引論：我們為您整理了13篇家族企業管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業成長受到所處社會的整體信任結構的影響。福山認為，經濟活動代表了社會生活中極為關鍵的一環，同時也和許多規范、規則、道德義務和其他習慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優勢。

信譽或信任是市場經濟的道德基礎。任何交換都建立在信任的基礎之上。沒有起碼的信任就不可能發生交換。即使發生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產生機會主義，產生交易成本。

家族企業以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權威、親情主義等傳統家族倫理的自發作用，形成的類似家族倫理中的等級結構，借此來規范和協調企業內部各種關系。這就使得家族企業的信任機制具有以下特點：

第一，家族企業信任模式的非正式性。家族企業成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發展到現代科層組織的非人格化交易，企業缺乏正式信任及其實施機制。企業成員之間的正式契約以及企業正式規章制度不存在或不完善，對人際關系的協調只能起到輔助作用，家族倫理道德在規范人們行為中起了主導作用。

第二，家族企業信任是一種特殊主義信任。在家族企業中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構，即提出的著名的“差序結構”：一個差序結構的社會是由無數私人關系構成的網絡，“是以自己為中心，推出的和自己發生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠，愈推愈薄”。

這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業與職業經理的相容困難，緣于家族企業對家族外的外人很難相信。實際上，企業家族化經營是對市場調節能力不強等多種市場不完備因素的一種反應。

二、信任與家族企業的規模擴張

在家族企業初創階段，家族成員將家族的情感關系滲透到工作中，內部忠誠信任關系和家族倫理約束成為一種節約交易成本的組織資源。家族倫理有效調節內部各種關系，簡化了企業監督與激勵機制；非正式信任減少了企業內部信息不對稱，使企業可以低成本地獲得各種資源；企業在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關系，大大降低經濟活動的不確定性。

隨著市場經濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業對技術、規模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業的影響是致命的。

1.隨著企業規模的擴大，家族信任逐漸失效

隨著家族企業的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業分化瓦解，企業內耗嚴重，“一代創業，二代守業，三代衰亡”的現象難以避免。

2.特殊主義信任阻礙了經理階層管理專家進入企業，妨礙了企業人才結構合理化

社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經濟范圍的有組織的經濟實體，都建立在現實的或模仿的宗族化的基礎上。”“在中國，一切信任，一切商業關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業信任建立在每一個人的倫理品質的基礎上。”韋伯指出，中國人只信賴與自己有私人關系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構成了鮮明的對比。中國的家族企業，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構。在家族企業擴張過程中，需要管理協調的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業化管理，企業迫切需要專業管理階層管理企業。但由于創業家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業經理人進入企業。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關系成了困擾家族企業發展最大的問題。即使在一些比較大型的企業集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權利交給專家團。

3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”

中國家族企業以血緣、親情為基礎，所發生的關系是一對一的特殊關系。這種以特殊關系建立企業的方式，阻礙了資本最大限度、最大優勢的組合,從而在規模上限制了企業的發展。以溫州為例，溫州經過20多年的發展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現代企業制度的方式大量地集合，而是演變為沖擊全國市場的炒樓、炒煤的商業游資，其問題的癥結就在這里。

三、信任關系的發展與家族企業變革

錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業如何由家族管理演變成現代管理的。他發現，在19世紀40年代，美國企業仍然是采取家族經營的小規模企業，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業主寧可挑選有血緣關系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發現這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業組織的不穩定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業資格制度的推廣、規章和立法的加強、理性化的科層組織的發展，建立在法制基礎上的正式信任機制得到越來越廣泛的應用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業演變為現代經理式企業。

中國家族企業的信任演化，據筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。

1.家族信任擴展

值得指出的是，家族企業的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結構”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發現，傳統的血緣、親緣和地緣關系,與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業性質的利益關系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。

泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關系的狹義的家族圈子內，而是擴展到以“五緣文化”為基礎來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉黨、、同行同學和物質媒介等為五根紐帶結合成的社會人際關系。一些規模較大的創業家族嚴格限制家庭和家族成員在企業中擔任管理職務，在更廣泛的范圍內用人，導致公司股權結構、治理結構的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業發展面臨的所有問題。

企業對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業對外部人力資源的使用往往是建立在個人關系、個人友誼的基礎之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關系出現裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導致家族企業出現不穩定。

