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文獻標識碼：A

文章編號：1672.3198（2013）04.0095.02

1引言

近年來，關于多元化雇傭背景下企業人力資源管理理論研究很多，但大多數是從職業生涯、薪酬、企業文化建設等角度出發（如張小兵，2009；鄭湘娟，2010），國外學者更傾向于研究非典型雇傭（Non.standard employment）下領導模式研究（如Ingo Winkler，2011）及其與傳統雇傭的比較（如David E.Guest& Pat Oakley，2006）。然而，多種雇傭方式并存和交叉所帶來的員工關系管理復雜、混亂的窘境不是某一方面改善所能解決的，而是需要從整體上處理企業與員工及員工與員工的關系實現雙贏。

2多元化用工形式下員工關系發展特點

用工形式，也稱為雇傭模式，是指企業為完成一定的生產經營目標而進行的有計劃的用工選擇和制度安排。作為企業內部的一種制度安排，用工形式概括了企業與勞動力要素的載體――勞動者之間，達成的選擇、使用和激勵勞動力要素的各種可能的方法、規則。

隨著新的競爭不斷加劇及經營環境的不斷變化，市場對企業提出了靈敏性的要求，以適應市場變化發展需要，而作為企業最龐大的資源之一――人力資源對企業的靈敏性意義重大，因此用工形式逐步走向多元化。

（1）員工關系管理范圍向外部延伸，增加員工關系管理的復雜性。在傳統的用工形式下，管理者主要注重企業內部員工關系管理。隨著勞務派遣、外包等多種用工方式的引入，員工關系針對的對象不僅僅是企業內部事務了，還涉及勞務合作公司的員工。

（2）員工與企業的關系逐步表現為合作性。過去企業成員是企業的一部分，是終身制的，而現在大多是基于合同之上的關系表現出雙方的合作意愿。企業可以根據業務發展需要增減人數，員工也可根據自身的發展來確定是否與企業繼續簽訂合同還是在合同到期后尋找更符合自身發展的公司。

3國有企業多元化用工形式下員工關系管理存在的問題現行的員工關系管理中忽視了各種不同用工形式在企業中的差別運用，缺乏有效的分類管理，容易造成不公平的現象，主要表現有：

（1）身份差異，同工不同酬。同工同酬是我國勞動用工的一個基本原則，企業在較低的人事成本的誘導下主觀上存在一種排斥態度或心理，在客觀上，也存在諸多操作困難，但由此會造成員工積極性下降、凝聚力削弱、流動率增加等現象。國企機關的編制內的正式員工的工資薪金、福利待遇、晉升空間都遠遠優于編制外的人員。不少的員工因身份而感受到差距后對企業缺乏認同感，對工作缺乏熱情，存在敷衍應付的心理，工作中缺乏主動性和積極性，甚至有少數員工心理失衡，出現逆反心理，造成勞動力流失現象。這不僅不利于改善企業工作作風、提高企業執行能力，反而會進一步刺激滋生惰性情緒，激化不同身份人員之間的矛盾。這些對企業提高工作效率與長遠發展都十分不利。

（2）模糊的用工界線，濫用非傳統用工。缺少整體的用工策略，對不同用工方式的適用范圍、用工風險、管理模式等問題缺少全面系統的研究。根據勞動合同法規定，勞務派遣一般在臨時性、輔、替代性工作崗位上實施。為了達到搞活用人機制，節省用人成本等目的，卻把一些多元化用工人員安排在一線和重要的業務部門崗位，雖然能緩解人員暫時不足的矛盾，但久而久之，又成為新員進入該部門的障礙。于此同時由于雇傭方式的不同使得這些人員享受不同的待遇，責權利方面的不對等，無形中挫傷工作積極性。這是一些多元化用工人員對待遇、公平、成長訴求強烈的重要原因，影響了人員穩定和內部和諧。

4多元化用工形式下的員工關系管理

針對雇傭形式的多樣化，對員工進行分類管理并采取差異化員工關系管理策略以保證不同員工之間加強交流，提升企業創造力，構建和諧企業。

4.1多元化用工方式分類

國有企業用工方式根據貢獻度與合作性及其特點分為四類：正式工、聘用制用工、第三方用工以及補充性用工。

（1）正式工，該身份員工來自于國有企業改革前，占用國企單位人員編制，長期伴隨企業發展，反過來企業的發展密切影響員工職業發展，因此對企業的貢獻大、忠誠度高。有如下特點：①年齡偏大，工作經驗豐富；②身份超然，薪酬待遇高；③工作能力兩極分化嚴重。總的來說，能承擔較為長期的任務和責任，培訓員工的投資風險小，產生效益的期限長，但人員流動性差，容易形成冗員，使企業整體提高員工素質、更新知識變得困難。

（2）聘用制用工，聘用制員工為國有企業改制后招入，隨著國企改革的深入及業務量的增大人數有逐年上升的趨勢。特點如下：①年齡層次跨度大。畢業時間不長的大學生占重要比重，同時也有國企改革后留下及聘用的“老”員工。②工作能力較強。此類員工學習能力強，對業務容易上手，該類型員工已逐漸成長起來，有些甚至發展成了業務骨干。③工作積極性高，效率高，具有競爭意識和危機意識。聘用制員工多為通過競爭獲得工作機會，工作的積極性和主動性要比其他的員工要高出許多，加之其文化層次較高，已迅速成長為企業的一支主力軍。

（3）第三方用工指用人單位不與勞動者本人簽訂勞動合同而是通過與勞動者所在單位簽訂合同實現對勞動者直接或間接的使用，獲得相關收益，主要包括勞務派遣、勞務外包以及借用員工等。其特點是：①穩定性差；②薪酬待遇較低；③晉升空間狹窄。

（4）補充性用工，指包括小時工、季節工、以工作任務為周期的用工等，這些是與企業存在短期關系的外部人員，他們一般不熟悉工作環境，也不了解公司的操作規范和實踐，業務高峰期過后，他們與企業的勞動關系即刻解除。這類員工沒有正式勞動合同，工資收入低，基本不享受單位的福利待遇。

4.2四類員工分類管理模式

在多元化雇傭背景下，對員工的風險管理和忠誠度管理已成為國有企業員工關系管理的新課題。從員工對企業的貢獻來說，在組織經營運作過程中，每個員工都會有自己的貢獻但由于員工的多樣性，不可能所有的員工都會創造出同等的價值，因此并非每個員工都值得企業去建立和維護長期緊密的合作關系，而且員工關系在實踐中是很難管理的。本文根據各類員工的特性及其與企業的密切度，針對4類員工采取不同的管理模式。

（1）正式工：基于企業文化的管理模式。正式工以其長期的國有企業工作經歷擁有獨特的身份，密切依賴企業，是國企內部最為穩定的力量。隨著企業文化管理思潮的風靡，企業開始用文化去導向員工、協調員工、激勵員工、約束員工、凝聚員工。正式工是國有企業文化沉淀并發展的中堅力量，也是企業文化的核心維護者。充分發揮正式工與企業文化相互作用的關系，一邊推進企業文化建設，一邊用文化維護企業與員工的關系。通過對現有企業文化資源的繼承、發揚，構建企業自身特色、適應未來發展的文化，引入競爭機制，確立市場導向的企業文化，并以此統一員工思想樹立共同愿景，調動員工積極性，建立以企業與員工相互忠誠為核心的利益共同體。在管理員工關系的過程中，能夠形成積極向上的企業文化，良好的企業文化，以及企業內部員工積極進取、奉行誠信合作的良好行為習慣，有利于順利實現企業組織的目標。

（2）聘用制用工：基于心理契約的管理模式。上個世紀60年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念，人們開始關注心理契約并將心理契約的思想引入員工關系管理領域。聘用制員工作為企業發展的生力軍應與企業形成長期穩定的相互信任、合作的忠誠伙伴關系，并逐步實現內部化。根據Kirschner等學者（1999）提出了從關心員工的思想、身體和精神三個方面進行整體管理（holistic management）的新觀點。企業不僅應為聘用制員工提供富有挑戰性的工作，創造良好的工作環境，建立公平合理的薪酬和晉升制度，同時企業還必須員工的歸屬感和認同感，實現公司與員工共同成長。只有當企業和員工雙方的發展目標一致時，才會相互認可、信任，將外部控制轉化為自我控制，形成相互忠誠的伙伴關系。

（3）第三方用工：基于合作的管理模式。這里講的合作不僅僅是員工與用人單位之間合作互利，還包含用人單位與派遣單位之間的合作以幫助員工獲得更為寬廣的職業發展空間。隨著經濟迅速發展及市場需求個性化與多變性，使得企業與第三方企業建立合作關系以保證人力資源的彈性需求。在這樣的契機下，雙方形成一種互相依存、互相支持、互惠互利的依賴關系。這樣的關系需要建立雙向的合作網絡才能和第三方企業及員工之間建立持久、和諧的關系。由于這類員工不屬于企業自雇自用的，因此對企業缺乏歸屬感，對此用人單位應該建立暢通的溝通機制、注重員工之間的尊重及平等關系，有助于信息的及時交流，員工敢于并自由地表達自己的見解和情緒，更有利于組織內部知識的共享。同時，注重保障勞動者的權益，針對這類員工最突出的問題在于如何幫助其建立職業生涯規劃，應該注意與員工派遣單位共同培養員工。

（4）補充性用工：基于勞動契約的管理模式。由于補充性用工是四類員工中與企業關系最弱且工作依賴性強，因此在雇傭這類員工的時候更多注意的應該是如何正確處理兩者之間的勞動關系。保障員工的合法權益是建立和諧員工關系的前提。這類員工對企業的貢獻度低，并且可替代性強，不重視培育與企業的長期情感和關系，企業和員工之間的協調和控制是通過市場機制和合同來進行的。企業需要做的是為他們創造安全的工作環境，提供合理公平的工資待遇。

參考文獻

[1]周德生.關于用工模式的文獻綜述[J].首都經濟貿易大學學報，2008，（02）.

[2]王衛國.對多種用工形式下員工身份問題的探討[J].江漢石油職工大學學報，2011，（01）.

