引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)成本控制方法范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、成本控制的主要方法

（一）作業(yè)成本管理法

以企業(yè)的日常作業(yè)為重點(diǎn)研究對(duì)象，以降低成本、優(yōu)化作業(yè)方式為終極目標(biāo)，追求實(shí)現(xiàn)精益化的成本管理。該種成本管理理論也受到一些大中型企業(yè)的歡迎，在實(shí)踐中對(duì)該理論也產(chǎn)生了完善的效果。作業(yè)成本法最吸引企業(yè)主拿來所用之處就是其結(jié)構(gòu)特征，總體而言，該種理論的結(jié)構(gòu)分為對(duì)生產(chǎn)成本的分解與整合和對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的研究。生產(chǎn)成本的分解與整合體現(xiàn)在對(duì)同時(shí)代同等條件下所有產(chǎn)品成本在整個(gè)生產(chǎn)流程中的分解與整合計(jì)算。

（二）目標(biāo)成本管理法

目標(biāo)成本管理法力求在企業(yè)管理中普遍存在的各類簡(jiǎn)易性的成本管理方法中尋求突破，將傳統(tǒng)的成本管理方式向理論高度進(jìn)化，成為更貼近現(xiàn)實(shí)和生產(chǎn)管理實(shí)際、對(duì)成本管理工作更為有效的一種管理方式。在可浮動(dòng)的產(chǎn)品價(jià)格中，對(duì)成本進(jìn)行計(jì)算，在基于尊重市場(chǎng)規(guī)則和企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的渴求中尋求平衡來實(shí)現(xiàn)成本和效率的綜合性、健康性的發(fā)展，并以此目標(biāo)為依據(jù)來確定成本的計(jì)算數(shù)據(jù)。目標(biāo)成本法在當(dāng)前的企業(yè)管理中被很多大中型企業(yè)中適用。雖然針對(duì)市場(chǎng)情況、顧客需要和顧客所期望的價(jià)格來確定目標(biāo)成本可以在成本管理中牢固確立企業(yè)的經(jīng)濟(jì)主體地位，但是該主體地位僅僅樹立于理論中，企業(yè)在制定價(jià)格的話語(yǔ)權(quán)上，實(shí)際上已經(jīng)讓位于市場(chǎng)價(jià)格和顧客需要，客觀上形成了買方市場(chǎng)，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展不具有有利因素，所以目標(biāo)成本法應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)性”和“隨機(jī)變動(dòng)化”才可能確定出較為合理的目標(biāo)成本。

二、當(dāng)前企業(yè)成本管理中存在的主要問題

（一）成本控制的意識(shí)還沒有完全形成

企業(yè)成本控制的實(shí)際效果在缺乏較強(qiáng)成本控制意識(shí)的情況下往往很難取得顯著效果，究其原因，還在于現(xiàn)代企業(yè)的成本控制意識(shí)較為薄弱。成本控制意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)，其成本控制能力較高，而成本控制意識(shí)薄弱的企業(yè)其成本控制能力則相對(duì)較差，這在很大程度上說明了成本控制意識(shí)的強(qiáng)弱會(huì)對(duì)企業(yè)的成本控制能力與成本控制效果產(chǎn)生很大影響。成本控制能力整體較低是我國(guó)企業(yè)在成本控制方面存在的普遍問題，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)數(shù)量逐漸增加，但對(duì)于企業(yè)成本控制的問題卻往往得不到中小企業(yè)的重視，導(dǎo)致中小企業(yè)在成本控制能力方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于較大規(guī)模的企業(yè)。

（二）成本控制體系的建設(shè)還不夠完善

很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了成本控制對(duì)其發(fā)展的重要意義，但由于并未有過相關(guān)方面的經(jīng)驗(yàn)，并未形成科學(xué)合理的管理體制，使得其在運(yùn)行過程中，一些問題沒有解決而積累產(chǎn)生了更加嚴(yán)重的問題和矛盾，有些甚至嚴(yán)重阻礙到了企業(yè)自身的發(fā)展，不夠系統(tǒng)的管理體系，使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的分工不夠明確，一些部門在成本控制方面有推卸責(zé)任的行為，并未深入的在企業(yè)生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)中對(duì)成本控制進(jìn)行一定的調(diào)整和完善，這是現(xiàn)在企業(yè)在成本控制方面的現(xiàn)狀之一。

（三）成本管理的時(shí)效性還有待加強(qiáng)

傳統(tǒng)成本控制方法在數(shù)據(jù)收集方面不具有時(shí)效性，通常產(chǎn)品的實(shí)際成本要在月底，甚至下個(gè)月初才能統(tǒng)計(jì)出來。這種成本分析控制方法顯然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。并且通過這種成本分析方法得出來的數(shù)據(jù)，如果不能夠及時(shí)糾偏，久而久之會(huì)導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)偏差的不斷累積，最終可能導(dǎo)致產(chǎn)品實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。甚至可能由于偏差不能快速得到糾錯(cuò)，導(dǎo)致糾錯(cuò)成本偏高，進(jìn)而使得成本控制方法失效，需要推倒重來。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本管理的方法

（一）創(chuàng)新成本管理理念

為了提高成本控制效率，企業(yè)需要對(duì)財(cái)務(wù)管理成本控制觀念進(jìn)行創(chuàng)新。現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理成本控制仍然以成本管理作為核心，企業(yè)需要對(duì)成本進(jìn)行預(yù)算，提高投入成本的利用效率。成本控制的目的有以下幾項(xiàng)：第一是提高企業(yè)產(chǎn)量；第二是降低單位產(chǎn)品的價(jià)格；第三是提升企業(yè)的整體利潤(rùn)。在成本得到控制的基礎(chǔ)上，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)也可以實(shí)現(xiàn)。我國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)不斷擴(kuò)展，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。就目前來看，消費(fèi)者已經(jīng)不再關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量，而是轉(zhuǎn)向關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。在控制成本的過程中，企業(yè)應(yīng)該采用成本效益理論，在降低成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，注重每一項(xiàng)成本的使用效果。

（二）健全企業(yè)成本管理體系

正確認(rèn)識(shí)企業(yè)成本控制的相關(guān)要求，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的自身實(shí)際，制定較為合理，科學(xué)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。并以此為基礎(chǔ)實(shí)施全方位、全過程、較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系。對(duì)企業(yè)成本如一些原材料的使用，機(jī)器的消耗與維修，人力資源的報(bào)酬，以及相關(guān)產(chǎn)品的預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)的記錄。其次應(yīng)完善相關(guān)的監(jiān)督體制和賞罰體制。對(duì)其成本控制的進(jìn)行程度進(jìn)行相應(yīng)的糾查和檢查來確認(rèn)相關(guān)任務(wù)的完成程度，并且通過評(píng)比的形式，對(duì)企業(yè)成本目標(biāo)完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，從而使企業(yè)成本控制的體制機(jī)制更為科學(xué)的貫徹。

（三）優(yōu)化成本數(shù)據(jù)處理方式

在新的時(shí)代背景下，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理成本控制手段已經(jīng)落后于時(shí)展的潮流，企業(yè)需要發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的作用，形成信息成本控制系統(tǒng)。信息成本控制系統(tǒng)包括產(chǎn)品、責(zé)任、質(zhì)量成本控制等各個(gè)要素，企業(yè)需要對(duì)各項(xiàng)成本控制要素的特點(diǎn)進(jìn)行分析，明確信息控制系統(tǒng)的控制對(duì)象。為了實(shí)現(xiàn)部門的信息互通和數(shù)據(jù)共享，企業(yè)應(yīng)該搭建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)成本控制平臺(tái)，讓財(cái)務(wù)部門、決策部門等參與到成本控制的討論中來。

四、結(jié)語(yǔ)

成本控制水平對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有著積極的意義。作為企業(yè)來講，要高度種植成本管理在企業(yè)管理中的作用，強(qiáng)化監(jiān)督考核，積極適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的需要。

篇2

成本控制；方法；改進(jìn)

一、企業(yè)成本控制的基本問題分析

（一）成本控制

一般的，成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取一系列的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的管理行為。

在成本控制的基本理念中，存在兩類涇渭分明的控制觀念。傳統(tǒng)觀念更多的采取事中控制的方法，并將重心放在生產(chǎn)產(chǎn)品期間的所謂“節(jié)約”，反而忽視了企業(yè)廠址選擇、生產(chǎn)條件、投資規(guī)模、產(chǎn)品市場(chǎng)狀況及潛力、新產(chǎn)品的開發(fā)等諸多要素，要知道這些都是事前控制的根本，如此一來，產(chǎn)品成本控制的先天不足特點(diǎn)明顯，進(jìn)一步引發(fā)企業(yè)成本意識(shí)的淡漠，產(chǎn)品成本高企，成本開支范圍混亂等弊端，從而最終影響了企業(yè)的效益提升。而現(xiàn)代觀念傳承于傳統(tǒng)觀念并加以創(chuàng)新發(fā)展，對(duì)成本的理解范圍大大擴(kuò)展，由已耗用的資源擴(kuò)大到已耗用和即將耗用的資源，這種看似單純概念的不同大大改變了成本控制的理念。較之于傳統(tǒng)觀念，現(xiàn)代成本控制強(qiáng)調(diào)從源頭上對(duì)成本進(jìn)行控制，在時(shí)間和空間上都得到擴(kuò)展，既包括對(duì)收益性支出的控制，也包括對(duì)資本性支出的控制；既包括對(duì)現(xiàn)實(shí)耗費(fèi)的控制，也包括對(duì)預(yù)期耗費(fèi)的控制。

（二）成本控制方法

傳統(tǒng)的成本計(jì)算系統(tǒng)中，以成本計(jì)算對(duì)象為標(biāo)準(zhǔn)分為三種方法，即品種法，分步法和分批法。

傳統(tǒng)成本控制的重點(diǎn)落在產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的直接成本部分上。在傳統(tǒng)的成本控制方法中，成本信息涵蓋直接成本和間接成本兩類。前者與成本對(duì)象保有清晰的對(duì)應(yīng)關(guān)系，因此大多被精確地轉(zhuǎn)入因當(dāng)承擔(dān)此成本的產(chǎn)品或服務(wù)中去。而后者則不同，因?yàn)槿狈εc成本對(duì)象的明確對(duì)應(yīng)關(guān)系，需要通過主觀選定的某個(gè)分配率分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或服務(wù)去。實(shí)踐中，主要生產(chǎn)車間往往利用輔助生產(chǎn)車間的動(dòng)力、輔助部件等，因此間接成本可能要經(jīng)過兩次分?jǐn)偛拍艿竭_(dá)承擔(dān)它的產(chǎn)品或服務(wù)中去。分配的依據(jù)全部都是與產(chǎn)量高度相關(guān)的因素，或者至少在第二次分?jǐn)倳r(shí)，即把主要生產(chǎn)車間的成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或服務(wù)中時(shí)。但遺憾的是，成本的實(shí)際發(fā)生額產(chǎn)量并不總是具備高度的相關(guān)性，因此導(dǎo)致資源耗費(fèi)的實(shí)際值與成本信息反映的值存在偏差的問題。傳統(tǒng)成本控制模式過分關(guān)注直接成本，對(duì)間接成本的控制并不嚴(yán)格最終誘發(fā)這一現(xiàn)象。

作業(yè)成本法簡(jiǎn)稱ABC法（ActivityBased costing system），由發(fā)達(dá)國(guó)家于20世紀(jì)80年代中期率先提出，并推廣應(yīng)用的一種新的成本控制方法。該法的流程主要包括制定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，成本差異計(jì)算與分析，考核作業(yè)中心業(yè)績(jī)和作業(yè)管理等。她根據(jù)市場(chǎng)確定出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，倒推出成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。其后利用ABC法計(jì)算出產(chǎn)品與作業(yè)的實(shí)際成本，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本的差異并進(jìn)行分析，最后，作業(yè)中心既是成本匯集中心也是責(zé)任考核中心，實(shí)行成本否決制。需要聲明的是，這個(gè)流程別強(qiáng)調(diào)成本控制標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)性，即隨市場(chǎng)的變化而變，能夠反映新的條件和新的目標(biāo)。該法的使用，可以有效降低產(chǎn)品成本，更有針對(duì)性地達(dá)到成本控制的目標(biāo)。

可見，ABC法作為新型的成本控制方法，可以提供準(zhǔn)確、及時(shí)、相關(guān)的成本信息，一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本控制方法的不足，為決策、控制、管理提供幫助。在對(duì)費(fèi)用進(jìn)行分配的過程中，分別進(jìn)行直接費(fèi)用與間接費(fèi)用的分配。對(duì)直接費(fèi)用的確認(rèn)與分配和傳統(tǒng)成本核算基本一致，關(guān)鍵在于間接費(fèi)用的分配，首先將間接費(fèi)用歸集到作業(yè)或作業(yè)中心而不是成本中心。不同層次的作業(yè)，其成本習(xí)性是不同的，即成本隨不同的作業(yè)動(dòng)因而變化。

二、企業(yè)成本控制方法的改進(jìn)

（一）樹立企業(yè)成本的系統(tǒng)觀念

當(dāng)前，價(jià)格戰(zhàn)成為激烈市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的利器所在，但企業(yè)成本的居高不下嚴(yán)重制約的企業(yè)發(fā)展。那么，樹立成本的系統(tǒng)管理觀念就是大勢(shì)所趨，企業(yè)要將成本管理工作看做一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)其整體性與全局性，全面分析研究企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法等要素。通過對(duì)比每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。具體來說，首先成本管理不能拘泥于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，這樣無法產(chǎn)品具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。其次，伴著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品的商品化趨勢(shì)日益顯著，因此成本管理內(nèi)涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本向非物質(zhì)產(chǎn)品成本的擴(kuò)展，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本以及環(huán)境成本等都要盡快納入成本管理過程。

（二）在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想

一個(gè)普遍的規(guī)律是，當(dāng)市場(chǎng)需求達(dá)到飽和狀態(tài)時(shí)，產(chǎn)品的生產(chǎn)就會(huì)發(fā)生多樣化的趨勢(shì)。在這種買方市場(chǎng)條件下，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)等方面都會(huì)提出新的更高的要求；此外，當(dāng)以生產(chǎn)自動(dòng)化、機(jī)器人和電腦輔助生產(chǎn)等高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，企業(yè)制造環(huán)境也實(shí)現(xiàn)了由過去勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型的轉(zhuǎn)化。面對(duì)這種日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定變得重視，并隨時(shí)根據(jù)顧客需求與競(jìng)爭(zhēng)者情況的變動(dòng)做出相應(yīng)調(diào)整，戰(zhàn)略成本管理階段由此而來。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的全局并以此為對(duì)象，結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。其首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績(jī)，可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本

管理。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過程之中，通過對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，也包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。

（三）引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法和手段

現(xiàn)代企業(yè)中間接費(fèi)用的比重大大增加是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，并且其結(jié)構(gòu)和可歸屬性也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化，人們驚奇的發(fā)現(xiàn)很多費(fèi)用如設(shè)計(jì)生產(chǎn)程序費(fèi)用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程費(fèi)用、組織訂單費(fèi)用等甚至完全發(fā)生在制造過程之外。。另外，大量企業(yè)對(duì)自動(dòng)化的重視程度日益提高，直接人工成本大為減少，由此使得作業(yè)成本法的實(shí)施變得順其自然。

作為一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計(jì)算方法，它以顧客鏈為導(dǎo)向以價(jià)值鏈為中心，對(duì)企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行根本、徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)工作形成連續(xù)、同步的作業(yè)流程，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>

如前所述，成本控制方法很多，那么選擇一個(gè)有效方法成為擺在企業(yè)面前的難題。現(xiàn)實(shí)中，根據(jù)成本規(guī)律戰(zhàn)略選擇成本控制方法的范式不是一成不變的，要以企業(yè)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)為基本出發(fā)點(diǎn)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等諸多要素綜合確定。當(dāng)然，根據(jù)成本控制方法實(shí)施的需要，企業(yè)也可以對(duì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)進(jìn)行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時(shí)，還應(yīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的責(zé)任成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、預(yù)算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法方法并不是相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如將標(biāo)準(zhǔn)成本法與成本企劃法結(jié)合起來就能取得很好的效果，將成本控制分為現(xiàn)在產(chǎn)品的成本控制和對(duì)新產(chǎn)品的成本控制。前者的目標(biāo)是維持現(xiàn)有商品的成本和成本的絕對(duì)下降，而后者的目標(biāo)是符合市場(chǎng)需要的成本節(jié)省。兩者有機(jī)的統(tǒng)一，極大的促進(jìn)了企業(yè)成本的下降，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]齊曉彤.成本管理模式比較研究.大連理工大學(xué)，2006（6）

