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醫院的機遇是指在環境變化趨勢中對醫院的生存與發展有吸引力的、積極的、有促進作用的方面。現將幾個主要的機遇歸納如下。（1）就醫者支付能力的提高。隨著社會的發展，人們更加重視健康，醫療衛生的支出額逐漸增高。就醫者的支付能力的提高，給醫院帶來了發展機遇。（2）疾病譜改變帶來的機遇。隨著社會發展和人民生活方式的變化，我國的疾病譜和死亡譜都發生了一些變化，也為各個醫院的發展提供了極為有利的契機。（4）新技術的研發與應用。隨著醫療科技水平的不斷進步，更多的成果都被應用到醫療領域之中。作為一個三甲醫院，醫院在新技術引進與應用方面具有得天獨厚的優勢。
3淮安市一院威脅分析
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(一)構建企業自身信譽戰略體系
企業自身的信譽戰略是企業是否能得以長久發展的命脈，是企業管理中的最重要的組成部分。我們可以通過以下幾個方面構建企業自身的信譽戰略體系。
1.對企業長期信譽進行科學規劃。
首先，我們應噶將企業信譽戰略納入至企業的長期經營規劃和戰略目標的范疇，企業目前和近期未來所進行的所有活動都要圍繞這一長期信譽目標來進行。企業人員對企業的信譽目標的制定應該做到盡量簡潔、詳細、與企業發展現實情況相符，并有較高的可行性。這是企業自身信譽戰略體系構建的第一步。
2.建立企業內部信譽體制。
企業信譽戰略體系的構建需要有長期目標作為指導，而信譽體制的確立是信譽戰略實施的制度保障和關鍵。企業要構建信譽戰略，就應該改變現有的競爭機制的基礎上，建立自身有特色的信譽機制。可以設置企業的信譽總監，對整個企業的信譽體制進行有效監管，這是十分必要的。
3.創造企業信譽文化。
在整個企業范圍內創設一種特有的企業信譽文化，使得企業上下員工具有企業信譽意識，并在企業經營理念中貫穿這一有特色的企業信譽文化，在企業的經營方針和決策制定上體現企業信譽文化，使之成為企業文化的內核，成為企業經營理念中的一部分。可以對企業員工和信賴員工定期進行企業信譽教育，增強員工的企業信譽意識，使各位員工自覺進行企業信譽經營，從微觀角度來構建信譽戰略文化和理念。
4.收集充足的企業信譽資源。
我們所說的資源指的是企業信譽戰略實施的物質基礎，不僅包括現有各方面資源，還包括豐富的后背資源。企業構建信譽戰略如果失去充足的資源作為物質支持，那么企業信譽戰略的實施將無從談起。
5.將企業自身效益和社會責任接軌。
企業是社會經濟發展的微觀單位，因此，企業要建立一定的信譽基礎，必須為社會承擔自己應有的責任。只有這樣，企業才能夠消除社會對企業信譽戰略的抵制，使得企業信譽戰略得以順利實施。
(二)構建企業利益相關者信譽戰略體系
當今經濟社會發展是競爭和聯盟并存的時代，任何一個企業的發展都不是孤立的，都要在一定的社會和市場環境下逐漸成長起來的。雖然現代經濟在飛速發展，市場競爭日益激烈，但是企業的生存仍然依賴于這一競爭環境，而且企業之間的關系也是相互依賴、相互依存。企業的信譽戰略構建也是如此，企業外部的相對穩定的社會環境是企業信譽戰略得以順利實施的基礎。因此，在企業實施和構建自身信譽戰略的同時，應該將眼光放長遠，同時協助和幫助與其利益相關者，甚至是其競爭對手，才能夠在市場上利于不敗之地。目前，社會和市場上的信譽機制并不健全，導致企業和其相關利益者之間的信譽戰略開展中存在著很多實際性的難題，這就需要企業之間應該根據共同的宗旨，在企業經營中多加溝通、共同規劃、共同朝著長遠的信譽經營目標努力，共同構建和實施企業信譽戰略，從而在整個市場和社會環境中構建良好的信譽氛圍，有利于企業順利開展信譽戰略，在競爭中獲取優勢。
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二、為什么中小企業更適合藍海戰略
1.中小企業在主流市場競爭中處于不利地位。主流市場需求大，公眾關注度高，成為大企業的競爭戰場，在中小企業未進入以前市場就已經被各大企業占領，是競爭激烈的紅海，中小企業要想在這種市場中攫取市場份額是很困難的。因此只有重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，才能有生存的可能。
2.低效率的同質化競爭。中小企業由于資金、技術等的限制，研發能力弱，習慣于模仿知名產品，使中小企業產品同質化現象嚴重。然而由于中小企業管理水平低下，無法進行有效的成本及質量控制，使得中小企業很難與具有強大營銷能力的知名企業進行競爭。而這又促使中小企業被迫走上打價格戰的不歸路。
3.中小企業可以做到在客戶需求層面去創新。中小企業實力弱，很難在核心產品上去創新。然而，如果中小企業在市場調查上投入更多的精力，充分理解目標客戶的需求，把關注點從競爭對手向客戶轉移，從技術創新向市場轉移，充分發揮市場部在產品開發中的作用，那么就有可能開發出具有創新價值的產品，開辟出一片充滿前景的藍海。
三、中小企業如何發現藍海中小企業既然更適合實施藍海戰略，那么如何通過重建市場邊界去尋找藍海呢？運用六方式分析框架是尋找藍海的有效途徑。
1.放眼替代性行業。這里的替代性行業指廣義的替代，不僅包括提供相似產品或服務的行業，包括具有不同功能或形式但同樣能達到消費者目的的產品或服務。例如享受一個輕松的夜晚，可以看電影、去餐館、去KTV等。而企業一般僅僅對同行業內競爭對手的反應強烈，對替代性行業行為行動往往忽視。因此企業如果能夠審視替代性行業，發掘影響消費者選擇不同行業的關鍵因素，找出不同行業的空隙，打破現有市場邊界，就有可能創造一個新的市場空間。例如一個銷售大米的企業發現越來越多的年輕人熱衷于吃皮薩、漢堡等西餐，而同時該企業也發現淘米水可以美容，那么該企業就發現了開創藍海的切入點。
2.放眼行業內的不同戰略競爭群體。戰略競爭群體指在產業中執行相同或者類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在傳統的紅海競爭中，企業對不同競爭群體之間行為的差異關注度不夠，而只專注于提升自己在所屬戰略群體中的競爭地位，因此若中小企業能夠放寬自己的視野，分析不同戰略群體的特點，各取所長，就有可能發現新的機遇。
3.放眼客戶鏈。在傳統紅海競爭中，企業會瞄準一定的目標客戶群體，即購買者，通過對目標客戶群體的分析來制定生產和營銷戰略等。但是，企業應該注意到，很多情況下產品或服務的購買者與最終使用者并不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。購買者、使用者和影響者共同構成了一條客戶鏈，三方都直接或間接地影響消費行為。企業應該分析客戶鏈的組成，對買方的重新定義也許會幫助企業找到價值創新的新途徑。例如，傳統胰島素制企業將目標客戶群體定義為醫生，將注意力放到提高胰島素的純度方面，然而隨著胰島素提純技術的發展，企業想將胰島素的純度作為企業的核心競爭力，那么企業很難有所提高。但是，丹麥一家胰島素制造商NovoNordisk通過將注意力從醫生轉移到患者打破了殘酷的競爭格局，創造出一片藍海。以往的胰島素是瓶裝的，處理注射器、針都非常復雜，令患者感到非常不方便。而NovoNordisk先后推出了NovoPen、NovoLet和Innovo，使注射器看起來像一支鋼筆，攜帶方便，并通過劑量控制系統，記憶系統等充分滿足患者需求，使NovoNordisk占據了巨大多數市場份額。
4.放眼互補性產品或服務。產品和服務很少會單獨使用，在多數情況下，它們的價值也受到其他產品和服務的影響。但是在多數產業中，相互競爭的企業都不約而同地局限于產業自身的產品和服務項目。企業應該考慮到自身的行業范圍之外還存在哪些互補性產品或服務，這些互補性的產品和服務中通常蘊藏著未經發掘的需求。關鍵在于搞清買方在選擇產品或服務時都在尋求些什么，考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發生什么事情。如一對想看電影的年輕夫婦，會考慮到為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，然而這種服務超越了影院業的傳統邊界，但又確實影響到市場對他們生意的需求。如果影院經營者發現這個問題而相應開發出廉價高質的托兒服務，那么也就發現并創造了一片藍海。
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二、國際維度下中國稅收戰略管理的變遷壓力
