引論：我們為您整理了13篇物流月度總結范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

2、2021年6月為全國地20個安全生產月，根據集團公司的總體部署和要求，6月中旬安管員對倉配中心進行了安全月培訓，總經理帶隊對倉配中心的內部設備設施進行了全面排查，配合匯通公司完成了反恐應急演練和消防培訓等重點安全工作。6月下旬召開全員安全例會對公司近期的安全內容進行了宣貫和部署，全體觀看《生命重于泰山——關于安全生產重要論述》專題教育片。

3、根據公司要求，我中心開展每日排查，每日上報，大排查、大整治專項活動等安全工作；根據郵管局安全工作要求，按時完成每日安全情況上報。

4、6月中旬設立兩個市內代收點，一周內完成了網點的裝修和設備系統安裝，開始運行，并制作宣傳頁開展專項營銷活動

5、申通、中通、德邦、順豐運費清收至4月份，極兔和韻達正在結算。

6、完成快遞物流倉配中心標準化體系初稿，并報送黨委工作部，制作完成駕駛員培訓的課件。

篇2

1.1“創爭”活動在宣傳發動的基礎上全面展開。公司科隊領導全部參加了集團“創爭”培訓，帶頭提高“創爭”認識，掌握“創爭”知識，明確“創爭”要求。各單位和班組層層推進，人人參與，上下互動，全面展開。各單位設立了宣傳櫥窗、墻報等學習宣傳陣地，營造了濃厚的學習氛圍，建立了完整的資料檔案。職工人人“創爭”制定愿景、讀書計劃、練“絕活”項目等，“創爭”活動正在扎扎實實地全面開展。同時，組織農民承包工積極參加“創爭”活動。辦公室舉辦了專題培訓班，對基層“創爭”進行了集中指導;分頭深入基層，加強具體導，切實抓出了成效。

1.2準備參加集團職代會。要按照集團要求，充分做好將于7月初召開的集團九屆xx次職代會的各項準備工作。

1.3抓好“創城”工作。深入開展環境衛生整治，全面提升港容港貌精細化管理水平，為“創城”工作做出貢獻。

2、確保平安穩定

2.1深入開展“安全生產月”活動。貫徹“安全第一，預防為主”的方針，落實“遵章守法，關愛生命”的活動主題，著重抓好了以下工作：一是營造了濃厚氛圍。在主干道和主要場所張掛了標語，舉辦了板報展覽，開展了征文比賽、知識答卷等活動。二是處理好生產與安全的關系。堅持把安全生產放在首位，堅持生產必須安全，不安全不生產。三是處理好嚴管厚愛的關系。特別是領導干部帶著感情抓安全，負起責任抓安全，嚴抓嚴管嚴處。四是狠抓落實。切實解決好抓教育不用心、抓措施無實招、抓問題不敢碰硬的問題，開展了安全法規、裝卸規程、和重點部位及安全知識大教育、大培訓、大檢查、大落實、大整治。五是突出重點。重點抓好了危險品庫、倉庫、高大機械等重點部位和新增貨種及玻璃、鋼管、鑄鐵件及廢紙拆提等特殊作業的安全防范管理，建立和完善單項裝卸工藝和作業規程，加強手持電動工具的用前檢查和陰雨天氣電氣焊作業安全防范，強化現場作業管理，狠反“三違”，抓好人機配合、人員站位等重點問題。特別是抓好防雨、防風、防雷電工作，確保安全。

2.2生產組織持續改進。

公司經理親自到調度室“蹲點”，全面調查情況，查找問題，解決問題，指導工作，通過深入分析生產作業的運行規律，科學安排機械、人力，使生產的組織指揮工作在短期內大為改觀，各個環節運行順暢，完全依靠自己的機械創造了高產，大幅增加了對外創收。

2.3持續抓好“五個文明”管理。著重抓好倉庫管理、廢紙拆箱、中控場地、港站、廁所等特殊作業和重點區域的“五個文明”管理，達到“四標六清”要求。各單位抓好屬地日常動態管理，持之以恒，始終保持良好的庫場環境，時刻處于應檢狀態。

2.4強化治安防范。抓好重點人員的調處防范工作，及時化解矛盾。對拾荒、賣飯等外來人員及時阻攔，杜絕進入公司區域。

3、勝利實現半年“雙過半”

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2.1創新營銷管理架構。針對鐵路直接面向市場的營銷服務機構這一“短板”，從貨運組織機構源頭入手，適應鐵路現代物流轉型發展，提高貨運中心市場營銷工作的有效性[7]，對現行的市場營銷體系進行改革，建立貨運中心市場營銷管理體系和營銷隊伍。（1）營銷談判團隊。貨運中心層面組建兼職營銷談判團隊，團隊設組長和副組長各一名，團隊成員若干。營銷談判團隊組長根據物流項目營銷談判需要，合理確定談判隊成員(營銷、調度、設備、安技、財務科等有關人員)，以充分發揮團隊成員的專業能力，體現團隊總體合力。營銷談判團隊根據談判結果設計物流方案并提供業務支持。（2）區域性專職營銷團隊。貨運中心層面組建亳州、阜陽、淮南3個區域性專職營銷團隊，主要負責區域的市場開發和貨源營銷工作，由營銷科直管。其中，亳州區域(亳州、三堂集站)負責亳州市及周邊縣市；阜陽區域(阜陽、阜陽北、潁南、阜南、吳集、潁上站)負責阜陽市及周邊縣市；淮南區域(謝橋、張集、潘集、淮南西、望峰崗、蔡家崗、畢家崗、田家庵、大通、九龍崗、年家崗、武店、西泉街、水家湖站)負責淮南市及周邊縣市。（3）項目維護運作團隊。有白貨運輸業務的貨運營業網點全部實行貨運主任兼營銷經理、營銷員兼貨運員模式，實現全員營銷。（4）項目板塊營銷團隊。貨運中心按煤炭、鐵礦粉、糧食、化肥、集裝箱、煤化工、建筑材料、批量及零散快運等項目建立板塊營銷團隊，每個板塊由貨運中心班子成員牽頭負責，營銷科各成員為具體負責人，各經營部有關人員為團隊成員，板塊負責人負責組織團隊開展營銷、項目組織實施和客戶日常管理工作。2.2強化市場營銷隊伍建設。貨運中心市場營銷人員主要由從事營銷工作的各級營銷管理人員、經營部主任、經營部分管副主任、貨運主任(副)、營銷經理(副)、營銷員(客戶代表)組成，營銷人員承擔全中心貨運營銷項目具體推進、實施，承擔營銷業績指標，按營銷方案開展營銷活動。通過制定完善《市場營銷科崗位職責》《區域專職營銷人員崗位職責》《經營部營銷崗位職責》《貨運主任兼營銷經理崗位職責》《營銷員兼貨運員崗位職責》《客戶代表(營銷員)崗位職責》等，規范、強化市場營銷隊伍建設。貨運中心市場營銷科負責對區域內項目板塊進行分類，其主要職責為：①建設與管理項目板塊營銷隊伍，對各板塊月度營銷工作進行總結。②負責客戶代表和營銷員的日常管理，并組織營銷人員和客戶代表進行專業培訓。③負責對板塊營銷團隊設計的物流項目方案進行初步審核，向鐵路局貨運處提交需統籌的項目方案建議。④負責合同簽訂，服務質量分析，統籌做好與客戶、合作企業間的誠信度、配合度互評。⑤落實營銷工作激勵制度，考評考核營銷員日常營銷工作質量。營造良好營銷氛圍，激發營銷隊伍的營銷工作積極性。⑥區域項目板塊營銷團隊管理部門為市場營銷科，各板塊項目組長為營銷科管理人員，各經營部負責人、分管副主任、營銷經理、客戶代表為項目組成員。項目團隊的主要職責為負責設計項目板塊營銷方案，組織開展日常營銷活動；對潛在市場進行營銷，掌握相應板塊內企業、物流市場行情和大宗物資價格、銷量情況、主要銷售對象情況等動態信息的變化情況，掌握客戶企業物流招投標信息，對潛在客23戶展開日常營銷活動；對接聯系板塊內既有客戶，掌握客戶生產經營情況、物流服務需求，按照《客戶代表服務手冊》提供日常服務；動態掌握板塊內各種運輸方式的時效、價格、去向、貨源結構，并進行對比分析，提出鐵路運輸產品設計建議[8]。2.3建立健全激勵考評機制。建立健全激勵考評機制應遵循多勞多得和增量激勵的分配原則[9]。營銷人員薪酬由底薪加業績組成，具體考核辦法按照《淮南貨運中心營銷人員月度績效考核辦法》實施。（1）激勵機制。①貨運中心根據營銷人員業績排名，每季度評選出營銷能手進行表彰獎勵。同時每成功實施一個新開發項目，對營銷團隊集體和有突出表現的個人進行一次性表彰獎勵。②設立項目管理獎，每半年進行預評，年終進行總評，對評選出的優秀項目進行一次性獎勵。③結合鐵路局“五比五創”立功競賽活動，每年開展一次十大營銷能手評選活動，評選出的優秀人員入選相應的年度先進人物。（2）考核方式。①專職營銷人員收入實行“底薪＋考核獎”，與工作業績直接掛鉤。月度績效考核獎與當月批量快運裝車數、新增客戶裝車數、新增客戶次月裝車數掛鉤。②重點項目可以由專職營銷人員擔當客戶代表，專職為重點客戶服務，其月度績效考核獎與當月客戶裝車數、新增客戶裝車數掛鉤。③貨運站主任兼營銷經理考核。貨運站主任兼營銷經理實行月度考核獎，與批量快運裝車數、新增客戶裝車數(白貨)直接掛鉤。完成當月下達的考核計劃不獎不罰，每超欠1車，獎或扣生產任務獎，新增客戶當月裝車數另給予獎勵。④貨運站營銷員兼貨運員考核。貨運站營銷員兼貨運員或貨運員兼營銷員納入各貨運站貨運班組統一考核，由所在經營部制定考核細則，根據其所在貨運站的工作量和業績進行考核。⑤新增物流項目考核。新增客戶為一年內未在貨運中心所轄區域貨運站裝車的客戶(糧食客戶以企業為準，個體不予統計)，并且當月必須裝車，1個月后視為既有客戶。同一客戶因變更名稱、發貨人、新增品類和流向均不算新增客戶。新增客戶只能屬于一個人，不能共用。新增物流項目月度裝車平均10輛或300t及以上并穩定運作3個月及以上，按對項目評估情況，給予該項目營銷人員一次性獎勵，給予其他有關人員一次性適當獎勵。

