引論：我們?yōu)槟砹?3篇供應(yīng)鏈成本控制范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

引言

供應(yīng)鏈是執(zhí)行采購原材料、將其轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚g產(chǎn)品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈，它融合了當(dāng)今現(xiàn)代管理的新思想、新技術(shù)，是一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進(jìn)管理模式。成本管理一直是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉，而供應(yīng)鏈成本管理的誕生，則是供應(yīng)鏈管理與成本管理相融合的產(chǎn)物。只有在供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)行良好的條件下，使得核心企業(yè)及整條供應(yīng)鏈成本都降到最低，才能獲取最大競爭優(yōu)勢。本文將對現(xiàn)今已有的研究成果梳理分析，通過對供應(yīng)鏈成本管理的發(fā)展過程、成本核算的概念框架及成本管理方法進(jìn)行總結(jié)和完善，以此為企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢提供一個(gè)可操作性的理論框架[1]。

一、供應(yīng)鏈成本管理概述

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，從而將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終客戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與管理各供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，使企業(yè)達(dá)到兩個(gè)目的：其一更能滿足客戶需要，其二使供應(yīng)鏈的總成本最小化。供應(yīng)鏈涉及從原材料到產(chǎn)品再到客戶的所有活動(dòng)，因而供應(yīng)鏈成本比通常的后勤供應(yīng)成本所涉及的范圍要廣得多。因?yàn)楣?yīng)鏈成本包括“鏈”上的所有企業(yè)及其與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)相關(guān)的供應(yīng)鏈活動(dòng)所有環(huán)節(jié)所發(fā)生的費(fèi)用[2]。

供應(yīng)鏈成本是由供應(yīng)商開發(fā)成本、貨物本身的成本、每次采購下訂單的采購成本、運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)成本、貯藏成本等構(gòu)成。供應(yīng)鏈成本主要分成三個(gè)層次：直接成本、作業(yè)成本，和交易成本。這些成本主要源自公司與供應(yīng)鏈上其他合作伙伴所進(jìn)行的相互交流。

在不同的供應(yīng)鏈流程和狀態(tài)下，成本所呈現(xiàn)的形式有所不同。比如購買元器件，從表面上來看，成本主要體現(xiàn)在采購價(jià)格，這是直接成本，但不同的元器件可能會(huì)涉及到一些增值服務(wù)，因而存在服務(wù)成本；同時(shí)如果購買不了不合格的產(chǎn)品，需要退換貨，又將涉及作業(yè)成本和交易成本[3]。

迄今為止，對供應(yīng)鏈成本管理問題的研究大體上經(jīng)歷了三個(gè)階段：

第一階段，在供應(yīng)鏈成本管理的早期，國外學(xué)者對供應(yīng)鏈成本的研究主要關(guān)注材料與存貨成本。主要體現(xiàn)了節(jié)約資源的思想，以資源管理為其主要特征，具體方法有標(biāo)準(zhǔn)成本法和按部門為基礎(chǔ)的預(yù)算管理。

第二階段，供應(yīng)鏈成本管理進(jìn)入了作業(yè)成本管理階段。這個(gè)階段的成本管理從資源深入到作業(yè)，通過不同作業(yè)環(huán)節(jié)和作業(yè)鏈的有效配置和調(diào)整來提高作業(yè)效率。該階段從作業(yè)的動(dòng)因控制成本，以作業(yè)和流程為中心，體現(xiàn)的是以能力管理為主的現(xiàn)代管理。

第三階段，供應(yīng)鏈成本管理體現(xiàn)的是跨組織成本管理和交易成本管理，即供應(yīng)鏈成本均衡和優(yōu)化管理階段。它以組織之間的交易成本為重點(diǎn)，圍繞企業(yè)目標(biāo)，注重業(yè)務(wù)流程構(gòu)建和執(zhí)行企業(yè)供應(yīng)鏈策略，引導(dǎo)企業(yè)整合主要的內(nèi)部職能組織，使得產(chǎn)品能快速地到達(dá)客戶手中。這與作業(yè)成本管理后階段提出的戰(zhàn)略作業(yè)成本是一脈相承的[4]。

供應(yīng)鏈成本包括企業(yè)在采購生產(chǎn)、銷售過程中為支撐供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)所發(fā)生的一切物料成本、勞務(wù)成本、缺貨成本、訂貨成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本等。供應(yīng)鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部。是將成本的含義延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，最終降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本[5]。

供應(yīng)鏈管理是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業(yè)的集合體，這個(gè)集合體構(gòu)成了一個(gè)虛擬的企業(yè)。在供應(yīng)鏈中每個(gè)成員企業(yè)的作業(yè)，又是其內(nèi)部各項(xiàng)子作業(yè)的集合體，各項(xiàng)子作業(yè)的耗費(fèi)構(gòu)成了供應(yīng)鏈的總成本。因此，供應(yīng)鏈總成本的管理，必須深入到作業(yè)層次，作業(yè)是供應(yīng)鏈成本構(gòu)成的基本單位[6]。

二、中國供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀

有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)目前的平均制造產(chǎn)品成本約為15%～20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于產(chǎn)品的研發(fā)銷售成本。在新型成本結(jié)構(gòu)下傳統(tǒng)的成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息，要達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須擴(kuò)大成本管理的范圍根據(jù)社會(huì)產(chǎn)品生命周期來計(jì)算成本。在產(chǎn)品生命周期理論下產(chǎn)品成本的構(gòu)成包括生產(chǎn)周期或制造周期、企業(yè)產(chǎn)品生命周期、顧客產(chǎn)品生命周期和社會(huì)產(chǎn)品生命周期這四個(gè)期間內(nèi)產(chǎn)生的所有成本的總和 [7] 。

傳統(tǒng)成本管理體系下，成本控制單純地從下游入手，即對成本進(jìn)行維持式控制，這種控制方法只能洞悉到成本消耗的結(jié)果，而無法對成本形成過程進(jìn)行系統(tǒng)控制。而現(xiàn)代成本管理引入了作業(yè)成本管理和成本企劃，從中游和上游對成本實(shí)施全程控制。總之，采取新的成本控制模式，將成本控制環(huán)節(jié)向中游和上游延伸，能夠有效控制企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本，能對整個(gè)企業(yè)作業(yè)鏈、價(jià)值鏈的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)過程實(shí)行全程控制和調(diào)整[7]。

經(jīng)營管理人員在作決策之前，幾乎都需要了解利潤率并依據(jù)利潤率作決策。利潤率是營銷人員在制定價(jià)格時(shí)需要考慮的主要因素，也是營銷人員分析市場營銷投資、回報(bào)、收益預(yù)測，以及客戶盈利情況時(shí)的主要考慮因素[8]。

成本管理在供應(yīng)鏈管理中處于核心的地位。供應(yīng)鏈的成本控制的最終目標(biāo)是控制用戶成本。企業(yè)只有使用戶以較小的成本獲得較大的價(jià)值，才能吸引和留住用戶。在傳統(tǒng)模式下，成本管理的核心在于企業(yè)內(nèi)部，對于供應(yīng)鏈的上游成本和下游成本，僅僅作為產(chǎn)品成本的延伸部分。在供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)的競爭已不再是單個(gè)企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭，因此產(chǎn)品成本控制的模式就不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部成本控制的問題，而是從產(chǎn)品形成的“源頭”――原材料開始到產(chǎn)品的“匯”――用戶為止。整個(gè)供應(yīng)鏈管理過程，就是最終達(dá)到降低用戶成本的目的的過程。

三、供應(yīng)鏈成本核算與渠道利潤計(jì)量

成本的發(fā)生存在于一定的時(shí)間和空間內(nèi)，并構(gòu)成了成本核算與控制的時(shí)空域。供應(yīng)鏈成本，與傳統(tǒng)的成本相比，具有將成本核算的時(shí)間和空間統(tǒng)一起來的優(yōu)點(diǎn)。從時(shí)間上看，成本的產(chǎn)生和控制與產(chǎn)品的壽命周期一致，即經(jīng)歷了從研發(fā)、設(shè)計(jì)，最終到配送、售后服務(wù)以及回收等過程，這個(gè)過程包括了企業(yè)內(nèi)部完整的供應(yīng)鏈，而且跨越了企業(yè)邊界，涉及供應(yīng)商、制造企業(yè)、分銷商、顧客、以及社會(huì)公眾，成本核算只有將范圍擴(kuò)展到整個(gè)時(shí)間鏈條，才能真正完整地核算和控制成本。從成本控制的空間來看，成本的發(fā)生地與引起成本發(fā)生的主體往往不一致，比如供應(yīng)商的行為引起制造商成本的改變，或者相反，制造商的行為改變引起供應(yīng)商成本的增加，即成本發(fā)生的原因和結(jié)果不僅在時(shí)間上產(chǎn)生滯后或提前，而且在空間上相互分離。在商品供應(yīng)鏈中存在著不同層次的參與廠商，包括制造商、經(jīng)銷商和零售商[9]。

四、供應(yīng)鏈成本控制方法

作業(yè)成本法是由科勒提出的，其在成本管理理論和實(shí)踐中產(chǎn)生了重要的影響。該方法主要是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)。作業(yè)成本法的基本理念是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品或服務(wù)耗費(fèi)作業(yè)”，其目的在于將成本動(dòng)因引起的資源耗費(fèi)以更加合理的方法分?jǐn)偟疆a(chǎn)品總成本中[6]。

與傳統(tǒng)的成本管理工具相比，供應(yīng)鏈作業(yè)成本法為供應(yīng)鏈提供了更豐富、更準(zhǔn)確的成本信息，而這些信息能夠支持和控制供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。在供應(yīng)鏈成本中，直接成本易于辨別并歸集分配到成本對象中去，對間接費(fèi)用的正確分配則有一定的難度，而企業(yè)的柔性化生產(chǎn)，間接費(fèi)用占越來越大的比重。作業(yè)成本法在間接費(fèi)用的確認(rèn)、分配上有較大的優(yōu)越性，它提供了正確的分析工具和信息，使供應(yīng)鏈管理者用少量的資源進(jìn)行有效的經(jīng)營管理。總之，作業(yè)成本法使得企業(yè)能夠辨別引起間接費(fèi)用發(fā)生的多數(shù)作業(yè)，從而能更準(zhǔn)確計(jì)算相應(yīng)的成本并更有效地分析和控制。

目標(biāo)成本法是由豐田公司開發(fā)出來的，包含了目標(biāo)售價(jià)，目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本三種不同的價(jià)格與成本的概念。目標(biāo)成本法在吸收了客戶滿意度的理念基礎(chǔ)上，以假想的產(chǎn)品市場價(jià)格為出發(fā)點(diǎn)，將客戶需求轉(zhuǎn)化為對所有相關(guān)流程的強(qiáng)制性競爭約束，以此來確保企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。目標(biāo)成本法可以分為以下三個(gè)步驟：

第一，市場驅(qū)動(dòng)成本。由于客戶的需求能夠推動(dòng)產(chǎn)品的開發(fā)，因此，企業(yè)的所有產(chǎn)品必須滿足客戶的要求。

第二，產(chǎn)品層的目標(biāo)成本。產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本就是對準(zhǔn)許成本與當(dāng)前設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)生的當(dāng)前成本進(jìn)行對比。如果當(dāng)前成本超過準(zhǔn)許成本，必須采取措施，降低成本。

第三，組件層次的目標(biāo)成本。從供應(yīng)鏈角度用目標(biāo)成本法來分析，單個(gè)企業(yè)的組件層目標(biāo)成本將成為上游供應(yīng)商的市場目標(biāo)成本。然后，通過市場目標(biāo)價(jià)格的形式將市場壓力轉(zhuǎn)化為上游供應(yīng)商[10]。

不局限于企業(yè)內(nèi)部來計(jì)算成本是目標(biāo)成本法與傳統(tǒng)成本管理方法的明顯差異，通過這種方法企業(yè)可以從產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段到制造階段，以及整個(gè)供應(yīng)鏈物流的各環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理。因此，目標(biāo)成本法需要更多的信息，如企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，企業(yè)會(huì)應(yīng)用價(jià)值工程（VE）等方法，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其制造工藝與分銷物流服務(wù)體系。目標(biāo)成本法將客戶需求置于企業(yè)制定和實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略的中心地位，將滿足和超越在產(chǎn)品品質(zhì)、功能和價(jià)格等方面的客戶需求作為實(shí)現(xiàn)和保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵[11]。

五、供應(yīng)鏈成本控制的評估修正

在目標(biāo)成本制訂和下達(dá)后，通過作業(yè)成本核算得出的各產(chǎn)品的實(shí)際成本應(yīng)當(dāng)控制在其目標(biāo)成本范圍之內(nèi)。針對供應(yīng)鏈的不合理處進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以消除無效作業(yè)、減少不增值作業(yè)，提高作業(yè)價(jià)值，降低成本耗費(fèi)。但是，針對嚴(yán)格的對當(dāng)前作業(yè)進(jìn)行作業(yè)成本管理后仍然實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)成本，應(yīng)當(dāng)及時(shí)結(jié)合實(shí)際作業(yè)情況，以作業(yè)成本核算結(jié)果為依據(jù)，適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)成本的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)成本的預(yù)測工作，主要有兩部分。第一，預(yù)測作業(yè)中心成本庫的目標(biāo)成本。成本庫的資源耗費(fèi)可分為固定和變動(dòng)兩部分。成本庫中固定部分的目標(biāo)成本預(yù)測值可根據(jù)以往各期的作業(yè)成本核算的實(shí)際值，并考慮在預(yù)測期內(nèi)可能發(fā)生的變動(dòng)情況加以確認(rèn)；變動(dòng)部分的資源耗費(fèi)，一般會(huì)隨著實(shí)際生產(chǎn)情況而變化，但單位動(dòng)因的作業(yè)成本相對穩(wěn)定，因此可根據(jù)以往各期成本庫的單位作業(yè)成本及預(yù)測期內(nèi)工作量的變化情況，確定預(yù)測期各成本庫的變動(dòng)部分目標(biāo)成本。第二，預(yù)測供應(yīng)鏈上各項(xiàng)服務(wù)的目標(biāo)成本。首先明確服務(wù)涉及的作業(yè)中心及作業(yè)工序，然后用以前各期的單位作業(yè)成本的平均值乘以預(yù)測期的勞務(wù)數(shù)量，即可預(yù)測勞務(wù)在各作業(yè)中心預(yù)測期的目標(biāo)成本。匯總該勞務(wù)在各作業(yè)中心的作業(yè)成本預(yù)測值，即可作為勞務(wù)的間接成本的預(yù)測目標(biāo)成本，與該勞務(wù)消耗的直接材料成本相加可預(yù)測其總目標(biāo)成本[12]。

結(jié)論

隨著商業(yè)領(lǐng)域的競爭越來越多地表現(xiàn)在供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈成本的控制成為了提高供應(yīng)鏈競爭力的有效策略。本文從供應(yīng)鏈成本控制的理論概念和國內(nèi)現(xiàn)狀兩方面的介紹引入供應(yīng)鏈成本控制的框架，并根據(jù)計(jì)量營銷的概念對供應(yīng)鏈成本的計(jì)量項(xiàng)目分析，認(rèn)為供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品生產(chǎn)銷售等各環(huán)節(jié)綜合考慮存在的成本，結(jié)合作業(yè)成本法和目標(biāo)管理法對成本進(jìn)行有效控制及對評估和修正，建立和完善供應(yīng)鏈成本控制體系，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，保持成本領(lǐng)先。

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篇2

供應(yīng)鏈成本包括企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售過程中為支撐供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)所發(fā)生的一切物料成本、勞動(dòng)成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本等。供應(yīng)鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法，也是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。供應(yīng)鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本。供應(yīng)鏈運(yùn)營過程中，在供應(yīng)鏈上生產(chǎn)和提供有關(guān)服務(wù)，開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，必然要占用和消耗一定的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)，這些活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，就是供應(yīng)鏈成本，也稱為供應(yīng)鏈費(fèi)用。

二、供應(yīng)鏈成本管理

供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈管理和成本管理整合的產(chǎn)物，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢，是當(dāng)今企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點(diǎn)。供應(yīng)鏈成本管理研究應(yīng)該是在現(xiàn)有的研究成果的基礎(chǔ)上，對相關(guān)理論、方法、工具進(jìn)行進(jìn)一步的整合和完善，最終朝著綠色供應(yīng)鏈成本管理方向發(fā)展。而國內(nèi)學(xué)者則首先應(yīng)該把有中國特色供應(yīng)鏈成本管理經(jīng)驗(yàn)與理論研究結(jié)合起來，為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展和長期競爭優(yōu)勢提供可操作性理論框架

（一）供應(yīng)鏈成本控制 成本控制的時(shí)間延伸與空間擴(kuò)展的統(tǒng)一

成本的發(fā)生存在于一定的時(shí)間和空間內(nèi)，并構(gòu)成了成本核算與控制的時(shí)空域。供應(yīng)鏈成本，與傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本和企業(yè)成本、部門責(zé)任成本相比，具有將成本核算的時(shí)間和空間統(tǒng)一起來的優(yōu)點(diǎn)。從時(shí)間上看，成本的產(chǎn)生和控制與產(chǎn)品的壽命周期一致，即經(jīng)歷了研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、制造、營銷、配送、售后服務(wù)以及回收等過程，這個(gè)過程不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的完整的供應(yīng)鏈，而且跨越企業(yè)邊界，涉及供應(yīng)商、制造企業(yè)、分銷商、顧客、以及社會(huì)公眾，成本核算只有將范圍擴(kuò)展到整個(gè)時(shí)間鏈條，才能真正完整的核算和控制成本，否則只能是成本在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，即某個(gè)環(huán)節(jié)的成本降低以其他環(huán)節(jié)成本的上升為代價(jià)。