在經濟全球化背景下，國際維度越顯重要。稅收戰略管理的國際主流范式和趨勢，使尚保留轉軌經濟痕跡的中國稅收戰略管理面臨變遷的壓力。
（一）中國稅收戰略管理的雙向非常態相對于國內和國外，中國稅收戰略管理都是非常態。中國宏觀戰略管理和國際稅收戰略管理雙雙呈現周期更替和公布管理戰略的常態。與多數國家每隔四五年公布新周期稅收戰略大體一致，從1953年起，中國每隔五年向社會公布國民經濟與社會發展五年規劃，真實地展現了中國宏觀戰略計劃的演進軌跡。但是，作為本國宏觀戰略規劃體系有機組成部分的中國稅收發展規劃，正式的制度安排卻起步于“十二五”時期。①常態化稅收戰略管理的長期缺失導致中國稅收管理的碎片化，只能在不斷的試錯中摸索前行。
（二）稅收戰略規劃要素架構的“轉軌范式”中國社會主義市場經濟體制由長期的計劃經濟體制轉軌而來，國家宏觀管理規劃包括稅收規劃沿襲同樣屬于轉軌經濟國家的獨聯體和東歐國家的模式。從國民經濟與社會發展“十一五規劃”開始，“計劃”更名為“規劃”，內容的表達上也有了一些新變化，體現了中國社會主義市場經濟進一步完善的特點，但是規劃要素結構體系變化不大。如《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》，其要素結構體系為：發展環境、指導思想、主要目標、政策導向、發展重點及任務和強化實施等；而《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》的要素結構體系也如出一轍：“十一五”成績、“十二五”新形勢新任務、指導思想、基本原則、主要目標、發展重點及任務和保障體系等。由中國宏觀戰略規劃體系“轉軌范式”決定的稅收規劃體系，顯然與公共稅收戰略體系的國際主流范式分屬不同的語境，表明中國稅收發展戰略沒有完成向公共管理戰略體系轉變的任務。
（三）公共稅收戰略要素的缺位或錯位1“.服務＋執法＝遵從”的戰略總目標程式缺位。中國稅收規劃只有多元、發散的主要目標，總目標或核心目標缺位。如《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》只確定了稅收發展的主要目標，涵蓋了稅收收入、稅收法治環境、稅收調控作用、納稅服務水平、稅收征管質量和效率、干部隊伍素質和黨風廉政建設等8項關鍵業務、非關鍵業務，甚至非專業業務。稅法遵從不僅登不上總目標的寶座，甚至在主要目標體系中也找不到它的位置，這反映出稅法遵從在稅收戰略管理中的核心作用還未能得到應有的認識，從而稅法遵從的核心地位也無從確立。總目標缺位，主要目標發散，就難以把握稅收戰略發展的大方向。此外，關鍵業務的目標地位模糊、與稅法遵從總目標失聯。“十二五”時期稅收發展的主要目標體系中，納稅服務和征管兩大關鍵業務要素排位居中，地位不及收入、法治和調控等非關鍵業務要素。并由于稅法遵從總目標缺位，無從對接稅法遵從目標，最終導致“服務＋執法＝遵從”的戰略總目標程式缺位。2.人力資源角色錯位，“技術改進”基礎獨木難支。《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》把隊伍管理的基礎要素做為關鍵要素列入主要目標要素體系，且隊伍管理向人力資源管理的角色轉換也未到位，導致稅收戰略支點失衡，“技術改進”基礎獨木難支。3.戰略預算支出計劃缺位。傳統財稅理論一直把稅收收入和財政預算支出作為兩個不同的財稅范疇、財政活動的空間加以研究，對兩者聯系的分析主要體現在總量平衡上。由于尚缺乏稅收戰略管理支出計劃的理念，在稅收規劃要素體系中，不可能考慮安排稅收戰略支出計劃。即使安排了稅收規劃的專項經費，也不會像政府財政預算支出那樣受到嚴格的審查和控制，這種體制缺陷自然無法對稅收規劃進行總量、方向、效益和風險的預算控制，從而無法保障稅收戰略項目的管理效率和納稅人的知情權。
（四）戰略規劃的外部閉合中國現行稅收規劃內部透明但外部閉合。中國稅收規劃內部透明度建設，正式啟動于“十二五”稅收戰略規劃綱要，其標志是國家稅務總局以稅務部門規章為載體在全國稅務系統內部網站公布了《“十二五”時期稅收發展規劃綱要》。但是，在外部公開透明方面，中國將稅收規劃視同稅務部門內部行政管理文件，對外不予公開，從而制約了納稅人的知情權、參與權和監督權的實現。顯然，對外封閉的中國稅收規劃管理離國際規范做法尚有距離，也不符合稅收法定原則和公共政策管理對透明度的要求。
三、基于國際維度的中國稅收戰略管理變遷
在經濟全球化成為世界經濟發展主流這一大背景下，中國要認清稅收規劃管理變革的必然性，在尊重國情和公共戰略管理規律中順勢而為，遵循國際“游戲規則”，借鑒公共稅收戰略管理的國際主流范式，變革中國稅收規劃管理，融入公共稅收戰略管理的國際主流。
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第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，并不能真正發揮出規模效應和協作優勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰略管理實施脫離企業實際
第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。
第三，戰略管理與企業人力資源脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。
（四）戰略管理控制滯后
我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，采取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種信息技術大量涌現，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今信息時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業戰略管理的對策
（一）企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。
（二）根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構
建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決于企業采取什么樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，并通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。
（三）建設與企業戰略管理相適應的企業文化
加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業戰略管理配置人力資源
企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以人力資源的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，采用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。
（五）建立科學的企業戰略管理評價機制
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的準確度。
摘要：隨著市場競爭的日益激烈，顧客需求的不斷變化，科學技術的迅速發展，企業的生存與發展正面臨著越來越嚴峻的挑戰。實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得持續競爭優勢的根本途徑，而且，隨著經濟全球化市場國際化進程的加快，我國企業必須而且應該在世界范圍內與跨國公司進行國際競爭，這就要求我國企業必須根據外部環境及其變化趨勢，結合自身內部資源條件，正確制定企業競爭戰略，從而獲得持續競爭優勢。本文在從戰略制定、戰略實施、戰略管理三個方面分析了我國企業戰略管理存在的問題，并就如何完善我國企業戰略管理提出了對策。
關鍵詞：企業戰略管理發展戰略
企業戰略管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。
參考文獻
[1]范曄.戰略管理在企業中的應用研究[J].商場現代化，2007，(12).
