由于投標工作具有其特殊性、精確性、針對性、科學性、技術性、經驗性、保密性、時效性、嚴格性等，也決定了從事此行業人員必須具備的良好的專業素養，奉獻精神、高尚的職業道德。

注重經營投標人員素質培養,提高企業基礎營銷能力。全面正確理解投標過程的投入與產出關系,為經營投標人員營造一個良好的工作氛圍,制訂經營方針與規劃,從各類經濟、技術、商務、計算機應用等專業人才中,培養專門從事工程經營管理、負責全面籌劃和安排、具有決策水平的經營管理人才,打造一支能拓展公共關系、懂法律法規、懂經濟技術合同、了解企業情況的營銷隊伍,是更好地實現企業的經營方針和經營理念、提高企業基礎營銷能力、最大程度地發揮施工企業經營投標能力的前提條件。

淵博的知識和豐富的經驗、敏捷的思維能力、準確的判斷能力是經營人員長期學習積累和不懈努力形成的,經營人員要在不斷的實踐中,利用每一次項目投標作為歷練學習的平臺,進行相互交流、總結,并通過學習完善知識結構,提高對市場的認識,提升經營隊伍的綜合水平和素質。

（三）建立完善數據庫，提高工作效率

一般企業目前均采取軟件編標，但是其應用軟件和采用管理的程度不同，往往存在工作效率低下，加強信息庫的建立，完善資料準確統一，信息共享，從而可以克服因軟件等不同所造成的工作效率遲緩。總之，應盡量讓編標人員騰出時間，多去施工現場，了解工程施工現狀，學習新工藝了解新辦法，掌握本公司工程施工的實際水平，收集相關資料，深入研究編標辦法，提高編標水平。

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一、關于企業目標管理的內涵及作用

1.企業目標管理的內涵。

企業目標管理是現代企業經營者在生產經營過程中，依據企業—目標對企業的生產經營活動進行管理和控制，并組織全體職工共同為之實現的一種新型的卓有成效的綜合管理技術。而在企業的生產經營過程中，其他管理技術，都應該以目標管理為主軸，來實現企業的生產經營總目標。

2.企業目標管理的作用。

首先，企業目標管理是優化企業管理的有效形式。在企業的發展過程中，通過實現目標管理能夠有利于加強企業的全面管理作用，能夠更好地利用企業的人力、物力和財力，從而更好地鞏固和發展社會主義市場經濟，實現企業的穩定運行。

其次，企業目標管理能夠保證企業經營目標的實現。實行目標管理，有助于明確各部門和每個職工在企業生產經營活動中的職責和任務，企業的各項生產經營指標只有具體地落實到各部門和每個職工身上，與各部門和每個職工在目標期要達到的目標相結合，才能保證企業經營目標的順利完成。

再次，實行企業目標管理，有助于從根本上調動廣大職工的積極性和主動性。企業目標管理實際上是一種讓廣大職工參與企業民主管理的制度。從企業目標的制定、分解和實施最后到目標成果的評價都要企業員工參加，這樣一來就能夠調動廣大職工參加民主管理和實現生產經營目標的積極性和主動性。

最后，實行企業目標管理，有利于企業獲取最佳的經濟效益。企業目標是企業經濟效益的集中體現。從某種意義上說，目標就是效益。實行目標管理，一切管理行為的開始是確定目標，目標管理的執行過程也以目標為指針，最后又以實現目標的情況吊評價優劣，從而實現企業經濟效益的提升。

二、當前企業實施目標管理過程中面臨的問題

1.缺乏對企業目標管理的認識。首先，企業領導層對企業目標管理的認識不足。在當前企業的發展過程中，很多企業由于缺少對目標管理必要性的認識，毫無目的的推行目標管理，不僅沒有是企業的業務能力和綜合管理得到提高，反而給企業的長遠發展帶來了很大的負面影響；其次，在企業目標管理的過程中，由于企業內部職責界定不清，往往會造成企業各項工作分工不明確，造成了互相推諉和扯皮的情況；再次，企業員工對目標管理的重要性認識不夠，在工作過程中，不能夠根據企業的目標規劃進行工作，從而阻礙了企業的健康發展。

