引論：我們為您整理了13篇薪酬管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

（一）薪酬的概念和內容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

第一，確定薪酬管理目標

根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。

第四，調整薪酬結構

薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內在因素(organizationinternalfactors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。

二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業的薪酬管理干預過多

我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。

第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。

第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，

（三）福利設計缺乏彈性

我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業薪酬管理產生的原因

薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。

（一）企業尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術上的失誤

一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設滯后

外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。

四、我國企業加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境

企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

企業在*具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設計的人本化

企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

參考文獻

[1]齊剛《薪酬管理的發展趨勢》，中國經營報,2004年1月12日

[2]鄭曉明著《現代企業人力資源管理導論》，機械工業出版社,2002年版

[3]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業管理出版社,1999年版

[4]譫新民著《薪酬設計技巧》，廣東經濟出版社,2002年版

[5]丁向陽《中國企業的薪酬問題和薪酬設計》載《中國人力資源開發》2004年第3期

[6]汪純孝《企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響》載《中山大學學報(社會科學版)》,2006年第4期

[7]史永川《我國企業薪酬管理存在的問題與對策》載《市場論壇》,2006年第3期

[8]張翼《淺談企業的薪酬管理制度》載《遼寧行政學院學報》,2005年第2期

篇2

1基于寬帶的薪酬體系設計流程

1．1根據企業的組織結構特點及工作性質選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列

在傳統的金字塔型組織結構、強調個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協作而不是個人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。

工作的性質對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環境較為輕松的工作相比，如果工作技術要求和工作的性質需要較強的協作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

1．2根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展特點制定切合于企業需要的薪酬戰略

如果薪酬戰略的一個基本前提是把薪酬體系和企業的經營戰略聯系起來，那么不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬戰略及方案。

在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對企業戰略、核心競爭優勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業的戰略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業戰略和價值取向的行為和有助于提高企業核心競爭優勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的績效行為。

企業的薪酬體系一方面體現了企業戰略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業所在行業的特點和企業的生命周期。

(1)企業所在行業的特點主要體現為企業所在行業的技術特點和競爭態勢。技術是用來使組織的投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。組織的水平技術有兩種形態：制造和服務，這兩種形態對企業的薪酬體系的要求是不同的。

(2)企業就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(或者企業處于不同的企業生命周期)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應其戰略條件。

1．3根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略

支持企業戰略目標的實現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無法成為企業的戰略伙伴。企業通過建立人力資源戰略，將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促動企業戰略目標的實現。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

1．4運用寬帶技術建立并完善企業的薪酬體系

(1)確定寬帶的數量

首先企業要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。

通用電氣零售商學院財務服務企業使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。

(2)根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。

(3)確定寬帶內的薪酬浮動范圍

根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果確定不同的薪酬等級和水平。

(4)寬帶內橫向職位輪換

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。因此，職業的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。

(5)做好任職資格及工資評級工作

寬帶雖然有很多的優點，但由于經理在決定員工工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的有限的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

2寬帶薪酬設計的兩個要素

2．1市場競爭性

中國大多數國有企業采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長，所以，它的特點與外資企業的文化也相吻合，如果在國內企業推行寬帶薪酬管理，企業也必須考慮如何建立與之相適應的企業文化。

另外，在中國的外資企業寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現象并不普遍存在。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。

2．2內部公平性

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數，通過點數比較各崗位之間的大小。

根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業有關系，是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗：

(1)澄清組織結構和報告關系

很多企業工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業內部公平性。

(2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什么，不談員工責任。中國企業家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。

(3)選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

(4)建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。

根據以上論述，我們可以得出，在企業設計薪酬制度時必須體現企業個性化特征，必須以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用?相互關系。再從技術層面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。

3與傳統的等級薪酬模式相比。寬帶薪酬模式具有以下特征

3．1打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念

寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級差別，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。

3．2引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。

3．3有利于職位輪換。培育那些新組織的跨職能成長和開發

在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

篇3

2.1科學薪酬管理意識不強

隨著國家對醫療事業重視的不斷提升，國家積極推進醫療制度改革，使得更多受眾群體可以接受良好的醫療服務。在國家積極推進醫療制度改革的新形勢下，醫院也積極進行薪酬管理改革，調整各項管理方式，為不斷推進醫院管理奠定基礎。在新醫療改革大背景下，大多醫院取得了較好的成績，但由于醫院薪酬管理水平有限，管理意識不到位等問題，使得當前醫院薪酬管理存在較多問題，其主要原因在于醫院忽視薪酬管理意識，在醫院運行過程中，過于重視對于醫療技術的提升，導致薪酬管理意識不強。

2.2薪酬政策制度規劃欠佳

分析當前薪酬制度發展情況可知，醫院基于新形勢下的薪酬政策制度體系建設規劃性欠佳，造成醫院薪酬管理手段不科學。細窺其政策制度規劃可知，不科學的規劃思想與操作手段令其內部薪酬管理十分混亂，且容易產生腐敗現象，無法迎合時展需求。與此同時，不規范的政策制度規劃令考核評價機制無法落實，嚴重影響了醫院工作人員的工作積極性，也不利于凸顯政策制度的公平公正。由此可見，薪酬政策制度規劃欠佳嚴重影響了當前醫院薪酬管理科學發展，對醫院的合理建設與發展規劃產生了不利影響，無法有效推動醫院貼合新時展需求，大大限制了醫院的發展腳步。