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CS營銷戰略是企業發展壯大的催化劑
企業的顧客分為外部及內部顧客，外部顧客是企業產品的消費群體，內部顧客即企業的員工。CS營銷戰略在滿足內外部顧客需求，促進企業發展壯大方面起著決定作用。
（一）外部顧客對企業的促進作用
1、有助于樹立企業的名牌效應，使企業保持并發展龐大的消費群體。顧客是對企業的前途發展命運有直接聯系的外部公眾，市場就是顧客。建立顧客對企業的忠誠度，這就要求企業要從顧客的角度考慮，滿足顧客的需要，努力創造出企業的名牌，使顧客的抽象預期心理得到滿足，只有這樣，才能形成顧客忠誠。顧客忠誠不僅穩定著企業現實的顧客，更為企業吸引來潛在顧客，從而使企業保持并發展龐大的消費群體。
2、減少價格波動和不可預知風險的損失，節約銷售成本。在當今“感性消費”時代，維持原有的消費群體比發展新的消費群體容易得多。CS營銷戰略通過名牌效應樹立了企業的良好形象，確保了原有顧客，導致口碑效應，大大節約了銷售成本。同時，消費者對自身喜愛依賴的產品價格變動敏感度低，他們注重產品的內在價值，承受力強，信任度高。
（二）內部顧客是樹立企業名牌效應的決定因素
1、節省企業內部支出，保持穩定高效的員工隊伍。員工對企業各方面滿意度高，可以保持穩定而高效的員工隊伍，減少企業培養新的替代雇員而增加的成本，減少生產力損失，保證實施企業“外部顧客滿意”戰略的連續性，避免企業為重新建立被打破或割裂的顧客關系而付出高昂的代價。
2、保持員工的忠誠，增強企業向心力。CS營銷戰略不能只停留在領導層面之上，而應使它轉化為企業內部全體職工的行為，激活員工的主觀能動性，使他們一切都為企業著想，對企業高度忠誠，增強了企業的向心力和凝聚力，造就了企業無可衡量的無形資產，為企業進一步發展壯大提供了精神的動力。
實施CS戰略，要培養“一切為了顧客”的理念
1、顧客至上，企業要把顧客放在經營管理體系的第一位，站在顧客立場上研究、開發產品，預先把顧客的“不滿意”從設計、制造和供應過程中去除，使消費者在心理上對企業產生認同和歸屬感，進而產生顧客滿意的群體網絡效應。
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2.戰略聯盟：在海外市場條件發展日益成熟之后，海爾集團從1995年起開始準備實施海外投資，充分利用國際市場上的資源。1996年2月，海爾在印度尼西亞的雅加達建立了海爾莎保羅有限公司，這是海爾的首次跨國經營，它標志著海爾集團的國際化戰略的實施又跨越了一大步；1997年11月，海爾與南斯拉夫工業聯盟總公司合資在貝爾格萊德建立空調生產廠，以生產變頻系列空調產品為主；1999年9月，海爾與伊朗賽彼得公司聯合成立海爾賽彼得有限公司；2002年1月三洋海爾株式會社成立，海爾與三洋建立新型競合關系，在網絡經濟時代互換市場以創造更大的市場；2002年2月海爾與臺灣最大的家電集團聲寶集團建立競合關系，雙方協商共同利用各自的銷售渠道，互相并銷售對方的產品。此外，雙方還將在家電產品、IT資訊電子產品與通訊產品、電子零件與技術等領域開展優勢互補合作，并結成戰略聯盟，合作開展投資，以實現共贏。
3.收購：2001年6月19日海爾集團并購了意大利邁尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，這不僅是海爾的首次并購，也是中國家電企業的首次跨國并購。2007年6月，海爾與日本三洋公司簽署協議，收購三洋在泰國開設的工廠，通過此舉海爾開始大規模進軍東南亞市場。2009年海爾收購新西蘭最大家電制造商裴雪派克20%的股份，成為其最大股東，希望借助斐雪派克高水平的技術研發能力、人力資源以及對本土市場的熟悉度，推動海爾實現更深層次的本土化研發，并在2012年9月將其全資收購。
4.新建全資子公司：隨著產品出口的增加、海外需求的增長和海外業務的發展，海爾確定了三個1/3的國際化戰略目標，即最終實現國內生產、國內銷售占1/3，國內生產、海外銷售占1/3，海外生產、海外銷售占1/3，決定在海外建立自己的產品銷售子公司，實現規模出口。為更好地滿足歐洲消費者的需求，1994年海爾在巴黎設立了海爾貿易公司；1995年7月，海爾在香港成立貿易公司，開始了海爾全球營銷網絡的構建。1997年8月，海爾在馬來西亞成立馬來西亞海爾工業有限公司，以生產海爾洗衣機等綜合性高科技家電產品為主，海爾獲取了馬來西亞家電市場17％的市場份額；1999年2月，海爾在阿聯酋的迪拜成立海爾中東有限公司，進一步擴大了海爾在在伊朗及中東地區的市場份額；1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產廠。2001年4月10日海爾在巴基斯坦建立了全球第二個海外工業園，同年在孟加拉投資興建工廠。2001年5月在非洲，成立海爾尼日利亞合資工廠，通過輸入海爾的成套家電生產技術工藝，實現了全系列家電在當地的生產。1997年6月，在菲律賓成立菲律賓海爾LKG電器有限公司。
二、海爾國際化戰略實施的特點
1.靈活進入海外市場一般來說企業進入海外市場有兩種模式，一種是漸進模式即“先易后難”，一種是全球啟動模式即“先難后易”。海爾在國際化市場上注重了這兩種方式的靈活運用。（1）在爭奪國際市場方面海爾運用“先難后易”的模式。海爾出口的目標不是“創匯”，而是“創牌”，比如海爾選擇從打開最難進入的市場——德國著手，進而培育自己的品牌影響力和知名度（2）在建海外工廠和選擇產品方面海爾選擇“先易后難”的模式。比如海外投資建廠的區位選擇是從地緣近的、文化習俗差異較小的香港和東南亞地區到地理位置相距較遠的、文化習俗和生活方式差別較大的中東、北美地區。在出口產品的選擇上海爾也是根據具體市場上消費者的需求選擇消費者最容易接受的產品，逐漸輻射到其他產品。比如在歐洲市場最先出口的是空調，在美國市場最先出口的是冰箱，在日本市場最先出口的是洗衣機。
2.海外投資方式多樣化海爾的對外投資方式并不是單一的，也不是一成不變的，而是根據自身發展戰略的不同以及所在國市場情況不斷地調整。在海外投資的初期，海爾一直以投資建廠的方式進行海外投資；隨著海外投資規模的不斷擴大以及經驗的積累，海爾海外投資方式呈現多樣化特點，新建全資公司、跨國并購與建立戰略聯盟相結合靈活運用。
3.靈活組建戰略聯盟海爾在海外投資的過程中，針對不同的戰略目標與不同的國外,企業建立不同的戰略聯盟，進而增強自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在多媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，增強了海爾在高新技術研發與創新方面的優勢；海爾與日本家電巨頭三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網絡進入對方所在國市場；海爾與NBA結成聯盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進而促進產品銷售的增長。
4.大力推行本土化戰略海爾在實施國際化戰略、進行跨國經營的過程中注重融合當地的、風俗習慣和生活方式等文化傳統，進而使產品能更好地滿足當地消費者的需求。比如不同地區建立的研發中心、銷售公司等，都特別注重雇傭東道國的人，因為他們對本國消費者的需求更了解。
三、海爾國際化戰略面臨的風險
1.政治風險實施國家化戰略面臨著國外政府的不穩定、政治的動蕩以及法律法規帶來的不確定等風險。海爾在東南亞、中東和非洲都興建了許多工廠，這些地區政局的動蕩都給海爾的海外經營帶來很大的風險。此外在國外的發展使海爾喪失了在國內有來自政府的庇護等優勢，相反可能面臨著國外政府的打壓政策等風險。
2.經濟風險企業實施國家化戰略往往也承擔者很大的經濟風險。比如海爾在海外投資建廠使其失去國內廉價勞動力成本的優勢。政治風險的存在也容易加劇經濟風險。一旦投資所在國政治形勢發生變化，將嚴重影響海爾的投資收益。
