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一、高職高專人力資源管理專業課程體系構建的具體流程
第一，對人力資源管理專業課程體系的構建。剔除原有學科性質的課程體制設定觀念，以實際工作為導向，重新對其課程體系進行認識與制定，使其能夠符合現階段高職高專人力資源管理專業的發展需求。
第二，對教學內容的重新編排。人力資源管理專業課程體系的重新構建，使得原有的教學內容與教學目標難以得到有效利用，加之受到“以工作為導向”教學理念的影響，使得人力資源管理專業的教學內容發生著根本性的變化，即以學科特點為主導、以專業知識點為主體、以實際就業市場需求為依據、以培養學生專業能力與綜合素質為目標，設定相應的教學內容。
第三，對教學方式的轉變。關于高職高專人力資源管理專業而言，其課程主要以灌輸式、學生被動接受式的教學方法為主，從而對學生思維創新能力的發展有著抑制作用。對此若想改變這一現狀，應對人力資源管理專業的教學方式進行轉變，即采用學生主體構建、理論與實踐相結合的教學方法。
第四，營造良好地教學環境。高職高專院校人力資源管理專業中“以工作為導向”教學理念的提出，促使教學內容愈發接近實際工作，從而為教學環境的營造提供有利條件。
二、新形勢下以工作為導向構建高職高專人力資源管理專業課程體系的具體運用
（一）對人力資源管理專業的教學模塊進行確定
首先，教學模塊。通過對行業市場，以及相關企業人員的研究，對人力資源管理專業的教學模塊以具體工作類型的不同，對其進行重新定義，即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大模塊。
其次，工作崗位。在針對高職高專人力資源管理專業教學工作中，其學生的崗位職責主要由教師、學生以及企業管理人員共同協商而定位，以招聘崗位為例對崗位職責進行闡述：對該工作崗位的實際市場需求度進行調查，結合調查數據對其進行分析與統計，結合企業制定的人事政策，對崗位招聘方案進行確定，之后進入具體的崗位招聘工作（包含崗位招聘信息的、對人員的篩選以及人才的錄用），最后對崗位招聘結果進行綜合評定。
最后，行動教學課程的設置。對于高職高專人力資源管理專業的學生而言，其行動教學課程的設置主要可分為以下幾點：教學任務的整合：即對人力資源管理專業課程的教學流程與具體工作進行整合，從而促進學生綜合能力的發展；行動領域：對常見人力資源管理工作問題處理的能力；能力分解：對學生的溝通協調能力、決策反饋能力以及市場調研能力、創新能力與綜合能力進行全面分解。
（二）按照實際需求，對教學方向進行確定
在設計人力資源管理專業課程時，需要對市場需求進行深入了解，近幾年，我國高職高專院校中學習該門課程的學生正在不斷增加，學生在畢業之后，選擇航天類公司工作的學生占據33%，其他行業公司工作的學生占據63%，選擇自主創業的學生占據3%，在事業單位或機關單位工作的學生占據1%。通過相關調查發現，公司人力資源的管理崗位主要包括人事主管和分析專員，員工招聘以及績效專員，培訓專員與薪酬專員等，其中人事主管占7%，分析專員占13%，員工招聘占33%，績效專員16%，培訓專員17%，薪酬專員14%。
（三）根據教學內容，對人力資源管理專業課程體系進行綜合設計
依據工作過程對知識內容進行劃分，即將工作過程作為參照標準，把理論知識和實踐知識，陳述知識以及過程知識進行有效結合，只是在適度進行改變，其排序方式和總量未發生變化。人力資源管理專業課程不再屬于靜態學科，而是根據工作過程，對其進行動態優化，從而構建完善的課程體系，從根本上加強學生自身職業能力，進而滿足社會需求和市場需求。在高職高專院校中，具體的人力資源管理專業課程體系為：公共課（大學英語課程、計算機等公共基礎課程）、職業基礎性課程（人力資源職業基礎課程、人力資源財務基礎課程與人力資源經濟分析課程）、專業課程（人力資源調查與統計、人力資源規劃、員工招聘與配置、員工培訓和開發等課程）、拓展課程（ERP沙盤模擬、員工勞動關系處理等課程）。
三、結束語
總結上文，在對現階段高職高專人力資源管理專業課程體系的分析可知，以工作為導向的教學方法，不僅能夠促進學生專業知識水平能力的提升，還可為社會輸送技能型、應用型、復合型人才，使其能夠在國家經濟建設過程中做出重要貢獻。
參考文獻：
[1]喻玉峰，張義先，李一平，等.以就業為導向的高職教育課程體系建設實踐研究--以人力資源管理專業為例[J].職業，2013（32）：58-59
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篇3
一、參與社會保險的原則
隨著我國人口老齡化趨勢的不斷加劇,居民生活水平的提高,養老保險支付壓力越來越大,因此,在現有的養老保障制度框架內,明確定位養老保障體系,迎接我國人口老齡化高峰的到來。
辦理人事保險是依據當地社會保險辦理中心的有關政策,只要是已與單位簽訂勞動合同的職工,再結合本單位職工一個月的工資總額,每個月在規定的時間范圍內為其辦理增減、申報繳費以及保險享用的綜合性業務。以下對人力資源管理的人事保險工作流程進行分類介紹。凡是與用人單位或者企業簽訂勞動合同的員工,應按照合同的有效期到社會保險經辦機構繳納社會保險費。
二、參與社會保險的范圍
社會保險指國家通過立法對勞動者因年老、患病、傷殘、生育、失業、死亡等原因暫時或永久喪失勞動能力或失去工作時,給勞動者本人或遺屬提供物質幫助的一種社會保障制度,主要包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險五大類。
(一)達到法定離退休年齡的人員,與原單位或者企業保留勞動關系,并由原單位或者企業或個人自理社會保險費用的,應與原單位或者企業簽訂聘任合同以及出具社會保險參保證明。
(二)與原用人單位或企業解除或終止勞動關系,并已參保的,要補齊欠繳保險費用后才能轉至新用人單位或企業的參保地。
(三)對于已經簽訂勞動合同,原又未參與社會保險的人員,應依據國家有關規定在參保之日開始辦理。
三、每月正常繳費
(一)申報要求
用人單位或企業在獲得社會保險費登記的批準后,應按照相關規定進行養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險和工傷保險等各項社會保險費用的繳納,以下就相關規定進行介紹。
1.繳費比例:社會保險費用基數是由用人單位或企業上個月的實際工資總額和職工本人上個月的工資收入按照一定的比例組成的。其中若職工的月工資低于本市去年職工月平均工資的百分之六十,就按照去年職工月平均工資的百分之六十以一定的比例進行繳納;若超過本市去年職工月平均工資的百分之三百,就按照去年職工月平均工資的百分之三百以一定的比例繳納。由于每個地方的社會平均工資標準、繳費項目和比例有所不同,用人單位或企業需按照《工資、費用管理暫行辦法》來籌劃工資。勞動者由用人單位或企業發放工資時按照勞動者實際工資總額以一定的比例代繳。
2.申報、繳費時間:在每月5日以前,用人單位或企業應依法到社會保險經辦機構申報本單位參與社會保險的人員以及繳納相關的費用,社會保險經辦機構進行核實和批準后,用人單位或企業于每月10日前在社會保險經辦機構依法繳納足額的社會保險費。每月的11日至13日是催繳期,用人單位或企業若逾期沒有繳納或者繳納為足額的,社會保險經辦機構除了依法催繳欠費數額外,還應按日收繳從11日起的千分之二的滯納金。
3.申報材料:參與社會保險的用人單位或企業如沒有人員增減或者在辦理完人員增減手續后,應到社會保險經辦機構辦理申報。企業還應提供本月的社會保險費申報表和本月的社會保險費申報盤表,其中社會保險申報表一次三份,以便社會保險經辦機構進行即時審核。
(二)申報流程
對于用人單位,在成立、變更、消注的情況下,必須到勞動保障部門辦理社會保險登記、變更登記以及注銷登記手續。
1.參保登記
對于繳費單位必須在領取營業執照之日起30日之內,按照注冊地向社會保險經辦機構申請辦理社會保障登記,其分支機構也應作為一個獨立的繳費單位,根據所屬地管理原則單獨辦理社會保險登記。
繳費單位在辦理社會保險登記手續時,必須攜帶工商營業執照、批準成立證件及其復印件,國家質量技術監督部門頒發的組織機構統一代碼證書及其復印件,稅務登記證及其復印件和其他相關證件、資料,如實填寫社會保障登記表。
勞動保障監察部門通過對繳費單位填報的社會保障登記表進行審查,建立參保單位登記檔案,確定該單位勞動保障正好,核發勞動和社會保障證。;社會保險經辦機構為已通過審核的繳費單位建立社會保險登記檔案,確定該單位的參保險種及時間,通過對繳費單位參保職工情況進行核查后,核發社會保險登記證。
2.變更登記
當繳費單位遇到下述變更時情況,必須依法向原社會保障登記機構申請辦理變更:
(1)單位名稱;
(2)住所或地址以及郵政編碼;
(3)法定代表人或負責人(姓名、身份證和聯系電話);
(4)單位類型(包括企業登記注冊類型、事業單位類型);
(5)組織機構統一代碼;
(6)主管部門或隸屬關系;
(7)開戶銀行或銀行賬號;
(8)參加社會保險險種。
繳費單位應當字工商行政部門辦理變更登記30日之內,填寫社會保險變更登記表,攜帶營業執照、工商變更登記表和工商執照或有關部門批準或宣布變更證明、社會保險登記證到原社會保險登記機構辦理變更社會保險登記。
社會保險經辦機構通過對單位填寫的社會保險變更登記表進行審核,更改相應材料,收回原社會保險登記證,并重新打印發放新的社會保險登記證。
3.注銷登記
