引論：我們為您整理了13篇項目進度總結范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

剛剛聽了大家的工作匯報，也聽了大家的建議和意見，在此基礎上，我就下步工作推進再講三點意見：

一是要高要求。項目建設是市委、市政府決策部署的重點工程和重要公共文化設施項目，是服務全市廣大職工群眾的民生工程，，大家務必要充分認識到這項工作的重要性、必要性，進一步強化責任擔當，無論是前期的規劃設計，還是之后的動工作，都要高起點、高標準、高要求推進落實。

二是要廣視野。要看到在全國范圍也可以拿出來比一比，這就要求視野一定要廣，在規劃設計上既要有功能性、時代性，也要有靈活性、前瞻性。基本做到了功能互補、錯位發展，各有特色、各有側重，原則上同意以此定位。

三是要快節奏。當前，設計方案正在逐步完善中，時間緊，任務重，各部門單位要進一步加強協作，更加積極主動推動各項具體工作，確保項目盡早動工建設。當然，大家還得堅持底線思維，所有環節都要嚴格依法依規依程序推進，可以加強協商，多處發力，但堅決不能漏環節、跳環節，杜絕任何腐敗行為的發生。

同志們，希望大家積極參與進來，多提建議、想辦法，形成共識，齊心合力共同建設好項目，給全市廣大職工群眾交出一份漂亮、滿意的答卷！

篇2

前言

隨著電力負荷的逐年增加和國家電力行業的迅速發展，電力網絡正在逐步擴大，為了滿足電力供應需求，越來越多的變電站被投入到建設中去，特別是在等中國偏西部的地區，近幾年來的變電站新建數量比以往有了一定比例的增加。

變電站建設是電力工程建設里的一個重要組成部分，其建設能夠按照預定的規劃進行，將很大程度上影響到該地區電力建設的總體規劃。而變電站作為一個典型的電力工程項目，具有著資金運作大，技術種類多和施工難度大等特點，除此外還有可能收到相關政策和外部因素的影響，因此，對變電站的項目進度管理進行研究，對當前變電站項目進度管理所存在的問題進行分析，將具有重要意義。

新建變電站的項目進度管理往往是建立在科學的管理理念上的，但是因為變電站建設工程項目獨特的特點，很難符合項目進度的要求，特別容易出現類似于工程延期、停滯不前等情況。

1 新建變電站項目進度管理的特點

新建變電站工程項目的進度管理是一種典型的工程項目進度管理，然而，由于變電站建設項目的建設周期運行長短不一，區域環境變化多端，使得新建變電站工程項目管理存在區別于其他工程項目的特點，本文主要針對地區的變電站工程建設項目問題提出了以下幾個特點：

1.1 受自然環境條件影響大

在地區，由于獨特的自然條件，使得新建變電站的建設進度管理多了許多不確定性，同一個變電站，在平原于在高原，其所需要提供的規劃方案，技術支持和進度管理方法都有所不同。

1.2 技術含量需求高

變電站工程建設原本即是技術密集型的工程項目，而處在經濟相對落后，交通相對不發達，相關技術支持單位較少的地區，更是大大地增加了變電站建設的難度。

1.3 基本配套設施不足

基本配套設施不足是地區變電站設計的另外一個特點，而其中最具有代表性的是交通不發達問題。在變電站工程建設項目中，所需要用到的設備與材料種類繁多，使得所需要聯系的廠家數量也比較多，而由于地區較為偏遠且交通建設較為落后，使得設備或者材料的供應很難按照實際工程安排表進行，大大地影響了項目進度的管理。

2 新建變電站項目進度管理存在的問題分析

在過去相當長的一段時期內，中國的電力工程建設一直都是以滿足國家電力需求為主，并投入了很大的人力和物力，基本能夠保持在超前于國家經濟發展的狀態。然而，從電力工程項目管理的角度來看，中國當前的電力工程項目管理，特別是針對新建變電站的項目進度管理，存在著許多不可忽略的問題，其中包括缺乏先進的管理方法和理念、相關部分管理不力和缺乏有針對性地后期總結等，下面將依據筆者對于地區變電站新建項目進度管理的情況對新建變電站項目進度管理所存在的問題進行分析。

2.1 缺乏先進的管理方法和理念

項目管理理念和方法最先來源于西方國家，中國作為一個發展中國家，一直以來都是在學習西方國家的管理方法，因此跟該門學科的前沿技術有著較大的差距。在新建變電站項目進度管理中，往往并不缺乏一份完整的規劃管理方案，但是當應用到實際工程項目進度管理中時，就會出現類似于前期認識不夠、某些部分進度脫節和工程任務之間相互制約等問題，嚴重影響對于項目的開展。

2.2 相關部門管理不力

在新建變電站工程項目建設中，相關管理部門較多，且有些部門職能出現交叉重疊等情況，而最影響新建變電站工程項目進度的，很多情況下都與財務相關。出現這種情況的原因大多數情況下是因為項目財務部缺乏協調性的工作能力，導致項目中的某一項資金未能按照計劃及時投放到工程建設中，大大影響了工程的進度和其他后續工程項目的執行。

2.3 缺乏針對性地后期總結

經驗來自于實踐和總結，只有在項目建設完成后，對在項目建設過程中所出現的問題進行全面的剖析和總結，才能不斷地完善項目進度的管理方法，但是在當前，大部分的變電站建設工程項目在完成工作后都把中心放到了工程結算上，而忽略了對工程項目的進度管理進行及時的總結與分析，因此，所存在的問題在下一個工程建設項目中仍然會存在。

3 解決問題的建議措施

3.1 采用先進的項目進度管理方法

針對當前新建變電站工程進度管理的現狀以及存在的問題，特別是在地區獨特的環境條件下，應該采用區別于傳統項目進度管理的方法和手段。在對全國各地區，特別是地區的變電站工程建設進行研究探討后，應該總結在新建變電站工程建設項目管理中所曾經出現的問題，并針對不同變電站選址當地的自然條件、技術支持和設備廠商進行項目進度管理方案的制定。除此之外，應該盡量采用國外先進的技術和設備，以減少變電站后期的維護量和故障次數。

3.2 做好項目統籌工作

一個工程項目進度管理的好壞很大程度上取決于項目的統籌管理工作是否完善，在新建變電站工程進度管理中也是如此。當出現類似于設備未能按時供應，資金不到位和技術支持難以滿足需求等情況時，各部門之間應該統籌起來，把部分職能最大化，盡量縮小出現上述問題時給項目的進度管理所帶來的影響。

3.3 做好后期總結工作

有價值的經驗來自于及時的總結。在新建變電站工程的項目進度管理中，做好后期總結對于以后的建設工作具有很大的指導作用和意義，特別是在地區，由于變電站數量較少，更需要對建成的變電站工程項目進度管理情況進行總結，之有這樣，才可以制定出適合于該環境下的工程進度管理方案。

4 結論

本文主要探討了新建變電站項目進度管理的若干問題，并基于地區的變電站工程項目對新建變電站的項目進度管理的特點、應用現狀和應用中所出現的問題進行了介紹，并提出了能夠適用于解決地區變電站項目進度管理問題的方法和措施。

篇3

前言

建設項目進度控制與施工成本控制、質量控制并稱為工程管理三大目標。從對建設單位工管理人員來說，項目在前期決策階段就要用進度控制理念進行管理。進度控制貫穿項目的決策階段、準備階段、實施階段、總結評價階段。項目進度控制不僅關系到項目進度目標能否實現，還與項目成本和工程質量直接相關。項目進度影響因素眾多，而且隨著項目的進行而不斷變化，項目進度管理是在復雜多變的條件下進行的，進度控制措施也要因應形勢不斷調整。項目進度控制是一個動態變化的過程，要不斷監察、分析、糾偏，才能順利實現進度目標。

項目進度控制的目的和意義

項目進度控制的目的是通過采取各種措施對項目的發展進行控制，以實現工程項目的進度目標。項目管理人員通過分析，確定可實現的進度目標，以進度計劃的形式固定下來。但隨著項目的進展，進度目標可能會受到各種不利因素的挑戰。進度控制就要針對這些不利因素，采取應對措施，減少甚至消除其不利影響。

項目參與各方的進度控制目標會因立場的不同而有所區別；在項目進展過程中，原進度計劃中未考慮到的因素常常會不斷出現，因此控制措施亦要不斷跟進，進度計劃可能需要不斷調整。但不論參與項目的哪一方，也不論項目處于哪個階段，有個目標始終要放在首位，那就是項目的動用時間。項目的動用是項目參與各方的共同目標。項目參與各方共同把目標定在“項目動用”上，才能在項目進度計劃中找到自己的坐標，做好進度控制工作。

影響項目進度的因素

現代的建設項目往往具有工程龐大、建設周期長、內容復雜、涉及部門單位多等特點，因此影響項目進度的因素往往非常多，總結起來可以歸類為內因和外因兩種。

影響項目進度的內因指的是項目本身或管理團隊內部的影響因素。內因有如下幾種：

項目本身的原因。如果建設項目本身非常復雜、龐大，應用了許多新工藝、新技術，使用了大量緊俏的設備材料，會加大實現進度目標的困難。

項目管理團隊的原因。項目管理團隊需要充分分析和掌握項目本身的內容，對項目實施的重點、難點有準確的認識；同時對外部資源動態要有細致的了解，如材料、設備的供應，工人的技術水平，施工環境的優劣，合作單位的情況，等等。項目管理團隊是一個項目的靈魂，決定了項目管理的成敗。

影響項目進度的外因指的是項目和管理團隊以外的原因。外因是多種多樣的，很難全面羅列，本文列舉了一些常見的原因供分析。

工程變更造成的影響。如果工程變更發生在施工網絡計劃圖的關鍵路線上，勢必影響項目進度；即使發生在非關鍵路線上，只要延誤的時差超過總時差，就可引致項目總工期延長。如何應對工程變更對項目進度造成的影響是每個工程項目都難以繞過的問題。

材料、設備供貨的影響。關鍵的材料設備一旦供貨延誤，將對項目進度產生致命的影響，而且難以糾偏。如廣東某110kV變電站項目，主變壓器運到現場后發現存在問題，要重新提供新的變壓器。變壓器的供貨延誤不但使設備本身的安裝工作無法進行，而且許多需變壓器就位后才能進行的后續工作無法按期開始。最后新變壓器在三十天后運達現場，但主變壓器是關鍵設備，可采用的糾偏措施不多，導致項目延期了近二十天。