篇3

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；成本控制；問題；加強(qiáng)方法

中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000-8772（2014）16-0075-02

一、引言

企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展要求企業(yè)在提高資金運(yùn)用效率、保證企業(yè)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，不斷降低企業(yè)的運(yùn)作成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。隨著成本管理理論的不斷發(fā)展，成本控制已經(jīng)成為成本管理的核心內(nèi)容，成本失控必然會(huì)造成企業(yè)投入與產(chǎn)出之間的失調(diào)。目前，由于企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大變化，舊有的成本控制方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)成本管理的要求，成本控制過程中存在著多方面的問題。比如，未形成規(guī)范化的制度體系、成本控制方法較為落后、成本控制不全面、成本控制數(shù)據(jù)信息更新較慢、控制部門與其他部門之間缺乏溝通等。只有不斷的解決這些問題，企業(yè)成本控制體系才能得到不斷的完善，為企業(yè)帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。

二、企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）未形成規(guī)范化的控制體系

成本控制作為成本管理的核心內(nèi)容，其同成本管理一樣，需要建立規(guī)范化的控制體系，為控制部門的工作提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，也為各部門員工實(shí)施成本控制提供一個(gè)準(zhǔn)確的依據(jù)。部分中小型企業(yè)以及集團(tuán)型企業(yè)的基層企業(yè)對(duì)成本控制實(shí)施原則以及具體操作并沒有形成規(guī)范性的文件，導(dǎo)致成本控制制度的可操作性降低，成本控制風(fēng)險(xiǎn)加大。由于沒有形成規(guī)范化的控制體系，企業(yè)在對(duì)成本控制的效率、效果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核時(shí)，對(duì)于成本控制的操作流程很難形成一個(gè)系統(tǒng)的、客觀的體系，無法對(duì)成本控制中存在的問題以及所反映的企業(yè)發(fā)展中的問題進(jìn)行準(zhǔn)確分析，使成本控制方法停滯不前。

（二）成本控制缺乏全面性

成本管理要求企業(yè)成本控制要具有全面性，要將企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍中的每一個(gè)環(huán)節(jié)到包含在其中。但是，目前企業(yè)對(duì)于成本控制往往局限于某一環(huán)節(jié)或者某幾個(gè)部門當(dāng)中，缺乏全面性。一方面，在縱向上缺乏全面性。從企業(yè)一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的縱向來看，企業(yè)往往會(huì)重視生產(chǎn)過程的成本管理，并沒有注意到整個(gè)環(huán)節(jié)的流程。對(duì)于產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)、產(chǎn)品的售后服務(wù)等流程并沒有采取足夠的成本控制措施。無論是從成本管理的作業(yè)成本法，還是從成本管理的價(jià)值鏈分析法來講，這種做法都對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著很不利的影響。另一方面，在橫向上缺乏全面性。從企業(yè)的各個(gè)部門來看，企業(yè)往往將成本控制的重點(diǎn)放在生產(chǎn)制造部門，對(duì)于企業(yè)其他部門并沒有過多的采取成本控制措施。在對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)成本和下游客戶的銷售以及維護(hù)上，成本控制力度也較弱。

（三）成本控制相關(guān)信息利用率較低

成本控制的最終目的是減少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的成本，這必然涉及到各種有關(guān)成本信息的收集。由于我國(guó)企業(yè)特有的“條塊化”管理，導(dǎo)致企業(yè)各個(gè)部門之間形成了天然的信息屏障，成本管理部門與其他各部門之間的溝通較為復(fù)雜，往往無法準(zhǔn)確、及時(shí)、全面的獲得各個(gè)部門有關(guān)成本的數(shù)據(jù)反饋，無法對(duì)成本控制的效果及問題進(jìn)行及時(shí)分析，并有效的改善成本控制方法。此外，由于部分賬務(wù)處理的不及時(shí)、不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本管理人員無法得到準(zhǔn)確的成本控制數(shù)據(jù)，信息發(fā)生失真，對(duì)下一期的成本預(yù)算以及成本控制計(jì)劃都產(chǎn)生一定的不利影響。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本控制的方法

（一）成本控制體系制度化

1.樹立正確的成本控制觀念

成本控制體系缺乏規(guī)范化的內(nèi)在原因在于企業(yè)管理層沒有形成正確的成本控制觀念，他們認(rèn)為企業(yè)成本控制重在落實(shí)，而忽視了落實(shí)的前提性條件——控制體系制度化。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出適合企業(yè)發(fā)展的成本控制理念，分析成本控制操作失敗或者存在問題的原因，樹立正確的成本控制觀念，重視成本控制體系的制度化形成。此外，企業(yè)管理層還應(yīng)當(dāng)將成本控制制度的規(guī)范化理念形成企業(yè)文化，融入企業(yè)每一個(gè)員工的工作過程當(dāng)中，保證成本控制能夠按照企業(yè)制定的規(guī)范化制度進(jìn)行。

2.建立詳細(xì)的成本控制制度

在端正了成本控制理念的前提下，企業(yè)管理層要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍以及所處的市場(chǎng)環(huán)境制定出企業(yè)成本控制制度的指導(dǎo)性原則，在這些原則下，詳細(xì)制定企業(yè)的成本控制制度。一方面，明確企業(yè)各個(gè)部門以及各個(gè)職位在成本控制過程當(dāng)中的權(quán)與責(zé)，將成本控制的責(zé)任各進(jìn)行細(xì)化；另一方面，要針對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制操作規(guī)定。成本控制制度中還要建立考核與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，督促員工規(guī)范自己的工作行為，促進(jìn)成本控制目標(biāo)的時(shí)間。此外，在企業(yè)的成本控制當(dāng)中，也要做好成本預(yù)算工作。企業(yè)可以在建立內(nèi)部控制制度的過程當(dāng)中，將成本預(yù)算、成本控制與內(nèi)部控制制度相融合，對(duì)成本控制形成制約作用。

（二）追求成本控制的全面性

1.建立全過程的成本控制制度

企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都貫穿著成本控制的內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照運(yùn)作的整個(gè)過程建立全過程的成本控制。成本控制在縱向上包括產(chǎn)品預(yù)測(cè)階段、產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段、產(chǎn)品研發(fā)階段、產(chǎn)品生產(chǎn)階段、產(chǎn)品銷售階段以及產(chǎn)品售后階段。針對(duì)這些階段，企業(yè)都要做好成本控制工作，而不是單單的針對(duì)某一個(gè)或者某幾個(gè)階段。在橫向上，成本控制要將企業(yè)每一個(gè)部門囊括在成本控制內(nèi)，將成本控制責(zé)任分配到每一個(gè)部門。科倫藥業(yè)專注于其主營(yíng)業(yè)務(wù)的每一個(gè)部分，在成本控制方面形成了豐富積累。其通過不斷提高生產(chǎn)線的制造效能，將每個(gè)運(yùn)作階段都納入成本控制范圍內(nèi)，創(chuàng)新性的開發(fā)了高效率、標(biāo)準(zhǔn)化的成本控制流程，對(duì)各類生產(chǎn)設(shè)備不斷進(jìn)行改良，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下卓有成效地降低了企業(yè)各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)的成本。

2.引入標(biāo)準(zhǔn)成本法

通常情況下，企業(yè)會(huì)采用作業(yè)成本法以及價(jià)值鏈分析方法來對(duì)成本控制進(jìn)行操作，在很大程度上增強(qiáng)了企業(yè)成本控制的全面性。但是，標(biāo)準(zhǔn)成本法可以更好的彌補(bǔ)作業(yè)成本法以及價(jià)值鏈分析法的漏洞——數(shù)據(jù)分析能力。標(biāo)準(zhǔn)成本法圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)（如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計(jì)劃值等）設(shè)計(jì)，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合，主要包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、標(biāo)準(zhǔn)成本的控制，成本差異揭示及分析、成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理四部分內(nèi)容。從其涵義以及內(nèi)容我們可以看出，標(biāo)準(zhǔn)成本法可以對(duì)成本控制中的核算以及相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行更準(zhǔn)確、全面的分析，在成本控制決策、差異對(duì)比以及降低成本上都有著很大的作用，能夠促進(jìn)成本控制的不斷改進(jìn)以及全面實(shí)施。

（三）建立成本控制信息溝通機(jī)制

1.引入erp系統(tǒng)

上海三菱電梯有限公司引入ERP系統(tǒng)已有十余年之久，該公司將ERP系統(tǒng)運(yùn)用于公司運(yùn)作的各個(gè)方面，當(dāng)然也包括成本控制。ERP系統(tǒng)可以將企業(yè)的各方面運(yùn)作信息進(jìn)行整合，尤其是對(duì)經(jīng)營(yíng)信息以及財(cái)務(wù)信息的整合，并可以將這些信息進(jìn)行有效的分析以及運(yùn)算。三菱公司在操作過程中，要求各個(gè)部門將其運(yùn)作信息輸入系統(tǒng)內(nèi)部，成本管理部門可以通過該軟件及時(shí)獲取其所需要的成本信息，并且輸入相應(yīng)的指令對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)果分析，不僅可以避免信息的失真，還可以簡(jiǎn)化大量的工作。

2.建立信息溝通平臺(tái)

對(duì)于一些規(guī)模較小的企業(yè)，可以采取建立信息平臺(tái)的方式進(jìn)行信息傳遞。比如，可以引入辦公室信息軟件，該軟件可以利用局域網(wǎng)，建立共享機(jī)制。成本控制部門可以通過該軟件直接進(jìn)行交流，收集其所需數(shù)據(jù)。但是，需要注意的是，由于這種系統(tǒng)只是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息平臺(tái)，對(duì)于成本控制的分析并沒有較好的效果，仍需要進(jìn)行人工評(píng)估與分析。

企業(yè)只有通過不斷采取完善成本控制的制度化建設(shè)、全面進(jìn)行成本控制以及建立成本控制信息平臺(tái)等措施，才能更好的推動(dòng)企業(yè)的成本控制。

篇4

當(dāng)前企業(yè)不斷推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革的同時(shí)，也非常重視成本費(fèi)用預(yù)算及控制的工作，企業(yè)界有句至理名言是“利在于本”，也就是說企業(yè)獲利能力的高低，盈利空間的大小，關(guān)鍵在于成本控制。同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)部管理，運(yùn)用先進(jìn)的管理核算系統(tǒng)實(shí)施一級(jí)管理和一級(jí)核算，在費(fèi)用上實(shí)行預(yù)算控制管理，建立了內(nèi)部控制制度，規(guī)定了費(fèi)用支出和資金支付的審批權(quán)限，取得了較為明顯的效果。但從實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與制度設(shè)計(jì)效果、管理目標(biāo)對(duì)比來看，不管在費(fèi)用的有效控制環(huán)節(jié)上，還是在制度本身或?qū)嶋H執(zhí)行上，都存在著許多不足，需要充實(shí)、完善、改進(jìn)和提高。

1.建立完善的成本管控體系

（1）改善成本費(fèi)用預(yù)算管理形式。依照公司本身情況及成本費(fèi)用屬性將成本費(fèi)用分為責(zé)任成本與非責(zé)任成本。責(zé)任成本是指車間可以控制的成本；非責(zé)任成本是按照相關(guān)制度直接計(jì)提發(fā)生的車間無法控制的成本，如折舊費(fèi)。責(zé)任成本又分為獨(dú)立責(zé)任成本和共同責(zé)任成本。

獨(dú)立責(zé)任成本是指僅由車間負(fù)責(zé)的成本，如車間的原材料費(fèi)用；共同責(zé)任成本是職能部室與車間共同負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用，包括制造費(fèi)用中的修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)以及各項(xiàng)人工成本等。

獨(dú)立責(zé)任成本由車間控制，將車間列為被考核主體；共同責(zé)任成本由職能部室和車間共同控制，將這兩個(gè)部門列為被考核主體。按照公司全面預(yù)算管理辦法的要求，對(duì)成本費(fèi)用實(shí)行歸口管理。職能部室既是成本費(fèi)用的執(zhí)行者，又是成本費(fèi)用的歸口管理者。成本歸口管理突出了部室在公司成本費(fèi)用管理中的職能屬性，如修理費(fèi)歸口機(jī)動(dòng)處、低值易耗品費(fèi)用歸口生產(chǎn)處、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)歸口安全環(huán)保部。

（2）完善目標(biāo)成本分解體系。目標(biāo)成本管理是現(xiàn)代成本管理的新發(fā)展，目標(biāo)成本管理要求企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，在現(xiàn)行生產(chǎn)技術(shù)水平下考慮技術(shù)進(jìn)步以及生產(chǎn)要素的變化，制定預(yù)算年度的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本制定以后，應(yīng)根據(jù)成本項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化并分解。

目標(biāo)成本按照項(xiàng)目可分為原材料、人工、動(dòng)力、制造費(fèi)用。將成本項(xiàng)目按照生產(chǎn)作業(yè)流程進(jìn)一步細(xì)化，縮小成本核算單位。分析生產(chǎn)流程中的資源耗費(fèi)及動(dòng)因，按照生產(chǎn)步驟將整個(gè)工藝流程劃分為不同的作業(yè)中心，做到生產(chǎn)鏈與價(jià)值鏈相結(jié)合。作業(yè)中心設(shè)置作為生產(chǎn)工藝中的一個(gè)步驟，成本費(fèi)用相對(duì)獨(dú)立。將目標(biāo)成本的不同項(xiàng)目分解到各作業(yè)中心，各作業(yè)中心的成本之和即為產(chǎn)品總成本。

（3）建立信息化成本管理及預(yù)算管理系統(tǒng)。

管理行為能否奏效，與成本信息質(zhì)量的好壞有直接的聯(lián)系，如何向管理工作提供高質(zhì)量的成本信息是提高成本管理水平的重要問題。

成本數(shù)據(jù)紛繁復(fù)雜，稍有不慎就會(huì)產(chǎn)生不準(zhǔn)確的信息，對(duì)決策造成誤導(dǎo)。此外，如果沒有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，就很容易出現(xiàn)基層人員虛報(bào)、隱瞞數(shù)據(jù)的情況。全面預(yù)算管理是龐大的管理體系，預(yù)算的編制、執(zhí)行、反饋、分析、考核均涉及大量信息的傳遞、加工和處理，建立信息化的預(yù)算管理體系也是提高預(yù)算管理水平的重要手段。

建立信息化的成本管理及預(yù)算管理系統(tǒng)，就是要實(shí)現(xiàn)成本信息和預(yù)算信息的無縫鏈接，將成本控制和預(yù)算管理融合在一起。信息化管理可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)同源，降低管理成本，充分保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

2、落實(shí)全面預(yù)算的全過程管理

（1）預(yù)算編制。預(yù)算編制是預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，同時(shí)也是預(yù)算管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。編制的預(yù)算應(yīng)適合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能夠得到切實(shí)執(zhí)行。目前，企業(yè)預(yù)算編制中存在的突出問題是預(yù)算編制與生產(chǎn)運(yùn)行聯(lián)系不夠緊密，造成預(yù)算和生產(chǎn)實(shí)際不符。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是生產(chǎn)計(jì)劃與成本預(yù)算編制存在脫節(jié)現(xiàn)象；二是成本預(yù)算指標(biāo)制定與業(yè)務(wù)脫節(jié)，管理部門閉門造車，編制的預(yù)算不被生產(chǎn)部門所接受和理解。

全面預(yù)算的編制需要上下結(jié)合，N　上　N　下的反復(fù)進(jìn)行。通常企業(yè)的第一版預(yù)算需要由基層部門先報(bào)，即生產(chǎn)部門以產(chǎn)能的最大利用為基礎(chǔ)，提出生產(chǎn)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門提出成本預(yù)算，同時(shí)銷售部門依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和企業(yè)產(chǎn)能提出銷售預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算予以平衡，在擴(kuò)大產(chǎn)能和提高銷售之間做出平衡。成本預(yù)算依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算的變化及時(shí)調(diào)整，并對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行測(cè)算。生產(chǎn)部門根據(jù)測(cè)算利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)的差異，提出降低成本的措施，并調(diào)整生產(chǎn)預(yù)算。

成本預(yù)算不僅要保證企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，而且要與生產(chǎn)緊密結(jié)合。成本預(yù)算應(yīng)體現(xiàn)全面預(yù)算管理全員、全過程、全方位的原則，每個(gè)企業(yè)職工都要參與預(yù)算的制定，并提出各自的建議。這樣，不但能提高職工參與預(yù)算的積極性，充分挖掘降低成本的潛力，而且有利于預(yù)算的執(zhí)行，使預(yù)算真正成為企業(yè)行動(dòng)的綱領(lǐng)。

成本預(yù)算的編制應(yīng)以目標(biāo)成本費(fèi)用為基礎(chǔ)，而不是簡(jiǎn)單地將往年的數(shù)據(jù)摘抄過來。歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考價(jià)值，但往往受慣性思維的影響，不利于成本的持續(xù)改進(jìn)。成本預(yù)算的編制應(yīng)充分體現(xiàn)精打細(xì)算，開源節(jié)流，從嚴(yán)，從緊等原則，由財(cái)務(wù)部門牽頭，以公司業(yè)務(wù)部門，技術(shù)部門、管理部門全面參與。