3淮南貨運中心市場營銷體系實施效果

淮南貨運中心新的市場營銷組織打破了既有營銷組織體系，優化了班組設置。由原貨運中心—經營部—營銷班組三級營銷組織體系，改變為貨運中心—經營部二級營銷組織體系，加強了營銷工作的領導力和執行力，實現了營銷隊伍的扁平化管理。成立淮南貨運中心物流商務談判團隊(主要負責貨運中心物流項目的商務談判工作)。成立淮南貨運中心區域市場營銷團隊(亳州、阜陽、淮南三個地級市)，主要負責本區域的市場開發和貨源營銷工作。優化營銷隊伍，通過“交叉任職，雙向介入”，加強了營銷工作與貨運專業管理工作的高度融合。貨運站設兼職營銷人員，貨運主任兼任營銷經理，原營銷人員到貨運站任營銷員兼貨運員，主要負責車站物流項目的日常維護，客戶的日常服務，協助區域營銷團隊開展市場營銷工作。貨運站的市場營銷工作由相關經營部、貨運站負責日常管理與考核。貨運業務與貨運營銷一崗雙責，提高了貨運中心營銷隊伍能力建設，有效化解了貨運中心營銷隊伍人員不足的矛盾。經過一年多的探索實踐，淮南貨運中心市場營銷體系優化取得了階段性效果，創造了良好的社會效益和經濟效益。（1）市場營銷機制優化。建立了貨運中心、經營部二級營銷管理體系和營銷隊伍，創新專業化營銷模式和方法，全面推進板塊化、網格化、項目制營銷方式。通過營銷組織整合，明確營銷區域，創新專業化營銷模式，實現對營銷人員營銷工作的管理更加規范，營銷業績考核指標有據可循。新增安徽中志軌道交通裝備有限公司水泥軌枕項目，蔡家崗發往溫州西、廣州方向糧食集裝箱項目，安徽省太和縣鴻盛紙業有限公司紙品項目，安徽開發礦業有限公司鐵礦粉項目，五得利集團亳州面粉有限公司面粉項目，安徽瑞福祥食品有限公司麩皮飼料項目等貨源。（2）運輸經營成果顯著。2015年貨運中心堅持“穩黑增白”經營策略，針對大宗物資運量下滑的形勢，通過市場營銷體系優化，精心打造營銷隊伍，不斷提升營銷水平，運輸經營成果顯著。2015年淮南貨運中心煤炭發送量4440萬t，占貨運中心總發送量的93.34%；糧食、化肥等“白貨”及集裝箱發送量22.45萬t，約占總發送量的5%；吳集貨場鐵礦粉發送量92.34萬t，占總發送量的1.94%。全年運輸收入完成年度計劃的113.84%，提前47天完成全年運輸收入任務。貨物發送量累計完成4760.82萬t，同比增加62.61萬t，增幅1.33%。裝車累計完成718858車，日均1969車，同比增加5003車，增幅0.7%。其中，白貨裝車累計完成38987車，同比增加3893車，日均107車，增幅11.09%；批量快運發送4401車，17.8萬t，完成年度計劃的891%。接取送達收入完成年度計劃的116.36%。（3）提升社會和客戶滿意度。鐵路貨運組織改革實施以來，鐵路客戶體驗有了明顯改善，服務質量有了較大轉變。淮南貨運中心貨運服務質量投訴總體呈下降趨勢，主要貨運站第三方滿意度測評指數同比上升2個百分點。

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一、需求鏈管理在河北卷煙商業企業中的展開

需求鏈管理就是以把握客戶需求為前提，以滿足客戶需求為核心，以需求為主線來組織需求鏈路資源提品和服務的綜合管理方法。2007年初，河北卷煙商業企業為進一步確切把握客戶需求，及時跟蹤卷煙需求變化，以石家莊市公司為試點開始推行“按客戶訂單組織貨源”工作。2008年河北卷煙商業企業進一步將“按客戶定單組織貨源”工作在全省全面推開。

“按客戶訂單組織貨源”就是以卷煙消費需求為導向，圍繞卷煙零售客戶的要貨信息即客戶訂單，開展卷煙貨源的組織和生產，使卷煙產品能夠真正適應市場、滿足消費的管理模式。“按客戶訂單組織貨源”工作開展以前，卷煙商業企業主要采用的是以生產為中心的推動式運作模式，即工業企業生產什么，就給零售客戶供應什么，給零售客戶供應什么，零售客戶就銷售什么。“按客戶訂單組織貨源”工作開展后，卷煙商業企業的工作模式轉變為以客戶為中心的需求拉動式的運作模式，具體如圖所示，即首先零售客戶根據消費者的消費意愿提出卷煙需求；其次商業企業基于零售卷煙需求進行實際需求測控，進而向工業提交商業訂單并簽訂購銷協議；然后工業企業則根據購銷協議組織生產，并按合同約定向商業企業發送卷煙；最后商業企業制定卷煙分配策略，對貨源進行科學投放，滿足不同零售客戶的要貨需求，進而達到滿足消費市場需求的目的。由此可見，“按客戶訂單組織貨源”工作模式實際上就是強化了一條以顧客為中心的需求驅動型的鏈路，即需求鏈路。也可以認為“按客戶訂單組織貨源”工作的實質就是需求鏈管理理論在卷煙商業企業中的具體應用和實踐。

二、河北卷煙商業企業需求鏈管理的運行模式

(一)需求測控

需求鏈管理要順利地展開，前提就是必須正確地把握需求。有效的識別需求、把握需求就成為了實施需求鏈管理的首要工作。為此，卷煙商業企業對消費需求主要從三個環節進行測控：

1.市場調研

卷煙需求的市場調研主要是指對卷煙零售客戶和卷煙消費者的卷煙需求調研。卷煙商業企業通過對零售客戶和消費者進行科學分類確定了調查樣本，并采用面對面交流、實地觀察、電話咨詢、定期溝通、隨機走訪等多種方式，對所選取的樣本消費者和零售客戶的需求信息、零售客戶的實際動銷情況、社會庫存、卷煙零售價格等多方面內容進行了調研，最終將調研信息匯總整理后形成了相應的調研材料。

2.數據分析

數據分析是把握卷煙需求實際的關鍵環節。商業企業在綜合市場調研數據信息的基礎上，結合本單位內部的歷史數據，利用適合自身實際、科學合理的預測方式和預測模型，對市場走向、消費趨勢、品牌狀況等進行數據分析，得出初步的卷煙需求數據。

3.數據修訂

數據修訂則指商業企業結合內外部影響因素對初步的卷煙需求數據進行的修訂。其中，內部因素是指能對卷煙市場需求產生影響的行業內的各項活動，包括工、商企業在品牌整合、品牌宣傳、品牌培育、引導消費方面所做的各項工作。外部因素則指影響卷煙需求的經濟、政策、文化等因素。