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我們先聽聽來自部分企業和員工方面的聲音……

來自企業的聲音

觀點1：微博能夠讓企業知曉員工的心聲，有利于員工關系管理

在我們走訪的一些HR朋友當中，她們提到，對于喜歡玩微博的員工，“禁”和“堵”恐怕不是上策。微博好比一把雙刃劍，要善于加以利用，反而可能促進企業和員工之間的溝通，增強員工的歸屬感。當然，她們所在的企業也會通過適當的方式引導“微博控”們，合理調整自己的心態和時間安排，明確工作與微博的輕重緩急。

觀點2：上班刷“微博”會影響工作效率

持這種觀點的HR朋友的意見是，微博流行后，員工上班刷微博的現象比較突出，政治、名人、八卦、自拍、轉貼等無奇不有，不但影響工作效率，而且還影響整個辦公氛圍。她們認為有必要規范刷微博的行為，進行必要、合理的約束。

來自員工的聲音

觀點1：微博，是展示真我的新舞臺——“我的舞臺聽我的”

對一些員工來說，微博是一個可以宣泄情緒、暢所欲言的地方：當他們發現夠新潮、夠炫的事物時，會通過微博這個信息平臺發一些評論；當工作壓力加大的時候，他們會通過微博喊幾嗓子；當她們看到社會不公平現象、媒體曝光的毒膠囊等藥品安全事件時，她們會發個微博罵兩句。然而，當他們的粉絲越來越多的時候，“工作類別”的好友數量逐步擴大，他們的困惑隨之而來：員工之間互相關注程度多了，老板們也開始直接或悄悄關注員工的微博……

觀點2：員工進行身份認證后，會有更多的企業責任感，通過自編或轉發一些與工作、生活相關的微博，促進企業發展，提高自身綜合能力

我們經常看到，不少博主是通過加V(verified)認證的。通過加V認證，可以讓公眾辨別是否是冒名發微博。另一方面，通過編輯、轉發一些與工作、生活有關聯的微博，提高企業知名度，利用微博信息平臺進行企業營銷。

不少員工認為，微博是員工與員工之間、企業與員工之間關系的劑，同事之間互踩微博、企業和員工之間在微博上互動，有效拓寬了企業和員工的溝通渠道。

微博之我見

盡管企業和員工的聲音不盡相同，但我們發現一個共同點：他們對微博這個新鮮事物并不排斥，從各自的角度表現出不同的興趣。通過我們的調研、分析總結，和大家分享一些觀點：

微博，正在給企業人力資源管理帶來新的挑戰

在微博給我們帶來新鮮事物、新的生活方式的同時，我們發現，職場人士會通過這一舞臺表達工作中的情緒，比如企業員工關系處理不當，讓員工有諸多的不滿或情緒抱怨，這些抱怨很可能就見諸微博；或者員工個人的一些行為受到網絡的追捧和打擊時，可能會牽扯企業的社會形象。

作為企業管理人員，建議從思想上認識到微博這種新信息平臺給員工關系管理帶來的新挑戰、新問題并加以重視。

微博，能夠讓公眾更多地了解企業的聲音，微博也成為企業解讀員工的新方式

目前，越來越多的企業建立企業官方微博，巧妙地與內部員工進行交流和互動。“企業官方微博”的作用主要體現在：

（1）企業產品和服務信息、行業動態、招聘信息等，提升企業的品牌影響力；

（2）與目標消費者建立情感；

（3）擴大內部溝通的渠道，通過微博收取員工反饋的信息、以及可能的內部投訴；

（4）危機監測、預警和快速應對。

與內部員工“互粉”，既可以提高企業人氣，還可以第一時間傳遞企業信息與消息，加強員工的內部溝通，增強企業的向心力。

微博，已逐漸成為員工抒緒的窗口。透過員工的微博，企業可以了解員工的工作和情緒狀態，可能有跟上司或同事的矛盾，可能對客戶的投訴有不同意見，也可能有對工作的壓力和反感。如能及時發現負面情緒并通過有效的溝通方式幫其化解，不僅可以避免不必要的員工離職，也會減少負面情緒的傳播，以免影響企業的雇主品牌形象。

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一、我國企業員工關系管理的現狀與問題

1.我國企業員工關系管理的現狀

在不斷的競爭參與中，國內企業認識到了人才對于企業戰略實現的重要性，如何吸引人才、留住人才以及發掘人才成為當前企業人力資源管理工作的重中之重。隨著《勞動合同法》的出臺，員工與企業間的勞動法律得以規制；員工的職業健康也受到重視。但是總體而言，在我國大多數企業的管理實踐中，針對員工關系管理，企業并未創設行之有效的體系化管理與制度化管理手段。部分企業盡管對員工關系管理給予了一定程度的重視，也制定了相應的管理章程，但是由于在根本理念上對員工關系管理的重視不足，導致相應的制度執行不力或者流于形式。因此，國內企業在員工關系的應對方面，欠缺足夠的理念上的重視，使企業對員工關系的管理，與企業整體的發展步調不符。

2.我國企業員工關系管理中暴露出的問題

（1）人力資源管理部門作用被忽視。多數企業都設有人力資源管理部門，但是企業并未對人力資源管理與傳統的人事管理進行有效區分，導致了對人力資源管理工作的重視不足，體現在人力資源管理人員專業化程度不足，管理知識與管理技能匱乏，管理理念滯后，個別企業甚至將不具備業務專長的人員統統安置在人力資源管理部門，造成了人力資源管理部門在企業中的應有作用無從發揮。

（2）企業文化建設流于表象。國內企業對企業文化存在一定的認識偏差，許多領導者認為企業文化是非物質的精神激勵，將企業的主題歌、統一的著裝、口號等宣傳手段錯誤地歸結為企業文化，對企業文化的內核把握不足，導致了企業文化的建設表面化和形式化，沒有使員工對企業產生向心力。

（3）企業培訓投入不足。多數企業在對待員工培訓方面并不積極，原因在于領導者過于看重培訓的消耗性投入，認為培訓不能即時為企業創造直接經濟效益，企業可以借助員工招聘甄選獲得所需的人才，因此培訓完全被忽視。此外，企業的培訓選擇權往往被領導者掌握，因此培訓是否有必要、培訓的目的何在、培訓內容的選擇等等，員工沒有選擇權，造成了培訓效果的低下。

二、我國企業員工關系管理所應采取的策略

1.秉承人本關系理念

我國企業在員工關系管理方面，要以人本主義為指導思想，改變此前的命令式“硬性”管理，將員工個體視為管理中的關鍵要素，一切管理活動都要圍繞著員工來展開，將“關心人、尊重人、激勵人、解放人、發展人”的理念放在員工關系管理工作的首位，將員工的困難視為企業的困難，做到真正為員工著想，使員工對企業產生認同感和歸屬感。同時企業在人本關系的管理過程中，要創設尊重人才的觀念和企業氛圍，在企業內部形成良性競爭的格局，在人和思想的指導下，進行管理觀念的不斷創新。

2.加強企業文化建設

企業以先進企業文化的構建來實現員工關系的管理，可以使員工接受企業的價值觀，認同企業的發展愿景，使組織目標和個人目標實現契合。先進企業文化建設應以核心價值觀建設、忠誠度建設以及滿足員工多層次文化需要著手。核心價值觀建設即要求企業文化應形成上下認同的核心價值，并在該價值的引領下，實現企業的戰略愿景；忠誠度建設要求企業與員工彼此之間相互忠誠，員工視企業如家庭，企業待員工如家人，實現組織內部的和諧；企業文化要考慮到不同員工的類型，以便形成高聚合力，使不同類型的員工都能在企業文化中找到歸屬感和價值實現感。

3.多措施并行提高員工滿意度

員工滿意度是指員工對自身價值的自我認知與目標期望值的實現之間的感覺。現代企業競爭表現為人才的競爭與市場份額的競爭，市場由客戶組成，員工的滿意度如何，直接決定了員工在生產中的態度，并間接傳遞給客戶，所以員工滿意度是客戶滿意與否的現實基石。因此，企業管理者在傳統的薪酬和福利激勵之外，還應建立人本主義的激勵機制，將員工關系管理納入到企業的發展戰略中來。

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1.　對企業文化的認識

企業文化是指在企業長期發展過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來規范成員行為的一套價值體系，是企業在各種社會霍東閣及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識，是組織成員思維、行為的依據。企業文化對員工行為的作用主要是凝聚作用、教化作用、導向作用、協調作用和約束功能。

2.　何為員工關系管理

從廣義的概念上看，員工關系管理的內容涉及了企業整個企業文化和人力資源管理體系的構建。員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。

從理論上說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是工作設計、人力資源的流動和員工激勵。

3.　企業文化與員工關系管理之間的關系

3.1　企業文化---員工關系管理的最高境界

（1）員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。

企業所有利益相關者的利益都是通過企業共同愿景的實現來達成的。因此，員工關系管理的起點是讓員工認同企業的愿景。沒有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關的前提。

所以，認同共同的企業愿景和價值觀，是建設和完善企業員工關系管理體系的前提和基礎。

（2）完善激勵約束機制是員工關系管理的根本。

企業有多種利益相關者，但其創立和存在的核心目標在于追求經濟價值，而不是為了單純滿足員工個體利益需求。因此，如何完善激勵約束機制，建立科學合理的薪酬制度包括晉升機制等，就成了員工關系管理的根本。

（3）心理契約是員工關系管理的核心部分。

上個世紀70年代，美國心理學家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。

心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。心理契約給我們員工關系管理帶來的思考是：企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足、對應和引導員工的心理需求；員工則依據個人期望和企業的愿景目標，調整自己的心理需求，確定自己對企業的關系定位，結合企業發展目標和自身特點設定自己的職業生涯規劃，并因此決定自己的工作績效和達成與企業的共識：個人成長必須依附企業平臺，離開企業這個平臺談員工個人目標的實現只能是一句空話。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。

（4）職能部室負責人和人力資源部門是員工關系管理的首要責任人。

3.2　良好的人際關系對優秀企業形成有促進作用

（1）員工之間關系融洽，目標一致會產生向心力，促進組織形成共同的價值觀，從而促使共同的企業文化形成。比如，日本民族受儒家倫理思想的影響，因此高度重視人際關系的處理。這決定了日本企業文化以和親一致的團隊精神為特點，使企業上下一致地維護和諧，互相謙讓，強調合作，反對個人主義和內部競爭。企業是一個利益共同體，共同的價值觀念使企業目標和個人目標具有一致性。

（2）員工人際關系對企業文化的影響是復雜的。不恰當的員工關系管理也會阻礙企業文化的建設。比如說，企業內部溝通的不順暢，缺乏有效激勵機制等都會影響企業文化的建設與推進。

4.　結論

綜上所述，企業該如何使自己的文化建設員工關系互相適應且互相促進呢？

首先，確定自己的文化定位。強調自由、個人價值觀　還是強調謙讓和諧。企業員工通過參與企業核心價值觀的提煉、確立、推廣和實行的過程，促使員工在思維方式和行為方式上形成共識，把員工隊伍塑造成一個協調融洽、相互信任、高效運轉的有機整體。