編制預(yù)算時(shí)，由生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)算，技術(shù)部門審核生產(chǎn)工藝，制定原材料及動(dòng)力消耗定額，人力資源部門制定人工費(fèi)用預(yù)算。制造費(fèi)用項(xiàng)目較多，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)控制，可采用總額控制和分項(xiàng)控制相結(jié)合的方法。企業(yè)依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算及歷史數(shù)據(jù)確定制造費(fèi)用預(yù)算總額。先將制造費(fèi)用項(xiàng)目分為非責(zé)任成本和共同責(zé)任成本。非責(zé)任成本，如折舊由于相對(duì)固定，預(yù)算編制比較容易；共同責(zé)任成本，應(yīng)先垂直分解預(yù)算樣表到各車間，由其填制計(jì)劃。歸口管理部門審核平衡各車間填制的計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門匯總歸口管理部門所控制的費(fèi)用預(yù)算，并提出調(diào)整建議，最終保證制造費(fèi)用各項(xiàng)目預(yù)算之和控制在預(yù)算總額之內(nèi)。

生產(chǎn)車間在提出本部門預(yù)算時(shí)，應(yīng)依據(jù)從下到上的原則，由各作業(yè)中心首先提出本中心資源消耗計(jì)劃，車間會(huì)同技術(shù)部門進(jìn)行匯總平衡。成本預(yù)算最后分解到各作業(yè)中心，企業(yè)、生產(chǎn)車間、作業(yè)中心均有預(yù)算指標(biāo)和工作目標(biāo)。

（2）預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理中的核心環(huán)節(jié)，其執(zhí)行情況直接決定預(yù)算管理的效果。目前，大部分企業(yè)將預(yù)算管理重點(diǎn)放在制定指標(biāo)與考核上，上下級(jí)之間是垂直的行政管理模式，處于預(yù)算對(duì)立面，預(yù)算執(zhí)行不順暢。企業(yè)必須充分發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行者的主觀能動(dòng)性，變傳統(tǒng)的被動(dòng)考核為主動(dòng)參與，才能獲得較好的預(yù)算管理效果。

成本預(yù)算編制時(shí)，已將各項(xiàng)指標(biāo)逐級(jí)分配到各作業(yè)中心，作業(yè)中心在日常生產(chǎn)中，在保證生產(chǎn)質(zhì)量的前提下，緊盯成本指標(biāo)。成本控制作為作業(yè)中心的工作業(yè)績(jī)，其在生產(chǎn)過程中會(huì)主動(dòng)去挖掘成本降低的潛力，養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣。作業(yè)中心成本指標(biāo)的完成意味著車間成本預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，由此形成由作業(yè)中心保證生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間保證企業(yè)的層層保證體系。

預(yù)算執(zhí)行一方面需要員工的主動(dòng)參與，另一方面需要預(yù)算運(yùn)行程序規(guī)范生產(chǎn)行為。年度預(yù)算是綱領(lǐng)，月度生產(chǎn)情況可能會(huì)與年初的預(yù)計(jì)不同，如果始終以年度預(yù)算作為考核和控制的依據(jù)，就會(huì)使預(yù)算管理變得僵化而失去實(shí)際的控制作用。企業(yè)在月末編制下月的月度預(yù)算和滾動(dòng)的全年預(yù)算。月度預(yù)算是下月預(yù)算控制的依據(jù)，原材料領(lǐng)用等應(yīng)嚴(yán)格按照月度預(yù)算執(zhí)行。滾動(dòng)年度預(yù)算的編制是預(yù)算執(zhí)行中的重點(diǎn)內(nèi)容。每月的生產(chǎn)情況有可能發(fā)生變化，從而使月度預(yù)算偏離年度預(yù)算。通過滾動(dòng)年度預(yù)算的編制，能夠使企業(yè)始終對(duì)未來有清楚地規(guī)劃。企業(yè)根據(jù)已執(zhí)行月份的實(shí)際以及未來月份的預(yù)算，編制滾動(dòng)的全年預(yù)算。如果與年初預(yù)算存在較大差異，就必須重新規(guī)劃未來月份的預(yù)算，保證年度目標(biāo)不變。

（3）預(yù)算評(píng)價(jià)。預(yù)算評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的保障體系，預(yù)算管理就是使企業(yè)經(jīng)營(yíng)沿著預(yù)定的軌道運(yùn)行，預(yù)算評(píng)價(jià)通過對(duì)員工行為的約束，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)資源的規(guī)劃，為企業(yè)各級(jí)人員指明方向。員工完成預(yù)算指標(biāo)后，為了檢查預(yù)算的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，必須對(duì)其進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，把預(yù)算的考核結(jié)果與各單位的工資、獎(jiǎng)金掛鉤，與經(jīng)理的任免、升降、獎(jiǎng)懲掛鉤。

客觀公正的評(píng)價(jià)體系、有效的激勵(lì)機(jī)制是預(yù)算評(píng)價(jià)的重點(diǎn)。客觀公正的評(píng)價(jià)體系必須堅(jiān)持公平、公開、公正的原則。企業(yè)應(yīng)將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)向執(zhí)行單位公布，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果也要公開透明。如前所述，信息化管理系統(tǒng)有利于信息共享，各作業(yè)中心執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果應(yīng)及時(shí)公開，如作業(yè)中心的成本實(shí)際完成情況應(yīng)實(shí)時(shí)錄入系統(tǒng)，成本降低額在工作完成后立刻可以算出，作業(yè)中心的成本控制結(jié)果隨時(shí)可以查詢。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果應(yīng)由專業(yè)管理部門進(jìn)行核實(shí)。

最后，企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，通過加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的控制，可以增強(qiáng)

優(yōu)化現(xiàn)金流量及企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

參考文獻(xiàn)：

篇5

一、工程維修企業(yè)成本控制概述

成本控制是指在工程項(xiàng)目成本逐漸形成過程中對(duì)物資、人力等資源進(jìn)行不斷的糾正與控制于合理的范圍之內(nèi)。成本控制原則主要有三個(gè)方面，即全面性、責(zé)任制、效益優(yōu)先，這三個(gè)原則并不是相互獨(dú)立的，而是相輔相成的。全面性主要包括兩個(gè)方面，即過程全面控制與人工全面控制。過程全面控制主要是對(duì)工程維修工程中的每一個(gè)施工環(huán)節(jié)均要進(jìn)行成本的核算與控制。人工全面控制主要是對(duì)工程參與的所有人員都有進(jìn)行成本控制的義務(wù)與權(quán)利。責(zé)任制主要是責(zé)權(quán)利的對(duì)等化及經(jīng)濟(jì)性原則，在成本控制的每一個(gè)負(fù)責(zé)人都要進(jìn)行獎(jiǎng)懲。效益優(yōu)先主要是指成本控制的重要前提是安全與產(chǎn)品質(zhì)量等，基于此實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。成本控制按照不同標(biāo)準(zhǔn)分類不同，例如按照時(shí)間前后可分為事前、事中及事后控制，按照費(fèi)用可分為相對(duì)成本控制與絕對(duì)成本控制。成本控制流程主要包括標(biāo)準(zhǔn)的制定、過程的控制、成本差異原因分析、成本反饋機(jī)制的建設(shè)。

二、工程維修企業(yè)現(xiàn)有成本控制的方法探析

本文參考以往研究文獻(xiàn)及個(gè)別工程維修企業(yè)年度績(jī)效考核制度中對(duì)成本控制的反映條例，主要總結(jié)出三個(gè)方面工程維修企業(yè)現(xiàn)有的成本控制的方法，即費(fèi)用分類歸集，績(jī)效管控、合理應(yīng)用績(jī)效考核指標(biāo)體系、實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，控制材料的購(gòu)置及生產(chǎn)成本。

1、費(fèi)用分類歸集，績(jī)效管控

績(jī)效管控與設(shè)定合理的指標(biāo)體系是當(dāng)下工程維修企業(yè)成本控制的主要方法之一。首先單位實(shí)行全面預(yù)算管理，各部門會(huì)嚴(yán)格根據(jù)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行，并且各部門、各項(xiàng)目部編制成本費(fèi)用明細(xì)賬，每個(gè)季度各項(xiàng)目部要報(bào)送經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告。將成本費(fèi)用分類后歸集到不同的部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，如勞務(wù)工成本、招待費(fèi)、差旅費(fèi)歸集到綜合管理部負(fù)責(zé)，材料費(fèi)用歸集到企業(yè)運(yùn)營(yíng)部，維修費(fèi)用歸集到工程技術(shù)部，工程車相關(guān)費(fèi)用歸集到生產(chǎn)安環(huán)部，經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人的簽字方可核銷費(fèi)用。工程維修企業(yè)的費(fèi)用控制主要針對(duì)外協(xié)維修費(fèi)用與勞務(wù)派遣工用工成本。其次運(yùn)用績(jī)效管控進(jìn)行成本費(fèi)用的控制，主要實(shí)行“三統(tǒng)一”的管控模式，大力實(shí)施挖潛降耗舉措，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效增長(zhǎng)。實(shí)行企業(yè)的維修業(yè)務(wù)統(tǒng)一調(diào)度與管理，這樣的維修業(yè)務(wù)調(diào)度模式打破了傳統(tǒng)的維修管理體制、格局，大大降低企業(yè)的調(diào)度與管理成本；企業(yè)實(shí)行相同或相近的維修業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，這樣有效地降低了結(jié)算的人工成本，間接提升了結(jié)算的效率與維修業(yè)務(wù)的效率。最后企業(yè)進(jìn)行相同或者相近的項(xiàng)目歸集，形成維修項(xiàng)目承接的規(guī)模效應(yīng)，整合專業(yè)化維修隊(duì)伍，通過業(yè)務(wù)和人才的集成加強(qiáng)維修項(xiàng)目預(yù)算結(jié)算管理，達(dá)到降低外協(xié)維修費(fèi)用的目的。總之，目前的費(fèi)用歸集與績(jī)效管控是較好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。

2、合理應(yīng)用績(jī)效考核指標(biāo)體系

合理應(yīng)用績(jī)效考核指標(biāo)體系是當(dāng)下工程維修企業(yè)有效成本控制的主要方法之一。首先企業(yè)為了降低外協(xié)費(fèi)用，對(duì)其制定了指標(biāo)考核體系，如日常實(shí)行季度考核，按照外協(xié)費(fèi)用下降額度除以四個(gè)季度，對(duì)大中修進(jìn)行一次性的獎(jiǎng)罰。其次對(duì)人工費(fèi)用的控制主要是運(yùn)用“量?jī)r(jià)分離”的方法，其中主要對(duì)用工數(shù)量與用工單價(jià)的控制。在用工數(shù)量方面，一方面執(zhí)行量化的幾件成本，而不是按照時(shí)間計(jì)算人工成本；另一方面對(duì)維修人員的動(dòng)態(tài)化管理，減少維修人員的懈怠現(xiàn)象。在用工單價(jià)方面根據(jù)具體的地點(diǎn)及各種因素的綜合考慮，而不是單一的考量方式，這樣就執(zhí)行了動(dòng)態(tài)化的績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)也在一定程度上減少了人工成本。最后就是對(duì)維修的工作重復(fù)性或者是工作效果進(jìn)行考核以降低重復(fù)工作的勞務(wù)成本與維修成本，例如運(yùn)用定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)，定量方面會(huì)根據(jù)一次維修合格率、勞務(wù)用工成本同比下降幅度、工程預(yù)決算編制、審核的及時(shí)性與準(zhǔn)確性等進(jìn)行評(píng)定，定性方面會(huì)根據(jù)共性指標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)定，這在某種程度上降低了外派的勞務(wù)成本與重復(fù)維修費(fèi)用。總之，在當(dāng)前工程維修成本控制方面主要采用的就是績(jī)效指標(biāo)體系管控，而且事實(shí)證明這種方法具有很強(qiáng)的管控力，但其也存在一些風(fēng)險(xiǎn)。

3、實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，控制材料的購(gòu)置及生產(chǎn)成本

工程維修企業(yè)實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制是企業(yè)進(jìn)行成本控制的方法之一，這樣的成本控制方法雖然有效但對(duì)企業(yè)維修人員只具有激勵(lì)作用而不具有保健作用。首先工程維修企業(yè)規(guī)定對(duì)于實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用相比節(jié)約部分的50%，則實(shí)行年度一次性獎(jiǎng)勵(lì)各單位，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制直接推動(dòng)了維修員工對(duì)材料及相關(guān)成本的節(jié)約意識(shí)的培養(yǎng)。其次企業(yè)規(guī)定項(xiàng)目部因內(nèi)部修力量不足、能力不夠，難以承擔(dān)維修業(yè)務(wù)的部分，必須按照“先內(nèi)后外”原則委托公司其它項(xiàng)目部承擔(dān)維修業(yè)務(wù)，這也反映了企業(yè)在維修過程中對(duì)維修成本的控制，企業(yè)內(nèi)部的維修成本相對(duì)外部更低。最后就是工程維修企業(yè)的維修材料費(fèi)用控制，對(duì)材料的購(gòu)置價(jià)格要嚴(yán)格控制，通過正常的渠道和正當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施采購(gòu)，通過電話詢價(jià)，網(wǎng)絡(luò)詢價(jià)，市場(chǎng)調(diào)查、掌握市場(chǎng)行情、做好準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，選擇三家以上的供應(yīng)廠商進(jìn)行業(yè)務(wù)談判，擇優(yōu)確定供應(yīng)商。同時(shí)，要對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)部門進(jìn)行計(jì)劃需求量，不僅要減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)材料的浪費(fèi)，還要降低材料的庫(kù)存成本。總之，實(shí)行科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制、控制材料的購(gòu)置及生產(chǎn)成本是工程維修企業(yè)致力于降低成本的著力點(diǎn)。

三、未來提升與完善工程維修企業(yè)成本控制的途徑

1、成本控制人員的培訓(xùn)及招聘，潛在成本控制方法的挖掘

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不懈動(dòng)力，對(duì)現(xiàn)有的成本控制人才進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)及招聘外有的成本控制人員就顯得尤為重要。首先要對(duì)現(xiàn)有的成本控制人才進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)。要從財(cái)務(wù)部門及其相關(guān)部門進(jìn)行篩選，選擇成本控制專業(yè)知識(shí)較強(qiáng)的員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組合，成立成本控制小組，進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制培訓(xùn)。其次要對(duì)外招聘成本控制相關(guān)的人員。不僅是要專業(yè)進(jìn)行成本控制意識(shí)，而且要在企業(yè)形成成本控制的環(huán)境氛圍，企業(yè)全員具有成本控制意識(shí)，這樣一方面可以降低外派的維修材料費(fèi)用，另一方面也能降低成本控制的人工費(fèi)用。最后就是要開發(fā)與挖掘潛在的成本控制方法，例如參照非工程維修企業(yè)的成果案例實(shí)行資源等要素的優(yōu)化配置，減少?zèng)]有效率的外派人員成本，對(duì)維修認(rèn)任務(wù)進(jìn)行歸集與統(tǒng)一。總之，成本控制人員的培訓(xùn)及招聘、潛在成本控制方法的挖掘是當(dāng)下工程維修企業(yè)嘗試考慮的成本控制途徑之一。

2、建設(shè)部門間參與的成本控制體系

建設(shè)部門間參與的成本控制體系是目前工程維修企業(yè)嘗試降低成本的途徑之一。首先要對(duì)企業(yè)內(nèi)部成本控制重要性有明確的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部以財(cái)務(wù)部門為監(jiān)督部門的成本控制工作要在其它部門的協(xié)助之下完成，成本控制的每個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行相對(duì)應(yīng)部門的動(dòng)態(tài)監(jiān)督與反饋。其次財(cái)務(wù)部門要對(duì)動(dòng)態(tài)監(jiān)督過程中的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別并計(jì)劃應(yīng)對(duì)措施，要將各部門與財(cái)務(wù)部門共同承擔(dān)企業(yè)成本控制體系建設(shè)，這樣有益于企業(yè)的內(nèi)控管理和部門費(fèi)用的最大化降低。最后就是對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理知識(shí)培訓(xùn)，作業(yè)成本環(huán)境氛圍的營(yíng)造，企業(yè)要強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)及更新，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各部門間的溝通無障礙，成本控制信息共享。總之，建設(shè)部門間參與的成本控制體系是借鑒其它行業(yè)的成本控制方法對(duì)工程維修企業(yè)提出的優(yōu)化成本控制方法的途徑。