2.3薪酬激勵體系建設不足

我國目前大部分醫院都實行了薪酬激勵制度，并且與醫院工作人員的工作業績考核相適應，但是在實際運行過程中還存在很大程度的不足，醫院管理人員對于薪酬激勵體系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激勵體系無法實現效果最大化。其次，工作者的績效考核標準不完善，在傳統機制中工作者的績效考核衡量的標準與工作的各方面息息相關，甚至與部門的經濟效益還存在一定程度上的聯系，這就導致績效考核缺乏科學化的衡量標準。最后，對于薪酬激勵體系的尺度難以把握，由于醫院工作人員工作性質特殊，導致薪酬激勵體系存在差異化不足的問題，在一定程度上影響了薪酬激勵體系的權威性。

3推動醫院薪酬管理改革方法

3.1提高科學薪酬管理意識

薪酬通常是指在提供勞務后所獲得的報酬，薪酬管理是企業運行中不可忽視的一個重要環節，相關企業組織只有重視薪酬管理，才能使更多優秀員工繼續為企業組織服務，醫院也為如此。通過對當前醫院薪酬管理現狀進行分析，不難發現，當前醫院薪酬管理中存在很多問題，因此醫院應當提高科學薪酬管理意識，樹立正確思想意識，將薪酬管理納入內部控制之中，不斷提升醫護人員工作效率，更好地服務于患者，并與患者之間形成良好關系，共同建設醫院良好形象。

3.2有效規劃薪酬制度政策

有效規劃薪酬制度政策可更科學地引導醫院實現薪酬管理科學化，其作為推動醫院穩步發展的重要手段，是醫院科學發展的重中之重。就當前醫院薪酬制度政策落實情況而言，主要問題在于指導原則不當。因此，堅持公平原則，落實合理分配原則將為企業薪酬制度政策建立指明方向。擁有良好的管理標準，科學有效的管理手段，便可有效推動醫院薪酬管理體系的完善和發展。由此可見，為確保醫院薪酬管理的科學與發展，薪酬制度政策規劃應以科學發展觀為指導。

3.3完善薪酬激勵建設體系

堅持以按勞分配為主的薪酬管理體系，以此來激勵醫院工作人員不斷提高自身的工作技能，提高自身工作效率，來獲得更多薪酬；通過工作人員自身對崗位、醫院的貢獻程度來進行適當的薪酬激勵，使醫院工作人員不斷實現自我價值的升華，提高其工作熱情和崗位責任感；加強醫院工作人員團隊建設，將個人的工作表現與團隊工作質量相掛鉤，積極鼓勵每個醫院工作者參與到團隊活動工作中來，增強團隊合作意識。制定完善的薪酬激勵體系標準，確立科學化的績效衡量指標，同時加強薪酬獎勵機制的建設，使其更加權威化和科學化。

篇4

1、薪酬制度與企業經營戰略聯系不緊密

不同的企業戰略，也就產生了不同的薪酬策略。不同的發展階段，企業的薪酬制度也不一樣。就我國目前的人力資源狀況來看，仍有相當多的企業把人力資源管理工作歸為后勤類。企業進入的發展階段不同，其薪酬戰略也隨之應有相應的變動，但很多企業的人力資源管理者卻沒有被授權給員工的薪酬應有的調整，企業最高決策者也缺少對薪酬管理的全力支持，這也就產生了薪酬制度與經營戰略的脫節和錯位。

2、薪酬設計、管理不科學

外部競爭性、內部公平性和個人公平性是薪酬制度設計必須滿足的三個原則。我國目前多數企業在薪酬制度設計初期，沒有考察市場的準確總體行情，資料的收集缺少一定的真實性和可靠性，這樣導致薪資水平的確定也沒有了市場數據的有力支撐。其次是職位評價體系不是很健全，職位和工資等級依賴于企業的職工評價，這樣會導致企業內部薪酬的不公平性。有些企業主管管理觀念陳舊、績效薪酬設計不科學，使績效薪酬慢慢演變成一種固定薪酬，最后當固定工資發放，致使員工的工作積極性嚴重受挫。

3、拉近薪酬和績效的關系

職工在傳統的企業薪酬制度中增加薪酬的主要途徑是晉級。不同的級別影響和決定著薪酬的差距性，員工的資歷、學歷、職稱往往是判斷級別高低的主要因素。所以資歷、學歷、職稱就對薪酬有著重要影響，經常是級別不同，獲取的薪酬和獎勵也就不同。不管上班是否履行了崗位職責，“有崗拿錢”已經被認為是理所當然，以前多勞多得的認識顯然已名存實亡，效率優先就更談不上了。即使是現在普遍實行的崗位技能工資制，與效益和貢獻也仍有間隙，致使薪酬與績效脫節嚴重。（本文來自于《勞動保障世界》雜志。《勞動保障世界》雜志簡介詳見）

4、薪酬分配缺少公平性，方式單一

我國目前的企業薪酬分配方式還不夠完善，盡管企業薪酬已經重視和考慮了資本要素在分配上的參與性，但在技術、勞動要素方面參與的分配上還是比較少。職工角色的單一也就決定了薪酬方式取得的單一性。就目前的薪酬體系來看，企業薪酬增長還是趨于遲緩，水平也有待提高，缺乏一定的市場競爭力，導致在優秀人才的選拔、留用方面優勢欠缺，最重要的是員工對企業的滿意度和心理平衡收到挫傷，進而影響到職工隊伍的穩定性和勞動效率。