從成本控制的空間來看，成本的發(fā)生地與引起成本發(fā)生的主體往往不一致，比如供應(yīng)商的行為引起制造商成本的改變，或者反之，制造商的行為改變引起供應(yīng)商成本的增加，即成本發(fā)生的原因和結(jié)果不僅在時(shí)間上產(chǎn)生滯后或提前，而且在空間上相互分離，這給責(zé)任成本的追溯和控制帶來了新的難點(diǎn)。傳統(tǒng)的部門責(zé)任成本核算以職能作為歸集和分?jǐn)偝杀镜幕A(chǔ)，在成本控制上必然以部門為界，力求部門內(nèi)部效率的提高和成本降低，而對部門間和企業(yè)間的作業(yè)協(xié)調(diào)持消極態(tài)度，在縱向?qū)蛹壗M織結(jié)構(gòu)的配合下，成本轉(zhuǎn)嫁、預(yù)算松弛和預(yù)算游戲等逆功能現(xiàn)象必然不可避免，這些都不利于整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低和競爭能力的提高①。而供應(yīng)鏈成本核算的基礎(chǔ)是流程管理的理念，流程不僅穿越部門之間的壁壘，而且跨越企業(yè)邊界的限制，從最初的供應(yīng)商的起始流程開始，經(jīng)過制造商的全部流程，到最終消費(fèi)者完成消費(fèi)乃至產(chǎn)品生命周期結(jié)束的所有作業(yè)和資源消耗。顯然，這種成本核算與供應(yīng)鏈管理的橫向動(dòng)態(tài)組織特征是相適應(yīng)的，而且實(shí)現(xiàn)了基于流程的點(diǎn)到點(diǎn)（ from end to end）的成本核算與控制。

（二） 供應(yīng)鏈成本計(jì)算與管理 作業(yè)優(yōu)化與關(guān)系協(xié)調(diào)的兩個(gè)維度

1跨組織成本管理的基本框架。 供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品從原材料階段到到達(dá)最終客戶的過程中與產(chǎn)品流動(dòng)和轉(zhuǎn)換相關(guān)的所有作業(yè)，以及相關(guān)的信息流。物資和信息都是沿著供應(yīng)鏈自上而下流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理通過建立和完善供應(yīng)鏈企業(yè)之間的關(guān)系將這些作業(yè)整合起來，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 因此，供應(yīng)鏈管理的精髓可以概括為三點(diǎn)：一是從最初的原材料的獲取到最終產(chǎn)品的交付為止的產(chǎn)品整個(gè)生命周期的作業(yè)管理和流程管理，這就是供應(yīng)鏈管理的流程視角，這與供應(yīng)鏈協(xié)（ supply chain council） 1997年的供應(yīng)鏈參考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，尤其是企業(yè)與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系;三是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息流動(dòng)與共享。應(yīng)該說這三個(gè)方面都與成本管理密切相關(guān)。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供應(yīng)鏈管理的上述思想將供應(yīng)鏈成本管理劃分為產(chǎn)品和關(guān)系兩個(gè)維度，并根據(jù)生命周期成本管理的思想將每個(gè)維度具體劃分為構(gòu)建和運(yùn)營兩個(gè)階段，這樣便形成了圖1所示四個(gè)區(qū)域的供應(yīng)鏈成本管理矩陣。

2跨組織成本管理的基本方法。

對于各個(gè)決策區(qū)域需要解決的具體問題和有關(guān)的成本決策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨組織成本管理（ IOCM ） 的框架下給出了具體的分析方法。具體來說，網(wǎng)絡(luò)選擇主要解決的問題是網(wǎng)絡(luò)協(xié)議的建立和維持，其核心思想是建立和改善精益型采購供應(yīng)關(guān)系。 3供應(yīng)鏈成本管理的三維分析模型。

S tefen Seuring （ 2004） 進(jìn)一步將成本的三個(gè)組成部分加入到上述產(chǎn)品） ） ） 關(guān)系二維分析框架中，得到供應(yīng)鏈成本管理的三維分析模型。從直接成本到作業(yè)成本、交易成本體現(xiàn)了成本劃分層次的進(jìn)一步拓展，按照Seuring的觀點(diǎn)交易成本主要是企業(yè)之間的作業(yè)和活動(dòng)產(chǎn)生的成本，因此，交易成本跨越了不同企業(yè);而傳統(tǒng)ABC 法下的作業(yè)成本，主要是企業(yè)內(nèi)部支持性作業(yè)產(chǎn)生的間接成本，作業(yè)成本不構(gòu)成產(chǎn)品的直接內(nèi)容，因此，作業(yè)成本局限于本企業(yè)內(nèi)部，但可以跨越不同的部門，而且一般發(fā)生在生產(chǎn)輔助部門和企業(yè)管理部門;直接成本主要包括直接材料和直接人工，構(gòu)成產(chǎn)品價(jià)值的直接內(nèi)容，直接生產(chǎn)成本局限于生產(chǎn)部門內(nèi)部。

三、我國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

（一）缺乏成本整體效益觀念。

長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時(shí)，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的提高。

（二）成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)，缺乏全員成本意識。

由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的耗費(fèi)，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動(dòng)共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成負(fù)有責(zé)任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機(jī)構(gòu)的工作，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。

（三）沒有建立用戶服務(wù)和合作伙伴的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制，沒有有效的市場協(xié)調(diào)機(jī)制。本位主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)和企業(yè)自身的目標(biāo)為主，孤立地評價(jià)部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有

形成鏈。

四、企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本控制對策

（一）供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理的保障機(jī)制―――成員企業(yè)間合作關(guān)系

供應(yīng)鏈合作伙伴之間的關(guān)系會(huì)對整個(gè)供應(yīng)鏈的成本縮減提供機(jī)會(huì)。事實(shí)上，供應(yīng)鏈成員間的關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制是影響在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理的重要因素。供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)之間具有委托關(guān)系，其中上游企業(yè)扮演人角色，下游企業(yè)扮演委托人角色。委托人和人之間可以形成非合作關(guān)系或者合作關(guān)系。在非合作關(guān)系框架下，由于所有企業(yè)都試圖轉(zhuǎn)嫁責(zé)任和壓力給供應(yīng)商，損害了供應(yīng)商的利益，妨礙了整個(gè)供應(yīng)鏈目標(biāo)成本節(jié)約潛力的開發(fā)。在合作關(guān)系下，委托人設(shè)定共同的目標(biāo)成本，并為所有供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)制定激勵(lì)措施，所有的分歧和問題都在供應(yīng)鏈中進(jìn)行協(xié)商和解決。只有供應(yīng)鏈成員企業(yè)間處于合作關(guān)系下，目標(biāo)成本管理與供應(yīng)鏈管理的思想才一致，擁有激勵(lì)和信任等協(xié)調(diào)機(jī)制的合作關(guān)系是保障供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理實(shí)施效果的重要保障機(jī)制。供應(yīng)鏈目標(biāo)成本管理都是基于在合作關(guān)系下進(jìn)行的。

（二）建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作。

采購活動(dòng)涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴(yán)格的采購制度和程序，不僅采購活動(dòng)無章可依，還會(huì)給采購人員提供暗箱操作的溫床。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動(dòng)、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。采購制度應(yīng)規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購的流程、相關(guān)部門（特別是財(cái)務(wù)部門）的責(zé)任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請購單上;還可規(guī)定超

過一定金額的采購須附上三個(gè)以上的書面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。

（三）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系

戰(zhàn)略關(guān)鍵產(chǎn)品的可獲性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)和營利性的影響對企業(yè)的成功至關(guān)重要，這些產(chǎn)品的管理重點(diǎn)在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商的長期、緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益的最大化。對于研發(fā)型企業(yè)，供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā)，參與市場競爭，共同承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)等，能夠有效促動(dòng)供應(yīng)商合作的積極性。對有限競爭或獨(dú)家壟斷的市場，需要采取戰(zhàn)略合作的方式，以獲得更好的品質(zhì)、更好的排產(chǎn)、更多的技術(shù)支持。對供應(yīng)商的績效評估中高信用等級的供應(yīng)，積極推進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)議采購，采取以中長期框架協(xié)議、年度采購協(xié)議的方式實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略資源的控制，努力改革傳統(tǒng)的一料一單式的商務(wù)談判業(yè)務(wù)模式，減少重復(fù)勞動(dòng)，降低采購成本。

（四）充分發(fā)揮競爭性采購的作用

控制采購成本的一個(gè)有效的方法是實(shí)行競爭性采購，通過公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)等方式，使?jié)撛诘墓?yīng)市場充分競爭，從而獲得最優(yōu)勢的價(jià)格和服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 呂秀萍供應(yīng)鏈視角下成本管理問題初探 科技創(chuàng)業(yè)月刊，2013（02）

[5] 劉永勝我國供應(yīng)鏈成本研究綜述，物流技術(shù)2012（13）

篇3

一、供應(yīng)鏈成本控制的意義

1、降低供應(yīng)鏈成本

基于供應(yīng)鏈的成本控制思想是從整個(gè)供應(yīng)鏈的高度去控制成本，這樣的成本控制思想和方法已經(jīng)不僅僅局限在企業(yè)的內(nèi)部，而是橫跨了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)。以家具企業(yè)為例，傳統(tǒng)的成本管理思想和方法的著眼點(diǎn)在于控制企業(yè)的內(nèi)部成本，并未從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的高度去研究控制成本的有效方法，從而導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)在運(yùn)營過程中將成本控制的目標(biāo)僅僅放在企業(yè)內(nèi)部，缺乏從企業(yè)外部控制企業(yè)成本的方法。而供應(yīng)鏈成本控制的思想，為企業(yè)的成本控制提供了新的管理方法，相同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)可以依據(jù)共同的成本控制目標(biāo)，采用協(xié)同成本控制的方法管理整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，從而對企業(yè)的成本進(jìn)行有效的控制。

2、提升企業(yè)市場競爭能力

在當(dāng)前的市場競爭環(huán)境下，不論是國際貿(mào)易的不斷發(fā)展還是電子商務(wù)的快速發(fā)展，都使得消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間選擇的成本不斷降低。對于家具的潛在購買者而言，可以通過互聯(lián)網(wǎng)便捷地了解不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格，在這樣的情況下，家具企業(yè)能否獲得相應(yīng)的訂單，相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格起著非常重要的作用，對于相同的產(chǎn)品，在價(jià)格方面存在優(yōu)勢的，獲得訂單的可能性更高。因此，家具企業(yè)在經(jīng)營過程中，從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度，對企業(yè)的成本進(jìn)行有效控制，就能使企業(yè)的產(chǎn)品成本得到有效的控制，就能提升企業(yè)的市場競爭力。

3、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展

在全球化的背景下，我國的家具產(chǎn)業(yè)不僅要面對國內(nèi)的家具市場，也要主動(dòng)地開拓國際市場，獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。在家具業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈的成本控制系統(tǒng)，降低我國家具業(yè)的供應(yīng)鏈成本，提升家具企業(yè)的市場競爭能力，能有效地促進(jìn)我國家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。特別是在當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模下，我國的家具企業(yè)會(huì)遇到一些強(qiáng)勁的競爭對手，這些企業(yè)不僅有較為先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，并且具有較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和成本控制能力。可見，我國家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，而構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系，不斷降低我國家具產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈成本，提升我國家具的價(jià)格優(yōu)勢，對于促進(jìn)我國家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義。

二、家具企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)組成分析

1、供應(yīng)鏈采購物流

家具企業(yè)的供應(yīng)鏈采購物流是整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的起點(diǎn)，對于家具企業(yè)而言，其供應(yīng)鏈采購物流與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場需求有著直接的關(guān)系，采購物流活動(dòng)將家具企業(yè)生產(chǎn)過程中所需要的物質(zhì)從供應(yīng)商處轉(zhuǎn)移到家具企業(yè)內(nèi)部。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，家具業(yè)供應(yīng)鏈采購物流也在不斷發(fā)生變化，特別是隨著電子商務(wù)的出現(xiàn)，家具企業(yè)在采購的過程中可以充分地收集供應(yīng)商的信息，選擇合理的供應(yīng)商，從而降低采購物流的成本。由于家具業(yè)的特點(diǎn)，使得家具業(yè)供應(yīng)鏈采購物流也有著自身的特點(diǎn)，在采購的過程中不僅需要按照企業(yè)制定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購，還面臨著來自市場的不確定性影響，同時(shí)還要充分地考慮到不同地區(qū)的天氣情況，特別是部分生產(chǎn)原料的采購還具有較強(qiáng)的季節(jié)性。

2、供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流

供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流是家具業(yè)在完成采購活動(dòng)后，將所采購的物料生產(chǎn)成產(chǎn)品的過程，是家具業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的中心環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈的生產(chǎn)階段，需要根據(jù)設(shè)計(jì)要求，有步驟地加工所采購的物料，生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品。對于家具業(yè)的生產(chǎn)物流而言，以產(chǎn)品入庫為整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的終點(diǎn)。與其他的產(chǎn)業(yè)相比，家具業(yè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流一方面具有依附性強(qiáng)的特點(diǎn)，且整個(gè)生產(chǎn)過程都依賴于家具企業(yè)的生產(chǎn)工藝水平，依附于整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)，并不能獨(dú)立的存在；另一方面具有專業(yè)性的特點(diǎn)，不論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還是生產(chǎn)加工的過程，都具有較強(qiáng)的專業(yè)性，甚至還需要根據(jù)不同的市場需求設(shè)計(jì)具有個(gè)性化要求的產(chǎn)品。此外，在供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流中，要特別重視成本的重要作用，家具業(yè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流是整個(gè)供應(yīng)鏈的重要成本中心。

3、供應(yīng)鏈銷售物流

供應(yīng)鏈銷售物流是將所生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中的物流活動(dòng)，只有通過供應(yīng)鏈銷售物流才能將家具業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷往市場，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。同時(shí)，在供應(yīng)鏈的銷售物流階段，家具企業(yè)還要及時(shí)地收集市場對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的反饋信息，并根據(jù)市場反饋的信息及時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略。家具業(yè)在供應(yīng)鏈銷售物流活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)建設(shè)比較完善的銷售渠道，以便于企業(yè)能夠及時(shí)地將所生產(chǎn)的產(chǎn)品推向市場，并收回資金。此外，在供應(yīng)鏈銷售物流活動(dòng)中，家具企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)倉儲(chǔ)和配送成本的控制，降低供應(yīng)鏈銷售物流的成本。

4、供應(yīng)鏈逆向物流

在家具業(yè)的供應(yīng)鏈中，完成銷售物流之后就已經(jīng)完成了所有的供應(yīng)鏈價(jià)值活動(dòng)。但是對于家具企業(yè)而言，除了盈利之外還需要承擔(dān)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，這就要求家具企業(yè)在完成供應(yīng)鏈銷售物流之后還需要建立供應(yīng)鏈逆向物流，將廢棄的家具產(chǎn)品進(jìn)行回收處理，避免這些產(chǎn)品對環(huán)境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用價(jià)值的資源，這具有非常重要的經(jīng)濟(jì)意義。對于大部分的家具企業(yè)而言，由于在逆向物流中所回收的產(chǎn)品具有分散性和不可控性，并且整個(gè)逆向物流的發(fā)生具有不確定性，因而應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)逆向物流管理，降低供應(yīng)鏈逆向物流的成本。

三、供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建分析

1、基于目標(biāo)成本法的供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建分析

構(gòu)建基于目標(biāo)成本法的家具業(yè)供應(yīng)鏈成本控制體系，要求家具企業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系的過程中，依據(jù)目標(biāo)成本法的要求，在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程中，依據(jù)市場的要求，制定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從而對家具業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本進(jìn)行有效的控制。在構(gòu)建基于目標(biāo)成本法的供應(yīng)鏈成本控制體系的過程中，對于整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)而言，既可以基于產(chǎn)品的價(jià)格制定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，也可以依據(jù)產(chǎn)品的價(jià)值制定相應(yīng)的目標(biāo)成本。在制定目標(biāo)成本時(shí)，還應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從而將家具企業(yè)的目標(biāo)成本與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相結(jié)合，以達(dá)到更好的供應(yīng)鏈成本控制效果。

2、基于作業(yè)成本法的供應(yīng)鏈成本控制體系構(gòu)建分析

作業(yè)成本法是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本管理方法，在構(gòu)建家具業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制體系的過程中除了基于目標(biāo)成本法外，基于作業(yè)成本法構(gòu)建成本控制體系，對于家具業(yè)控制供應(yīng)鏈成本也具有非常重要的作用。家具企業(yè)在應(yīng)用作業(yè)成本法的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同產(chǎn)品的目標(biāo)以及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立與企業(yè)的業(yè)務(wù)相符的作業(yè)流程，并對整個(gè)作業(yè)流程不斷地進(jìn)行優(yōu)化，從而達(dá)到控制供應(yīng)鏈成本的目標(biāo)。

四、結(jié)論

研究表明，在家具行業(yè)運(yùn)用供應(yīng)鏈成本管理的思想和方法構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系，不僅能有效地降低家具行業(yè)的供應(yīng)鏈成本，節(jié)省社會(huì)成本，還能提升供應(yīng)鏈體系內(nèi)家具企業(yè)的市場競爭能力，促進(jìn)我國家具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和綜合國力的提升都有著非常重要的意義。在家具企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組成部分方面，家具企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)主要由供應(yīng)鏈采購、生產(chǎn)、銷售和逆向物流等四個(gè)部分構(gòu)成，在構(gòu)建家具企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮到各個(gè)組成部分在供應(yīng)鏈中的重要作用。對于家具企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)充分地利用目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法在成本管理和供應(yīng)鏈成本控制中的重要作用，依據(jù)目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法的要求構(gòu)建供應(yīng)鏈成本控制體系。

【參考文獻(xiàn)】

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篇4

一、供應(yīng)鏈及物流成本的概念

（一）供應(yīng)鏈的概念

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢云髽I(yè)產(chǎn)生經(jīng)營為核心，通過對其信息流、物流以及資金流進(jìn)行合理化控制，從原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到最后將產(chǎn)品銷售把消費(fèi)者手中，即把供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商和用戶相互關(guān)聯(lián)形成功能網(wǎng)鏈的模式。供應(yīng)鏈?zhǔn)巧鐣?huì)化大生產(chǎn)的必要產(chǎn)物，同時(shí)其也是重要的流通組織形式和市場營銷方式。