天氣的影響。在施工進度計劃設計中，天氣方面的影響通常難以量化，對項目進度的影響往往被低估。一旦壞天氣持續，室外工作將徹底停工，影響施工進度，而且應對辦法不多。

材料價格異常波動造成的影響。2007－2009年建筑原材料價格劇烈上漲，尤其是鋼材，價格由三千元一路攀升，最高達到七千元。當年由于市場原材料上漲，造成許多工程項目停工。

項目進度控制的內容

建設項目全生命周期都需要進行進度控制。建設項目全生命周期是指建設項目從投資意向開始到投資終結的全過程，主要由四個工作程序組成：決策階段、準備階段、實施階段、總結評價階段。

在建設項目的各階段中，準備階段和實施階段是重要環節，占用時間長，對項目進度目標影響大。控制得好，有利于總進度目標的實現；控制得不好，可直接導致總進度目標的失敗，造成企業重大損失。在準備階段中，最重要的是設計環節；在實施階段中，最重要的是施工環節。因此，做好設計環節和施工環節的進度控制，是項目進度控制成敗的關鍵。

設計環節

施工圖展現了建設單位和設計人員的要求，是進行工程施工、編制施工圖預算和施工組織設計的依據，也是進行技術管理的重要技術文件。做好了施工圖階段工作，對項目進度控制非常有利。影響設計進度的因素有：

建設意圖及要求改變的影響；

材料、設備選用失誤的影響；

設計審批時間的影響；

設計各專業之間協調配合的影響。

第4個因素解決得好不好，體現了設計單位項目負責人的專業水平和協調能力；建設單位項目管理人員則應重點著眼于前三個因素。一個好的項目管理者，能做到把建設意圖準確無誤地傳達給設計人員；與設計人員討論確定項目選用材料、設備；協助加快設計文件的審批時間。項目管理人員需具備良好的理解和表達能力、新知識的快速學習能力、協調解決復雜局面的能力，還要有設計方案評價能力、材料設備的相關知識?？梢娮鳛閮炐愕捻椖抗芾碚撸纫莆找欢▽I知識，又要有很強的學習能力，還要具備良好的管理水平。

施工環節

施工環節在建設項目周期各個環節中往往是占用時間最長，技術要求最高，參與單位最多，管理最復雜的一個環節。施工前施工單位管理人員必須重視工程進度計劃的編制工作，重點考慮以下內容：

評估人力和施工機具能否滿足需要；

各分項分部工程施工順序是否合理；

水平、垂直運輸通道是否合理、暢通，；

工人能否勝任工藝要求；

塔吊覆蓋范圍是否合理，材料堆放空間是否足夠；

材料、勞動力的供應計劃是否適應進度計劃的要求；

分包工程計劃是否與進度計劃協調；

臨時工程的影響；

驗收前是否預留足夠的清理現場時間。

施工過程中的進度控制需做到：

每周、每月、每季度收集各項工程數據，對照進度計劃，評價當前進度形勢，預測施工進度，實時進行控制；

評估工程變更對進度計劃帶來的影響；

加強與供應商的溝通，做好材料、設備供應的準備；

為分項分部工程做好施工條件的準備，為施工清除環境障礙；

與市政、環保等部門和附近居民保持良好的溝通，做好信息通報工作，減少外部阻撓。

項目進度控制的措施

建設項目的策劃和實施過程是一個復雜多變的過程，進度控制要針對干擾事件，采取有效措施。項目進度控制采取的主要措施有組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施等。

組織措施

組織措施主要包括健全組織體系，設立專控部門，落實各層次的進度控制的人員，分解各分項工程的目標任務，明確工作流程，確定各項計劃的編制、審核、批準部門和人員，重視各種例會的協調作用，做到會議有目的、有準備、有效果。

管理措施

管理團隊的領導應針對不同特點的項目采取不同的管理措施，思考管理的方法、思想、模式等等。管理中需要樹立系統觀念、動態控制觀念和優化觀念。網絡計劃是一種科學的管理手段，管理工作應圍繞網絡計劃開展。管理者需分析合同結構，明確工作界面，做好風險管理措施，同時重視信息化技術的作用。

經濟措施

經濟措施是指實現項目進度計劃的資金保證措施，包括資金、資源和激勵措施。資金可以轉化為資源，資源是實現網絡計劃目標的物質基礎。資金需求的預測工作很重要，資金來源要穩定，資金供應要及時，資源需求與供應計劃要與進度計劃相適應，在預算中還要適當考慮為加快進度而投入的資金。

技術措施

技術措施主要是采用適應項目特點、能加快項目進度的技術方法。在設計階段重視建筑結構的選型，施工階段做好施工方案的選案。設計階段要考慮到施工上的可行性、合理性和科學性，要任用經驗豐富的設計師以提高設計質量，減少設計缺陷，避免設計原因引起工程變更。施工方案對項目進度起到決定性作用，因此要盡量優化施工方案，比較多個方案（尤其是專項方案），擇優采用。

四、結語

項目的進度控制過程就是計劃、實施、檢查、比較分析、采取調整措施、再計劃的過程。動態控制、重復循環是其主要特點，也是其控制方法。建設單位的項目進度控制貫穿項目全生命周期。成功的項目進度控制體現在管理者從項目全生命周期的認識高度出發，論證項目總進度目標，做好項目進度計劃，圍繞進度計劃采用科學的管理方法和先進的技術手段，在項目的各個發展階段進行協調，使項目發展動態地符合進度計劃，最終實現總進度目標。

參考文獻：

篇4

項目經理應該根據企業自身項目管理的組織原則和實際條件，從整個項目的全局出發，選擇最有效的設計方案和實現方法，確定項目活動資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標。在編制進度計劃的時候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結合的方法，按照以下步驟執行。

2.1進行項目活動分解粒度的定義

在制定項目計劃的過程中，首先要在制定的項目范圍說明書和工作分解結構的基礎上，利用層級分解的方法對工作分解結構中所有的工作包進行分解，形成項目活動清單及活動屬性，項目組應組織全體成員分工負責核實分解的正確性和合理性，確保每一個工作包的分解粒度都達到可以準確估算的程度，這是對項目進度管理最基礎的工作，也是最為重要的工作之一。

2.2進行項目活動排序

組織項目團隊中有經驗的開發人員用單代號進度網絡圖等多種方法對所有活動進行排序，同時確定可以并行開展的工作，標注完成重要的里程碑節點，可以將這些活動按照執行的先后順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀了解活動先后邏輯關系、里程碑，合理對項目資源的調用，識別并行工作和資源日歷，對項目進度管理提供有力支撐。

2.3開展項目活動資源估算

項目活動資源是確定在項目實施過程中，何時要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動資源是確保項目能正常開展。沒有足夠的資源可能會導致進度拖延。為保證有充足的資源去實施項目，項目經理可以組織會議，各分小組可以提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，最后將所有的資源進行匯總。

2.4進行項目活動歷時估算

項目活動歷時就是指本項活動從開始到完成需要的時間。總結以往類似的活動經驗，可以采用類比估算法，也可以采取專家判斷、三點估算法或參數估算的方法去開展歷時估算。綜合考慮各個項目活動存在的風險程度，在歷時過程中需要考慮預留時間，同時重要節假日等因素也需要考慮進來。

2.5制定可行的進度計劃

根據前面的各個項目活動制定項目進度計劃，可在project中錄入每一個活動的起止時間安排，生成項目的甘特圖，同時確定項目的總工期和關鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進度計劃應該考慮余量用以應對突發事件，適當提前?？梢詫τ行╉椖炕顒舆M行適當壓縮，綜合資源平衡和資源日歷等因素，得出一個科學合理的進度計劃，也就是開展項目進度優化工作，優化后需要得到項目小組團隊成員的認可和共識，并為后續項目的實施制定共同遵守的原則。

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通常情況下，在進度計劃的編制過程中不論考慮得多么周密，計劃在實施過程中，必然會因為不可預見的情況產生各種干擾因素和風險因素，使得項目難以按原定計劃執行。因此，項目進度控制就變得尤為重要?？蒲许椖抗芾砣藛T熟練地掌握進度控制方法，對于項目計劃的執行與控制是十分必要的。只有將項目進度控制貫穿于整個項目的執行過程中，才能做到真正的把控項目。

一、進度測量

要控制一個項目，就需要知道兩件事，項目應在的位置和項目所在的位置。項目實施計劃會告訴我們項目應在的位置，我們現在所在的位置可以通過項目信息系統得到。這個系統必須為項目的四個約束條件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解項目的狀態就必須要了解目前項目花費了多少成本、工作是否滿足功能和技術要求、工作是否按項目計劃進度執行以及項目的工作范圍是否發生變化。

科研項目屬于知識型工作，但知識型工作的進度通常是非線性的，可能是相當長的一段時間內工作只取得了微小的進展，然后突然加速，臨近結尾時進度又緩慢下來。所以知識型工作的進度的測量很難。按照切塊原則，每塊任務的持續時間不應超過1～3周，而且這些切塊必須要有明確的結束標志。對于軟件或工程設計來說，結束的標志是這項設計已經被同事們分析過了，大家一致認為滿足設計要求。如果任務是進行一次測試，結束標志就是那些能表明相關技術與功能的測試數據是否達到指標始數據要求。

項目進度測量真正的困難是確定P、S是否正確，如果這些不能確定，就無法知道自己計劃進展如何。我們必須了解自己進行這種測量的能力限度。例如：建一堵墻，誤差可以限定在±5%以內；如果是知識型工作誤差可能達到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的項目誤差可能存在更多。我們必須了解沒有明確標準的工作或抽象的工作會存在很大的誤差[2]。

（一）用掙值分析法跟蹤項目進度

掙值系統被項目管理者作為一種測量進度的方法，而且被認為是最好的方法。掙值分析法是通過對三方面的測量說明一個項目的運行狀態[3]。這些測量指標分別是：應該做什么，即計劃價值（PV）；已經做了什么，即掙值（EV）；投入的經歷和成本（AC）。