3.管理問題跨國家、跨地區的海外業務發展使海爾面臨不同國家的文化、法律、制度差異以及人才不足等問題，比如據海爾的一位海外工作人員說在國外通過技術認證需要耗費大量時間人力、物力和財力，尤其是海爾實施國際化戰略堅持的“先難后易”原則更是加劇了技術壁壘等風險。這些問題的存在增在了海爾在實施國際化戰略過程中的管理難度。
4.財務風險實施國際化戰略的海爾在歐洲、拉美、東南亞和非洲的許多地區都建立了獨資子公司或合資公司，不僅這些海外投資需要耗費大量資金，而且這種地區上的分散增加了部門之間的協調成本。
四、建議
1.實施差異化管理不論在海外投資成立的公司、建造的工廠還是收購的企業，海爾都要注重企業文化建設和制度建設的差異性。結合海爾的企業文化和東道國獨特的文化傳統、風俗習慣等相結合制定獨特的企業文化和制度，充分發揮各個地方員工的積極性、主動性和創造性，進而使海爾在各個地區的投資都能發揮出最佳的效果。
篇8
品牌形象的文化內涵代表了一種企業文化，正成為一個行業的標準；不分國界，不分種族，突破時間和空間的制約，就算品牌的載體消失了，還是悄悄的以一種文化，一種精神在人群中傳播。可以說品牌文化是品牌價值不竭的源泉。
品牌文化是品牌最核心的基因，它是品牌價值內涵和情感內涵的自然流露，是品牌觸動消費者心靈的有效載體，它蘊涵著深刻的價值理念、情感表達、審美品位、生活情趣、個性修養等精神元素。品牌文化經過精神境界的塑造，帶給消費者高層次的情感體驗、精神慰籍，觸動消費者的內心，激發他們對品牌文化的認同。品牌文化的價值在于，它把產品從冰冷的物質世界，帶到了一個豐富多彩的精神世界，放飛心靈的夢想，尋找精神的歸宿，體現生活的品位。未來企業的競爭是品牌的競爭，更是品牌文化的競爭，培育具有品牌個性和內涵的品牌文化是保持品牌經久不衰的“秘笈”。品牌核心價值是品牌文化的靈魂，廣告、新聞、公關活動等手段又成為品牌文化傳播的途徑。創建品牌的過程其實就是一個將品牌文化充分的展示過程，持續不懈的演繹，與時俱進的傳播，使品牌文化植入人心。優秀的品牌文化提煉著人類美好的價值觀念，詮釋著人類永恒的情感主題，引領著時尚的潮流，改變著人們的生活方式。
在中國，真能被稱為民族品牌的品牌是具有厚重的中國文化底蘊的一些品牌。這些品牌有的有較長時期的歷史，比如“全聚德”、“五糧液”、“六必居”、“東來順”、“盛錫福”、“王麻子”、“內連升”、“榮寶齋”等。有的沒有很長的歷史，但在建立品牌特征的工作中，使用了移情中國文化的手法，讓品牌的基礎有了濃厚的民族性，比如說“紅豆”、“熊貓”、“長城”、“孔府家酒”、“鄂爾多斯”等。
企業品牌策略中利用移情作用的例子比比皆是，所移之情，遍及天上、地上、人間情感、文學、藝術、歷史、宗教等等。例如上海永新染織廠的“大地牌”風雨衣，北京紳土襯衫廠的“紳士牌”襯衫，北京大華襯衫廠的“天壇牌”襯衫，南京無線電廠的“熊貓牌”收音機，沈陽啤酒廠的“雪花牌”啤酒等等。
如果說利用移情手法托起的品牌一般都有一個人們可以想見的人物、動物、事件或者物體的話，移情手法下的民族品牌所傳達的則是人們看不見的和被高度抽象了的文化內涵。
中國經濟的騰飛，造就了一批國內優秀的企業和知名的品牌。其中那些經過市場考驗的傳播語都已經成為品牌價值的組成部分，給品牌注入了精神食糧,很好的詮釋了企業和品牌的核心價值。例如:
1.海爾:海爾,中國造
國產家用電器一向被認為質低價廉，即使是出口也很少打出中國制造的牌子。海爾在中國家電工業走向成熟的時候，果斷地打出“中國造”的旗號，增強了民族自豪感。就廣告語本身而言，妙就妙在一個“造”上，簡潔有力，底氣十足。
2.長虹:以產業報國、以民族昌盛為己任
作為民族工業的一面旗幟，長虹在中國彩電工業逐漸走向成熟的時候，承擔起民族昌盛的責任，是何等的勇氣和魄力。如今，經過幾次降價，進口品牌的市場已經很小了。這句廣告語就是長虹的精神圖騰。
3.商務通:科技讓你更輕松
簡單、易用的商務通解釋了什么叫“科技讓你更輕松”。憑借著鋪天蓋地的廣告，商務通創造了一個市場。
4.飛亞達:一旦擁有別無所求
當人們的生活品質達到一定高度后，手表就不再是看時間這么單一的用途了，飛亞達用高貴的品質，把自己與身份聯系起來，使人們戴上飛亞達手表后，更多的感受是不凡的氣質和唯我獨享的尊崇感受。
5.李寧:把精彩留給自己
國內最好的體育用品恐怕非“李寧”莫屬了。體育用品是年輕人的天下，既沒有耐克的超級明星，又沒有銳步的國際背景，李寧的“把精彩留給自己”卻也同樣符合青少年的心態，誰不希望精彩呢？
6.康師傅:好吃看得見
臺灣品牌卻在大陸發家，標準的“墻內開花，墻外紅”，一個普通的方便面，能夠讓美味看得見，的確不容易。
7.張裕:傳奇品質，百年張裕
當進口紅酒蜂擁進入中國市場時，以張裕為代表的國產紅酒并沒有被擊退，而是通過塑造百年張裕的品牌形象，豐富了酒文化內涵，使一個擁有傳奇品質的民族老字號企業毅然挺立。
8.孔府家酒:孔府家酒，叫人想家
1995年最引人注目的就是王姬為孔府家酒拍的廣告，孔府家酒巧妙地把《北京人在紐約》的火爆嫁接到自己的廣告中來，而一炮成名的王姬和“千萬次的問”成為最大的記憶點，不過人們也記住了“孔府家酒，叫人想家”這句充滿中國人倫理親情的廣告語。
9.農夫山泉:農夫山泉有點甜
一句廣告語打響一個品牌用在農夫山泉身上絕不過分。沒有這句廣告語就沒有廣告的成功，而品牌的長期積累，則離不開這句廣告語的作用。換一個角度去看瓶裝水，換一個思維去理解瓶裝水，就會找到差異，而后，你的品牌個性也就不難塑造了。
優秀的品牌文化超越意識，超越國界，超越民族，可以為全世界人所向往和共有。優秀的品牌文化賦予品牌強大的生命力和競爭力，使品牌成為市場克敵制勝、點石成金的利器。優秀的品牌文化塑造出許多百年品牌，演繹出經久不衰、生生不息的傳奇。
二、圍繞核心價值演繹有生命力的品牌文化
品牌文化的演繹必須圍繞品牌核心價值的主線，改變或偏離這根主線往往使消費者霧里看花，對品牌認知產生錯亂，自然難以積淀成深厚的文化內涵。比如，萬寶路品牌的核心價值是男子漢的“陽剛、豪邁”，萬寶路一直鼎力贊助F1方程式車賽、滑雪、沙漠探險等運動，這些自由、奔放且極具挑戰性的運動緊緊圍繞“陽剛、豪邁”這一主線，完美地演繹了萬寶路品牌的文化內涵。
品牌文化從來就是細小之中見偉大。酒鬼酒宣稱自己是“中國酒文化的引導者”，然而酒文化又是一個多么寬泛的概念，將自己等同于酒文化，這樣的文化又有幾個人能領悟其中的內涵。相反，許多優秀的品牌文化以小見大，以少見多，動人心懷。如金帝巧克力“只給最愛的人”表達了情人之間的愛，打動了多少戀人的心；腦白金“送禮只送腦白金”體現出兒女對父母的孝敬之情，也造就了腦白金品牌。品牌文化，往往是細小之中見偉大。最能打動人心的東西往往是最自然清新獨特的東西。凡是能夠穿越時光，跨越國界的品牌往往都蘊含著自然、鮮明、獨特的文化內涵，自然流露，動人心弦，保持長久的生命。例如，可口可樂的“歡樂、自由”、戴比爾斯鉆石的“鉆石恒久遠，一顆永流傳”等。品牌建設的短視、急功近利往往導致品牌文化內涵的浮淺、匱乏，這樣的品牌文化難以博得大眾的共鳴和青睞，自然是一顆流星，轉瞬即逝。
文化內涵是提升企業品牌附加值、品牌競爭力的原動力，是品牌價值的核心資源。品牌是一個復雜的文化系統。以內蒙古為例，多年來，隨著草原文化日漸深入人心，由此產生塑造了一些品牌。
草原文化是原生態文化,它代表著純天然、無污染、綠色環保，代表著廣闊無垠、熱情奔放和生機蓬勃，著力于對綠色品牌的塑造。內蒙古在全國站得住的食品品牌幾乎都給了人們綠色的特征，而這在人們的潛意識中幾乎都與草原文化的生態特征有關，比如伊利、蒙牛、小肥羊等品牌。
草原文化具有差異性和不可替代性。對品牌的作用品牌文化是品牌價值的依托，是品牌差異化的體現。伊利、蒙牛、小肥羊、草原興發飛速發展的根本原因，是飲食文化差異性導致的。
草原文化具有神秘性特征。對品牌的吸引力作用在高度競爭、工作與生活節奏大大加快的工業文化為主的社會里，草原文化的神秘和清新氣息會撲面而來。草原文化可以迎合人們的獵奇和松弛心理的需要。因此內蒙古名牌產品，無一不在宣示自己“來自內蒙古大草原”，目的都是吸引人們的眼球。