（二）供應(yīng)鏈物流成本的概念

供應(yīng)鏈物流主要是指物質(zhì)商品流的整個(gè)過程，正因如此，物流成本核算包括了整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)作過程。也就是說，供應(yīng)鏈物流成本包括有，其一，供應(yīng)物流成本。供應(yīng)物流成本主要是指生產(chǎn)企業(yè)從原材料等物品采購方到進(jìn)貨方，商品移動(dòng)過程中所發(fā)生的相關(guān)物流成本；其二，企業(yè)內(nèi)部物流成本。內(nèi)部物流成本主要是指由生產(chǎn)產(chǎn)品所需用原材料、配件以及半成品在企業(yè)內(nèi)部移動(dòng)過程中所發(fā)生的物流成本；其三，產(chǎn)品銷售物流成本。銷售物流成本主要是指生產(chǎn)企業(yè)從產(chǎn)品成形開始到消費(fèi)者手中的整個(gè)過程中所產(chǎn)生的物流成本；其四，產(chǎn)品回收物流成本。回收物流成本主要是指為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品再利用目的，生產(chǎn)廠商從消費(fèi)者那里回收空容器等所發(fā)生的相關(guān)物流成本，其包括回收費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)等費(fèi)用；其五，產(chǎn)品退貨物流成本。退貨物流成本主要是指產(chǎn)品退貨過程中所發(fā)生的成本費(fèi)用，包括有退貨所需用的驗(yàn)收、分揀、運(yùn)輸、保管以及裝卸等成本費(fèi)用；其六，廢棄物品物流流成本。廢棄物流成本主要是指產(chǎn)品、包裝物、容器或材料因廢棄回收所發(fā)生的相關(guān)成本費(fèi)用。

二、物流企業(yè)成本控制存在的主要問題

（一）成本控制意識缺失

我國物流企業(yè)成本偏高主要由于其對成本控制理論的認(rèn)識不足，在實(shí)際應(yīng)用中只重視物流成本實(shí)際情況。比如，物流企業(yè)雖然對庫存或運(yùn)輸成本方面進(jìn)行了加強(qiáng)和控制，卻未基于供應(yīng)鏈角度將其與成本控制理念相結(jié)合，缺乏對物流控制和管理的全面認(rèn)識，尚未形成合理、有效的物流成本控制體系，難以基于供應(yīng)鏈方面采取合理的成本控制方法，進(jìn)而使得各項(xiàng)物流成本偏高。同時(shí)，物流企業(yè)將不同物流環(huán)節(jié)工作分設(shè)在各不相同的管理部門，不但未能實(shí)現(xiàn)物流成本的統(tǒng)一核算與管理，而且還未能對整個(gè)物流成本進(jìn)行有效控制。

（二）成本控制方法落后

我國物流企業(yè)成本控制方法已難以滿足當(dāng)前市場和行業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)也與供應(yīng)鏈各成本核算不相匹配，所采用的定額成本控制法明顯不如標(biāo)準(zhǔn)成本控制法、作業(yè)成本控制法等更加符合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的需要。除此之外，隨著信息化時(shí)代的到來，物流企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化設(shè)備和信息化水平發(fā)展緩慢，目前我國物流企業(yè)計(jì)算機(jī)信息化管理能力明顯不及世界其他各國平均能力。信息網(wǎng)絡(luò)化的落后使得物流企業(yè)內(nèi)部和基于供應(yīng)鏈的企業(yè)之間業(yè)務(wù)管理、分析水平偏低，影響了整體的成本控制能力和經(jīng)營成效，從而難以控制和降低物流成本費(fèi)用。

（三）成本控制范圍狹隘

物流企業(yè)主要為供應(yīng)鏈中企業(yè)之間提供物流服務(wù)，其物流成本包括企業(yè)內(nèi)部各成本和供應(yīng)鏈企業(yè)之間各項(xiàng)成本。受市場環(huán)境影響，當(dāng)前我國絕大多數(shù)物流企業(yè)往往重視其內(nèi)部物流成本控制，而對其他企業(yè)之間發(fā)生的物流成本控制過于忽視，這使得物流企業(yè)成本數(shù)據(jù)信息不夠完善和準(zhǔn)確，供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)物流企業(yè)成本控制范圍受到明顯約束。

（四）成本控制效果較差

一方面，物流鏈分析不夠全面，使得運(yùn)輸和庫存成本較高。由于物流企業(yè)未基于供應(yīng)鏈角度對成本進(jìn)行合理化規(guī)劃和控制，同時(shí)其對物流鏈分析也不夠具體，從而使得運(yùn)輸、庫存等環(huán)節(jié)成本控制效果較差。而且在實(shí)際運(yùn)輸過程中，還存在重復(fù)、空駛以及迂回等運(yùn)輸方式，這更加大了物流運(yùn)輸成本和庫存成本。比如由生產(chǎn)商調(diào)撥至經(jīng)售商，其產(chǎn)品運(yùn)輸成本由物流公司承擔(dān)，待產(chǎn)品銷售配送出庫后，按銷售量結(jié)算收入，但此種結(jié)算方式易使得收入與成本不匹配，從而導(dǎo)致經(jīng)售高庫存越來越多，加大其物流成本。另一方面，由于整個(gè)供應(yīng)鏈涉及到的物流環(huán)節(jié)較多，如果供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，則會(huì)使得整個(gè)物流鏈停止運(yùn)作，供貨時(shí)間等難以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而給消費(fèi)者物流需求造成阻礙。

三、基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)成本控制優(yōu)化措施

（一）明確成本控制理念

基于供應(yīng)連的物流企業(yè)成本控制應(yīng)深入了解和明確成本控制理念，將成本控制理念與實(shí)際相結(jié)合，并通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作來共同實(shí)現(xiàn)物流成本控制與管理。明確基于供應(yīng)鏈角度全面貫徹落實(shí)成本控制理論，且以實(shí)現(xiàn)降低物流成本費(fèi)用為主要目標(biāo)。與此同時(shí)，根據(jù)實(shí)際物流情況采用能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈物流成本控制方式，利于企業(yè)通過合理科學(xué)整合實(shí)現(xiàn)各物流運(yùn)作功能，在提升物流服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)降低物流成本。

（二）降低運(yùn)輸和庫存成本

運(yùn)輸和庫存成本是構(gòu)成物流總成本中重要內(nèi)容，一方面，通過利用共同配送模式降低企業(yè)物流運(yùn)輸成本。根據(jù)實(shí)際物流運(yùn)輸活動(dòng)所需，對供應(yīng)鏈企業(yè)之間共用車輛和路線進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制，并對運(yùn)輸活動(dòng)進(jìn)行合理分配和優(yōu)化，進(jìn)而提升運(yùn)輸車輛利用率。同時(shí)對供應(yīng)鏈相關(guān)資源進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化管理，當(dāng)消費(fèi)者有貨物需求時(shí)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的做出回應(yīng)，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)化管理作用，從而降低運(yùn)輸成本；另一方面，通過利用網(wǎng)絡(luò)化管理降低企業(yè)庫存成本。當(dāng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)收到消費(fèi)者訂單時(shí)便馬上依據(jù)消費(fèi)者需求對庫存進(jìn)行配送和運(yùn)輸，把產(chǎn)品及時(shí)、準(zhǔn)確的交到消費(fèi)處，這不但控制了庫存的投入量，降低了庫存成本，同時(shí)還能夠提升物流服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)物流企業(yè)發(fā)展。

（三）構(gòu)建信息系統(tǒng)平臺

構(gòu)建基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)系統(tǒng)平臺體系，使供應(yīng)鏈相關(guān)生產(chǎn)商、經(jīng)售商、供應(yīng)商、物流企業(yè)以及客戶等在信息方面實(shí)現(xiàn)共享和協(xié)作，使物流企業(yè)能夠及時(shí)了解和掌握客戶所需物流信息，并對客戶所需物流服務(wù)給予回應(yīng)。加快物流服務(wù)效率，避免回復(fù)不及時(shí)而現(xiàn)象庫存浪費(fèi)現(xiàn)象，轉(zhuǎn)變以往的需求信息模式，全面降低基于供應(yīng)連的物流企業(yè)庫存成本和產(chǎn)品配送成本。

（四）加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作

基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)在當(dāng)前新形勢、新環(huán)境下轉(zhuǎn)變其物流服務(wù)地位，適時(shí)調(diào)整和充分發(fā)揮其在供應(yīng)鏈中的重要作用，加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)與合作。在供應(yīng)鏈中以其獨(dú)特的成本和服務(wù)特點(diǎn)來有效協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作，鞏固供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間協(xié)作關(guān)系，進(jìn)而加快整個(gè)供應(yīng)鏈之間運(yùn)作，提高工作效率，降低物流成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各企業(yè)之間利益最大化。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

Key words: supply chain;retail enterprises;cost control;strategy

中圖分類號:F251 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)02-0013-02

0引言

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過對信息流、物流和資金流的控制,[1]從原材料采購開始,進(jìn)而將其制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最終由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈成本控制就是成本控制主體根據(jù)企業(yè)在一定時(shí)期預(yù)定的成本管理目標(biāo),對供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)成本的形成因素和條件進(jìn)行分析研究,從而根據(jù)根系研究結(jié)果采取一系列預(yù)防和控制手段,使各項(xiàng)耗費(fèi)保持在合理的范圍內(nèi),以較小的勞動(dòng)及資源消耗生產(chǎn)出較多的社會(huì)適用產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理行為。[2]能否很好的控制成本,是企業(yè)供應(yīng)鏈能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵。

成本控制不只是單純的降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本,而是科學(xué)有效地對供應(yīng)鏈中各種無效的或效率較低的耗費(fèi)進(jìn)行“瘦身”,[3]與此同時(shí),要兼顧產(chǎn)品的創(chuàng)新,保證產(chǎn)品的質(zhì)量,是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的附加成本降下來,質(zhì)量升上去,真正實(shí)現(xiàn)物美價(jià)廉,在同類產(chǎn)品市場中具有絕對的競爭力。

1零售企業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)

在激烈的競爭環(huán)境下,許多零售企業(yè)采取了供應(yīng)鏈管理方式,以此幫助管理人員有效分配資源,最大限度地提高效率和減少工作周期,實(shí)現(xiàn)以合適的時(shí)間把正確的產(chǎn)品送到需求的地方,減少成本耗費(fèi)及信息閉塞所導(dǎo)致的各種不必要支出。

零售企業(yè)居于一個(gè)完整供應(yīng)鏈體系的上游,擔(dān)負(fù)著把各種消費(fèi)產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中實(shí)現(xiàn)收益的任務(wù)。零售企業(yè)供應(yīng)鏈主要包括供應(yīng)商、零售企業(yè)和消費(fèi)者三個(gè)環(huán)節(jié),如圖1所示。

零售企業(yè)的成本管理緊緊圍繞著這三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行,分為供應(yīng)商鏈條成本管理、零售企業(yè)內(nèi)部成本管理和零售企業(yè)與消費(fèi)者環(huán)節(jié)成本管理。

2零售企業(yè)成本控制策略

2.1 供應(yīng)商環(huán)節(jié)成本控制策略零售企業(yè)作為社會(huì)產(chǎn)品的集散地,連接著數(shù)量眾多的供應(yīng)商,由于產(chǎn)品種類及數(shù)量的繁多,零售企業(yè)在產(chǎn)品采購規(guī)模、產(chǎn)品類型、存貨水平控制等方面存在著很大的管理難度,這也造成了供應(yīng)商鏈條環(huán)節(jié)成本控制的難度。

在供應(yīng)商鏈條環(huán)節(jié)中,涉及零售企業(yè)成本的主要包括供應(yīng)商選擇成本、產(chǎn)品訂購貨成本及運(yùn)輸成本等方面。對這些成本進(jìn)行控制,可以從以下方面著手。

2.1.1 嚴(yán)格選擇供應(yīng)商,與供應(yīng)商保持穩(wěn)定的合作關(guān)系。由于下游供應(yīng)商數(shù)目眾多,零售企業(yè)選擇供應(yīng)商不應(yīng)以有供貨源頭為目的,而是選擇合作伙伴,與供應(yīng)上形成親密的合作的關(guān)系,并且穩(wěn)定這種合作關(guān)系,實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間可持續(xù)發(fā)展。

世界零售企業(yè)巨頭沃爾瑪就把選擇供應(yīng)商作為成本控制管理的一個(gè)重要方面。沃爾瑪設(shè)立了全球采購辦(GP),這個(gè)采購辦承擔(dān)了連接海外沃爾瑪商店的買家和本土供應(yīng)商之間的橋梁。沃爾瑪采購辦分為兩個(gè)層面:一是全球采購,指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)晖ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品;二是本地采購,即一國的沃爾瑪?shù)瓴少彶块T直接從該國供應(yīng)商進(jìn)貨。采購辦負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商,一般分為五步走,如圖2所示。

在這種條件的篩選下,能成為沃爾瑪供應(yīng)商的一般都與其成為伙伴關(guān)系,而且合作關(guān)系穩(wěn)定長久,這就使沃爾瑪節(jié)省了由于供應(yīng)商頻繁變動(dòng)而尋找新的供應(yīng)商所花費(fèi)的成本費(fèi)用,無形之中為企業(yè)節(jié)省了一筆資金,且其穩(wěn)定的合作關(guān)系還造就了價(jià)格的穩(wěn)定,使“天天平價(jià)”能一直維持下去。在匯率上升和通貨膨脹的情況下,價(jià)格穩(wěn)定實(shí)際就是下降,這種合作伙伴關(guān)系可以幫助供應(yīng)商更好的處理成本壓力。

2.1.2 對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理對供應(yīng)商進(jìn)行分類,將管理存貨的部分成本轉(zhuǎn)化為外部成本并分擔(dān)出去,與供應(yīng)商共同進(jìn)行存貨管理。 對供應(yīng)商分類從供應(yīng)物資所占金額比重、供應(yīng)數(shù)量、存貨周轉(zhuǎn)期三方面來考慮,所供應(yīng)的物資份額達(dá)到全部供應(yīng)商供應(yīng)份額的70%及以上、供應(yīng)數(shù)量少、存貨周轉(zhuǎn)期相對最長的供應(yīng)商劃分為A類供應(yīng)商,此類供應(yīng)商是最為重要的供應(yīng)商。所供應(yīng)的物資份額達(dá)到全部供應(yīng)商供應(yīng)份額的20%、供應(yīng)數(shù)量居中,存貨周轉(zhuǎn)期居中的供應(yīng)商劃分為B類供應(yīng)商,是較為重要的供應(yīng)商。所供應(yīng)的物資份額占全部供應(yīng)商供應(yīng)份額的10%及以下的供應(yīng)商劃分為C類供應(yīng)商,零售企業(yè)與此類供應(yīng)商的業(yè)務(wù)接觸最頻繁,其商品數(shù)目種類較多,金額較小,產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期較短。零售企業(yè)采購部門根據(jù)供應(yīng)商類別設(shè)置三類物資采購管理辦,并安排相應(yīng)的工作人員負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系并建立聯(lián)合數(shù)據(jù)庫,供應(yīng)商和零售企業(yè)可以從數(shù)據(jù)中得知某種產(chǎn)品的銷售及存貨水平,據(jù)此做出及時(shí)有效地訂購或策略,并適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)銷售計(jì)劃。結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。

2.1.3 深化與供應(yīng)商的合作層次。沃爾瑪與它的供應(yīng)商之間不僅僅是供銷合作伙伴關(guān)系,還包括在市場調(diào)查、生產(chǎn)流程、促銷推廣和成本控制上的合作。[4]沃爾瑪把它的供應(yīng)鏈成本控制方式推廣到供應(yīng)商那里,利用自己成本數(shù)據(jù)庫資料在供應(yīng)商面臨成本壓力時(shí)為其提出分析建議,讓供應(yīng)商從自身的管理和技術(shù)上來平衡其他漲價(jià)因素的影響,從而保持競爭力。

2008年2月,中國南方地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重雪災(zāi),江西臍橙運(yùn)出大受影響,按常理,氣候會(huì)影響產(chǎn)品供給從而引起價(jià)格上升,沃爾瑪商店里的臍橙價(jià)格同比卻下降了33%。這歸功于沃爾瑪水果供應(yīng)商,他把氣溫回升貨會(huì)壞掉,存貨數(shù)量及沃爾瑪銷售速度這些信息與當(dāng)?shù)胤N植農(nóng)民分享,壓低了臍橙收購價(jià)使當(dāng)年江西橙在嚴(yán)重雪災(zāi)的情況下能迅速出貨,挽救了損失。沃爾瑪整個(gè)供應(yīng)鏈上的利益實(shí)現(xiàn)了最大化,農(nóng)民、供應(yīng)商、沃爾瑪和消費(fèi)者都得到了受益。

當(dāng)前國內(nèi)的零售企業(yè)除沃爾瑪和家樂福等外國零售企業(yè)集團(tuán)外,還有好又多、世紀(jì)聯(lián)華等品牌企業(yè),真正做大做強(qiáng)的零售企業(yè)并不多,大多利潤收益不錯(cuò)的零售企業(yè)都是局限在一定區(qū)域內(nèi)的,屬于區(qū)域發(fā)展較好的情況。想要規(guī)模做大,品牌做強(qiáng),必須學(xué)習(xí)成功零售企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),深化與供應(yīng)商的合作層次,共同學(xué)習(xí),共同應(yīng)對困難,控制好供應(yīng)鏈的成本。

2.1.4 采取第三方物流合作方式,控制訂購貨成本。傳統(tǒng)的零售企業(yè)與供應(yīng)商合作模式是貨物直接送接,企業(yè)用自己的運(yùn)輸設(shè)備運(yùn)輸貨物,還專門配備相關(guān)的工作人員,產(chǎn)生一定的成本。隨著物流業(yè)的發(fā)展,零售企業(yè)可以采用第三方物流的形式完成自己的訂購貨及入庫過程,在供應(yīng)鏈上加入第三方物流,如圖4所示。

采用這種方式,除減少運(yùn)輸工具、運(yùn)輸人員工資等成本外,在讓第三方物流賺取合理利潤的情況下,可暫時(shí)利用第三方物流充當(dāng)存貨短暫儲(chǔ)存的場所,減少企業(yè)內(nèi)部庫存的儲(chǔ)存成本。根據(jù)ABC分類供應(yīng)商的方法,也可以對第三方物流進(jìn)行ABC分類,如圖5所示。

利用專業(yè)物流企業(yè)提供的物流運(yùn)作能力,可以獲得其專有人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和信息優(yōu)勢,可以快速獲得更為先進(jìn)的物流技術(shù)和管理方式,從而達(dá)到物流合理化。[5]零售企業(yè)通過利用分類物流企業(yè),在減少訂購貨成本的同時(shí),可以避免因不專業(yè)的運(yùn)送水平而造成的產(chǎn)品受損等損失,能夠集中有效的時(shí)間和精力放在核心業(yè)務(wù)上,盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)及利潤的實(shí)現(xiàn)。