(二)貨源組織

卷煙貨源是滿足市場需求的基礎，而實現工商間的有效溝通則是做好貨源組織的關鍵環節。為確保工商間貨源組織工作的有序進行，卷煙商業企業主要采取三大措施加以保障。一是組織保障，即通過設立專門機構，并明確了專職人員開展信息交流溝通工作，實現組織和人員對接；二是制度保障，即通過建立定期通報和召開例會等溝通制度，優化溝通流程，以制度保證了信息的及時有效共享，以流程保證了工商溝通的步調一致、無縫對接；三是信息保障，即通過國家局工商營銷信息共享平臺的應用，實現對卷煙發貨、品牌、營銷等宏觀數據信息的查詢，為信息溝通提供了有力的軟件支持。

貨源組織的具體展開主要體現在半年協議、月度銜接、季度調整三個方面。首先是卷煙商業企業以半年需求預測數據為基礎，與卷煙工業企業協商簽訂半年協議；其次卷煙工商企業根據半年協議，進一步確定月度可供貨源，并依據月度銜接狀況，工商企業間協商形成月度調運計劃，簽訂購銷合同并執行。而季度調整則是根據市場需求的變化，并結合半年協議的執行進度，在協議執行期間對協議內容作出調整安排，使半年協議貨源更加貼近市場需求。

(三)卷煙配送

卷煙配送就是按照與零售客戶共同確定的電話訂單，將卷煙貨源直接配送到零售戶手中。這是滿足客戶需求，保證卷煙價值得以實現的最終環節。為保證將卷煙準確、及時送達零售客戶手中，卷煙商業企業設置專門的物流中心來完成此項工作。而物流中心則具體承擔倉儲、分揀、配送三項基本職能。倉儲職能主要負責準確、及時、安全地做好卷煙商品入庫、在庫養護、出庫等工作，并及時和有效地將庫存信息傳遞到卷煙銷售部門。分揀職能主要負責按照訂單信息從倉庫提取待配商品進入分揀場地，按規定流程進行分揀，將已分揀好的待送商品送入暫存區等配貨作業。送貨職能則根據客戶訂單信息，在核對待送商品與配送清單一致后，按照既定的行車路線將訂貨商品送貨到戶，并引導客戶清點實物，確認卷煙標識，核對訂單。

三、河北卷煙商業企業需求鏈管理中存在的問題

以“按客戶訂單組織貨源”工作為核心的卷煙商業企業需求鏈管理，為進一步增強企業適應市場、服務市場的能力，提高煙草行業的核心競爭力發揮了巨大的推動作用。但從近一段時間“按客戶訂單組織貨源”工作的實際運行來看，河北卷煙商業企業需求鏈管理工作仍需進一步完善和提高。

第一，在需求測控方面，業務操作規范化及信息采集科學化程度有待加強。雖然國家煙草專賣局對開展需求預測工作的相關崗位職責、業務流程和工作要求都提出了明確的要求，但在實際運行過程仍存在著部分崗位職責沒有落實到位、部分流程環節存在缺失、部分工作要求流于形式、部分人員素質有待提高等問題。而在卷煙需求信息采集及整理作業過程中，信息采集廣度低，信息采集手段單一，所采集信息的真實性、準確性和可用性有待進一步提高等問題也依然存在。

第二，在貨源組織方面，工商協調運行機制有待進一步加強。雖然各商業企業通過加強工商協同，研發工商信息共享平臺等多種方式作密切工商關系，但在實際工作中仍存在以預測指導采購的作用還沒有得到充分發揮，采購工作中的規范性和計劃性需進一步增強，工商間的溝通銜接方式需進一步完善，增強工商溝通的信息技術手段需進一步創新等現象。

第三，在卷煙配送方面，卷煙物流軟環境建設還相對滯后。雖然煙草行業通過應用現代化的物流設備在促進卷煙分揀快速化、自動化、精準化方面有了很大進步，但在與先進的硬件設備相匹配的業務流程優化，規章制度完善，工商零接口銜接，物流隊伍建設、配送線路優化等軟環境建設方面尚有許多需要進一步改進的地方。

四、河北卷煙商業企業需求鏈管理的優化建議

(一)提高需求測控作業規范化程度

一是要結合自身實際。在認真按照國家局煙草專賣局《“按客戶訂單組織貨源”業務操作規范(修訂)》開展需求預測的基礎上，進一步梳理、充實、完善所有參與需求預測人員的工作內容、工作流程和工作標準，建立長期、中期、短期預測結合制度，做到預測主體、預測周期、預測時間、預測內容“四個明確”；二是要加強人員培訓，不斷提高人員預測水平。培訓內容主要包括以統一思想，明確方向為目的的認知培訓；以新工作流程、規章制度、管理辦法為主要內容的流程培訓；以提高相關人員分析能力和預測水平為主要內容的預測知識和技術培訓；三是要加強對預測的考核評價工作，制定公平公正的考核辦法，充分發揮考核的導向、激勵和鞭策作用，建設完善的作業體系，促進卷煙需求把控水平的不斷提升。

(二)提高需求測控的科學化程度

一是要進一步樹立市場就是消費者，消費者需求就是市場需求的經營意識。探索建立消費者數據庫，通過多渠道采集消費者信息，分類建立消費者檔案，為各類消費群體準確“畫像”，并將其作為分析研究市場需求預測的基本依據；二是要引入先進的煙信通和pda等信息采集設備，積極為信息采集提供便利快捷的手段；通過完善相關軟件模塊，為信息采集后的錄入工作提供技術支撐；三是要加強對需求預測工作的回顧分析，對預測規范的落實情況、預測流程和方式方法的完善情況進行階段性總結，通過廣泛征求客戶經理、市場經理、品牌經理、呼叫中心分析統計人員等一線員工的意見，及時發現問題，解決問題，不斷提高預測水平。

(三)完善工商協調機制，優化貨源組織工作

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2.全面預算編制業務流程。每年10月-12月為下一年度預算制備期。10月末，預算委員會將公司董事會審批的經營目標分解，下達給銷售部、牧業部、生產部和其他各管理部門。銷售預算制定，銷售部根據經預算委員會審批的總銷售計劃和目標市場份額，制定銷售品種數量、價格策略、銷售渠道比重和銷售費用預算；并在11月20日前將銷售計劃提交給生產部門；11月30日前將銷售費用預算和應收賬款賬齡計劃提交財務部；牧業預算制定，牧業部根據經預算委員會審批的總飼養計劃，首先制定四個牧場的分別飼養計劃，并制定畜牧飼喂計劃；并在11月20日前將下一年度原奶產量計劃提交給生產部門；在11月30日前將牧業部采購預算、應付款賬期計劃、畜牧飼喂計劃提交財務部；生產預算制定，生產部根據銷售部提供的銷售計劃和牧業部提供的原奶產量計劃，制定產品生產成本、包材采購、制造費用預算；并在11月30日將采購預算、制造費用預算，提交財務部；行政部、物流部、信息部等管理部門在11月20日前將本部門下一年度的費用預算提交財務部；財務部匯總上述預算與經營計劃，在12月10日前制備財務費用預算、資金預算和預計財務報表，并提交董事會審核；董事會不通過，則返回到相應的部門重新制備；董事會審核通過則執行。

二、公司財務預算管理的執行與監控優化策略

1. 預算執行的原則。一是嚴格按照年度預算和分解到月度的預算內容執行；二是有預算不代表一定要執行，預算金額不一定是執行金額；三是無預算的項目原則上不執行；四是對于特殊情況確需增加的項目要嚴格按照《公司預算外支出審批流程》執行。銷售部執行銷售預算，包括銷售計劃預算、銷售費用預算和應收賬款預算，由財務部監控銷售計劃完成率、銷售費用率和應收賬款周轉率指標。生產部執行生產成本預算，包括原材料耗用計劃、直接人工預算、制造費用預算，由品控部監控原材料耗用、產出率指標；人力資源部監控人工率，財務部監控銷售毛利率。牧場執行牧業預算，包括原奶產量計劃、飼喂計劃，牧業部監控原奶產量計劃完成率、成母牛單產指標、繁殖率指標，財務部監控原奶成本單價指標。物裝部執行采購預算，包括采購計劃預算，財務部監控采購計劃完成率，應付賬款周轉率、存貨周轉率指標。每月月末的固定日為預算報告日，財務部匯總品控部、人力資源部、牧業部提供預算指標完成情況，向董事會報告預算執行情況，并組織召開預算執行分析會，就每個指標的差異分析討論其原因，并對未完成指標進行預警。