2.企業目標管理體系不完善。在企業目標管理過程中，完善的企業目標管理體系非常重要。但是，有些企業在目標管理的過程中，企業目標管理體系不完善，目標考核者和目標的制定者屬于同一個組織，考核不公平、不公正的情況就會時有發生。企業員工在對自己的考評結果存在異議的時候，通常都是按照規定逐層放映給上級的，這樣一來，一方面會造成信息的失真，同時企業員工也很難真正愿意去申訴。

3.企業目標制定過程缺乏與員工的有效溝通。目標管理強調員工參與和自我控制，目標體系的設計過程也是一個上下級員工的溝通參與過程，主管和員工必須就以前階段的工作評價取得一致意見，同時對下階段的績效改進達成共識，并形成下階段工作計劃。缺少了這樣的溝通過程，無論是主管還是員工都不會重視績效評估，也就更談不上評估的效果了。員工處于企業的最前線，比管理者更了解自己所處的環境和客戶需求，讓員工參與目標的制訂，可以提高員工在企業中的地位，使目標的制訂更為合理，從而更易實現。有不少企業恰恰在這一點上出現問題，沒有重視目標制訂過程中的溝通和承諾。目標沒有成為企業和員工間的相互承諾，員工不知道自己的工作對企業戰略目標的促進作用，認識不到自身在企業中的重要性，不能激發員工的工作熱情和干勁。

三、新時期深化企業目標管理的策略

1.制定完善的企業目標實施計劃。

企業目標的實施，最主要的是要制定目標實施計劃。目標實施計劃是按具體目標編制的各部門用至每個職的具體行動計劃。在編制目標實施計劃時，先要按目標的輕重緩急和完成各目標所需要的時間長短，確定目標程序計劃。然后，根據目標的程序計劃，編制各目標的日程計劃。最后，根據目標實施計劃要求，制訂措施計劃，并根據措施計劃要求，向下級部門委讓相應權力，讓下級部門和職工自發、主動地去完成各自所承擔的目標。在目標實施過程中，上級部門要經常與下級部門交流意見，及時掌握下級部門實施目標中的動態；不斷向下級部門提供有關目標執行情況的情報資料，為下級和職工實施目標創造良好的外部環境；經常了解下級部門和職工在實施目標中存在的問題，針對存在的問題，經常提供針對性的指導，有計劃地開展各種教育訓練活動，不斷提高職工完成目標的能力，以保證目標的順利實施。

2.優化企業績效評價。

績效評價是目標管理系統的關鍵環節之一，是目標管理能否成功實施的關鍵。公開、透明、規范的績效評價，及時、有效的反饋與偏差糾正，科學、合理的績效結果運用，可以增強員工對于績效評價的信心和認可，進而增強員工對目標的追求和實現承諾，是目標管理系統持續展開和良性循環的基石。企業推行目標管理，把企業目標分解為部門目標和員工個人目標。通過績效評價，對個人目標是否實現進行評估，分析差距，尋找原因，并制定改進措施，以保證企業整體目標的實現。在績效評價的過程中，員工績效改善始終作為重要的理念，從目標制定、目標展開、目標實施、目標跟蹤評估、目標輔導反饋等環節始終堅持改善意識，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。

3.不斷深化企業的文化建設。企業文化關鍵是推動企業目標適應性和企業目標管理可持續發展的基礎，同時也是實現目標執行過程中過程控制的基礎。要想深化企業的文化建設，穩定企業文化基礎，要做到以下幾點：首先，要優化企業領導層的價值導向。企業領導層的價值導向在一定程度上決定了企業的發展戰略和企業員工的整體價值觀；其次，優化企業員工的價值觀念。企業員工的價值觀念能夠影響員工工作的動機和情緒。所以說，企業員工價值觀念應該在適應現代企業制度發展的同時，企業也應該注意將企業員工自身的價值理念和工作目標有機結合起來，實現價值的統一。

4.強化企業目標管理的考核。首先，要嚴格考核標準。考核標準是企業目標考核的依據,要按照企業目標管理內容制定嚴格的考核標準,它包括生產目標考核標準、管理目標考核標準和精神文明建設考核標準；其次，完善目標考核的程度。一是制定考核辦法,明確考核的原則、程序、職責及考核獎懲規定;二是成立考核委員會,明確考核的職責。考核委員會由企業領導和職能科室組成,主要負責提出或審定評價標準的方案及修正建議；再次，嚴格考核監督。在逐級考核的基礎上,要強化群眾監督。設立監督電話、考核意見箱,讓群眾參與目標考核,吸取他們的考核監督意見,納入到考核之中去。