2.2 零售企業(yè)內(nèi)部成本控制策略零售企業(yè)內(nèi)部成本控制主要包括存貨、工作人員和銷售等方面的內(nèi)容,其中,存貨是成本控制實(shí)施的重點(diǎn)。

2.2.1 在企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中,存貨不創(chuàng)造價(jià)值且流動(dòng)性最差。存貨的增加可以增強(qiáng)企業(yè)組織生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的機(jī)動(dòng)性,但過多的存貨占用較大的資金使企業(yè)承擔(dān)利息支出并且喪失了機(jī)會(huì)成本,還會(huì)增加與存貨有關(guān)的各項(xiàng)成本如采購成本、倉儲(chǔ)成本、管理成本等,這樣會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品成本上升,利潤受損。

零售企業(yè)的存貨管理方法可以根據(jù)前面所提思想進(jìn)行ABC分類入庫管理,對應(yīng)的產(chǎn)品進(jìn)對應(yīng)的倉庫,倉庫的設(shè)計(jì)應(yīng)符合各類產(chǎn)品的儲(chǔ)存要求。這樣,從供應(yīng)商、物流公司、采購部門到倉庫管理人員關(guān)于存貨的信息都互通有無,有助于零售企業(yè)供應(yīng)鏈上各方進(jìn)行產(chǎn)品需求預(yù)測和補(bǔ)充存貨水平的確定,形成供應(yīng)商、物流商與零售企業(yè)共同管理存貨的局面。供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈信息可以直接了解消費(fèi)者信息,及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃,從而保證消費(fèi)市場的穩(wěn)定,提高市場競爭力。第三方物流商通過供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)交換共享,可以提前做好運(yùn)輸調(diào)度,避免因人手及車輛安排不周而造成的時(shí)間浪費(fèi)。

2.2.2 工作人員的成本控制零售企業(yè)中工作人員的工資比較穩(wěn)定,實(shí)施成本控制應(yīng)是減少其不必要的工作環(huán)節(jié)及其對企業(yè)資源的浪費(fèi)。這就要制定零售企業(yè)宗旨,組織員工學(xué)習(xí),對其進(jìn)行再教育,把企業(yè)宗旨深入員工心里,讓他們從思想上形成以企業(yè)為家、節(jié)約企業(yè)資源的意識,如節(jié)水、節(jié)電等,并將意識付諸于行動(dòng)。目前零售企業(yè)由于員工數(shù)目眾多、職責(zé)不同、崗位不同,其細(xì)節(jié)管理的難度較大,只有員工自己通過企業(yè)的教育形成好的思想意識并付諸與行動(dòng),才能從細(xì)節(jié)方面為企業(yè)節(jié)省不必要的開支及浪費(fèi)。

2.2.3 銷售成本控制銷售就是銷售人員將產(chǎn)品賣給消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值及企業(yè)利潤的活動(dòng)。零售企業(yè)產(chǎn)品數(shù)目眾多,消費(fèi)者數(shù)目比較龐大,企業(yè)一般都是劃分相關(guān)的區(qū)域?qū)Ｈ丝垂墚a(chǎn)品,消費(fèi)者可以在店內(nèi)自主選擇產(chǎn)品最后到收銀臺結(jié)賬。由于零售企業(yè)大都是明碼標(biāo)價(jià),在銷售環(huán)節(jié)企業(yè)很難產(chǎn)生新的利潤,除了減少不必要的銷售人員安排外,實(shí)施成本控制主要在銷售手段與售后服務(wù)質(zhì)量上下功夫。改進(jìn)銷售手段與售后服務(wù)質(zhì)量,加快產(chǎn)品銷售速度,實(shí)現(xiàn)存貨的迅速周轉(zhuǎn),從某種程度上來說,也是節(jié)約了企業(yè)的存貨成本及時(shí)間成本。

2.3 零售企業(yè)與消費(fèi)者環(huán)節(jié)的成本控制零售企業(yè)供應(yīng)鏈最后的環(huán)節(jié)就是與消費(fèi)者之間的鏈接,這一環(huán)節(jié)的成本控制實(shí)際上與銷售及售后服務(wù)密切相關(guān)。

零售企業(yè)之間競爭劇烈,為了吸引消費(fèi)者前來購物消費(fèi),各企業(yè)會(huì)采取一些促銷措施如發(fā)放小冊子、廣告宣傳單、舉辦公益節(jié)目等。要想控制這部分成本必須實(shí)現(xiàn)促銷效用最大化,不能盲目宣傳、打廣告,這就要求宣傳部門制定行之有效的促銷計(jì)劃,針對不同的產(chǎn)品、不同的消費(fèi)者制定不同的策略。促銷效用最大化也是對企業(yè)成本的一種節(jié)約。

4結(jié)語

綜上所述,零售企業(yè)在供應(yīng)鏈上進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制,最終可以實(shí)現(xiàn)在同類產(chǎn)品中價(jià)格最低,獲得有力的市場競爭力。當(dāng)前,零售企業(yè)所要做的就是將理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際,在實(shí)踐中貫徹應(yīng)用成本控制理論,真正獲得低價(jià)優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn):

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[2]趙利青.供應(yīng)鏈視角下的生產(chǎn)企業(yè)物流運(yùn)作[J].現(xiàn)代商業(yè),2009,(02).

篇6

供應(yīng)鏈管理的思想在20世紀(jì)上半葉就被提出，當(dāng)時(shí)主要應(yīng)用于軍事作戰(zhàn)中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲(chǔ)存、運(yùn)輸和倉庫管理，整個(gè)被視為一個(gè)體系，統(tǒng)一管理，合理地調(diào)配所需物資，迅速滿足戰(zhàn)場的需要。隨著20世紀(jì)80年代“物流”概念引入到中國，21世紀(jì)“供應(yīng)鏈”開始在中國興起。本文是站在供應(yīng)鏈管理視角下對企業(yè)成本控制的研究，那就先從三個(gè)案例開始：戴爾、蒙牛和沃爾瑪。戴爾作為IT行業(yè)里的“零庫存”典范，采取網(wǎng)上直銷方式在兩周之內(nèi)送達(dá)到貨，IT行業(yè)的零部件價(jià)格就如同農(nóng)鮮產(chǎn)品一樣，容易失鮮和貶值，這是其直接成本的貶值，戴爾做到了“零庫存”，是IT行業(yè)里第一個(gè)真正“零庫存”企業(yè)。蒙牛集團(tuán)奶源供應(yīng)模式有三種，“公司+農(nóng)戶”傳統(tǒng)模式、“公司+規(guī)模牧場”探索模式、“公司+OEM供應(yīng)商”創(chuàng)新模式，這三種方式是對供應(yīng)鏈系列環(huán)節(jié)的科學(xué)使用。沃爾瑪全球連鎖超市在全球開設(shè)超過7000家，員工總數(shù)達(dá)到190多萬，分布在全球14個(gè)國家，沃爾瑪超市的高速增長，得益于沃爾瑪在節(jié)省成本、物流配送和供應(yīng)鏈管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供應(yīng)鏈管理。可以看出時(shí)下有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)家們開始投入到供應(yīng)鏈管理的研究，是大趨勢，是方向，本文就是站在供應(yīng)鏈管理的視角，來宏觀分析企業(yè)的成本控制。

二、供應(yīng)鏈管理的基本概念

（一）供應(yīng)鏈管理的界定

供應(yīng)鏈管理就是為了滿足顧客的需求，規(guī)劃和管理供應(yīng)采購、生產(chǎn)、營銷和所有物流活動(dòng)，尤其是渠道成員的協(xié)調(diào)和合作，包括供應(yīng)商、中間商和客戶等。本質(zhì)是對企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)和需求的全面整合。也就是說供應(yīng)鏈?zhǔn)秦灤┯谡麄€(gè)供、產(chǎn)、銷全過程的整體運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)其協(xié)同效益的最大化。

（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容

供應(yīng)鏈?zhǔn)菑牟少徳祥_始，中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后經(jīng)過銷售渠道把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的整體運(yùn)營系統(tǒng)，可以說是把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈，具體內(nèi)容包括：需求預(yù)測、采購管理、運(yùn)輸管理、倉儲(chǔ)管理、庫存管理五個(gè)環(huán)節(jié)。筆者是從供應(yīng)鏈管理角度對成本控制的研究，成本控制包括采購環(huán)節(jié)、運(yùn)輸過程、倉儲(chǔ)庫存等系列過程，采購環(huán)節(jié)涉及供應(yīng)物品的分類、供應(yīng)商的選擇、采購誤區(qū)的界定；運(yùn)輸過程涉及貨物品種類型、運(yùn)輸方式的選擇、運(yùn)輸合作商等成本問題；倉儲(chǔ)庫存涉及倉儲(chǔ)庫存量、庫存額的合理安排。

（三）供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)

1.合作競爭理論。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業(yè)自身發(fā)展的角度和社會(huì)資源優(yōu)化配置的角度出發(fā)，促使企業(yè)間的關(guān)系發(fā)生新的調(diào)整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。供應(yīng)鏈管理的合作競爭就是要通過合作把蛋糕做大，競爭是供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)間的分配，合作競爭是典型的“雙贏”經(jīng)營模式，在我國典型的就是不同品牌手機(jī)與移動(dòng)、聯(lián)通的合作。

2.核心競爭力理論。核心競爭力是一種知識與資源的整合過程，側(cè)重人、技術(shù)與管理的有效集成，實(shí)質(zhì)是企業(yè)特有知識和能力的有力融合，表現(xiàn)為企業(yè)技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力、企業(yè)管理和生產(chǎn)能力的形成。創(chuàng)造價(jià)值是核心競爭力的著眼點(diǎn)，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值必須進(jìn)行管理物流、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)及研發(fā)、融資等一系列價(jià)值鏈活動(dòng)。

3.委托理論。委托理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的非對稱性可從以下兩個(gè)角度進(jìn)行劃分：一是非對稱發(fā)生的時(shí)間；二是非對稱信息的內(nèi)容。存在委托關(guān)系就無法避免監(jiān)督問題。事實(shí)上，在非對稱信息的情況下，委托人對人信息的了解程度可由委托人自己選擇。

4.交易費(fèi)用理論。交易費(fèi)用理論是整個(gè)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論大廈的基礎(chǔ)。該理論認(rèn)為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機(jī)制，由于存在有限理性、機(jī)會(huì)主義、不確定性與小數(shù)目條件使得市場交易費(fèi)用高昂，為節(jié)約交易費(fèi)用，企業(yè)作為代替市場的新型交易形式應(yīng)運(yùn)而生。交易費(fèi)用決定了企業(yè)的存在，企業(yè)采取不同的組織方式最終目的也是為了節(jié)約交易費(fèi)用。

三、供應(yīng)鏈管理下的成本控制研究

（一）采購環(huán)節(jié)的成本控制

1.傳統(tǒng)采購的誤區(qū)。采購就是買東西，這是最簡單的解釋，傳統(tǒng)意義對采購人員的認(rèn)識就是：一張嘴、兩條腿、一副好下水；而且在潛意識就是采購人員就會(huì)吃回扣、收禮和應(yīng)酬。為

防止采購人員的職務(wù)舞弊，可能經(jīng)常性更換采購人員，認(rèn)為從源頭上可以控制采購人員的職務(wù)投機(jī)機(jī)會(huì)，但實(shí)際上，可能稱職的采購人員會(huì)采購到物美價(jià)廉的“戰(zhàn)略物資”。

2.供應(yīng)物品的分類。一般地企業(yè)采購存在胡子眉毛一把抓的情況，那就是不論什么樣的物品都可能會(huì)按照嚴(yán)格的采購程序?qū)嵤J(rèn)為是規(guī)范采購，實(shí)踐證明企業(yè)要對所需物品進(jìn)行分類：常規(guī)類物品、瓶頸類物品和關(guān)鍵類物品，對其按照采購物品特征進(jìn)行分類采購和管理。常規(guī)類物品如企業(yè)為辦公所采購的電腦、打印機(jī)、復(fù)印件、紙張等。這類物品基本上都是標(biāo)準(zhǔn)類產(chǎn)品，其質(zhì)量和服務(wù)都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時(shí)從市場得到滿足。并且其采購數(shù)量較少，采購額度小，對供應(yīng)商的吸引力不大。采購本類物品的主要目的是盡量降低管理成本。尤其是非持續(xù)需求的物品更沒有必要與供應(yīng)商建立特殊關(guān)系，只需到市場進(jìn)行現(xiàn)貨采購即可。而對于需持續(xù)供應(yīng)的物品，也沒有必要花費(fèi)太多的人力和物力來進(jìn)行供應(yīng)商的管理，本類物品對供應(yīng)商的選擇評價(jià)主要著眼于如何幫助企業(yè)減少管理成本。瓶頸類物品一方面具有較高的供應(yīng)對企業(yè)的影響、機(jī)會(huì)程度和供應(yīng)存在風(fēng)險(xiǎn)，對公司有很高的風(fēng)險(xiǎn)，一旦供應(yīng)出現(xiàn)問題，不僅會(huì)給公司造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至?xí)o公司帶來滅頂之災(zāi)。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標(biāo)準(zhǔn)類產(chǎn)品，并且由于個(gè)別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應(yīng)商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。此類物品的采購最具挑戰(zhàn)性，需要采購人員的能力和智慧的充分發(fā)揮。關(guān)鍵類物品一旦供應(yīng)出現(xiàn)問題不僅直接給公司帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至關(guān)系到公司的成敗另一方面又有很高的采購額，由于采購數(shù)量很大，采購金額很高，因此對供應(yīng)商的吸引力很大，會(huì)有許多供應(yīng)商參與競爭。關(guān)鍵類物品通常會(huì)對公司產(chǎn)品的個(gè)性化起決定作用或可以幫助公司取得成本優(yōu)勢，因此對公司的利潤起到關(guān)鍵作用。此類物品采購的主要目的是，在保證供應(yīng)的連續(xù)性和質(zhì)量的可靠性的同時(shí)降低采購成本。

3.供應(yīng)鏈的“雙贏”。根據(jù)消息稱，江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經(jīng)決定聯(lián)合開發(fā)自動(dòng)變速器，并取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。這些企業(yè)又決定聯(lián)合采購鋼材和輪胎。聯(lián)合采購來降低生產(chǎn)成本，緩解資金壓力，提高競爭力。自金融危機(jī)爆發(fā)以來，我國汽車企業(yè)資金，成本控制壓力陡增，少數(shù)自主品牌汽車企業(yè)資金鏈出現(xiàn)裂縫。企業(yè)不得不通過內(nèi)部改善管理來提高經(jīng)營效率來縮減開支，從采購環(huán)節(jié)降成本也被企業(yè)納入進(jìn)來。在采購環(huán)節(jié)的成本控制，首先是不應(yīng)該單一停留在采購物品的單價(jià)上，而應(yīng)該是注重“總成本”，而不是單一物品的“單價(jià)”，因?yàn)樽罱K端銷售的產(chǎn)品是目的，要從整個(gè)鏈條上看總成本的節(jié)約。其次是供應(yīng)商數(shù)量的“優(yōu)化”、“精簡”，而不是大而全，泥沙俱下、魚目混雜，取所需就行，而不是對供應(yīng)商數(shù)量的需求。最后是要力求與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且是長期的，在市場經(jīng)濟(jì)中的交易是雙方的、自利行為的，如果都是單純從利己角度出發(fā)，那就是純粹的惡性競爭，這是很殘酷的，也是不利于企業(yè)發(fā)展的，尋求“雙贏”的合作機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)采購鏈上的雙受益，則是供應(yīng)鏈管理下的新理念。

（二）運(yùn)輸過程的成本控制

在供應(yīng)鏈運(yùn)輸問題上，蒙牛有冷靜的思維、獨(dú)立的信息化建設(shè)思想，不跟風(fēng)，不教條。蒙牛集團(tuán)的創(chuàng)始人——牛根生認(rèn)為：蒙牛是乳制品，而不是運(yùn)輸公司，為此他對蒙牛的運(yùn)輸包括奶源和奶制品的運(yùn)輸進(jìn)行了合理規(guī)劃和戰(zhàn)略安排，有效確保奶源供應(yīng)和乳制品銷售，經(jīng)濟(jì)有效地降低了運(yùn)輸成本。運(yùn)輸過程的成本控制也極為重要，運(yùn)輸過程作為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，運(yùn)輸成本涉及：運(yùn)輸方式的選擇、運(yùn)輸成本和定價(jià)以及運(yùn)輸決策等問題。運(yùn)輸方式是指采取陸海空的哪種，但很關(guān)鍵的問題是運(yùn)輸自我經(jīng)營和外包，這是前提，若外包那就是涉及運(yùn)輸商選擇，自我經(jīng)營就要對運(yùn)輸整個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)化。應(yīng)該考慮的因素包括：運(yùn)輸貨物品種、運(yùn)輸期限、運(yùn)輸成本、運(yùn)輸距離和運(yùn)輸批量的問題。

（三）倉儲(chǔ)過程的成本控制

國美電器已成為國內(nèi)最大的家電零售連鎖業(yè)的龍頭企業(yè)，與國內(nèi)外眾多品牌電器供應(yīng)商、知名電子商務(wù)網(wǎng)站等結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴。不論其黃光裕本人的資本運(yùn)作問題，值得肯定的是國美電器在對庫存中多數(shù)執(zhí)行供應(yīng)商管理，實(shí)現(xiàn)信息共享，這是很多生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和效仿的。倉儲(chǔ)管理包括基本倉儲(chǔ)決策、倉庫數(shù)量決策、庫存管理決策。倉儲(chǔ)是要發(fā)生相應(yīng)的存儲(chǔ)成本的，有固定成本和變動(dòng)成本，只要是規(guī)模的倉庫，這些成本費(fèi)用是一定要發(fā)生的。倉庫數(shù)量的多少是與企業(yè)料、產(chǎn)成品的規(guī)模有關(guān)系的，而且還要看是集中倉儲(chǔ)和分散倉儲(chǔ)的問題。庫存管理決策，對于庫存廣義地說應(yīng)該是處于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品：原料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，與采購原料一樣，首先要做的是對庫存物品的分類，同樣對于庫存的管理也不應(yīng)該是胡子眉毛一把抓，比較流行的是ABC分類管理，根據(jù)事先定好的標(biāo)準(zhǔn)，把最重要的存貨分為A類，把一般存貨劃為B類，把最不重要的劃分為C類，對A類存貨進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃和控制，B類存貨進(jìn)行次重點(diǎn)管理，對C類存貨進(jìn)行一般管理。涉及到庫存管理方法有經(jīng)濟(jì)批量模型、JIT庫存決策和供應(yīng)商的庫存決策，應(yīng)該說這是目前在存貨管理問題上比較流行的方法，各有千秋，經(jīng)濟(jì)批量模型結(jié)論很有吸引力，但理論較強(qiáng)，假定過多，在實(shí)踐中可能差異比較大；JIT的庫存決策因行業(yè)和所在地域有關(guān)，不是做不到，是較難做到，關(guān)鍵是做不做的問題，動(dòng)態(tài)性的JIT也一樣可以實(shí)施；供應(yīng)商管理庫存現(xiàn)在越來越受關(guān)注，當(dāng)然前提是真誠合作，實(shí)現(xiàn)“雙贏”，沃爾瑪、國美等連鎖型經(jīng)營商家一定程度地做到和實(shí)現(xiàn)了這種管理模式。