然后，倡導企業與員工相互忠誠。企業應傾力打造一種誠信的企業文化，把忠誠或誠信當作處理企業與員工彼此關系的立身之本與行為準則，從日常一言一行做起，充分體現誠信的基本內涵和要求。只有當員工內心真切地感受到企業對自己尊重、信任、對自己的工作、生活及未來真誠負責時，才會與企業實現心理上的交換，自覺自愿地忠誠于企業，奉獻于企業。

第三，滿足不同類型員工的文化需求。在當今這個文化多元、個性張揚的時代、企業很難只執著于某一具體類型的企業文化。因此對某種文企業應當在創造自身文化特色、保持自身文化優勢的同時，兼顧不同類型員工的文化偏好，盡量滿足他們獨特的文化需求，最大限度地凝聚員工的精神，發揮員工的力量，做到博采眾長、融會貫通，與時俱進，整合創新。

最后，構建富有活力的企業創新文化。要想成為卓越的企業，必須培育和構建富有活力和特色的企業創新文化。企業管理者應改進思維方式和行為習慣，采用以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的充分空間，允許員工自主決定完成任務的方式。

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一、員工關系管理中的心理契約

心理契約這一概念最早是由Argyris在20世紀60年代《理解組織行為》一書中提出的，它強調了在組織和員工的相互關系中，除了正式的書面勞動合同規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望，它們同樣是決定員工行為的重要因素。

員工是抱著一定的動機加入組織的，希望借助于組織來滿足自己的多層次需要；組織對員工的招聘、培訓也是有特定目的的，是為了實現組織的目標。個人和組織間的相互責任界定無法完全體現在書面的雇傭合同中，但在每一個員工的內心深處，對自己該為組織付出什么、付出多少，組織應該給自己回報什么、回報多少等都有明確的認識。

因此，雖然心理契約是隱含的，內容因人而異，但它卻是影響員工態度和行為的重要因素。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。員工心理契約的破壞會影響員工的滿意度，期望落空會產生失望的感覺，而打破義務則產生憤怒的情緒，并使人重新評價個人與組織的關系。因此，在員工關系管理中應有意識地對員工的心理契約加以引導和管理。

二、基于心理契約的員工關系管理策略

基于心理契約的重要影響，為了提高員工的滿意度，打造和諧的員工關系，企業應從以下幾方面入手對員工關系進行管理：

1.新員工的心理契約引導。在招聘環節，員工的心理契約就開始形成了。新員工通常將在面試中討論過的待遇、承諾和責任作為自己對組織期望的基礎。所以在對新員工招聘和面試的過程中，企業應明確公開的職業信息，跟應聘者進行坦誠交流，并盡量避免做出不能實現的承諾，以免使新員工進入組織后面試時的承諾并不能兌現，對組織產生懷疑，從而導致心理契約的破裂。

當新員工進入組織之后，企業應該進行入司培訓，通過講座、錄像資料、拓展訓練以及與老員工的積極對話和溝通等，讓新員工能夠對企業的經營狀況、文化、管理制度等深入清晰地了解，領會組織對員工所蘊含的期望和許諾，對心理契約進行重新認識和調整。

2.與員工進行有效的溝通。管理者進行員工關系管理的重點就是溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標的實現。通過溝通能夠幫助組織和員工更加了解對方的期望和義務，根據雙方期望的變化對心理契約不斷進行修正和調整。當員工的工作效率低下或情緒不高時，及時的溝通能夠發現問題所在，使員工重新建立對組織的信任，彌合心理契約的裂痕。

企業的管理層次造成了縱向溝通不太通暢，上層管理者很難知道普通員工的真實想法。因此企業應設立總經理信箱（或電子郵箱等）或者“總經理接待日”，以便讓那些平時根本沒有機會和渠道向總經理提出各種建議和意見的員工，能夠有一個直接的溝通渠道。實行“走動式管理” 也是一個很好的解決辦法。了解員工的真實工作狀況、心理狀態和期望，能夠對管理策略進行及時調整，有針對性地對心理契約進行管理和維護。

特別需要強調的是員工的直接主管，應在日常工作中不斷與員工進行溝通，將組織的期望傳達給員工，同時了解員工的期望，這對于建立滿意的心理契約非常重要。在員工崗前培訓期間、試用期間、轉正前、工作異動時、定期考核后、離職時等環節都要由員工的直線經理進行面談溝通，因此管理者的溝通能力直接影響到員工心里契約狀態。有多項調查表明，員工離職的主要原因就是與直接主管不能進行很好的溝通，導致心里契約破裂，所以企業需要對中層管理人員進行溝通方面的培訓。

3.結合員工的需求進行激勵。企業在引導和構建員工的心理契約時，應根據員工的需求在激勵措施上做出適當的調整，讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應的工作行為作為回報。首先，企業應當創造一種支持性的工作環境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關系，這同時也是滿足員工情感歸屬需要的必要條件；其次，給員工提供有挑戰性的工作，并進行職業生涯的設計和輔導，讓員工感受到組織對他們的信任與尊重；再次，讓員工感受到自己在企業中得到了公正的對待，企業對自己做出的承諾能夠兌現；最后，為了運用心理契約有效管理員工，企業應當表達出對員工的期望。期望本身也是一種激勵手段，組織可以通過一些信號向員工表達這種期望，如設立榜樣，管理者自身的表率等。

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1員工關系管理的內涵及特點

員工關系從廣義上講是指企業運行發展過程中集體或個人之間的相互關系，主要包括企業集體關系、企業個人關系、集體與個人之間關系等方面。狹義的員工關系是指員工與企業、員工與員工之間的相互聯系和影響。

員工關系從文字概念到現實狀態上看都是非常復雜的，但是其實質可以簡單歸為沖突和合作兩個根本方面。員工是組織的重要組成部分，共同生產和服務，利益的出發點也是一致的。但由于現實客觀原因，雙方的利益、目標不可能始終保持一致，繼而出現分歧，產生沖突。

員工關系管理作為企業人力資源管理的一個重要環節，貫穿于企業人力資源管理的多個方面。廣義上講，員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。狹義上講，就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織目標實現。其主要職責是：協調員工與公司、員工與員工之間的關系，引導建立積極向上的工作環境。

當前的企業員工關系管理主要指的是在企業發展過程中，企業和員工之間的溝通管理。

2員工關系管理對企業的促進作用

員工關系管理在現代企業管理組織內部被譽為“第一資源”，主要包含對員工申訴、勞動爭議處理、員工入離職的面談、員工入離職手續辦理、人事糾紛、員工人際關系、意外事件、員工價值觀的引導、員工生活和工作關系的協調、員工身心健康方面的咨詢服務、員工溝通技巧的培訓、企業形象的維護、員工援助計劃的構建以及工作環境的安全性和健康性等方面的處理，從對員工工作關系的良好引導，到創建有利于員工成長的人際關系，再到保障員工之間溝通渠道的總體暢通性等，員工關系管理在對以上問題的處理中，從雙向角度管理和調節員工的心態、服務意識、對企業的滿意度，本著對企業與員工之間關系的良性和及時引導原則，對員工的建議進行及時處理，并不斷完善企業現有制度。

作為一種無形的服務內容，員工關系管理主要將涉及個人利益和公司利益中的沖突點，從以員工為本的前提下，分層分級的對沖突和合作進行系統化處理，進而最小化的減輕因為員工關系管理處理不當而產生的各類問題所產生的負面影響。員工關系管理的水平直接關系到企業經濟效益發展的程度，員工關系管理與企業效益的最大化之間呈現出正比的關系。隨著員工關系的不斷改善，企業的經濟效益也會隨之出現良性的發展，反之，則會直接影響到企業的生存之本。同樣，企業自身的發展程度對員工關系管理也起到直接的影響作用。經濟效益下滑會導致員工關系的障礙性惡化，從影響企業業績的角度來看，員工關系的好壞程度直接關系到企業經營和管理的順暢性，良好的員工關系意味著企業內部管理方式比較符合員工心理要求，企業內部可以保持信息暢通，企業對員工個體的信任也會反饋到員工的工作效果中，員工關系管理的科學化同樣會激發員工對企業的責任感和認同感，促使員工為企業最大化的貢獻才智，推動企業的良性發展。

3影響員工關系管理推動企業發展的因素

3.1企業文化和企業環境

企業文化是員工關系管理的重要理念指導。任何一個企業缺乏企業文化或者長期保持一種墨守成規、故步自封的企業文化，那么員工的思維和職業的發展規劃必然會受到制約。同樣如果企業文化因素中要求員工必須服從領導、尊敬權威，盡管員工會在工作范圍內保證對企業和相關領導層的高度服務，但是一旦出現員工與企業之間的矛盾沖突，員工勢必會對企業產生極大的敵視情緒，消極怠工思想和“跳槽”意識會更加強烈。企業文化和企業環境中對抗性元素越多，就更容易引發員工關系管理中管理方和員工之間的對立和沖突。反之，如果企業保持一種比較自由和積極的文化滋養，在這樣的范圍內，員工對企業文化高度認同，那么出現任何勞動糾紛均不會動搖“軍心”，對于員工關系管理中員工與管理方之間所出現的沖突比例就會相應地降低。

3.2員工的滿意度和管理政策

管理政策是員工對企業管理以及員工關系管理滿意的重要內容之一。現代企業內部的管理政策對實踐執行的約束力極大，尤其是在當前市場競爭如此激烈的情況下，很多企業所制定的管理方針和政策勢必圍繞其自身的利益，一旦出現企業的利益與個人利益產生沖突時，管理政策的適應性就會相應降低，員工的滿意度和心理負面情緒就必然相應地降低和提高。因此，以員工的實際需要和企業利益的最大化為衡量標準，員工關系管理工作需要找到二者可以共存的契合點，這也是員工認同感和對企業的信任感得到提升的基礎條件。而以上元素的有效提升也同樣會促進員工關系管理工作的順利進行。在管理政策的制定過程中，管理政策很容易受到企業管理者思想的左右，進而影響員工關系管理工作的開展，企業的管理者其思想認知如果得不到員工的支持，員工將間接地對企業的發展產生懷疑，這些因素對企業團隊的凝聚力、員工之間的合作、員工績效、企業的創新發展等均有直接的影響。由此可見，員工關系管理工作的水平和程度直接影響企業的生存和發展，管理政策和員工滿意度也同樣會影響到員工對企業的付出和支持。