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1.財務管理目標的含義

財務管理目標作為企業一切財務活動的出發點，它的存在也成為了評價企業理財活動是否合理的基本標準。因此，企業在明確自身的財務管理目標之前，往往需要分析自身的實際情況以及當下市場經濟的發展體制，從而做出更加科學合理地選擇和判斷，這樣也才能有效確保企業財務相關管理工作的發展方向。

2.財務管理目標的三大特征

現代企業財務管理的目標主要有三大特征比較明顯：首先是企業的財務管理目標具有相對穩定性。雖然社會經濟體制以及企業的經營方式逐年在發生變化，但是這些變化只有達到一定程度后才能在本質上發生轉變。因此，財務管理目標只不過是人們對當前企業財務管理比較客觀的一種概括，總的說來還是相對穩定的。

其次是企業財務管理目標具有操作性強的特點。企業完全可以根據自身經濟的實際發展情況對財務管理目標進行合理化的調整。最后一個特征則是企業財務管理目標具有層次性。從整體上看，企業的財務管理目標本身也是一個系統，其中也包含了大大小小的目標，這些目標的層次性也十分明顯，在這一特征的作用下，企業財務管理目標的設定也會因此變得更加的規范化。

3.企業財務管理目標受到哪些因素的影響

在不同時期、不同理財環境等因素的影響下，企業財務管理目標的設定也會因此變得不同。總體而言，影響企業財務管理目標主要以下三大因素。

首先是受到財務管理主體因素的影響。財務管理主體指的是企業的財務管理活動應限制在一定的組織范圍內，這樣才便于企業更好地明確財務管理的空間范圍。這無疑也為正確確立企業財務管理目標奠定了理論基礎。

其次是受到企業利益集團的影響。利益集團直接反映出的是企業各部門之間的利益關系。尤其是在現代企業制度下，企業的利益集團已經不再是單純的企業所有者了，它的構成群體也變得更加強大，比如企業所有者、政府和企業職工等，都是是各利益集團利益的綜合體現。

最后一個影響因素則是社會責任。企業在從事生產經營活動，獲取正常收益的同時，也應當承擔相應的社會責任。同樣企業財務管理目標的實現，也應該以承擔相應地社會責任為前提。除此之外，身為一個負責任的企業，在積極承擔社會責任的同時還要多為社會做貢獻，這樣不僅有利于企業樹立良好形象，也更有利于企業財務管理目標的最終實現。

二、企業實現財務管理目標最有效的方法

1.堅持以政府經濟政策為目標確立的方向

實際上，企業財務管理目標最終能否實現和政府相繼出臺的經濟政策關系緊密。因此，企業想要盡快實現財務管理的目標，就要以政府的經濟政策作為導向，這不僅對理財決策很有好處，如果能夠最大限度的利用好政策資源，還能夠為企業今后的發展尋找良機。不過，即便有政府的經濟政策作為導向，但是這也只是企業發展的外部因素，還需要企業在掌握政府經濟政策的同時及時調整自身的經營思路，這樣才能及時應對市場上的風云變化。只有遵循市場經濟發展規律，才能實現企業既定的財務管理目標。

2.制定科學的財務管理目標

在企業管理工作中，財務管理目標的實現被納入了企業發展的重要范疇，但是如何使得目標得以實現，還需要企業根據自身的實際發展情況制定一個科學的規劃，這樣才能做到有依可循。因此，財務管理目標的實現首先要根據企業的總目標而設定，這樣才能對未來可能出現的各種情況加以適當的處理，以此也提高了企業對不確定事件的反應能力，在為企業帶來利益的同時也降低了風險。

3.明確企業自身的財務狀況

企業在確定財務管理目標之前，需要充分了解當下自身的財務狀況，便于及時解決所遇到的財務難題。值得注意的是，企業在對財務情況進行分析的時候，要更加的客觀、準確、全面、及時，這樣才能為決策者提供更有價值、且可操作性強的建議。

4.加強對企業財務部門員工的管理

企業的每一項財務管理活動都是由相關的財務人員發起、操作和管理的，因此，對財務管理部門相關人員加強管理尤其必要，因為他們和企業財務管理目標的實現緊密聯系。只有充分協調好各相關利益者之間的財務關系，并制定合適的企業財務管理體制，就能有效促使企業盡早實現財務管理的目標。