進度偏差（SV）=EVCPV；

成本偏差（CV）=EVCAC；

預算偏差（BV）=PVCAC。

跟蹤項目進度的頻率應該與總的工作時間成正比。所以計劃要花一周時間完成的任務就需要每天檢查進度，要求每個工作人員檢查自己的進度，并要報告是否偏離了目標。

（二）進度的跟蹤策略

我們使用如下策略跟蹤項目的進度：

一是用圖形法跟蹤進度并預測趨勢；二是用表格法跟蹤進度；三是使用控制圖跟蹤進度。

跟蹤進度的準則是：對項目跟蹤是想最大程地的保留實際數據，也是為了控制項目按照計劃進行。人們在跟蹤進度時常會犯兩種錯誤：一種是每周做一次記錄，我們應該記錄在最近一刻鐘所做的事，然后在周一的早上提交報告。因為人們很難記住一周前的事，所以那樣是非常不準確的。合理的辦法是每天都做記錄，記錄的時間間隔以半小時為宜，書寫每條記錄的時間不應超過15秒；第二個錯誤是不記錄無報酬的加班時間，有的組織只讓拿月薪的員工報告每周40小時的工時。對項目而言你需要準確地了解有多少時間花在一項任務上，以使你的數據庫能真實的反映所用時間，這樣才能對未來進行估算。

二、偏差處理

在跟蹤項目進度時，必須隨時思考三個問題：

一是項目的實際進度；二是什么原因導致實際進度與計劃進度的偏差；三是應該采取什么措施糾正偏差。

對于第一個問題我們可以從信息系統中得到統計數據，這個數據基本上是準確的。然而對于第二個問題，顯然是不清楚，導致偏差的原因是什么？可能是個人的效率不高，也可能是原來的估計錯誤。我們應該調查是不是大部分人都無法在規定時間內完成任務，如果是，說明我們原來的估計太樂觀了。但是總有人比別的人做得更快，因此要想知道項目什么時間可以結束，就必須對執行任務的人或集體進行評估。

分析偏差時需要經常用到四重約束關系公式[4]：

C=f（P，T，S）。

如果你試圖回到原計劃軌道上來，你可以提高成本（增加資源）、縮減范圍或者降低質量要求。所有這些，都可以視為對原計劃的修改。如果是縮減范圍或降低質量，基本上是不能被接受的，所以除了修改計劃之外別無選擇。如果能增加資源而不超出預算，也許能保持原計劃不變。

當出現偏差時只有四種處理方法可以選擇：忽略偏差、采取糾正措施使項目回到原來的目標上來、修改計劃以及完全取消項目。

三、項目變更控制

導致項目進度落后和費用超支的主要原因之一，就是范圍的蔓延。項目干系人只要求“一點點”改變，這些改變并不十分重要，所以項目負責人一般會接受。但是一點點的改變可以積累成很大的變更，最終導致項目范圍大大超出原來的計劃。為了保護項目，必須對項目的變更進行控制。

這種控制要通過正式的項目變更批準程序進行。當項目干系人要求變更時，要先讓他了解變更對項目的影響，并說明它將如何影響進度、費用、性能。并詢問是否接受這些影響，如果愿意，項目才能進入正式的變更批準程序。

四、項目總結

項目總結有三種：狀態總結、設計總結、過程總結。每一種都有不同的用途。狀態總結主要是檢查P、C、S、T目標是否達成，我們是否遵照了預定時間安排和預定預算安排，項目范圍是否正確，質量要求是否良好；僅當項目中有設計的工作時，才需要進行設計檢查，如產品、服務或軟件設計。在設計檢查中確認：是否滿足說明書范圍要求；是否是用戶容易掌握和使用的；我們是否能生產出來。過程總結的重點是我們是怎么樣完成工作的，這就存在兩個問題：什么是我們做的比較好的；什么是我們需要改進的。這通常也稱為經驗教訓總結。

（一）狀態總結

在狀態總結中，經常會評估項目，評估重點是項目進行中的軟硬件。并嘗試證實預期的最終結果是否能達成、收回投資的目標是否能實現以及產品能否生產出來等。

定期進行項目狀態總結的目的：

一是改進項目工作狀況及項目管理狀況；二是確保項目工作質量相對于進度及費用不是處于次要地位；三是及早發現問題以便能夠技術處理；四是查明其他項目應當用不同方式管理的方面；五是使發起人隨時了解項目情況。

（二）過程總結

過程總結的目的是為了提高團隊的工作效率，是為了吸取經驗，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以繼續發揚。這并不是一種譴責懲罰行為，如果用一種懲罰性的方法去做，會讓大家把錯誤隱藏起來，必然影響項目的結果，理解這一點非常重要。任何一個團隊開展工作都必須包含團隊的過程總結。其中，最重要的一點就是會議，沒有階段性會議項目就不可能成功。

經驗教訓總結的重點是“過程”。意思是這項工作怎么做的，以及工作方式能不能改進。在進行經驗教訓總結中有一些誤區和陷阱。以下是使總結更有效的幾點建議。首先，當你剛開始做這些審查的時候，必須教給人們如何表達他們的意見，以便建立團隊信任。意見表述的越明確越客觀越好。第一個原則就是用人們可以直觀感受到的表述，如看、聽和感覺的；第二個原則是用客觀的措辭來表達你的意見，避免有可能讓人誤解為是在攻擊他們的措辭。

五、進度總結報告

進度總結報告至少應包含以下幾點內容：

一是目前項目狀況：最好用掙值分析系統來展示；二是未來狀態：這是對項目未來可能發生事情的預測；三是關鍵任務的狀況：特別是關鍵路徑上的重點工作要報告；四是風險評估：每一個會導致項目失敗潛在風險或其他的可能性是否已確認；五是總結制約因素：有什么因素限制了這次總結的有效性、有什么問題有假設、有沒有數據丟失/可疑或被修改的、在總結提供數據時，是否有人不合作。

當一個項目總結完畢，應該和其他團隊分享經驗教訓結果，這樣其他團隊可以避免再犯同樣的錯誤，同時也可以借鑒到好的經驗。

參考文獻：

[1] 戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2003.

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一、研究背景和意義

我國在進入開發以來，隨著經濟的快速發展，中國城市化進程的不斷推進，以工程項目管理為核心的企業生產經營管理機制已基本形成，施工企業的技術水平和項目管理水平c以往相比有了很大的提高，但是，項目管理科學理論在我國的應用還不成熟。

中國加入WTO以來，市場競爭愈加激烈，為了保證企業在激烈的競爭中生存和發展，工程項目管理的作用越來越被施工企業重視。因此，如何提高工作效率，改進施工企業的進度具有現實的研究價值。

二、項目進度管理理論

（一）進度控制的概念

項目進度管理又叫項目工期管理。它是為確保按時完成工程項目所開展的一系列工程管理活動。項目的工期管理是在項目確定之后，為實現項目既定的目標，完成項目范圍計劃所規定各項工作所開展的一種項目管理活動。它通過確定、調整任務的工序和工期，以提高工作效率。目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制管理工作合理分配資源、發揮最佳工作效率，以確保項目的按時完成。

進度管理是不可逆、不可重復的。為了有效地控制施工進度，應層層分解施工進度總目標，以各分目標來保證總目標的實施。項目進度控制是一個動態的管理過程，應對橫道計劃圖和網絡計劃圖進行動態管理，編制出最優的進度。

（二）進度控制內容

1.施工前進度控制

施工前進度控制是進度控制的最優階段，在施工前，將可能影響施工進度的各個因素進行全面的考慮，并給出相應的處理措施，降低進度管理的風險。根據進度管理的內容和特點，施工前進度控制可從以下幾個方面進行控制：

①確定進度控制的工作內容以及尚待解決的問題；

②根據施工內容，編制施工總進度計劃，合理安排各項任務的開始及結束時間；

③重點考慮所動用的人力、施工設備、基本工作程序、工作空間及可能影響進度的施工環境和技術問題，編制工程進度計劃；

④編制年度、季度、月度工程計劃。

2.施工中進度控制

①收集數據，根據計劃內容和管理目的確定進度控制的周期，預測施工進度，實行進度控制。

②及時分析研究各施工施工階段的進度情況以及由于設計變更等造成的施工內容的變動，并根據施工過程中內、外部條件的變化采取相應措施。

③加強施工作業管理和調度，在各施工過程開始之前，應對施工技術物資供應，施工環境等做好充分準備，做好施工人員各項作業的技術培訓與指導工作。

3.施工后進度控制

施工后進度控制是指工程竣工后的進度控制工作，主要包括：工程驗收，處理工程索賠，工程進度資料整理、歸類、編目和建檔等。

（三）進度控制措施

工程項目進度控制方法是以控制循環理論為指導，把合同工期目標層層分解，進行目標值與實際值比較與分析，不斷采取調整措施，協調各參加單位之間的進度關系。

1.組織措施是指通過建立落實各層次的控制人員及其職責分工，制定詳細合理的各種有關進度控制的制度和程序。

2.技術措施是指為保證進度控制有效進行，而采用的進度計劃編制技術和控制方法、手段。

3.合同措施是指通過簽訂合同，明確施工各個環節的責任，以合同管理為手段保證進度目標的順利實現，而采用的有利于進度目標實現的合同模式。

4.經濟措施是指為保證進度計劃實現所需資金，而采取對工期提前給予獎勵、對工期延誤給予懲罰等措施。

5.管理措施是指通過內部管理提高進度控制水平，通過管理消除或減輕各種因素對進度的影響。

（四）影響進度控制的因素

1.參與施工部門的工作協調的影響，這些部門主要是建設單位、設計單位、銀行信貸單位、材料供應部門、水、電、煤氣，通訊等部門，以及政府的有關主管部門都可能給工程計劃的實施造成障礙，更嚴重地會出現停工等。

2.施工條件的變化，在施工中工程地質條件和水文地質條件與勘查設計不等，如地下障礙物、流砂、軟弱地基以及惡劣的氣候，暴雨、高溫和洪水等都對施工進度產生影響，造成臨時停工或破壞。

3.技術失誤，施工單位采用技術措施不同，施工中發生技術事故，這種情況在地下工程中最容易發生，其次是應用新技術、新材料、新結構缺乏經驗而造成工期延長或延誤。

4.施工組織管理不利，在工程項目管理中，流水施工過程中，各施工部門工作不協調造成勞動力調動和施工機械使用發生沖突，施工平面布置不合理等將影響施工進度。

5.意外事故的影響，施工過程中意外出現的自然災害、火災、重大工程事故、施工人員工作生活沖突等因數都會對施工進度計劃造成影響。

三、項目進度管理的現狀及存在的問題

影響工程進度的因素主要包括：人為因素、技術因素、材料和設備因素、地基因素、資金因素、氣候環境因素等等?；谧髡弑救说妮^長時間的在施工企業項目管理實踐經歷，得到人為因素是最主要的干擾因素，以上工程進度的影響因素常常引起以下一些問題：