3.3公司績效和溝通管理

員工關系管理中最直接的問題點在于員工的工資、績效等于其自身的工作是否成正比，這同樣也是很多企業出現人員流動量比較大的原因之一。在員工關系管理里企業勞動關系出現矛盾沖突的表現主要為企業和雇員之間的觀點、利益、需要、欲望和要求等方面的不相容，進而引發激烈的沖突和斗爭，企業內部的個人或者群體沖突均會影響到企業的日常工作，溝通管理對此能起到一定的緩解作用。在員工關系管理工作中，企業必須首先解決沖突的根源，以避免沖突帶來的不當壓力對企業所有員工的負面影響。在員工關系管理過程中很多矛盾均來源于管理者和員工之間就期望值而產生的偏差，管理者對員工的期望值過高所帶給員工的壓力一旦處理不當，就會轉化為員工的負面情緒。

公司績效考核標準在某種程度上也可以作為員工衡量企業是否公平對待自身的關鍵標準，在員工的心目中高付出就必須得到高回報，而同樣的崗位之間也會出現潛意識的薪資對比，因此員工關系管理內容中人事糾紛、員工人際關系以及對員工心態和價值觀等方面的疏導，在公司績效考核標準和考核過程中，均需要同步進行。尤其是對于溝通管理工作，無論是國企還是私企，以人為本從關心員工、激勵員工、尊重員工、助力員工發展的角度來進行，才能不斷地提升員工的工作積極性和創造力，從而提升企業效益和員工的工作效率。

綜上所述，現代企業的員工關系管理工作對整個企業的發展有著不可以估量的促進作用，這也是當前我國所倡導的以人為本思想在企業管理中應用的重要表現。樹立人本位思想，將員工放在首位，尊重知識尊重人才，不斷的解放思想，為員工建設一個可以健康發展全面發揮自身能力的環境，這才是當前我國企業在日益激烈的市場變革下，從根本上促進自身綜合實力提高的重要途徑。

參考文獻：

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企業的發展離不開一套系統有效的管理體系，與此同時，更離不開每一個員工積極地參與。所以，企業必須加強對管理系統中人的考核和管理，即對參與勞動的員工的考核。通過對員工的考核，實行有效地督促機制，從而為企業的發展提供一個良好的平臺。與此同時，通過對員工的考核，企業對于員工的工作狀況有了基本的了解，這對企業的績效管理來說，也提供了有效地依據。例如，企業在通過考核調查之后，對于員工在工作中的表現狀況、工作態度、工作效率以及績效等都會有一個基本的把握。反過來，通過對這些反饋上來的信息，可以進行有效的后續評估工作，為企業的發展，特別是企業績效的管理提供了重要的客觀依據。企業在此基礎上，針對對不同的員工進行有效的激勵、晉升、加薪等。而且，通過對員工績效的考核，還可以進一步的找出績效管理活動中的不足之處，對于企業的績效管理活動作出相應的調整，有效地完善績效管理機制，使之更加健全而且更加有效。

二、企業的績效管理為員工的考核作出有效地指導

企業管理績效的過程是一個持續、動態的過程，在對員工考核工作有了基礎的了解和記錄后，就進入了管理績效的后繼工作。績效考核的一個重要目的是發現員工工作中的績效問題并進行改進，所以考核工作結束后，要針對考核結果進行反饋，分析問題，提供改進工作的方案供員工參考，幫助員工改進績效。另外，在考核中還應將當前的評估與過去的績效聯系起來，進行縱向比較。管理人員和員工就當期績效提出績效改進計劃后，整個績效管理就進入了一個新的階段，再計劃階段。管理者要對員工考核制度的內容、制定目標的方法、衡量指標、努力與薪酬的關系、工作業績、工作中存在的問題作出相應的改進。為下一步員工的考核工作提供一系列的指導，譬如：

1、員工考核應完成的工作；

2、員工考核所作的工作如何為組織的目標實現作出貢獻；

3、用具體的內容描述怎樣才算有效地進行了員工考核；

4、員工考核工作者和主管怎樣共同努力才能幫助員工改進績效；

5、如何衡量員工的績效；

6、確定影響員工考核的因素并予以克服；

三、員工考核和企業管理績效是相互作用、相互影響的統一整體

企業績效管理工作是一個有序的循環，員工考核工作結束，不可以將評估結果束之高閣、置之不理，而要將其與相應的績效管理環節相銜接。這種銜接可以由下幾個管理接口得以體現。

1、制定績效改進計劃

績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎勵 、晉升或降級的標準。但管理的目的并不限于此，員工能力的不斷提高和績效的持續改進與發展才是其根本目的。員工考核結果反饋給員工后，有利于員工認識自己的工作成效，發現工作過程中的不足之處。績效溝通給員工帶來的這些信息會使可能一直不能正確認識自己的員工真正認識到自己的缺點和優勢，從而積極主動的改進工作。為企業管理績效工作帶來重要的影響。

2、組織培訓

組織培訓是根據員工考核的結果分析對員工進行量身定制的培訓。對于難以靠自學或規范自身行為態度就能改進績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”，因此企業可以及時的認識到這種需求，有針對性的組織一些培訓項目，組織員工參加培訓或接受再教育，及時的彌補員工能力的欠缺，這樣就可以使企業管理績效工作有的放矢，并得到有效地改善，更進一步的提高員工的績效。

3、薪酬獎金的分配

企業除了基本工資之外，一般都有業績工資。業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。這種工資形式的出現是和員工考核分不開的，通過對業績的評價記錄，員工的業績工資就可以作出很好的分配。

4、績效管理規劃

員工考核為組織提供總體的人力資源優劣程度的確切情況，獲得所有人晉升和發展潛力的數據，以便為組織未來的發展，特別是對于企業管理績效的工作而言，它可以幫助企業制定中長期的績效管理規劃。

5、正確處理績效考核工作以及員工關系

企業管理績效通過制定有效地員工考核標準，而坦率公平的員工考核可以為員工在提薪、獎勵、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人為的不確定因素對管理的影響，進而為保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上。

6、 員工的績效開發與提升

根據員工考核的結果，針對員工在培養和發展方面的特定需要，企業績效管理工作要對員工下一步應該履行的工作職責、各項工作的重要性等級和職業發展路線等都要做出調整，找出有效地工作方法，進而提高每一個員工的工作績效。

員工考核是前提和基礎，沒了詳細而準確的員工考核工作，何談企業管理績效，績效管理也就成了無源之水、無本之木，變得沒有針對性，成了脫離實際的“空中樓閣”；而相反，沒有企業對于績效系統科學的管理機制，員工考核同樣失去標準和指導，成了無頭蒼蠅，盲目亂竄，導致員工的不滿，工作效率低下。

總之，員工考核與企業管理績效之間是相互統一、相互作用的整體，是企業管理活動中重要的環節。明確兩者的關系，打造良性循環的管理系統，將會極大的推動員工之間的和諧，企業經濟的快速發展。

參考文獻：

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[3]王世華，績效反饋不可忽視[j]，企業管理，2005（11）

篇8

一、國有企業員工關系管理的重要性

國有企業管理者要明確其在企業發展中所扮演的角色，在緊握資源優勢的情況下，妥善處理與員工之間的關系，將培養和諧員工關系的理念貫穿于實踐中。

1.搭建企業與員工良好溝通的橋梁

國有企業管理者要擺正姿態，從心理上樹立正確的員工關系管理理念，運用柔性的、激勵性的、非強制的手段，采用靈活變通的溝通方式，提升員工的滿意度，推動管理目標的實現。良好的員工關系管理可以創造積極樂觀向上的工作環境，塑造企業管理者與員工、員工與公司以及員工與員工的融洽關系，從而極大地降低內耗，提高工作效率。

2.員工關系管理目的效果的延展性

管理大師德魯克指出，企業存在的價值是創造績效，是成長員工，是擔負社會責任。在這些角色中，國有企業與非國有企業相比，應更側重于擔負社會責任。這就不難分析得出國有企業員工關系管理的目標不僅僅是為了追逐經濟利益，實現員工滿意，還需要企業相關的每一位“權力人”都受益，包括服務對象、投資者、內外部社會環境以及產業鏈條中的合作伙伴，甚至是競爭對手。有效的員工關系管理有利于使員工與企業建立統一的價值觀，對內形成合力，對外樹立良好的形象，使每一位“權利人”的利益得到保障，使企業處于一個良性運轉的環境中，從而擔負好其應有的社會責任，發揮好其存在的價值。

二、國有企業人力資源管理存在的問題

1.缺乏人力資源管理理念，重視程度不夠

憑借著國家相關優惠政策扶持發展的國有企業，在激烈的市場競爭中并沒有建立起應有的人力資源管理觀念，認識程度還處于膚淺的層面，忽視人力資源管理在企業發展中的重要性。絕大部分國有企業還是保守著人力資源的行政管理職能，不能發現人力作為企業資源的意義，大大錯失人力資源的效用，造成嚴重的人員流失，給國有企業的生存發展和未來創新能力的提升造成不同程度的影響。

2.激勵機制不健全，人員流失嚴重

激勵方式單一、刻板是目前國有企業存在的通病，一是，僅僅關注物質激勵，忽視對員工精神層面的激勵和肯定。國有企業領導者心目中高高在上的理念很難讓其放下身段與員工進行深層次的交流和溝通，員工在企業中的主人公意識淡漠，領導者與員工之間永遠隔著層層“玻璃”，阻礙相互的情感交流和必要的維系。缺乏精神激勵的員工歸屬感不強，很難真正融入到國有企業的大家庭中，也很難真正發揮其潛能為企業盡心盡力做事。二是，員工的物質激勵缺乏規范性和靈活性，受體制機制的束縛，領導者對員工的激勵意愿往往也很難實現，特別是在拉開激勵差距和提高激勵效率方面缺乏自主性和靈活性，這容易產生員工之間的不公平待遇，使工作量、貢獻程度不同的員工待遇差別不大，久而久之，造成一些員工產生抱怨情緒。三是，國有企業的激勵機制有時不能很好地滿足員工的基本要求，比如在工作穩定性好等優勢的掩蓋下，處于強勢地位的國有企業，往往過分倡導奉獻精神，忽視員工社會保險、休假、加班等基本性保障，員工長期處于基本保障得不到滿足的狀態下，即便提高其它福利待遇或改善工作環境，仍然存在較為強烈的心理落差，容易造成人才流失，工作效率低下，員工工作積極性大打折扣。

3.培訓體系不完善，缺乏科學性

國有企業擁有優厚的有形資源條件，對無形資源的重視程度不高，員工的培訓工作只是存在于表面的宣傳層次，實施落實程度較低。在原有組織觀念的束縛下，國有企業并沒有建立專門性的培訓機構對員工進行定期的相關技能培訓，以提升員工的工作適應性。國有企業領導者追求的經濟效益大部分是靠增加人員數目和員工工作時間，而不是依靠根本性的提升員工工作效率途徑。員工的工作技能跟不上時代的步伐，常常出現脫節現象，嚴重影響國有企業的經營績效，造成資源的浪費和流失。除此之外，國有企業員工的思想狀況也未得到足夠關注，員工的思想覺悟有待提升，他們大都墨守成規，對新事物、新技術和新觀念的接受能力有限，即使勉強接受了，在將其轉變為實際工作能力中也常常要經歷很長一段時間的磨練融合，不利于國有企業經營模式的轉變和市場創新能力的提高。