5、薪酬考核體系不科學，不嚴密

我國目前大多數企業對薪酬體系方面的完善還比較少，即便是已有薪酬考核體系，也常常是粗放型的，缺少一定的科學性和嚴密性。太多的評價往往只是存在于上級對下級的經驗判斷方面，這樣考核體系的局限性和不科學性極易導致上級的言論決定著下級的一切，例如工資的提升，獎勵的大小等等。也容易讓職工感到缺少一定的公平、公正性，覺得自己的薪酬和個人對企業的貢獻不相符，導致企業失去員工的向心力和忠誠度。

三、改革企業薪酬管理制度的幾點建議

1.企業薪酬管理制度的設計應以本企業發展戰略為導向2.推行以崗定薪制度，突出公平性3.薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工的培訓教育4.建立科學、合理、高效的績效考核評價體系5.建立適合公司業務要求的內部薪酬結構6.為員工提供有競爭力的薪酬7.注重非物質報酬8.建立人工成本總額調控機制9.積極尋求上市，試行員工持股計劃和股票期權10.薪酬分配制度公開化等等

篇5

醫院是社會上最主要的醫療服務機構，其具體職責包括醫院內部醫護的診療、醫療崗位培訓、科研、教學及行政管理等。因此充分發揮醫院各科室員工職能，儼然成為醫院管理制度的成功標志。當今社會經濟的飛速發展，各技術水平先進、醫療服務水平優越的醫療機構迅速拔起，如何在繁多的醫院中吸引更多技術人才、并贏得更多患者的認可，直接關系著醫院未來發展，是各醫院目前亟待解決的難題。

一、激勵制度在醫院薪酬管理中的重要性

薪酬管理制度是關系員工切身利益的重要課題，影響著員工的工作態度與生活水平，是提高員工服務意識的首要影響因素，因此建立科學、合理的薪酬管理制度是各醫院必須重視的改革措施。

激勵制度是關于如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的有效措施，目的在于激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性。因此將激勵制度應用于醫院的薪酬管理系統是科學的、合理的。醫院應充分考慮員工的需求及利益，在滿足醫院自身利益的同時，應采取合理的激勵制度激發并滿足員工對薪酬的需求，在調動員工工作積極性與主動性的同時，為醫院獲取更多效益，是醫院成功的關鍵。

二、目前醫院薪酬管理存在的主要問題

1.忽略了不同員工的崗位職責，對于員工職責分析及崗位價值評估缺乏考慮。例如忽略了崗位間職責范圍及風險系數等差異，導致員工無法盡其崗位職責，或是因薪資問題導致員工因感覺不公平而對工作產生消極、厭倦，影響醫院的診療服務水平。

2.未能建立科學、有效地薪酬管理體系，對于同等崗位、同等職責的員工，享有同樣的薪資待遇，表現優異與表現一般的員工沒有具體的考核系統。

3.醫院缺乏靈活的獎勵措施，對于表現突出或有突出成就的醫務人員不予支持，無法滿足相關人員的成就感與自豪感，或是工作人員的超額勞動得不到相應的獎勵與補償，無法發揮員工的積極性與未知的潛能。

三、激勵制度應用于醫院薪酬管理的措施與原則

1.激勵方法因人而異

（1）護理人員：按照護士崗位、能級、年資、班次，結合各科室護理的質量、數量、難度、風險及患者滿意度對全院護士實行全方位的考核，體現護理工作內涵。實現不同崗位不同績效；不同層級不同績效，實現同工同酬、多勞多得、優勞優得，可提高了護士的自身價值，激發工作積極性、主動性，充分發揮其工作潛能。

（2）醫療人員：醫療人員擁有較高的學歷與較強的工作能力，對事物也有較高層次的認知。因此對于醫院醫生的薪酬管理制度除了與工作職責、流程等日常診療規范掛鉤外，還可以與項目研究成果及較高目標任務的實現程度來決定，激發醫療人員對新技術、新項目主動探索與研究，通過學習研究未知醫學領域過程實現自我人生價值，并在薪酬獎勵上獲得成就感與榮譽感，同時也為醫院在技術上占有領先地位，增加醫院知名度，為醫院贏得更多信賴與支持。

（3）管理人員：醫院管理人員主要從事醫院項目、工作的計劃、決策與人力資源的開發等工作，其工作成果無法用具體的考核指標去衡量，因此對管理人員的薪酬管理要有創新性、挑戰性。醫院可根據五年規劃及醫院目標針對委派任務給予相應的權利，進行目標考核，并針對成績給予一定的薪酬獎勵。

2.薪酬管理系統的構成

（1）基本工資：基本工資應據不同崗位、不同職稱職務、工作年限等進行界定，在外部條件不變的前提下，確保基本工資的穩定性。

（2）績效工資：對于員工的工作表現、崗位職責履行情等，可明文規定給予報酬的范圍界定，同時可根據醫院的經濟效益給予適當的調整。績效工資可激發員工發揮自己的潛能與特長，為醫院獲得額外的經濟收益與社會效益。

（3）津貼：如員工被分配到特殊勞動環境中，相對自身的崗位職責更為嚴謹，可給予一定的津貼作為補償。此種獎勵可促使員工愿意接受挑戰性工作，減少醫院因臨時性的緊急需求。