（一）對自身的技術實力和項目的技術困難認識不清

隨著企業自身經濟實力及規模的不斷發展壯大，承接的項目越來越大趨于型化，但由于發展速度較快，使得企業在自身的技術實力和相關人才的儲備方面更新滯后，因此經常出現對正在進行的項目的可能出現的突發問題準備不足的情況。比如過低的估計了項目的技術困難，沒有考慮到設計與施工中遇到的問題，是否需要開展科研與試驗，及試驗所需資金及持續時間；低估了多個施工單位參加工程施工過程中的工作協調問題；對建設條件事先沒有搞清楚，沒有事先做好施工現場的場地平整，保障通水、通電等工作；對于施工物資的供應安排不清楚。

（二）管理人才和技術人才的儲備不足

由于管理人才和技術人才的儲備不足，往往造成：項目的設計組織工作經常成為整個項目進度管理的瓶頸；在具體施工過程中不能很好的把握對一些技術性指標，導致項目存在質量隱患，甚至發生施工安全事故。

（三）忽視進度計劃

不能充分重視進度計劃，沒有制定詳細的施工進度計劃。對于規模較小的工程項目，這樣做可能不會產生較大的影響，但對于大型工程，工期長，環節多，意外情況也多，倘若缺少較為詳細的進度計劃，施工企業很難在一個長的時間跨度內向業主、監理工程師或施工企業以及其它施工企業表明自己的施工組織狀況，同時對于施工企業而言也很難指導自己的施工，并在資源上從容調度和平衡優化。

四、項目進度管理控制措施

工程項目施工過程中的質量控制也是施工過程管理控制的重要影響因素。改革開放以來，隨著建筑業的迅速發展和經濟體制的轉軌，工程項目質量管理水平有一定程度的發展，建成了一大批優質工程。但與發達國家相比，我國工程項目質量管理的總體水平相比還存在較大的差距。由于市場不規范化，以及建筑立法相對滯后，管理工作跟不上，出現了一些所謂的“豆腐渣”工程，質量問題不容忽視。許多企業為抓好項目質量管理提出許多新的改進措施。作者基于自己的工作實踐，提出影響施工管理的施工質量的注意事項及相應的改進措施。

（一）嚴控項目進度計劃流程

市場競爭日益激烈，為能更好的適應市場環境，施工企業必須結合自身實際，嚴控項目進度的計劃流程，根據項目進度控制的特點將項目的進度計劃定制分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調整計劃、分析與總結。其依據是承包合同、工作分解、責任分配、資源計劃、變更請求、實施情況報告、進度計劃的工作流程（圖1）。

（二）強化質量意識

1.加強宣傳教育

通過宣傳，培訓等方式強化各級領導干部和全體職工的工程質量意識。逐步把搞好工程質量的要求變成全體職工的共同意志。通過貫標，全體職工的質量意識明顯增強，為提高工程質量，搞好工程建設創造了良好的前提。

2.建立工程質量終身責任制

為培養個人的自覺質量管理意識，切實把好質量關，促使施工企業工作人員的保證工程施工質量的責任感，實施質量終身責任制，將工程質量和個人利益聯系在一起（圖2）。

（三）實施過程實行三級計劃管理

對施工進度計劃按照項目總進度計劃、主進度計劃、項目詳細進度計劃三個層次進行管理。

項目總進度控制：對應管理級計劃，是指項目經理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進度控制；

項目主進度控制：對應編制定項目級計劃，主要是項目部門對項目中每一主要事件的進度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目；

項目詳細進度控制：是進度控制的基礎，要充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響，要求包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作，是各作業部門對各項具體作業進度計劃的控制。

（四）預控質量、防患于未然

1.明確質量控制的重點和施工關鍵控制環節，以便于在施工過程中抓住影響工程質量的主要矛盾，確保工程施工質量，做好待施工工程的分部分項工作，確保工程施工的順利進行。

2.制定詳細合理的施工組織計劃，無論工程大小及施工技術復雜程度，都要編制能夠合理控制各個時間節點的施工組織設計。

3.加大工程原材料的檢驗力度，嚴格控制原材料質量，杜絕不合格品進入工程施工場地，發現不合格建筑材料及時合理處理。

4.做好施工前的材性試驗，施工前，專門成立試驗小組，編制和商榷合理的試驗方案，并報監理單位審批后執行。在試驗過程中，由試驗小組，負責試驗的實施和資料的分析整理，為全面確定工程材料的力學參數，作好技術支持。

5.確保測量定位的精度。測量是保證施工過程順利進行的基礎。

6.做好工程施工前的施工場地的準備工作，包括場地平整，“三通”等工作，以及機具、材料、人員的到位檢查。

（五）進度分析與總結

1.進度控制中問題的總結

這里所指的問題是：某些進度控制目標沒有實現，或在計劃執行中存在缺陷。在總結時，可以定量地計算，指標與前項相同；也可以定性地分析。對產生問題的原因也要從編制和執行計劃中去找。問題要找夠，原因要擺透，不能文過飾非。遺留的問題應反饋到下一控制循環解決。

進度控制中出現問題的種類大致有以下幾種：工期拖后，資源浪費，成本浪費，計劃變化太大等?？刂浦谐霈F上述問題的原因大致是：計劃本身的原因、資源供應和使用中的原因、協調方面的原因、環境方面的原因等。

2.進度控制中經驗的總結

經驗是指對成績及其取得的原因進行分析以后，歸納出來的可以為以后進度控制借鑒的本質的、規律性的東西?？偨Y進度控制的經驗可以從以下幾方面進行：

（1）怎樣編制計劃，編制什么樣的計劃才能取得更大效益，包括準備、繪圖、計算等。

（2）怎樣優化計劃才更有實際意義，包括優化目標的確定、優化方法的x擇、優化計算、優化結果的評審、電子計算機應用等。

（3）怎樣實施、調整與控制計劃，包括組織保證、宣傳、培訓、建立責任制、信息反饋、調度、統計、記錄、檢查、調整、修改、成本控制方法、資源節約措施等。

（4）進度控制工作的新創造。總結出來的經驗應有應用價值，通過企業有關領導部門審查批準，形成規程、標準或制度，作為以后工作必須遵守或參照執行的文件。

3.提高進度控制工作水平的措施

措施即辦法，是在總結進度控制中問題及其產生的原因的基礎上，有針對性地提出解決遺留問題的辦法，其中應包括對已總結的經驗的推行，應包括以下一些措施：

（1）編制更好的計劃的措施；

（2）更好的執行計計劃的措施；

（3）有效的控制措施。

4.總結的方法

（1）在計劃編制.、執行中，應積累資料，作為總結的基礎；

（2）在總結這前應進行實際調查，取得原始中]有的情況或信息；

（3）召開總結分析會議；

（4）提倡采用定量的對比分析法；

（5）盡量采用計算機，以提高總結分析的速度和準確性；

（6）總結分析資料要分類歸檔。

（六）嚴格質量考核與獎懲

為了更有效地服務于工程建設，抓好工程質量管理工作，實施質量獎懲考核制度是必要的、可行的，經項目部領導班子以及質量領導小組研究決定，特制定以下細則。并在此明確，經濟獎勵、處罰不是目的，而是為了確保項目管理措施的有效落實，是管理手段的有效運用和補充。

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1 什么是項目進度管理

項目進度管理是指在項目實施的過程中，對各個階段的項目進展情況和完成項目的最終時間所進行的管理，需要根據項目的完成目標，編制科學合理的實施進度計劃，并根據進度計劃檢查項目的執行情況，如果發現實際執行情況與進度計劃出現偏差，就需要及時分析偏差問題的原因，然后采取必要的措施消除問題，并對原項目進度計劃進行調整，直至項目完成，項目進度管理的目的是為了保證項目能在規定的時間完成。

2 項目進度管理的主要內容

項目進度管理主要包括兩大部分的內容，即項目進度計劃制定和項目進度計劃控制。

2.1 項目進度計劃制定

在項目實施前，需要先制定科學的、可行的進度計劃，然后按嚴格按計劃逐步實施。進度計劃制定一般包括收集信息資料、分解項目結構、估算實施時間、編制進度計劃等幾個步驟。

然而，在項目進度管理中，雖然制定了科學、可行的項目進度計劃，但也只是為項目實施提供了前提，并不等于項目實施過程中不會再發生問題。在項目實施過程中，往往受到外部環境和條件變化的制約，導致實際進度與計劃進度出現偏差，如果不能及時發現這些偏差并加以修正，項目進度管理的目標就不能實現。所以，必須要對項目進度計劃的實施加以控制。

2.2 項目進度計劃控制

項目進度計劃控制的方法是依據項目進度計劃，不斷跟蹤項目實施情況，收集整理實際進度信息，比較和分析實際進度執行情況與計劃的偏差，及時分析偏差問題的原因，然后采取措施消除問題，并對原項目進度計劃進行調整，如此往復，直至項目完成。

3 項目進度管理系統應用的必要性

近年來，大規模項目建設越來越多，點多、面廣，管理組織體系中多個業主、監理、施工項目部的現象越來越多，最多的項目成立了多達9個業主項目部、9個監理項目部以及9個施工項目部。作為項目管理人員進度信息的收集工作量也就越來越大，每到統計結點，同時會有9份之多的進度報告需要整理，對于格式的統一性、內容的完整性、數據的一致性、進度的邏輯性等方面，各份報告難以做到整齊劃一，就給匯總工作帶來巨大的難度。

通過項目進度管理系統的應用，對工程進度周報數據收集、統計方法進行改進，改變各匯報單位嚴格按照預先設定的格式、內容填寫相關信息，保證了格式、內容、數據的統一性、完整性和一致性；同時，系統自動匯總、計算數據，按照模板生成報告，避免了人工計算可能發生的錯誤。