草原文化就是重視信用，對品牌信賴感形成具有推進作用。蒙古人的價值觀中以誠信為重，極力推崇誠信的價值核心、民族性格和文化心理。由于企業品牌是抽象的、精神的、文化的，它貫注了消費者的情緒、認知、態度及行為。因此，內蒙古企業在挖掘草原文化對信用重視對品牌信賴感形成的作用打造內蒙古的產品。
品牌文化總是依附于特定歷史地域文化的影響。不同地域受社會發展、經濟及地理環境等因素影響,形成了自己富于地方特色的文化。中國幅員遼闊,地域文化差異性巨大,食品品牌應積極挖掘產品的地緣文化優勢,以特定區域的風物、習俗、人物、歷史、建筑、服飾等人文景觀為背景,表現地區文化的差異美,不斷強化消費者對品牌的認同度和忠誠度。
“上海老酒”選取石庫門這一極具濃郁地方特征的象征性符號,彰顯中西合壁的上海弄堂文化和海派文化,在特定的地域和情味中勾起人們的懷舊情結,賦予廣告豐富的文化內涵。而姚生記瓜子之“花樣年華篇”,以1931年的上海為背景,在江南特有的小橋流水,煙雨迷朦等象征符號詮釋下,表現了姚生記瓜子獨特的江南韻味,一種地域情結和江南文化流動其中,感人至深,實現了強勢地域文化逐漸向產品或者品牌轉移甚至增值的效應。浙江紹興的咸亨酒店、孔乙己茴香豆更是巧妙地借用了魯迅小說作品中的人物而身價倍增，名氣大升。
可以說成功的品牌總是其民族文化的對象化,只有體現民族的特定價值觀念和行為模式,才更易獲得消費者心理上的共鳴。比如食品品牌建設時應巧妙利用傳統的民族道德情感與價值取向,表現與弘揚民族道德、意識、倫理觀念、禮儀風俗、民族藝術與文學,藝術地傳達人對物的心理要求,以民族文化豐富品牌的內涵。在長期的封建宗法農業社會熏染下,華夏民族形成了濃重的家國意識、鄉土情誼、孝親忠信仁和等富有人倫情感的民族特點,因此,品牌文化創意時可具體從“忠信文化”、“家文化”“福文化”、“禮文化”、“和文化”、“名文化”、“財富文化”、“情義文化”、“愛心文化”、“健康文化”等方面進行訴求,創造產品的附加值。
這方面的案例多得數不清，非常可樂堅持“中國人,當然要喝自已的可樂”,激發起中國消費者的愛國激情和民族自豪感。喜之郎將美味果凍布丁的產品功能擴展為“傳達親情”的產品理念,借青少年、情侶和家庭相聚為表現形式深刻地表達了喜之郎“親情無價”的品牌理念和主張,傳達出人們對親情的期盼。金六福酒則始終以“福文化”進行品牌核心訴求,從個體的福,走向民族的福,最后定位于世界人民共同的福,讓消費者不斷感受“好日子離不開金六福酒”、“喝金六福酒,運氣就這么好”、“喝了金六福,年年都有福”、“金六福,中國人的福酒”、“奧運福·金六福”等美好的品牌體驗與回憶,達到情感與理智的認同。這些廣告都與中國人的民族情感有機地結合在一起,深刻體現了傳統文化的豐富內涵,激發了消費者的購買欲,有著極強的情感感召力。
品牌文化不僅需要融注傳統文化思想,還可通過特定的傳統生活場景、傳統修辭方法、敘述方式等來表現。南方黑芝麻糊的挑擔賣食品,杜康酒的曹操煮酒吟詩等借用歷史生活場景進行現實訴求。可口可樂、水井坊等甚至直接以中國結、石獅、龍等抽象符號進行表達,賦予品牌鮮明的文化個性內涵。
總之，品牌文化的魅力是誘人的，滿足人性需求的品牌文化才是最有生命力的。品牌文化雖由企業建設培育，但卻由消費者需求而定，所以品牌文化的演繹應該洞察消費者的內心世界，滿足消費者的人性需求。例如我國有著悠久的歷史和文化傳統，煙草文化也是源遠流長，在這樣的背景下，如何找到一個切入點是關鍵。我國的煙草行業不可能去照搬國外的經驗，那是不合實際的。因此，品牌的形象延伸與我國的具體實際結合起來是現在應該關注的問題，將煙草文化與品牌延伸結合起來似乎才是一條可行之路。不管怎么樣，品牌文化的建設和培育是一個循序漸進的過程，它需要企業集合智力資源、財力資源等，以品牌的核心價值為主線，貫串與品牌相適應的文化背景元素，進行合理的整合、演繹與傳播。
參考文獻:
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篇9
高職院校戰略管理運行，就是要進一步創新運行機制，形成政府主導、產教融合、行業指導、企業參與和其他社會力量參與職業院校內部管理的長效機制。高職院校戰略管理運行的主要因素包括：一是要建立強有力的組織和執行團隊，營造一種緊迫感，要賦予管理團隊每個人的權利與職責；二是要全面執行黨和國家的教育方針，緊緊圍繞培養社會主義事業的建設者和接班人的目標；三是要緊緊依托社區，服務區域經濟和行業發展。高職院校的專業設置有兩類，一類是根據本地區經濟社會發展設置的，一類是根據行業發展設置的。學院深深植根于所在的社區，確保課程的開設、側重點和學院的活動反映所服務的社區和行業的需求和期望；四是要產教融合，校企合作建立與行業相連的機制，行業認識到與學院的這種聯系所帶來的巨大好處，本地和區域行業的參與對課程的內容有著很大影響；五是要堅持教師關鍵，學生為本，培養和聘任一支雙師結構的師資隊伍。堅持以學生為本設計教學方案和課程，了解學生如何學習，確定學生需要學什么，了解學生的學習能力如何，課程內容和教學方法要體現以學生的能力為基礎，提供學中做和做中學，提高學生的職業素養和職業能力；六是要放眼世界，加強國際交流，將學生培養成世界活動的積極參與者。學校可以通過實現學生課程和學院的國際化，招收國際學生，學生互換，教師交流等方式加強國際化進程；七是加強學校應用研究，將應用研究建立在院校所擁有的專業技術、知識和設施的基礎上，開發或改良產品、生產流程和服務，以促進商業化、技術轉移和生產力提高。
高職院校的戰略管理運行，重點在于進行績效管理。高職院校績效管理可以選用目前企業上比較成熟的方法如關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI)，其核心思想是用最關鍵的少量指標作為評估指標，通過對關鍵指標評估來對員工的績效做出評價。平衡計分卡(BalanceScoreCard,簡稱BSC)，是由哈佛商學院羅伯特•卡普蘭和戴維•諾頓于1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。其核心是在組織戰略目標統領下，從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個維度對組織進行全面的評價，體現組織協同，每個部門的工作都能對組織戰略的實現貢獻力量。目標管理(ManagementbyObjectives，簡稱MBO)，是一種程序或過程，其核心是組織中的上級與下級通過共同協商，確定組織使命及為實現該使命而訂立的在一定時期內組織的總目標，并在總目標下層層分解上、下級的責任和分目標，并把這些目標做為經營、評價和獎勵每個部門和個人貢獻的標準。目標管理三大要素為明確目標、參與策劃、目標期限和績效反饋。全面質量管理(TotalQualityManagement，簡稱TQM)以企業的全面質量為核心，全員參與。全面質量不僅指企業提品和服務的質量，也包含企業內部流程的工作質量。以人為本，通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方受益而達到長期成功的一種管理途徑。其中關鍵績效指標KPI(KeyPerformanceIndicators)在學校管理績效的系統考核體系中使用最為普遍。KPI績效管理的優點是標準鮮明、易于評估。實施KPI的重點是按照SMART原則確定關鍵績效指標。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核的工作指標不能籠統要具體化；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表相關性(Relevant)，是指年度目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，是相關各部門的共同認可和承諾。T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。KPI是對學校戰略目標的戰略目標的分解和進一步細化與發展。確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程，一是建立評價指標體系；二是設定評價標準；三是審核關鍵績效指標。從而保證關鍵績效指標的代表性、有效性，能夠客觀、全面地反映被評價對象的工作績效，并且可操作、易操作。