（4）社會保險：按照國家規定為員工繳納社會保險，提供各類保障，間接的給予薪酬補助。

（5）其他的薪酬體驗，包括醫院自費旅游、職業崗位培訓，提供專業深造等其他相關福利。

3.薪酬管理體系的原則

（1）薪酬與醫院目標、發展掛鉤原則：薪酬管理制度中應體現醫院的總體目標，根據當前醫院的整體發展情況合理的調整薪資，鼓勵員工積極主動地工作，引發員工因薪酬的高低對醫院目標及自身崗位職責的重視，激勵每個員工發揮自己的熾熱，為醫院和自身贏得更多利益與稱贊。

（2）薪酬層次分明原則：科學、合理的進行崗位職責分析、崗位評價及崗位價值評估，針對醫院不同崗位員工給與不同的薪酬，減少因職責不同、薪酬相同而產生的不平衡心理，例如對值班醫師與正常上班的醫師薪酬要體現差異。同時，合理、公平的薪資差距會激發員工持久的良性競爭意識，起到激勵的目的。

（3）薪酬獎勵有度原則：激勵方法要有度，不可盲目實施。根據日常考核給予適當的褒獎，不僅可以讓表現優異的員工感覺到成就感與滿足感，同時可以減少其他未取得如此成就的員工的不平衡感。只有當獎勵與實際工薪達到平衡時，才會真正起到激勵先進與鞭策后進的作用。

參考文獻：

[1]程宗麗.淺析江漢油田總醫院薪酬管理和激勵[J].江漢石油職工大學學報，2011（03）.

[2]徐斌.激勵性薪酬福利設計[M].人民郵電出版社，2007.

[3]朱江平.醫院績效與薪酬管理實務[M].廣東省出版集團，2008，12.

篇6

(二)缺乏靈活的薪酬獎勵制度

我們知道，國有企業是俗稱的鐵飯碗，在里面薪酬制度一旦確定，想要對此進行改變，可以說幾乎是不可能的事情，而且在國有企業中，平均薪酬制度很是受推崇的，薪酬更是無法隨著員工工作績效的好壞而有所變化。這樣一來，很多人進入國有企業后，就會缺乏工作的積極性，國有企業在此種狀況下要想進步發展是很難的。

(三)福利計劃缺乏彈性，職業福利性質異化

當前，我國的福利形式由于各種因素的結合，還是比較單一的，并且彼此之間也是相互獨立的，與西方某些國家相比，存在很多不足之處。并且，由于受傳統因素的制約，我國當前的福利相對來說缺乏彈性，員工只是被動接受，很少有機會參與其中。

(四)沒有建立工作分析崗位鑒定制度

通常來說，工作崗位鑒定制度指得是對企業員工的工作成績與績效通過各種不同的標準來進行衡量，并且盡量將鑒定結果做到客觀公正與公平合理。目前，我國很多的國有企業并沒有建立相應的崗位分析鑒定制度，因此對企業內部員工的績效并沒有進行合理的評估，由此導致的結果是很多處于一線以及基層生產線上的工作人員，雖然其工作環境相對艱苦、生產技術要求較高，確與企業內部一般崗位工資相持平，影響了這些員工的工作積極性，對企業的經營和收益都產生了一定程度的影響。部分企業考核依靠硬性指標，考核沒有與實際報酬結合起來，同時其考核也具有較大的彈性和主觀屬性，容易流于形式，使很多員工覺得自己的工作成果不被重視，從而使他們產生了挫敗感，很容易導致優秀人才的流失，長此以往對企業的發展也是很不利的。

二、企業薪酬管理改革應遵循的原則

(一)激勵原則

在采用激勵原則時，首先，我們要想盡各種辦法來滿足企業員工的需求，不同的員工需求是不同的。因此，同一種激勵形式在不同的階段、不同的崗位以及不同的員工上有著不同的激勵作用。其次，企業的薪酬體系應體現出不同崗位之間的差距，同時還應結合員工在實際工作崗位上的工作能力、績效以及崗位標準等。

(二)公平原則

公平原則解決的是企業薪酬制度中內外部一致、縱橫向一致的問題，考慮的是員工的投入與產出比率問題。在公平原則中，只有當員工感到自己的投入與產出的比率與其他員工的相同時，才會產生相應的滿足感和受重視感。

(三)競爭原則

要實現企業的強有力的人才支撐，就應制定出一系列人才吸引措施。其中薪酬就是重要的一個激勵因素。企業所制定的薪酬制度應對該行業的優秀人員產生足夠的吸引力。但是，企業在利用薪酬制度大做文章時，還要注意結合自身的實際發展狀況及所需的人才來進行確定。打個比方來說，只有一個在市場處于領先地位的或者處于成長期的企業，在急募人員的時候，才會開出很高的薪酬，相反，其余企業的薪酬則是接近社會平均水平的。

(四)經濟原則

在企業實際運轉過程中，當自己開出的薪酬水平達到一定的程度時，此時，管理者要考慮的就不應該僅僅是薪酬制度的激勵作用了，另外還要考慮到企業自身實際的承受能力等問題。企業為實現效益的最大化，就要合理的配置勞動力資源，當勞動力資源出現數量過剩時，企業資金運轉等的正常運作就要受到相應的影響了。

三、國有企業加強薪酬管理的對策

(一)加強對現代薪酬管理理念的學習

隨著社會主義市場經濟的發展，很多傳統的理念已與現狀格格不入了，因此，為更好的適應當今社會，作為企業領軍人物的管理者就應該學習現代先進的管理理念，其中薪酬管理理念就是必學項目之一，通過學習，管理者要放棄以前老套的管理理念，要認識到薪酬管理制度的重要性，知道其最終的目標是為了促進企業的工作效率和經濟效益。