4 項目進度管理系統的實現

4.1 需求分析

通過項目進度管理系統，能夠對項目進度信息進行全面查詢與核對，以提高對項目進度管理的效率，避免因信息碎片帶來不必要的麻煩。

4.2 流程分析

按照項目進度管理的內容，本系統主要分為項目進度計劃制定和項目進度計劃控制兩大部分。首先由項目部按照項目的總體里程碑進度計劃，編制本項目部的進度計劃；然后由項目管理人員實時跟蹤各項目部的實施進度，即項目進度計劃控制；最后項目管理人員定期導出報表，形成項目進度報告。

4.3 數據庫設計

4.3.1 用戶表

用戶帳號：短文本

用戶密碼：短文本

用戶姓名：短文本

公司名稱：短文本

用戶級別：短文本

4.3.2 進度計劃表

周數：數字

工作量1：數字

工作量2：數字

4.3.3 進度實施表

周數：數字

工作量1：數字

工作量2：數字

4.3.4 工作內容及存在問題表

周數：數字

工作內容：長文本

存在問題：長文本

4.4 系統設計

為方便各方便各項目部及項目管理人員隨時更新、查看、匯總項目進度信息，該系統分為數據填報、查看、匯總、管理等四大模塊。

數據填報模塊按照各項目部，分別配置填報權限，互不干擾，避免人為數據填報錯誤；

查看模塊全面開放，為初始顯示模式，可互相借鑒、參考和學習；

匯總模塊僅管理員可見，可導出word文檔格式報表文件，供離線傳播閱讀；

管理模塊同樣只有管理員權限的用戶可見，具有里程碑計劃的打開和關閉、開始與結束時間的調整等功能。

5 總結

通過本系統的應用，各項目部的工作進度情況在系統中一目了然，可以起到互相監督、互相學習、互相促進的作用；由于采用格式化的填報手段，極大的減少了項目部匯報進度及工作內容不規范的現象；采用統一的數據庫進行數據管理，通過簡單的一鍵導出功能，有效降低了項目管理人員匯總大量數據的繁瑣工作，大大的提高了工作效率，該系統設計極具推廣應用價值。

作者簡介

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一、通信設計概述

通信設計顧名思義就是對通信網絡進行設計工作，社會經濟技術進步，時代變遷的腳步之下，通信設計也不再僅僅局限于單個行業和狹窄領域，而是涵括了社會中多個行業與應用范圍，許多客戶端已經將通信設計視為不可或缺的運行因素。通信設計這一行業對專業性要求是極高的，所以目前通信設計行業以資質許可制度為門檻，但是由于通信工程的設計并不是固定的規模與模式，所以為了提升針對性，我國對不同規模的通信設計制訂了差異性的資質許可制度要求，這一定程度上保證了通信設計的質量。

二、項目管理理論研究現狀

項目管理在國內外的運行模式是有很大差異的，國外的通信工程大多是使用項目總包的模式，這使得設計的這一環節沒有得到應有的重視與強化；而國內的項目管理對于項目管理理論的研究目前還處于初級階段，這和國內企業的文化以及社會人才培養息息相關，社會上企業對項目管理模式的認知度和執行能力的不足也是導致這一現狀的重要原因。對項目管理的研究，我國還有很長的路要去探索，只有在項目管理的研究上邁開步伐，才能高效的實現社會企業的運作。

三、項目管理相關內容

做好通信工程設計項目的進度計劃及控制首先就要對項目管理的相關內容進行一定的了解，論文的這一部分將逐一介紹與項目管理有關的內容。

3.1項目計劃

項目計劃就是對此項目范圍內的各項工作做出安排，以滿足項目目標的要求的一個環節，這是進行項目管理的第一步，要系統性的從全局把握項目任務，保證項目進行的速度，時間和質量以及設計項目的調控和檢查。項目計劃作為一個項目管理設計的開始，是項目工作人員有秩序的進行相關工作的準則，也是最終對項目進行測評與控制的重要保證。

3.2項目組織

項目組織包含了組織機構和組織行為兩部分，組織機構為項目管理的計劃實施與運行進行調整設計，讓項目管理工作朝著目標方向高速前進。項目組織包含了組織設計，聯系，運行，組織行為與調整這五項基本職能。項目組織是實現項目管理高效實施的基礎，對項目管理結果有直接的影響。

3.3項目評價和控制

對一個項目的評價與控制是項目管理的最終環節，由于項目組織實施的過程中難免會存在著一些偏差，所以項目評價與控制是消除偏差，對整個項目管理進行調整的重要保障。

四、項目進度控制原理和項目進度控制方法

一個項目涉及到多方面的調配，所以在項目進度的控制方面涉及到許多進度控制的原理。接下來論文將對這些原理簡單舉例。由于對項目的進度控制是一個持續的動態的過程，所以動態控制原理是項目進度控制中的一種動態循環控制的方法來源；上文中提到的項目組織與計劃說明了一個項目中的環節不是獨立的而是相互聯結的，因此需要宏觀把控，這就涉及到了項目進度控制的系統性原理；一切設計項目的進行都離不開信息的收集和利用，信息是所有環節運行的依據，項目進度控制中不斷進行的信息傳遞與反饋正體現了項目進度控制涉及到的信息性原理。項目進度的變更是多方面因素作用的結果，例如人為的因素，設計的不合理，硬件設備的不協調，信息不暢通，項目進度計劃的設計與安排不符合實際等都可能導致項目進度的變更，因此掌握更多的影響因素是進行項目進度控制的有效措施，項目進度控制的主要方法就是項目的規劃和協調控制，這些工作需要貫穿在項目設計的每一步，這樣才能以最高的完成度實現項目管理。

總結：我國項目管理理論的研究還處于初級階段，而通信領域的長足發展給通信工程設計項目的進度計劃和控制帶來了更多的不可控因素，但是只要在項目管理的各個環節做好項目的設計，協調和控制工作，就能解決通信工程設計項目中出現的各類問題，協調好項目進度與控制，最終為通信工程的項目管理交上一份滿意的答卷。

參 考 文 獻

[1]劉柯.通信工程設計項目的質量管理探析[J].城市建設理論研究（電子版），2014，（35）：2879-2879.

[2]鄢華.通信工程設計項目管理中的應用分析[J].數字通信世界，2015，（7）：97.

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本文著錄格式：[1]田代軍.論軟件開發項目的進度管理[J].軟件，2013，34（8）：133-134

0引言

筆者作為項目經理，曾主持實施了某生產型企業ERP信息系統項目。該系統主要是為了對建設方生產的產品從原材料采購、供貨商管理、生產庫存、產品銷售、財務核算、數據統計分析等角度對數據進行管理，達到業主方數字化、科學化、規范化管理的目標。在該項目中，項目組使用基于UML和RUP軟件工程模型的方法對項目進行科學的管理。

該軟件系統采用J2EE架構，B/S模式，Oracel大型關系型數據庫技術，共分4個應用子系統，分別為數據采集子系統、信息分析查詢子系統、產銷銜接子系統、管理監控子系統。技術方面，應用服務器采用BEA WebLogic Server，消息中間件為IBM MQ、后臺數據庫軟件為Oracle 10G，硬件平臺使用IBM P510小型機和PC服務器，系統平臺是AIX 6.1。

項目進度管理是指運用一定的工具和方法制定項目實施計劃，經評審形成基線計劃后，在項目實施過程中對項目的實際進展情況進行控制，確保項目能夠按時完成所需的一系列活動。在項目規劃階段，筆者主要通過對項目進行合理分解，正確估算各個任務的工作量，制定出詳細的項目進度管理計劃。在項目實施過程中，筆者根據基線計劃，對項目進度進行有效的跟蹤和監控，同時關注可能導致進度延期的項目風險問題，實現動態資源平衡等方法有效管理和控制項目進度。針對本項目的進度管理過程及方法，筆者從以下幾方面進行論述：

1在項目計劃階段，項目組要對項目任務進行合理分解，正確估算各個任務的工作量，制定詳細的進度管理計劃。筆者依據《項目范圍說明書》以及《業務需求說明書》，主持對項目任務進行了分解，得到了一個較為詳細的工作分解結構（WBS）。

項目任務分解完畢之后，筆者為項目設立了相應的階段里程碑，比如需求分析、系統概要設計、系統詳細設計、系統單元測試、系統集成測試、系統試運行、項目驗收等階段；同時，項目組根據各任務之間的邏輯關系，使用前導圖法，箭線圖法，網絡模板等技術和工具，并且采用了關鍵路徑法，形成了項目進度管理網絡圖，對各項活動進行了排序。

有了以上的工作基礎，還要進行任務工期估算。在工期估算方面，筆者主要采用公司項目歷史績效數據庫，代碼行估算法、德爾菲法和個人經驗的估算方法，分別估算出各任務的工作量，并依據項目投入的人員，計算出每個任務的起止時間，形成了初步的項目進度計劃。

在估算項目工期時，筆者還充分考慮了活動清單、資源需求、人員能力等因素，以及環境和和風險因素對工期的影響，因此筆者還在一些關鍵活動處預留了一定冗余時間以應對項目風險。有了對工期的估算，再結合詳細的WBS，筆者計算出了每項活動的最早，最晚開始時間和結束時間。有了這些基礎的數據后，就形成了項目的整體進度計劃，并將進度計劃在項目組內部評審后，提交公司高層和客戶負責人進行審核確認。

2在項目實施過程中，筆者及時對項目任務進度進行跟蹤和監控，及時發現和糾正任務偏差。由于在制定項目進度計劃時，每位項目組成員都清楚自己任務的完成時間表，以及任務完成標準，項目任務能直接關聯到每個責任人。該項目任務并行較多，筆者設定了由項目助理按期檢查任務完成情況，必要時相關工序人員交叉驗證，同時按期匯總檢查情況。對于出現任務進度延遲，由相關任務責任人提出解決方案，通過加班、尋求協助等方式完成。

每周五下班前筆者要求項目組成員通過公司內網的“項目工作量管理系統”按工作日填寫工作量，以及項目任務的完成百分比，嚴格按照百分比量化任務完成情況，每個小組成員都要如實填寫，并由項目質管人員定期進行核對。筆者將項目成員填寫的任務完成百分比和工作量導入到進度計劃中，Project 2007 會自動完成甘特圖繪制，通過查看和跟蹤甘特圖都可以很好地把握項目的進度績效。每周一上午召開項目例會，對各成員提交的進度數據進行比對和匯總，總結問題，對于關鍵路徑的任務進度偏差部分，要進行分析，提出糾正和預防措施。