綜上所述，站在供應(yīng)鏈視角對企業(yè)成本控制的研究，這是企業(yè)很重要的一個(gè)管理研究領(lǐng)域，筆者是拋磚引玉式地提自己的看法，在細(xì)節(jié)上會(huì)結(jié)合具體案例進(jìn)行深入剖析，因?yàn)檫@確實(shí)是有助于推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的，這也將會(huì)是理論和實(shí)務(wù)界的熱點(diǎn)。

參 考 文 獻(xiàn)

篇7

1 傳統(tǒng)成本控制的缺陷與供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)

1.1 傳統(tǒng)成本控制方法的不適應(yīng)性

傳統(tǒng)的成本控制是適應(yīng)工業(yè)革命的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的，其中標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動(dòng)成本法最為典型，在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。然而，伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達(dá)到了前所未有的廣泛和迅速。新經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大了用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的選擇范圍，提升了用戶對產(chǎn)品和服務(wù)的知情權(quán)，也為用戶實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、多樣化的需求創(chuàng)造了條件。在這種情況下，企業(yè)己難以僅僅依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時(shí)以降低人工成本；通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的固定成本等。wwW.133229.CoM目前，許多企業(yè)己經(jīng)使制造成本降到了盡可能低的程度。在這樣的情況下，如果僅依靠傳統(tǒng)成本的管理思想，企業(yè)發(fā)展會(huì)受到巨大限制。

1.2 供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)

所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對供應(yīng)鏈的物流、信息流和資金流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關(guān)系實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理的主要特點(diǎn)包括：系統(tǒng)觀念：不再孤立地看待各個(gè)企業(yè)及各個(gè)部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系，并把整個(gè)供應(yīng)鏈看成是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體；共同目標(biāo)：產(chǎn)品與服務(wù)的最終消費(fèi)者對成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求，應(yīng)該成為供應(yīng)鏈中的所有參與者共同的績效目標(biāo)，才會(huì)使得利潤最大化；主動(dòng)積極的管理：對在供應(yīng)鏈中增加價(jià)值的以及與成本有關(guān)的所有聯(lián)系體進(jìn)行積極主動(dòng)的管理。

1.3 供應(yīng)鏈管理對現(xiàn)代企業(yè)成本控制的影響?yīng)?/p>

運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與管理各供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，使企業(yè)達(dá)到供應(yīng)鏈的總成本最優(yōu)，更能滿足客戶的需求兩個(gè)目的。這樣，供應(yīng)鏈管理必然對企業(yè)成本控制的諸多方面帶來比較大的影響。第一，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個(gè)管理目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)，而傳統(tǒng)的庫存理論認(rèn)為這兩者不可同時(shí)兼得。第二、供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本控制活動(dòng)范圍更廣泛。既包括關(guān)于倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)等方面的決策，又包括采購、生產(chǎn)決策、庫存策略和運(yùn)輸策略。第三、供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本控制更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。

2 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈成本控制中的必要性

2.1 供應(yīng)鏈成本控制的基本流程

供應(yīng)鏈成本管理認(rèn)為：控制成本要從成本發(fā)生的源流著手，其重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，其措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。其基本控制程序?yàn)椋汗?yīng)鏈分析價(jià)值鏈分析作業(yè)鏈分析成本動(dòng)因分析。第一步是描述企業(yè)的供應(yīng)鏈；第二步描述企業(yè)的價(jià)值鏈，確定價(jià)值鏈由哪些具體的價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成，通過價(jià)值鏈分析，可以找出各價(jià)值活動(dòng)所占總成本的比例和增長趨勢，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快，最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)，列出各價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素及相互關(guān)系；第三步描述企業(yè)的作業(yè)鏈，將成本控制深入到作業(yè)層次；最后，分析成本動(dòng)因，找出成本發(fā)生的根本所在，最有效地控制成本。

2.2 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈成本控制中的必要性

（1）作業(yè)是供應(yīng)鏈成本控制的基礎(chǔ)。

供應(yīng)鏈管理也稱“需求鏈管理”，是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業(yè)的集合體，這個(gè)集合體構(gòu)成了一個(gè)虛擬的企業(yè)。其中，每個(gè)成員企業(yè)都可看作為最終顧客提品或服務(wù)的一項(xiàng)作業(yè)，每一項(xiàng)作業(yè)的完成都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值，轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè)，依次轉(zhuǎn)移，直到形成最終產(chǎn)品。需要運(yùn)用作業(yè)成本管理的基本思想，以作業(yè)為控制基礎(chǔ)，通過對作業(yè)成本動(dòng)因的分析來計(jì)算產(chǎn)品生產(chǎn)成本，并為企業(yè)作業(yè)管理提供相對正確的成本信息和成本控制方法，它將控制的重心放在提高客戶價(jià)值上。

（2）目標(biāo)成本法在供應(yīng)鏈成本控制中的運(yùn)用。

目標(biāo)成本法是一種行之有效的成本控制方法，是成本控制和目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本是為了保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)而制定的標(biāo)準(zhǔn)，是立足于市場調(diào)查，從市場需求出發(fā)，在確定產(chǎn)品售價(jià)和目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，倒求出的成本水平。供應(yīng)鏈管理的最終目的是用系統(tǒng)的管理思想最大限度地降低企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場的成本，獲得最大利潤，同時(shí)使用戶的價(jià)值最大化和用戶成本最小化。這就是供應(yīng)鏈管理基于價(jià)值增值和用戶滿意的管理思想的體現(xiàn)。

3 作業(yè)成本與目標(biāo)成本在供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用

作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法是兩種現(xiàn)代成本管理方法，在運(yùn)用中側(cè)重點(diǎn)有所不同。在供應(yīng)鏈成本控制過程中引入作業(yè)管理的思想，進(jìn)行作業(yè)成本管理，同時(shí)與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，不僅能把目標(biāo)成本管理深入到作業(yè)層次，而且通過科學(xué)的作業(yè)成本計(jì)算，可以努力使供應(yīng)鏈成本控制在目標(biāo)成本的計(jì)劃范圍之內(nèi)，以確保目標(biāo)成本管理的成功實(shí)現(xiàn)，并通過作業(yè)成本核算的準(zhǔn)確成本信息進(jìn)一步修正、完善目標(biāo)成本，從而使企業(yè)真正意義上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。在供應(yīng)鏈成本控制中，其基本步驟為：

3.1 確定目標(biāo)成本

首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，確定目標(biāo)成本，這具有重大意義。確定了目標(biāo)成本，這樣可以層層分解，給企業(yè)各個(gè)職能部門、各責(zé)任人明確了目標(biāo)和方向。對于目標(biāo)成本的設(shè)定，方法是多種多樣的，但其基本思想是運(yùn)用：（1）目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)-目標(biāo)利潤；（2）目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)*（1-目標(biāo)利潤率）進(jìn)行展開的。首先根據(jù)市場調(diào)查，結(jié)合歷史資料，合理預(yù)測產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售產(chǎn)量；其次確定合理的目標(biāo)利潤率，以確定目標(biāo)利潤；最后確定目標(biāo)成本。

3.2 結(jié)合目標(biāo)成本進(jìn)行作業(yè)成本控制

（1）上游作業(yè)成本控制。它主要包括：檢查存貨水平；原輔材料的供應(yīng)情況及價(jià)格的調(diào)查；供應(yīng)商資信情況的調(diào)查、評估及供應(yīng)商的確定；采購量的確定；采購合同的簽訂；收貨及資金結(jié)算等作業(yè)。首先，應(yīng)采用作業(yè)成本計(jì)算法，分批次單獨(dú)計(jì)算每批的采購成本，然后，將材料采購任務(wù)分配給每個(gè)采購員，每人負(fù)責(zé)若干種主要原材料的采購，最后，根據(jù)各種原材料的目標(biāo)成本和作業(yè)執(zhí)行的有效性考核每個(gè)采購員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任完成情況。

（2）企業(yè)內(nèi)部作業(yè)成本控制。企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈成本，主要是指庫存成本以及生產(chǎn)過程中的間接成本。在這里，要充分發(fā)揮作業(yè)成本管理的優(yōu)勢，運(yùn)用成本動(dòng)因分析，對成本進(jìn)行控制，從而降低企業(yè)的成本。在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)用作業(yè)成本法，劃分各個(gè)作業(yè)后，然后根據(jù)不同情況進(jìn)行相應(yīng)的處理：對于無效作業(yè)要盡力消除，對于維持性作業(yè)，因?yàn)樗m然不增加顧客價(jià)值，但又無法消除，應(yīng)通過提高作業(yè)效率，增強(qiáng)作業(yè)的關(guān)聯(lián)性以減少其耗費(fèi)。

（3）下游作業(yè)成本控制。供應(yīng)鏈條中的下游作業(yè)成本主要是指訂貨完成成本，其中包括交易成本、運(yùn)輸成本、服務(wù)成本等。在這一階段主要作業(yè)包括：尋找購買商；就交易的各項(xiàng)條件與購買商進(jìn)行磋商，即進(jìn)行估價(jià)、報(bào)價(jià)；取得訂單及其傳遞；與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)；向購買商交付產(chǎn)品，提供運(yùn)輸服務(wù)；退貨處理等。

3.3 運(yùn)用作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法的成本分析

首先，進(jìn)行價(jià)值鏈分析，識別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)。對于企業(yè)來說，價(jià)值鏈可以分為外部價(jià)值鏈和內(nèi)部價(jià)值鏈兩個(gè)部分。外部價(jià)值鏈分析是使企業(yè)明確自己在價(jià)值鏈中的位置，分析利用與上、下游價(jià)值鏈關(guān)系的可能性，開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)各業(yè)務(wù)單元之間的價(jià)值鏈。其次，進(jìn)行成本動(dòng)因分析。分析出非增值、低效率作業(yè)后，需要進(jìn)一步分析導(dǎo)致這些作業(yè)產(chǎn)生的原因，以便做出相應(yīng)的措施。從戰(zhàn)略的角度分析成本動(dòng)因，可分為結(jié)構(gòu)性動(dòng)因和執(zhí)行性動(dòng)因。再次，運(yùn)用價(jià)值工程法，優(yōu)化成本動(dòng)因，以達(dá)到控制成本的目的。了解成本動(dòng)因后，利用成本企劃的價(jià)值工程法，即成本（c）=價(jià)值（v）/功能（f），通過工藝流程分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等對成本動(dòng)因進(jìn)行選擇、優(yōu)化、控制、革新、消除、減少不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率，改進(jìn)現(xiàn)有成本狀況，最終達(dá)到控制成本的目的。其基本過程如下圖所示：

3.4 通過作業(yè)成本管理修正和預(yù)測目標(biāo)成本

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實(shí)際發(fā)生的成本是否與目標(biāo)成本相符，目標(biāo)成本的可實(shí)現(xiàn)性如何，可以通過作業(yè)成本管理方法來分析、檢驗(yàn)。作業(yè)成本管理中作業(yè)成本的核算可真實(shí)準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的資源耗費(fèi)，同時(shí)在核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行作業(yè)成本分析，找出差異的原因，提出改進(jìn)控制的措施，這樣不僅有利于目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，而且也為科學(xué)制訂目標(biāo)成本提供了依據(jù)。

在目標(biāo)成本制訂和下達(dá)后，通過作業(yè)成本核算得出的各產(chǎn)品的實(shí)際成本應(yīng)當(dāng)控制在其目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，如果與目標(biāo)成本有偏差，應(yīng)當(dāng)深入到作業(yè)層次分析作業(yè)鏈及作業(yè)成本，找出成本差異所在。對于超過目標(biāo)成本的差異，要查明原因和成本責(zé)任的環(huán)節(jié)及責(zé)任者，然后采取控制措施，針對不合理處進(jìn)行調(diào)整，努力消除無效作業(yè)，減少不增值作業(yè)，提高作業(yè)價(jià)值，降低成本耗費(fèi)。

參考文獻(xiàn)

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篇8

一、目標(biāo)成本管理在供應(yīng)鏈成本控制中的特點(diǎn)分析

在企業(yè)成本管理工作中，目標(biāo)成本管理方式是一種全新的成本管理方式，其在應(yīng)用過程中，和傳統(tǒng)成本管理方式存在的較大差異，通常來說，目標(biāo)成本管理的主要特點(diǎn)為：

1.以客戶為基礎(chǔ)

在實(shí)際成本控制過程中，目標(biāo)成本的全過程要以客戶為基礎(chǔ)，使得客戶能夠明確商品的功能、質(zhì)量、價(jià)格，并能夠滿足客戶的實(shí)際需求，然后在此基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的管理框架，從而達(dá)到滿足客戶要求的目的，同時(shí)能夠使企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。所以說，目標(biāo)成本管理方式是一種以客戶為基礎(chǔ)的成本管理方式。

2.屬于一種跨組織的成本管理方式

通常，目標(biāo)成本管理法能夠有效將市場壓力分散到各個(gè)部門，加強(qiáng)各個(gè)部門的合作，在相關(guān)成本管理工作開展過程中，企業(yè)外購材料成本和物流成本占到了企業(yè)總成本的大多數(shù)， 因此，企業(yè)想要達(dá)到良好的成本控制目標(biāo)，應(yīng)該采用長遠(yuǎn)的眼光看待問題，采用跨組織的成本管理方式，才能達(dá)到良好的成本控制目標(biāo)。

3.體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略成本控制理念

在企業(yè)目標(biāo)成本管理實(shí)際的工作中，目標(biāo)成本管理工作過程中能夠體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的思想。此種方式致力于提高企業(yè)乃至整條供應(yīng)鏈的競爭力，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。總的來說，供應(yīng)鏈成本管理實(shí)質(zhì)就是采用戰(zhàn)略高度對企業(yè)的成本管理進(jìn)行控制。

4.能夠?qū)ζ髽I(yè)全周期成本進(jìn)行管理

我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，目標(biāo)成本管理法能夠從企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)成本、 物流成本、回收成本等進(jìn)行控制，貫穿于整個(gè)企業(yè)成本控制工作中。

二、目標(biāo)成本法在供應(yīng)鏈成本控制中的應(yīng)用過程

1.目標(biāo)成本的確定

企業(yè) 在新商品上市之前，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況積極確定相應(yīng)的目標(biāo)成本，并且還要將此目標(biāo)成本貫穿于商品從設(shè)計(jì)階段到銷售階段其中各個(gè)階段的成本確定的準(zhǔn)則。目標(biāo)成本的主要目的是為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈最終產(chǎn)品目標(biāo)利潤所必須要達(dá)到的成本目標(biāo)值，并且成本目標(biāo)值是商品生命周期下的最大允許值，也是企業(yè)將商品銷售給客戶扣除供應(yīng)鏈的所有利潤以后所打得值。供應(yīng)鏈上的所有成員由于合作關(guān)系的不同，所采用的方式也不相同，目標(biāo)成本控制方式能夠激發(fā)供應(yīng)鏈上的各個(gè)部分的工作激情，從而能夠提高成本控制水平。

2.目標(biāo)成本的分解

供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)成本和時(shí)間約束工作結(jié)束以后，工作人員應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)成本值以及時(shí)間約束進(jìn)行控制，能夠?qū)⑵浞纸獬蔀橐粋€(gè)作業(yè)鏈，然后再將相應(yīng)地方的成本分解到各個(gè)作業(yè)鏈上。在分解過程中，應(yīng)該遵循一定的分解原則，才能保證良好的工作質(zhì)量。作業(yè)分解原則； 在分解過程中，工作人員應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況對供應(yīng)鏈進(jìn)行分解，將其分解為作業(yè)鏈以后，就能夠得到一個(gè)多層級的子作業(yè)，然后工作人員在采用相應(yīng)的理念，對其分解，經(jīng)過處理以后，能夠得到優(yōu)化以后的作業(yè)鏈。粒度分解原則；分解工作開展過程中，要求作業(yè)分解按層次進(jìn)行分解，通常來說，供應(yīng)鏈層面上的作業(yè)分解并不是無限的細(xì)分作業(yè)， 而是分解到企業(yè)級， 即分解到單一作業(yè)由單一節(jié)點(diǎn)企業(yè)完成為止。工作人員在分解過程中，如果能夠?qū)煞N方式進(jìn)行結(jié)合，就能夠達(dá)到良好的效果，從而保證成本控制的有效性。

3.供應(yīng)鏈各個(gè)部分目標(biāo)成本是否能夠滿足實(shí)際的需求

在分解工作完成以后，企業(yè)應(yīng)該保證每個(gè)部分都能夠達(dá)到相應(yīng)的目標(biāo)出成本。在此過程中，工作人員可以采用作業(yè)成本法開展相應(yīng)的工作。具體的步驟為：首先，工作人員在工作開展過程中，應(yīng)該積極確定相應(yīng)的作業(yè)中心，并且積極對作業(yè)成本的動(dòng)因進(jìn)行分析。在供應(yīng)鏈分解時(shí)，能夠及時(shí)的確定相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，主要包括：采購活動(dòng)、 倉儲(chǔ)活動(dòng)、 配送活動(dòng)、銷售活動(dòng)、 售后服務(wù)活動(dòng)。其次，工作人員依據(jù)實(shí)際情況將相關(guān)資源進(jìn)行劃分，并且資源的消耗可以將其歸納在資源動(dòng)因作業(yè)中。再次，工作人員應(yīng)該積極對時(shí)間因素和質(zhì)量因素的相關(guān)作業(yè)進(jìn)行研究分析，保證其能夠滿足實(shí)際的工作需求。最后，采用該成本值與子目標(biāo)成本進(jìn)行對比。工作中，工作人員應(yīng)該對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，制定相應(yīng)的監(jiān)管措施，才能保證相關(guān)工作開展的有效性，從而保證成本控制的合理性，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