(二)加大政企分開力度，建立科學合理的薪酬管理制度

篇7

一、薪酬管理概述

所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding）實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統的那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到 200%～300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40％～50%。

寬帶這種概念來源于廣播術語，而寬帶型薪酬則始于20世紀80年代末至90年代初。在美國經濟1987年開始走下坡路，至1990年正式進入衰退期后，寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個范圍更大的等級。

二、寬帶薪酬的特點及其作用

與企業傳統的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用：

1.支持扁平型組織結構。20世紀90年代以后，企業界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

2.能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在寬帶型薪酬結構設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力，做好公司著重強調的那些有價值的事情（比如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等）就行了。

3.有利于職位的輪換。由于寬帶型薪酬結構減少了薪酬等級數量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現在的同一薪酬等級當中，甚至上級監督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當中，這樣，在對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就小多了。此外，企業可因此減少過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務稱呼變動、相應的薪酬調整、更新系統、調整社會保險投保基數、更新檔案等等。

4.能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向更為注重個人發展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶型的薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數據以及企業的薪酬定位為基礎確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調整使企業能把握其在市場上的競爭力，同時更有利于企業相應地做好薪酬成本控制工作。

5.有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。實行寬帶型薪酬結構設計，即使是在同一薪酬寬帶當中，由于薪酬區間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，同時也有利于人力資源專業人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉而更多地關注對企業更有價值的其他一些高級管理活動以及充分扮演好直線部門的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。

6.有利于推動良好的工作績效。寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合起來，更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業培育積極的團隊績效文化，而這對于企業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。

三、寬帶薪酬的弊端

相對于傳統的薪酬設計，寬帶薪酬制度的弊端表現得相當突出，以下僅從組織文化和管理的角度在五個方面進行淺顯的探討。

1.易于顯現逐利性。寬帶薪酬基于人性假設“經濟理性化”，導致文化的逐利性突現。在寬帶薪酬設計思想中，當無法解決員工實現職務晉升的同時取得較高薪酬這一難題時，則退而求其次，專注于追求經濟獲益，以滿足員工匹配的付出獲得。相對于傳統薪酬設計，不失為一種員工總體收益公平解決的較好的方法。但是，面對晉升與薪酬取得，當員工只要自我感知無法實現前者時，該薪酬設計就把員工利益的滿足幾乎全面導向經濟利益。寬帶薪酬設計試圖以經濟收益掩蓋人的全面發展的本質要求的缺陷也因此成為它的“跛足”，必然使其激勵員工的目的成為“獨輪車”。

2.可能加劇歸屬感下降。薪酬取得績效化，會使員工的心理造成極強的不穩定感，從而對組織缺少歸屬感。由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效就成為衡量員工工作狀況的最重要方面。只有良好的績效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績效管理中，最需要避開的誤區就是績效純粹化，也即對員工的衡量僅以績效為標準。而寬帶薪酬制度強調員工為組織貢獻了多少經濟效益，員工就能依據組織的分配制度得到相應的經濟收益，舍此別無所獲。這種認識必然走向“以人為本”的現代管理思想的反面，其結局也只能是員工對組織的歸屬感幾近于無，只是把組織作為謀生的手段而已，文化的價值歸依的管理理想蕩然無存。這樣的組織最終的歸宿就是死亡。

3.導致向心力離異。內部競爭個體化，導致離異性增加。基于績效的寬帶薪酬設計，本質是關于個體績效的認定。即使在績效管理中注入“團隊績效”的因素，對員工而言，也是被動而為，只是為了提高自己的績效而被迫參與團隊績效的增加。這種文化的直接后果就是個人績效競爭的加劇，企業的向心力與凝聚力減弱，直接破壞組織的對外競爭力。

4.控制式管理內涵成為根本性假設。寬帶薪酬設計要求組織結構形式扁平化程度較高，對組織文化的控制性要求反而會因此而提高。其一，對管理層人員素質要求較高，一般兼具直線與職能的雙重功能，并且在寬帶薪酬思想的整合下，管理幅度較大，工作量大，負擔重，管理人員處于較大的壓力之下。其二，這種組織結構形式民主化程度較高，趨向于寬松管理模式，倡導創新思維與行為，其核心在于學習型文化的確立與發展，由此而產生管理思維的維度、模式多變，而因此組織在特定狀況下失控的可能性也就急劇增加，所以會迫使組織的管理哲學傾向于內在的、嚴密的反向約束，也即看不見的控制力反倒迅速提升。這兩點導致組織內部的控制功能加強，不利于創新型、開拓型組織文化的形成與發展。

5.易于導致追求高層次需求的激勵力明顯下降。寬帶薪酬制度下，員工樂于通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，進而可能形成員工能力提升的“世外桃園”。寬帶薪酬更多將員工的職業發展限定在橫向，而傾向橫向職業發展的空間得以擴大的同時，無形中就人為確定了組織中員工能力縱向向上的極限，或者通俗的說，出現了“職業發展的玻璃頂板”，可望而不可即。長期如此，則員工會安于當前的工作狀態，追求高層次需求的激勵力下降。

篇8

隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業中作用日益凸顯，大部分企業對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業實踐了很多年，而國內企業引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度，真正發揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。

二、績效管理的涵義

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。

三、績效薪酬的涵義

薪酬對于企業來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業的可持續發展。績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業還是員工本身都是一種損失。