當繳費單位發生解散、破產、撤銷、合并時,依法終止社會保險繳費義務時,應向原社會保險登記機構申請辦理注銷。
繳費單位應在工商行政部門辦理注銷登記之日起30日內,到原社會保險登記機構辦理社會保險注銷登記手續,填寫社會保險變更登記表,提供工商局注銷證書或行政注銷通知書、法院裁定破產單位破產等情況的相關法律文書及其復印件、單位主管部門批準終止的有關文件及其復印件、社會保險登記證和其他相關證明資料和批件;社會保險經辦機構通過核實以上材料后,對符合注銷條件的參保單位在辦理職工社會保險關系終止手續后,封存單位參保信息,并繳銷社會保險登記證。
四、人員增減辦事程序
人員增減:依據社會保險關系由勞動關系決定的原則,用人單位在或企業在建立、解除或者終止與勞動者之間的勞動關系時,應到社會保險經辦機構及時辦理人員增減手續。
(一)人員增加申辦材料
1.需辦理增員手續時,用人單位或企業需提供與新增人員之間的勞動合同方才辦理;
2.勞動者本人身份證復印件以及打印的增員表,復印件一式一份,增員表一式兩份;增員辦理手續隨著每月的申報繳納一起進行;
3.參與社會保險的人員在兩單位或企業之間進行調動,若沒有與原單位或企業辦理減員手續的,在新單位或企業是不能辦理增員手續的;
4.對于異地轉入的人員,在辦理保險基金轉移之前應先辦理保險轉移手續和轉入正常的繳費。
(二)人員減少申報材料
參與社會保險的用人單位或企業在辦理減員手續時,應提供減員表和按減員原因提供被減人員的相關資料。
1.正堂退休:達到法定退休年齡的退休人員在辦理減員時需提供其本人的身份證原件;
2.提前退休:由于病退、特殊工種退休以及享受傷殘體恤金的人員在辦理減員手續時,需提供社會保險經辦機構出具的提前退休審批表;
3.其他情況減員:對于與原單位或企業解除或終止勞動合同的人員,應提供解除或終止勞動合同證明;對于死亡人員,應提供醫療部門出具的死亡證明或火化證。
人員增減手續的辦理時間應以合同開始或終止時間為準,對于減員要在繳納本單位或企業當月的足夠的社會保險費,并由社會保險經辦機構確認后,在下個月申報前予以減員。
五、繳費方式
參與社會保險的用人單位或企業的繳費方式可以是支票、信用卡等,征繳部門在確認繳費后給予發票,用人單位或企業憑發票到本單位或企業的財務部門報銷。
六、保險享用
根據權利和義務相等的原則,繳納足額的費用就應該享受相應的保險待遇,這就根據當地社會保險經辦機構的有關規定來執行各項保險的享用。
七、結束語
人事保險工作是一項規范且有必要的工作,它關系到用人單位或企業職工的切身利益。所以,人力資源管理部門應做好人事保險工作,保證勞動者與用人單位或企業之間關系呈良性發展,進而發揮人力資源管理工作在整個企業管理工作中的重要作用。
參考文獻:
[1]賈俊玲.社會保障與法制建設[J].中外法學,1999,(1).
[2]王怡.從企業保障制到社會保障制的思考[J].當代經濟研究,2000,(11).
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1．應提高對人力資源管理工作的認識
對人力資源認識不足反映在以下兩部分：一是重視物和財，忽略了人。如有些領導對物質資源的投資很大方，而對人力資源的投資卻少得可憐。雖然說要“以人為本”，但在實踐中卻沒有一個清晰的思路。在他們的眼中，真正看重的是資金、廠房和設備。而對于人力資源開發與管理，卻是想“少花錢或不花錢而多辦事”；二是對高等級人才的重視，忽視一般人才。在部分事業單位領導的眼里，只要出了重大科研成績，并取得重大成就的人才是單位最需要的人才；而認為普通職員，即使態度再端正，工作再努力，對單位發展也是微不足道的。這種思想會流露在工作和交談之中，嚴重影響職工對工作的積極性。
2．事業單位人力資源有嚴重浪費現象
長期的計劃經濟對我國事業單位的影響很大。首先，事業單位缺少適應市場經濟與事業單位所特有的激勵機制和約束機制，認為“干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣”，這樣就嚴重挫傷了事業單位職員對工作的積極性。其次，部分事業單位中，實施“下崗分流，減員增效”或實行“一刀切”的辦法，使許多有用的人才提前離崗退休，造成人力資源的嚴重浪費。最后，是有些領導因為個人原因，利用手中權力將有用人才控制在手里，不給他施展個人才華的機會，人為原因造成人力資源中人才的浪費。
二 我國事業單位人力資源管理改革的對策
1．實現事業單位人力資源管理理念的轉變
在人力資源管理工作的過程中，一要分清事業單位的傳統陳舊思想，排除人力資源管理中陳舊的思想和方法，鼓勵獨立創新；二要重視以人為本，創造適合人才發展的優效環境，引入激勵和保障機制；三要重視對人才的工作條件和福利待遇的關心，實行彈性機制及以人才為中心的監督管理；四要注重人才的引進與培養，以個人能力來決定人才的選拔與任用，為人才創造一個公平公正競爭的平臺，努力創建造就人才、發展人才的政策環境和人文生活環境。在制訂人事制度的同時，必須從職員的角度出發，在堅持政策原則和不影響單位利益的前提下，滿足職員的合理愿望。事業單位領導管理層應繼續學習先進的管理理論知識，提高自身的管理水平，在工作實踐中貫徹公平公正的管理思想，必須徹底放棄陳舊傳統觀念，盡快建立起現代人力資源管理思想。
2．健全我國事業單位人力資源激勵機制
事業單位人力資源激勵機制，是事業單位改革成敗的關鍵。這一改革涉及我國事業單位的切身利益，事關社會穩定，需要謹慎行事。單位改革不僅需要社會的支持，更需要當事主體的支持，在國家政策的主導下，制訂完善的人力資源激勵制度勢在必行。首先，建立科學化的考核體系和人力資源配置體制；其次，建立全面性的激勵機制。建立健全精神鼓勵與物質鼓勵相結合的獎勵制度，以此激勵機制來激發職員對工作的熱情和奮發圖強的創造精神，滿足他們的情感需求；最后，事業單位人力資源管理改革的重中之重就是工資改革，它是實現人力資源激勵機制成敗的關鍵。事業單位人力資源激勵機制的確立，是一個較完整的系統的工程，需要國家的支持才能有條不紊地推進。
3．建立高效的人力資源培訓體系
職員培訓是人力資本增值的重要途徑，是事業單位組織效益提高的重要過程。因此，我國事業單位人力資源管理部門要把對職員的教育培訓工作作為大事來抓。建立開發培訓、實踐、考核、總結評價、分配為一體的人力資源管理機制，以充分調動職員學習的積極性。
人力資源的培訓工作要以提高職員的工作能力和單位效益為宗旨。可以采取以下措施：
（1）進行科學的培訓需求分析，根據本單位中的工作特點和工作績效科學地評估培訓需求，明確培訓目標，有針對性地提高工作人員的整體素質。
（2）在培訓內容上，根據公共人力資源的特點，貫徹學用一致、講求實效的原則，改變課程設置，注重系統性和針對性的有效結合，同時強調專業技術培訓與人文精神熏陶，注重對職員個潛能的開發，引進先進的人格拓展訓練方法。
（3）建立切實可行的教育培訓方式，長期培訓與短期相結合、正常培訓與繼續教育同步，在崗與脫產并舉。按人力資源的層次要求，積極組織職工素質與技能培訓計劃的制訂與實施，以能力建設為中心，拓寬人才培訓和教育途徑，加大關鍵崗位人力資源開發投入，使事業單位成為高素質、高水平、人才多的優秀團隊。
參考文獻
［1］.人力資源優化的創新策略［J］.學術交流，2007（7）
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Keywords: human resources; Management idea; Reason; measures
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
伴隨著我國市場經濟體制的逐步完善，現在我國企業也得到日趨激烈的競爭，在企業人力資源管理這個問題上，企業加緊建立現代企業制度是唯一的選擇，科學的企業管理是現代企業制度的重要內容。而人力資源管理又是企業管理中最為關鍵的部分，一個企業只有擁有一流的人才，才會有一流的計劃。一流的領導，才能充分而有效地掌握和應用一流的技術，創造出一流的產品。
二、現代企業人力資源管理出現的問題
1． 缺乏現代人力資源管理的理念。現代人力資源不再把企業中的人(勞動者)看作一種生產成本，而視之為一種資源，視之為人力資本。這種資源是生產過程中唯一具有能動性的資源，通過有效的開發，可以增值。但是，中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，嚴重影響人本管理思想的發展，一些企業的管理者和人力資源管理者并沒有真正認識到人力資源的重要性，現代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有真正形成。
2． 人力資源管理人員整體素質不高，導致人力資源管理與開發職能發揮不到位。現實當中，有相當多的企業領導對人力資源管理不夠重視，對人力資源管理重要性的認識缺乏高度，重視人力資源利用與開發只停留在口頭與理論上，無切實可行的措施，經營決策，對企業的人力資源管理缺乏長期規劃，人力資本投入不足企業人力資源管理人員對現代人力資源管理理論掌握不系統、不全面，不能主動學習，應用新的理論指導工作，跳不出傳統勞動人事管理框架，仍以事為中心開展工作，忽略“人”的資源開發利用，從而使工作職能發揮不到位。
3． 用人機制僵化，競爭流于形式。一些企業在用人上雖引入了競爭機制，但仍顯呆板、機械，甚至是流于形式，競爭的目的并沒有得到充分體現，含有許多人為因素，不能因事擇人，人盡其才，人與事不能實現最佳組合，出現人才缺乏與人才浪費并存的現象，挫傷員工工作積極性。