3、不同成本控制方法的綜合運(yùn)用，優(yōu)化績(jī)效管控

首先，按照時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)對(duì)成本控制方法進(jìn)行劃分，可以分為事前控制、事中控制及事后控制，在事前必須要有嚴(yán)格的成本控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較大的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)要及時(shí)分析原因。在風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生后要有專業(yè)的成本控制團(tuán)隊(duì)進(jìn)行事中控制，控制風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)對(duì)企業(yè)的利益侵蝕擴(kuò)大。在風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生后要及時(shí)的進(jìn)行事后反饋、分析原因以避免損失增加。除此之外還可以利用費(fèi)用控制、制度控制及相關(guān)合同控制等方法的結(jié)合。其次，前面所述績(jī)效管控也存在其不足，優(yōu)化績(jī)效管控的成本控制方法就顯得很有意義。一方面要對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行細(xì)化，不僅僅注重激勵(lì)因素，也要注重員工的保健因素，另一方面要對(duì)資源環(huán)境、市場(chǎng)因素進(jìn)行綜合考慮，在制度中按照不同的工作區(qū)劃分不同的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制，對(duì)成本節(jié)約的獎(jiǎng)懲相關(guān)規(guī)定要更加細(xì)化。總之，不同成本控制方法的綜合運(yùn)用、優(yōu)化績(jī)效管控是工程維修企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行成本控制的方法之一。

四、結(jié)語(yǔ)

無論是現(xiàn)有的績(jī)效管控成本控制方法還是未來不斷探索的成本控制途徑，都需要在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化，持續(xù)的探索更加有效合理的成本控制方法以獲得更好的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。本文的成本控制方法的總結(jié)只是具有代表性的幾方面，后續(xù)研究還需要在此基礎(chǔ)上不斷的完善與發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇6

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)04-0192-02

目前,紡織企業(yè)間的無序競(jìng)爭(zhēng)加劇,受國(guó)際金融危機(jī)的影響,人力成本增加,人民幣升值、出口退稅下調(diào)、貸款利息不斷上調(diào)等諸多不利因素,特別是近期原棉價(jià)格大幅上升,原料成本大幅上升,使各紡織企業(yè)的產(chǎn)品成本水平居高不下,棉紡織企業(yè)的日子都不好過。如何控制生產(chǎn)成本尤其是占成本65-70%的原料成本?其在各工序消耗的定額是多少?如何有效地開展節(jié)約降耗?成為每個(gè)紡織企業(yè)的重點(diǎn)工作。根據(jù)紡紗工序的特點(diǎn)和自己的工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以下控制原料成本的方法,簡(jiǎn)稱“用棉十嚴(yán)控制法”。

1 嚴(yán)格控制原棉進(jìn)料關(guān)

原棉進(jìn)入企業(yè)或生產(chǎn)場(chǎng)所,要做到一看質(zhì)量,二量;一看質(zhì)量就要對(duì)每一批原棉質(zhì)量情況如等級(jí)、含雜、回潮、短絨率、單強(qiáng)、細(xì)度以及馬克隆值等指標(biāo),通過分析確定該批原棉適紡的品種,以及在生產(chǎn)過程中的注意事項(xiàng)和防范措施;二量即對(duì)每批購(gòu)進(jìn)的原棉必須由專人經(jīng)過逐包復(fù)磅查數(shù)并根據(jù)回潮、含雜確定實(shí)際凈重后做好記錄投入生產(chǎn)。

2 嚴(yán)格控制“三落率”和“正品率”

對(duì)每批進(jìn)生產(chǎn)車間的原棉在清花(清鋼聯(lián))、梳棉和精梳都要準(zhǔn)確地做好落率實(shí)驗(yàn)。按照紗線的質(zhì)量要求,將落棉數(shù)量控制在一定范圍。并對(duì)各工序設(shè)備的塵棒、隔距、打手和轉(zhuǎn)速進(jìn)行校正,做到在保證各工序質(zhì)量的要求下,減少各工序的落率。一般原棉含雜控制范圍:清花落率3%左右,梳棉落率3.5%以內(nèi),精梳細(xì)絨棉17%,長(zhǎng)絨棉12%以內(nèi)。

“正品率”是要做好清花正卷率和梳棉、清鋼聯(lián)、精梳的生條以及并條的一次合格率要達(dá)98%以上,保證前紡棉卷均勻度,生條重不勻和梳棉、精梳棉網(wǎng)的清晰度,減少回卷、回條的消耗、降低回花率,一般前紡的回花率控制在4%以內(nèi)。

3 嚴(yán)格控制回花、再用棉的使用

生產(chǎn)過程中的回卷、回條、粗紗頭、皮輥花、風(fēng)箱花等稱為回花。與混和棉相比,含雜少,棉結(jié)及短絨增加,要嚴(yán)格處理打包后回用。回用量按3%-5%均勻使用。

再用棉包括開清棉,車肚落棉,梳棉斬抄花及精梳落棉等。開清棉落棉中,可紡纖維占20%-40%,纖維較短且含細(xì)小雜質(zhì)多,處理后要混用于線密度較大的紗或副牌紗中;梳棉斬抄花中含可紡纖維65%-85%,但棉結(jié)雜質(zhì)較多,短絨率較高,一般經(jīng)處理后降級(jí)使用;精梳落棉中,纖維長(zhǎng)度短,棉結(jié)雜質(zhì)多而小,可在一般用途的紗中混用3%-5%,線密度較大的紗中混用5%-10%。對(duì)于這些回花、再用棉要嚴(yán)格按品種分類、打包、標(biāo)重,建立好臺(tái)帳,并按以上要求進(jìn)行合理回用,尤其是風(fēng)箱花要按照各品種質(zhì)量要求挑揀后降級(jí)使用,避免浪費(fèi)。

4 嚴(yán)格控制粗紗的疵點(diǎn)

粗紗的疵點(diǎn)如節(jié)紗、條干不勻、細(xì)條、成形不良等,這些疵點(diǎn)產(chǎn)生,一是影響產(chǎn)品質(zhì)量,二是疵點(diǎn)產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)后人為進(jìn)行處理造成粗紗頭增加,產(chǎn)生浪費(fèi),這就要從前紡各工序嚴(yán)格控制其生條重不勻,并從設(shè)備、工藝上保證粗紗的成形、張力、條干等達(dá)設(shè)計(jì)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),在操作上保證從清花到粗紗各工序機(jī)臺(tái)的清潔,尤其是通道部位的清潔,防止纏、帶、掛、粘等現(xiàn)象,為下工序提供優(yōu)質(zhì)的半成品。

5 嚴(yán)格做到“五不落地”

“五不落地”是指車間內(nèi)所有的半成品、成品、回花、條子、粗紗頭、風(fēng)箱花(絨輥花)、紗穗等不準(zhǔn)落地,教育并結(jié)合責(zé)任制考核,使各工序的員工在生產(chǎn)中養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣,認(rèn)真執(zhí)行操作法,將各種半成品、成品裝袋盛筐,做到其不落地、不損壞、不污染、不浪費(fèi)。

6 嚴(yán)格控制粗紗頭的圈數(shù)

這就要求細(xì)紗值車工在換粗紗時(shí)按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,既要保證產(chǎn)品質(zhì)量又要做到節(jié)約、減少粗紗頭的消耗,粗紗頭一般控制在粗紗管15圈左右(±5圈),通過采取控制粗紗頭圈數(shù)和減少粗紗的疵點(diǎn),一般將粗紗頭率控制在3-4‰。

7 嚴(yán)格控制細(xì)紗斷頭

細(xì)紗斷頭多產(chǎn)生的風(fēng)箱花、絨輥花相對(duì)較多,既影響產(chǎn)品質(zhì)量又減少產(chǎn)量,增加消耗,此項(xiàng)指標(biāo)反映著設(shè)備、操作、工藝、原料、環(huán)境等工作質(zhì)量水平的高低,它是評(píng)價(jià)一個(gè)紡織企業(yè)基礎(chǔ)管理水平好壞的重要指標(biāo),其控制的難度最大、面最廣,必須從前到后做大量長(zhǎng)期細(xì)致的工作,一般控制要求千錠時(shí)斷頭10根以內(nèi),風(fēng)箱花率60S及60S以上1-1.5%,60S以下1.5-2%。

8 嚴(yán)格控制各工序盤存關(guān)

對(duì)各工序在制品的盤存相當(dāng)重要,其準(zhǔn)確性反映著生產(chǎn)管理水平是否真實(shí),盤存不好、差異較大會(huì)造成生產(chǎn)指揮的盲目性,因此在每月底的盤存過程中紡部從清花到絡(luò)筒每個(gè)工序要統(tǒng)一目光、統(tǒng)一人員、統(tǒng)一時(shí)間、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),在相對(duì)靜止的情況下,核實(shí)各品種在制品的數(shù)量。目光是指在盤存中每個(gè)人員的眼光,尤其是機(jī)臺(tái)上的在制品大小要有統(tǒng)一的目光;人員是指必須按照兩人一組相互配合,相互監(jiān)督做好記錄;時(shí)間是指每個(gè)工序在同一時(shí)間下盤存,避免重復(fù)和漏盤;標(biāo)準(zhǔn)是指各工序在制品盤存所用的衡量工具、在制品尺寸、大小有嚴(yán)格的要求。只有這樣才能保證車間在制品盤存核算的準(zhǔn)確性。

9 嚴(yán)格控制不合格品率(壞紗率)

這主要指對(duì)細(xì)紗和絡(luò)筒的油污紗、錯(cuò)支紗、磨鋼領(lǐng)紗、煤灰紗、弱捻、強(qiáng)捻等降等不合格品的防范以及對(duì)細(xì)紗、絡(luò)筒的紗巴和回絲的控制,減少成紗的消耗,一般壞紗率控制在1‰以內(nèi),回絲率普通絡(luò)筒60S及60S以上3-3.5‰,60S以下3.5-4‰,自動(dòng)絡(luò)筒高支紗5-6‰,60S以下6-7‰。

10 嚴(yán)格控制回潮率和筒紗過磅關(guān)

成紗對(duì)回潮的要求相對(duì)較高,絡(luò)筒車間回潮的大小對(duì)紗線的強(qiáng)力,以及下工序整經(jīng)、織布的效率有很大的影響,車間相對(duì)濕度要求一般控制在70-75%為宜,另外,絡(luò)筒車間有相對(duì)穩(wěn)定的溫濕度對(duì)保證筒紗的回潮率相對(duì)穩(wěn)定,避免筒紗外層內(nèi)層回潮的差異相當(dāng)重要,另外實(shí)驗(yàn)室測(cè)定回潮率時(shí)要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間,保證筒紗重量計(jì)算的準(zhǔn)確性。

篇7

隨著中國(guó)逐步融入全球制造體系，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。研究顯示，制造行業(yè)原材料和服務(wù)的采購(gòu)成本占到了總成本的50%～80%，采購(gòu)成本已成為企業(yè)成本的最大組成部分，采購(gòu)成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國(guó)內(nèi)實(shí)業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)采購(gòu)成本控制方法進(jìn)行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購(gòu)成本的控制方法和措施，并且呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：第一，研究者以企業(yè)工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內(nèi)容上來看，采購(gòu)成本控制方法可以歸結(jié)為基于采購(gòu)成本定義分析的成本控制方法、基于采購(gòu)價(jià)格管理的成本控制方法、基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法、基于采購(gòu)環(huán)境分析的成本控制方法和基于戰(zhàn)略性采購(gòu)的成本控制方法。

二、采購(gòu)成本控制方法分析

1、基于采購(gòu)成本定義分析的成本控制方法。目前，學(xué)術(shù)界對(duì)采購(gòu)成本的定義還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，對(duì)采購(gòu)成本的內(nèi)涵和外延還缺乏準(zhǔn)確的描述和界定，主要表現(xiàn)為四種情形：采購(gòu)成本傳統(tǒng)定義法、作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購(gòu)成本的傳統(tǒng)定義，將采購(gòu)成本定義為“采購(gòu)物料過程中的購(gòu)買、包裝、裝卸、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財(cái)力的總和”，并從采購(gòu)原材料價(jià)格，采購(gòu)部門管理，運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等費(fèi)用，缺貨成本四方面提出改進(jìn)措施。張蓓和李江萍將作業(yè)成本法運(yùn)用到采購(gòu)成本管理中，從分析資源動(dòng)因出發(fā)，尋找引起采購(gòu)成本發(fā)生的作業(yè)，以作業(yè)為核算對(duì)象，并提出控制采購(gòu)成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計(jì)算方法，分析了采購(gòu)自主創(chuàng)新產(chǎn)品中如何應(yīng)用生命周期成本計(jì)算方法以及在應(yīng)用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運(yùn)用到電信設(shè)備的采購(gòu)過程中，指出根據(jù)生命周期成本法提出的采購(gòu)策略可以幫助企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權(quán)總成本（TCO）的采購(gòu)成本管理，并提出對(duì)我國(guó)制造企業(yè)采購(gòu)成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權(quán)總成本在我國(guó)企業(yè)采購(gòu)成本控制過程中的應(yīng)用。

采購(gòu)成本的傳統(tǒng)定義采用企業(yè)通用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)采購(gòu)成本的定義不具有針對(duì)性，不能反映采購(gòu)成本的全貌。作業(yè)成本法能夠很好地反映出采購(gòu)過程中的間接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究發(fā)現(xiàn)，將作業(yè)成本法應(yīng)用于長(zhǎng)期采購(gòu)管理過程中，會(huì)產(chǎn)生與供應(yīng)商關(guān)系管理相關(guān)成本，這些成本使作業(yè)成本法的應(yīng)用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國(guó)外已經(jīng)被討論，且以經(jīng)驗(yàn)與案例研究為主，但是國(guó)內(nèi)基本上沒有這方面的研究報(bào)道。TCO法和生命周期成本法都是戰(zhàn)略性采購(gòu)成本分析技術(shù)，著力于從長(zhǎng)期、系統(tǒng)思考的角度來降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)品的價(jià)值。從發(fā)展趨勢(shì)來看，學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界趨向認(rèn)同和接受TCO的概念和思想，并將其應(yīng)用到企業(yè)采購(gòu)成本控制過程中。總體而言，基于采購(gòu)成本定義分析的成本控制方法，從采購(gòu)成本的構(gòu)成出發(fā)，幫助企業(yè)識(shí)別采購(gòu)成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。

2、基于采購(gòu)價(jià)格管理的成本控制方法。盡管很多企業(yè)意識(shí)到價(jià)格已不再是采購(gòu)和供應(yīng)管理所談?wù)摰奈ㄒ辉掝}，但是價(jià)格仍是采購(gòu)管理中的關(guān)鍵因素，是采購(gòu)成本控制最直接、最敏感的切入點(diǎn)。這就給通過采購(gòu)價(jià)格管理來控制采購(gòu)成本增加了一些難度，但也吸引了很多學(xué)者來研究這些與價(jià)格管理相聯(lián)系的成本控制方法。采購(gòu)價(jià)格管理的控制方法主要包括以下七種：目標(biāo)價(jià)格法、成本價(jià)格法、談判價(jià)格、招標(biāo)采購(gòu)價(jià)格、集中采購(gòu)價(jià)格、價(jià)值分析和價(jià)值工程價(jià)格以及期貨采購(gòu)價(jià)格。高春海、張琳、馬明從外部驅(qū)動(dòng)、基本概念、過程等方面對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行了論述，深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的采購(gòu)成本控制思想。有些研究者發(fā)現(xiàn)企業(yè)要求采購(gòu)人員了解和掌握供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成，這樣可以為采購(gòu)定價(jià)提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)。談判專家羅杰?道森認(rèn)為談判是賺錢最快的方式，一個(gè)雙贏的采購(gòu)談判價(jià)格可以為企業(yè)減少成本、贏得凈利潤(rùn)。多數(shù)研究者認(rèn)為招標(biāo)采購(gòu)價(jià)格是充分發(fā)揮市場(chǎng)作用的結(jié)果，有利于實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)、資源優(yōu)化配置和提高采購(gòu)效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購(gòu)在銀行、項(xiàng)目工程、集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購(gòu)多種易變質(zhì)性物品的成本優(yōu)化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價(jià)值分析和功能需求入手，結(jié)合實(shí)例研究如何更為有效地降低采購(gòu)成本。顧炎華認(rèn)為企業(yè)可以通過期貨市場(chǎng)為自己的采購(gòu)進(jìn)行套期保值，還能把握一些無風(fēng)險(xiǎn)的套利機(jī)會(huì)。

盡管價(jià)格只是采購(gòu)成本的一個(gè)方面，但它卻非常重要。在生產(chǎn)企業(yè)中，物料價(jià)值平均占銷售額的52%；如果把購(gòu)買設(shè)備的資本也包括在內(nèi)，這一數(shù)值將達(dá)到56%。當(dāng)然，采購(gòu)額占銷售額的比率隨著行業(yè)的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購(gòu)存在利潤(rùn)杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益效應(yīng)，可以對(duì)公司的績(jī)效作出直接貢獻(xiàn)。采購(gòu)部門希望供應(yīng)商保有一個(gè)公平的價(jià)格，就需要采購(gòu)部門自己具有確定價(jià)格的方法和經(jīng)驗(yàn)。以上提到的基于采購(gòu)價(jià)格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價(jià)格策略的全部，但它們都是企業(yè)經(jīng)常采用的、行之有效的方法。企業(yè)采購(gòu)部門會(huì)綜合應(yīng)用一種或幾種價(jià)格策略，為本企業(yè)爭(zhēng)取到一個(gè)公平的采購(gòu)價(jià)格，提高企業(yè)控制采購(gòu)成本的能力。