高職院校的績效管理的成熟例子是加拿大教育，加拿大政府采用關鍵績效指數(KPIs)來評價加拿大社區學院的辦學水平。評價加拿大社區學院關鍵績效指數包括學生滿意度、畢業生滿意度、畢業生就業情況、用人單位滿意度和畢業率。其中學生滿意度調查在課堂進行，主要調查在校生對專業、課程、老師、服務以及整個院校的看法和感受做出評價；畢業生滿意度主要調查畢業6個月后的學生；畢業生就業情況主要調查畢業6個月后的學生；用人單位滿意度主要調查畢業6個月后的用人單位，主要是請用人單位對畢業生的工作能力做出評價。加拿大社區學院KPIs，為學院和整個體系提供了清晰的基準，體現了院校是否達到了學生、社區、行業和國家的期望，在競爭激烈的教育領域，這些指數對教育機構的可信度和聲譽的提高有著非常重要的意義，成為未來社區學院自我定位和營銷不可或缺的一個工具，而且政府撥款逐漸趨于與KPIs相掛鉤，是政府對學院辦學質量保障的重要措施。這也是我們可以借鑒的管理高職院校辦學質量的有效辦法。在高職院校管理運行中要改進管理手段，充分利用信息化手段等推動實現管理透明、公開、高效。要立足用信息化手段解決各級各類教育改革與發展的實際問題，創新教育教學方式和人才培養模式，推進信息技術與教育教學的深度融合，如網絡條件下的教學環境建設、優質教育資源的普遍應用、網絡學習空間建設、教育資源公共服務平臺建設、教育管理公共服務平臺建設、教師應用信息技術能力培訓，優質資源共享與應用、教育教學模式和管理創新、職業院校實習實訓信息化、高等學校科研組織模式創新、管理與社會服務信息化等，通過信息化實現管理的高效、科學和規范。在通過組織協同，實現組織戰略目標的戰略管理思想指導下，關鍵績效指標法、平衡計分卡、目標管理、全面質量管理等方法在實踐中越來越趨于綜合使用，最大限度地發揮其協同組織部門、成員，整合組織內外部資源，實現組織與組織成員及利益相關者共同發展的作用。
篇10
1.2戰略管理的執行力度不夠
煙草企業的戰略管理不僅需要科學合理的戰略計劃，而且還需要具有強有力的執行力。在實施戰略思想管理的過程中，必須要將戰略計劃付諸行動才能最終達到戰略管理的目的。我國很多煙草企業已經意識到戰略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業進行調整和完善，但是執行力度還是不夠，這種情況往往會導致執行力度與戰略計劃不符，進而出現很多困難，阻礙煙草企業的發展。
1.3品牌戰略過于相似
現在，我國的很多煙草企業都開始注重品牌戰略的發展，但是大部分煙草公司的品牌戰略太過相似。例如:很多企業在發展品牌的過程中都強調了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰略成為了煙草行業的主導與核心，并在一定程度上制約著煙草企業的發展。從表面上看，煙草企業的品牌戰略有一定的相似性，但是每個企業都賦予了其不同的含義。企業在制訂戰略計劃的過程中還應該注重戰略的差異性，企業應該制定適合自身發展且不易被模仿的戰略。企業在制定品牌戰略的過程中，要結合自身的特點，認真去執行，使企業向著良性的方向發展。
1.4戰略管理水平不高
煙草企業的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術和手段比較落后，進而導致煙草企業的利潤低下。管理者比較重視經營而忽視了管理，忽視了企業的戰略規劃，進而導致煙草企業的管理混亂，效率低下。即使在有了戰略規劃的基礎上，煙草企業也不能按照規劃進行管理，進而無法達到戰略目標。管理人員沒有對戰略計劃和組織結構的實施引起足夠的重視，隨著企業的進一步發展，企業中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰略管理需要企業根據市場發展規律、經營目標、競爭規律和競爭目的來組織經營和競爭活動。目前，我國煙草企業的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成全方位的競爭優勢。
1.5不能適應市場的快速發展
煙草企業所制定的戰略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環境的不斷變化，企業并不能保證這種戰略仍然符合未來發展的需要。在環境發生變化之后，企業應該及時做出相應的調整，進而適應環境的不斷變化。但是我國的煙草企業往往會出現這樣的情況;在環境發生很大的變化之后，有的企業仍然按照之前的戰略計劃，不能盡快適應社會的發展，導致企業走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業的發展有著很大的負面影響，導致企業不能跟上社會發展的方向而出現一系列的問題。
2解決戰略管理問題的有效策略
2.1注重企業的戰略管理
我國煙草企業對戰略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業目前具有較好的資源基礎和社會環境，但是還具有進一步發展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業應該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業不能只靠感性管理和經驗管理。如果煙草企業想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發展，那么就需要管理者用全新的理念對企業進行經營和管理，進一步注重戰略管理策略的運用。
2.2加強人才的管理
人才資源是企業戰略管理的基礎，所以煙草企業要加強人才的培養，創建學習型的組織，打造創新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是第一資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發。另外，還可以通過一定的手段來吸引優秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發，加大員工教育培訓的投入，建立科學的培訓機制，進一步提高員工的業務能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業的用人需要。通過對員工進行培訓，使他們具備產品知識技能和服務技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結合，從而調動員工的積極性。還要在此基礎上建立相關的獎勵措施，對于表現突出的員工進行一定的獎勵，培養員工的忠誠度。最后，還要進一步改革用人分配機制，充分調動人員的創造性和積極性。企業要通過機制創新來造就新一代的人才，沖破經驗和資質的束縛，更新人才的選拔標準，使優秀的青年人才擔起企業的責任，使其多在困難的環境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業績取向的人才價值觀，使業績、崗位和能力進行有效的結合，在最大限度上發揮人才的創造性、積極性和主動性。
2.3重視企業文化的建設
企業文化是企業長期發展過程中的行為規范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業的戰略管理。優秀的企業文化能夠培養出適合企業發展的高素質人才，能夠進一步推動企業的發展。企業的戰略能夠有效地指導企業向正確的方向發展，能夠依據內外部環境的變化進行適當的改變和調整。企業文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業發展的行為方式和思維方式。在企業成員的信念與企業的戰略目標大致相同的情況下，企業文化能夠發揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業的戰略計劃。如果企業想要得到長期穩固的發展，就需要建立符合企業發展的企業文化，進而提高企業在市場中的綜合競爭力。企業文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業戰略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業的發展。