4． 缺乏科學合理的績效考評與激勵機制。無系統完整的績效考評體系，考評考核方法不科學，仍然是用幾個簡單的生產指標來考核，對工作態度、責任心、團隊精神等沒有任何考核，評估因素單一，指標體系不合理，考評結果與薪酬的掛鉤率低，績效的優劣對薪酬的影響小，對職務的晉升則影響更小。
三、企業人力資源管理問題產生的原因
1． 觀念落后，沒有把人才視做可以經營的企業資源。由于過去長期受到高度集中的計劃經濟體制的影響，使企業的領導者們缺少憂患意識，認為人力資本一次投入、終身受益的思想根深蒂固，輕視或忽視人力資源的開發和利用，一直未建立起有效的人力資本的經營與保障體系。人力資本的早期投入不足，中、后期的追加投資力度不夠或基本放棄。嚴重影響了我國人力資源的質量，最終影響到企業的經濟效益。改革開放以來，企業在設備技術、產品市場、經營等方面的競爭意識已經有了很大的轉變，但在人力資源管理方面仍受到計劃經濟體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉軌以及落后的、傳統的思想觀念的轉變跟不上企業持續發展的需要。
2． 對人的不尊重，導致人才流失。按照馬斯洛的需求理論，人的最高需求是獲得尊重，是實現自我價值。但一些企業對此并不在意，甚至把人僅僅當成是一種會說話的勞動工具即使做得好一些的，也不夠全面。主要體現在:一是不注意對員工的繼續教育和培訓;二是不能與員工進行有效溝通，對員工的意見或建議置之不理;三是大多數企業把經營人才、管理人才和技術骨干混為一談，往往把技術骨干當成經營、管理人才使用，不能人盡其才，發揮所長，干得不舒心。
四、解決企業人力資源管理問題的對策
1． 進行人本管理。對人才的高度重視是“新經濟”的顯著特征，現代企業的競爭在本質上是人才的競爭，人本主義是管理發展的根本方向。所有社會組織(包括企業) 的使命是實現人的全面發展，企業不是單純的經濟組織，而是一種“為人服務”的社會組織，應該承擔相應的社會責任，管理的出發點和歸宿應該是組織利益與員工利益的統一，管理的根本任務是促進人的全面發展。企業要參與員工的職業生涯規劃，企業應真正做到以人為本，科學合理地開發、培養和引導員工，使人盡其才，實現人與事的最佳結合，這不僅有利于促進員工自身的成長發展，也有利于提高工作效率，從而實現企業業績的最大化。
2． 改善領導方式，營造優秀的企業文化。管理者應通過適當的領導方式對員工進行管理和激勵。研究表明，變革型領導方式會對員工產生積極的影響，因此組織在人力資源開發和管理過程中應努力培養、選拔和任用變革型領導類型的管理者。在管理實踐中，領導者應摒棄陳舊、消極的管理手段和生硬粗暴的管理方式，注重建立一種民主、平等、和諧、健康的企業文化，以提高員工的積極性和主動性，增強企業的凝聚力，將員工個人與組織用情感紐帶緊密聯系在一起，從而使個人與組織得到共同的發展。
3． 提高員工的組織公平感。組織在建立人力資源管理準則時應考慮建立互相理解信任的可能性，而提高員工對組織的公平感，可以增強員工對領導和組織的信任，提高員工對工作的滿意度，從而改善組織成員的行為，提高員工的績效。管理者在實踐中可以通過改善人力資源管理來提高員工的組織公平感。如采取建立科學的績效考評體系和薪酬體系、完善員工參與制度、建立申訴制度和監督制度等措施。管理者要從實際條件出發，積極主動采取各種措施，盡可能做到公平，以保持員工的工作積極性。盡管公平是千百年來人們孜孜以求的目標，而絕對的公平只是一種理想。個體的差異使每個人對公平的理解各不相同，往往對公平產生不同的評判標準。用來分配的資源和采用的形式較多，很難做到絕對的公平。管理者應努力在組織中倡導一種公平的文化，培養和引導員工樹立科學和正確的公平觀。管理者應引導員工在橫向和縱向比較中多角度、全方位，將個人利益、集體利益、國家利益結合起來，將經濟效益和社會效益結合起來，引導員工在社會公平比較中注重科學性和大局觀，從而在一定程度上提高員工的組織公平感。
4． 通過基于績效考評結果的人力資源管理決策加強獎懲激勵。企業要把績效考評作為對員工進行激勵的重要基礎，因此，管理者應該按績效考評結果及時做出相應的人力資源管理決策。績效考評的目的在于為薪酬分配、人員調動、培訓與晉升等諸多人力資源管理決策提供科學依據。如果企業不嚴格按照績效考評的結果采取相應的人力資源管理行動，那么即便是再準確、可靠的考評結果也毫無意義，不能對員工起到有效的激勵作用。實踐證明，企業在員工職務晉升方面采取管理職務、技術職務“雙軌”更能體現以人為本、人盡其才、用人所長的理驗，實現人與是的最佳結合。因此，企業應重視績效考評結果的科學分析與正確應用工作，嚴格按照考核結果做出相應人力資源管理決策，這種及時強化和獎懲激勵對于提高員工工作滿意度和調動員工的工作積極性具有重要意義。
篇6
一、港航施工企業人力資源柔性管理模式存在的問題
1.人員比例設置失衡。港航施工對于以重視體力勞動為主的企業來說，其人員結構存在著比例設置失衡的現象。由于港航施工工作需要到工地現場施工，所以港航施工企業在招聘人員的時候大多以男性為主，這使港航施工企業存在著男女比例失衡、工作效率低的現象。此外在港航施工企業中還存在著新員工與老員工比例失衡問題，這是由于老員工工資低，而新員工工作幾年就可以與老員工持平，致使缺乏工作的動力，嚴重影響企業效益。
2.未建立公平的崗位考核制度。在現代港航施工企業中崗位績效考核是每一個企業都普遍存在的較為嚴重的問題，這對技術性員工的績效考核極不公平。主要體現以下幾個方面：第一，崗位考核對于工作任務少、技術要求低、工作輕松的管理崗位的員工占據著一定的優勢，而對于處于任務重、技術水平高的技術崗位員工來說，是極其不公平的；第二，在項目方面，港航施工使用機械化操作，工作輕松，工程質量與施工速度快，而對水工來說由于地域差異的影響，工程質量與施工速度有一定的影響；第三，在船機考核方面，存在著船長與普通船員之間獎金差別太大的現象，使普通船員失去工作的積極性，影響著船機產生效益。
3.未建立層次完善的培訓機制。由于港航施工企業的培訓機制不完善，致使港航施工企業很少對員工進行各行資質培訓，使員工得不到很好的發展空間，對于自身工作經驗的交流空間也比較狹窄。目前我國港航施工企業培訓結構不健全，高級人才極少，直接影響著港航施工企業的經濟效益。
二、港航施工企業人力資源柔性管理模式建議
1.建立完善的培訓機制。所謂柔性管理模式就是堅持以員工為中心的管理，用柔性的方式去開發與管理企業人力資源。因此，想要建立一支具有高素質的團隊，柔性管理模式具有十分重要的作用。要求企業對員工進行較為全面的培訓，并且明確各項員工的崗位職責，有效提高員工的綜合素質，增加員工的工作意識，不斷提高企業的市場競爭力。
2.完善企業文化的建設。柔性管理模式是企業員工主動完成各項工作任務，體現企業員工的自覺意識與自覺行動。這就要求企業建立完善的企業文化建設，引導企業員工共同價值的實現。將柔性管理模式結合在具在特殊性質的港航施工企業當中，有利于企業建立具有團隊精神、融洽性的企業文化。以柔性管理模式的多元化、靈敏性文化，使企業員工發揮出其最大的潛力，敢于發表自己的見解。此外，柔性管理模式可以建立企業員工學習型組織，激發起員工的學習意愿，提高企業員工的素質與技術水平。
3.建立完善的獎勵制度。港航施工企業實施柔性管理模式，有利于企業制定一套具有反應靈活、方式多樣化以及變化靈敏的企業柔性激勵機制與發展戰略。港航施工企業柔性激勵機制有精神激勵與物質激勵兩種方式。在精神激勵方面，是指港航施工企業要照顧好員工的休息情況。企業根據工程的實際情況，合理安排員工的工作與休息時間，制定出員工工作與休假制度。在建立精神激勵制度過程中，企業可以讓員工發表自己的想法與建議，建立有效、合理、具有可行性的精神激勵制度。在物質激勵方面，主要體現在企業員工的績效考核與項目獎金評級的公平性。因此想要建立一套完善的員工績效考核機制與獎金評級考核體系，就要全面考慮到管理人員、技術人員以及船長與普通船員的公平性。
總之，基于柔性管理模式，充分考慮港航施工企業員工的具體情況，實行反應靈敏、變化靈活的人性化管理模式，有效提高港航施工員工的工作積極性與職業責任感，提高員工的工作效率，從而提高企業的經濟效益，有利于建立良好的企業形象。因此，港航施工企業人力資源工作實行柔性管理模式，對企業的發展具有至關重要的作用。
參考文獻
[1]王俊霞，薦家壯，王瑞永.基于柔性管理的民營企業人力資源管理模式研究[J].黨政干部學刊，2009，106（10）：52-53
[2]孟繁強，趙瑞美，李新建.企業人力資源柔性管理：數量與功能柔性的研究[J].科學管理研究，2009，258（105）：195-198
篇7
人力資源管理；無工作時代；分析與研究
1 工作從專業化到豐富化的轉變
正如我們所知，“工作”一詞是工業化革命時期強調效率的產物。在這一時期，亞當·斯密和費雷德里克·泰勒確定了專業化分工和效率之間的正向關系。工作和工作說明書根據這一原則而傾向于更加詳細、具體。
直到20世紀中期，一些學者提出了相反的觀點，他們認為過分地將工作專業化，存在不符合人性的方面，并建議通過采取工作擴大化、工作輪換和工作豐富化來解決這一問題。工作擴大化含義是增加員工所從事活動的種類。工作輪換的含義是系統性地調整員工的工作崗位。