但是，要想精確地對項目進度進行控制，只通過以上數據還不夠，因為項目組成員在報告任務進度時，帶有一定的主觀因素，所以這并不能準確反映該項目進度在某一事件是超前還是落后，為對進度進行精確控制，筆者使用掙值分析法（EV）進行測量。比如，在項目建設第2個月末筆者對各項活動成本進行了統計，結果如下：已完成工作實際成本AC為125萬元，已完成工作預算成本EV為115萬元，計劃完成工作預算成本PV為119萬元，經計算得進度偏差SV 為-4萬元，成本偏差CV為-10萬元，從這些數據筆者們就可以清晰地看出進度延遲了一點，成本超支了10萬元。發現問題之后，筆者立即調整了進度計劃，并決定在當前的詳細設計階段進行趕工。

此外，項目組還通過繪制項目進度曲線，可以很好地把握進度是提前還是落后，并且在每個里程碑，筆者們都采取小組會議的形式，對本階段的工作進度進行確認和總結并決定是否調整下一階段的進度計劃。

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1、資源控制下軟件項目進度管理過程中存在的問題

隨著軟件項目技術的應用范圍不斷擴大，給企業帶來的便利越來越大，受到的關注以及青睞也隨之變大，但在其不斷發展的過程中，尤其在資源約束的大背景下，項目進度技術管理上出現了以下問題：

1.1軟件項目進度計劃管理概念出現的問題

在軟件項目進度計劃管理理念中仍舊存在著重過程以及結果，而忽略計劃管理的現象，更在思想意識上認識不高。一些管理層往往認為進度計劃只是一種記錄的形式，遠遠沒有實際重要，殊不知，沒有正確的理論作指導，實踐的效果也會減半。管理理念上認為與業務人員不發生技術關系，不與之溝通，導致項目的開發與運用嚴重脫離實際。

1.2項目目標不夠科學、不合理

項目進度計劃目標包括多方面的內容，比如質量目標、任務范圍以及成本目標等。在項目進度計劃管理中，往往對于這些目標調查的不夠充分，影響了目標確定的不科學、不合理性。例如，成本目標上，由于用戶對于成本不夠重視，而開發單位的過重重視，導致了軟件項目在確定成本目標上缺乏對用戶方面考慮，使得目標不明確、不合理。

1.3在人力資源上分配不合理

軟件項目在制定進度計劃時，往往不注重工作人員的工作強度，為了實現工期的進度順利完成，沒有認識到合理分配人力Y源的重要性，使得計劃無法實現，導致了團隊的流動性大，勢必給人力資源管理帶來困難。這種現象不僅在工期進度上不能實現提高，反而適得其反。

1.4項目計劃工作人員之間關系不協調

在編制項目進度計劃時，由于各部門以及各相關人員之間的關系沒有得到協調，各方利益關系突出問題沒有解決，在計劃落實的過程中，受到不同程度的阻礙，難以落到實處。由于這種關系的不和諧，影響工作人員參與的主動性和積極性，嚴重影響軟件項目進度以及管理工作的開展。

1.5對管理人員監督制度不完善

在軟件項目進度計劃管理過程中，往往過多的關注在工期上、質量上以及企業的效益上，卻對項目進度計劃疏于管理，沒有形成系統的監督機制，導致了一些管理上的不合理。有些單位建立了相關的監督機制，但在落實上還存在一定的問題，導致了管理工作不按照規章制度進行操作，導致分工不明確，責任不能落實到個人，不但導致了企業物質上的損失，還有對外形象也有所形象。

2、軟件項目進度控制的方法

2.1項目進度控制的前提

項目進度控制需要有確切的計劃規整項目和充分掌握最時新的信息數據，通過項目實際情況與計劃值作比較，看哪個更占優勢，更適合。為了提高項目的質量，可以采取交流商量、獎懲等措施來更好合理的監管，這樣可以使管理體系形成閉環。

2.2項目進度控制主要方法

假如在具體實施狀況中，有成果提前或者延后完成，那么項目經理應提前申請同時做好開發計劃的調整改變并進行變更解析，制定出改正偏差的舉措、方法，在明確規定的時間內使項目進度和計劃之間的偏差消失。項目方案需隨著項目的實際進展狀況實時改動，從而確定其它具有實時性及有效性。

現在，程序測評和檢查技術（PERT）與重要路徑辦法（CPM）是至今普遍使用有關項目進行的安排辦法。兩種方法都生成敘述項目前進狀態的工作網絡圖。網絡圖中依照特定的次序列舉全部的子任務與任務變化的里程碑，它闡釋了子任務之間的依賴作用。網絡圖也是作業分解結構（WBS）的發展。PERT以及CPM方法為軟件設計者供給了定量描述設備，其中包含的有：①關鍵路徑，達到主要路徑之上的總體項目耗時總數，也就是任務開拓要求的最短間隔；②用統計模版測算出開拓出單個子項目所要求的勞動量和時間間隔。

2.3充分優化人力資源配置

軟件項目管理工作中，不能忽視人力資源的配置工作，人力資源的配置效果對項目進度控制工作有很大的影響。例如，在軟件程序編寫環節，就不需要大量的勞動力，只需配置有具有專業程序編寫能力的技術人員。在硬件設備協助操作的時候，需要較多的工作人員，并根據專業人員的指導進行操作落實。實現人力資源的優化配置，科學有效的進行軟件項目研發進度的控制。

2.4正確認識軟件項目的開發成本

在進行軟件項目研發的時候，如果發現實際的成本費用高于成本預算較多，就要進行對成本高的原因進行探究和分析，對之后的造價成本重新進行多種因素的考慮，然后進行較為科學的判斷。而且不能盲目的認為項目開發成本的增加是因為人力資源中勞務費增加以及相關硬件設備或軟件購進的費用增加等，卻不進行其他客觀因素的分析。就算可以進行客觀成本增長原因的分析，也會存在很多方面欠缺考慮，只能單一的進行同類項目管理的絕對比較，就不能達到項目預算的管理控制。

總結

在信息化時代，各行各業都通過不斷的努力實現企業信息化，將信息化的軟件融入到生產與工作中，以實現公司效益的最大化。對軟件項目進度計劃進行科學合理化的管理不僅可以降低軟件項目開發風險，還能夠促進軟件項目在市場激烈競爭中可持續發展，因此，更應放在軟件項目進行過程中的重中之重去實現人本管理。

參考文獻

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[6]孫兆海，楊寶明，胡明路，劉光莉.Project軟件在施工進度管理上的應用[J].內蒙古石油化工.2013（17）.

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軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發人員的個人開發能力轉化成企業的開發能力，企業的軟件開發能力越高，表明這個企業的軟件生產越趨向于成熟，企業越能夠穩定發展。因此，怎樣對軟件項目進行有效的管理是急需研究的課題，國內外專家學者也展開了相關的研究。

張家浩[2]以現代軟件工程為核心，系統分析了項目管理領域中軟件項目存在的問題，提出在理想和現實之間選擇平衡點的建議和方法。林銳[2]編寫的《IT企業項目管理：問題、方法和工具》一書為IT企業提供了專業性很強、行之有效的項目管理方法和相應的工具，解決了大多數IT企業的軟硬件開發項目管理混亂、質量低下、進度延誤、費用超支等問題。哈羅德?科茲納[4]在《項目管理：計劃、進度和控制的系統方法》一書中討論了時間管理、沖突管理等問題，分析了影響項目成功的因素。石慧[4]運用動態規劃的思想和網絡計劃的方法，利用馬爾可夫鏈模型進行軟件項目進度預測，對軟件開發項目中的計劃和控制應用進行研究，構建了一個并行的IT項目進度馬爾可夫鏈預測模型。

由于缺乏相關的法規政策，軟件項目開發的進度很大程度上取決于程序員自身的專業技能和職業道德水平。由于沒有一個標準劃分，管理上有很多問題不容易解決。本文對影響軟件開發進度的主要因素進行分析，闡明了進度管理的重要性，并對具體的項目開發進度管理方法進行了探討。

1 影響軟件開發項目進度的主要因素

軟件項目在開發過程中，有很多影響其進度的因素，內因、外因、主觀、客觀因素均有，情況比較復雜。為順利管理軟件開發項目進度，首先要對其中主要影響進度的因素有所了解。

1.1 80-20原則，未按原計劃執行進度

80-20原則用在經濟學中是指百分之八十的價值是來自20%的因子，其余的20%的價值則來自80%的因子。在計算機軟件開發領域，我們可以這么理解：80%的項目工作可以在20%的時間內完成，而剩余的20%的項目工作需要80%的時間。

一般來講，這剩余的兩成工作屬于比較難的技術關鍵部分，通常出現在后期。由于軟件開發過程的不確定性，在任何技術關鍵點上都可能遇到難題，這與開發人員本身的分析、設計、編程風格有關，難以預測。在實際過程中，完全無法預測在什么時候會遇到（甚至可能在最后一步）能導致全盤重建的問題，因此原計劃進度一般會調整。

1.2 預算、質量要求等的變更及適應性調整不及時

除了對項目本身的工作量估算不合理之外，設計人員的理解也可能造成問題。如開發人員理解的情況與實際情況有偏差，在沒有充分溝通并確認時開展項目，過程中又會變更，在驗收階段可能才發現“審題錯誤”，造成資源浪費，同時與之相關橫向、縱向項目的進度也會受影響，易產生“軟件危機”。此外，其他問題如設備、人力不符合要求或調整，都會影響實際進度。

1.3 前期可行性分析不充分

由于項目參與人員的經驗或素質原因，在項目開始前的準備不足，對項目狀態信息收集的不足，沒能好好把握項目的內容，容易造成對項目的了解不符合實際情況，加上高估自身工作能力，這就會對進度造成影響。如果沒有充分的理解和準備，項目整體就會受到很大的影響，對項目本身的低估其實是對自身的一種高估，這樣會使得預期的進度在實際進展過程中不僅很難實現，而且容易對工作人員的士氣形成打擊。

1.4 其他因素

假設、約束、風險等條件考慮“不周”造成項目進度計劃中未考慮一些不可預見的事件發生。例如軟件開發項目還會因為項目資源特別是人力資源缺失（如人員生病、離職、開發人員臨時有其他救急任務）等原因，對項目進度控制造成影響致命影響。即項目及時完成是基于環境不變、任務不變、資源不變動等假設。軟件開發主要是靠程序員來進行，軟件體現出程序員的不同風格，因此程序員本身的主觀性也會造成影響。在進度安排的時候應當適當配置應急預案，預留空余。