三、美國企業人才管理的經驗

1.提倡“自我管理”的人才管理理念

所謂自我管理，是指個人主動調控和管理自我的心理活動和行為，通過自我組織、約束、激勵等手段，最終完成奮斗目標的過程。一般而言，員工自我管理包括情緒、價值觀、目標和時間等方面的管理。在美國金融危機時期，面對巨大的生存壓力，僅靠規范化的管理制度難以使企業生存下來，而有效的員工自我管理模式則成為企業最經濟有效的管理方案，并且發揮著至關重要的作用。例如惠普公司的四階段的員工自我管理，自我約束階段做應該做的事情，自我管控階段盡力做好應該做的事情，自我激勵階段完善自我的同時加強團隊合作，實現自我價值的貢獻度改善，自我學習階段隨時隨地抓住學習的機會提升自己的能力。

2.重視“員工關系”的人才管理策略

在美國人看來，企業的人力資源并不是所有員工知識、技能、經驗等能力的簡單疊加，而是員工關系綜合效用的總和。每一位員工的能力和素質都是靜態的、有限的、個人所擁有的，而員工關系如同一個網絡系統，將每一位員工合理安排有機配合發揮其最大的效用，實現“1+1>2”的效果。金融危機發生時，未被解雇的員工并不都是對雇主心存感激之情的，他們一有機會就會選擇跳槽，員工關注的不僅僅為薪酬還有企業的員工關系，良好的員工關系可以提升企業員工的忠誠度，幫助企業留住優質人才。

3.堅持“師徒制”的人才培養管理

美國惠普、納斯達克和英特爾公司所共有的員工培養方式就是師徒制，除了本身固有的制度優勢，還可以通過師徒關系提升彼此之間的知識和技能以及人際關系的融洽度。這些企業管理者認為“師徒制”可以有效保留公司的核心技術能力，減少關鍵技術人才的流失。在金融危機時期，“師徒制”在降低企業培訓費用、提升員工基本技能、改善團隊合作績效以及優化員工關系方面發揮著不可忽視的作用。

四、加強員工關系管理的對策建議

員工關系管理實質上就是對人的管理，是人力資源管理的重要組成部分，是國有企業開拓創新、增強競爭優勢的無形資產，制定一整套完善的員工關系管理系統，有利于國有企業加強人力資源管理，發揮人才資源的優勢，在激烈的市場競爭中占有一席之地。

1.管理者應明確員工關系管理包含的要素和管理要點

現代積極的員工關系管理包含的內容復雜多樣，既有勞動關系、員工獎懲、員工信息、內部溝通和裁員及臨時解聘，也有法律投訴、心理咨詢、合并收購及崗位輪換等等。其中“勞動關系”是指傳統的雇傭合同的簽訂以及勞動糾紛的處理等相關內容，“心理咨詢服務”是現代人力資源管理中的一項重大福利政策，激烈的競爭環境下妥善處理好員工的工作生活壓力有利于員工之間關系的改善和工作效率的提升。在員工關系管理過程中要重點關注溝通管理，包括“崗前溝通、轉正溝通、定期考核溝通、離職面談”等，建立完整細分的員工成長經歷溝通管理體系，可以幫助管理者了解員工的基本情況以及未來的職業發展規劃便于進行崗位的安排和員工能力的挖掘，逐漸消除國有企業長期形成的根深蒂固的上下層之間的階級關系，營造良好舒適的人力資源管理環境。

2.培養員工關系管理理念，建立系統化的人力資源管理體系

在改變原有員工觀念的過程中，國有企業要普及員工關系管理理念，員工彼此之間建立平等互助、公平競爭的工作關系，管理者與員工之間踐行必要的情感交流與溝通，真正深入員工集體中，根據他們真正的需求來制定相關政策及制度，最大限度地滿足員工的需求，挖掘每一位員工的潛力，使其為企業奉獻自己最大的價值，實現員工自身價值和企業價值的雙贏局面。

國有企業人力資源管理部門員工要積極吸取國內外先進的人才管理理念，改變陳舊的思想觀念和傳統的人事管理模式，重視人才的培養和人力資源的管理，建立一整套符合本企業的科學規范的人力資源管理體系，包括從人才獲取、人才培養、人才選用、人才激勵到人才挽留的一整套機制，讓制度層面的創新深入每一位員工的內心中，讓其感受到企業主人公的地位，感受到企業為人才的引進、培養和任用所做出的巨大努力，增強每一位員工的歸屬感和工作成就感，真正融入到國有企業這個大家庭中，心甘情愿為之未來的發展貢獻自己的力量。

3.倡導“自我管理”理念，采取 “員工關系”策略，堅持“師徒制”模式

隨著市場經濟體制的建立和逐步完善，企業之間的競爭越來越激烈，國有企業員工應該從心理上徹底打破“鐵飯碗”的思想，進行自我管理理念的培養，不僅要保持計劃經濟時代精準的執行力，還要擁有與時俱進的創新力，“要”與“我要干”相結合，在保證崗位要求的基本工作量和工作技能的基礎上，加強自身核心競爭力的培養。管理者要善于創作工作環境，及時了解員工需求，從上而下營造良好的自我管理意識，并發揚光大。

國有企業人力資源部門應加強崗位信息交流管理和人崗匹配管理，打破原有的各司其職、缺乏溝通、機械式工作的舊模式，組織不同部門之間、員工之間、管理者與員工之間進行全方位的交流和溝通，實現知識融合、技能互通、經驗共享和思想碰撞，適應當今科技創新多學科的交叉融合趨勢。

借鑒美國的“師徒制”人才培養模式，開展員工間知識和技能的共享，保持核心技術的競爭優勢，規范師徒之間的受訓管理制度，賦予師父員工更好的發展目標和職業發展規劃，以解決其后顧之憂，激發其毫無保留地向徒弟傳授經驗的熱情。

重視員工關系管理，在實踐中優化員工關系管理，改善現有弊端，是國有企業全面提升人力資源管理水平，鞏固核心競爭力的有效渠道，更是推行相關人才強國政策實現“中國夢”的大勢所趨。

參考文獻：

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服務利潤鏈理論的提出，對于提高企業的營銷效率和效益，增強企業的市場競爭優勢，起到了較大的推動作用。企業通過對服務利潤鏈的把握，有利于企業利潤的增長。在公司、員工、顧客之間建立了長期的、共同的利益關系和價值鏈接，這樣的關系鼓勵員工提供高質量的服務，也激勵顧客維持忠誠，從而達到服務利潤鏈的良性循環。

從服務利潤鏈模型中，可以清晰地看到，企業的基本特征是服務提供者和顧客之間發生接觸。通常，這種短暫的接觸往往發生在顧客評估服務的一瞬間，同時也形成了服務質量好壞的評價。在服務接觸過程中，每個參與者都試圖控制服務的過程，從而導致對靈活性的需求和接觸顧客的員工的授權。服務的特性之一就是顧客主動參與服務生產過程。每一個關鍵時刻都涉及顧客和服務提供者之間的交互作用。對許多服務組織而言，服務接觸處于利潤鏈的核心，一旦積極穩定的服務接觸產生一種滿意度水平，使得員工忠誠度提高，從而影響顧客滿意度。因此，企業有必要有效管理員工與顧客間的“滿意映像”，從而實現員工-顧客關系有效管理。

服務接觸與“滿意映像”

（一）員工與顧客間“滿意映像”的含義

在時尚百貨連鎖商店Nordstrom的顧客間流傳著眾多的故事，說這家商店的服務極佳，產生了很高的顧客滿意度以及近乎狂熱的忠誠度。例如，Nordstrom鞋類部門的售貨員不僅向顧客展示一家百貨商店所能提供的種類最全的鞋，而且為了找到完美的時尚套裝而陪伴顧客走遍服裝等其他部門。由此產生的顧客滿意度將有助于提高從事這項工作的員工滿意度。Nordstrom向售貨員支付相當數額的銷售傭金而不是極度接近最低工資的薪水，從而竭盡所能的支持這種關系的建立，即這種重要而有利可圖的結果。

上述例子中，在服務接觸過程中，顧客滿意度在Nordstrom的員工中產生了一種“映像”效果，從而更進一步提高了未來顧客滿意度的潛在可能，即形成員工與顧客間的“滿意映像”。

（二）員工與顧客間“滿意映像”產生的原因

一旦積極穩定的服務接觸產生一種滿意水平，使得員工忠誠度提高，平衡工作效果和顧客的滿意度就變得很重要。員工工作時間很長，不僅是為了逐漸了解工作要求以及如何把它做好，而且是為了逐漸了解顧客以及他們的特殊興趣和需要。這樣，原來僅僅是一系列的服務接觸，現在變成一種顧客與員工之間的關系，形成一種良性循環（如圖1所示）。在出現可能存在的差錯或者誤會的情況下，顧客和員工會相互更加寬容對方。站在企業角度講，這種關系的建立提高了顧客的保留率，同時為以后的服務補救工作提供良好基礎。

（三）服務接觸成功的因素

服務接觸的成功不僅是指它為顧客創造的結果以及為服務提供者創造的利潤，還有顧客價值等式中的其他因素。因顧客與員工間的服務接觸的性質不同，從而影響員工與顧客間“滿意映像”。表1描述了幾種類型的服務接觸，包括沒有技術的面對面接觸、人與機器接觸和機器對機器的接觸。

員工-顧客間關系的管理策略

（一）防止“映像”出現扭曲

在某種意義上，成功的服務接觸以及由此產生的交往關系是從招聘合適的員工開始的。通過適當的激勵手段使員工為顧客提供良好的服務，從而培養與員工的關系，可以將這些激勵手段與顧客滿意度掛鉤，適當的培訓和表揚也大有益處。“滿意映像”的核心就是為了吸引“合適”的顧客所付出的努力。合適的顧客對良好的服務反應積極，并且愿意建立一種能夠形成連續交易的關系，而較高的顧客忠誠度可以實現更低的成本和更高的利潤。更低的成本和更高的利潤都使管理者能提高員工的報酬，因此使自己不同于其他雇主，從而奠定了競爭優勢的基礎。因此，為防止“映像”出現扭曲，一方面要選擇合適的員工，另一方面要確定合適的目標顧客群體。