三、總結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)發(fā)展過程中，供應(yīng)鏈成本控制中應(yīng)用目標(biāo)成本管理應(yīng)用能夠有效的提高企業(yè)成本的管理水平，保證企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)際工作中，由于相關(guān)工作較為復(fù)雜，工作人員應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，才能達(dá)到事半功倍的效果。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

旅游公司若要在日益激烈的市場競爭中生存并發(fā)展，并保持長久競爭優(yōu)勢卻并非易事。旅行社若想獲得長久競爭優(yōu)勢，一方面與上下游企業(yè)建立長久合作的供應(yīng)鏈管理關(guān)系，另一方面，更要積極促進(jìn)現(xiàn)場服務(wù)人員的誠信服務(wù)質(zhì)量，形成獨(dú)具特色的服務(wù)。

二、 理論綜述

1. 旅游服務(wù)供應(yīng)鏈。國外關(guān)于服務(wù)供應(yīng)鏈的研究從2000年開始起步，2001年至今在Nature和Science上刊登了20篇與服務(wù)管理有關(guān)的重要論文。2004年美國學(xué)者Lisa M.Ellram發(fā)表《理解和管理服務(wù)供應(yīng)鏈》一文，標(biāo)志著服務(wù)供應(yīng)鏈正式開始得到關(guān)注。旅游服務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠?wù)供應(yīng)鏈的分支。Marianna Sigala（2008）認(rèn)為旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)锹糜芜\(yùn)營商通過影響游客方向和游客量，集成眾多旅游供應(yīng)商運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)最廣泛盈利模式的一種管理模式。國內(nèi)各作家從不同方面研究了旅游供應(yīng)鏈。

本文認(rèn)為旅游服務(wù)鏈?zhǔn)锹糜芜\(yùn)營商以客戶為核心，以旅游資源為吸引物，協(xié)同組織各個(gè)旅游功能提供商，優(yōu)化整合導(dǎo)游、交通、住宿、餐飲、景點(diǎn)、娛樂及各種配套設(shè)施，組織游客從客源地出發(fā)至旅游目的地游覽并最終回到客源地的閉環(huán)服務(wù)回路，通過贏得客戶滿意度，提高旅游目的地和旅游服務(wù)公司形象，達(dá)到旅游價(jià)值持續(xù)增值的服務(wù)鏈。

世界最大的旅游運(yùn)營商TUI（國際旅游聯(lián)盟）擁有81個(gè)品牌，3 700個(gè)旅行社，285個(gè)賓館和度假村，88個(gè)航空飛機(jī)，控制在32個(gè)國家的分支機(jī)構(gòu)，提供汽車租賃、分時(shí)酒店、隨車電視播放等服務(wù)。其核心業(yè)務(wù)為大眾旅游服務(wù)，通過標(biāo)準(zhǔn)化低成本包價(jià)旅游供應(yīng)鏈模式吸引眾多游客前往世界知名地區(qū)觀光旅游，成為行業(yè)管理的典范。這種包價(jià)旅游模式由旅行社一攬子收費(fèi)代辦全部觀光旅游事宜，包括：交通、住宿、餐飲、游樂和購物等，通過旅行社，將運(yùn)輸公司、旅店賓館、餐館、游樂場所、購物中心等旅游服務(wù)企業(yè)鏈接起來，形成了一條完整的旅游供應(yīng)鏈系統(tǒng)。運(yùn)用供應(yīng)鏈思想管理旅游服務(wù)，促進(jìn)吃、住、行、游、購、娛等旅游相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)合作共贏，共同打造配合完美、嚙合度高的齒輪般運(yùn)營管理模式是旅游發(fā)展必然選擇的道路。

2. 旅游供應(yīng)鏈中旅游目的地接團(tuán)社的核心地位。從整個(gè)旅游系統(tǒng)來看，目的地（SEM）在任何旅游系統(tǒng)模型中都是重要的一極，是游客大部分旅游活動(dòng)的發(fā)生地。旅游目的地乃是眾多層面的旅游問題賴以依托的基礎(chǔ)單位。旅游目的地服務(wù)質(zhì)量是旅游業(yè)的生命線，優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高了游客的服務(wù)滿意度，提高游客口碑效應(yīng)和推廣力度。

旅游目的地是游客選擇旅游的主要目的之一，旅行社負(fù)責(zé)聯(lián)系目的地旅游服務(wù)，協(xié)同交通、餐飲、住宿、導(dǎo)游等各種服務(wù)一起組成特定旅游產(chǎn)品銷售給游客。為簡化理論分析，本文將旅游供應(yīng)鏈中的與旅游目的地相關(guān)的所有服務(wù)功能抽象到旅游目的地接團(tuán)社（以下簡稱接團(tuán)社）。組團(tuán)旅行社負(fù)責(zé)聯(lián)系客戶，確定產(chǎn)品組合，按合約價(jià)格簽約客戶，并定期發(fā)團(tuán)。接團(tuán)社負(fù)責(zé)旅游目的地客戶接待、行程安排、餐飲住宿、車輛交通、導(dǎo)游和后勤保障等全部服務(wù)。接團(tuán)社全方位優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是吸引游客的核心產(chǎn)品。近年來，旅游目的地接團(tuán)社非誠信行為主要由于“零負(fù)團(tuán)費(fèi)”所導(dǎo)致的接團(tuán)社非誠信行為。接團(tuán)社通過增加游客購物、自費(fèi)景點(diǎn)和娛樂項(xiàng)目等獲得高額利潤，損害旅游者權(quán)益，擠占游客正常游覽時(shí)間，破壞旅游目的地形象。

3. 旅游供應(yīng)鏈誠信服務(wù)研究的目的。旅游供應(yīng)鏈中游客關(guān)心的旅游服務(wù)質(zhì)量與接團(tuán)社服務(wù)至關(guān)重要。由于接團(tuán)社存在非誠信行為，本文研究旅行社對接團(tuán)社非誠信行為和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，期望對旅行社現(xiàn)有服務(wù)方法有所拓展，更為旅游公司制定旅游政策提供建議。

三、 旅游供應(yīng)鏈服務(wù)博弈

1. 符號及標(biāo)識（如表1示）。

2. 旅行社與接團(tuán)社構(gòu)成兩級服務(wù)供應(yīng)鏈模型。組團(tuán)旅行社（以下簡稱旅行社）和接團(tuán)社組成旅游供應(yīng)鏈二級服務(wù)模型，組團(tuán)社按市場價(jià)格負(fù)責(zé)客戶聯(lián)絡(luò)，并按合同約定將客人送往旅游目的地。接團(tuán)社負(fù)責(zé)游客在旅游目的地的全部旅游服務(wù)工作。假設(shè)旅游供應(yīng)鏈?zhǔn)找鎯H僅與接團(tuán)社付出努力相關(guān)。組團(tuán)社按固定費(fèi)用（U）+績效費(fèi)用（r（？仔（p）-U））的方式向接團(tuán)社支付費(fèi)用。其中r為接團(tuán)社提成系數(shù)，收益？仔（p）是接團(tuán)社努力函數(shù)，U為按旅游成員收取的固定支出成本，即人數(shù)*服務(wù)單人的固定成本。對于旅行社來說，一次派團(tuán)的收入為（1-r）（？仔（p）-U）。接團(tuán)社安排導(dǎo)游、司機(jī)和保障團(tuán)隊(duì)為旅游團(tuán)成員在目的地觀光旅游進(jìn)行全方位服務(wù)。接團(tuán)社存在兩種行為模式，積極努力高質(zhì)量完成服務(wù)工作，或者消極懈怠低質(zhì)量完成服務(wù)工作。旅行社對于接團(tuán)社工作也存在兩種行為模式：信任或監(jiān)督，如果實(shí)行監(jiān)督，則監(jiān)督成本為C。假設(shè)接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成相關(guān)服務(wù)工作，則付出努力為p1，游客通過感知接團(tuán)社努力程度評價(jià)旅行社服務(wù)質(zhì)量和整體形象，繼而提高旅行社口碑，給予宣傳，愿意再次選擇本旅行社產(chǎn)品。本次組團(tuán)總收益為？仔（p1），旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接團(tuán)社選擇消極懈怠低質(zhì)量完成導(dǎo)游、車輛及相關(guān)服務(wù)，則付出努力為p2，客戶投訴幾率增大，旅行社整體形象變差，旅客口碑效應(yīng)差，游客再次選擇本旅游社的概率降低，本次組團(tuán)的總收益為？仔（p2），其中接團(tuán)社獲得部分私利？漬。

旅行社選擇監(jiān)督（如神秘客人等）發(fā)現(xiàn)接團(tuán)社不誠信的概率為？茁。一旦發(fā)現(xiàn)則給予處罰H，旅行社的收益為（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H，接團(tuán)社的收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H。如果旅行社不選擇監(jiān)督，則接團(tuán)社收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益為（1-r）（？仔（p2）-U）。

旅行社對接團(tuán)社選擇監(jiān)控概率為x，選擇信任概率為（1-x）。接團(tuán)社選擇積極努力高質(zhì)量完成旅游服務(wù)工作的概率為y，選擇消極懈怠低質(zhì)量完成旅游服務(wù)工作的概率為1-y。則旅行社期望收入為：

∏T（x，y）=x[y？仔T+（1-y）？仔T]+（1-x）[y？仔T+（1-y）？仔T]

=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）]}（1）

接團(tuán)社的期望收入為：

∏G（x，y）=x[y？仔G+（1-y）？仔G]+（1-x）[y？仔G+（1-y）？仔G]

=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]}（2）

對（1）式、（2）式分別求關(guān)于x和y的一階偏導(dǎo)：

？墜∏T（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C）=0

y=1-C/？茁H（3）

？墜？仔G（x，y）/？墜y=r？仔（p1）-r？仔（p2）-？漬+x？茁H=0

x=■（4）

得到混合決策的納什均衡解：

（x*，y*）=（■，1-■）

根據(jù)納什均衡解，可得如下推論。

推論1：若接團(tuán)社非誠信行為被投訴的概率越大或游客的維權(quán)概率越高，則旅行社的監(jiān)控概率越小，接團(tuán)社積極主動(dòng)高質(zhì)量完成導(dǎo)游服務(wù)的概率越大。因此，旅行社可增加游客投訴獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，完善接團(tuán)社非誠信行為的可識別渠道管理，以增大接團(tuán)社誠信可識別概率？茁，減少監(jiān)控成本。

推論2：懲罰成本H越大，則旅行社選擇監(jiān)督的概率減少，接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成導(dǎo)游服務(wù)的概率增大，有利于整個(gè)服務(wù)系統(tǒng)質(zhì)量提高，有利于提高客戶滿意度和再次購買率。

推論3：由于接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成服務(wù)的概率不為負(fù)，則：y=1-c/？茁H？叟0，則？茁H？叟c？叟0，說明旅行社的監(jiān)控成本C不得大于發(fā)現(xiàn)接團(tuán)社非誠信行為后給予處罰所得的補(bǔ)償？茁H。如果監(jiān)控成本高于懲罰值，則旅行社因成本過高不愿將業(yè)務(wù)委托給接團(tuán)社，或者接團(tuán)社因罰款過多不再與旅行社合作，該旅游供應(yīng)鏈終止服務(wù)。

推論4：旅行社監(jiān)控成本越高（C越大），則接團(tuán)社積極努力完成高質(zhì)量旅游服務(wù)的概率y越小。因?yàn)榻訄F(tuán)社知道旅行社的監(jiān)控成本太大而不會(huì)輕易采取監(jiān)控措施，故而會(huì)有意提供低質(zhì)量服務(wù)。

推論5：接團(tuán)社通過消極怠工或選擇欺騙等非誠信行為獲得收益？漬越大，則旅行社選擇監(jiān)控的概率越大。因?yàn)榻訄F(tuán)社見利忘義，獲取私利，旅行社越有必要進(jìn)行監(jiān)控，預(yù)防利潤流失。

3. 旅行社也會(huì)受到處罰的兩級合作模型。將模型1擴(kuò)展到多級合作模型，即“旅游運(yùn)營商――旅行社――接團(tuán)社――客戶”的旅游供應(yīng)鏈服務(wù)模式。旅行社選擇接團(tuán)社的政策是：不僅考慮是否給予接團(tuán)社非誠信懲罰H，而且若接團(tuán)社服務(wù)未達(dá)到國家旅游運(yùn)營商規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)而受到投訴時(shí)，還會(huì)受到旅游運(yùn)營商的懲罰M。下文考慮M值對在上述旅游供應(yīng)鏈的質(zhì)量影響。

假設(shè)接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成服務(wù)工作，需要付出努力p1，服務(wù)供應(yīng)鏈的整體收益為？仔（p1）。其中接團(tuán)社收益為？仔G=（1-r）U+r？仔（p1）。旅行社如果選擇監(jiān)控，則旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）-C，若選擇不監(jiān)控，則旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接團(tuán)社選擇消極怠工，則付出努力p2，接團(tuán)社為服務(wù)供應(yīng)鏈贏得總收益為？仔（p2），接團(tuán)社獲得一部分私利？漬。旅行社如果選擇監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)接團(tuán)社不誠信行為的概率為？茁，并給予處罰H。接團(tuán)社非誠信行為被發(fā)現(xiàn)的概率為1-？茁，旅行社受到旅游運(yùn)營商的懲罰M，接團(tuán)社的期望收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M。如果旅行社選擇不監(jiān)控，則接團(tuán)社收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-M。

如果旅行社選擇監(jiān)控的概率為x，不監(jiān)控的概率1-x，接團(tuán)社選擇積極努力高質(zhì)量完成接團(tuán)社服務(wù)的概率為y，選擇消極怠工低質(zhì)量完成接團(tuán)社服務(wù)的概率為1-y。則旅行社的期望收益為：

∏D（x，y）=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-M]}（5）

接團(tuán)社期望收益為：

∏G（x，y）=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]（6）

對（5）式、（6）式分別求解關(guān)于x和y的一階偏導(dǎo)：

？墜∏D（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C+？茁M）=0

y=1-C/？茁（H+M）（7）

（6）式關(guān)于y的一階偏導(dǎo)等同于（4）式。

得到混合決策的納什均衡解：

（x**，y**）=（■，1-■）

如果旅行社不受旅游運(yùn)營商懲罰，則旅行社給予接團(tuán)社非誠信懲罰H0；若旅行社受到旅游運(yùn)營商的懲罰M，旅行社對接團(tuán)社非誠信行為的懲罰為H，按照常理H≥H0，假定H=H0+？啄。

推論6：如旅行社將受到旅游運(yùn)營商的懲罰M越大，則接團(tuán)社選擇積極努力高質(zhì)量完成接團(tuán)社服務(wù)工作的概率y將越大。Y=1-■，M增大，則y增大。因此，旅游運(yùn)營商為了提高本地區(qū)整體旅游服務(wù)水平的提高，增加當(dāng)?shù)芈糜萎a(chǎn)業(yè)的服務(wù)信用和地區(qū)形象，可以通過增加對組團(tuán)旅行社的懲罰力度和違約賠償?shù)仁侄蝸韺?shí)現(xiàn)。

推論7：在多級旅游供應(yīng)鏈中，旅游運(yùn)營商對組團(tuán)旅行社設(shè)定懲罰措施可減少旅游運(yùn)營商監(jiān)控的概率，增加接團(tuán)社積極努力高質(zhì)量完成接團(tuán)社服務(wù)的概率。

證明：若不考慮旅行社受旅游運(yùn)營商懲罰M時(shí)，納什均衡解為：

（x*0，y*0）=（■，1-■）（8）

若旅行社受到旅游運(yùn)營商懲罰M時(shí)的納什均衡解為：

（x**，y**）=[■，1-■]

=[■，1-■]（9）

如果？漬，r，？漬1，p2，C，？茁固定的情況下，x**

四、 旅游供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量協(xié)調(diào)建議

根據(jù)上述模型的分析，本文提出旅游供應(yīng)鏈兩級服務(wù)質(zhì)量協(xié)調(diào)的幾點(diǎn)建議。

（1）旅行社作為旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，應(yīng)做好供應(yīng)鏈上功能型服務(wù)企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，做到旅游產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)過程“信息共享、決策同步、激勵(lì)聯(lián)盟”，提高服務(wù)質(zhì)量。

（2）減少包價(jià)旅游團(tuán)層層轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，提高接團(tuán)社導(dǎo)游、司機(jī)、住宿、餐飲、后勤保障等整體服務(wù)質(zhì)量。如果組團(tuán)旅行社能夠自派經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)知識全面的領(lǐng)隊(duì)全方面監(jiān)督接團(tuán)社服務(wù)，則接團(tuán)社選擇非誠信服務(wù)的概率將會(huì)大大降低。

（3）旅行社建立接團(tuán)社誠信服務(wù)檔案，鼓勵(lì)不同接團(tuán)社進(jìn)行服務(wù)競爭。接團(tuán)社服務(wù)效益不僅與每次派團(tuán)所獲得的整體收益相關(guān)，更與游客的滿意度直接掛鉤，形成一種互動(dòng)和相互促進(jìn)的良性競爭關(guān)系，增加旅游服務(wù)質(zhì)量。

（4）加強(qiáng)旅游服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，通過《導(dǎo)游服務(wù)規(guī)范》、《旅游服務(wù)質(zhì)量提升綱要（2009～2015》等制度明確旅游服務(wù)細(xì)則，提高旅行社和接團(tuán)社共同組建的供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量。

（5）旅游運(yùn)營商對旅游行業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理，并暢通游客投訴渠道，如旅游企業(yè)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、旅游局、工商局、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)帖、微博、微信等。

（6）教育育人，全面提高國民綜合素質(zhì)，避免游客出現(xiàn)“不文明行為”。自尊、自愛、文明、禮貌、知識較為全面、能自我保護(hù)的游客才能受尊重，才能有效暢通旅游服務(wù)商的誠信服務(wù)。

五、 結(jié)論與展望

旅游服務(wù)供應(yīng)鏈中接團(tuán)社負(fù)責(zé)游客的一線服務(wù)，代表旅行社、旅游目的地、甚至整個(gè)旅游供應(yīng)鏈的形象，接團(tuán)社是否積極努力誠信服務(wù)成為旅行社與接團(tuán)社建立供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。本文通過構(gòu)建旅游誠信服務(wù)質(zhì)量模型，探討旅游供應(yīng)鏈上的相關(guān)參數(shù)對旅游服務(wù)質(zhì)量的管理影響；研究多級監(jiān)控情況下，多個(gè)接團(tuán)社競爭對旅行社及服務(wù)效果的影響。基于上述分析，文章提出旅游供應(yīng)鏈服務(wù)質(zhì)量管理的基本建議。

旅游供應(yīng)鏈作為新的研究熱點(diǎn)，組團(tuán)旅行社與接團(tuán)社之間的服務(wù)質(zhì)量協(xié)調(diào)與監(jiān)督研究尚處于探討階段。第一，本文僅考慮組團(tuán)旅游社依靠旅游目的地接團(tuán)社獲得組團(tuán)收益，尚未拓展全程旅游供應(yīng)鏈服務(wù)；第二，旅游發(fā)展必須與旅游目的地公共服務(wù)配套發(fā)展，才能最大滿足旅游者需求。這種互補(bǔ)性的服務(wù)是旅游供應(yīng)鏈研究的重點(diǎn)之一。第三，旅游供應(yīng)鏈多級服務(wù)監(jiān)控和投訴處理的概率計(jì)算也是值得探討的問題。（下轉(zhuǎn)第117頁）

參考文獻(xiàn)：

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6. 王純陽，黃福才.基于SEM的旅游目的地競爭力影響因素研究――以張家界為例.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2011，（4）.