績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制定要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性。現代意義上的績效薪酬與傳統的薪酬相比，績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。

四、薪酬管理存在的問題及其對策分析

績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分，一個環節。績效管理是一個過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。

隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業的薪酬管理時，發現還存在有待改進的地方。

(一)薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理戰略與公司發展戰略的不一致

我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業內員工和企業發展。

2.薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節

企業的長遠發展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持。現在一般企業并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業只考慮眼前的短暫經濟效益和企業發展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。

3.薪酬管理未能與企業文化相適應

薪酬管理制度的制定與執行情況與企業的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業文化也是代表企業的發展方向。企業文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業的發展戰略、企業的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業的薪酬落實到實處。

(二)薪酬管理存在問題對策分析

1.加強對薪酬管理溝通重要性的認識

在對企業進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業的管理者或者企業員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創造出更加合理的人性化的薪酬體系。

2.薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育

薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。

3.企業內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合

篇9

企業的薪酬是否科學、合理，往往會對企業的人力資源管理產生重大影響。其是增強企業人力資源競爭力的重要保證。當前，很多企業的人力資源薪酬管理均存在一定的問題有待解決。文章結合當前企業人力資源薪酬管理現狀，探索有效的優化策略。

一、企業人力資源薪酬管理中存在的問題

現代化管理模式中的企業薪酬管理工作日趨復雜，盡管，有關的管理者對其寄予了一定的關注，但是，在實際的管理過程中仍存在一定的問題有待進一步解決。

（一）企業的發展戰略與薪酬策略缺乏同步

良好的薪酬策略是與企業發展戰略一致的，薪酬管理是為實現戰略目標服務的。良好的薪酬策略可以傳遞出企業的發展戰略，可以使員工更好的理解公司戰略，并在企業內部形成相互合作相互競爭的工作氛圍，從而促進員工價值的發揮。但是，許多企業制定出來的薪酬策略卻并沒有反映出企業的發展戰略，與企業發展戰略的脫節使企業難以優化配置人力資源。

（二）薪酬過于平均

改革開放以來，我國的薪酬管理遵照“按勞分配，兼顧公平”原則，很多企業也會采取績效的形式加強企業員工的工作積極性，從而最大程度地發揮企業職工的工作效力。但是，在很多企業仍是采取“大鍋飯”薪酬分配形式，尤其是在很多大型的國有企業以及事業單位。這一薪酬管理形式嚴重地影響到職工的工作態度以及執行力。

（三）企業人力資源薪酬管理制度執行力欠缺

薪酬管理體系的建立如何科學，沒有強有力的執行是不能取得理想的效果。盡管很多企業已經建立了薪酬管理制度，但是，卻是在執行力的管控上存在一定的問題。部分企業的薪酬管理人員在管理過程中多數都會受到上級領導的主觀影響，而導致制度的執行存在很多不合規。例如，獎懲不明等問題屢有出現，以至于極大地影響到企業人員的工作熱情。

（四）企業薪酬管理者責任心有待提升

薪酬管理人員是現代企業薪酬管理的關鍵，實際上企業薪酬管理工作是由管理人員來完成的，但是許多企業在薪酬管理人員招聘以及培訓環節存在問題，使得薪酬管理人員呈現出低素質、低水平、低能力的現象。這些能力的嚴重不足導致企業的薪酬管理者缺乏必要的責任心，以至于在實際的工作中不能認真對待自己的崗位，并且，常常會受到其他領導的主觀影響，進而使得薪酬制度的制定以及執行都無法有效完成。

二、企業人力資源薪酬管理促進措施

下面重點探索如何有效提高企業人力資源薪酬管理質量，促進企業人力資源管理的有效進行，從而促進企業的良好發展。

（一）企業薪酬管理理念加強創新

當前，企業的人力資源薪酬管理之所以一直都沒有得到企業管理者的高度重視以及高效執行，一個重要原因就是企業管理者的人力資源薪酬管理理念存在一定的滯后性。因此，要不斷推動企業的人力資源薪酬管理思想優化，從而為企業提供強大的人才動力。在創新的過程中，要注意實現企業薪酬管理的公平性以及合理性。例如，將“以人為本”的管理理念添加到薪酬管理改革理念中，注重企業的人性化管理，實現企業職工的人性化薪酬浮動，從而有效地提高企業職工的工作熱情以及創新積極性。

（二）將薪酬管理與企業的戰略管理緊密結合

在企業的發展中，薪酬管理是為企業發展戰略服務的。在企業的不同發展階段要制定出不一樣的薪酬管理策略。比如說，在企業成立之初的成長階段，企業制定出的薪酬管理策略應是員工與企業一起擔風險、一起享收益"，在企業發展的成熟期，薪酬應與員工的工作崗位緊密聯系起來，基本薪酬和福利占了總體薪酬的大部分。又如，目前國家在探討的職工持股前景。職工持股可以充分地調動起職工的崗位工作熱情，并且，真正地感覺到“當家作主”。盡管這還是在探索階段，但是，其將會成為未來企業薪酬管理的重要研究內容。