（二）創造成功的服務接觸的因素

發生成功的服務接觸有各種各樣的原因,應當創造成功的服務接觸的因素，同時連貫的重復這些成功的服務接觸，產生讓顧客感覺自己是“主人”的關系。

（三）保持服務接觸的一致性

為在服務接觸中保持一致，那么首先要了解造成服務差距的因素。在服務接觸中，員工向顧客提供各種服務解決方案，此時信息和能量的增加、狀態改變和其他刺激物以服務因素的形式向顧客轉移，這些刺激或者變革最終被顧客感知到，并形成對所接受的服務評價。顧客主觀感受到的服務好壞與員工實際產出的各種刺激往往在數量和質量上都會有所出入。無論是優質的服務水準,還是偶爾發生的服務失誤,都可能在傳遞中被顧客主觀忽略或淡化，使最終產生的服務評價與員工提供的最初的產出水平有所差異。這就導致了員工與顧客認知上的差距。表2描述了服務接觸中產生不一致的四類差距，上述兩類因素里前者是造成差距1和2的主要原因,而后者主要解釋了差距3和4。

根據企業的實際情況，找出產生服務差距的原因，采取措施消除或減小服務差距，保持服務接觸的高度一致性。那么，經過一系列的服務接觸，員工與顧客才會建立一種建設性的、有利可圖的關系，形成“滿意映像”。

（四）爭取顧客的支持

認識到關系映像的重要性而采取的舉措，可以用來號召顧客更積極地提供那種能夠產生映像效果的反饋。企業如果能夠提供一致的產品和服務，不管是否由顧客的協助，都為一種服務關系的建立創造了可能。這種服務關系是否能夠有所發展取決于服務提供者的其他努力及政策。只有通過進一步發展這種關系，所具有的映像效果才有可能出現。

（五）建立服務關系三角形

從服務利潤鏈模型中，我們可以清晰的看到企業業績、員工和顧客間的聯系，那么，為了有效管理員工-顧客間的“滿意映像”，建立企業、員工和顧客間的服務關系三角形。從關于員工與顧客的研究中，我們不難發現那些對服務關系非常滿意的員工具有明顯的低水平的工作流動率。這反過來又可以讓員工：更好地了解工作的要求；提高服務組織部門內部和部門之間的團隊協作；增加對顧客需要的了解；更好地理解高滿意的顧客所具有的價值；更好地了解并且關注關鍵的公司目標等等。而顧客可能非常珍惜與員工的關系，因此即使員工更換雇主，顧客也可能愿意跟隨他們。那么，企業如何加強服務關系三角形的效力？一般包括因素測量、結果溝通、業績衡量、信息反饋和改進措施幾個階段。

服務三角關系上的相關因素的測量。企業對服務三角關系的管理，首先要測定服務三角關系上的相關因素：企業聲望；專有技術、服務；品牌優勢；交易支持系統；工作環境；報酬；信任水平；服務的過程中靈活性等。在測量這些因素時，采用的指標要符合特定企業。

溝通結果的交流。對相關因素進行測量后，需要對這些因素之間的相關性進行分析，并把這些測量和研究的結果反饋給員工，與員工進行交流，以取得他們的支持。

建立有效的業績衡量系統。將傳統的以財務指標為主的績效系統改革，把對未來財務績效有影響的因素納入系統中，建立新的業績衡量系統。例如平衡記分卡，將一些非財務指標如人力資源管理、技術創新、顧客滿意度、員工滿意度等納入業績衡量系統。

建立有效的信息反饋系統。這里的信息反饋包括員工和顧客兩方面的內容。對員工和顧客的建議和意見及時、有效的收集和做出相應的反應。

制定改革措施。一旦新的業績衡量系統和信息反饋系統建立以后，企業可據此設計相應的改進措施，如改進人力資源管理、開發新技術等，以加強服務三角關系間的效力。

參考文獻：

1.James L．Heskett著，王兆剛譯.服務利潤鏈[M].北京：機械工業出版社,2005

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員工關系管理理論歷經一百多年的發展，大體經歷了從勞資關系到員工關系的兩個階段，早期的勞資關系理論是馬克思和恩格斯在對19世紀中期英國、法國和德國等西方主要資本主義國家勞資沖突的實際基礎上所提出，其主要是通過政府的法律法規和工會的集體談判，目的在于緩和勞資矛盾。現在的員工關系理論則是20世紀初西方學者從人力資源管理角度提出的一個取代勞資關系的概念，是由企業管理方和員工及團體之間的利益引起的權力和義務、管理和被管理的關系，具體表現為合作、沖突、溝通、激勵等權利和義務關系的總和。這一理論是人們對人性本質認識的不斷進步中產生。隨著勞動法律體系的完善，管理方認識到緩和勞資關系，讓員工參與到企業管理中的正面作用。因此，企業越來越注重改善員工關系、加強以員工為主體和出發點的企業內部關系，注重個體層次上的關系和交流，注重和諧與合作。

目前，企業員工關系管理從廣義上是指企業在整個人力資源體系中，各級管理人員通過擬訂和實施人力資源政策而實施的一種管理行為，目的是調節企業與員工、員工與員工之間的相互關系，達到實現組織目標的目的。從狹義上講，其主要指柔性的激勵措施，是通過提高員工的滿意度，實現管理方和員工的和諧，達到企業增效、員工增收的雙贏目的。管理方和員工關系的核心是共同合作，雙方不僅以企業內部規章制度、勞動合同、集體協議等硬性的方式，同時也以企業文化、心理契約等柔性的方式規定各自的權利和義務，實現雙方合作的目的。員工關系管理的范圍遠遠大于傳統的勞資關系管理，不再僅局限為勞資沖突的解決。

以勞動爭議為例，早期的勞動爭議主要集中在開除、除名、辭退違紀職工等職工懲處方面。隨著新《勞動合同法》等法律法規的實施和勞動者法律意識的提高，主動拿起法律武器保護自己權益的勞動者日益增多，而這些案件主要源自企業不按法律制度和合同辦事，因此企業的勝訴率不斷下降。大量的勞動爭議破壞了企業的正常生產經營活動，給企業造成不必要的影響和損失，使得企業對此日益重視。近年來，企業不僅關注勞動爭議的處理，也十分重視勞動爭議的預防，因為相對于勞動爭議處理這種時候被動治理手段，勞動爭議的預防則是一種事前主動治理，其是在認識企業勞動爭議發生的客觀規律基礎上，發揮人的主觀能動性，盡量限制或減少企業勞動爭議的發生，為企業避免了一定的經濟損失。

從緩解勞資矛盾向實現組織和員工雙贏發展，企業員工關系管理的實踐從依靠法律法規向依靠企業內部顯性規章到隱性的企業文化、心理契約過渡。例如麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業離校”，并將他們的信息編纂為“麥肯錫校友錄”，將其作為潛在客戶，最終收獲頗豐。但是，目前員工關系管理課堂的教學仍主要停留在讓學生掌握和理解我國的勞動法律、法規，并將其運用至處理員工關系的實際工作中，其學習的內容遠小于企業所需。例如，柴文聰在《2013年十大員工關系案件點評》一文中總結了2013年影響頗大，具有一定代表性的十個案例，從高管行為的監督、末位淘汰制度、海外員工的管理到員工的“吐槽”違紀行為等，其范圍遠大于傳統的勞資糾紛。從這些案件的深度分析可以看出企業“隱形”管理的缺失，與員工的溝通不足及相關監管的不利，使得企業最終付出慘痛的代價。

而目前員工關系管理的課程教學關注較少，內容也相對滯后。如孫靜在《員工關系管理課程實踐性教學的探討》一文中，僅將該課程的理論教學局限于我國勞動法律、法規的學習，從而認為該課程的實踐性教學是采用列舉案例、講評案例、討論案例三種教學方式的運用。鮑立剛在《員工關系管理課程建設與教學實踐探討》一文中雖將教學內容擴展為勞方與資方的勞動用工關系、上級與下級的管理服務關系、員工與同事之間的溝通協作關系。但在其教學實踐方面對于企業文化、心理契約等方面內容設計不足，過多關注企業制度等硬性政策，對于企業柔性管理措施的教學有所欠缺。

筆者認為對于現在的員工關系管理課程的實踐性教學必須解決兩大問題：一是員工關系管理課程主要教學內容的選取，二是如果將這些抽象的理論轉化為實踐性教學。

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所謂創業型企業就是創業者發現市場機會，收集各項優勢資源，組織特定團隊實施創業活動而組建的一個工作組織。創業型企業在戰略、思維方式上都有不同的特點，如須具有創新意識、在發展中成長性高與不確定性大、資源可控性弱、管理結構簡單、核心團隊的變動存在較大風險。而我國在創業型企業發展的過程中，也存在諸多問題，如企業規模較小，以小型微型企業為主；企業的發展起點偏低；企業在資金與技術方面薄弱明顯；企業信譽度不高；管理水平仍需進一步提高；人力資源管理能力不強等。特別是員工關系管理工作不能很好適應其企業自身發展特征，進一步阻礙創業型企業的成長。

創業型企業的發展對人才需求相比于一般企業顯得更加迫切，一方面是企業可持續經營性質的訴求，另一方面是因為創業型企業在發展過程中的特征所決定的。歸納企業與人的關系，可以用“企無人則止”來形象地概括，企業組織中的人是保持企業活力、動力與競爭力的源泉。在員工關系管理工作過程中，將員工與企業的關系納入管理內容，以此提高企業優勢，并達成既定目標。員工關系管理更加強調以員工為中心，將管理者與員工的地位盡量做到平等，處在同一水平進行對話，使溝通交流、勞動關系與情感關系等方面的建立與維護更為有效。

二、針對創業型企業員工關系管理

1.通過企業愿景加強創業型企業員工關系管理。創業型企業處于快速成長階段，愿景在企業中應該處于核心地位，為企業指明前進方向，并能很好地激起員工的認同感與工作激情，從而實現提高企業凝聚力的目的。創業型企業由于自身發展特點，更需要重視如何有效定位企業愿景，以達到與員工關系建立與維護，增進團隊合作與凝聚力。將員工關系管理的規劃納入企業愿景，實現企業愿景和個人愿景的相融合是創新型企業員工管理的有效措施。第一，愿景規劃中需重點體現營造良好和諧的企業創業文化氛圍。創業型企業的愿景中應該包含兼容并蓄鼓勵創業的企業文化，給員工開拓工作業務提供成長的土壤。第二，創業型企業愿景應制定合理的長期人力資源目標。我國創業型企業由于其自身先天不足，這就需要靠資源載體的人力資源，要在企業愿景中體現出來，就要依靠長久穩定的人力資源目標的制定而實現。第三，推銷測試企業愿景，達到企業愿景與員工關系管理相結合。推銷即向員工傳播企業愿景，使愿景達到員工的贊同；測試即通過問卷會議等形式測試員工對愿景的支持情況并收集改進意見，最終使企業愿景與員工愿景達到融合。