3、基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法。把采購(gòu)商品分為不同的類型，相應(yīng)地采取不同的采購(gòu)決策，是降低采購(gòu)成本的一個(gè)基本前提。郭俏俏等提出了一種改進(jìn)的ABC分類法――A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個(gè)類標(biāo)號(hào)。通過類標(biāo)號(hào)，可快速定位關(guān)聯(lián)物資，方便企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、庫(kù)存的系統(tǒng)化管理，減少采購(gòu)總成本。黨康林從企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，分析了ABC分類方法在采購(gòu)成本控制中所取得的成績(jī)。吳敏潔比較了MRO物料采購(gòu)與直接性生產(chǎn)資料的不同之處，介紹了跨國(guó)MRO采購(gòu)的特點(diǎn)，描述了國(guó)內(nèi)外工業(yè)企業(yè)MRO跨國(guó)采購(gòu)狀況，提出了國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)跨國(guó)MRO集成采購(gòu)模式。由于采購(gòu)不僅僅是購(gòu)買，更重要的在于管理。采購(gòu)商品分類管理之所以能夠降低采購(gòu)成本，主要體現(xiàn)在改善采購(gòu)流程、優(yōu)化庫(kù)存、促進(jìn)實(shí)施供應(yīng)鏈管理等方面。這些方面既是采購(gòu)管理的重點(diǎn)，也是采購(gòu)成本控制的著手點(diǎn)。

基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法，將采購(gòu)部門的工作同生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制、倉(cāng)儲(chǔ)部門的庫(kù)存管理、運(yùn)輸部門的車輛調(diào)度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時(shí)，這種控制方法也成為選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)。另外，采購(gòu)活動(dòng)一般起始于采購(gòu)需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購(gòu)商品類型的成本控制方法也是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。

以上三種采購(gòu)成本控制方法，均與采購(gòu)商品有密切的聯(lián)系。總體上看是從商品角度來考慮采購(gòu)成本控制的，側(cè)重點(diǎn)在采購(gòu)商品本身，沒有充分考慮到企業(yè)、企業(yè)以外組織以及它們之間的相互關(guān)系。

4、基于采購(gòu)環(huán)境分析的成本控制方法。基于采購(gòu)環(huán)境分析的控制方法把企業(yè)自身、企業(yè)所處的環(huán)境以及它們的相互關(guān)系作為采購(gòu)成本控制的重要因素。采購(gòu)環(huán)境是采購(gòu)工作者組織采購(gòu)活動(dòng)的存在條件，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境。袁正宇從完善采購(gòu)制度、建立良好的內(nèi)部考核機(jī)制和培訓(xùn)體系等方面分析了EPC工程項(xiàng)目中采購(gòu)成本的控制途徑。闕維中認(rèn)為建立采購(gòu)管理平臺(tái)，規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)流程和采購(gòu)人員行為，杜絕采購(gòu)“暗箱操作”和采購(gòu)腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項(xiàng)目采購(gòu)要充分利用好采購(gòu)環(huán)境，建立良好的市場(chǎng)信息機(jī)制。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善可以促使采購(gòu)部門產(chǎn)生更好的采購(gòu)決策、同其他部門進(jìn)行有效溝通、增強(qiáng)業(yè)務(wù)的透明度、產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果，從而提高采購(gòu)部門在公司中的地位，降低運(yùn)營(yíng)成本和材料的采購(gòu)價(jià)格，減少?gòu)U品數(shù)量，產(chǎn)生更優(yōu)的決策。企業(yè)外部采購(gòu)環(huán)境即采購(gòu)和供應(yīng)市場(chǎng)，全球供應(yīng)市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的動(dòng)蕩局面使采購(gòu)市場(chǎng)研究成為至關(guān)重要的活動(dòng)。國(guó)家間突然限制出口貿(mào)易、供應(yīng)商因破產(chǎn)而消失、匯率的不斷變化以及“9?11事件”和當(dāng)前美國(guó)的“次貨危機(jī)”，都給全球供應(yīng)市場(chǎng)帶來巨大的不確定性。通過采購(gòu)市場(chǎng)研究，可以提前掌握這些信息，規(guī)避供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的采購(gòu)成本增加的不利因素，并能抓住降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)成本的控制能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的采購(gòu)目標(biāo)。

5、基于戰(zhàn)略性采購(gòu)的成本控制方法。采購(gòu)決策包括三個(gè)側(cè)面：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。戰(zhàn)略性采購(gòu)屬于采購(gòu)決策的戰(zhàn)略層決策。采購(gòu)（外包）、電子采購(gòu)、JIT采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)、全球采購(gòu)、綠色采購(gòu)和供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)等都是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一部分。王峰指出采購(gòu)作為一種新型的物資采購(gòu)模式，其廉價(jià)、高效、快捷的特點(diǎn)必將不斷地被更多企業(yè)所認(rèn)識(shí)，成為眾多企業(yè)采購(gòu)成本的新選擇。王小賓等通過對(duì)確定環(huán)境下和隨機(jī)情況下的總所有權(quán)成本建模，可知電子采購(gòu)在采購(gòu)交易前、交易中和交易后的整個(gè)過程中通過不同方面對(duì)采購(gòu)產(chǎn)生價(jià)值。聶蘭順以供應(yīng)商和采購(gòu)商組成的供應(yīng)鏈為研究對(duì)象，建立了考慮運(yùn)輸成本的JIT采購(gòu)批量分割決策模型。唐東會(huì)認(rèn)為應(yīng)從動(dòng)態(tài)的角度，全面認(rèn)識(shí)綠色采購(gòu)成本。郭海森、彭燁提出戰(zhàn)略采購(gòu)的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。面對(duì)突如其來的全球金融風(fēng)暴，有些學(xué)者就提出中國(guó)汽車行業(yè)應(yīng)該推行聯(lián)合采購(gòu)，抱團(tuán)取暖；還有學(xué)者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的是全球競(jìng)爭(zhēng)，采購(gòu)也應(yīng)該適應(yīng)全球化的趨勢(shì)。戰(zhàn)略性采購(gòu)的成本控制方法不僅僅局限于降低企業(yè)的采購(gòu)成本，而是將重點(diǎn)傾向于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強(qiáng)與供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系、提升企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力等方面，進(jìn)而向客戶提供更好的服務(wù)，最終為企業(yè)贏得長(zhǎng)期利潤(rùn)。這里提到的采購(gòu)方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購(gòu)戰(zhàn)略。它們的應(yīng)用和實(shí)施，都需要從企業(yè)戰(zhàn)略方面來考慮，并結(jié)合企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能達(dá)到成本控制的目的。

從內(nèi)容上看，國(guó)內(nèi)在戰(zhàn)略性采購(gòu)方面所作的研究多數(shù)屬于提出或提倡某一種采購(gòu)戰(zhàn)略的思想和觀念，很少研究在實(shí)際中的應(yīng)用情況。在這方面，國(guó)外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）從利潤(rùn)、供應(yīng)市場(chǎng)、集團(tuán)規(guī)模、成員關(guān)系、受益人等五方面討論了加入采購(gòu)聯(lián)盟實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。Pervez N.Ghauri（2008）探討了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)宜家家具（IKEA）的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的有益支持和貢獻(xiàn)。Dothang Truong（2008）通過網(wǎng)上調(diào)查359位專業(yè)采購(gòu)人員，研究發(fā)現(xiàn)電子采購(gòu)能夠積極推動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展。Jon Edgell（2008）總結(jié)了2008年全球采購(gòu)的四個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，指出由于美元走弱及中國(guó)存在很大的成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)還將是全球采購(gòu)的重要市場(chǎng)。從國(guó)外在戰(zhàn)略性采購(gòu)的研究來看，國(guó)外已經(jīng)在研究戰(zhàn)略采購(gòu)在企業(yè)的實(shí)施情況，并開始總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這給我國(guó)一個(gè)重要啟示：戰(zhàn)略性采購(gòu)已經(jīng)跨越了概念階段，逐漸步入實(shí)施階段，這就要求我國(guó)的研究也能跟上這個(gè)步伐。

三、采購(gòu)成本控制的研究趨勢(shì)

隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，采購(gòu)被視為企業(yè)挖掘潛在利潤(rùn)的“第三利潤(rùn)源”，控制采購(gòu)成本成為企業(yè)管理者和采購(gòu)從業(yè)者的工作重點(diǎn)，以下三方面將會(huì)得到深入研究。

1、采購(gòu)成本控制的數(shù)量化方法。目前國(guó)內(nèi)對(duì)采購(gòu)成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，還沒有形成一個(gè)科學(xué)的、可以數(shù)量化衡量的決策體系。正如管理學(xué)大師彼得?德魯克所說：“What gets measured gets done”，相信采購(gòu)成本控制的數(shù)量化方法研究將是今后努力的一個(gè)方向。

2、中小企業(yè)如何實(shí)施采購(gòu)成本控制。很多文獻(xiàn)在研究采購(gòu)成本控制時(shí)，或不對(duì)企業(yè)類型加以區(qū)分，或以大型企業(yè)、跨國(guó)公司為例，而很少關(guān)注中小企業(yè)。國(guó)外許多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一個(gè)針對(duì)小型企業(yè)采購(gòu)的轉(zhuǎn)化模型以及在實(shí)際中成功應(yīng)用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多種能夠增進(jìn)中小企業(yè)采購(gòu)運(yùn)輸服務(wù)的工具，以擴(kuò)大中小企業(yè)的采購(gòu)決策力量；John Ramsay（2008）直截了當(dāng)?shù)靥岢鲈诓少?gòu)供應(yīng)管理中應(yīng)該給與中小企業(yè)更多的關(guān)注。另外，從規(guī)模上看，目前中國(guó)中小企業(yè)約有4200萬家，采購(gòu)成本可節(jié)約的潛力巨大。因此，研究中小企業(yè)采購(gòu)成本控制具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

3、管理會(huì)計(jì)在采購(gòu)成本中應(yīng)用研究。目前使用的管理會(huì)計(jì)方法如作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權(quán)總成本逐漸得到認(rèn)可和使用，但它的具體實(shí)施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進(jìn)。因此，采購(gòu)成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進(jìn)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)方法；另一方面還需要引進(jìn)新的管理會(huì)計(jì)來推動(dòng)采購(gòu)成本核算的科學(xué)性和實(shí)用性。

（注：本文系北京市屬高等學(xué)校人才強(qiáng)教計(jì)劃資助項(xiàng)目。）

【參考文獻(xiàn)】

[1] Burton T. T. JIT：repetitive souring strategies tying the knot with your suppliers[J].Production and Inventory Management Journal，1988，29（4）.

[2] NaumannE，ReckR.Abuyer’sbases of power[J].Journal of Purchasing and Materials Management，1982，18（4）.

[3] Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing：effects oflong-termbuyer-supplier relationships[J].Qualitative Research in Accounting & Management，2007，4（3）.

[4] 郭俏俏、張光明：一種改進(jìn)的ABC分類法：分類法[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008（11）.

[5] Pervez N. Ghauri，Veronika Tarnovskaya and Ulf Elg. Market driving multinationals and their global sourcing network[J].International Marketing Review，2008，25（5）.

篇8

收錄日期：2015年11月23日

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和國(guó)家現(xiàn)代化水平的逐步提高，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨市場(chǎng)需求層次升級(jí)、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整等多方面的壓力。如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手、取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位，是每一個(gè)企業(yè)管理者的必修課題。

借鑒國(guó)外諸多知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，筆者所在公司主要從以下三個(gè)方面入手，針對(duì)本公司的成本控制實(shí)施管理：一是制度化：成本中心責(zé)任制，以成本控制為出發(fā)點(diǎn)建立有針對(duì)性的考核和激勵(lì)措施;二是精細(xì)化：工序成本最優(yōu)化，即生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及人員、設(shè)備、物流效率的最優(yōu)化;三是智能化：通過大功率用電設(shè)備的智能化改造，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的能耗成本控制。

二、成本中心責(zé)任制

在面對(duì)企業(yè)內(nèi)部諸多浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們時(shí)常會(huì)抱怨。筆者認(rèn)為，在我國(guó)現(xiàn)有國(guó)情下，所有責(zé)任心的問題都與所有制結(jié)構(gòu)和考核、分配機(jī)制不到位有一定的關(guān)系。因此，對(duì)于成本浪費(fèi)現(xiàn)象不必怨天尤人，要激發(fā)全體員工尤其是各級(jí)管理人員在成本控制方面的主人翁意識(shí)，實(shí)現(xiàn)全員成本控制。筆者所在公司主要采取以下幾個(gè)步驟完善成本績(jī)效考核機(jī)制：

（一）成本中心的劃分。成本中心是對(duì)企業(yè)成本相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行控制、考核的中心，是進(jìn)行費(fèi)用歸集、分配和對(duì)成本加以控制、考核的單位。通過成本中心的設(shè)定與職責(zé)劃分，企業(yè)可以將總成本分割為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的可控制的成本單元，每個(gè)獨(dú)立成本單元的成本控制由對(duì)其產(chǎn)生具有全部或主要責(zé)任的部門或個(gè)人進(jìn)行管控，從而做到綜合成本控制管理的有的放矢、有據(jù)可依、責(zé)任到人（部門）。

企業(yè)部門成本中心是其責(zé)任者對(duì)各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)的基本考核單位，在劃分成本中心時(shí)，應(yīng)力求做到只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都?xì)w集到某個(gè)成本中心，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本控制體系。

從某種意義上講，企業(yè)的所有部門均與成本發(fā)生關(guān)系，就制造企業(yè)而言，成本控制的關(guān)注點(diǎn)主要集中于原材料采購(gòu)、制造過程、銷售及售后過程等。各成本中心的成本控制負(fù)責(zé)人只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任，公司只針對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制。可控成本應(yīng)具備可預(yù)測(cè)、可測(cè)量和可控制的特點(diǎn)。

（二）確定成本考核主體、考核指標(biāo)和激勵(lì)措施

1、確定考核主體及被考核對(duì)象。成本中心的責(zé)任劃分應(yīng)以公司的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，按照部門、個(gè)人的具體職責(zé)分工將其歸結(jié)到一個(gè)或多個(gè)成本中心，并確定各成本中心成本控制的主要負(fù)責(zé)人、關(guān)聯(lián)負(fù)責(zé)人及其所承擔(dān)的權(quán)重。

2、考核指標(biāo)的設(shè)定。每個(gè)成本中心可以根據(jù)需要設(shè)定一個(gè)或多個(gè)成本控制（考核）指標(biāo)，成本考核指標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)量的，各成本中心考核指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)主要包括：（1）企業(yè)成本總控制目標(biāo)的分解;（2）企業(yè)成本中心的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù);（3）行業(yè)的該項(xiàng)成本項(xiàng)目的平均控制水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)成本的控制水平。

3、激勵(lì)措施的設(shè)定。針對(duì)被考核對(duì)象的激勵(lì)措施是否科學(xué)、有效，是影響成本控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵因素之一，激勵(lì)措施的設(shè)定應(yīng)當(dāng)滿足以下條件：（1）符合總成本控制目標(biāo)的需要;（2）成本考核的正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)措施需要具有足夠的激發(fā)力量，以促使被考核對(duì)象采取組織所期望的適當(dāng)行為或達(dá)到組織預(yù)期的結(jié)果;（3）激勵(lì)措施必須按照約定期限考核、反饋。以上條件若不能滿足，成本考核將失去實(shí)際的意義或偏離企業(yè)總體成本目標(biāo)。

（三）確定統(tǒng)計(jì)方法、評(píng)價(jià)方式、反饋方案等。成本考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)可以根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)模和條件，通過ERP系統(tǒng)軟件和人工統(tǒng)計(jì)兩種方式搜集日常的數(shù)據(jù)，各成本中心預(yù)算項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)方法由被考核人與公司主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人共同合議確定。考核一般分為設(shè)定考核項(xiàng)目及指標(biāo)、確定統(tǒng)計(jì)方法、分配預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、實(shí)績(jī)對(duì)比與評(píng)價(jià)、結(jié)果反饋、獎(jiǎng)懲實(shí)施、改進(jìn)措施等階段，評(píng)價(jià)一般采取客觀評(píng)價(jià)結(jié)合主觀評(píng)價(jià)加權(quán)平均的方式，客觀評(píng)價(jià)以數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，主觀評(píng)價(jià)一般由公司主管領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)、企管等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成考核小組負(fù)責(zé)，通常制定年度計(jì)劃并按月或季度分階段考核。