篇10

一、引言

在20世紀(jì)三十年代,國外就已經(jīng)開始研究供應(yīng)鏈成本問題。Christopher(1995)認(rèn)為成本是供應(yīng)鏈最重要的性能,需要不斷分析和改進(jìn),以滿足消費(fèi)者的需要。國內(nèi)學(xué)者在使用供應(yīng)鏈成本控制概念時(shí),對現(xiàn)有的概念作了一定的整合和提升。索晨霞、鄧子瓊(2004)采用流程環(huán)節(jié)法,分析每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本最后給出供應(yīng)鏈的總成本定義:供應(yīng)鏈成本是指在供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)過程中由物流、信息流和資金流動(dòng)所引起的成本以及供應(yīng)鏈整合過程的機(jī)會(huì)成本和整合成本。主要的供應(yīng)鏈成本:訂貨成本、購買成本、存貨存儲(chǔ)成本倉儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、管理成本、交易成本、資金轉(zhuǎn)移成本、信息成本、生產(chǎn)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用和經(jīng)營成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的機(jī)會(huì)成本和供應(yīng)鏈整合成本。

二、房地產(chǎn)項(xiàng)目供應(yīng)鏈的成本構(gòu)成及其控制體系

(一)房地產(chǎn)項(xiàng)目供應(yīng)鏈及其成本構(gòu)成。美國學(xué)者Harrison(1992)認(rèn)為,“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料,將它們轉(zhuǎn)變?yōu)橹虚g產(chǎn)品和成品并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。”我國馬士華教授(2000)提出:“供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。”為了便于更好地理解供應(yīng)鏈的成本,對房地產(chǎn)項(xiàng)目做供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖,如圖1。(圖1)

房地產(chǎn)項(xiàng)目供應(yīng)鏈,是從房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)開始,到進(jìn)行建設(shè)施工,最后通過市場營銷將產(chǎn)品交付給顧客,并提供物業(yè)管理服務(wù)的將設(shè)計(jì)單位、施工單位、銷售單位、物業(yè)單位及用戶連成一個(gè)整體的功能結(jié)構(gòu)模式。站在供應(yīng)鏈的角度來審視重慶房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí),又可將成本歸納為以下兩類:第一,外包業(yè)務(wù)成本。包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、施工建設(shè)、建設(shè)監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理業(yè)務(wù)成本。由于這些業(yè)務(wù)都外包,其成本主要表現(xiàn)為雙方約定的合同價(jià);第二,非外包業(yè)務(wù)成本。主要包括投資決策、融資、取得土地、整合管理供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本。

(二)房地產(chǎn)項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本控制體系的構(gòu)建。針對房地產(chǎn)項(xiàng)目供應(yīng)鏈,我們確定了成本控制的主體、目標(biāo)、對象和方法,構(gòu)建房地產(chǎn)項(xiàng)目面向供應(yīng)鏈的成本控制體系。

1、主體。面向供應(yīng)鏈的成本控制的主體即房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的各職能部門如決策層、財(cái)務(wù)部、開發(fā)投資部、設(shè)計(jì)部、工程部、營銷策劃部、物業(yè)管理部。

2、對象。成本控制體系的控制對象即房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)流程的成本。又分為外包業(yè)務(wù)成本和非外包業(yè)務(wù)成本。非外包業(yè)務(wù)包括:投資決策、融資、土地取得;外包業(yè)務(wù)包括:規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料采購、施工建設(shè)、建設(shè)監(jiān)理、營銷策劃、物業(yè)管理。

3、目標(biāo)。成本控制體系的目標(biāo)體現(xiàn)在多個(gè)方面:平衡供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的利益,保證供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的完整;確保各合作企業(yè)積極控制成本,提高工作效率;使各業(yè)務(wù)流程發(fā)生的成本按照成本計(jì)劃執(zhí)行。

4、方法。不同類別的成本適用的成本控制方法不盡相同。對于外包業(yè)務(wù)采用的是經(jīng)評審的最低價(jià)中標(biāo)法,其中在進(jìn)行非價(jià)格評審時(shí)采用了層次分析法。對于非外包業(yè)務(wù),分別采用了加權(quán)平均成本、可行性研究財(cái)務(wù)評價(jià)等方法。

三、基于SPSS主成分分析的供應(yīng)鏈成本控制體系有效性評價(jià)

(一)評價(jià)指標(biāo)的選取。對于房地產(chǎn)項(xiàng)目的供應(yīng)鏈成本控制,選取普適性的財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等方面的成本指標(biāo),其他類型評價(jià)指標(biāo)包括不可抗力等非計(jì)劃內(nèi)因素帶來的成本。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括融資成本、樓面地價(jià)(同種用地類型)、招標(biāo)費(fèi)用(與招標(biāo)相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用)、投資偏差(超出為正,節(jié)約為負(fù))、合同違約產(chǎn)生的變更費(fèi)用(超出為正,節(jié)約為負(fù))、決策成本(人員工資、市調(diào)及科研費(fèi)用);管理指標(biāo)包括甲方內(nèi)部管理費(fèi)用、與各非核心業(yè)務(wù)承包商之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用;技術(shù)指標(biāo)為特殊技術(shù)方案的費(fèi)用增加、設(shè)備利用效率;其他指標(biāo)為成本計(jì)劃之外增加的費(fèi)用等。

(二)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定

1、選取本企業(yè)或其他企業(yè)的數(shù)個(gè)典型成功項(xiàng)目。如表1所示(本文只選用了5個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的粗略數(shù)據(jù),旨在說明分析方法),進(jìn)行主成分分析。(表1)

2、主成分分析建立綜合評價(jià)模型

(1)提取特征向量。由于篇幅有限,這里只給出SPSS軟件運(yùn)行結(jié)果。

根據(jù)累計(jì)貢獻(xiàn)率大于85%的原則,由于前2個(gè)特征值方差累計(jì)達(dá)到85%,故只提取前兩個(gè)特征值。所以用兩個(gè)新變量來代替原來的十二個(gè)變量。但這兩個(gè)新變量的表達(dá)還不能從輸出窗口中直接得到,因?yàn)槌煞志仃囀侵敢蜃虞d荷矩陣,每一個(gè)載荷量表示主成分與對應(yīng)變量的相關(guān)系數(shù),故要將成分矩陣中前兩個(gè)因子荷載向量轉(zhuǎn)換為特征向量。

用標(biāo)準(zhǔn)化以后的指標(biāo)向量(zx1,zx2,…,zx12)乘以特征向量,即可得到主成分的表達(dá)式:

F1=0.327zx1+0.311zx2+0.336zx3+0.332zx4+0.334zx5+0.316zx6+0.281zx7+0.329 zx8+0.247zx9+0.008zx10+0.096zx11+0.323zx12

F2=-0.041zx1+0.049zx2-0.021zx3-0.092zx4-0.019zx5+0.08zx6+0.133zx7-0.117zx8-0.425zx9+0.64zx10+0.598zx11+0.189zx12

(2)建立綜合評價(jià)函數(shù)。以每個(gè)主成分所對應(yīng)的特征值占所提取主成分總的特征值之和的比例作為權(quán)重,計(jì)算主成分綜合模型:

F=

其中,1=8.83,2=1.77,即可得到綜合評價(jià)模型:

F=

3、將原始數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化后的值代入上式,得出F1,F2的值,進(jìn)而計(jì)算出綜合評價(jià)模型F的值。5個(gè)項(xiàng)目的F1、F2、F值見表2。(表2)

可見,項(xiàng)目1的綜合評價(jià)值是最低的,故將其作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

(三)有效性評價(jià)。確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之后,即可把待評價(jià)項(xiàng)目與之相比較。說明:指標(biāo)x2的占比指樓面地價(jià)占單位建面投資的比例,其余指標(biāo)的占比皆指各指標(biāo)值占項(xiàng)目總投資的比例。

與作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目相比,待評價(jià)項(xiàng)目在特殊技術(shù)方案的費(fèi)用增加和設(shè)備利用效率等方面存在較大差距,這些環(huán)節(jié)是成本控制的重點(diǎn),必須加以改進(jìn)。而融資成本、投資偏差、樓面地價(jià)等其他的10個(gè)指標(biāo)則優(yōu)于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),可繼續(xù)保持,在有特殊要求的情況下也可對這些環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。

四、有效性評價(jià)總結(jié)

由以上案例可知,通過與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)指標(biāo)的比較,可以清楚地看出待評價(jià)項(xiàng)目在成本控制的哪些方面有所欠缺,也可看出其在哪些方面效果較好。

房地產(chǎn)項(xiàng)目面向供應(yīng)鏈的成本控制體系的有效性評價(jià)特點(diǎn)如下:第一,由于主成分分析法的關(guān)鍵在于找出各指標(biāo)之間的相關(guān)性,將原來個(gè)數(shù)較多而且彼此相關(guān)的變量轉(zhuǎn)換為新的個(gè)數(shù)較少而彼此獨(dú)立的或不相關(guān)的綜合變量;第二,在確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),需要先行選取本企業(yè)或其他企業(yè)的數(shù)個(gè)典型成功項(xiàng)目,對這些選取的案例進(jìn)行主成分分析,進(jìn)而確定綜合評價(jià)值最低,即成本控制最優(yōu)的項(xiàng)目,作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。所以,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)具備足夠的已有案例資料,而且這些案例都要有明確的、可確定的評價(jià)指標(biāo);第三,主成分分析法是一種非常客觀的評價(jià)方法,它不需人為地確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重,而是根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)自身數(shù)據(jù)的相關(guān)關(guān)系和各項(xiàng)數(shù)據(jù)的變異來確定權(quán)重,從而進(jìn)行綜合評價(jià)。

房地產(chǎn)企業(yè)對開發(fā)項(xiàng)目的管理不單純是項(xiàng)目自身的管理,而是與項(xiàng)目相關(guān)的整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。成本控制作為項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié),也必須站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來思考對策。房地產(chǎn)企業(yè)是上下游合作伙伴眾多、資源整合強(qiáng)度很大的企業(yè),其項(xiàng)目成本受供應(yīng)鏈的影響更為明顯。而在成本控制方法日趨成熟的條件下,面向供應(yīng)鏈的成本控制缺少的不是技術(shù),而是體系化運(yùn)作。通過成本控制體系的構(gòu)建及SPSS統(tǒng)計(jì)軟件的應(yīng)用,使我們對房地產(chǎn)項(xiàng)目成本控制的研究更為深入,便于管理者針對成本控制薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。

(作者單位:重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院)

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在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)及電子商務(wù)的迅猛發(fā)展下，物流業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇，但需要注意的是，當(dāng)前還存在著較多因素制約著物流企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成本控制能力差的問題首當(dāng)其沖，物流企業(yè)往往以自身為中心進(jìn)行成本控制，忽略了整個(gè)供應(yīng)鏈條的考慮。基于以上，本文簡要研究了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制的相關(guān)問題，旨在保證物流企業(yè)提升成本控制水平，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前物流企業(yè)成本控制問題分析

1.全面成本控制意識缺乏

當(dāng)前眾多物流企業(yè)缺乏全面的成本控制意識，在成本控制的過程中單純的注重單項(xiàng)成本控制，沒有從整個(gè)供應(yīng)鏈條角度來采取成本控制措施，往往造成此消彼長的問題，成本控制成效較低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企業(yè)不僅有著成本核算對象復(fù)雜、項(xiàng)目眾多的特點(diǎn)，同時(shí)間接費(fèi)用比例較高，各個(gè)成本項(xiàng)目之間關(guān)系復(fù)雜，且會(huì)受到客戶需求的影響，因此物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)創(chuàng)新成本控制方法。但就目前來看，我國物流企業(yè)成本控制方法主要采用傳統(tǒng)的定額控制法，或沿用生產(chǎn)制造企業(yè)的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業(yè)自身特點(diǎn)，難以達(dá)到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相對較低，許多物流企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后，沒有采用先進(jìn)的物流信息技術(shù)，信息化水平遠(yuǎn)低于世界平均水平，導(dǎo)致物流企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈企業(yè)之間的分析能力差，經(jīng)營效率低，從而使得物流企業(yè)成本居高不下。

3.成本控制范圍狹窄

物流企業(yè)成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，不僅涉及到物流企業(yè)自身物流活動(dòng)的成本，也涉及到供應(yīng)鏈視角下的物流整合成本和供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本，而當(dāng)前我國眾多物流企業(yè)往往過于注重自身物流活動(dòng)成本的控制，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享程度較差，忽略了供應(yīng)鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問題十分凸顯。

4.成本控制成效差

根據(jù)2015年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國物流行業(yè)收入利潤率遠(yuǎn)低于國際物流業(yè)的利潤率，二者相差一倍之多，這與物流企業(yè)成本控制成效差不無關(guān)系。我國物流業(yè)還處于起步發(fā)展階段，物流企業(yè)經(jīng)營方式過于粗放，市場上物流企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模不大，實(shí)力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業(yè)沒有從供應(yīng)鏈視角進(jìn)行成本控制，供應(yīng)鏈運(yùn)作滯澀，效率不高，這也是導(dǎo)致我國物流企業(yè)成本控制成效差的重要原因之一。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本構(gòu)成

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各企業(yè)之間協(xié)調(diào)分工和協(xié)同合作，以此來實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。整個(gè)供應(yīng)鏈物流的重心是物流活動(dòng)，物流企業(yè)對生產(chǎn)領(lǐng)域供應(yīng)計(jì)劃、銷售領(lǐng)域客戶服務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)領(lǐng)域的庫存控制計(jì)劃以及訂貨處理的業(yè)務(wù)計(jì)劃等進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。因此，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)的成本范圍也得到了一定的拓展，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的交易成本以及物流企業(yè)外部管理成本都納入到了物流企業(yè)成本的范疇中，此外，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息共享至關(guān)重要，因此信息處理成本也應(yīng)當(dāng)納入到物流企業(yè)成本范圍內(nèi)。具體來說，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成如圖1所示：

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制策略探討

在新的競爭環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極利用外部資源，實(shí)現(xiàn)客戶需求與資源供給的連接，從供應(yīng)鏈管理視角著手，建立起供應(yīng)商、制造商及銷售商之間良好的合作伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下開展成本控制，在物流流程和物流服務(wù)質(zhì)量優(yōu)化的基礎(chǔ)上盡可能降低成本。

1.全過程成本控制理念

物流企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過程中應(yīng)當(dāng)放眼整個(gè)供應(yīng)鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業(yè)自身，加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作，以此來提升成本控制的全面性。物流企業(yè)成本控制有著系統(tǒng)性的特點(diǎn)，涉及到各項(xiàng)物流成本的控制，而在各項(xiàng)物流成本控制之間則存在著背反規(guī)律，這就要求物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持成本控制的系統(tǒng)性，以物流總成本最低為控制目標(biāo)，不要片面的追求單項(xiàng)物流成本的最低，將“物流成本計(jì)算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔锪鞒杀究刂坪凸芾怼保瑯淞⒐?yīng)鏈管理環(huán)境下的全過程成本控制理念，通過實(shí)踐效應(yīng)和空間效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)價(jià)值的增值，以供應(yīng)鏈管理視角來更好的整合物流企業(yè)各項(xiàng)物流運(yùn)作功能，從而實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)總成本的降低，保證物流服務(wù)與物流成本之間的協(xié)調(diào)均衡，以此來實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)物流績效的最優(yōu)化。

2.供應(yīng)鏈共同配送模式和延遲化策略的應(yīng)用

對于物流企業(yè)來說，其物流成本中最為重要的兩個(gè)組成部分是運(yùn)輸成本和庫存成本。因此，在成本控制的過程中，應(yīng)當(dāng)積極采取有效措施來降低運(yùn)輸成本和庫存成本。

首先，應(yīng)當(dāng)積極采取供應(yīng)鏈共同配送模式，使用共有車輛及路線，統(tǒng)一控制運(yùn)輸活動(dòng)，提升運(yùn)輸資源的利用效率，提升運(yùn)輸車輛的裝載率和周轉(zhuǎn)率，組建物流資源組織網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)聚集效應(yīng)，提升對客戶需求的反應(yīng)速度，這對于降低物流運(yùn)輸成本，提升物流服務(wù)水平有著重要的意義。此外，在應(yīng)用共同配送模式的基礎(chǔ)上還可以積極擴(kuò)展增值業(yè)務(wù)，拓展市場，這對于降低物流企業(yè)運(yùn)輸成本也有著重要作用。