2.單項指標預警。對以下指標的當期單項指標值超過年度目標值的則進行預警：產成品資金占用、生產資金占用額、內部質量損失額、外部質量損失額、采購資金占用、索賠凈損失額、資產負債率。對以下指標的當期單項指標值低于年度目標值的則進行預警：貨款回收率、凈資產收益率、現金流動負債比率、應收賬款周轉次數、存貨周轉次數。對以下指標的當期單項指標值低于月度預算值的則進行預警：銷售收入、凈利潤。對以下指標的當期單項指標值超過月度預算值的則進行預警：銷售費用、管理費用、財務費用。對以下指標的當期累計單項指標值低于年度目標值進度的則進行預警：其他業務收入、利潤、采購降成本、質量降成本、制造降成本、經營活動現金凈流量、管理降成本、消耗物質降低率。

3.成本費用指標預警。部門費用指標的當月值超過預算值的則進行預警，同時沖減次月費用預算指標。生產制造部成本費用指標的當月值超過預算值的則進行預警，同時沖減次月成本費用預算指標。

4.發現差異的處理辦法。內部可控因素引起的不利預算差異，由對應的部門調整其經營活動，采取措施消除差異產生的原因，并盡可能在后續月度消化已形成的預算差異。結合公司為消除不利差異所做的調整，由財務部對初始編定的后續各期預算進行調整，以保證在完成年度預算目標下，月度預算能及時反映經營活動變化。

三、公司財務預算管理的考核評估優化策略

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一、管理現狀

（一）成立了專門的考核機構

為了更好的適應一體化物流的發展趨勢，兗礦集團將物資供應體系進行了整合，原隸屬于礦井的物資供應科劃轉到物資部統一管理，同時通過ERP信息化的實施，使公司物資供應管理方式發生了根本性的變化，提高了企業物流管理的水平。但是物資供應科的劃轉也給礦井這一級單位的物資管理帶來了新的課題，劃轉前礦井的物資供應、各生產區隊需用材料審批、材料的發放到對各生產區隊的考核這些職能都由供應科行使，劃轉后礦井為了加強材料的控制考核功能成立了專門的材料考核辦公室，負責材料費指標的考核、獎懲和監督管理工作，并負責全礦各項材料指標的分解落實和控制管理，對全礦材料的消耗情況進行月度總結、控制考核和獎懲兌現。

（二）實施全面預算控制制度

依據公司下達的各項經營指標，并結合礦井生產經營實際，編制年度材料成本費用預算，根據年度預算編制季度和月度預算。將各項成本費用指標按可控性原則進行分解。對各生產區隊不可控的部分，如皮帶、電纜、輕軌及主副井鋼絲繩等，由分管科室根據接續計劃全年預算控制；對可控的部分，全部分解到各生產區隊，下達月度材料費指標，各生產區隊再根據可控性原則將礦下達的指標分解到班組甚至個人，從而使每個成本中心都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職，建立了一套系統完整的“捆綁費用、復合考核”的管理體系。

二、存在問題

（一）物料憑證轉賬不及時

在按照領料單據考核中發現一些生產單位已經開出領料單，但是月底在ERP中查詢時卻沒有發現這些物料消耗紀錄，對此問題進行了調查，發現這個問題主要是有以下幾個原因造成的。

（1）發票等結算憑證未到。轉賬不及時的主要原因是由于物資供應商還沒有提供發票賬單等結算憑證，而到月底又不能暫估入賬，但是生產又需要使用這些材料，因此生產單位已經領用了，但是在ERP賬務系統上沒有得到反映。

（2）指標限制的原因。年初礦井給每個生產單位下達材料費全年指標，在ERP系統中設定了限制，高于材料指標后，ERP拒絕處理業務。

（3）材料員寫完領料單，經材料考核辦審核蓋章后并沒有到物資供應站領料，材料員也沒有辦理退單，這樣按照其領料單對其進行考核，造成考核數與ERP數有出入。

（二）個別人為調節因素影響材料核算

材料員領料后，駐礦供應站領料單保管員沒有能夠及時將領料單據輸入到ERP中，有時造成當月一號到二十多號材料消耗很少，但是集中到月底某幾天輸入，致使ERP反映的材料消耗額在這幾天大幅度增加。

在非煤產品銷售上，物資部給駐礦供應站下達銷售指標，當銷售指標完成時，其余領料單就不再向ERP中錄入，完不成銷售指標的月份再將以前月度沒有輸入的領料單據錄入。

（三）倉庫管理不規范

由于煤炭企業生產經營的特殊性和地質條件的多變性，各區隊為了滿足正常的生產接續物資需要，都設有臨時物質存放點，為煤礦的正常生產運營提供了物資保障。但是在管理上存在著一些漏洞，主要是以下幾個方面：

（1）物資儲備不合理，儲備量不合理，占用了企業資金，不利于企業節支降耗，影響了企業周轉資金的合理應用。

（2）個別倉庫物資管理混亂，沒有建立正規的收發存紀錄，摸不清自己的家底，領料計劃編制不合理，領用物資不能按照生產統籌規劃。

（3）有些配件沒有得到合理使用，由于工藝流程的改變而失去了使用價值造成了浪費。

三、扎實工作，解決問題

針對以上問題主要做了以下幾個方面的工作，有效解決了以上問題的發生。

（一）做好與駐礦供應站的協調工作

對轉賬不及時問題，及時與供應站進行了協調溝通，供應站積極配合，加強了與供應商和物資部的協調，盡最大可能使供應商及時提供發票等結算憑證。同時供應站也加強了自身的管理力度，每天發生的業務，盡可能當天就錄入到ERP系統中，把人為調節因素降低到最低點，及時準確地反映生產經營物資消耗，一定程度上解決了入帳不及時的發生。

（二）學習培訓，提高材料員個人素質

材料員是材料成本管理中的重要一環，所有礦井需用物資都經過他們從供應站領用，因此加強材料員業務培訓，提高材料員個人素質十分重要。礦井專門請來有關物流專家和財務人員為他們講課，提高了他們的物資管理水平，樹立了成本觀念，從而使我礦物資管理水平有了質得飛躍。

（三）定期對庫存物資檢查清理，努力達到合理庫存

針對基層單位庫存材料的問題，制定了《庫存物資管理制度》，限制其庫存量，最多只允許其儲存滿足生產經營兩天的需要，同時安排財務人員包掛區隊，幫助區隊建章立簿，建立定期盤點制度，設定了獎罰措施，通過以下工作使倉庫的面貌煥然一新。

合理布局倉庫，統籌規劃，進行科學分工，形成了物資分口管理的保證體系；業務上實行工作質量標準化，不斷提高倉庫管理水平。

篇7

一、集團背景介紹

榮威集團（以下簡稱“集團”）有著二十年休閑娛樂產品生產銷售的歷史，現已發展為擁有4個制造基地，15家子公司，近五千名員工的大型跨國企業集團。由于集團產品種類多，生產、銷售周期長，近年來產品成本受原油價格、人民幣匯率影響明顯，以往又沒有一套切實有效的管理思路和辦法，所以集團在快速成長階段遭遇了發展瓶頸：一是，訂單量大幅度增加，生產能力不能滿足客戶需求，生產、銷售、物流管理處于無序狀態；二是，產品種類繁多，沒有一套成本管理系統，無法對產品準確定價提供決策依據，導致銷售額雖有增長，但盈利水平卻持續下降，集團財務狀況持續惡化。

為扭轉局面，集團于2008年引入全面預算管理，經過幾年的持續改善，目前已形成一套完善的全面預算管理系統，集團開始脫離困境，步入了良性發展軌道。經驗表明，設立分工有序的組織機構，制定全面預算管理的規范化流程并嚴格執行，加強預算業績考核，充分利用信息化技術是確保成功實施全面預算管理的關鍵。

二、全面預算管理的組織實施

集團確立了全面預算管理的決策機構――集團管理委員會（包括總裁、運營副總裁、銷售副總裁、技術副總裁、財務處長等），集團財務處和各公司財務部為組織實施機構，各責任中心為執行單位。通過集團文件《全面預算管理規定》明確了全面預算管理的管理職責、實施辦法，為預算管理按章有序地開展建立了制度基礎。事實證明，這樣的有序分工在貫徹預算管理理念、分級授權、利益協調、預算基礎整合（如改造會計系統、業務培訓、預算系統開發等）方面發揮了重要的作用。

集團財務處為預算管理的發起者，在經營年度開始前4個月下發全面預算啟動通知，明確各相關單位需完成的預算工作內容及時間節點。

1.銷售預算方面，銷售部結合全球各大洲銷售公司反饋的市場信息進行銷售預算，集團管理委員會討論確定當年的預算銷售額，同時給銷售部門設定了銷售額和利潤率預算考核指標。

2.生產預算方面，生產管理部根據銷售預算，結合目前各工廠的產能情況進行規劃，制定每月的生產預算，同時編制人員配置預算。集團管理委員會給各工廠設定了產量、人員流失率、料工費節約額等考核指標。