（四）考核的實(shí)施。根據(jù)預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)和統(tǒng)計(jì)方法，由指定的部門（人員）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)。考核結(jié)果經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部流程的審定后，必須及時(shí)、有效的對(duì)被考核人進(jìn)行反饋。反饋包括成本控制績(jī)效回顧、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰措施等環(huán)節(jié)。公司主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)績(jī)效完成情況，選擇先進(jìn)或后進(jìn)人員進(jìn)行面談以進(jìn)行鼓勵(lì)或誡勉。

三、精細(xì)化的工序成本控制

企業(yè)要降低成本，產(chǎn)品制造過程的工序成本是不可回避的主要環(huán)節(jié)，是制造業(yè)企業(yè)成本控制的重點(diǎn)。

（一）精細(xì)化的生產(chǎn)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。由于生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能不均及工序節(jié)拍不協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的待工成本浪費(fèi)是在從事生產(chǎn)制造的企業(yè)中都不同程度存在的。企業(yè)的每種生產(chǎn)設(shè)備、各個(gè)工序的節(jié)拍要保持相互匹配、產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)平衡，可以借鑒Cell（單元）式生產(chǎn)的理念進(jìn)行生產(chǎn)線規(guī)劃。

這種起源于日本索尼公司的生產(chǎn)模式，將生產(chǎn)線的各個(gè)工序分解成若干個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)動(dòng)、柔性的小單元，根據(jù)市場(chǎng)訂單量可以隨意調(diào)整目標(biāo)生產(chǎn)量，具有調(diào)整方便、切換迅捷、設(shè)備投資少等特點(diǎn)。其主要特點(diǎn)如下：1、單件流動(dòng)。出口與入口保持一致，價(jià)值鏈內(nèi)人流（操作流）與物流分開，保證物流的精確控制以及操作流的工作質(zhì)量確認(rèn)清晰可測(cè)量;2、生產(chǎn)節(jié)拍的同步化。主輔線生產(chǎn)節(jié)拍同步，設(shè)備與人的作業(yè)同步，不同工位的作業(yè)節(jié)拍同步;3、作業(yè)員多技能化，以便根據(jù)生產(chǎn)需要柔性化地進(jìn)行人員分配和操作內(nèi)容調(diào)整;4、小型、靈活、廉價(jià)的自動(dòng)化設(shè)備;5、高度的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)大的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)支援能力的支持。

（二）通過自動(dòng)化降低工序人工成本。隨著我國(guó)制造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)壓力的加大和人口紅利的逐漸消失，人力成本壓力不斷加大，以關(guān)節(jié)機(jī)器人、自動(dòng)抓手系統(tǒng)、AGV搬運(yùn)系統(tǒng)基本單元為代表的自動(dòng)化技術(shù)在可靠性、生產(chǎn)效率等方面的優(yōu)勢(shì)日漸凸顯。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)廣泛采用并不斷升級(jí)的自動(dòng)化替代人工模式對(duì)制造業(yè)未來的發(fā)展具有劃時(shí)代的意義。例如，日本制造在自動(dòng)化投資與使用人工的選擇時(shí)，通用的規(guī)則是：某個(gè)工序的自動(dòng)化投資若不超過1，200萬日元，可節(jié)省一個(gè)人工的話，則選擇自動(dòng)化投資，若超過1，200萬日元，則使用人工。

自動(dòng)化在可靠性、制造成本方面的優(yōu)勢(shì)在高端制造尤其是某些關(guān)鍵工序上十分明顯。由于整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的原因，我國(guó)制造業(yè)所使用裝配的自動(dòng)化水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍然巨大，究其原因，決策者、管理者的思路是最大障礙。

（三）一線作業(yè)人員效率的優(yōu)化。在中小企業(yè)廣泛使用計(jì)件工資手段提高一線作業(yè)人員效率，其優(yōu)點(diǎn)是最大限度激發(fā)一線作業(yè)者的工作主動(dòng)性，隨著生產(chǎn)效率的提高，可逐步降低制造人工成本和綜合成本。計(jì)件工資計(jì)算的主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品的工資額。一般按各該等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資率除日（小時(shí)）產(chǎn)量來確定，計(jì)算公式如下：

計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)÷日（小時(shí)）產(chǎn)量定額

若按工時(shí)定額計(jì)算計(jì)件單價(jià)，計(jì)算公式為：

計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人的日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品的工時(shí)定額

為避免計(jì)件工資將員工導(dǎo)向盲目追求產(chǎn)量的誤區(qū)，應(yīng)在實(shí)施計(jì)件工資的同時(shí)，在工資結(jié)構(gòu)中加入相關(guān)考核項(xiàng)目，例如質(zhì)量考核、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境考核及安全考核等，適當(dāng)加以平衡，實(shí)現(xiàn)綜合成本的下降。

計(jì)件工資雖然可以激勵(lì)員工多勞多得、提高生產(chǎn)效率，但其存在的缺點(diǎn)是一線作業(yè)者容易一味追求產(chǎn)量，忽視質(zhì)量、其他消耗成本及其他管理要求。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的核定困難，隨著生產(chǎn)效率的逐步提高，容易產(chǎn)生勞資矛盾。因此，在計(jì)件工資手段實(shí)施的同時(shí)，必須通過必要的質(zhì)量、環(huán)境、安全等考核手段加以完善。

筆者所在公司通過計(jì)件工資的實(shí)施，大大激發(fā)了一線員工的勞動(dòng)積極性，2012～2014年三年時(shí)間，勞動(dòng)生產(chǎn)率平均以每年50%的速度遞增，計(jì)件員工工資收入也隨之增加，員工離職率明顯降低。

四、大功率用電設(shè)備的智能化改造

對(duì)大多數(shù)制造企業(yè)而言，用電成本是能耗的重要組成部分之一，以下結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)舉例介紹用電成本控制的一種方法和理念。

（一）大功率用電設(shè)備能耗分析。根據(jù)每個(gè)企業(yè)設(shè)備能耗狀況，企業(yè)的大功率用電設(shè)備有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。因此，可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況及成本控制的需要，將對(duì)企業(yè)能耗成本產(chǎn)生主要影響的單一設(shè)備或一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備清單，對(duì)于每臺(tái)或每類設(shè)備按照以一定時(shí)間段為單位進(jìn)行用電統(tǒng)計(jì)和分析。例如，車間內(nèi)一盞照明燈不足以列入大功率用電設(shè)備管理，但車間內(nèi)200盞照明燈（600W）可作為一組設(shè)備列入大功率用電設(shè)備管理。統(tǒng)計(jì)分析的項(xiàng)目包括設(shè)備額定功率、使用要求、理論能耗、實(shí)際能耗、使用效率等，從中發(fā)現(xiàn)進(jìn)行可以提高電能利用效率的空間。例如，A空壓機(jī)額定功率為120KW，供某車間設(shè)備用壓縮空氣及工件清潔用氣槍使用。白班生產(chǎn)時(shí)車間為滿負(fù)荷工作，用氣點(diǎn)約150個(gè)，此時(shí)A空壓機(jī)滿負(fù)荷運(yùn)行方可滿足車間正常供氣。夜間生產(chǎn)時(shí)，車間用氣點(diǎn)僅為白班用氣點(diǎn)用氣量的一半，此時(shí)A空壓機(jī)間歇啟動(dòng)即可滿足車間正常供氣，但由于A空壓機(jī)自身不具備變頻功能，夜班生產(chǎn)時(shí)存在大馬拉小車的現(xiàn)象，單位產(chǎn)值的能耗高于白班。基于上述情況，可針對(duì)該空壓機(jī)設(shè)備的使用需求、設(shè)備能力、能耗情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題。

（二）智能化節(jié)電措施的制定與實(shí)施。根據(jù)以上案例分析的結(jié)果，可明確得出A空壓機(jī)不適合車間夜班生產(chǎn)需求的結(jié)論，即夜間生產(chǎn)可采用更合適的空壓機(jī)設(shè)備。因此，針對(duì)該車間的使用要求，可提出如下兩個(gè)節(jié)電方案：方案一：根據(jù)對(duì)夜間生產(chǎn)對(duì)空壓條件的測(cè)算，選取一臺(tái)功率為75KW的B空壓機(jī)，A、B空壓機(jī)可根據(jù)使用需要進(jìn)行人工切換或分時(shí)段自動(dòng)切換;方案二：技術(shù)條件允許的前提下，將A空壓機(jī)進(jìn)行變頻改造或替換，使之隨著下游用氣量的不同進(jìn)行變頻工作，以達(dá)到節(jié)能的目的，這種方案最大的好處是節(jié)能效果理想且對(duì)未來用氣需求的變化實(shí)現(xiàn)了柔性化的解決方案。

（三）智能化用電的系統(tǒng)方案。按照上述例子的方式對(duì)主要用電設(shè)備逐一分析后，將企業(yè)全部主要用電設(shè)備按上述方法進(jìn)行歸類、分析，根據(jù)電網(wǎng)分時(shí)段計(jì)價(jià)的特點(diǎn)，以及企業(yè)生產(chǎn)與用電設(shè)備之間、各用電設(shè)備之間、用電總量與時(shí)段之間的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

綜上所述，要實(shí)現(xiàn)成本控制的理想效果，可以從通過績(jī)效措施激發(fā)各個(gè)崗位員工的主人翁意識(shí)、工序成本的精細(xì)化管理、大功率用電設(shè)備的智能化措施等幾個(gè)方面入手，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件及外部環(huán)境，制訂出切實(shí)可行的成本控制方案。

主要參考文獻(xiàn)：

篇9

一、化工企業(yè)的現(xiàn)狀分析

化工企業(yè)作為我國(guó)連續(xù)性生產(chǎn)的流程企業(yè)，在其具體的生產(chǎn)管理當(dāng)中，整個(gè)企業(yè)的調(diào)度以及監(jiān)控等等都占據(jù)有相當(dāng)重要的地位，在新的形勢(shì)下如何更好地保障生命線的穩(wěn)定發(fā)展，更好的加強(qiáng)企業(yè)的安全生產(chǎn)也成為了一個(gè)關(guān)鍵所在。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，更好的加強(qiáng)產(chǎn)品的調(diào)整，發(fā)展多元化企業(yè)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益就成為了當(dāng)前的一個(gè)關(guān)鍵。

在當(dāng)前我國(guó)的現(xiàn)狀來看，我國(guó)工業(yè)企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)重的現(xiàn)實(shí)問題需要我們加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)的成本控制，為了更好地保證充足的資金，我國(guó)化工企業(yè)就需要結(jié)合當(dāng)前我國(guó)經(jīng)營(yíng)的形式來進(jìn)一步的加強(qiáng)成本的控制，更好的明確并且細(xì)化成本目標(biāo)，來不斷降低各項(xiàng)支出，更好的做好資金的平衡，實(shí)現(xiàn)低成本、多元化管理。

二、當(dāng)前我國(guó)化工企業(yè)存在的問題分析

1.成本預(yù)算粗放

在當(dāng)前我國(guó)的企業(yè)發(fā)展上來看，我國(guó)的企業(yè)在制定決策方案上對(duì)于成本的預(yù)算不夠精確，企業(yè)的預(yù)算在本質(zhì)上來說是由整個(gè)財(cái)務(wù)部門來推進(jìn)的，其余的部門積極性并不高，在具體的運(yùn)行過程當(dāng)中大部分的指標(biāo)在實(shí)際上是按照具體的情況進(jìn)行了調(diào)整，但是整個(gè)的成本預(yù)算在管理過程當(dāng)中也就失去了其應(yīng)有的意義。

2.生活區(qū)成本的核算不當(dāng)

在當(dāng)前我國(guó)的相當(dāng)多的企業(yè)當(dāng)中仍然是采取傳統(tǒng)的成本核算的方法，對(duì)于產(chǎn)品來說，獲得的制造費(fèi)用越多，企業(yè)的業(yè)務(wù)就不斷擴(kuò)展，產(chǎn)品的品種也就越豐富，在當(dāng)前科技日漸發(fā)達(dá)的今天運(yùn)用傳統(tǒng)的成本核算的方法已經(jīng)無法滿足當(dāng)前成本管理的需求。成本核算的不準(zhǔn)確也會(huì)使得企業(yè)的產(chǎn)品在決策上出現(xiàn)較大的失誤，使得產(chǎn)品的利潤(rùn)低，企業(yè)萎靡不振，甚至出現(xiàn)虧本現(xiàn)象。

3.企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)落后、人力資源分配不合理

在當(dāng)前我國(guó)的中小企業(yè)來說，企業(yè)在技術(shù)開發(fā)水平上對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的要求也較高，雖然說是在技術(shù)配方上需要長(zhǎng)期的資金投入，但是還是無法很好地滿足企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)需要。企業(yè)的人力資源的分配直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，人才資源的分配也在一定程度上決定著企業(yè)的成敗，企業(yè)在生活區(qū)的管制上仍然沿用原先的制度，沒有很好的適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的新情況，加上管理相對(duì)隨意，對(duì)于企業(yè)的管理缺乏科學(xué)有效的長(zhǎng)期管理，使得企業(yè)的人力資源分配不夠合理。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本控制的措施

1.加強(qiáng)綠化工程成本的控制

在可持續(xù)發(fā)展的今天，工業(yè)企業(yè)也要做好園林綠化工程的控制，切實(shí)指定起先進(jìn)的方案，降成本控制到最低，制定經(jīng)濟(jì)可行的組織措施將企業(yè)的成本適時(shí)組織的方案列入到園林區(qū)的組織設(shè)計(jì)當(dāng)中來。在具體的執(zhí)行過程當(dāng)中也要將工程的成本控制到最低，同時(shí)也要采取有效的辦法來加強(qiáng)勞動(dòng)成本的控制，適當(dāng)?shù)牟扇〖?lì)措施來不斷提高勞動(dòng)者的積極性，以加強(qiáng)工程質(zhì)量的控制。

2.建立起生活區(qū)成本控制和管理體系

有效地建立起成本分析與成本反饋系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)費(fèi)用開支數(shù)據(jù)的分析研究，結(jié)合當(dāng)前的數(shù)據(jù)分析情況切實(shí)的建立起成本控制與管理制度，根據(jù)各個(gè)部門的情況對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本與各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行定額考核。針對(duì)各項(xiàng)的成本控制的數(shù)據(jù)按照需要進(jìn)行分級(jí)控制，在對(duì)成本進(jìn)行原有估算的基礎(chǔ)上也要加錢對(duì)生活成本控制，切實(shí)落實(shí)好控制的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)生活部門的自我管理以及自我控制的良性機(jī)制。

3.加強(qiáng)企業(yè)成本的管理與優(yōu)化

切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)的成本管理需要我們?nèi)轿弧⑷^程的來進(jìn)行綜合考慮，切實(shí)建立起完整高效的成本控制管理體系，針對(duì)當(dāng)前生活區(qū)和綠化區(qū)的現(xiàn)狀更大限度的發(fā)揮成本管理的作用，以更好的降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。切實(shí)建立起以成本為中心，以崗位責(zé)任為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，使得該企業(yè)的成本控制在時(shí)時(shí)處處都有專門的負(fù)責(zé)人員。

4.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新發(fā)展

在當(dāng)期來說，企業(yè)為了更好的迎合企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就要不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的成本控制，同時(shí)更要結(jié)合當(dāng)前時(shí)展的需要，做到與時(shí)俱進(jìn)，以更好的適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)瞬息萬變的狀況，以更好地贏得企業(yè)的持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)。因此企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)人員的創(chuàng)新意識(shí)，做到與時(shí)代的發(fā)展相契合，只有這樣企業(yè)才能更好地加強(qiáng)內(nèi)部成本的控制創(chuàng)新，更好的降低生活區(qū)以及綠化區(qū)域的成本。

四、結(jié)束語(yǔ)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系過程當(dāng)中，要加強(qiáng)成本的有效控制，使得化工企業(yè)的成本的含義更為寬廣，同時(shí)也要樹立起整體思想，真正將成本控制在整個(gè)企業(yè)當(dāng)中來，加強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，以獲得更高的企業(yè)利潤(rùn)獲得更高的效益，盡可能的減少成本支出，從而更好地指導(dǎo)工業(yè)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇10

1 施工企業(yè)成本管理的不足

1.1 施工企業(yè)缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

近年來，隨著我國(guó)施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，投標(biāo)競(jìng)標(biāo)變得越來越激烈，很多企業(yè)為了提高自身經(jīng)濟(jì)利益，不惜盲目跟風(fēng)，從而降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展，甚至不惜貸款墊資施工，在很大程度上制約了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展；成本控制人員由于沒有充分認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性，使得責(zé)任成本分解不到位；相關(guān)的管理人員把工作重心都放在了企業(yè)效益上，輕視了成本控制工作，使得成本控制管理工作流于形式。除此之外，部分施工企業(yè)都存在重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)、重事后輕事前等現(xiàn)象，受傳統(tǒng)管理思想的束縛，沒有創(chuàng)新意識(shí)，從而降低了成本控制的水平。