2.正式信任制度的建設

歷史上，正式信任制度的建設對古典家族企業演變為現代經理式企業起了至關重要的作用——在現代市場經濟下，人與人之間大規模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業來說，最困難的事莫過于家族企業將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。

正式信任制度的建設包括企業須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革：(1)在經營理念上，改變任人唯親，以解決家族親情與企業經營的矛盾；(2)在產權問題上，實行所有權和經營權兩權分離；(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。

家族企業制度變遷是企業主導型的，但是政府可以發揮集體企業家的作用。政府決定企業制度變遷的方向和速度。政府應當從整體戰略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉化，為企業的發展創造良好的軟環境。第一，形成通暢的信息傳導機制，使公民、企業、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經理人信息披露制度，通過市場競爭對經理人的無形約束，加大經理人的敗德成本，最終減少民營企業擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執法體系，有效解決契約中出現的各種糾紛，弱化關系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產權制度，設立統一的法律，有效保護包括私有財產權在內的各種財產權；第四，完善專業資格認證制度，大力發展社會中介組織。

參考文獻:

[1](美)弗蘭西斯·福山:信任——社會道德與繁榮的創造.內蒙古:遠方出版社，1998年版．第35頁

[2](美)蕭(haw，R.B.)著王振譯:信任的力量.北京:經濟管理出版社，2002年版．第4頁、第25頁

[3]李新春:信任、忠誠與家族主義困境.新經濟,2005年第5期

篇2

（一）保證資產安全

企業為經濟型組織，它由產權、合同以及相關法律等社會體系構建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環境下，企業為保障資產安全，將聘用家庭成員為企業建立信任關系鏈，以保證能適應市場競爭帶來的壓力。民營企業在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領經濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。

（二）成本最小化

家庭成員中存在長幼順序關系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業在創辦初期因受到市場領域、技術、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關，最初并不能建立規范的報酬制度，報酬的分發主要根據企業的經營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現共同利益的最大化，合作更加容易。

（三）利于決策效果的實現

業主作為民營企業的巨頭，其實力關乎著企業的前途與生存能力，通常業主從創業開始，歷經了無數的風浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業主在企業創立時就有較強的權威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業的最高權利由業主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規范的管理和規章制度，需要業主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業的決策效率較高，大大縮減了決策成本。

（四）傳統文化的熏陶

該制度與中國的傳統文化較為適應，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業將家庭血緣關系作為聯接其運營的經濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關系，可這種擴展后的經濟體系實際上依舊將家庭制度內容作為基礎。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。

三、家庭制管理向現代企業管理轉變的必然性

（一）減少企業交易成本

當企業利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環境和內在因素導致企業發生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統，將其與企業自身發展情況和市場環境相調節后形成企業內部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業在發展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現代化企業管理進行轉變，將家族化轉變為企業管理二一四•十企業管理化。現代企業產權理念以為，以公司制度為主的企業是為了取代市場價格體系。企業在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障礙，其都需要承擔一定的交易成本，企業制可有效節約市場交易時產生的制定定價成本。利用企業的內部結構，可將定價的交易數量進行分散，企業內的合同關系直接取代了利用價格而形成的交易聯系。

（二）企業規模擴大

為了適應企業因生產規模擴大而使經濟效益增加的需求，不少家族制企業將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權利系統也不再是業主本人所有，實施權力由集體所有的系統。由于企業資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權由多投資商承擔，使企業內部的集資風險等得到有效降低，投資商愿給予企業資本，可增加企業籌集的資金量，為企業規模經濟的實施提供資本，同時也使企業獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業經濟效益。企業規模以及經營范圍不斷擴大，將所有權和經營權進行分離，把經營權交由專業人員進行經營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業的發展上，分工合作可有效提高企業的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業產權問題。

（三）明確企業產權

企業發展到中后期時，需為企業的產權作出明確定義，企業內部人員多占股份或是股票的比重，根據其占有的份額對其產權進行確定。對產權進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業節省交易費用。但兩權分離模式存在弊病，某企業計劃轉變家庭制管理模式，由專業經理人對企業內部的所有經營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應合理利用企業內部人力等資源，可有效降低其監督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業學習，將子女送往發達國家進行深造，學習現代企業管理知識，對家庭成員進行栽培，學成歸來后為家族企業效力，加入到企業管理中。但在此過程中我們會發現，企業將家族制經營方式延續下去，同時，又具備專業管理知識的管理人員維持其經營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業效力，讓專業的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經營權利，可與傳統家庭制管理經營模式進行互補。