2.根據員工新特點制定相應的激勵措施。我國新生代員工更加需要獲得自我價值的認同，對精神層面要求較高，事業心、求勝心理較重，目標性強。隨著我國高等教育擴招等政策影響，新生代員工的知識水平明顯提高，并在就業中更加注重企業文化與發展平臺同自身的匹配程度。創業型企業在加強員工關系管理、實施激勵措施的過程中，需結合新生代員工的特點，這樣才能保障創業型企業良性發展。一是通過分配適合新生代員工特點的工作任務。在合適的職權范圍內，準許員工參與企業事務，樹立主人翁意識，進而將其內在的工作熱情激發出來，即工作性激勵。二是通過設定適當目標，在工作的過程中不斷學習與進步，即目標型激勵。三是強化企業與員工之間的溝通與交流，在情感上建立更加牢固的員工關系，即情感型激勵。

3.通過職業生涯規劃提高員工關系管理。創業型企業由于其經濟基礎和組織構架的雙薄弱，使之成長發展瓶頸期較長。如何很好地捆綁住員工，使員工與企業形成利益共同體，并忠誠于企業，就成為員工關系管理的重點。幫助員工進行個人潛能測評，合理準確的自我定位，并磨合員工個人利益與企業利益之間的沖突，才是創業型企業實現自身與員工雙贏的有效辦法。劉江波的研究發現，企業對新員工的職業生涯規劃指引和指導不足，并且注重企業效益忽視新員工職業生涯規劃。因此，創業型企業應該給予員工應有的職業規劃指導。首先，幫助員工了解該企業的特點與該行業特點。創新型企業在很多方面區別于一般企業，其所處的行業一般也表現出很大的特殊性。這就需要企業加強崗前培訓與教育。第二，協助員工測評個人潛能。企業可以用業績評估等各種方法，來測評員工的自身潛能與各項自身條件，并給員工提供合適的崗位和發展方向。第三，尋找員工個人職業生涯和企業發展的契合點。只有企業的發展與員工的個人職業生涯相契合，才能為企業留住人才，實現企業員工的長久忠誠。

參考文獻

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1研究設計

本研究采用問卷調查法，選取山東省東、中、西部地區中小制藥企業，向其營銷團隊成員發放“制藥企業營銷團隊狀況調查”問卷，每個區域發放問卷70份，共210份，收回有效問卷204份，有效率97．1％。調查問卷第一部分為基本信息調查，主要包括性別、年齡、文化程度等；第二部分是營銷團隊管理狀況調查，其中關于員工關系的內容為營銷團隊內的協作、決策、溝通、沖突、領導、小團體、團隊文化等。采用SPSS20．0軟件進行數據統計分析，主要應用偏相關分析和交叉表描述方法。通過分析員工關系包含的各種變量對工作滿意度的影響，找尋提升工作滿意度的途徑，即提高團隊成員工作熱情，提升團隊績效的途徑。

2結果分析

數據分析首先采用偏相關分析，將團隊協作程度、員工決策參與程度、團隊內溝通方式、有無小團體、是否存在沖突、領導類型、企業文化認知作為自變量投入模型中，考察每個自變量在將其他自變量作為控制變量時是否與因變量工作滿意度存在顯著相關關系。然后應用交叉表描述顯著相關自變量的不同分類項對應的工作滿意度水平，并進行卡方檢驗證實其結果的顯著性。最后，從員工關系角度探討營銷團隊管理中的諸類問題，提出改進建議。

2．1偏相關分析結果

使用SPSS20．0進行偏相關分析，結果顯示，問卷涉及的團隊協作、決策、溝通、沖突、領導、小團體、團隊文化等自變量中，對團隊成員工作滿意度產生影響的變量為成員協作程度、成員決策參與度、團隊內沖突、是否專業技術型領導這四個自變量。其中，團隊成員協作程度與其相關度最高，相關系數為0．212，接下來依次為團隊內沖突0．163，成員決策參與度0．153，是否專業技術型領導0．144。

2．2交叉表描述結果

應用交叉表描述分析上述四個自變量對團隊成員工作滿意度的影響情況，結果見表2～表5。

（1）表2顯示，被調查的204名制藥企業營銷團隊成員中，有146人對工作感到滿意，占71．6％；有38人滿意度一般，占18．6％；20人表示不滿意，占9．8％。總體上看，團隊成員滿意度較高。被調查者中，選擇獨立或協作完成工作的128人，占62．7％；獨立完成工作的66人，占32．4％；必須與同事協作完成工作的10人，占4．9％。此外，選擇獨立或協作完成工作者，對工作感到滿意的90人，占該類員工總數的70．3％；其中26人滿意度為一般，占20．3％；對工作不滿意的12人，約占9．4％。獨立完成工作者，有52人對工作感到滿意，約占78．8％；6人感到不滿意，占9．1％。必須與同事協作完成工作的，有4人工作滿意度高，占40％；4人滿意度一般，占40％；有2名員工，即20％的人對工作感到不滿意。這說明，在中小制藥企業營銷團隊中成員間的協作偏于松散，且獨立完成工作的員工、可選擇獨立或協作完成工作的員工具有較高的工作滿意度，必須與他人合作完成工作的員工的滿意度則較低。

（2）表3顯示，被調查的204人中，126人表示團隊內會存在不同類型的沖突，占61．8％；有78人認為團隊內不存在沖突，占38．2％。此外，在不存在沖突的團隊中，對工作感到滿意的62人，占79．5％；工作滿意度一般的12人，占15．4％；不滿意的4人，占5．1％。在存在沖突的團隊中，有84人表示對工作感到滿意，約占66．7％；26人滿意度一般，約占20．6％；16人感到不滿意，占12．7％。這說明，在中小制藥企業營銷團隊中，多數團隊還是存在沖突的，并且團隊成員間的沖突，會在一定程度上降低員工的工作滿意度。

（3）表4顯示，有62人表示團隊中全部成員都參與決策，占30．4％；有106人表示僅有部分成員會參與團隊事務的決策，占52．0％；有36人表示團隊中由領導獨立決策，占17．6％。在全部成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的44人，占71．0％；工作滿意度一般的14人，占22．6％；不滿意的4人，占6．5％。在部分成員參與決策的團隊中，對工作感到滿意的70人，占66．0％；滿意度一般的20人，占18．9％；不滿意的16人，占15．1％。在領導獨立決策的團隊中，對工作滿意的32人，占88．9％；滿意度一般的4人，占11．1％。由此可見，由領導獨立決策的團隊中員工工作滿意度最高，其次為全員決策的團隊，而由部分人參與決策的團隊工作滿意度最低。

（4）表5顯示，在營銷團隊中，有62名被調查者表示所在團隊是由專業技術能力強的人才來擔任領導職務的，占總人數的30．4％；有140人表示所在團隊的領導并非專業技術型人才，占總人數的69．6％。專業技術型領導帶領的團隊中，對工作感到滿意的員工有36人，占58．1％；滿意度一般的有18人，占29．0％；不滿意的有8人，占12．9％；非專業技術型領導帶領的團隊中，有108人對工作感到滿意，占比為77．1％；有20人工作滿意度一般，占14．3％；12人對工作不滿意，占8．6％。由此可見，中小制藥企業營銷團隊的領導多數并非專業技術人才，且專業技術型領導并不能帶給團隊員工更高的工作滿意度。

3討論與建議

3．1討論從以上分析可以看出，當前山東省中小制藥企業營銷團隊的工作滿意度總體水平較高，有七成以上員工對工作感到滿意。通過這些實證數據的分析，可以發現以下規律：

（1）從團隊成員的協作方面看，多數營銷團隊中會靈活決定員工是獨立完成還是協作完成工作，而且此種做法比強制要求員工獨立完成工作或共同完成工作帶來更高的滿意度。

（2）從團隊內部沖突方面看，多數團隊存在沖突，而且存在沖突的團隊員工滿意度略遜于沒有沖突的團隊，但這種負面影響可以通過合理處理沖突來消除。

（3）從團隊成員參與決策的情況看，半數以上的團隊是由一部分人來參與決策的，其次為全員決策，領導獨立決策的情況較少。但由此帶來的工作滿意度情況卻是領導獨立決策的團隊滿意度最高，其次為全員決策，部分成員參與決策的團隊滿意度最低。可見，在這類團隊中，若由領導獨立決策更高效和易于實施，這可能是團隊中執行層面的決策事項居多的原因造成的。

（4）從團隊領導類型看，如果配備專業技術人才來擔任團隊領導，其成員的工作滿意度并不高。這說明在選拔團隊領導時不宜以專業技術能力作為選拔標準。

3．2建議

針對以上分析和討論，為提升山東省中小制藥企業營銷團隊員工關系管理水平，進而提升團隊工作績效，提出以下建議：

3．2．1采用目標管理法

在工作溝通與協作問題上不必機械做出規定，可以選擇目標管理法來管理團隊，即讓團隊領導和員工共同參與工作目標的制定，在工作中實現自我控制，并努力完成工作目標的管理方法［5］。團隊領導應多關注目標的完成情況，對于協作方式、溝通方式這類具體問題讓員工自主決定即可，這有利于增加領導的管理寬度，提升團隊的管理績效。

3．2．2恰當處理團隊沖突

一旦發生沖突，首先考慮讓員工自行緩解局面。如果有必要由領導出面來解決的話，領導務必要冷靜處理，避免增加沖突方的不滿情緒。理論界將沖突分為兩類：任務沖突（TaskConflict，TC）和關系沖突（RelationshipConflict，RC）。任務沖突指員工圍繞工作內容產生的不同意見，由此產生的辯論，對于這類沖突如果領導適時干預，給予指導性建議，將很快緩解局面。關系沖突則指人際間的矛盾，包括不喜歡對方、人身攻擊等，且伴隨著挫折、憤怒和煩惱等情緒［6］，對于這類沖突，團隊領導原則上要少干預，盡量讓員工自行解決。同時，也要注重在考核、薪酬等政策制定和執行上力求公平合理，以減少員工之間、員工與領導間沖突發生的誘因。此外，對于沖突問題也應辯證地來看待，并非所有沖突都會帶來負面影響，沖突如果處理恰當，也是可以起到積極作用的。