心理學家赫茨伯格指出，激勵員工的最好辦法是通過工作豐富化為其創造挑戰和取得成就的機會。工作豐富化的含義是，通過重新分配工作來增加員工體驗責任感、成就感和認同感的機會。例如：讓員工自行制定計劃并自行控制自己的工作，而不是由他人控制。
2 對工作產生削弱作用的組織因素
無論是否專業化、擴大化、豐富化，員工們仍然從事具體的工作，而且這些工作需要工作說明書。當今，在很多企業中，工作正在趨向于無組織的狀態，而且更加難以定義；換言之，趨勢是工作在減少，即工作正在逐漸的弱化。
工作弱化即是拓寬工作職責，鼓勵員工不要將自己的工作局限在工作說明書所規定的內容中。這是當前環境發生變化的結果。組織需要對快速的產品和技術變化、全球競爭、放松管理、政治不穩定性等作出反應并進行調整，從而轉向服務經濟。這就是要求企業反應靈敏，具有靈活性并更加具有競爭性。反過來，管理者為了使組織具備上述特征而運用的組織方法使得工作難以定義以及清楚地描述職責。以下便是若干對工作產生了削弱作用的組織因素，這些因素鼓勵員工不要將自己局限于某種狹隘特定的工作中。
一是扁平化組織。傳統的組織機構通常有7個或更多層級的金字塔形組織正在普遍被只有3-4個層級的扁平組織所取代。大多數大型企業已經將其管理層級從12層降為6層或更少。由于有更多的人向管理者匯報工作，管理者會減少對他們的監督，因此，任職者所承擔職責的范圍和程度都有所增加。
二是工作團隊。管理者更普遍地以團隊的形式或根據
工作流程組織工作任務，而不是圍繞專業化的職能。例如，在美國的一些大型公司，管理者用復合技能的、跨職能的、自我指導的團隊取代了傳統的金字塔形組織。計時員工安排工作，制定時間表，甚至處理成本控制等。在這樣的組織中，員工的工作每天都要發生變化，因此，要努力避免讓員工將工作僅視為一系列特定的、狹窄的工作職責。
三是無邊界組織。在無邊界組織中，團隊和跨職能的
任務群體的廣泛運用，減少了典型的部門分工（如銷售和生產）和縱向等級所產生的邊界，并使這種邊界具有可滲透性。無邊界組織有助于通過鼓勵員工摒棄“這不是我的工作“的態度，提高企業的反應靈敏度。將關注點從定義項目和任務轉向組織總體的最大利益，而進一步減少對工作的清晰定義。
四是流程再造。流程再造是指對業務流程從根本上進行重新思考和重新設計，以實現關鍵績效指標（如成本、質量、服務和速度）的明顯改進。在《公司再造》一書中，作者指出，形成業務結構和管理模式的基本原則現在需要改變。企業應強調將任務組合成整體的、非專門化的流程（如客戶服務）。我們可以運用多種方式對工作進行再造。例如，我們可以將多項不同的專門化的工作事整合成相對擴大的、豐富的工作。通常來說，在再造的環境中，員工傾向于對整個結果負責，而不是對自己所從事的某一項任務負責：“他們與團隊成員分擔職責，以完成整個流程，而不是其中的一小部分。他們不僅每天運用范圍寬泛的技能，而且要不斷地進行思考”。更為重要的是，“并不是團隊中的每個成員都承擔完全一樣的工作”。因此，工作的定義更加寬泛。
3 傳統的工作分析向能力工作分析的轉變
很多企業和工作分析專家指出，傳統的工作分析流程在當今的人力資源管理中不能發揮重要的作用。他們的主要論據是，在高績效的環境中，企業需要員工無障礙地在工作間輪換并且進行自我控制，因此，基于詳細具體職責的工作說明書會抑制企業所需要的具有彈性的行為。所以，企業開始使用更新的方法來描述工作，基于能力的分析是新方法中的一種。
（1）什么是能力？
我們可以將能力簡單地定義為，能夠產生高績效的可證明的個人特征。工作能力通常是可觀察的、可衡量的作為工作一部分的行為。然而，一旦我們對能力作出如此簡單的定義，就會對能力的含義究竟是什么產生混淆的概念。不同的組織以不同的方式定義能力，有些定義得比較寬泛，將其等同于工作所需要的知識、技能或才干。其他定義相對狹窄一些，主要指可衡量的行為。
我們能夠指出的是，基于能力的工作分析，意味著運用員工完成工作需要具備的、可衡量的、可觀察的、表現為行為的能力（知識、技能和行為）來描述工作。在這方面與傳統的運用職責描述工作的方法形成了對比。傳統的工作分析聚焦于完成什么，即職責。基于能力的工作分析則更多地聚焦于員工如何實現工作目標，如何完成工作。傳統的工作分析方法更關注工作，而基于能力的分析更加關注員工，具體而言，員工勝任什么工作？
（2）為什么使用能力分析？
運用能力而不是職責描述工作的原因有以下三點。
第一，如前所述，如果高績效的工作體系是你的目標，那么傳統的工作說明書（具體職責的列表）反而會起到負面作用。高績效的工作體系通過組織團隊中的工作，通過鼓勵團隊成員自由地進行工作輪換（根據他們的技能），通過將以往賦予主管的職責賦予員工，通過組織工作項目或工作流程來鼓勵員工以自我激勵的方式工作。員工必須有學習的熱情并樂于變換工作崗位。列出具體職責的工作說明書由于對員工限制過多，只能培養“那不是我的工作”的態度。
第二，運用員工所需要的技能、知識和能力描述工作更加具有戰略性。例如，佳能公司的戰略強調小型化的精確制造，這意味著要鼓勵員工在這兩個戰略性領域開發他們的技能。
第三，我們隨后將在本書中看到可衡量的技能、知識和素質是企業績效管理流程的核心。在佳能公司，實現企業的戰略目標意味著員工必須具備一定的技能和能力。績效管理意味著員工完成目標所需的技能和能力是培訓、評價和獎勵的基礎。運用技能和能力描述工作對此有益。
（3）能力實例
實踐中，管理者通常列出工作所需要的能力，并將其劃分為二至三類。例如，工作所需的能力可能包括一般能力（例如，閱讀、寫作和數學推理）、領導能力（例如，領導力、戰略思考和講授的能力），以及技術能力（聚焦于從事特殊工作和職業所需的技術能力）。
如系統工程師所需要的主要技術能力如下：
1、設計復雜的軟件程序，建立協議并創造原型。
2、建立必要的平臺，從而高效地、完整地協調數據交換。
3、準備全面的、完整的文件材料、包括規范、圖表和預算。
類似地，對于公司的財務管理人員，其技術能力包括：
1、提出交易建議，通過學習計算機模型，應用多種定量技術確定一些金融交易對財務產生的影響。
2、推薦具體的交易及時間。
3、提出建議，并說服他人遵循所建議的行動路線。
4 結論
基于“工作從專業化到豐富化的轉變、對工作產生削弱作用的組織因素、傳統的工作分析向能力工作分析的轉變”三個方面的研究和分析可以獲知，“工作減少”是一個全球化的現象，未來的工作將更彈性化，更松散性，更具合作性。各企業只有在新的條件下通過科學管理不斷調整發管理策略，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
【參考文獻】
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黑龍江九三油脂有限責任公司是一個以黑龍江地產大豆為原料、主要從事大豆系列產品生產和研發的大型國有企業。公司總部位于哈爾濱市經濟區，下設7個直屬分公司和2個控股公司，總資產27億元，年加工大豆550萬噸，銷售收入100億元。企業被列為黑龍江省136家骨干企業和黑龍江省工業企業500強，被中國農業銀行黑龍江分行列為首批“金龍工程”九家企業之一，企業獲外貿進出口經營權。企業被中國形象認定委員會列為中國最佳企業形象“AAA”級稱號。企業以市場為導向，技術為先行，質量為生命，招商引資，開發大豆深加工系列產品。
公司主要產品有豆粕、大豆食用油、大豆胚芽、大豆蛋白、大豆磷脂、天然維生素E、脂肪酸甲酯、大豆異黃酮、植物甾醇、大豆皂甙、天然維生素E膠囊、大豆異黃酮膠囊、沙棘油軟膠囊、林蛙卵油軟膠囊、多維泡騰片等四大系列20余個品種。公司已通過ISO9001：2000國際質量管理體系認證。以黑龍江地產大豆為原料的系列產品通過德國基因時代和中檢集團非轉基因身份保持認證。
國家首批農業產業化龍頭企業之一的九三油脂集團在成功完成低成本擴張，已經成為國內最大的內資油脂加工集團。九三油脂倡導綠色消費，關注食品安全，以“振興大豆，產業報國”為己任，竭力為中華民族的偉大復興和人類的健康做出更大的貢獻。
九三油脂集團在薪酬設計方面存在的問題
九三油脂集團是一家大型國有企業，從工資標準上看，分配制度存在著“大鍋飯”現象，即同一個管理級別的員工拿著相同的工資；沒有崗位輕重之分，同一級別的崗位工資相同；在相同崗位的任職人員也沒有技能高低的考評；工資結構設置簡單，即“基本工資＋津貼＋加班工資”。為此，人力資源部計劃從基礎工作做起，在完善職務說明書后，對崗位做科學的、全面的評價，以體現激勵性原則和按勞分配原則。
崗位評價報告
1.崗位評價的意義
衡量崗位間的相對價值；確定公平合理的薪資結構。2006年2月九三油脂員工調查問卷顯示，一半多的九三油脂員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。究其深層次原因，員工對薪酬普遍不滿是現有薪酬結構不合理、不透明的結果。九三油脂需要一種更為科學的方法界定薪酬體系，以提高員工對于收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實現更充分的激勵作用；奠定職務職級工資制的基礎。經過充分的討論，九三油脂認為目前最適合公司的工資改革方案是職務職級工資制。確立職務職級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出管理職務系列各職級的排序和量化差異，并將之對應到其他職務系列相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。有必要指出，崗位評價不僅僅是調整薪酬問題的止痛藥，它還要對崗位進行深層次分析，這次崗位評價工作調動了全員進行職務分析工作，并推動了九三油脂人力資源部對組織問題深入的探討，這些工作是十分有意義的，因為崗位分析