四、家族制企業向現代化管理轉變的方法

（一）企業管理系統的挑選

企業管理系統的挑選很重要，家族企業是由企業與家族結合而成，站在管理的角度來看，這種企業制度是特別的。有不少人覺得該企業需放棄原有的家族制管理，將其轉換成為現代企業管理。家族企業在實際經營時并未完全實施家庭制規則，同樣的也不可能將所有的現代企業管理制度融入到企業中，對其進行管理與運營。而需要根據企業實際的發展情況選擇與之相適應的運行規則，將兩種管理模式進行綜合。企業在創辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業管理，將會使家庭成員出現信任危機，不會對企業無私奉獻。

（二）企業管理人員的挑選

企業用人理念的革新，主要由其發展階段決定。企業在發展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應成長中的企業，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數企業業主都發現了這一問題，發展中的企業需要大量的人才，業主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業主與管理人才間會出現不可調和的矛盾，導致其一拍兩散。根據專業人員分析后得知，企業所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統管理模式間出現矛盾造成的。發展中的企業存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業的管理能力；另一個是管理經理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業做出再多的貢獻，無論獲取多少經濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業的發展當作其自身的責任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業的發展。在這類企業的創辦期，家族式管理體系以其獨有的優點，成為首選管理模式；當企業發展到一定的規模，且發展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業進行投資時，家庭制管理需及時向現代企業制度進行轉變，是確保企業能夠良好發展的主要途徑。

篇3

弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業成長受到所處社會的整體信任結構的影響。福山認為，經濟活動代表了社會生活中極為關鍵的一環，同時也和許多規范、規則、道德義務和其他習慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優勢。

信譽或信任是市場經濟的道德基礎。任何交換都建立在信任的基礎之上。沒有起碼的信任就不可能發生交換。即使發生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產生機會主義，產生交易成本。

家族企業以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權威、親情主義等傳統家族倫理的自發作用，形成的類似家族倫理中的等級結構，借此來規范和協調企業內部各種關系。這就使得家族企業的信任機制具有以下特點：

第一，家族企業信任模式的非正式性。家族企業成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發展到現代科層組織的非人格化交易，企業缺乏正式信任及其實施機制。企業成員之間的正式契約以及企業正式規章制度不存在或不完善，對人際關系的協調只能起到輔助作用，家族倫理道德在規范人們行為中起了主導作用。

第二，家族企業信任是一種特殊主義信任。在家族企業中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構，即提出的著名的“差序結構”：一個差序結構的社會是由無數私人關系構成的網絡，“是以自己為中心，推出的和自己發生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠，愈推愈薄”。

這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業與職業經理的相容困難，緣于家族企業對家族外的外人很難相信。實際上，企業家族化經營是對市場調節能力不強等多種市場不完備因素的一種反應。

二、信任與家族企業的規模擴張

在家族企業初創階段，家族成員將家族的情感關系滲透到工作中，內部忠誠信任關系和家族倫理約束成為一種節約交易成本的組織資源。家族倫理有效調節內部各種關系，簡化了企業監督與激勵機制；非正式信任減少了企業內部信息不對稱，使企業可以低成本地獲得各種資源；企業在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關系，大大降低經濟活動的不確定性。

隨著市場經濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業對技術、規模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業的影響是致命的。

1.隨著企業規模的擴大，家族信任逐漸失效

隨著家族企業的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業分化瓦解，企業內耗嚴重，“一代創業，二代守業，三代衰亡”的現象難以避免。

2.特殊主義信任阻礙了經理階層管理專家進入企業，妨礙了企業人才結構合理化

社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經濟范圍的有組織的經濟實體，都建立在現實的或模仿的宗族化的基礎上。”“在中國，一切信任，一切商業關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業信任建立在每一個人的倫理品質的基礎上。”韋伯指出，中國人只信賴與自己有私人關系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構成了鮮明的對比。中國的家族企業，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構。在家族企業擴張過程中，需要管理協調的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業化管理，企業迫切需要專業管理階層管理企業。但由于創業家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業經理人進入企業。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關系成了困擾家族企業發展最大的問題。即使在一些比較大型的企業集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權利交給專家團。