2 軟件開發項目進度管理的目的

加強軟件開發項目進度管理是軟件開發行業發展的必要手段，也是必經之路。項目進度控制和監督的目的是：增強項目進度的透明度，及時發現項目中存在的問題并改正，對項目進展加以督促等，保證項目按時完成。

合理的管理手段可以加強項目的監督控制，對項目進度完成情況有一個大致的了解和評估，一旦出現問題可以及時溝通交流；遇到有落后進度情況及時督促，對有理解偏差的情況及時發現、及時糾正等。

軟件開發時實施進度控制是項目管理的關鍵。一般一個部門同時會接多個項目，并行處理過程易造成混亂。通常，一個項目會由多部門的課題組共同負責，分項目之間橫向并列或縱向承啟，分部越多就越容易受影響。因此各分項目的準時能確保項目實施進度，對項目進度的合理管理可以起到協調作用。進度控制是項目管理過程中一項最重要的監控內容，負責對項目周期的整體把握與控制。通過軟件開發項目進度管理方法，對各個分項目的進度進行控制，保證每個分項目各自按照項目計劃書中的預期進度安排完成各自的內容，對于其中出現的問題及時予以糾正，從而保證項目整體的順利完成。

3 軟件開發項目進度管理方法

3.1 對項目本身充分了解

在制定項目計劃書之前，首先應當對充分了解項目本身。項目進度控制的前提是有效地計劃和充分掌握第一手信息，通過實際值與計劃值進行比較，檢查、分析、評價項目進度。對項目的充分了解是制定一個可行性分析報告的必要條件。除了了解項目相關技術內容、發展情況外，還應包括主要設備（工具軟件）、項目參與者的情況，以合理分工、科學管理。

3.2 項目計劃書與定期的進度報告

為了按期完成軟件交付任務，目前軟件開發單位陸續采取了很多控制進度的管理手段，其中最為廣泛實用的就是項目計劃書和定期的進度報告的提交。項目計劃書和進度報告都是參考傳統的工程項目管理方案，同時結合軟件開發本身的特點進行的改進。作為項目進度控制的基準，項目計劃書是項目的階段成果完成情況的一個預期與管理依據。根據計劃書中的時間安排，在項目的每個階段點，項目負責人需要向相關管理人員（部門）書面提交階段工作匯報與計劃。在進度報告中，要有完成情況、存在問題、下一步安排等，實際上就是項目執行人員的對總結、分析、開發反思。

3.3 進度協調會

在軟件開發項目中，一個項目通常由不同的項目團隊合作完成，企業有專門的合同管理部門負責項目的分、轉包、合同期與進度計劃的協調。項目經理應該及時掌握這些情況，按計劃進行計劃進度與實際進度的動態比較，定期向客戶提供可靠反饋。這通常是通過進度協調會來完成的，參與項目的每個團隊負責人通過協調會了解相關方的進度、探討問題，根據對方完成情況動態調整自己的進度。

3.4 階段性審查與應急措施

軟件開發項目進度管理過程需要從項目從準備到開始到進行到完成的各個不同階段都采取不同的方法進行控制管理，全面把握項目進程。在準備階段需要提供項目信息，同時確定項目研究進度；編制階段計劃和項目總進度計劃；控制該計劃的執行；而需求分析和設計階段控制的任務是編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進度計劃、設計工作進度計劃，控制相關計劃的執行等。最后，實施階段進要求編制實施總進度計劃并控制其執行；編制實施計劃并控制其執行等。

在項目設計書中應當有關于應急預案的內容，這是我國現在工程管理、軟件開發管理都比較容易忽略的一個內容，其本質是對項目過程中可能出現的干擾和影響的一個預測，對項目整體的合理把握。針對可能的問題，提出一定的解決方案，而在實際過程中，一旦出現問題，具體應當結合實際情況確定，避免產生相反的效果。

4 結束語

軟件項目的開發與傳統的工程項目具有很大的區別，軟件本身具有無具體形態、缺乏標準等特點，開發過程不確定性大，主觀因素影響對軟件質量影響較大，因此進行項目進度管理探討十分必要。本文通過總結進度管理上可能存在的問題，提出了可以采取的管理手段，希望能對實際工作有參考價值。

參考文獻

[1]張家浩.軟件項目管理―華鼎項目管理書庫[M].北京：機械工業出版社，2009

[2]林銳，唐勇，黃曙江.IT企業項目管理：問題、方法和工具[M].北京：電子工業出版社，2005.

[3]Harold Kerzner.項目管理―計劃、進度和控制的系統方法[M].楊愛華等譯.第7版，北京：電子工業出版社，2012.

篇12

項目進度和成本是決定一個項目成敗的關鍵，由此尋找項目進度管理和成本管理的工具成為眾多研究中的熱點。在項目進度計劃中，關鍵鏈管理脫穎而出，它大大縮短了項目工期，提高了項目績效。一般情況下工期和成本是反比，在縮短工期的同時，成本會大幅度增加，最終不算是成功的項目，而掙值分析法是用貨幣量代替工程量，可以監控項目的成本和進度，為項目的進行提供定量分析。在項目進度計劃中，運用關鍵鏈和掙值分析法的結合能很好地監控項目工期和成本。

二、關鍵鏈及掙值

1.關鍵鏈管理

關鍵鏈是由Goldratt博士提出的一種基于約束理論的項目管理方法。由于學生綜合征、帕肯森定律以及墨菲定律問題等等往往造成項目工期拖延，關鍵鏈管理強調整體最優，利用人力資源以及物力資源，挖掘制約因素，設置各種緩沖區，如輸入緩沖區、項目緩沖區、資源緩沖區，保證項目的如期完成。

2.掙值分析法

掙值分析法是對項目進度和成本進行綜合控制的一種有效方法，利用貨幣量代替工程量來衡量項目的進度與成本的執行績效，通過3個基本參數：計劃工作量的預算費用（BCWS）、已完成工作量的實際費用（ACWP）、已完成工作量的預算費用（BCWP）以及4個評價指標：費用偏差（CV）、進度偏差（SV）、費用執行指標（CPI）、進度執行指標（SPI）進行相應的偏差分析，由此驗證項目是否按進度計劃執行同時預測出項目完工時可能消耗的費用以及完工時間。掙值分析法本身并不能減少費用、加快進度，它只是度量工具，計算出來的結果為調整項目進度計劃提供幫助，

三、關鍵鏈與掙值的結合

設置緩沖區是關鍵鏈的重要內容，項目的進展績效也是通過緩沖區的消耗情況判斷的，顯然緩沖區的大小設定至關重要。目前計算緩沖時間的方法包括，剪切-粘貼法、根方差法及排隊理論等，它們都是盡力使緩沖區的設置精確，但是根據項目執行人的風險偏好不同，所選擇的方法對于項目的安全時間還會存在差異，由此看出緩沖區的設置并不能達到完全精確，而且并不能研究出適合所有項目的緩沖區。同時，項目的進展績效也是通過緩沖區的消耗而定，一方面，績效寄托在本來就不十分精確地緩沖區上，另一方面，沒有考慮項目費用問題，往往以成本換時間。顯然這樣會給項目帶來風險，甚至會導致項目的失敗。而且目前在關鍵鏈管理的進度監控上，常使用甘特圖、香蕉曲線、S曲線和列表法等技術方法，這些方法只是單純地從項目的工程量一維度考慮，顯然對于項目進度監控存在缺陷。

掙值分析法能夠很好地聯系費用控制與進度計劃，通過利用貨幣量來描述項目的進展情況。在關鍵鏈管理中，利用掙值分析法對項目進行監控，不僅能較準確地得到項目的進展績效，而且還能控制項目的費用，同時還能計算出完工時可能所需要的總工期和總成本。這些克服了以前僅僅依靠緩沖區及工期判斷項目績效的缺陷，規避項目風險，保證項目順利完成。

在關鍵鏈管理中，雖然非關鍵鏈上設置了輸入緩沖區，但是為了防止非關鍵鏈影響關鍵鏈的進程，也需要對非關鍵鏈進行掙值分析，這樣更準確地掌握整個項目的進度情況。為了區別，在關鍵鏈上取的數值分別用：BCWSA、BCWPA、ACWPA、SVA、CVA、CPIA、SPIA表示，在非關鍵鏈上取得的數值分別為：BCWSa、BCWPa、ACWPa、SVa、CVa、CPIa、SPIa表示，計算各自的進度偏差和費用偏差分別為：

關鍵鏈的進度和費用偏差：SVA= BCWPA-BCWSA，CVA= BCWPA-ACWPA；

非關鍵鏈的進度和費用偏差：SVa= BCWPa-BCWSa，CVa= BCWPa-ACWPa。

通過計算可以分析出項目進度是提前還是延期，費用是結余還是超支，同時利用掙值分析法可以預測出項目可能的完成費用和可能的完工時間，這樣可以判斷項目的總工期會不會超過包含項目緩沖（輸入緩沖）的估算工期，為準確修正項目進度計劃提供依據：

估計完工費用：EAC=BCWS/CPI；

估計完工時間：ETC=計劃時間/SPI。

四、總結

利用關鍵鏈管理大大縮短了項目的工期，但是對于關鍵鏈管理的不足，以前的研究大多集中在如何準確設定緩沖區上，而在目前有限的建模上，并不能十分精確地設計出適合所有項目的安全時間，同時項目執行人的風險偏好更為利用緩沖區監控項目進度績效提供了障礙。本文結合掙值分析法，對項目進度和費用進行全面地監控，即使在緩沖區設置不太安全的情況下，也能計算出浮動時間，規避了緩沖區設置帶來的風險。同時掙值分析法將進度和費用聯系起來，這樣更加準確的地描述項目的總體進展，有助于更好地安排項目進度。

參考文獻：

[1]（美）項目管理協會.項目管理知識體系指南[M].北京:電子工業出版社,2009.

[2]中國項目管理研究委員會.中國項目管理知識體系[M].北京:電子工業出版社,2008.