3．2．3團隊領導直接決策

根據決策的重要程度，可以把團隊決策分三個層次：重大決策、一般決策和日常決策。通過調查分析可以發現，一般情況下應由團隊領導直接做出決策，這樣一方面可以加快決策速度，提高工作效率，另一方面也可以帶來更高的工作滿意度。如果是重大決策，可由團隊領導向上層領導請示后做出最后決策；對于團隊領導無法做出決策的事項可以向全體成員征集意見，但最終的決策權仍應把握在領導手里；而一些日常工作中的微觀決策可以授權員工直接決策，從而避免團隊領導的工作過于繁雜，沒有重點。

3．2．4注重團隊領導的綜合素質

領導素質是指領導者在管理活動中發揮領導作用所應具備的內在素質、基質和基本條件等，包括個人的品德、能力、智力、性格、氣質和體質等［7］。所以在選拔團隊領導時不要過于重視其醫藥或營銷的專業背景，有時專業技術型人才不一定能夠做好管理工作，要考慮領導的綜合素質，并以其管理能力為重。

參考文獻

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［2］佚名．制藥企業數量多規模小布局分散且污染問題突出［EB／OL］．（2014－03－18）．http：／／www．022net．com／2011／1－5／453270152244925．html．

［3］陳曦．團隊的力量［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．boraid．com／article／html／199／199906．asp．

［4］佚名．一支高效團隊必備的八個特征［EB／OL］．（2013－07－19）．http：／／www．chinairn．com／news／20130417／112828628．htm．

［5］周健，倪彬．運用目標管理法優化臨床途徑［J］．現代醫院，2010，10（8）：96－97．

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所謂員工自我激勵，就是說企業在管理員工方面要采用一種更加科學化和人性化的企業管理模式，能夠真正地激發起員工對企業的那種強烈的認同感和主人翁意識，真正從內心深處對企業產生一種強烈的歸屬意識，讓他們從心理上真正地把自己融入到企業當中去，對企業的興衰有一種強烈的責任意識，從而激發起他們的生產積極性和創造性。現代心理學研究發現，在現代復雜的社會環境當中，當一個人樹立起強烈的自我激勵信心，擁有一個良好的自我意識，那么他在自己的工作中就會從內心深處真正的從過去一個“被動的”工作人員成為一個更為“主動的”人，這對于提高其自身的工作效率和業績以及提高整個企業的經濟效益都具有重大的作用，而且，這個人本身的這種行為又會對其身邊的其他人產生強烈的榜樣作用和帶動作用，促使身邊的人也逐漸地向其學習。因此，毫無疑問，企業需要幫助每一個員工真正地樹立起自我激勵意識，不斷鼓勵并發展他們的自我激勵意識，這不僅對于這個企業來說具有極其重要的作用，而且也是現代企業制度和觀念對每個企業提出來的重要要求，對于一個企業來講，這佯做除了能更好地參與市場競爭，不斷擴大其經濟效益，提高產品質量，更能提升服務水平，促進企業文化的發展，對企業都是大有裨益的；相反，如果一個企業總是不能適應現代企業管理的最新趨勢，而總是拿制度化的規章制度來硬性壓制員工，遇事不考慮員工的感受，不重視員工的個人發展，動不動就給予員工處罰等等，試想，這樣的企業經濟效益能上去嗎？其結果是可想而知的，整個企業氣氛緊張，員工工作沒有積極性，沒有創造活力，企業死氣沉沉，經濟效益是肯定不能上去的。企業員工的自我激勵就是要企業和員工兩個方面都要采取有效措施，讓員工能夠真正地從內心中接受企業，讓他們覺得自己是企業不可或缺的重要的一部分，自己在企業當中得到了極大的發展、增長了見識，企業管理者要充分的尊重員工，承認員工是企業的主體，注意調動起他們的生產積極性和自我意識，引導他們積極采取有效措施，不斷主動學習，增強自身生產技能和自我素質，提高自身價值，為企業不斷做出更大的貢獻。

二、員工自我激勵和企業管理的緊密關系

一方面，毫無疑問，如果企業員工都能做到不斷地自我激勵，自我發展，不斷主動地提高自身生產技能和自身素質，真正對企業有一種強烈的認同感和主人翁意識，那么這個企業的管理才可以認為是更加高效的、更加成功的。企業只有不斷地鼓勵員工進行自我激勵、自我發展，這個企業才會擁有更好的企業氛圍，才能體現出更好的企業形象，企業的員工之間才能保持良好的人際關系，這個企業也才會具有更好的吸引力，為企業在未來不斷做強做大打下更好的基礎；如果這個企業的管理者沒有意識到對員工進行自我激勵的重要性，不重視對員工自我意識的培養，而是死板地拿那些制度化的規章制度進行管理，那么這個企業肯定不會有良好的企業氛圍和企業形象，即使一時企業的經濟效益良好，也不會得到長久的持續發展，因此重視對企業員工的自我激勵對一個企業的可持續的發展來說是具有極其重要的意義的，同時也是建立現代企業管理制度，適應21世紀激烈的市場競爭的必由之路。對一個企業的管理者來說，激發員工進行自我激勵，不僅是企業現實發展的緊迫要求，更是著眼于企業長遠發展的不二選擇。

另一方面，只有一個企業擁有良好的企業管理水平，企業健康發展，管理科學，企業運行正常，那么才有可能有條件促進企業的員工進行自我激勵，不斷提高企業的整體管理水平和形象。毫無疑問，一個企業的良好的管理水平和方法是這個企業鼓勵員工樹立自我激勵意識的重要的前提和基礎，試想，如果一個企業管理混亂，企業運行舉步維艱，不能正常地運轉，那么這個企業即使有心對其員工進行自我激勵以提高企業的管理水平，也是不可能的，這個時候要對員工進行自我激勵，也只能是水中月鏡中花，是不可能實現的。因此，從企業員工進行自我激勵和企業管理的關系上來說，這二者當中具有緊密的聯系，二者是相輔相成的，缺一不可的，任何一個條件達不到，對員工進行自我激勵等等都是一種空話，因此，企業管理者要想對其員工進行自我激勵措施，那么首先要做的就是采取有效的方法來使得企業能更好的進行運轉，創造出能夠進行這項措施的物質基礎和經濟基礎，這對企業來說也是極為重要的。

三、員工進行自我激勵的主要的措施步驟

在現代社會當中，隨著社會競爭越來越激烈，任何一個企業要想在激烈的社會競爭當中站穩腳跟，就必須要不斷采取有效的措施來提高自身企業的現代管理水平，建立現代化企業管理制度，不斷改變傳統的企業管理的觀念，這其中鼓勵員工進行自我激勵無疑就是一個極好的方法。那么要對員工進行自我激勵，除了企業要采取必要的措施來進行以外，員工自身發揮主觀能動性主動來進行自我激勵也是極為重要的方面。員工進行自我激勵的主要的措施，可以從這兩個方面來說，主要有以下幾點：

首先，從企業管理者角度來講，其應該采取的措施主要有：

（一）企業要組織員工自我激勵的相關專家、知名的企業家、學者等等，請他們到企業來對企業員工進行自我激勵的教育和演講，請他們舉例子講述他們身邊的哪些員工通過何種方式進行了自我激勵并獲得成功的例子。同時對企業的員工宣傳進行自我激勵的益處，給他們列舉身邊的普通員工進行自我激勵最終取得成功的例子，使這些員工能夠從內心深處真正地認同這一措施，為他們樹立身邊的榜樣，這樣他們就能真正地從內心深處對這一措施產生情感共鳴，并認同這一措施，認識到這一措施是真正的有效的，是可以取得成功的，這對于企業管理者下一步進行的員工自我激勵措施是有著極為重要的幫助作用的。

（二）企業從自身入手，對員工開展一系列自我激勵的教育活動，對自身企業里面那些主動接受這一措施進行主動地自我激勵的員工進行物質獎勵和精神獎勵等等，在自身企業當中樹立典型和榜樣，只有這樣真正地挖掘自己員工的典型，才能進一步有效地激發起企業其他員工的自我激勵的積極性，畢竟耳聽為虛眼見為實，當這些員工親眼看到身邊的同伴因為進行了自我激勵最終不僅提高了自身的工作技能，而且受到了企業的獎勵和重視，那么這些動力就會激發他們主動地去接受這一措施，主動地對自己進行自我激勵，從最初的被動接受逐漸變為主動接受，最終養成自我激勵的好習慣。

（三）采取制度化的激勵獎勵措施，制度的最終目的不是要硬性地“困住”員工，而是最終要使得員工養成自我遵守這些制度的好習慣，制度化的管理措施的終極目的就是要讓員工進行自我的激勵，使得他們最終養成遵守企業規范，主動地去為企業的進一步做強做大貢獻自己的力量，形成持久的動力。那么，企業管理者就要充分地利用這些規章制度來對自身員工進行激勵，企業要徹底改變過去的那種死板的硬性管理員工的辦法，建立起真正的人性化的現代化管理制度，對待員工要真正地做到關心他們，充分地尊重他們的合法權利，對那些有特殊困難的員工進行熱心的幫助，尊重他們的自尊心，了解他們的實際需要，為他們提供可發展的空間，做到真正地符合員工的心理需求，想其所想，急其所急，將普通員工看做企業的重要組成部分，給他們實現自我價值的機會，讓他們在企業中找到歸屬感，只有這樣，對員工進行自我激勵才能收到良好的效果。

其次，從員工自身的角度來講，自我激勵就更加重要了，主要要做到以下幾點：

（一）員工要從內心深處對企業有一種強烈的認同感和歸屬感，對企業有家一樣的熱情。如果一個員工在企業工作只是為了掙錢，沒有從內心深處真正關心過企業，那么他是不可能進行自我激勵的。一個員工，只有對自己的工作有了真正的熱情，主人翁意識和責任感，那么才有可能在自身的工作崗位中做到精益求精，干好自己的本職工作，發揮主觀能動性，積極地參與企業的發展；相反，如果只是敷衍了事，隨心所欲，無論是對企業還是對其自身來說都是有害的。

（二）要對自己嚴格要求，進行自我激勵要堅持下去，不可半途而廢。對于自我的激勵要做到持之以恒，毫不懈怠，不能僅僅因為物質上的獎勵就動搖自己的信念，只有真正從內心深處接受并認可這一理念才會成功。

四、總結

總之，員工自我激勵對企業管理來說具有極為重要的作用，不管是對企業的發展還是對員工個人的成長來說都是必要而有益的。在實際的工作中，不僅企業要采取措施來鼓勵員工進行自我激勵，更需要員工自己主動地進行自我激勵，這是最重要的一點，因為這對員工自身的成長和未來的發展至關重要。

參考文獻：

[1]龍小兵.知識型企業員工非物質激勵機制與創新績效研究[D].中南大學，2012

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