3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”

中國家族企業以血緣、親情為基礎，所發生的關系是一對一的特殊關系。這種以特殊關系建立企業的方式，阻礙了資本最大限度、最大優勢的組合,從而在規模上限制了企業的發展。以溫州為例，溫州經過20多年的發展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現代企業制度的方式大量地集合，而是演變為沖擊全國市場的炒樓、炒煤的商業游資，其問題的癥結就在這里。

三、信任關系的發展與家族企業變革

錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業如何由家族管理演變成現代管理的。他發現，在19世紀40年代，美國企業仍然是采取家族經營的小規模企業，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業主寧可挑選有血緣關系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發現這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業組織的不穩定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業資格制度的推廣、規章和立法的加強、理性化的科層組織的發展，建立在法制基礎上的正式信任機制得到越來越廣泛的應用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業演變為現代經理式企業。

中國家族企業的信任演化，據筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。

1.家族信任擴展

值得指出的是，家族企業的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結構”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發現，傳統的血緣、親緣和地緣關系,與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業性質的利益關系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。

泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關系的狹義的家族圈子內，而是擴展到以“五緣文化”為基礎來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉黨、、同行同學和物質媒介等為五根紐帶結合成的社會人際關系。一些規模較大的創業家族嚴格限制家庭和家族成員在企業中擔任管理職務，在更廣泛的范圍內用人，導致公司股權結構、治理結構的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業發展面臨的所有問題。

企業對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業對外部人力資源的使用往往是建立在個人關系、個人友誼的基礎之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關系出現裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導致家族企業出現不穩定。

2.正式信任制度的建設

歷史上，正式信任制度的建設對古典家族企業演變為現代經理式企業起了至關重要的作用——在現代市場經濟下，人與人之間大規模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業來說，最困難的事莫過于家族企業將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。

正式信任制度的建設包括企業須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革：(1)在經營理念上，改變任人唯親，以解決家族親情與企業經營的矛盾；(2)在產權問題上，實行所有權和經營權兩權分離；(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。

家族企業制度變遷是企業主導型的，但是政府可以發揮集體企業家的作用。政府決定企業制度變遷的方向和速度。政府應當從整體戰略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉化，為企業的發展創造良好的軟環境。第一，形成通暢的信息傳導機制，使公民、企業、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經理人信息披露制度，通過市場競爭對經理人的無形約束，加大經理人的敗德成本，最終減少民營企業擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執法體系，有效解決契約中出現的各種糾紛，弱化關系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產權制度，設立統一的法律，有效保護包括私有財產權在內的各種財產權；第四，完善專業資格認證制度，大力發展社會中介組織。

參考文獻:

[1](美)弗蘭西斯·福山:信任——社會道德與繁榮的創造.內蒙古:遠方出版社，1998年版．第35頁

[2](美)蕭(haw，R.B.)著王振譯:信任的力量.北京:經濟管理出版社，2002年版．第4頁、第25頁

[3]李新春:信任、忠誠與家族主義困境.新經濟,2005年第5期

篇4

一、溫州家族企業人力資源管理中的問題

目前，溫州家族企業在人力資源管理上存在如下問題：

1.人事關系上的“近親繁殖”現象日趨嚴重。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會造成相當大的負面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業內耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進入，造成專業化工作的低效益。同時這種做法也不利于調動外部人員的積極性，使公司各項決策流于形式。家族企業內部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設崗、任人唯親現象較為普遍。有時為了照顧家族成員而不惜犧牲企業利益，很多家族企業不斷重復設置崗位。

2.排他性的用人政策造成優秀人才流失。由于家族企業的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。使企業正常生產經營秩序難以維系，不僅影響到企業經營目標的實現，而且有損企業形象；影響企業員工隊伍的穩定和能力結構優化，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業產生不滿，對自己在本企業的發展前景失去信心。

3.人力資源管理水平不高。目前許多企業因業主沒能正確認識人力資源管理的含義、內容、作用，通常都缺乏人力資源戰略規劃，甚至沒有健全的人事制度。企業要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業主的意志。企業主要部門設置、部門人員崗位職責的調整存在相當的隨意性，這對業務發展的連續性以及人力資源的穩定性造成了極大的危害。