（三）提高薪酬管理的人文關懷

隨著企業競爭的日趨加劇，企業面臨著巨大的人才流動問題。人才的穩定性對企業的戰略發展非常關鍵，其甚至成為了企業競爭的核心元素。因此，在企業人力資源薪酬管理方面要將人文關懷融入到實際的管理制度內。例如，根據員工的實際情況，將物質以及精神方面的激勵措施相結合，制定出符合員工需求的個性化薪酬管理方式。對于體力勞動者，可以在一定程度上側重于物質獎勵，對于腦力勞動者，需要充分滿足職工的精神需要，為其提供一些能夠提高職工綜合素質的培訓，使其能夠認識到自身的崗位需求，并不斷提高自身的職業執行效果。這種個性化激勵方式能夠有效地培養并獲取更多的企業人才，從而提高企業管理團隊的整體素質，進而推動企業的市場競爭力大幅度變強。

（四）充分展示企業薪酬管理的公正性

企業的薪酬管理者要在制度環境的營造里，將公正性充分地體現出來。企業注重薪酬管理制度完善以及執行的公正，關系到企業薪酬管理制度的完善程度以及執行效率。并且，還能夠使得企業職工對企業管理者的公平性以及客觀性充分地認識，進而對企業的管理者更為地信賴，同時，更加希望與企業共同奮斗。

（五）增強企業薪酬管理團隊的責任心

無論是企業人力資源薪酬管理制度的完善，還是薪酬管理制度的實施，都需要人力資源管理者來運行。所以，不斷提高薪酬管理人員的崗位管理責任心是非常必要的。在實際的薪酬管理人員的管理上，要不斷提高管理者的管理水平，使其具備先進的管理理念以及創新意識，并在制度執行過程中，嚴格執行薪酬管理制度，將管理工作做到公平、公正，不因上級領導的主觀想法而隨意改變管理制定的執行，進而將制度有效地加以執行。要想真正地實現這個預期，有關的管理者要在薪酬管理人員的招聘以及后來的業務培訓上做到科學、公正。

（六）提高企業薪酬管理現代化建設能力

隨著我國計算機互聯網的不斷進步與發展，計算機互聯網對于企業的發展可謂是推波助瀾，為此，企業可以充分利用現代信息技術，做好薪酬管理信息化建設。首先，企業應該加大薪酬管理信息系統開發與研究工作，同時結合薪酬管理的實際，強化企業薪酬管理信息化水平。另外，企業應用計算機技術對薪酬管理進行監督管理，成立薪酬管理情報監督管理、多方合作的信息系統平臺，提高薪酬管理質量控制的水平與能力。企業還應該加強對于薪酬管理信息化監督管理系統定期檢查工作，同時對于檢查結果進行考核。再次，企業薪酬管理要實現科學化和規范化，企業必須要建立薪酬管理激勵以及約束機制，充分發揮企業薪酬管理的作用。

三、結論

改革開放之后，我國的企業數量以及規模都是大幅度提高。并且，隨著全球化進程的不斷加快，企業現代化管理模式已經在國內大型的企業集團有效推行。中小型企業管理者也是對其產生了不小的探索熱情。然而，在實際的管理過程中，受到諸多因素的影響，部分企業的薪酬管理工作仍存在一定的問題有待進一步解決。文章結合當前企業薪酬管理存在的一些問題，給出了一定的改進意見。

參考文獻：

[1]韓繼躍.“以科學發展觀”推動人力資源管理工作[J].科技信息，2009（02）.

[2]李梅.論可持續發展與人力資源管理的創新[J].科技信息，2009（03）.

[3]唐仙.K公司績效管理情況分析[J].科技信息，2009（13）.

[4]諶新民，彭穗香.高科技企業的人力資源管理創新[J].科學管理研究，2003（01）.

[5]武立新.淺析企業的激勵機制[J].科技風，2010（03）.

[6]廖志軍.基于財務管理能力模型的基層供電企業財務管理策略研究[J].商業會計，2011（08）.

篇10

1、2核心員工的特征

1、2、1代表性

核心員工能夠代表企業文化和企業戰略的發展方向，能夠對企業的發展產生巨大影響，甚至能夠左右企業未來的發展，體現了企業的核心競爭力，為企業創造效益。

1、2、2不確定性

核心員工是一個相對的概念，判斷一個員工是否是核心員工，要有具體的工作崗位。根據80／20原則，企業的核心員工比例一般占企業員工總數的20％左右，這個數據只是一個統計數據，在不同的企業這個比例也是不同的，并且在企業發展的不同階段，核心員工也在發生變化。

1、2、3高需求性

根據馬斯洛的需求層次理論，核心員工的需求一般更加注重高層次的需求。即獲得尊重和自我實現的需要。他們更關心工作的崗位、工作環境、發展的空間是否能夠滿足其未來發展的需要。相比較一般員工。物質激勵的作用相對較小一些。

1、2、4不可替代性

核心員工是企業的稀缺資源之一，核心員工更是新知識、新技能、創新思維、豐富經驗、社會關系的豐富載體，這部分員工的流失會給企業帶來巨大的損失和更多的重置成本。

2優化企業核心員工薪酬管理的措施

2、1確立企業核心員工薪酬管理的原則

(1)服從和服務于企業的總體戰略。企業的核心員工是企業核心競爭力的重要載體和實現者，對核心員工的激勵會關系到企業市場競爭力的大小。企業無論發展到什么階段，都必須樹立人力資源管理戰略和薪酬戰略的觀念，從戰略的高度科學的對核心員工的薪酬水平進行定位，并加以引導和激勵，促使他們的能力轉化為企業的競爭力，轉化為企業長期持續發展的不竭動力。(2)確定富有競爭力的薪酬水平。所謂薪酬水平的競爭力，不僅包括薪酬的絕對水平，而且還包括企業的相對水平。這就是說企業薪酬水平的競爭性，并不一定是意味著企業的薪酬水平越高，其激勵效果一定越好。薪酬與競爭對手相比要有優勢，并且一定要有能夠對核心員工特殊才能激勵的體現才能夠體現出企業對核心員工的重視，這部分員工自我實現的價值才能夠真正體現。