其次，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰(zhàn)略意義的地點(diǎn)建立中心倉庫，將重要配件及客戶產(chǎn)品等存儲(chǔ)在中心倉庫中，利用電子方式來傳輸客戶訂單信息，之后立即對庫存中的產(chǎn)品進(jìn)行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應(yīng)用能夠降低庫存投入，實(shí)現(xiàn)庫存持有水平的優(yōu)化，對于物流企業(yè)庫存成本的降低和物流服務(wù)水平的提升有著重要作用。

3.構(gòu)建供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息系統(tǒng)平臺

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息管理平臺的建立能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，以信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流體系的優(yōu)化整合，在信息共享環(huán)境下，物流企業(yè)能夠與業(yè)務(wù)合作伙伴更好的協(xié)作，提升了解客戶物流信息的效率，快速響應(yīng)，避免信息延遲造成庫存浪費(fèi)，這能夠降低物流企業(yè)的庫存成本和訂單處理成本。此外，對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，其面臨著國內(nèi)原材料及人工等成本上漲的問題，往往對物流成本更加關(guān)注，要想保持利潤水平，需要降低物流費(fèi)用，這也給物流企業(yè)敲響了警鐘，不能依靠簡單的擴(kuò)張方式來增加盈利空間，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)用電子標(biāo)簽技術(shù)、條碼技術(shù)及衛(wèi)星導(dǎo)航技術(shù)等先進(jìn)的物流管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對整個(gè)物流過程的全面監(jiān)控，從而更好地進(jìn)行成本控制。

4.通過供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作來降低物流成本

就目前來看，我國第三方物流企業(yè)還處于起步發(fā)展階段，有著融資能力不足、管理經(jīng)驗(yàn)少及規(guī)模小等一系列劣勢，而供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作則是促進(jìn)物流企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變自己在供應(yīng)鏈中的角色和地位，發(fā)揮主導(dǎo)供應(yīng)鏈運(yùn)作的重要作用，以積極主動(dòng)的姿態(tài)，利用自身的高質(zhì)量服務(wù)和成本優(yōu)勢來對供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作進(jìn)行協(xié)調(diào)和組織，促進(jìn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作，通過供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的提升來降低成本。

5.積極整合物流資源

物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破行業(yè)限制，提升經(jīng)營管理的集約化水平，一方面積極進(jìn)行內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化，提升競爭力；另一方面要通過兼并或聯(lián)合的方式實(shí)現(xiàn)外部經(jīng)營的一體化，充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，將小、亂、散的企業(yè)整合起來，發(fā)揮物流行業(yè)的整體性優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展，共享基礎(chǔ)設(shè)施和物流信息，以此來更好的降低物流企業(yè)運(yùn)營成本。

五、結(jié)論

物流企業(yè)傳統(tǒng)成本控制模式有著一定的局限性，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成得到了一定的擴(kuò)展，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)放眼整個(gè)供應(yīng)鏈，拓展成本控制范圍，結(jié)合供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)和自身特點(diǎn)合理的選擇成本控制模式，并積極應(yīng)用信息技術(shù)，只有這樣才能夠提升成本控制成效。

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從擴(kuò)大生產(chǎn)(ExtendedProduction)的概念發(fā)展成供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈在現(xiàn)代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業(yè)，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產(chǎn)品和最終的產(chǎn)品，最后由銷售的網(wǎng)絡(luò)把相關(guān)產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，用一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈的結(jié)構(gòu)把分銷商，零售商，制造商，供應(yīng)商連起來。供應(yīng)鏈分為外部供應(yīng)鏈、內(nèi)部供應(yīng)鏈兩種，外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)外部的相關(guān)的生產(chǎn)產(chǎn)品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應(yīng)商、消費(fèi)者、生產(chǎn)廠商和儲(chǔ)運(yùn)商構(gòu)成的供貨需求網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部供應(yīng)鏈則是指在企業(yè)內(nèi)部流通過程中和生產(chǎn)產(chǎn)品所涉及的倉儲(chǔ)部門、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門構(gòu)成的供貨需求網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，使整個(gè)供應(yīng)鏈都能達(dá)到運(yùn)作的成本最低化，所以對于供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，在確保銷售及供應(yīng)的需求下，來達(dá)到庫存的成本最小化，并追求最經(jīng)濟(jì)的庫存數(shù)量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。

二、供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)庫存成本構(gòu)成

現(xiàn)代倉儲(chǔ)管理中，庫存是指有一切有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產(chǎn)，起平衡的作用，優(yōu)點(diǎn)是改善服務(wù)的質(zhì)量，防止材料短缺，節(jié)省訂貨的費(fèi)用。缺點(diǎn)是會(huì)產(chǎn)生一些庫存成本和資金的大量占用。企業(yè)的生產(chǎn)成本組成部分中，供應(yīng)鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。

三、供應(yīng)鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制的重要性

傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理認(rèn)為庫存的數(shù)量越多，越能體現(xiàn)企業(yè)效益好，相對應(yīng)的資源也越多，而現(xiàn)代很多企業(yè)對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲(chǔ)的成本，而且還可以提高企業(yè)資金流的利用效率。庫存成本控制作為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力之一，其在供應(yīng)鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制會(huì)及時(shí)在材料價(jià)格下跌的時(shí)候儲(chǔ)備需要的材料，降低材料成本；二是對企業(yè)庫存成本進(jìn)行有效控制，將會(huì)保持企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和數(shù)量，不會(huì)對其他部門產(chǎn)生影響；三是可以讓不同的銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)需求和供給的時(shí)間差來進(jìn)行控制，降低企業(yè)的倉儲(chǔ)成本，就不會(huì)對生產(chǎn)和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現(xiàn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)對庫存成本控制十分重視。供應(yīng)商的選擇是現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中要充分考慮到的。一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商會(huì)大大降低企業(yè)的庫存成本，可以加快企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度和提高經(jīng)營管理水平。對此，企業(yè)選擇供應(yīng)商在供應(yīng)鏈管理體系下應(yīng)該對供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商能否及時(shí)提品這三個(gè)方面進(jìn)行考察，這三個(gè)方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供應(yīng)鏈管理體系下的企業(yè)庫存成本控制措施

（一）讓供應(yīng)商來管理庫存

VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產(chǎn)商讓供應(yīng)商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)商的倉庫儲(chǔ)存物料，這樣能節(jié)省生產(chǎn)企業(yè)的倉儲(chǔ)成本和倉儲(chǔ)管理的費(fèi)用。另一種模式是供應(yīng)商將物料儲(chǔ)存在生產(chǎn)企業(yè)的倉庫里，這樣可以保障生產(chǎn)的及時(shí)供應(yīng)，又節(jié)省了供應(yīng)商的倉儲(chǔ)管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應(yīng)鏈的整體庫存，關(guān)鍵寄售的物料只有生產(chǎn)領(lǐng)用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應(yīng)商的協(xié)作，使整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度被大大提高了。

（二）簡化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)精確管理

供應(yīng)鏈的長短決定了供應(yīng)周期的長短，那么供應(yīng)鏈的庫存就會(huì)受到影響。戴爾公司的供應(yīng)鏈管理一直是全球的典范。它的供應(yīng)鏈沒有中間環(huán)節(jié)，直接通過電商把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現(xiàn)金流充足了生產(chǎn)就會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不需要墊資資金，現(xiàn)金流周期竟然是-24天。此外，因?yàn)闆]有中間環(huán)節(jié)就降低了運(yùn)營成本，這樣高效的電商模式使服務(wù)商、供應(yīng)商和戴爾共同形成了一個(gè)共盈的完整供應(yīng)鏈。

（三）信息溝通并建立供應(yīng)鏈預(yù)警機(jī)制

21世紀(jì)可謂知識大爆炸時(shí)代，該時(shí)代的突出特點(diǎn)是信息發(fā)展與傳播速度特別快。在此時(shí)代背景下，現(xiàn)代企業(yè)的無形財(cái)富就要屬信息溝通，為此，當(dāng)代企業(yè)有必要增強(qiáng)自身的免疫力，加強(qiáng)危機(jī)的預(yù)防能力，持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)的管理環(huán)境，建立建全信息預(yù)警機(jī)制，將危機(jī)苗頭扼殺在萌芽狀態(tài)，與供應(yīng)商共同建立預(yù)警機(jī)制。

（四）供應(yīng)商的績效管理

控制庫存的初衷旨在降低供應(yīng)鏈中的不確定因素的影響。而供應(yīng)商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應(yīng)商的質(zhì)量好，就比質(zhì)量問題多的要多采購；如果供應(yīng)商的訂貨點(diǎn)設(shè)低一點(diǎn)，生產(chǎn)周期降低一點(diǎn)，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準(zhǔn)時(shí)，就不要設(shè)立太多的安全庫存。這樣就不會(huì)造成資源的浪費(fèi)。

（五）通過生產(chǎn)外包，合理利用外部資源

所謂生產(chǎn)外包其實(shí)就是將本應(yīng)由，由企業(yè)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的一些非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)提供商，以充分利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)資源，從而達(dá)到提高效率、降低成本的根本目的。就本質(zhì)來看，生產(chǎn)外包可以讓專業(yè)的企業(yè)做專業(yè)的事，從而節(jié)省出企業(yè)更多的精力能夠投入到其相對精通的產(chǎn)品研發(fā)和銷售上去，從而便于企業(yè)更好地提高經(jīng)濟(jì)效益，以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)束語

對于企業(yè)來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業(yè)資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業(yè)要保證生產(chǎn)流程的順暢，要求庫存充足；如何協(xié)調(diào)好這方面的矛盾，是企業(yè)進(jìn)行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構(gòu)成、重要性和控制措施幾個(gè)方面進(jìn)行了深入的探討，剖析當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應(yīng)鏈管理下企業(yè)庫存成本的控制是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有更多的問題有待于專家學(xué)者從深度和廣度上作進(jìn)一步的研究。

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篇13

企業(yè)的物流成本一般包括倉儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、信息成本、管理成本。具體來說，倉儲(chǔ)成本包括一切和倉儲(chǔ)活動(dòng)相關(guān)的成本，訂單成本、貨物利息、貨物折舊損耗、進(jìn)貨成本、入庫成本、揀貨成本、配貨成本、流通加工成本、搬運(yùn)成本、倉庫各類設(shè)施設(shè)備折舊、各類人工成本等；運(yùn)輸成本包括外單位運(yùn)輸成本、本單位車輛使用各項(xiàng)成本（保險(xiǎn)費(fèi)、年間年審費(fèi)、油費(fèi)、路橋費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、人工費(fèi)等）；信息成本包括系統(tǒng)開發(fā)攤銷費(fèi)、系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)、系統(tǒng)相關(guān)設(shè)施設(shè)備折舊費(fèi)；管理成本包括各類管理人員人工費(fèi)用。

1傳統(tǒng)的物流成本管理方法

根據(jù)中國物流權(quán)威機(jī)構(gòu)的計(jì)算，我國物流成本占GDP的比重每降低1個(gè)百分點(diǎn)，則可以在貨物運(yùn)輸、倉儲(chǔ)方面節(jié)能降耗1000億元以上，可以增加1300億元左右的社會(huì)效益。

傳統(tǒng)的物流成本管理方法是以物流管理會(huì)計(jì)為主導(dǎo)，尋求物流企業(yè)降低成本的基本途徑。近年來，我國社會(huì)物流總成本所占GDP的比重一直居高不下，高于發(fā)達(dá)國家8～10個(gè)百分點(diǎn)。這種狀況表明，我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的物流成本高昂，同時(shí)也表明降低這一成本的潛力巨大。

（1）一般對物流成本加以控制的方法，大都采用生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算檢驗(yàn)物流績效等方法。

（2）本—量—利分析是成本—產(chǎn)銷量—利潤分析的簡稱，又稱“保本分析”、“盈虧臨界分析”、“盈虧平衡分析”，是根據(jù)產(chǎn)銷量、銷售價(jià)格、成本、利潤之間的內(nèi)在關(guān)系，計(jì)算其保本點(diǎn)和盈虧額的一套分析方法，如圖1所示。

（3）作業(yè)基準(zhǔn)成本法是一種戰(zhàn)略成本管理方法，它是按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。利用作業(yè)基準(zhǔn)成本法可以改進(jìn)優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質(zhì)量，并在整個(gè)作業(yè)的生命周期內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。通過作業(yè)成本管理對企業(yè)戰(zhàn)略成本進(jìn)行管理，為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績評價(jià)等提供成本信息，為企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

（4）戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與可行性相結(jié)合的管理技術(shù)，使企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。

物流長期以來一直被稱為企業(yè)的第三個(gè)利潤源泉，在不少企業(yè)中物流成本占了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總成本的大部分，因此降低物流成本是每個(gè)企業(yè)想要解決的問題，因而普遍認(rèn)為降低物流成本的關(guān)鍵在于加強(qiáng)物流成本管理。但是在實(shí)踐中，人們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的物流成本管理其效果并不太明顯，有些反而對管理工作增加了不利的制約因素。

2供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應(yīng)商、分銷商、零售商直到最終用戶聯(lián)成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，鏈中的成員稱為供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)。更確切地說，供應(yīng)鏈?zhǔn)敲枋錾唐沸琛a(chǎn)—供過程中各實(shí)體和活動(dòng)及其相互關(guān)系動(dòng)態(tài)變化的網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶聯(lián)成一個(gè)整體的模式。通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。

2.1理解供應(yīng)鏈

任何企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。因此一些先進(jìn)的連鎖企業(yè)放棄了傳統(tǒng)的管理模式，在全國甚至全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在運(yùn)行形式上，構(gòu)成一條從供應(yīng)商到最終用戶的物流和信息流的供應(yīng)鏈條。為了加強(qiáng)聯(lián)盟的管理，使鏈條中的各個(gè)企業(yè)都受益，必須從事對供應(yīng)鏈的研究，并由此形成供應(yīng)鏈管理，根據(jù)供應(yīng)鏈的定義，其結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為圖2的結(jié)構(gòu)模型。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，包括原材料的供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、生產(chǎn)商等，從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)直到最終用戶。供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。

連鎖企業(yè)所在的供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，其中一般有一個(gè)核心企業(yè)，可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型連鎖零售企業(yè)，如美國的沃爾瑪，節(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流/和服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。

為了更好地理解供應(yīng)鏈，將供應(yīng)鏈的參與者分成主要的參與者和專業(yè)的參與者。主要的參與者是指擁有存貨并愿意承擔(dān)重大金融風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，如原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商。專業(yè)供應(yīng)商是指通過收取費(fèi)用為主要參與者提供服務(wù)的企業(yè)。連鎖企業(yè)就是供應(yīng)鏈的主要參與者，它通常擁有大量存貨，且接受相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2供應(yīng)鏈的主要活動(dòng)

根據(jù)供應(yīng)鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應(yīng)商開始，經(jīng)過工廠的開發(fā)、加工、生產(chǎn)至批發(fā)、零售等過程，最后到達(dá)用戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。因此供應(yīng)鏈的內(nèi)容也涵蓋了生產(chǎn)理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應(yīng)鏈的主要活動(dòng)包括下面幾個(gè)方面。

（1）商品的開發(fā)和制造。商品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、商品化；需求預(yù)測和生產(chǎn)計(jì)劃；商品生產(chǎn)和質(zhì)量管理。

（2）商品的配送。確保銷售途徑；按時(shí)配送；降低物流成本。

（3）商品的銷售和售后服務(wù)。銷售；品種齊全、及時(shí)的商品補(bǔ)充；銷售數(shù)據(jù)和銷售額的管理，了解問題，確定活動(dòng)方針。

2.3供應(yīng)鏈管理的推廣

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終顧客的物流計(jì)劃和控制等職能，供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終顧客聯(lián)成一個(gè)整體的管理模式。

3運(yùn)用提高供應(yīng)鏈管理能力的方法控制物流成本

供應(yīng)鏈一般包括物資流通、商業(yè)流通、信息流通、資金流通四個(gè)流程。四個(gè)流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)、物流、滿足需求來實(shí)施的。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡。

3.1加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理本身就是提高了物流成本的管理

提高供應(yīng)鏈管理能力可縮短物流周期，降低儲(chǔ)存費(fèi)用，減少資金占用，從而節(jié)省物流成本。我國目前的現(xiàn)狀大多是傳統(tǒng)的倉庫和貨代，一些基本的現(xiàn)代化硬件設(shè)施相對較少，這給發(fā)展現(xiàn)代物流帶來了許多障礙，所以我們應(yīng)先著手對現(xiàn)有的資源和流程進(jìn)行改造，提高作業(yè)效率，同時(shí)，配置一些基礎(chǔ)性的設(shè)施，為整個(gè)儲(chǔ)運(yùn)向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變提供便利。

3.2供應(yīng)鏈的合理化就是以盡可能低的物流成本，獲得盡可能高的服務(wù)水平物流成本在產(chǎn)品成本中占有較大比重，在其他條件不變的情況下，降低物流成本就意味著擴(kuò)大了企業(yè)的利潤空間，提高了利潤水平。它通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把商品迅速、可靠地送到顧客手中所需要的運(yùn)輸費(fèi)用與庫存管理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，從而確定最佳的庫存投資額。現(xiàn)在為了適應(yīng)新型的連鎖經(jīng)營方式，連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。

3.3加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，是降低物流成本的有效途徑

只有不斷提高供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量，才能不斷減少和消滅各種差錯(cuò)事故，降低各種不必要的費(fèi)用支出；才能降低物流過程的消耗，增加物流企業(yè)的盈利；才能形成規(guī)模化的集約經(jīng)營，保持良好的信譽(yù)，才能吸引更多的客戶，提高物流效率，從根本上降低物流成本。

3.4選擇供應(yīng)鏈合作伙伴

合作伙伴的評價(jià)選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。合作伙伴的業(yè)績在今天對連鎖企業(yè)的影響越來越大，在補(bǔ)貨、庫存水平、銷售等方面都影響著連鎖企業(yè)的成功與否。傳統(tǒng)的對立式的供應(yīng)關(guān)系已不再適應(yīng)激烈的全球競爭和顧客需求不斷變化的環(huán)境。在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要減少供應(yīng)源的數(shù)量（短期成本最小化的需要，但是供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源），相互的連接變得更專業(yè)，在已有的供應(yīng)商范圍內(nèi)尋找最杰出的合作伙伴。參考文獻(xiàn)：

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