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二、價值鏈分析構筑企業競爭優勢
（一）分析思路價值鏈是企業創造價值并獲取利潤的一系列經濟活動的總稱。戰略價值鏈分析是從戰略角度來分解和整合企業內外部價值鏈的活動，目的在于尋求戰略競爭的優勢。而這種優勢的構筑，不僅要清楚企業內部的價值鏈、哪些是增值作業、哪些是不增值作業，以便采取有效的措施消除或降低不增值作業的成本。還要懂得上下游價值鏈之間的關系，使企業的有限資源得到合理的配置。更要了解企業在行業價值鏈中的位置，以抓住戰略環節的脈絡制定相應對策；尤其是要分析競爭對手的價值鏈，通過對比差異和對比優劣來選擇合適的競爭對策。決定企業競爭優勢高低的是它的戰略價值鏈為顧客創造價值的大小。
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目標可能是未來一定時期內要形成的組織規模方面的，如未來10年內進入世界500強，或年產值保持在同行業第一的位置；目標也可能是市場份額方面的，如5年后在北京地區的市場份額達到30％等。使命與愿景既有區別又有聯系。使命不同于愿景。使命是組織存在的理由和依據，反映了企業在經濟社會中所擔當的角色和責任，簡單地說就是組織為什么要在社會上存在。愿景則是對組織未來的一種設想。使命與愿景的聯系在于愿景體現了組織領導者的價值取向，而若干代組織領導者價值取向的趨同決定了組織使命的定位；同時，正是通過包含了可測評的目標的愿景的達到才能實現組織的使命。讓我們看看一些優秀組織的愿景：蘋果公司———讓每個人擁有一臺計算機；迪斯尼公司———成為全球的超級娛樂公司；戴爾公司———在市場份額、股東回報和客戶滿意度3個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司；中山大學———成為教育行業的黃埔軍校。可以看出，這些愿景中均包含了可觀測的目標：或者成為最好，或者追求世界領先，等等。
1.2愿景的承接以及組織戰略與職能戰略的遞階關系
組織戰略是組織實現中長期目標進而實現使命，根據組織的內部條件和所處外部環境的現狀與發展變化，對生產經營所做出的全局性、長遠性、綱領性的謀劃。組織戰略的制定過程一般遵循頂層設計，上下結合的原則。首先，高層決策者要對整個形勢做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個業務部門展開討論。經過反復磨合，形成簡明扼要的組織戰略。組織戰略與目標和使命的關系可概括為：通過實施所制定的組織戰略來達到所確定的中長期目標，進而實現組織的使命。職能戰略是對組織相應的職能或業務所做出的中長期謀劃。組織主要有3個方面的職能戰略，即運營戰略、財務戰略與營銷戰略。運營戰略是組織在組織系統的規劃與設計、組織系統的運行與控制以及組織系統的維護與更新方面所做出的中長期謀劃。產品和技術開發戰略、區域布局戰略、能力戰略、質量戰略、成本戰略、進度控制方面的戰略等都是運營戰略。例如，某一IT企業在產品開發方面制定了如下的產品創新戰略：“通過產品差異化來滿足顧客的個性化需求”。投資戰略與籌資戰略屬于財務戰略。市場戰略與品牌戰略則屬于營銷戰略。運營戰略要與財務戰略和營銷戰略等職能戰略相得益彰。運營戰略與組織戰略的關系可以概括為：組織戰略用于指導運營戰略與其他職能戰略的制定，而運營戰略與其他職能戰略一起對組織戰略起支撐作用。根據這個關系，盡管各個職能或業務都不相同，但所形成的職能戰略都要指向組織戰略，都要有利于組織戰略的實施。
1.3職能戰略的承接以及相應的策略與方案
策略就是與某一職能戰略相對應的手段、模式或方法，是對職能戰略的細化與落實。運營策略則是針對某一運營戰略而形成的運營模式。例如，某IT公司為實現其“通過產品差異化來滿足顧客的個性化需求”的運營戰略，可以考慮以下運營策略：①產品系列化。規劃若干產品系列，而且同一系列有不同的配置。②產品功能差異。產品實現的功能多少上有差異，而且實現同一功能的配置也有差異。③材料或作業流程差異化。利用不同的材料或作業流程完成相同的功能。策略與職能戰略的關系可概括為：職能戰略為策略提供指導，策略確定了職能戰略的實施模式、路線圖或方法。方案就是根據某一策略確定的手段、模式或方法而采取的具體行動。仍然以上述所說的那家IT企業為例。針對產品系列化運營策略，到了方案這一層次，就要確定每一個產品的線上產品。如Pad產品線上的核心產品與搭配產品以及Phone產品線上的核心產品與搭配產品。可以看到，方案就是可以付諸實施的具體項目。方案與策略的關系可概括為：策略是基礎和指導，方案是對策略的具體實施。
2戰略金字塔模型的應用
下面結合實例說明戰略金字塔的應用。有一家中國香港的餐飲公司在中國內地開設有中餐連鎖餐廳，隨著規模的不斷擴大，需要準確定位其使命與愿景，并制定相應的組織戰略。同時，對組織戰略進行分解，制定出包括運營戰略在內的各個職能戰略。進一步再把各個職能戰略細化為策略和實施方案。可以應用本文提出的戰略金字塔來完成上述各階層的謀劃。經過公司上下反復討論，把公司的使命最終確定為：“如家的餐廳”。這個使命明確了公司的定位，讓前來就餐的顧客找到家一般的感覺：吃得健康、安全，吃得放心、舒心。即為顧客提供健康、安全的美食是這家餐飲公司存在的基礎。特別地，“家一般”是這一使命的核心元素。根據這一使命，該公司規劃出這樣的愿景：“成為中餐連鎖第一家”。這一愿景就包含了可觀測的目標，即成為第一。同時，因面向中國大陸，中餐更符合多數顧客的口味，在一定程度上承接了“家一般”這一元素。為了達到愿景并最終實現其使命，該公司制定了組織戰略，即致力于滿足顧客家一般的餐飲需求。該組織戰略包含了“家一般”的元素，將起到承上啟下的作用。組織戰略需要由各個職能戰略來支撐。例如，就選址和物流配送方面，該公司制定了如下的運營戰略：“貼近食材供應地和市場，用最安全、最健康的餐飲裝點家一般的餐廳”。這一運營戰略所蘊涵的“貼近”“安全”“健康”等要素承接了戰略金字塔上面3個層次中所包括的“家一般”的元素。任一職能戰略都需要細化為與之對應的策略或布局。這里制定了三大策略，即建設食材供應基地；與關鍵供應商建立戰略合作關系；把餐廳開在顧客家門口。從這3個策略中很容易找到與運營戰略相對應的“貼近”“安全”“健康”等要素，自然形成了對運營戰略的支撐。最后，在什么地方建設什么樣的食材供應基地？與哪些關鍵供應商建立戰略合作關系？如何把餐廳開在顧客家門口？需要的是一個個可以操作的方案。本公司給出了以下3個方案，即在華北地區建2個禽類養殖基地；在華南地區建1個禽類養殖基地；與肉類（如雙匯）和食用油（如金龍魚）供應商建立戰略合作關系；臨近大型社區開設餐廳。至此，就制定出這家餐飲公司的戰略金字塔。
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其實，許多中國企業的失敗，并不是失敗在“硝煙彌漫”的國內外市場，而是失敗在缺乏先進的戰術素養和精準的國際定位。環視全球經濟，跨國公司正在調整自己的戰略步伐，將有限的資源全部集中到產生附加值最高的業務和環節，龐大的國際巨輪正變得越來越小巧。這為中國企業在國際上的發展提供了全新的平臺，由于各自特點的不同，對跨國公司來說收益不高的產品，可能正是中國企業的優勢之所在。曙光微露，商機無限。中國企業正可抓住此時的機遇，充分發揮自身的比較優勢，不斷挖掘巨大的上升潛力，努力提升企業的核心競爭力，“指天做岸，登頂為峰”就不是癡人說夢。
收購剝離資產