二、溫州家族企業人力資源管理問題原因分析

目前溫州家族企業人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認為主要有以下幾點：

1.中國傳統價值觀的負面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業管理中的家長作風比較濃厚。企業主對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業發展到一定規模，需要借助于他人的力量把企業提升到一個新的層次時，企業主通常傾向家族關系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應的職權。這是使企業陷入困境的意識根源。可以說，企業主主觀意志從根本上決定了企業的興衰。

2.家族企業治理結構失當及制度性缺失。很多企業主在企業治理上缺乏這種辯證思考。據調查，有相當一部分私營企業的組織構架、制度建設滯后于企業規模的擴大、市場行為的拓展。當形勢的發展超出家族式管理的有效調節范疇時，就必然導致管理優勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實力下降。這是家族企業陷入困境最直接的因素。

3.尚未樹立科學的人才觀。知識經濟時代，企業主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學的人才規劃。而事實卻不容樂觀，目前家族企業在選人、育人、用人、留人四個環節都存在一些問題：選人上的“內部人”首選、學歷主義、短效取向和技術至上；育人方式落后、內容缺失；用人唯親使企業人才戰略達不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質獎勵，忽視從員工內心需要出發，忽略多元化激勵。

三、家族企業人力資源管理變革對策

人力資源管理變革是一個長期、艱巨、復雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實現企業變革目標。

1.舉人為賢，實現管理科學化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人才。”企業主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團結的需要，但它卻在相當程度上混淆企業和家族利益，使親情肆意踐踏企業制度，讓企業付出高額的管理成本。這對于建立現代企業制度、實施科學的人力資源管理、提高管理效率是相當有害的。企業主在人事安排上首先應該想到的是企業利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業利益之上。隨著企業的擴張，家族化經營逐漸失去對現狀的控制。在企業發展越來越依賴于人才的今天，以關系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運行的優勢，阻礙了外部優秀人才的進入。關鍵在于做到“兩個舍棄”：舍棄論關系親疏定職位報酬，將報酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風，用人不疑授權職業經理人，提高管理效率。

2.打造特色企業文化，創建共同愿景。浙江正泰集團企業文化建設的做法可以作為借鑒，針對企業所處低壓電器行業，認識到電器雖小，卻關系到人的生命財產安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團認為質量和品牌是企業的生命，關系著企業的生死存亡。因此正泰集團把“質量第一”的質量觀和爭創“世界名牌”的品牌觀，作為企業文化的重要支柱，用“高質量、大品牌”激勵企業每一個員工，把“和諧、科學、求實、創新”作為企業經營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創世界名牌，實現企業報國”的總體價值觀，企業文化建設成為正泰集團企業發展和進步的動力源泉。

3.加快人治化向制度化轉變進程。家族經營模式能帶給企業融資方便，管理成本低，決策效率高等優勢。在目前市場多變，企業困境、管理水平不一的形勢下，企業變革應該避免“一刀切”，宜結合各自實際情況，保持家族經營固有的優勢，分階段向更高級形態的家族企業過渡，最終建立起現代企業制度。反思家族企業走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負面影響，這也極大地阻礙了企業的公正、高效等目標的達成，進而削弱了企業的贏利能力，而這恰恰是制度的專長。現代企業是制度化的組織，制度化本身是使企業員工行為規范化，因此，只有規范化管理才能為企業成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉變是家族企業發展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業而言，指的是建立一套有效的規章制度體系。

四、總結

溫州家族企業在其成長的過程中，不斷地與社會資本的各個層面進行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業作坊，發展為股份制合作企業，現在又在朝著具有現代企業制度的家族集團型企業轉變。在現階段，溫州家族企業必須建立現代家族企業制度，找準戰略定位，把握戰略轉折點，制定合適的人才戰略，充分調動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創造性，構建以人為本、健康向上的家族企業文化，一定能夠揚長避短，走上持續成長的輝煌道路。

參考文獻

1.陳一明.常青的家族企業.人力資源管理，2008（1）

2.肖新華.溫州個體工商戶私營企業數量雙增長.非公經濟，2009（1）