3.資本預算方面，為達到預算產能及滿足銷售規模對物流、倉儲等的需要，由生產管理部組織各工廠制訂設備新增（技改/大修）預算以及基建預算。

4.采購預算方面，采購處對未來一年的原油價格走勢作出預測并制定出所有原材料的采購價格、采購數量預算。集團管理委員會將實際采購價格與預算采購價格的差異作為考核部門業績的指標。

5.費用預算方面，各責任中心根據年度預算銷售額、生產規劃、集團管理委員會制定的費用控制目標做好本單位的直接人工、制造費用、銷售費用、管理費用及財務費用預算。集團管理委員會根據最終執行結果的偏差程度等進行預算考核。

6.工藝技改預算方面，根據集團不斷提高產品性價比的要求，對技術部門給予一定額度的成本降低考核指標并納入預算考核體系。

以上是全面預算管理的準備階段，預算經過了逐級審核、調整、再審核、再調整的過程，最后由集團管理委員會核準后與各單位簽訂“預算管理責任書”，用以落實預算管理職責與業績考核目標。

三、全面預算管理的執行控制

1.建立集團層面的全面預算管理執行控制結果的月度反饋機制，包括：（1）集團建立了月度預算執行情況總結例會制度，每月10日對上月預算執行情況進行總結，找出問題，提出改進措施，以指導日后的預算執行工作；（2）會議審議各責任中心提交的“某某單位月度預算執行情況匯總表”，該報表反映了各責任中心月度預算指標的完成情況，另外，各責任中心在此基礎上還形成了“某某單位月度預算執行狀況總結報告”，針對預算執行差異、反映的問題進行分析，并提出改進方案，同時就上月預算執行改進方案的效果進行評估總結；（3）會議出席人員為集團管理委員會成員、各責任中心負責人等，這個會議的作用可以集中就預算執行中的問題進行溝通，并當場落實方案，立刻決定，馬上執行，使得預算控制可以快速、有效落到實處，避免形式主義走過場；（4）在召開預算執行情況總結會議前，財務部門已經就上月預算執行過程中存在的問題與責任單位進行了深入的溝通、并就改善方案等達成了初步的共識，保證了會議作出的決定高效可行。

2.建立各執行單位的日常預算執行控制的反饋機制。上述預算執行情況總結例會制度只是每月一次的匯報總結，實際的日常預算執行控制會反映在各單位的預算執行情況周報表和日報表中，對這些報表反映的預算執行問題的反饋解決都是在各自單位的內部總結制度中予以明確，這樣就可以將預算執行控制制度化為日常工作，保證了預算執行的效果。

（1）工廠每天對完成的任務單統計出實際材料用量，與標準材料用量進行對比，對差異進行原因分析，如是產品質量問題造成的補料超領還是通過改進操作流程節約了用料等等。

（2）工廠每天對完成的任務單統計出實際支付的員工工資，與標準應支付的人工工資進行對比，對差異進行原因分析，如是因為效率提升節約人工還是效率下降增加人工，效率下降的原因是人員流失率高，導致新員工熟練程度不高還是設備保養不當所導致的等等。

（3）工廠每月對制造費用的實際發生數與標準數據進行對比，對差異進行原因分析，如是設備保養不當導致維修費用超支還是效率低下導致電費超支等等。

（4）工廠每月分析實際產量與標準產量的差異，如是否因設備原因導致產量未達成預算還是人員不足所導致的等等；工廠根據以上分析，查找原因，采取應對措施，并落實在每天的預算執行控制工作中。

（5）各行政職能單位每月進行預算執行情況分析，如銷售部主要分析當月產品出運額與預算的差異，分析是因為客戶驗貨沒有處理好影響發出，還是生產進度無法滿足及時發出的要求等等；其他行政職能部門主要分析當月本部門費用預算完成差異，說明原因，提出控制措施；集團財務處匯總每個單位的預算執行情況，對重點的差異與責任單位進行溝通找出問題，商定改善措施。在每月集團的預算執行總結會議上對各單位的預算執行分情況進行總括評價，并提出下月預算執行改進方向。

四、全面預算管理的業績考核

集團針對不同責任中心的特點，設置有相應的業績考核方案。

1.對工廠采取定量指標考核，如原材料損耗率、直接人工費、制造費用產值比指標完成情況折合成節約額，根據不同的節約額（或超支額）區間給予不同的定額現金獎勵。其他指標如產值完成率、人員流失率按照與預算指標的偏差程度設置不同的定額現金獎勵。

2.對銷售部采取定量指標考核，如完成預算銷售額及接單利潤率的，則按不同完成區間給予銷售人員定額現金獎勵。

3.對技術部門采取定量指標考核，根據預算成本降低額度區間給予不同的定額現金獎勵。

4.對其他行政職能部門，通過編制的費用預算，將預算執行差異分析、改善效果以及年度預算執行結果實施考核，每個指標按完成情況分為ABCD四檔進行打分，累計分數排名情況給予一定的定額現金獎勵。

除了采取物質激勵方式外，主要管理人員的預算執行完成情況還納入了未來的職位晉升通道。

預算管理的業績考核可以將部門及個人利益與預算執行結果掛鉤，充分調動全員參與預算管理的積極性，使得預算管理理念深入基層，確保預算執行控制的效果。

五、全面預算管理的信息化系統

要實施好全面預算管理，涉及的部門多、指標多，要求預算執行結果能迅速、準確反映出來，同時能及時發現問題并加以改進。因此，必須要建立一套全面預算管理的信息化系統，該系統包括以下幾個模塊：

1.原材料標準價格模塊，是用于每年制定一次標準價格的數據庫，在核算產品標準成本表時會調用到該數據庫。

2.產品工藝資料模塊，即產品的標準用料數據庫，反映每個產品的用料標準，該數據與原材料標準價格相乘就得出產品的原材料標準成本。

3.產品工效工時模塊，用于核算產品每個工序的標準直接人工。

4.標準成本表模塊，連同上面3個模塊用于核算每個產品的標準成本，同時根據產值，核算出產品的標準制造費用及標準期間費用，最終構成產品的標準成本。

5.產品料工費差異分析模塊，包括：（1）直接材料差異分析模塊。該模塊針對每個制造單在關單后能自動計算出材料的用量差異，工廠根據此數據進行分析改進。（2）直接人工差異分析模塊。該模塊能夠對每個制造單在關單后自動計算出工時差異，工廠據此進行分析改進。（3）制造費用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統計出制造費用（具體可以分解為不同的費用類別）實際與標準差異，工廠據此進行分析改進。（4）期間費用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統計出每個行政部門費用（具體到不同費用類別）實際與預算差異，各部門據此進行分析改進。

綜上所述，集團的全面預算管理已經系統化、制度化并嵌入到公司的日常運營中，除獲得良好的經濟效益外，還促進了工廠精細化管理，推動了技術部門的創新，提升了行政職能部門的費用控制意識，讓“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的管理理念深入到每一個員工的日常工作中，實現了資源匹配整合、流程優化完善、更低的成本和更高的效率與效益的既定經營方針。

參考文獻

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（2） 知識體系的更新能力。

市場發展瞬息萬變，參與復雜的市場競爭，要求經理有著在踏實基本功基礎上快速更新知識體系的能力。如市場初期形態多為流通渠道，專業的市場運作能夠快速占領市場，同時跟進成熟的經銷商管理，高屋建瓴，互補運作市場，往往事半功倍。現在的市場業態大型賣場林立，要求經理們迅速熟悉賣場專業運作，同時要與流通協調發展，互為補充，避免惡性事件發生，全面綜合運作市場，發展品牌。

（3） 敏銳觀察隨機應變嚴謹邏輯能力。

市場快速發展、激烈的競爭要求經理積極考察市場，敏銳洞察市場機會點，快速準確出擊占領制高點。同時及時發現企業的潛在漏洞，未雨綢繆。如在公司快速開發高端產品的同時，要密切考察市場，深入消費者調查，及時定位中檔主力消費領域產品開發，以避免辛苦打開高端領域的同時拱手將更大份額中檔領域讓與他人。

（4） 協調溝通公關能力。

職業經理人在參與市場的運作中離不開與企業各個部門的銜接溝通。外部與工商、技監等部門協調；平行如與物流配送部、產品研發部、財務部門溝通；內部如與銷售部、市場部等配合。前線辛苦開發的客戶輕易會被拖沓的配送所葬送。客戶對公司的信任輕易會被財務拖沓的報銷所打破。職業經理人要將自己做為中軸，溝通各個部門，協調發展，共同服務市場運作。