和組織結構的合理搭建是現代人力資源管理的基石。
2.崗位評價的原則
進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；
對事原則、一致性原則、因素無重疊原則（見附表1：崗位評價因素定義與分級表）、針對性原則、共識原則、獨立原則、反饋原則、并行原則、保密原則。
3.崗位評價的方法
崗位評價的方法現在有很多種，目前普遍應用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。要素數量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定的分數值（這個分數值就表明了每個要素的權數）。然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數進行加總就得到了一個工作崗位的總分數值。這個總分數值決定了它在崗位序列中的位置。 轉貼于
4.九三油脂崗位評價的流程
根據經驗，這次九三油脂電子有限公司崗位評價主要分為四個階段：準備階段、培訓階段、評價階段、總結階段。具體工作流程見上圖：
5.九三油脂崗位評價操作過程
第一步：選擇崗位評價方法——評分法分析法中的評分法的優點包括：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度，因為這種方法采用系統的比較，通過清楚明確的定義要素來進行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于一個可以進行調整的確切位置；第二、適應性。分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用于各種人員(從生產工人到科研、管理人員)的一整套要素；第三、穩定性。當新的崗位或現有的崗位重組后，評分法使用的要素方案很容易地將它們劃等，而不用再系統地將它們和其他同類崗位進行比較。這個優點經常節省準備要素方案所用的時間和精力。
第二步：增刪、修改評價因素及設計權重
人力資源部薪酬設計人員就四部分因素的權重和28項指標具體內容進行了多次充分的討論，敲定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了增刪和修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調整為375：375：200：50，總分仍為1000分。這使得因素定義與分級表既全面又有針對性，知識技能因素分值的增大體現了公司重視技術，希望提高技術崗位的價值這種價值取向。
第三步：組建專家小組
一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。組建的專家小組從構成來看，專家委員會1人，高層6人，中層4人，員工2人，共13人。這些專家分別來自專家委員會、經理辦公會、生產部、人力資源部、市場部等七個部門。
第四步：培訓專家小組成員
在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制，這兩項工作是十分必要的。
第六步：正式打分
專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共102個崗位進行正式打分。同時，操作組六名成員（兩名分析員，四名錄入員）并行進行數據錄入和分析工作。
第七步：重新打分
重打分針對的是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結束后，操作小組將重打分的項目反饋給專家組，在下一階段打分前進行重新評估。至此，崗位評價中打分過程結束。
6.崗位評價結果分析
第一，試打分結果分析
試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發現問題以對正式打分進行前饋控制，另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。九三油脂的崗位評價總共選出了7個崗位作為標桿，這七個標桿崗位分別是總經理、生產技術部部長、市場部經理、綜合部部長、秘書、企管部考核員和財務部經理。這七個標桿崗位的分值在九三油脂所有崗位分值分布中的位置如下圖：
在九三油脂實際的分值表中，最高的分值是896分，為總經理，最低的薪點是158分，為生產部技術工人。兩者之差為738分。這次的標桿選擇工作是由項目領導小組成員完成的。大家通過討論定出了在目前九三油脂公司的崗位設置中具有典型性的崗位，并以此為標桿。
第二，正式打分結果分析
此次崗位評價共評價了102個崗位，每個崗位有28個因素。我們通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種指標可以分成兩類，一類是經驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統計指標，即既在經過處理的標準差允許誤差范圍之外又在變異系數允許誤差范圍之外的因素要進行重新打分。
由于總分排序不合理需要重新打分的共有八個崗位，這些崗位分別是運營副總、管理副總、財務總監、企業發展部經理、人力資源部勞資員、市場部產品經理、市場部片區經理、市場部渠道經理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多，有的是因為組織結構剛剛調整，一些新設立的崗位如運營副總和管理副總的崗位職責不為專家所了解。
第三，重打分結果分析
重打分后不合格的指標經過統計只有6項，具體見下表，其原理同上。理想的情況是，如果經過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標應該進行第三次打分，但考慮到時間和成本，這種誤差是可以接受的。所以崗位評價工作到此結束。
參考文獻：
篇9
中圖分類號:F272文獻標識碼：A
人力資源管理理念
人力資源質量優，能夠保障企業發展前景，能夠提升企業競爭力，這一理念已經成為人們共識。隨著我國加入世貿組織，國際市場競爭日益激烈。企業發展受到挑戰，企業面對該發展環境，最常做法是不斷將其產品附加值，不斷降低服務成本，在產品質量和企業社會現象上下工夫。該應對方式在短期時間內，可以提升企業應變能力，能夠對市場需求做出反應速度。在該管理過程中，企業要不斷從自身生產方面、研究方面以及服務方面進行管理，但是企業以往的競爭優勢，在當前生產背景下，信息真實性得不到保障，企業特征逐漸淡化。企業在不斷發展摸索中發現，只有在生產技術、生產環節以及生產系統上提升人力資源管理效益，才能在日益競爭的市場環境下，保障本來企業特征，降低復制率。企業獨特資源在其中得到體現，這是企業發展優勢資源。企業只有認識該問題，在發展中才可以解決面臨問題，才能不斷提升人事資源效益。隨著經濟全球化程度越來越深，大量外資經濟融入我國市場，對我國人力資源管理要求越來越高，面對這發展模式，很多企業沿用傳統發展模式，但是卻無法解決現實問題。
二、高績效工作體系
這里所解釋的高績效工作體系指的是，人們面對社會發展普遍存在一種心理，人們希望擁有一種人力資源管理制度，它能夠應對任務企業人力資源管理。這是一種特定的管理形式，能夠幫助企業獲得高效率生產效益，這就是人們理解的高績效工作體系。而有的人認為人力資源管理形式，它是一個完善的整體，它對企業的影響不同于對個人影響。制度企業人力資源管理形式，應該基于了解企業實際情況基礎上，根據企業基本特征進行設計，這樣才能提升企業經驗效率。
（一）員工和企業角度分析
從員工和企業角度進行分析，該研究出發點是員工和企業存在一種特殊關系，這是一種沖突以及合作的關系。該研究最終關注點是，制定人力資源內容，它應該集合企業和員工沖突間關系，它是解決該矛盾體有效形式之一。該沖突應該體現在員工和主管間、員工和員工間，該項研究應該包含合作內容和沖突內容，從沖突事件段、沖突速度以及解決沖突方法進行研究。研究使用的是一家實體公司，該研究中主要包含三種方式：第一是傳統型企業。該企業出現的沖突次數比較多，解決沖突事件比較長，而且這些沖突解決方法最常使用非正式的方法進行解決。員工面對該解決方式存在更大怨言，在實際工作中他們存在更大的怨言，他們工作積極性差。第二種類型為變革模式類型，該模式解決問題效率比較高，員工工作積極性較高，該模式被當代企業沿用比較廣。第三種，是基于前兩種管理模式。該研究主要從殘次品率、研究費用、供貨時間以及生產率方面進行研究，可以準確的衡量出企業經營模式。最終研究結果發現，企業經驗效率，變革模型以及過渡模型優勢比較明顯，傳統模式屬于落后模式。
（二）人力資源管理模式分析
從我國30家小型鋼鐵廠企業進行分析，從不同的調查數據對人力資源管理方面進行研究。根據每個企業不同管理策略，使用聚類分析方法將其分為兩種類型。第一是，控制型人力資源管理體系，第二種是承諾型人力資源管理體系。這里所指的控制型是公司員工開展施工時，應該根據公司管理條例以及管理措施進行生產，員工基于這些管理模式下生產出產品，創造出價值，公司會給員工一定獎勵，該管理形式能夠降低企業生產費用支出，進而實現降低成本需求。而所謂的承諾型，指的是企業借助員工和企業之間的情感聯系，讓員工的生產行為和企業發展目標一致。該研究主要從員工離職率、產品次品率以及工時方面進行衡量。最終研究結果發現，該研究對企業績效管理影響比較大，承諾型管理方式優勢比較明顯。從中可以看出企業管理應該基于人員自發喚起工作積極性，將企業業務當成自身業務進行管理，該管理方式具有一定成效，是當前企業應該使用的管理模式之一。