1.2 成本管理方法不善

在施工企業(yè)的成本控制中，成本管理方法不善屬于其中非常重要的一個(gè)問題。成本管理方法不善主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

第一，成本管理是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的管理過程，施工企業(yè)沒有及時(shí)收集、傳遞、處理、儲(chǔ)存工程施工的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，不能對(duì)其進(jìn)行有效的過程控制；第二，企業(yè)相關(guān)工作人員沒有制定相應(yīng)的施工設(shè)計(jì)方案，并且任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，使得設(shè)計(jì)方案沒有一個(gè)準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)，從而影響了企業(yè)的施工進(jìn)度；第三，我們都知道，在具體的施工過程中，需要很多單位的相互合作，跨越的市場(chǎng)也非常多，但是，很多施工都是在遠(yuǎn)離指揮中心的異地進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，缺乏現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督和控制；第四，在施工的過程中，需要電子商務(wù)功能技術(shù)，但是，目前很多企業(yè)的電算化程度偏低，企業(yè)為了節(jié)省資金，依然采用以往傳統(tǒng)的筆算形式，沒有相關(guān)的計(jì)算機(jī)先進(jìn)技術(shù)設(shè)備，所以降低了成本的預(yù)算速度。

1.3 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，施工企業(yè)缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，從而使得分工不明確，一旦遇到任何問題，不能對(duì)相關(guān)的工作人員進(jìn)行責(zé)任追求。另外，獎(jiǎng)罰制度不明確，經(jīng)常出現(xiàn)員工對(duì)于獎(jiǎng)罰措施的埋怨，從而在很大程度上影響了工作人員的工作積極性，最終給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失，直接影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。

1.4 施工過程中材料物質(zhì)缺乏控制力度，浪費(fèi)嚴(yán)重

從目前我國(guó)施工企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀來看，施工過程中材料物質(zhì)缺乏控制力度，存在嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象。一些施工企業(yè)沒有真正認(rèn)識(shí)到成本控制的重要性，依然采用過去粗放的管理思維，有的甚至沒有完善的材料領(lǐng)用制度。同時(shí)，部分企業(yè)針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)材料問題不加重視，經(jīng)常出現(xiàn)材料的任意進(jìn)出現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了材料的浪費(fèi)現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。除此之外，很多施工企業(yè)沒有專業(yè)的材料管理工程師，使得購(gòu)買的材料與實(shí)際的預(yù)算存在很大的偏差，從而導(dǎo)致在施工過程中與實(shí)際數(shù)據(jù)無法吻合，造成了大量材料的浪費(fèi)。

2 施工企業(yè)成本控制應(yīng)采取的對(duì)策

2.1 增強(qiáng)成本管理意識(shí)

施工企業(yè)要在全體員工范圍內(nèi)推廣成本管理的意義，只有實(shí)施低成本戰(zhàn)略，才能為企業(yè)贏得更大的發(fā)展空間。與此同時(shí)，施工企業(yè)還應(yīng)提高相關(guān)管理人員的專業(yè)管理知識(shí)，抓住成本管理不放，讓相關(guān)的工作人員充分認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，增強(qiáng)他們的成本管理責(zé)任感，從而提高施工企業(yè)的工程進(jìn)度。

2.2 向外拓展市場(chǎng)

在具體的成本控制過程中，企業(yè)要積極向外拓展市場(chǎng)，不斷的轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，保證施工項(xiàng)目與市場(chǎng)需求相一致，從而保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)最大化。同時(shí)，施工企業(yè)還要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高自身企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，開發(fā)多種經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)持公平、公開、公正原則，積極進(jìn)行工程投標(biāo)，并摒棄以往的傳統(tǒng)管理方法，懂得創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，從而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。

2.3 加強(qiáng)企業(yè)向上下游企業(yè)發(fā)展或聯(lián)盟

對(duì)于施工企業(yè)來說，加強(qiáng)企業(yè)向上下游企業(yè)發(fā)展或聯(lián)盟屬于成本控制中非常重要的一項(xiàng)對(duì)策。施工企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)下游企業(yè)的聯(lián)系與合作，比如鋼材、水泥等材料供應(yīng)商，把這些供應(yīng)商發(fā)展成自己的老客戶，從而保證材料價(jià)格的穩(wěn)定性；針對(duì)上游企業(yè)，施工企業(yè)也要不斷的與發(fā)展商合作，從而保證企業(yè)自身效益的增長(zhǎng)。

2.4 加快信息化管理系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用

在成本控制中，施工企業(yè)還要不斷加快信息化管理系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用，只有這樣，才能減少庫(kù)存，從而降低采購(gòu)成本。同時(shí)，施工企業(yè)還應(yīng)在施工聯(lián)盟體上任何以外地方獲得的信息可以迅速讓整個(gè)聯(lián)盟體共享，從而保證施工的質(zhì)量和進(jìn)度，最終縮短項(xiàng)目交付周期。另外，在信息化管理系統(tǒng)中，供貨商都能夠清楚的看到與自己有關(guān)的“上游”和“下游”企業(yè)情況，從而做到知己知彼，這樣不僅能夠提高生產(chǎn)、庫(kù)存等的全局可視性，而且又能達(dá)到便捷的目的。由此可見，加快信息化管理系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用對(duì)于施工企業(yè)的成本控制來說非常重要。

2.5 完善的考核制度

在施工企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部核算考核，這樣做的目的主要是推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理部的成本考核，因此，在對(duì)施工企業(yè)進(jìn)行成本控制時(shí)，一定要建立完善的考核制度。同時(shí)，在成本預(yù)算工作上，要加強(qiáng)對(duì)所有工作人員的預(yù)算管理，做到獎(jiǎng)懲分明，堅(jiān)持公平、公正原則，從而提高工作人員的工作積極性。另外，要保證工作人員的業(yè)績(jī)與工資相一致，明確每位工作人員的責(zé)任，一旦遇到任何問題，就要及時(shí)追究其責(zé)任。

2.6 對(duì)外包項(xiàng)目加強(qiáng)管理

施工企業(yè)還要重視對(duì)外包項(xiàng)目加強(qiáng)管理。針對(duì)外包項(xiàng)目來說，主要包括對(duì)分包隊(duì)伍的資格審查和科學(xué)、合理地確定外包工程價(jià)格。與此同時(shí)，要定期對(duì)市場(chǎng)做全面的調(diào)查，了解顧客要求及他們?nèi)绾螌?duì)待我們施工人員及以一系列管理辦法來對(duì)待外包承建商。另外，還要嚴(yán)格為外包承建商代辦材料、出租機(jī)械等費(fèi)用扣還手續(xù)，防止對(duì)外包承建商工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問題發(fā)生。

2.7 在施工過程中重視對(duì)材料的成本控制

篇11

控制成本是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的好壞都與它的成本有著莫大的關(guān)系，而成本控制又與預(yù)算管理有著緊密的聯(lián)系，一個(gè)企業(yè)要想充分地控制成本，就要對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理，了解企業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況。控制成本效果的好壞直接反映了預(yù)算管理做的是否到位。所以，一個(gè)企業(yè)想發(fā)展的更好更快，預(yù)算管理和成本控制就是保駕護(hù)航的保鏢，二者缺一不可。

1預(yù)算管理與成本控制的關(guān)系

1.1預(yù)算管理是成本控制的目標(biāo)導(dǎo)向

預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的目標(biāo)導(dǎo)向作用，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理前期會(huì)根據(jù)自己的企業(yè)情況，設(shè)定一個(gè)大概的成本控制值。在這個(gè)成本控制值設(shè)置出來以后，企業(yè)員工就會(huì)根據(jù)這個(gè)值去做預(yù)算管理，對(duì)成本進(jìn)行控制，預(yù)算管理設(shè)置的目標(biāo)，需要控制成本去完成，所以說預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的目標(biāo)導(dǎo)向作用。

1.2預(yù)算管理對(duì)成本控制的管理職能

預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的管理職能，預(yù)算管理會(huì)嚴(yán)格的管理成本控制，不讓成本超出預(yù)算的范圍。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源是有限的，如果不好好管理成本，就會(huì)影響企業(yè)的運(yùn)行，如果所以說預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的管理職能。

1.3預(yù)算管理對(duì)成本控制的控制職能

預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的控制職能，通過預(yù)算企業(yè)管理人員能了解企業(yè)大致的經(jīng)濟(jì)狀況，為了不讓企業(yè)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)，他們就會(huì)嚴(yán)格地控制每個(gè)項(xiàng)目的成本，力求企業(yè)的穩(wěn)定，所以說預(yù)算管理對(duì)成本控制有一定的控制職能。

2實(shí)施預(yù)算管理與成本控制的方法

2.1建立健全預(yù)算管理機(jī)制

2.1.1建立負(fù)責(zé)人責(zé)任制

要想很好地實(shí)施預(yù)算管理，首先要有優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人的工作能力對(duì)預(yù)算管理能否順利進(jìn)行起著至關(guān)重要的作用，同時(shí)預(yù)算管理對(duì)負(fù)責(zé)人也有著很高的要求，負(fù)責(zé)人不僅要起到帶頭人的作用，積極配合上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)員工，還要有高度的責(zé)任心和工作熱情。預(yù)算管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜而繁瑣的工作，負(fù)責(zé)人要時(shí)時(shí)保持高度的熱情，才有利于工作更好地進(jìn)行。

2.1.2以成本費(fèi)用為重點(diǎn)

實(shí)行預(yù)算管理的最終目的就是為了控制成本，讓每個(gè)項(xiàng)目所用的成本費(fèi)用都達(dá)到最低水平，所以說，實(shí)行預(yù)算管理必須時(shí)時(shí)把成本費(fèi)用放在重要位置。在實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目前，不僅要對(duì)自己的企業(yè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行仔細(xì)估計(jì)，更要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目所需花費(fèi)的成本進(jìn)行預(yù)估，力求把每一個(gè)項(xiàng)目所花的成本都?jí)旱阶畹停@樣才有利于控制公司的成本，讓公司發(fā)展得更好。

2.2加大預(yù)算管理工作力度

2.2.1全員預(yù)算管理

實(shí)施預(yù)算管理，加強(qiáng)成本控制不僅是公司的重要事情，更是每個(gè)員工都應(yīng)該用心去做的事情。公司的效益與員工的效益緊緊相連，公司的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)穩(wěn)固了，員工的工資和福利待遇才會(huì)越來越好。所以說，進(jìn)行預(yù)算管理是公司上上下下所有員工的職責(zé)。各個(gè)部門在負(fù)責(zé)自己的項(xiàng)目時(shí)，首先要考慮的就是成本問題，爭(zhēng)取把項(xiàng)目所花的成本壓到最低，成本越低，利潤(rùn)就越高，員工的工資和獎(jiǎng)金就越多。項(xiàng)目無大小，只要員工手里有負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，就要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行整體的評(píng)估和成本控制。

2.2.2完善信息系統(tǒng)

企業(yè)要完善信息系統(tǒng)，保證部門之間、員工之間都有著很好的溝通，相互研討，相互交流，共同實(shí)施預(yù)算管理。由于每個(gè)部門負(fù)責(zé)的任務(wù)不同，在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)如果出現(xiàn)了問題，各部門之間就要及時(shí)溝通，盡快把問題解決好，及時(shí)彌補(bǔ)出現(xiàn)的漏洞，讓預(yù)算管理更好地實(shí)行。

2.3根據(jù)客戶要求適當(dāng)調(diào)整預(yù)算

每個(gè)企業(yè)面對(duì)的客戶不同，每個(gè)客戶的要求也不盡相同，在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)要根據(jù)不同客戶的要求進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。實(shí)施預(yù)算管理是為了更好地控制成本，控制成本是為了公司得到更好的效益、發(fā)展的更好。公司要想取得良好的效益，與客戶的合作是必不可少的，為了公司能更好地發(fā)展就要更好地服務(wù)客戶，滿足客戶的合理要求。

2.4定期總結(jié)預(yù)算管理成果

要想很好地實(shí)施預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)成本的控制，就要定期對(duì)預(yù)算管理成果進(jìn)行總結(jié)，充分了解在實(shí)施預(yù)算管理的過程中是哪些錯(cuò)誤，造成了預(yù)算管理沒有達(dá)到理想的水平，沒有更好地對(duì)成本進(jìn)行控制。只有定期對(duì)預(yù)算管理的成果進(jìn)行檢驗(yàn)和總結(jié)才能在失敗的過程找到成功的秘訣，才會(huì)在下一階段的預(yù)算管理過程中發(fā)揮得更好，把成本控制得更低，讓企業(yè)的效益更高。

3總結(jié)

不管是實(shí)施預(yù)算管理，還是加強(qiáng)成本控制，說到底都是為了企業(yè)更好地發(fā)展，預(yù)算管理和成本控制之間有著不可分離的關(guān)系，企業(yè)只有在實(shí)施預(yù)算管理的同時(shí)加強(qiáng)成本控制，才能發(fā)展得越來越好，越來越快。

參考文獻(xiàn)

［1］吳秀娟.實(shí)施預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)部控制［D］.成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2007.

篇12

（二）物流成本的特點(diǎn)。要加強(qiáng)物流成本管理，應(yīng)先明確企業(yè)物流實(shí)踐中反映出來的物流成本的特征。在通常的企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表中，物流成本核算的是企業(yè)對(duì)外部運(yùn)輸業(yè)者所支付的運(yùn)輸費(fèi)用，或向倉(cāng)庫(kù)支付的商品保管費(fèi)等傳統(tǒng)的物流成本；對(duì)于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等各種費(fèi)用，則與企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)費(fèi)用統(tǒng)一計(jì)算。因在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，如保管費(fèi)中過量進(jìn)貨、過量生產(chǎn)、銷售殘次品的在庫(kù)維持及緊急輸送等產(chǎn)生的費(fèi)用都是納入其中的，從而增加了物流成本管理的難度。物流在企業(yè)會(huì)計(jì)制度中沒有單獨(dú)的項(xiàng)目，一般所有成本都列在費(fèi)用一欄中，較難對(duì)企業(yè)發(fā)生的各項(xiàng)物流成本做出明確、全面的計(jì)算與分析。對(duì)物流成本的計(jì)算與控制，各企業(yè)通常是分散進(jìn)行的。也就是說，各企業(yè)根據(jù)自己不同的理解和認(rèn)識(shí)來把握物流成本，這樣就帶來了一個(gè)管理上的問題，即企業(yè)間無法就物流成本進(jìn)行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值。

二、企業(yè)物流成本影響因素

在對(duì)企業(yè)的物流成本實(shí)施有效地控制之前，全面了解其影響因素將會(huì)使管理活動(dòng)更具針對(duì)性，達(dá)到事半功倍的效果。影響物流成本的因素很多，以下主要從四個(gè)方面分析影響物流成本的因素。

（一）物流合理化程度。物流合理化就是物流設(shè)備配置和一切物流活動(dòng)趨于合理，具體表現(xiàn)為以盡可能低的物流成本獲得盡可能高的服務(wù)水平。物流合理化包含的內(nèi)容很多，不能簡(jiǎn)單地局限于運(yùn)輸、保管、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工和信息處理等物流要素的合理化，而應(yīng)把全部物流設(shè)備和物流活動(dòng)看作一個(gè)有機(jī)的整體，各物流要素同處于該系統(tǒng)之中，發(fā)揮著各自的功能和作用。如，有時(shí)提高運(yùn)輸頻率，運(yùn)輸成本增加了，但倉(cāng)儲(chǔ)的成本下降了，總的物流成本也會(huì)減少，這就到經(jīng)銷商為止，而現(xiàn)在出現(xiàn)了直銷方式，產(chǎn)品直接送到消費(fèi)者手中，這樣感覺增加了配送費(fèi)，但節(jié)省了包裝費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，實(shí)際總的物流成本也降低了。由此可見，物流的合理化要根據(jù)實(shí)際物流流程來進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，不能單純地強(qiáng)調(diào)某環(huán)節(jié)的合理，而應(yīng)把物流合理化當(dāng)作是整物流系統(tǒng)的優(yōu)化，目的是實(shí)現(xiàn)最低的物流總成本。如何設(shè)計(jì)物流服務(wù)方案，將是實(shí)物流合理化的關(guān)鍵，也是降低物流成本、獲取更多“第三利潤(rùn)”的有效途徑。