（5） 資源配置能力。

篇9

圖1

1 關鍵能力一：供應商產能建設

供應商產能即為供應商的生產能力，供應商產能建設處于物料控制及供應的首要位置。因此，如何控制好“需求”與“供給”之間的關系十分重要。只有供應商能力充足時才能更好滿足需求，反之當供應商產能小于需求時，則制約著整車廠的生產，進而影響市場供應。當供應商存在產能瓶頸時，則需提前進行產能提升。進行供應商產能調查和評估，能夠準確地發現瓶頸物料和瓶頸供應商，提前并有側重地做好物料監控和防范，避免造成生產停線。在實際工作中需要根據實際情況階段性對供應商產能進行摸底調查，特別是新車型爬坡生產時、現有車型市場需求量突增時等情況。

要進行產能提升，如何才能識別出產能不足零

件呢？

首先，制定使用標準的供應商產能調查表。針對供應商當前的生產節拍、班次情況、每班工作時間、整車廠對供應商的日需求及月需求、供應商當前的日產量及月產量等情況進行詳細調查，統一使用標準的供應商產能調查表進行實際情況調查。

表1 供應商產能調查表

其次，根據銷售對市場需求的滾動預測，結合整車廠月計劃分解、周計劃分解及日計劃，填寫每種零件整車廠要求供應商達到的日/月需求產能，通過供應商產能調查表的形式向供應商傳遞。

再次，供應商根據自己當前生產經營情況，填報調查表，向整車廠計劃員反饋調查結果。

最后，整車廠計劃員根據需求及供應商產能調查數據，初步識別出存在產能不足的風險零件，再與供應商進一步溝通落實實際情況，最終確認產能不足的零件，并進行風險類別分級管理。

在物料供貨管理中，完成產能調查評估后，需要有后續的解決措施，可按問題風險等級分類，對于風險等級高、需跨區域解決的問題，則要及時制定解決方案，同時跟蹤相關區域問題解決的進度情況。

針對辨識出的產能不足的供應商，應對措施如下：（1）合理排產，規避高風險物料供應空檔，加大對瓶頸物料廠家幫扶力度；（2）密切關注高風險物料的生產、發運及庫存情況，同上下游部門做好信息共享；（3）制定高風險供應商走訪計劃，深入實地調查生產情況，尋求采購、SQ協助督促供應商物料產能提升；（4）協調供應商增加班次、設備、延長工作時間、提高員工熟練程度、消除瓶頸工序等方式提升產能，制定出具體的產能提升方案和實施計劃；（5）如該零件為獨家供貨則考慮開發第二家供應商，若為多家供貨可通過合理分配多家供應商配比解決；（6）利用生產淡季的有利時機，加強供應商產能提升。

2 關鍵能力二：庫存管理能力建設

庫存管理能力的好與壞直接影響到企業每天的生產運作，較高的庫存管理水平不但可以實現精益生產，同時也可應對突發事件。在庫存管理能力中，最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制的程度決定著庫存管理的水準。

通過支持幫扶供應商及物流公司提升庫存管理能力，可有效地集成大家的力量識別出風險物料并重點進行監控。

圖2

在庫存管理能力中，最大最小庫存設定尤其重要。在此，重點闡述如何設定最大最小庫存。在設定最大最小庫存時，應充分考慮到其影響因素。通常情況下，最大庫存設定一般不超過存儲場地的限制，也可按零件的種類及消耗頻次及數量設定為不超過15天或20天的庫存量。最小庫存設定區分本地供應商與外地供應商，本地供應商一般要求1～2天的安全庫存，外地供應商則要根據運輸距離遠近及物流運輸方式建立起3～7天的安全庫存。或許，多數企業在設定好最大最小庫存后，便一勞永逸，不去變通。在此，需重點強調的最大最小庫存的變通管理。所謂“變則通，通則達”，要根據不同情況對最大最小庫存及時進行調整，以變應變。

庫存管理要結合季節月份的特征做出相應調整。

例如：

春節期間，雨雪、冰凍天氣影響物流運輸，同時務工返鄉人員多，企業人員流失情況嚴重，此時要適當調高庫存量，以應對惡劣天氣及人員流失對生產的影響。此時物料控制部門要要求供應商必須保證一周的安全庫存，同時做好春節前后的供貨預案（庫存建立、運輸路線預案）；加強該階段的庫存調查、及時走訪供應商以及物流公司；加強檢點供應商生產與庫存情況。對庫存達不到要求的供應商及時尋求相關部門支持。

汛期階段，需要提醒供應商關注生產和物流場地、運輸路線和廠內倉庫的地勢情況，有針對性的制定一些必要的防洪搶險預案避免供貨風險，適當調高庫存量。

用電高峰時期，部分范圍內用電受限，可能造成供應商生產及供貨緊張，物料控制部門要時時對供應商的庫存及生產情況進行跟蹤，每日對風險供應商及物料供貨進行評估，篩選出當日高風險物料，與各區域協同供應商解決問題并及時通報。

銷售旺季，熱銷車型市場需求量會迅速增加，因此要重點做好熱銷車型品種零件管理，適當調高庫存，通過對規劃部的T+3銷售滾動預測的分析，提前通知供應商做好原材料的采購及生產保供、物流配送評估，調高最小庫存量。

高溫假期間，物料控制部門要要求高風險供應商盤點庫存，對供應商庫存不足的物料要求其高溫假期間建立庫存，生產啟動前提前確認庫存，同時共同做好廠內庫存填充，對存在問題利用高溫假的時間解決。

以上列舉了五種需調高庫存的情況，然而在遇到零件質量提升、物料斷點、車型停產時，則要適當調低庫存量。在外部與主機廠做好密切溝通，保持需求信息高度共享；在內部則要協調好采購、生產、物流配送，既能保證主機廠生產不受影響，又將切換損失降到最低，實現精益管理，從管理上降成本。

總而言之，計劃員要密切關注供應商的庫存，關注庫存管理能力建設，通過要求供應商及物流公司建立及完善最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制，提升庫存管理水平，及時掌握物料情況，減少斷料發生。

3 關鍵能力三：物流配送能力建設

供應商產能與庫存是物料供貨的前提，物流配送能力是支持物料供貨的保障。供應商及物流公司運輸車輛類型及數量、人員配置、運輸距離、響應時間等要素決定著物流配送能力。物流運作方式直接影響著物流配送能力的發揮。如何提高整車滿載率，提高物流裝卸效率，關系著物流成本的高低及響應時間的長短。例如加大采用托盤化供貨的比例，減少人工搬運裝卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人機工程；采用飛翼車供貨，可有效保護零件質量，縮短雨天鋪蓋雨布的時間；在物流配送環節，通過創新操作模式，取代、替換、縮短長周期操作環節，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高庫存管理水平，減少及降低緊急拉動的發生頻次，可有效控制配送進度。通過對人、機、料、法、環等各要素進行分析，找出影響配送能力的關鍵要素并進行提升，規避短板效應，進而達到系統運行最佳狀態。

圖3

物料控制部門要關注供應商與物流公司的物流配送能力，組織評估其運力瓶頸，針對頻繁預警的物料要認真分析是庫存不夠沒法發貨，還是因為有料無車無司機發不了貨或是物流管理不善造成的。通過分析影響物流供貨的根本原因，制定整改措施及跟蹤成效，不斷引導供應商及物流公司提高物流配送能力，提升整個供應鏈的抗拒風險能力。

4 關鍵能力四：過程控制及問題解決能力建設

供應商產能不足、零件庫存過低、零件質量問題及物流配送中車輛故障等方方面面的因素都影響著物料正常供貨，有效的過程控制可大幅降低損失。

例如在物流配送過程中對已過時間窗口未到貨物料要及時了解其供貨情況，核實其到貨時間，必要時盤點當前庫存，分析庫存可支持時間，以更好地銜接生產降低停線發生。實現從粗放型管理向精細化管理轉變，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，要求每一個管理者都要到位、盡職，弄清楚每個環節的具體情況。通過檢查、發現問題及時糾正，及時處理。物料控制部門要關注供貨環節的整體過程。

同時在實際工作中，應重視以下問題解決能力

建設：

4.1 落實高風險物料情況匯報及跟蹤機制

根據供應商庫存報表匹配生產排產，預測出會影響生產的高風險物料，及時進行情況了解及高風險匯報，密切關注問題進展，提前采取預防措施，將風險降低可把控程度。

表2 高風險物料預警表

4.2 健全供應商與整車廠的信息溝通機制

針對影響生產的嚴重因素，短時間內又很難解決，要及時告知相關區域，形成突發事件信息溝通交流

機制。

例如：當整車廠有重大生產調度通知時，物料計劃員及時通知到關聯供應商。同時當供應商生產出現問題時（如遭遇長時間停電、生產設備故障導致庫存偏低時），也要及時告知計劃員，以便大家提前采取預防

措施。

4.3 建立供應商月度例會與重點供應商高層例會機制

總結往月供貨問題較多廠家，召開供應商月度例會溝通交流問題，共同分析問題并制定改進措施，持續改善供貨表現。

針對難解決的問題，可組織供應商高層例會，共同研討對策。

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3、網優：本周收到投訴12起，解決3處。其余幾處需新建站。

4、無線：處理明珠建材城、鴿子窩、鳳形等5處無線故障；基站巡檢21處；基站發電9處；機房封堵1處；電費分割23處；網絡部高頻告警工單核減回復。

5、集客維護及報賬：完成2020年1月自維托收電費報賬工組;完成集客語音專線整改工作;完成2020年2月自維及塔維電費計提工作;完成代維平臺2月現場檢查工作;處理專線故障14處.