（三）從戰略人力資源管理觀念出發
該研究主要從數據收集角度出發，使用數據調查形式和數據資料檢驗形式進行研究人員離職率，這種管理模式是基于內部一致性以及外部一致性原則上對企業經營效率以及財務績效分析。該研究方式主要從人力資源管理中基于因子分析方式進行研究，可以將其分為兩組。第一組是員工工作能力被影響因素，第二組是員工工作動機研究方面。這一研究結果發現，在高績效工作體系下，企業發展速度提升，對企業有積極影響。但是沒有詳細的資料能夠證明人力資源內部同內部一致性是否產生積極作用。如果一個企業人力資源管理能夠深入員工內心，能夠激發員工工作動機和能力，這是一種科學的管理形式，可以提升企業高績效水平提高。企業效績問題同人力資源管理息息相關，是基于員工生產率和離職率得出。
三、研究發現
該研究主體方向是人力資源管理體系，從探索性因子中發現，在進行人力資源政策性研究中，其中關聯性比較強。可以將其歸類為不同的因子，在基于不同的談論形式進行研究，會發現人力資源管理主要集中于工作輪換時間、工作團隊實力方面，開展基礎性人力資源管理和整合，可以解決該問題，而且是當前最佳解決方式。最佳人力資源管理形式，它能夠激發員工工作積極性，能夠保障企業生產效率。高績效工作體系在人力資源管理中，它主要從因子層次上進行滲透，有三個內容需要注意。第一，基礎性人力資源管理、人際交流溝通、程序公平方面、程序合理以及重點人力資源管理五個方面，他們存在直接關系，而且是成正比例成長的關系。這個因素在企業發展中得到肯定和認可，它能夠保障企業發展效益，能夠在管理措施上提升重合度。這五種影響因子，在人力資源管理中，它可以將重點落入前四個因子上，在進行人力資源管理時得到普遍認同，這是人們所說的七種最佳實踐方式。員工的培訓和業績考核制度，都包含在基礎性人力資源管理中，根據不同的資費結果進行支付，能夠保障我國市場發展前景。從人力資源管理中看出，該管理重點不應該呈現出不利因素。從中可以感知到人力資源管理同人員調配和人員管理層面上，他們有密切關系。從分析上看，企業在進行引入外部人才時，當人才數量不斷提升時，企業應該明確人員工作內容和工作任務，給這些員工進行培訓，提升工作積極性。當企業進行另類管理時，從企業資源共享、業績考核以及工作質量等方面進行管理時，該管理力度如果過小時，企業發展受到影響。因此，應該進行分類管理，將技術人才劃分為不同等級，管理起來才更科學。
結束語
總而言之，企業應該平等看待這些人才，對員工進行全面培訓，給員工更寬闊的發展空間。員工在該平臺上，不斷發揮潛能，為企業創造更多利益。人才在企業中得到重視，自身價值得到展現。
參考文獻
[1]黃勇明,鄢愛芬.北京市檔案局 北京市人力資源和社會保障局關于表彰2009-2012年度北京市檔案系統先進集體和先進個人的決定（2013年3月）[J].北京檔案,2013年3期
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黑龍江九三油脂有限責任公司是一個以黑龍江地產大豆為原料、主要從事大豆系列產品生產和研發的大型國有企業。公司總部位于哈爾濱市經濟區，下設7個直屬分公司和2個控股公司，總資產27億元，年加工大豆550萬噸，銷售收入100億元。企業被列為黑龍江省136家骨干企業和黑龍江省工業企業500強，被中國農業銀行黑龍江分行列為首批“金龍工程”九家企業之一，企業獲外貿進出口經營權。企業被中國形象認定委員會列為中國最佳企業形象“AAA”級稱號。企業以市場為導向，技術為先行，質量為生命，招商引資，開發大豆深加工系列產品。
公司主要產品有豆粕、大豆食用油、大豆胚芽、大豆蛋白、大豆磷脂、天然維生素E、脂肪酸甲酯、大豆異黃酮、植物甾醇、大豆皂甙、天然維生素E膠囊、大豆異黃酮膠囊、沙棘油軟膠囊、林蛙卵油軟膠囊、多維泡騰片等四大系列20余個品種。公司已通過ISO9001：2000國際質量管理體系認證。以黑龍江地產大豆為原料的系列產品通過德國基因時代和中檢集團非轉基因身份保持認證。
國家首批農業產業化龍頭企業之一的九三油脂集團在成功完成低成本擴張，已經成為國內最大的內資油脂加工集團。九三油脂倡導綠色消費，關注食品安全，以“振興大豆，產業報國”為己任，竭力為中華民族的偉大復興和人類的健康做出更大的貢獻。
九三油脂集團在薪酬設計方面存在的問題
九三油脂集團是一家大型國有企業，從工資標準上看，分配制度存在著“大鍋飯”現象，即同一個管理級別的員工拿著相同的工資；沒有崗位輕重之分，同一級別的崗位工資相同；在相同崗位的任職人員也沒有技能高低的考評；工資結構設置簡單，即“基本工資＋津貼＋加班工資”。為此，人力資源部計劃從基礎工作做起，在完善職務說明書后，對崗位做科學的、全面的評價，以體現激勵性原則和按勞分配原則。
崗位評價報告
1.崗位評價的意義
衡量崗位間的相對價值；確定公平合理的薪資結構。2006年2月九三油脂員工調查問卷顯示，一半多的九三油脂員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。究其深層次原因，員工對薪酬普遍不滿是現有薪酬結構不合理、不透明的結果。九三油脂需要一種更為科學的方法界定薪酬體系，以提高員工對于收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實現更充分的激勵作用；奠定職務職級工資制的基礎。經過充分的討論，九三油脂認為目前最適合公司的工資改革方案是職務職級工資制。確立職務職級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出管理職務系列各職級的排序和量化差異，并將之對應到其他職務系列相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。有必要指出，崗位評價不僅僅是調整薪酬問題的止痛藥，它還要對崗位進行深層次分析，這次崗位評價工作調動了全員進行職務分析工作，并推動了九三油脂人力資源部對組織問題深入的探討，這些工作是十分有意義的，因為崗位分析
和組織結構的合理搭建是現代人力資源管理的基石。
2.崗位評價的原則
進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；
對事原則、一致性原則、因素無重疊原則（見附表1：崗位評價因素定義與分級表）、針對性原則、共識原則、獨立原則、反饋原則、并行原則、保密原則。
3.崗位評價的方法
崗位評價的方法現在有很多種，目前普遍應用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和要素比較法。評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。要素數量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定的分數值（這個分數值就表明了每個要素的權數）。然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數進行加總就得到了一個工作崗位的總分數值。這個總分數值決定了它在崗位序列中的位置。
4.九三油脂崗位評價的流程
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人力資源(Human Resource,簡稱HR)是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用,且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱,它是企事業單位最寶貴的動態資源,是組織核心競爭力的最大源泉。人力資源管理則表現在讓人力資源通過自身的智慧和勤奮來拓展人力資本,提高組織績效,保證有效的成本系統,更好的提升持續競爭力上。企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭,戴爾・卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了,但把人留住,我20年后還是鋼鐵大王”,松下幸之助也曾說“企業最好的資產是人”。在構建社會主義和諧社會的今天,工會在企事業人力資源管理中對提高企業人力資源計劃的有效性,促進勞動關系更加和諧,增強內部績效考核的公平性等方面發揮著不可替代的作用。因此,分析研究工會在企事業單位人力資源管理中的作用就顯得越來越重要。
在我國,《工會法》第二條明確規定:“工會是職工自愿結合的工人階級的群眾性組織,中華全國總工會及其各工會組織代表職工的利益,依法維護職工的合法權益”。這就決定了工會作為獨立社團法人要以憲法為根本活動準則,按照工會章程獨立自主地開展工作。其職責在《中國工會章程》中有明確的描述,主要有:第一,代表和維護職工的合法權益。在民主管理、勞動報酬、勞動保護、社會保障、工作時間與休息時間、勞動爭議等方面有權代表和維護職工合法權益,表達職工的訴求,協調勞資關系,這也是工會組織的基本職責。第二,動員和組織職工積極參加建設和改革,完成經濟和社會發展任務。第三,代表和組織職工參與國家和社會事務管理,參與企業、事業和機關的民主管理。第四,教育職工不斷提高思想道德素質和科學文化教育素質,建設有理想、有道德、有文化、有紀律的職工隊伍。可以說正是通過履行職責的過程,工會組織的影響力和重要作用也同時滲透在組織人力資源管理當中,主要體現在以下幾個方面:
一是紐帶作用。工會擔負著聯系職工、宣傳職工、組織職工、團結職工的重要責任,在堅持維護國家利益、集體利益的前提下,堅決維護職工的具體利益,促進職工積極參與管理和建設。
二是渠道作用。通過工會深入貫徹組織決策、管理制度、組織理念等,引導選擇對職員更有利的管理決策,推進與人力資源管理間互相依存的關系。同時通過工會真實反映職工的各種狀況,集中職工的智慧和意見,從而形成完善的制度和正確的決策,為人力資源管理的打開一個雙向信息通道。例如,當工會在代表職工與企業談判時,工會意志與職員意志是完全一致的,但談判力量較職員個人明顯增強;當工會代表全體員工或者部分職工群體與企業談判時,則工會的意志明顯高于職員意志,談判力量也更為強大,公權力的特點也更為突出。這也有利于工會在組織人力資源管理中擁有更高的凝聚力。
三是組織作用。美國哈佛商學院的邁克爾•比爾先生認為“人力資源管理決策的核心是職員影響力,其他部分的決策都要取決于對職員影響力的判斷和評估。”職員影響力是指職員的意志和行為以及職員的偏好、需求、價值觀對組織整個人力資源管理決策系統造成影響的深度、廣度和效果,是企業管理決策的基礎和核心。由于我國工會是職工利益的法定代表,以會員的形式把職工凝聚起來,形成一個整體,按照民主制度原則,組織會員參與管理、監督等各項工作,以獨立的主體身份表達職員意志。因而企業方面存在與工會進行溝通的制度要求,同時由于工會的獨立主體身份可以有效克服個別職員的不確定性問題,可以發揮工會人力資源管理利益的競合作用,兩者的溝通效率也會大大提高。
四是教育作用。現代企事業單位的競爭實際上是人才的競爭,很多企事業單位中,一部分職工的技術、業務素質較低,管理水平和操作技能也不高,不適應企事業單位生產經營和長遠發展的需要。因此,需要工會充分發揮教育職能作用。包括職業生涯設計、繼續教育。要找準切入點和著力點,充分發揮在宣傳教育職工、組織動員職工方面的獨特優勢,使組織成員在喜聞樂見、豐富多彩的活動中提高思想政治覺悟,學習和掌握科學文化知識和專業知識,從而提高組織人力資源整體素質,增加組織競爭力。
作者簡介:方虹,安徽省宿州市婦幼保健所副所長、工會主席。
參考文獻:
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員工作為企業的第一資源，其工作滿意度水平在很大程度上影響著企業的成功。本文旨在對高卷入人力資源管理實踐對工作滿意度的干預路徑進行探索性研究，并以物流企業為例，探悉高卷入人力資源管理實踐對物流企業員工的工作滿意度的影響，為企業人力資源管理水平的提升和工作滿意度的管理提供理論依據。
2研究涉及的有關概念
2．1工作滿意度及其影響因素
(1)工作滿意度的內涵界定。已有研究從多個方面對工作滿意度進行了內涵界定。大致可以歸納為以下幾類：①綜合型定義。②差距型定義。③參考型定義。④層面型定義。本研究采用了目前被廣為接受并普遍使用的是cavanagh(1992)的綜合型定義，即：工作滿意度是指個人所表現出的喜歡他從事的工作的程度。
(2)工作滿意度影響因素的模式構建。國內外學者對工作滿意度影響因素進行了廣泛研究。工作特征理論模型認為，員工的工作滿意感是通過激發員工的三種心理狀態而產生的，即工作意義、責任感和對工作結果的了解程度。根據adam(1967)的公平理論，工作滿意度的產生來自員工將自己的收益和他人相比較的結果，影響工作滿意度的因素主要包括：報酬、工作本身、提升、管理、工作群體和工作條件。根據心理學家maslow的需求層次理論，要提高員工的工作滿意度，就必須了解和設法滿足員工的需求。herzberg的雙因素理論則指出，只有激勵因素才能夠調動員工的積極性，才能提高他們的工作滿意度，而保健因素并不是產生工作滿意度的充分條件。vroom的期望理論認為，工作滿意度取決于個體期望與實際取得成就相吻合的程度。robbins(1996)認為，影響工作滿意度的因素主要包括能夠帶來智力挑戰的工作、獎賞公平、同事支持、人崗匹配和工作條件的支持。趙偉軍(2004)認為，影響知識型員工工作滿意度的因素重要性順序為：環境、制度和管理以及企業文化；個體成長；工作自主；工作成就；公平性；薪酬體系。作者在對國內外研究進行綜合分析后，將工作滿意度的基本影響因素歸納為：①工作特征；②報酬與晉升；③工作條件；④導風格；⑤人際關系；⑥個體特質等。
2．2高卷入人力資源管理實踐的概念及其構成
(1)高卷入人力資源管理實踐。高卷入管理是在對傳統高控制型人力資源管理實踐進行反思的基礎上，由lawler(1986)提出，關注員工在工作和組織層面的卷入。這種人力資源模式通過保證員工致力于組織目標的實現來提高組織的績效。工作層面的卷入意味著增加員工在工作中的決策機會，組織層面的卷入或授權，意味著在有關戰略、投資和其他主要組織事務上讓員工參與決策過程。
高卷入人力資源管理實踐的主要特征是：①視員工為資源，而不是成本；②把員工當作人來對待，以員工為中心，以人為本，而不是將員工視同物質資產對待；③組織對員工發展給予更高的承諾；④各個層級的員工在管理決策、在群體問題解決方面的培訓和卷入；⑤更大程度的社會化；⑥較高的收入水平和較少的辭退(ledford&mohrman，1993；mohrman&lawler，1997；pfefer,1995；1998；vandenbergetal，1999)。
（2)高卷入人力資源管理實踐的構成。對高卷人人力資源管理實踐構成的研究較多，分歧較大，但lawler的研究成果揭示了高卷入人力資源管理實踐的核心構面，為眾多研究者所認可。綜合lawler等學者的研究成果，高卷入人力資源管理實踐主要包括四個維度：
①權力卷入。是指給予員工更多的決策機會，允許員工決策時有更大的可容許誤差，以及參與到組織決策中的管理實踐。員工建議系統、分散決策、靈活工作設計和問題解決團隊是權力卷入的四種基本實踐形式。
②信息卷入。是指與全體員工分享關于經營績效、計劃和目標等信息的管理實踐。信息卷入的基本形式是信息的及時共享。
③回報卷入。是指被設計為引導員工的行為向有利于組織績效和確保員工分享勞動成果方面發展的管理實踐(lawler，1990)。與績效掛鉤的激勵性薪酬、內部晉升和以團隊為基礎的薪酬制度是回報卷入的三種基本實踐形式。
④知識卷入。是指開發員工技能的管理實踐，使他們能夠有效地完成工作任務，獲得更高質量的產出。知識卷入的基本形式是廣泛培訓和交叉培訓。
3高卷入人力資源管理實踐對工作滿意度的干預路徑模型的構建及分析
3．1初始模型的構建
員工卷入實踐對個體產出，如工作滿意度等影響顯著(arthur，1994；speitzer&michra,1994；vandenbergetal，1999)。而且，卷入意愿在組織與個人層面上都被發現與組織績效有積極影響(vandenbergetal，1999)。企業可以通過實行高卷入人力資源管理實踐，對員工工作滿意度進行有效地干預，從而實現改善員工工作態度，提高員工和組織績效的戰略目標。高卷入人力資源管理實踐對工作滿意度的干預路徑，是通過作用于工作滿意度的影響因素實現的。基于此，我們初步提出了高卷人人力資源管理實踐對工作滿意度的干預路徑模型(如圖1)。
3．2干預路徑分析
（1)權力卷入對工作滿意度的干預路徑分析。組織在怎樣做決定以及做什么決定上，給予員工更多權力能夠導致員工更高的動機水平和工作滿意度，以及質量更高的決策、合作和溝通。通過運用員工建議系統，給予員工在組織決策中一定的發言權，使員工能夠在改進工作流程、報酬晉升、工作條件等方面的決策中體現自己的意見和訴求，其精神和物質需求必將得到更大的滿足；實行將決策權分散到更靠近客戶的員工，保證了決策更加快速靈活和符合實際，也意味著采取了更為民主的領導風格，擴大了員工在工作中的自主權；通過工作重新設計、工作豐富化和彈性工作時間等靈活工作設計手段，改變了工作條件，增加了員工對自己工作的支配權；問題解決團隊的使用，也同樣擴大了員工的工作自主權，同時使員工聯系更為緊密，人際關系更加和諧。
(2)信息卷入干預路徑分析。提供信息給員工，不僅為員工運用更高水平的權力和知識提供必要的基礎，而且能夠實現更高質量的決策。通過與員工及時共享組織績效、計劃目標、競爭態勢等重要信息，能夠使員工有效地提升對自己工作的認同感和責任感，感覺到自己是組織的一員，有責任去做好自己的工作；信息的共享還降低了員工與管理者之間的地位差異，能夠改善組織的人際關系；對于可能會影響到員工的新技術等信息的共享，能夠為員工調整工作條件，改善工作環境提供便利條件。
(3)回報卷入干預路徑分析。為了激勵員工改進工作流程，提高工作績效，薪酬與績效掛鉤是很重要的手段。內部晉升也能夠體現組織對員工努力的回報和認可。此外，如果實行以團隊為基礎的薪酬制度，還能夠鼓勵團隊合作氛圍，促成高效團隊的建立。
(4)知識卷入干預路徑分析。培訓與開發是員工融入組織，提高績效的重要手段。如果員工缺乏必要的培訓，將會使績效達到或超過預期的可能性大大降低。廣泛培訓使員工能夠實現技能多樣化，適應工作豐富化、擴大化的工作要求，提高工作能力、工作興趣和工作投入；交叉培訓使員工的職業發展路徑更為廣闊；員工知識的擴展和增長必然要求轉變領導方式，民主式領導方式會更受歡迎，更能夠奏效。此外，員工在組織內崗位輪換的機會增多，使人際關系更為豐富、更有彈性。