篇13

項目進度管理也叫項目時間管理或者工期管理，是項目管理的一個重要方面，也是項目管理過程中重點控制內容之一，項目進度管理是采用科學的方法確定進度目標，編制進度計劃和資源供應計劃進行進度控制，在與質量、費用等項目目標協調的基礎上，為了確保項目能夠在規定的時間內實現項目目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。它與項目成本管理、質量管理和范圍管理等協調作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應，節約工程成本，如期高質量的完成項目目標。本文結合中化揚州石化倉儲項目（以下稱本項目）進度管理案例，主要闡述如何進行項目進度的管理與控制。

2、項目簡介

中化揚州石化碼頭倉儲項目位于揚州化學工業園區，一期占地面積235畝，建設23.6萬立方米共54座石化儲罐，年周轉量162萬噸，新建碼頭一座，總投資約4.5億元。

3、項目進度目標的設定與進度計劃的編制

3.1項目進度目標設定

項目目標設定前，結合公司資源狀況，綜合考慮工作程序合理性、擬分包計劃以及竣工驗收計劃等環節，充分估計五通一平施工、施工環境和拆遷等因素對進度的影響，在確定進度控制總目標時，必須符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的，同時適當保持一定的提前量，確保確定的項目目標合理。

3.2進度計劃編制

項目目標確定后就要進行計劃編制，計劃編制前首先要進行作業結構分解（WBS），作業分解結構是指為完成項目所必須進行的具體活動，是整個進度管理的基礎，作業分解結構也是工序排序、工序工期估算及項目進度計劃制定的基礎。

項目進度計劃編制是根據項目工序的分解和定義、項目工序的順序、各項工序工期和所需資源所進行的分析和項目計劃的編制，項目進度計劃是項目計劃的基本要素之一，是項目進度控制的基準，是確保項目在規定的工期內完成的重要保證。

本項目計劃編制前組織專題會議確定項目施工總體部署，根據項目的規模和復雜程度，以及計劃管理的需要來劃分施工工序，建立作業分解結構（WBS），根據項目的特點和工藝要求，明確工藝流程，從而決定施工順序，并組織各專業人員初步確定每道工序所需要的工作時間；然后借助Project軟件編制項目里程碑計劃及總進度控制計劃。

4、項目進度計劃審核

項目總進度計劃編制完成后，作為進度管理控制的依據，同時也是施工方編制施工進度計劃的依據，也是審核施工進度計劃的依據。在審核施工總進度計劃時著重審核以下幾點：

通過對施工進度計劃的審核，有效保證了進度計劃的合理性、科學性、可行性和可操作性，同時也為施工進度計劃的實施、執行、分析以及調整奠定了基礎。

5、項目進度計劃的實施

項目進度計劃的實施，是指用項目進度計劃指導施工活動，落實并完成計劃。為保證施工進度計劃的實施，保證各進度目標的實現，本項目進度計劃實施過程中著重做了以下幾項工作：

6、項目進度管理方法與措施

6.1、項目進度管理方法

編制進度計劃的目的就是指導項目的實施，以確保項目工期目標的實現。由于項目計劃只是預測而對未來工作作出的安排，在計劃執行過程中由于主、客觀條件的不斷變化，因此制定一個一勞永逸的計劃是不實際的，因此在項目實施過程中，必須不斷監控項目的進程，不定期或者定期進行檢查、對比、分析和調整，以確保每項工作都能盡可能的按照進度計劃進行，同時不斷掌控計劃的實施情況，并將實際情況與計劃進行對比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使項目按照預定的進度目標進行，避免工期延誤。

進度控制管理方法多種多樣，常用方法有橫道圖比較法、‘S’型曲線比較法、‘香蕉’曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。本項目選擇橫道圖比較法和‘S’型曲線比較法進行進度管理。

6.1.1橫道圖比較法

本項目按照每周召開一次進度例會的方式對上周進度執行情況進行檢查，并對下周計劃安排進行審核，每月進行一次進度動態分析。

采用進度月報和周進度工作匯報會方式收集進度數據資料，將收集的資料整理和統計成具有與計劃進度可比性的數據后，用施工項目實際進度與計劃進度比較的方法進行比較。其比較方法的步驟為：

（1）編制橫道圖進度計劃;

（2）標出計劃完成任務累計百分比;

（3）標出相應日期實際完成的任務累計百分比;

（4）標出實際進度線，并從開工日標起，同時反映出施工過程中工作的連續與間斷情況;

（5）對照橫道線計劃完成累計量與同時間實際完成累計量，比較出實際進度與計劃進度的差距。

6.1.2‘S’曲線圖比較法

‘S’型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃時司累計完成任務量的‘S’型曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務量與‘S’型曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。

‘S’型曲線的繪制步驟如下：

（1）確定單位時間內計劃任務完成量；

（2）根據檢查周期內各作業項目實際完成工程量，計算不同時間累計完成任務量；

（3）根據累計完成任務量繪制‘S’曲線；

（4）將實際完成量與工程進度控制 ‘S’曲線圖相對應的計劃完成量相比較，檢查本檢查周期內的進度以及整個工程進度的滯后及超前。

同橫道圖比較法一樣，‘S’曲線比較法也是在圖上進行工程項目實際進度與計劃進度的直觀比較。在工程項目實施過程中，按照規定時間將檢查收集到的實際累計完成任務量繪制在原計劃‘S’曲線圖上，即可得到實際進度‘S’曲線，如圖（一）所示.

圖（一）‘S’曲線比較法示意圖

6.2、項目進度管理措施

6.2.1組織措施：本項目業主方設立專業計劃管理工程師進行進度管理，同時要求監理、承包方均配備專職、專業進度管理人員，形成業主、監理、施工三級進度管理體系。要求施工單位根據項目總體進度計劃建立分層次的施工指導計劃，建立業主、監理、施工三級計劃管理模式，形成計劃管理控制體系和保證體系，本項目實施過程中，業主、監理、施工方三級進度管理體系，為項目進度管理的規范化提供了必要的組織依據，在項目實施過程中，施工方依據業主的總體進度計劃安排，編制用于指導施工的三級甚至四級施工計劃，其計劃編制的合理性、可行性取決于施工方綜合管理實力和施工經驗，而監理對施工進度計劃的制定、執行、糾偏實行審查式管理，很好的承擔了事前控制任務，發揮了基礎作用，減輕了業主管理負擔，而業主作為項目管理的集大成者，利用健全、有效的管理體系進行科學管理，極大地提高了管理效率，切實實現了管理出效益的科學管理理念。

6.2.2技術措施：進度管理遵循動態控制原則，借助進度軟件進行輔助管理，實現進度信息化管理。采用日常與定期管理相結合的方法進行收集反映項目進度實際狀況的信息。為保證進度數據資料的準確性，進度控制工程師與各專業工程師不定時溝通，并定期現場察看施工項目進度，確保準確掌握施工的實際進度，并按月對進度數據進行整理，利用進度管理方法與計劃進度對比，分析偏差，制定糾偏措施，動態調整、掌控進度計劃。本項目在計劃執行過程中借助計算機網絡將施工、監理、業主三方的管理人員電腦納入項目局域網，建立進度計劃管理網絡，實現數據共享。引進Project進度管理軟件，組織專項培訓，保證了進度軟件的使用效果。

6.2.3合同措施：在施工合同中明確約定項目進度管理要求，包括開工日期、竣工日期、進度管理方式、進度管理方法與措施、進度管理人員配備與培訓、進度管理軟件選擇、人、材、機等的投入，在實施過程中對照進合同、進度計劃、勞動力計劃等安排專人檢查施工單位勞動力投入、施工機械、材料（特別是施工方供應材料）的到場情況是否滿足進度要求，根據實際進場情況，結合進度計劃，有針對性的制定對應措施，在本項目實施過程中，合同管理在進度管理過程中充當了重要角色，合同中明確的進度要求，給進度管理提供了管理依據。

6.2.4經濟措施：組織召開進度計劃專題會分析偏差產生原因，制定糾偏措施，適當延長每日施工時間并要求施工單位加大人員和施工投入，制定獎勵措施，開展各種形式的“會戰”活動，掀起大干、快干，本項目在施工過程中組織各專業分包單位進行“百日大會戰”活動，活動過程中累計支付激勵獎金達10余萬元，趕回了因人員投入不足而滯后的工期，同時極大地促進了進度管理。

6.2.5 其他措施：工程后期項目部分計劃進度滯后較多，編制進度計劃時備存的時間余量被消耗殆盡。后期采取統計剩余工作量，按照實際工作量倒排施工進度計劃的方法，按周編制施工計劃，施工安排細化到日，按日檢查督促人、材、機的投入與當日工作量完成情況，依據當天工作量完成情況，及時跟進并有針對性的調整周進度計劃，合理調整進度安排，及時消除進度偏差，為后期項目進度的完成提供了可靠保障。

7、項目進度管理評價與成果

7.1、進度管理方法評價

7.1.1橫道圖記錄比較法具有記錄比較方法簡單，形象直觀，容易掌握，應用方便的優點，被廣泛地采用于簡單地進度監測工作中。但是由于它以橫道圖進度計劃為基礎，因此，帶有其不可克服的局限性，如各工作之間的邏輯關系不明顯，關鍵工作和關鍵線路無法確定，一但某些工作進度產生偏差時，難以預測其對后續工作和整個工期的影響。

7.1.2通過比較實際進度‘S’曲線和計劃進度‘S’曲線，可以查看工程項目實際進展狀況、工程項目實際進度超前或拖后的時間、工程項目實際超額或拖欠的任務量及后期工程進度預測。

7.2、項目進度管理方面存在的不足

7.2.1在審核支付月進度款時沒有依照月進度實際完成情況，導致部分控制措施無法落實執行，以致項目計劃調整頻繁，給進度控制帶來不便。

7.2.2在數據收集工作中，大量數據來源于施工單位，導致數據準確度大大降低，給數據分析帶來較大影響。

7.2.3沒有對招標投標計劃以及材料采購計劃進行分析與整合，給項目進度管理與控制帶來了一定的不利影響。

7.3、項目進度管理特點

本項目進度管理包含兩部分內容：各作業項目的進度管理和工程總體進度管理。實際管理過程中兩者相輔相成，組成了一個有機整體，為項目進度管理奠定了良好的基礎。

7.4、項目進度管理方法優點

7.4.1圖表簡明，可操作性強，結構完整，可以反映整體工程的進度執行情況。

7.4.2參建各方對整體項目的進度管理工作有較為全面和統一的認識，增強了按計劃完工的信心和決心。

7.4.3在進度的檢查過程中，可方便查找進度影響因素，如勞動力、材料、機械的投入等。

7.5、項目進度管理成果