6、家客：寬帶安裝915戶；處理線上故障204起、線下故障1020起；處理系統卡單24例；系統擴容67例；

篇11

電力企業全面預算涉及生產經營的各個方面，包括財務、物流、基建、營銷等各個業務部門。通過全面預算管理，有效地匯集電力企業內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃予以量化，在電力企業內科學地管理和有效地執行，進一步建立起包括預算編制、執行、分析、考核在內的完整全面的預算管理體系。電力企業要緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標，以價值創造為導向，充分發揮全面預算的資源調控和引領作用，增強預算安排的科學性和主動性。通過預算安排，明確資源配置的方向和重點，保持電力企業經營業績和財務狀況穩健，為企業發展提供有力的財務支撐。

一、電力企業全面預算管理的現狀

1.全面預算管理中存在“重編制、輕執行”的情況

預算編制部門編制人員和具體業務辦理人員往往不是同一人，辦理業務的人員不知預算，不了解預算執行過程中需注意的問題，不了解如何順利執行預算。

2.全面預算管理流程需進一步優化整合

全面預算中的財務預算與業務預算及綜合計劃之間的關系沒有協調一致，各預算體系側重點不同，重復編制現象很常見。此外跨專業、跨部門的預算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產經營管理部門在預算編制和執行控制中的支持度、參與度需進一步提高。

3.月度現金流量預算編制需進一步加強和提升

參與編制月度現金流量預算的業務部門在填報時隨意性較大，數據準確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預算執行情況不參考、不分析，業務部門信息準確性、及時性、規范性不足。月度預算與融資計劃的銜接不夠緊密。

4.全面的預算管理體系要與各業務部門的信息平臺進一步融合

財務管控預算管理系統還不能自動導入營銷部門、工程部門、綜合計劃部門的預算系統的數據，預算標準尚未協調，同一個預算項目在各系統中存在不同的名稱。

二、進一步強化電力企業全面預算管理工作的對策

1.加強業務預算編制，深化預算控制應用

業務預算是全面預算的基礎，它和財務預算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業務預算的重點是規劃企業各項具體業務。電力企業的業務預算主要包括購電量預算、售電量預算、銷售收入預算、購電成本預算、大修費用預算、其他運營費用預算、技改項目預算、基建項目投資預算、融資預算、零星購置預算等等。這些業務預算幾乎涵蓋了電力企業整個經營活動，涉及電力企業的各個職能部門和員工，也是編制預算的基礎。

全面預算體系是以企業的預算目標為核心，以各項業務預算為起點，通常包括成本預算和現金流量預算。電力企業要繼續完善預算控制機制，以成本預算和現金流量預算為重心，實現預算對業務流和資金流的有效控制。通過建立預算控制體系，將預算編制數據到業務系統進行控制，并及時傳回各業務系統的預算執行數據，動態反映預算執行情況。加強完善年度與月度現金流量預算銜接機制，根據管理實際建立月度預算調整機制，按決策審批流程提供月度預算調整功能。通過系統建立預算執行信息定期反饋機制，加強對預算執行偏差考核，提高預算管理剛性。

2.進一步完善全面預算管理體系

電力企業要建立健全中長期規劃與年度預算相結合、財務預算與業務預算相銜接的全面預算管理體系，強化預算對經濟資源的統籌調控和綜合平衡作用，實現預算管理導向清晰、調控有力。

組織開展預算管理理論框架研究，發揮理論對實務的指導和支撐作用，構建具有電力特色的全面預算管理體系。建立健全全面預算管理機制，優化財務部門與業務部門、全面預算與綜合計劃之間的管理界面和管理流程。加強財務預算對業務子預算的統籌調控和統一管理，增強業務部門預算管理意識，實現財務與業務一體化預算管理。以價值創造和經濟效益為導向，突出預算對經濟活動事項的統籌調控，防止預算資金切塊管理，發揮全面預算的綜合平衡作用。嚴格執行項目預算報送和下達制度，通過財務管控模塊上報、下達明細項目信息，通過財務管控系統與成熟套裝軟件集成，實現項目預算信息的共享和有效管控。嚴格按照預算管理制度進行項目預算執行控制，杜絕無預算項目支出，預算項目調整必須嚴格履行預算管理程序。

3.采用彈性預算、滾動預算，深化動態預算管理

電力企業面臨的是一個多變的社會經濟環境，所以企業編制預算時所預計的指標和數據與預算期終了時的實際指標、數據往往存在較大的差異，而此種差異的產生并不是預算執行過程中產生的，不利于準確地考核預算的執行情況。因此，在預算期執行過程中采用彈性預算對原來的預算進行調整可以增加預算與實際執行結果的可比性。彈性責任預算不僅明確了各個業務部門的責任，而且提供了多種環境下的預算，方便明確差異的責任，有利于各個業務部門或責任人把預算的實際執行結果控制在允許的范圍內。編制彈性預算不僅能夠適應不同經濟活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，而且為實際結果與預算比較提供了一個動態的基礎，使對實際執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上。

電力企業的生產經營活動是復雜多變的。雖然在編制全面預算時考慮到了方方面面的因素，但是市場環境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預測的。而滾動預算能幫助我們克服突變的經濟環境，避免預算與實際有較大的差異。每隔一段時期就根據新的情況對以后幾個月的預算進行調整和修正，并在原來的預算期末隨即補充預算。實行滾動預算有助于電力企業管理層始終保持對未來一定時期的生產經營活動有全盤的規劃和考量，保證企業的各項工作有序進行，有利于發貨預算的指導和控制作用。

4.進一步深化月度現金流量預算管理，剛柔并濟

電力企業應不斷拓展月度現金流量預算管理的廣度和深度，提高現金流量預算與業務管理的集成度，提升月度現金流量預算的執行準確率。實現現金流量預算責任明確、流程清晰、編制科學、執行到位。根據管理需要，在做好月度現金流量預算的基礎上，細化現金流量的時間序列安排，使預算支出進度與現金支付更為對應，為科學合理實現資金移峰填谷、優化融資計劃提供依據。月度現金流量預算下達后，根據支出性質和需求期間，通過財務應用系統對款項支付實行剛性或柔性控制。按支出性質劃分，一般可對購電費、工資及附加、稅金等支出進行剛性控制，對無具體時間約定或要求的項目進行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進行剛性控制。期末通過信息系統自動統計本月（旬、周）現金流量預算的執行結果，對預算與實際完成之間的偏差進行分析、考核，不斷提升預算執行的準確率。

5.進一步深化工程項目的預算管理

電力企業要對工程項目的粗放型預算加以細化。改變以工程預算（概算）來代替預算的方式，建立工程項目的年度總體預算、季度、月度分部財務預算體系；促進粗放型預算向精細型預算發展，工程項目成本費用進行分部編制，改變以往數據匯總的方式；建立實時報警、實時分析預算執行差異的預算系統差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預算過程控制。

三、完善全面預算管理制度的幾點建議

1.加強預算執行的監督和考核

電力企業的全面預算管理是為企業的戰略目標服務，是企業努力的方向。全面預算一經就必須遵照執行。各業務部門要對實際執行中存在的問題和經驗進行分析、總結，并與預算進行對比，及時發現實際執行情況和預算之間的差異。通過對業務預算執行情況的跟蹤分析，及時掌握業務計劃完成情況，幫助業務部門研究解決存在的問題，推動提高業務預算執行效率，為動態優化預算安排、調整支出結構提供基礎性支持。加強預算執行過程控制，確保預算編制、上報、審批、下達、執行、調整、考核全過程運轉順暢、信息高度集成，持續提高預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平。通過不斷地總結和分析，采取必要的措施和制度，保證預算目標的實現。同時根據分析報告以及預算執行中的主客觀因素，作為監督考核的依據，與企業獎懲掛鉤，從而使電力企業的全面預算管理真正起到為企業、為生產經營服務的作用。

篇12

首先我們來看這種月度的銷售工作會議是要起到什么作用，對于公司管理層而言，綜合最近的銷售情況、市場變動情況以及公司的策略調整計劃，有很多的新的指令、要求、計劃需要盡快傳達給業務人員。

而對業務人員來說，他們長期泡在市場一線，了解公司產品、品牌乃至營銷模式的實際運轉、發展狀況，也會感受接觸到很多新的市場動態，新的問題，回到公司也是想要非常急切的反映給相關部門及管理層的。