3．3綜合干預模型的建立
根據我們的分析結果，對我們的干預模型進行了修正和完善(如圖2)。
從干預路徑模型看出，高卷人人力資源管理實踐對工作滿意度干預路徑比較復雜和豐富。從高卷入人力資源管理實踐角度看，權力卷入的影響面最大，對五個因素都有干預作用。回報卷入雖然影響面較小，但它影響的報酬晉升因素對工作滿意度的作用還是很關鍵的。從高卷入人力資源管理實踐的影響作用來分析，對人際關系、工作特征等影響因素，具有較強的干預作用，對個體特征因素的干預效果不顯著。
4案例分析：中外運敦豪的高卷入人力資源管理實踐
中外運敦豪于1986年由dhl和中國對外貿易運輸集團總公司各注資一半成立，成立22年來，已經在中國建立了最大的快遞服務網絡，在全國各主要城市開設有82家分公司和近203間辦公設施，服務覆蓋全國401個城市，擁有超過7000名訓練有素的員工，服務遍及全國401個主要城市，覆蓋中國95％的人口和經濟中心。分析中外運敦豪的成長歷程我們可以從中發現其人性化的高卷人人力資源管理實踐的普遍應用，以及由此帶來的員工較高水平的滿意度和敬業度，為公司業務的迅速擴張提供了雄厚的人力資源基礎和保障。
(1)“以人為本”的人力資源價值觀。中外運敦豪的高管層認為，人才是企業當中最寶貴的資產，企業的競爭力不在于產品，也不在于服務，企業的核心競爭力靠的就是人才。因此，對人才的投入會給公司帶來更大的回報。正如中外運敦豪人力資源總監鄭貴紅所說，人才就是企業發展中最關鍵的一個因素。正是這種“以人為本”的價值觀使中外運敦豪實施了較為系統的高卷入人力資源管理實踐，促進了企業的快速成長。
(2)定期開展員工滿意度調查，允許員工有一定的權力卷入。中外運敦豪會定期組織員工滿意度調查，這個調查會涉及一百多個問題，比如你對主管滿意嗎?對公司環境滿意嗎?對公司的培訓發展以及薪酬是否滿意?為了維持調查的公證性，中外運敦豪會將調查交給第三方顧問公司來做，所有問卷都是匿名填寫。根據調查結果，管理層會認真分析影響員工敬業度和滿意度的因素有哪些，然后制定有針對性的行動方案，以提高員工的滿意度和敬業度。
（3)實行信息共享，給予員工充分的信息卷入。中外運敦豪及時為員工提供經營績效、計劃和目標等信息。即便是人力資源管理人員，也能夠分享企業的銷售、作業以及企業的業績信息。這為員工提供了作為團隊一員，要為團隊負責的精神動力。
(4)優先考慮內部晉升，為員工提供回報卷入。中外運敦豪做的最好的一點就是人才的發展。每年有新的職位空缺的時候，會優先考慮內部員工。所有的提升機會、轉崗機會，60％以上會給老員工。這種基于長期雇傭和為員工提供發展空間的做法體現了高卷人人力資源管理實踐的人性化，更加激勵著員工為公司貢獻自己的才能和工作熱情。
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關鍵詞 ：人力資源管理 實踐教學 對策
一、實踐教學在人力資源管理專業建設中的意義
1.增強人力資源管理理論教學效果。對于教師而言，首先，加強實踐教學對于提高教師的教學水平，開拓教師的專業視野大有裨益。實踐教學要求教師走出校園，了解人力資源管理實際工作中的具體問題，有利于豐富教師教學內容、提高自身素養。其次，實踐教學改變了封閉的課堂教學模式，采用開放式教學，克服人力資源管理理論教學中教學角度單一等缺陷，教學質量得到改善，能夠更有效地實現教學目的。對于學生而言，首先，實踐教學中的企業實習等開放式教學更能夠吸引學生，增強他們的學習興趣。其次,實踐教學能將學生的理論學習與實際應用有機結合起來，克服課堂教學知識的抽象性、滯后性的缺陷，加速學生對理論知識的理解和掌握，增強理論教學的效果。
2.提高人力資源管理專業人才培養質量。對人力資源管理專業的學生來說，只有提高他們的實踐能力和創新能力，才能適應社會經濟發展的需求。實踐性教學對于培養學生發現問題、分析問題和解決問題能力以及實踐能力、創新能力等方面，具有無法替代的作用，是提高人力資源管理專業人才培養質量的重要保障。
3.提高人力資源管理專業學生就業能力。近年來，包括人力資源管理專業在內的大學畢業生就業難已成為一個現象，人力資源管理專業學生就業難度主要在于高校人力資源管理專業教育與市場人才需求匹配度不一致。每年大量的人力資源管理專業理論知識扎實但操作能力欠缺的畢業生就業困難，源于其在校期間的操作能力訓練不足，進而導致其就業能力不強。人力資源管理實踐教學是解決這一矛盾的途徑，實踐教學為大學生提供了了解企業人力資源管理實操的鍛煉機會。通過實踐教學，可以使學生提高人力資源管理的專業技能，累積人力資源管理的經驗，提升自己的就業能力，滿足企業對大學畢業生的需要。
二、人力資源管理實踐教學中存在的問題
1.教學計劃中實踐教學學時分配少。在美國高等學校教學計劃中，實踐教學與理論教學的比例為3:1，英國為2:1。而我國人力資源管理專業教學計劃中實踐教學的學時分配普遍占比較少，通過調查發現，實踐性學分在總學分中的占比大約有20%，集中實踐教學環節為畢業論文和畢業實習，占比有14%左右，其它實踐教學包括課程實習，占比6%。可以看出我國高校人力資源管理專業實踐教學不足，會在很大程度上影響我國人力資源管理專業人才的培養質量。
2.教師欠缺企業實踐操作能力。大多數人力資源管理專業教師雖然獲取了人力資源管理專業碩士、博士學位，有著扎實的理論知識，但由于長期在高等院校從事教學工作，欠缺企業工作經歷，實踐操作能力較弱。他們習慣于傳統的課堂教學，缺少對學生動手能力的培養，影響了實踐教學的效果。
3.校內專業實驗室的建設相對滯后。人力資源管理實踐教學必須要有專業化的教學環境，它不像化學、物理、計算機等學科，準備一系列計算機、準備一個實驗室或其他實驗設備便可以實施實驗了。只有專業實驗室的建立，才有利于將理論與實踐很好地融合在一起，有利于提高學生分析問題、解決問題的能力和動手能力。然而，許多地方高校把資金優先投入理工科類專業，對于人力資源管理專業的投入相對較少。
4.校外實習基地缺少。人力資源管理的許多理論一定要經過實訓，才能為被學生所領悟，比如工作分析、績效管理、薪酬管理、員工培訓等模塊，如果學生僅僅按照書本和教師的講授，而不結合實際的、具體的工作操作，難以領會到工作中需要思索和重點解決的問題，理論也很難轉化為實踐能力。其實，很多高校也很重視校外實習基地建設，但由于人力資源管理部門都是實習單位的重要職能部門，大多數不愿意接收學生實習，有些單位即使接收，也只是讓學生做一些雜事，很少能夠接觸到核心工作。缺少穩定的校外實習基地，已成為人力資源管理專業實踐教學改革需要面對的問題。
三、完善高校人力資源管理專業實踐教學的對策
1.轉變教育觀念。高校應科學地認識人力資源管理專業的定位、人才培養目標，以培養學生能力為重點，強調實踐教學與理論教學相結合，知識與技能培養相結合，努力培養具有一定理論基礎與較強創新技能的人力資源管理高級專門人才，是保障人力資源管理專業良性發展的基礎，是促進人力資源管理專業實踐教學改革的動力。
2.加大實踐教學經費投入。近年來人力資源管理專業在社會上熱門程度越來越高，招生規模呈現出擴大的趨勢，無論校內實驗室的建設，校外實習基地的建設，還是實踐環節中的人力物力需求都不可能滿足實踐教學的需要。所以各高校應加強對人力資源管理專業的重視程度，加大經費投入的力度，改善實踐教學硬件條件，加強校外實習實訓基地建設，加快課程體系與實踐教學改革研究等工作。
3.積極強化師資隊伍建設。具有深厚的理論基礎和豐富的實踐經驗的師資隊伍是保證人力資源管理專業實踐教學質量的重要前提。首先，應通過各種途徑引進或培養一批具有正規人力資源管理專業教育背景的高學歷的教師隊伍。其次，應加強人力資源管理專業教師的實踐能力的培養，采取多種方式促進教師到機關、企事業單位人力資源管理專業進行掛職鍛煉，參與其招聘、績效管理、人員培訓、薪酬管理等實際工作，促進教師實踐教學能力的提升。具體方式如下：第一，教師教學一段時間就到企業“掛職”鍛煉，如教學三年到企業工作半年。第二，教師利用每年將近三個月的假期參與企業實踐或到企業學習。第三，教師與企業合作，開展一些橫向課題研究。最后，應積極建設一支高水平的教師外聘隊伍，高校可根據本校實際情況，聘任一批具有豐富人力資源管理工作實踐經驗的機關、企事業高管，通過開設專題課程、指導實踐環節、學術講座等多種形式，使學生加深對所學理論知識與工作實踐的理解和認識。
4.建立穩定的校外實習基地。穩定的校外實習基地對于人力資源管理專業建設十分重要，但由于人力資源管理實習崗位的特殊性，形成穩定的能夠真正讓學生接觸到人力資源管理核心工作的校外基地存在一定的難度。因此，要本著互惠互利、雙方受益的原則來建立實習基地。高校可以發揮其在人力資源管理理論方面的優勢，為實習單位開展人力資源相關問題的咨詢，并協助其進行崗位分析、員工培訓、績效考核、薪酬設計等工作，為其解決日常人力資源管理工作中遇到的問題。高校學生在教師的指導下開展上述實踐性很強的工作的過程中，培養了學生實踐能力。通過這種方式調動企業接納學生實習的積極性和穩定實習基地的長期的合作關系。在選擇實習單位時，應盡量選擇人力資源管理水平較高或者是具有一定代表性的企業，便于學生學到先進的經驗和提高其人力資源管理技能水平。
參考文獻
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