從2002年開始，全球生產體系發生了微妙的變化。跨國公司在價值鏈上進一步收縮，更加專注于其核心業務的投資，而將非核心業務或資產從價值鏈中剝離出來。早年進入中國市場的一些跨國公司也由于建廠成本、管理成本、市場投入過高以及對市場缺乏了解等原因在華業務陷入了虧損的泥沼，正在醞釀著業務、資產重組，以此卸掉包袱，輕裝上陣。淘金“剩余價值”，以低廉的價格購買跨國公司眼中的雞肋，利用業務對接和資產整合實現規模經濟以及企業核心競爭力的提升，不正是中國企業化腐朽為神奇的明智之舉嗎？
值得注意的是，跨國公司在華的投資是全球的重要組成部分，并與跨國公司在華以外的業務和市場存在著千絲萬縷的聯系。因而在這些資產被剝離后，跨國公司仍希望其發揮以往的聯系和作用，這又為實現收購的中國企業提供了新的商機。
實施國際戰略聯盟
所謂國際戰略聯盟是指由具有共同利益的企業之間以許可證協議、特許專營協議、單方持股、互相持股或合資辦廠等多種形式，在研發、生產、服務以及技術方面進行合作，結成優勢互補、風險共擔、生產要素雙向或多向流動的一種合作模式。而在聯盟中各合作企業仍可保持各自獨立性。
面對激烈的市場競爭，國際戰略聯盟就如同武術中的太極，“借力打力”、“化大象于無形”。競爭是推動企業前進的動力，而合作可以實現兩者效用最大，實現雙贏。隨著時代的發展，國際戰略聯盟被賦予了新的涵義。聯盟雙方不僅是合作的伙伴，更是競爭對手，合作與競爭共存、共生。因此，國際戰略聯盟是一種更高層次的競爭，是一種“追隨領跑者”的策略。
中國企業并不是行業的領跑者，若想縮短差距，形成反超，就必須先學會跟隨。波導與西門子的戰略聯盟就體現了這一點。雙方聯盟實現了技術共享，并利用各自在國際國內的銷售網絡分銷雙方的手機。波導得到了研發實力、專利權、國際營銷網絡以及借鑒先進管理和營銷經驗的機會。或許波導并不能完全吸收西門子的先進技術，但波導在全球的技術地位得到了相對的提升；或許在這場聯盟中波導處于劣勢，但由于時間、資源、目標市場的變化，劣勢也能轉化成優勢。無可否認，波導的核心競爭力提升了。因此，面對強手如林的國際市場，中國企業要敢于應戰，變被動為主動，既不能“妄自尊大”，也切不可“妄自菲薄”。
與此同時，國際戰略聯盟帶來的又一大好處就是降低了經營和投資的風險。面對跨國經營的復雜局面，政治、經濟方面存在著巨大的不確定性風險，如果與東道國或東道國以外的企業建立戰略聯盟，東道國在考慮沒收、征用或國際化等極端措施時，就必須考慮到本國企業以及聯盟各企業母國的反應，從而在一定程度上達到了規避風險的目的。而雙方更可利用多品牌的優勢，繞過反傾銷的壁壘，在不同地區與不同競爭對手爭奪市場。
品牌戰略
品牌是企業的靈魂，而質量是品牌的靈魂。
中國企業以往只注意在價格上做文章，竟相壓價、無序競爭的結果是中國的外貿條件逐年惡化，反傾銷壓力越來越大。而外國企業則依靠其品質和品牌的優勢，在國際市場上搶占了先機。因此，塑造和培養一批高技術含量，高附加值的國際品牌，樹立中國品牌的整體形象，就成為中國企業在激烈的國際競爭中成功搏殺的關鍵。
對于成功塑造了國際品牌的海爾，我們為之由衷自豪。但對于大多數“先天不足”，苦于缺乏品牌而無法打開國際市場的中國企業，與其在打造品牌的獨木橋上苦苦掙扎，還不如放開手腳，兩條腿走路，在不放棄自創品牌的前提下實行貼牌（OEM）。OEM是英文OriginalEquipmentManufacturer的縮寫，按照字面意思，應翻譯稱原始設備制造商，是指一家廠家根據另一家廠商的要求，為其生產產品和產品配件，亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。即可代表外委加工，也可代表轉包合同加工。國內習慣稱為協作生產、三來加工。
因為中國企業普遍具有極強的低成本控制能力和較好的技術基礎，在國際跨國公司不斷“瘦身”的計劃中，中國企業正可鞏固自身“全球制造中心制造者”的地位，充分利用自身的成本優勢，運用帖牌這一低成本、低風險的擴張方式積累實力。在貼牌的過程中，中國企業的優異表現會迅速提升企業的國際認知度，具有成本優勢的中國企業將成為跨國公司強有力的競爭對手，價廉物美的中國產品，實質名歸的中國品牌必將成為銷售商和消費者追逐的新熱點。
格蘭仕的成功之路恰恰印證了這一點。首先為跨國公司貼牌生產，在貼牌的過程中，自身品牌不但沒被削弱，反而得到了更多的認同。進而利用自身的規模經濟優勢，率先發起價格戰，從而占領市場份額，利用進一步擴大的規模降低成本，推動新一輪降價。降價不是目的也不是終點。格蘭仕加大了研發力度和投入，通過規模分攤研發經費，以持續不斷的降價，推動持續不斷的新產品，最終造就了今日世界最大微波爐生產基地的奇跡。在國內外市場上可謂首屈一指。
中國的中小企業在面對跨國公司的激烈競爭中，刀劍相向是不可避免的。在資金、技術、規模、經驗方面均處劣勢的中國企業要想生存就要盡量避其鋒芒，變被動主動，努力成為其發展過程中不可缺少的伙伴，在對方的發展中不斷壯大自己。化整為零選擇自己最擅長的領域作為突破口，集中優勢兵力個個擊破，就是一條成功的捷徑。而這恰與跨國公司產業結構的步伐不謀而合。
目前，跨國公司在實現利益最大化，逐漸將產業鏈向上游調整，專注于自己利潤最高的核心業務，而將利潤相對較低的原材料、零部件及其配套設備以及各類后勤支援方面分包給第三方公司。中國企業完全可以憑借成本低廉的優勢承攬這些分包業務，與這些跨國企業建立伙伴關系，在最短的時間內達到最大的提升。過去，我國許多成功企業都曾為國際知名的大企業生產過零部件或配套設備，從而成功賺取第一桶金，以每年成倍的增長速度實現飛速發展，成就了今日的輝煌。
但在進入跨國公司產業鏈之前，中國企業首先要拋棄過去只以計劃定生產的傳統模式，在了解自己的基礎上還要了解最終用戶和采購商的要求，根據要求安排生產。價格只是一方面，更重要的是以質量和信譽建立長期穩定的合作關系。并注意與跨國公司價值鏈建立后向聯系，加強并完善配套產業的發展。以點帶面，從而實現整個產業的升級和結構優化的目的。使中國企業在全球的生產鏈條中占據更為主動的位置。
跨國經營的智慧
在海外設立工廠，既減少運輸成本，接近目標市場，又可繞過關稅以及“反傾銷”的重重阻隔，因此被眾多國內企業所津津樂道。然而，跨國經營存在四方面的制約因素。對海外市場了解有限；資金投入巨大；東道國的配套產業無法滿足要求；海外經營人才和經驗缺乏。
因此中國企業不應操之過急，可以先在東道國設立商，建立經銷網絡，當然選擇優秀的商就成為關鍵。待打開銷路形成規模后，再考慮是否選址建廠，做到“先有市場，后有工廠”。也可以采用與東道國企業合資的方式，運用東道國企業的營銷渠道占領市場，隨著跨國經營能力的增強，通過資本整合或增資擴股，最終將合資變為獨資。
企業的跨國經營渠道比國內經營的渠道要復雜，因此，企業的供應鏈再造就成為了一個重要的環節。企業的供應鏈包括原材料、零部件甚至整個生產系統。中國企業可以學習跨國公司的作法，實行歸核化戰略，只控制核心業務，而將非核心的業務虛擬化，外包給專門的供應商。并通過收購、戰略聯盟、合資等方式與供應商形成緊密的關系，使供應鏈變得合理，利用國內國外兩種資源，對業務流程和服務進程性區域和全球的整合，以達到對生產需要的準確、快速反應。
海外上市
中國擁有相當數量的高速發展的中小企業，這些企業需要壯大，需要發展，核心的資金問題一直是難以突破的瓶頸。上市無疑是一劑靈丹妙藥，而海外上市則更是一劑強心針。不但可以達到快速融資的目的，還可以迫使企業進一步提高經營管理水平，以適應海外資本市場規則，并借助海外資本市場，提高上市公司的國際知名度，同時吸引海外其他上市公司的戰略投資與合作，并且有利于企業及時獲取最新最快的經濟技術信息。
建立健全現代企業制度
中國企業要想真正參與國際分工，實行上述種種國際戰略，就必須改革以往傳統落后的企業制度和管理理念，向現代化企業管理制度邁進。從過去的人治、情治變為法治、理治，真正做到所有權、經營權、監督權三權分立，互相制衡，協調發展。在供應鏈、營銷手段和財務管理等諸多方面與國際接軌，全面提高企業的運營水平。
“百年大計，人才為本”。要想讓企業之樹常青，人才至關重要。而目前我國在WTO規則研究、反傾銷應訴、國際財務管理以及國際品牌塑造等很多方面存在人才真空。因此，吸引和培養高素質的人才團隊，重視人力資源規劃，制訂新的人才戰略也就成為了另一個我國企業應當審慎對待的問題。
參考資料：