兩方面都有話要說，科學不科學，就看安排誰先說了。

在許多公司實際的會議安排中，往往是首先讓老板說，讓公司的管理層先來公布這樣那樣的事情，宣布這樣那樣的策略。在沒有收取到由市場一線人員所帶來回的最新市場信息，就先行宣布下一步的策略方針政策，是不是有些過早呢？為了避免與公司的已定計劃發生沖突，業務人員大多不會再來闡述自己一些新的觀點思想和計劃。公司的策略就失去了有效修正的機會。

讓管理層先說，此為不科學的之一，之二呢？

在月度銷售工作會議中，先說那些話題？

業務人員長期工作在市場一線，對公司的規章制度執行方面難免有些不夠到位，管理層往往將這些積累下來的問題在會議之先就公布出來，例如對業務人員的批評通報以及類似于加強管理之類的硬性通知，這樣就在一定程度上直接打擊了市場一線員工的積極性，再好的建議和重要的市場動態也沒心情匯報出來了。很多關鍵性的市場及競品動向公司管理層可能就收集不到了。

不科學之三，就是在會議上討論議題。

從全國各地趕回來的業務人員濟濟一堂，人多嘴多，七嘴八舌，亂哄哄一片，很難讓業務人員靜下心來考慮問題，且極其容易跑題。經常是一個議題討論個二三天也出了一個明確的結果。

不科學之四：事先不進行通知告知。

臨到會議開始才告訴大家今天的本次會議的主要內容與議題。大家沒有充分的準備。所做的決定與判斷大多帶有一定的隨意性。

不科學之五：接受信息的渠道零亂，沒有系統化。

業務人員回到公司總部，都是有很多信息需要反饋的，產品方面的、管理方面的、財務方面的、物流方面的、促銷方式方面的、競爭品牌方面的等等，就算是讓業務人員一個個先后來發言，往往也是在這個問題上說兩句，那個現象上談一點，反饋回來的信息雜亂無章，很難進行有效的系統歸類分析。

不科學之六：時間安排的不合理

出于費用和工作效率的考慮，公司的管理層認為業務人員在總部待的時間越短越好，盡快的把相關事件處理完畢，早點回市場去，所以時間往往都會壓的比較緊，早晨九點開始的會往往一直能開到深夜，開到凌晨。許多業務人員都是從全國各地乘坐數小時甚至是數十小時的火車汽車趕回來的（畢竟能飛來飛去的業務人員還比較少），氣候水土還沒來的及完全適應，加上海有許多私人積壓事務還要處理，本來就比較疲倦，這么連軸開會，誰受的了，就很難保證有個良好的精神狀態在參與會議，而公司的領導們往往是精力充沛，時間寬裕，偶然開個一兩天長會完全沒問題的，領導不散會，下屬們誰敢閃人，得，陪著一起耗下去吧。長此以往，業務人員不怕開會才怪。

綜合上述六點問題，公司的管理層稍加改動，就能很好的解決問題，筆者在去年底到任新公司后，曾幫助人力資源部制定過一套月度銷售會議程序，經三次實際驗證，確有較好的效果。在此撰出，以供大家參考。

首先我們要明確，根源在公司的管理程序上面，潛意識里還是突出了以領導為主的官本位溝通思想，事事非得讓領導說痛快了才行，然后才能輪到下級業務人員說話，但是真正的工作都是誰在做呢？要知道，在實際工作中，策略一般只占20%，而執行要占80%，再好的策略也要通過有效的執行才能實現其價值和意義啊，然而思想影響了行動，思想上受到侵害和打擊的員工怎么可能會積極有效的執行公司的策略呢？不科學的溝通方式嚴重阻礙了管理層與一線員工的有效溝通，還有可能讓業務人員帶著情緒參加會議，效果何來？其實，解決起來也不復雜，設定一個合理的程序與次序，讓雙方都能把話說清楚，且讓對方聽清楚聽明白，

比較科學的流程應該是：

提前一周通知回公司參加月度總結會的業務人員，明確這次會議的日程安排、與會人員、主要內容，相關議題等等信息，要求各位準備好相關文件。

需準備的文件一般分為三塊：

A．規固定格式的匯報文件

B．定議題的文件

C．自行安排特殊情況反饋及建議意見的

會議的第一天

領導講話，內容控制在獎勵、鼓勵、好的消息傳送的正面信息，不宜過長，把時間留給業務人員，讓他們把話先倒干凈。

安排業務人員就常規文件（銷量進度、市場占比等）的匯總匯報，公司有關部門要在會議現場安置大型白板，在上面做各問題的分類區框，將每位業務人員的匯報情況匯總在一起。讓大家明確其他區域的狀況，也為做整體分析進行準備。

安排業務人員就特殊情況及建議意見的反映，相關部門負責人保持在場，當場能給予解答的就當場解答，當場無法解答的問題回保留至次日解答，

指定議題的匯報

第一天的會議時間不宜過長，大家都從外地趕回來，必將辛苦，加上還有許多私人事務要處理，要給他們留出足夠的時間。

行政部門要抓緊時間把常規文件的匯總整理成相關整體數據圖形，并與公司的整體目標計劃進行對比分析，做出相關分析報告。

會議的第二天

上午：一般安排業務人員參觀公司新的生產線、或者是產研部門給大家進行新產品講解和示范等。

下午：公司相關部門首先解答前日未曾解答的問題。

將整體的常規文件匯總與大家共同講解分析，著重指出其中出現異常的部分，并拿出相應的解決方案（公布新的政策），

布置討論議題

這個討論議題是讓業務人員帶回去自己分析思考的，或者是自信組織小范圍的討論，杜絕在會議現場討論問題。

第三天

收集討論意見，作出相關的匯總意見與決定。

篇13

預算編制過程中，每一收支項目的數字指標是依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預算確定后，層層分解到各分廠、車間、處室，各部門再落實到班組、每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。

二、注重預算編制工作的可操作性

集團全面預算的編制按時間分為年度預算編制和月度預算編制。月度預算是為確保年度預算的實現，經過科學地計劃組織與分析，結合企業不同時期動態的生產經營情況進行編制。具體明確了相關工作要點：

1.預算編制原則：歸口分級，即誰干事誰編預算，干啥事編啥預算。財務部資金科負責預算的審查、匯總、平衡，對編制指導工作進行指導、檢查。

2.預算編制程序：上下結合、分級編制、逐級匯總。具體包括下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行。

3.預算編制基礎：企業發展戰略、年度經營目標。

4.預算編制重點：以業務規模為預算切入點，量入定出，確定銷售預算為基礎，成本預算為核心。

5.預算指標的確定：以持續改善法確定具體目標，明確年度預算由股東大會審議批準，月度預算由董事會審議批準。

6.預算編制方法：樹立彈性預算的理念，固定預算期內的月度滾動作為基礎編制部門、費用、利潤預算。

三、強化了預算監控的具體措施，制定了預算調整的剛性程序

全面預算控制是全面預算管理的核心階段，是向評價和考核提供依據的階段。集團公司在這一階段牢牢掌握了以下原則，即現金流監控、授權監控和信息反饋。

1.現金流監控。集團企業成立了資金結算中心，實行統一結算、統一管理；建立了收支兩條線制度，有效避免截留和坐支；建立了現金流量監控卡和費用監控卡，嚴把資金流出關。

2.授權監控。通過授權書明確授權事項和使用資金的限額，制止不合理、不正確、不合法的行為。

3.信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。控制權牢牢掌握在總經理手中，使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在5％以內，如遇突發事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。

在銷售環節，財務部門通過計算機統一開票的方式實施監控，對每個客戶建立應收賬款業務結算卡，應收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。同時，財務部門根據每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關部門和領導反饋收入預算的執行情況，確保銷售預算目標的實現。

在物資采購環節，財務部門嚴格審核每筆業務有無“采購計劃通知單”、有無經濟合同、有無財務預算、專用發票是否規范等。財務部門對每個供應商建立應付賬款業務結算卡，根據欠款及供應商的信譽等情況來調節付款節奏，爭取最優惠的付款方式。各部門從倉庫領料及到財務部門報銷時必須審批手續齊全，從而有效地控制成本及相關費用的開支。財務部門根據每天的資金支出日報，及時向各部門和領導反饋預算的執行情況，控制資金支出。

四、健全預算考核制度

1.以動態考評為出發點，進行過程控制。集團公司實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門依據某個時期（月度、年度）企業靜態的會計資料的反映和各部門反饋的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題。對于每天都有關于實際完成情況的統計資料的預算指標，可以按天考評，如有關的消耗指標等；對于非規律性出現的項目可以在發生時考評，如有關質量、安全指標的考評。