（二）物流服務(wù)質(zhì)量。在物流質(zhì)量管理的過程中，物流服務(wù)質(zhì)量是當(dāng)前買方市場(chǎng)下企業(yè)所追求的主要目標(biāo)，物流服務(wù)是物流成本的一項(xiàng)內(nèi)涵。物流服務(wù)質(zhì)量的好壞，直接影響著企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。一般情況下，提高服務(wù)質(zhì)量，物流成本就會(huì)上升，降低物流服務(wù)質(zhì)量，物流成本也會(huì)相應(yīng)地下降；另一方面，只有不斷提高物流質(zhì)量，才能不斷減少至消除各種差錯(cuò)，降低各種不必要失誤所帶來的費(fèi)用支出；而且只有不斷提高物流服務(wù)質(zhì)量，保持良好的信譽(yù)，才能吸引更多客戶，形成規(guī)模化的集約經(jīng)營(yíng)，提高物流效益，根本上降低物流成本。所以，在降低物流成本與提高物流服務(wù)質(zhì)量之間存在一種立統(tǒng)一關(guān)系，在確定物流服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，要以得到用戶滿意為前提，同時(shí)兼顧物流成本的合理，使兩者的利益達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（三）物流效率。物流的高效率一般會(huì)帶來高效益。提高物流效率，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低儲(chǔ)存費(fèi)用，從而節(jié)省物流成本。跨國(guó)公司一般都采用與其制造、分銷業(yè)務(wù)需求相匹配的集中的物流組織形式、集成的物流系統(tǒng)、先進(jìn)的物流中心和配送中心網(wǎng)絡(luò)、自動(dòng)化的物流設(shè)施設(shè)備以及先進(jìn)的計(jì)算機(jī)與信息網(wǎng)絡(luò)，來提高其物流運(yùn)作效率。但是，提高效率經(jīng)常需要增加投入，包括增加固定資產(chǎn)投資和營(yíng)運(yùn)資本投入，這樣使固定資產(chǎn)折舊增加、運(yùn)營(yíng)成本增加，而且物流效率的增加也不一定短期就可以降低物流成本。因此，也必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)資金實(shí)力等多方面進(jìn)行綜合衡量，確定企業(yè)的物流效率水平。

（四）物流人才的數(shù)量與質(zhì)量。使物流合理化、提高物流服務(wù)質(zhì)量及提高物流效率，這些都需要專業(yè)人員去做，他們的工作方法、態(tài)度，將直接或間接影響企業(yè)物流成本的大小。重視物流人才，可以節(jié)省許多機(jī)會(huì)成本；他們的一個(gè)好建議或者合理優(yōu)化的方案，都會(huì)給企業(yè)帶來巨大效益。所以，物流人才是企業(yè)的寶貴資源，是一種潛在效益。想要發(fā)展物流水平，就必須重視物流人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)。同時(shí)，給他們創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，也符合我們培養(yǎng)人才、留住人才、使用人才的人才管理辦法。通過他們的不斷努力，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流成本的降低、物流效益的增加和物流水平的現(xiàn)代化。

三、企業(yè)物流成本控制與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系

物流成本控制是企業(yè)物流管理的重要方面，通過對(duì)物流成本的有效控制，能推動(dòng)企業(yè)物流的合理化進(jìn)程，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而有助于國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此，物流成本控制與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系可以從微觀層面（企業(yè)）和宏觀層面（行業(yè)和社會(huì)）來考察。

（一）微觀層面。在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，產(chǎn)品的價(jià)格由市場(chǎng)的供求關(guān)系所決定，但價(jià)格背后體現(xiàn)的還是產(chǎn)品的價(jià)值量，即產(chǎn)品中所凝聚的人類抽象勞動(dòng)的數(shù)量。商品價(jià)格并不取決于個(gè)別企業(yè)的勞動(dòng)時(shí)間，而是由行業(yè)平均必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間所決定。當(dāng)某個(gè)企業(yè)的物流效率高于所屬行業(yè)的平均物流效率，物流費(fèi)用低于所屬行業(yè)平均物流費(fèi)用水平時(shí)，該企業(yè)就有可能因此獲得超額利潤(rùn)，物流成本降低部分就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“第三利潤(rùn)”；反之，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)下降。正是這種與控制物流成本相關(guān)的超額利潤(rùn)的存在，而且具有較大的空間，促使企業(yè)積極致力于控制物流成本。所以，由于物流成本在產(chǎn)品成本中占有很大比重，在其他條件不變情況下，控制物流成本意味著擴(kuò)大了企業(yè)的利潤(rùn)空間，提高了利潤(rùn)水平。另外，物流成本的降低，意味著企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到增強(qiáng)，企業(yè)可利用相對(duì)低廉的價(jià)格在市場(chǎng)上出售自己的產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大銷售，并以此為企業(yè)帶來更多的利潤(rùn)。

（二）宏觀層面。如果全行業(yè)的物流效率普遍提高，物流平均費(fèi)用下降到一個(gè)新的水平，那么，該行業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)得到增強(qiáng)。對(duì)于一個(gè)地區(qū)的行業(yè)來說，可以提高其在全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而且全行業(yè)物流成本的普遍下降，將會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格產(chǎn)生影響，導(dǎo)致物價(jià)相對(duì)下降，這有利于保持消費(fèi)物價(jià)的穩(wěn)定，相對(duì)提高國(guó)民的購(gòu)買力。同時(shí)，物流成本的下降，對(duì)于全社會(huì)而言，意味著創(chuàng)造同等數(shù)量的財(cái)富，在物流領(lǐng)域所消耗的物化勞動(dòng)和活化勞動(dòng)得到節(jié)約，以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)財(cái)富，提高了資源利用效率。

四、企業(yè)物流成本控制策略

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)特別是制造企業(yè)由于生產(chǎn)批量大，勞動(dòng)力成本低，同時(shí)又有較強(qiáng)的柔性生產(chǎn)能力，在國(guó)際上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，而物流成本卻大大高于發(fā)達(dá)國(guó)家，在綜合成本中起的是抵消作用。在一般的社會(huì)產(chǎn)品中，我國(guó)的人力資源成本相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的1/5，而物流成本高出3倍，當(dāng)前物流成本過高已成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的主要障礙之一。我國(guó)物流成本控制問題應(yīng)該從企業(yè)物流成本的局部及綜合控制兩個(gè)方面著手研究物流成本控制的對(duì)策。

（一）企業(yè)物流局部成本控制。物流成本的局部控制，就是在企業(yè)的物流活動(dòng)中，針對(duì)物流的運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、裝卸搬運(yùn)成本、包裝費(fèi)用及配送成本等幾個(gè)方面所采取的策略和控制，以達(dá)到預(yù)期的物流成本目標(biāo)。

1、運(yùn)輸成本的控制。運(yùn)輸在物流中占有很重要地位，企業(yè)的采購(gòu)、銷售、配送等環(huán)節(jié)都需要運(yùn)輸。運(yùn)輸成本主要包括固定成本、車公里變動(dòng)成本、噸公里變動(dòng)成本和其他變動(dòng)成本（如過橋過路費(fèi)等）。構(gòu)造貨運(yùn)車輛調(diào)度整數(shù)規(guī)劃模型或其他模型，在采用精確算法或啟發(fā)式算法對(duì)模型的分析、計(jì)算的技術(shù)解決方案中除考慮車輛運(yùn)行時(shí)間、運(yùn)行線路、車輛使用效率等因素外要充分考慮成本因素，選擇車輛最優(yōu)調(diào)度方案。運(yùn)輸費(fèi)用的控制點(diǎn)主要在運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸準(zhǔn)確的可靠性以及運(yùn)輸批量等方面。

2、倉(cāng)儲(chǔ)成本的控制。物流管理部門充分分析倉(cāng)儲(chǔ)管理中采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等成本，以便正常做好管理決策。倉(cāng)儲(chǔ)成本的控制點(diǎn)在于簡(jiǎn)化出入庫(kù)手續(xù)，倉(cāng)庫(kù)的有效利用和縮短儲(chǔ)存時(shí)間等。控制方式主要有強(qiáng)化倉(cāng)儲(chǔ)各種費(fèi)用的核算和管理。采用現(xiàn)代化的管理手段，使倉(cāng)儲(chǔ)管埋信息系統(tǒng)形成嚴(yán)格的科學(xué)體系，操作上以作業(yè)機(jī)械設(shè)備為基礎(chǔ)，采用條形碼識(shí)別系統(tǒng)，減少工作人員工作量和工作誤差，提高效益。可運(yùn)用最佳訂貨批量控制、庫(kù)存控制理論、ABC分類法等方法，搞好倉(cāng)儲(chǔ)管理。

3、裝卸搬運(yùn)成本的控制。裝卸搬運(yùn)費(fèi)是物資在裝卸搬運(yùn)過程中所支出費(fèi)用的總和。控制點(diǎn)在于管理好儲(chǔ)存物資、減少裝卸搬運(yùn)過程中商品的損耗率、裝卸時(shí)間等。控制方式有：對(duì)裝卸搬運(yùn)設(shè)施的合理選擇，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售發(fā)展計(jì)劃，分析使用不同搬運(yùn)設(shè)備的成本差異，結(jié)合財(cái)務(wù)可能確定選用人力、半機(jī)械化、機(jī)械化、半自動(dòng)化、自動(dòng)化搬運(yùn)設(shè)施；防止機(jī)械設(shè)備的無效作業(yè)、合理規(guī)劃裝卸方式和裝卸作業(yè)過程，如減少裝卸次數(shù)、縮短操作距離、提高被裝卸物資純度、消除無效搬運(yùn)等。

4、包裝費(fèi)用控制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，多數(shù)物品的包裝費(fèi)用約占全部物流費(fèi)用的10%左右，有些商品特別是生活用品，包裝費(fèi)用高達(dá)50%，控制點(diǎn)是包裝的標(biāo)準(zhǔn)化率和運(yùn)輸時(shí)包裝材料的耗費(fèi)。控制方式有：選擇包裝材料時(shí)要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析：運(yùn)用成本核算降低包裝費(fèi)用，如包裝的回收和舊包裝的再利用。努力實(shí)現(xiàn)包裝尺寸的標(biāo)準(zhǔn)化、包裝作業(yè)的機(jī)械化；有條件時(shí)組織散裝物流等。

篇13

1、企業(yè)運(yùn)用ERP進(jìn)行成本控制的必要性

企業(yè)傳統(tǒng)成本控制模式存在以下幾方面問題：無法系統(tǒng)、全面收集信息；主要以事后控制為主，信息時(shí)效性不高；核算方法存在問題，對(duì)于出現(xiàn)的成本波動(dòng)無法有力追溯其具體原因；對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)性較低等。而ERP則是以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以先進(jìn)管理思想為核心，以用戶需求為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的一貫性和執(zhí)行性，注重事前計(jì)劃、事中控制和事后分析，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)部門之間的信息共享，并集成企業(yè)、供應(yīng)商以及客戶整個(gè)供應(yīng)鏈信息，有助于企業(yè)及時(shí)控制差錯(cuò)，進(jìn)行分析改進(jìn)，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境以及快速變化著的客戶需求的適應(yīng)能力具有重要作用。ERP為企業(yè)帶來的定量效益和定性效益是傳統(tǒng)成本控制模式無法相比的，因此，將ERP運(yùn)用于企業(yè)成本控制中非常有必要。

2、ERP成為企業(yè)成本控制的利器的方法

為了使ERP成為現(xiàn)代企業(yè)成本控制的一把利器，就必須在成本控制全過程滲入ERP，充分發(fā)揮系統(tǒng)的事前計(jì)劃、事中控制和事后分析的作用。

2.1、事前計(jì)劃

一般情況下，企業(yè)必須預(yù)見在實(shí)際生產(chǎn)過程中可能會(huì)引發(fā)的成本要素，結(jié)合自身的經(jīng)濟(jì)能力、利潤(rùn)目標(biāo)、功能、質(zhì)量等制定最優(yōu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，并在ERP成本模擬子系統(tǒng)中將設(shè)計(jì)方案中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)鏈建立起對(duì)應(yīng)關(guān)系，這個(gè)時(shí)候，ERP系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)生成方案成本，按照成本最低、產(chǎn)品最優(yōu)原則擇優(yōu)選擇設(shè)計(jì)方案，然后從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，運(yùn)用作業(yè)管理思想和價(jià)值工程思想，在滿足產(chǎn)品功能和質(zhì)量需求前提下，對(duì)選擇出的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案中的生產(chǎn)作業(yè)鏈進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，將不必要的作業(yè)環(huán)節(jié)剔除，優(yōu)化產(chǎn)品作業(yè)鏈和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成最終方案。充分應(yīng)用ERP系統(tǒng)模擬功能，將確定出的最優(yōu)方案的產(chǎn)品BOM信息和工藝作業(yè)輸入系統(tǒng)中，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，以標(biāo)準(zhǔn)成本指導(dǎo)實(shí)際生產(chǎn)，為生產(chǎn)中的成本監(jiān)控提供依據(jù)。

2.2、事中控制

事中控制包括三方面，即采購(gòu)過程控制（采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)量）、庫(kù)存控制（庫(kù)存量、庫(kù)存收發(fā)）和生產(chǎn)過程控制（工時(shí)控制、用料控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制），主要是成本管理人員在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)根據(jù)設(shè)定的成本目標(biāo)，在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品成本形成過程中，采取切實(shí)有效的措施對(duì)各種影響成本的因素進(jìn)行預(yù)防和控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。事中控制環(huán)節(jié)必須是企業(yè)最為關(guān)注的環(huán)節(jié)，但是在傳統(tǒng)成本控制模式下，該環(huán)節(jié)也是最薄弱的環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)候，我們就要充分利用ERP系統(tǒng)的功能實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)階段的價(jià)格、物料和資源耗費(fèi)的有效制約。

在采購(gòu)管理子系統(tǒng)中，ERP系統(tǒng)能夠?qū)?yīng)商做出科學(xué)評(píng)價(jià)，選擇出優(yōu)秀的供應(yīng)商，使企業(yè)采購(gòu)的物料價(jià)格低廉，質(zhì)量?jī)?yōu)良，供應(yīng)及時(shí)，這樣不僅直接降低了材料成本，還有利于企業(yè)保持最佳安全儲(chǔ)備，對(duì)于保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行具有重要作用。企業(yè)的庫(kù)存成本包括庫(kù)存量、庫(kù)存收發(fā)成本，降低庫(kù)存成本能夠降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)以較高的經(jīng)濟(jì)效益立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；在庫(kù)存管理子系統(tǒng)中，ERP系統(tǒng)就能根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃、能力計(jì)劃、物料清單和庫(kù)存量將材料實(shí)際采購(gòu)量計(jì)算出來，實(shí)時(shí)做出安全庫(kù)存預(yù)警，從而在保證企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的情況下達(dá)到庫(kù)存量最低，實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)成本最小化；此外，企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況建立完善的庫(kù)存收發(fā)制度，有效降低物料儲(chǔ)存中的誤差額和報(bào)廢率，避免不必要的庫(kù)存浪費(fèi)。ERP精益化、系統(tǒng)性的管理思想在企業(yè)生產(chǎn)過程的成本控制中體現(xiàn)得淋漓盡致，在生產(chǎn)制造子系統(tǒng)中，ERP的成本控制對(duì)象為生產(chǎn)訂單，通過對(duì)生產(chǎn)過程中用料、工時(shí)、流程耗費(fèi)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和比較，系統(tǒng)能匯總出實(shí)際成本，這樣就有效避免了產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)的不必要浪費(fèi)，還有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)次產(chǎn)品，進(jìn)而找出原因，做出改進(jìn)，對(duì)于提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量具有積極作用。綜上，將ERP系統(tǒng)全面貫穿于企業(yè)價(jià)值增值全過程，同時(shí)結(jié)合企業(yè)有關(guān)管理制度和考核機(jī)制，將會(huì)使企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

2.3、事后分析

事后分析就是對(duì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際生產(chǎn)成本進(jìn)行比較分析，找出差異，分析原因，明確責(zé)任，進(jìn)行改進(jìn)，避免問題再次發(fā)生。ERP系統(tǒng)對(duì)成本差異的分析是通過二維模型實(shí)現(xiàn)的，二維模型會(huì)自動(dòng)計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本，并將兩者之間的差異自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)出來，分析差異是否超出限定值，進(jìn)而追溯根源，找出具體原因，采取切實(shí)可行的措施加以預(yù)防和控制，最終達(dá)到改進(jìn)生產(chǎn)和提高生產(chǎn)效率的目的。

3、結(jié)語(yǔ)

總之，在經(jīng)濟(jì)全球化大環(huán)境下，傳統(tǒng)成本控制模式已不能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需求，而ERP作為信息化管理內(nèi)容，將其應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)成本控制中，并貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，對(duì)于確保成本信息的完整性、全面性和真實(shí)性具有重要作用，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化。隨著先進(jìn)管理思想和信息技術(shù)在ERP系統(tǒng)中的進(jìn)一步融入，ERP將會(huì)在企業(yè)成本控制中發(fā)揮更加重要的作用。

參考文獻(xiàn)：