2、2實行短期激勵與長期激勵相結合的薪酬管理方式

當前，企業中對待核心員工不可以采取“壓榨”的方式，而需要將短期薪酬激勵與長期股權激勵有效結合，以此充分調動核心員工的積極性。同時，核心員工的主導需求處于邊際收益曲線的下降的階段，金錢的激勵效果開始減弱，成長需求對核心員工的激勵作用開始上升。為此我們建議企業要加強對核心員工的教育培訓激勵。美國的一項研究表明，每1美元培訓費可以在3年內實現30美元的經濟效益。同時，員工培訓不單純是企業發展的需要，也是核心員工個人成長的需要。由于科技發展高速化、多元化，大部分核心員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，不斷更新專業知識是核心員工的強烈欲望。因此，提供核心員工不斷學習的機會是企業留住優秀管理和技術研發人員、銷售人員并獲得競爭優勢的重要手段。企業應為核心員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，為他們提供培訓、教育機會，讓他們出席學術研討會議，提供出國培訓進修的機會等，以此作為對其工作業績的激勵。在培訓方式的選擇上要充分考慮培訓對象的特點，易于培訓對象接受和理解知識、技能或轉變觀念。企業可通過在職培訓、課堂培訓、研討會和大型會議、案例研究、互聯網培訓、情景模擬、管理游戲等多種培訓方式來滿足核心員工個體成長的主導需求。

2、3規范人力資本績效考核體系

要對核心員工進行有效的薪酬管理，避免出現各種損害企業利益的現象，需要建立和完善與之相適應的諸多監督約束機制，其中很重要的一項內容就是要建立一套科學合理的績效考核體系。在強調將企業人力資本的薪酬水平同人力資本工作績效和企業業績掛鉤的同時，必須建立真正能夠測量人力資本績效的考核體系，以保證對企業人力資本薪酬發放的公平合理，并具有一定的激勵作用。所以，在核心員工績效考核中，企業要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業績方面評價的力度，不僅要考慮企業的利潤率、資本回報率等常見的財務指標還要考核市場占有率、企業發展潛力、內部管理水平等非財務指標。通過建立科學化、規范化、制度化的核心員工績效考核體系，可以為企業核心員工激勵機制的有效運行提供有力支撐。

篇11

引言

近年來，中國的小微企業在人力資源管理中的薪酬管理方面的問題隨著經濟的發展而不斷凸顯出來，也有一部分的小微企業的人力資源管理服務雖然有著顯著改善，但一些企業對于薪酬管理的認識并沒有深入，仍然存在一些問題，特別是在工資薪酬方面。企業的管理者們沒有處理好員工工作與薪酬獎勵之間的合理配置。在整個人力資源管理體系，恐怕沒有員工會不在乎薪酬管理的相關信息。對于大多數的員工，選擇從事一些工作，無論有多少理由，恐怕要得到報酬仍然是最基本的一個。作為人力資源管理的六大模塊的職業生涯規劃、員工招聘，員工培訓，員工的績效考核，員工薪酬激勵與員工勞動關系管理，仍有一些問題需要解決管理者去解決，他們解決方案的準確程度對小微企業的發展是一個重要的影響制約因素。當然，要正確分析形勢，薪酬體系的制定者需要對人崗的配置進行詳細的了解。由于要準確的研究小微企業的薪酬管理，首先必須了解小微企業的內涵，定義小微企業的范圍，并對其進行深入的分析。根據小微企業的特征以及其面臨的現狀問題來分析其發展過程，發現問題，分析問題，找到方法和手段來解決問題。

一、小微企業的界定

小微企業最初是由我國著名的經濟學家郎咸平提出的，主要是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。

二、研究小微企I薪酬管理的意義

（一）小微企業的薪酬管理決定著其人力資源的合理配置與使用

對于小微企業的資源的合理配置問題，被認為是一切經濟制度的一個基本問題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產領域進行組合，使之得到最充分的利用，發揮出它的最大效能，這便是其薪酬管理方面的問題。

小微企業管理過程實質上是各類資源的配置與使用過程。

（二）小微企業的薪酬管理直接決定著勞動效率

小微企業的薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣才能直接決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調動勞動者的積極性、創造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創造性。

（三）小微企業的薪酬管理直接關系到社會的穩定

小微企業的薪酬管理中，要注意制定合理的薪酬管理標準，如果薪酬標準定得過低，員工的家庭生活來源無法得到好的保障，薪酬標準定得過高，反而會導致市場經濟的勞動力需求的收縮，越來越多的員工成為失業者。

三、小微企業薪酬管理的內容及其與其影響因素

1、小微企業薪酬管理

工資是小企業小微企業的存在是人力資源管理系統，并改變了整個過程的組織和運作，以及對人力資源管理職能等重要組成部分，共同構成了使命，愿景和戰略重要性公司基礎來實現這一目標。作為現代人力資源管理的重要組成部分，薪酬管理必須整合，以實現效益最大化等人力資源管理職能密切合作。所謂薪酬管理是所有員工的服務機構，他們應得的工資結構既定的程序和報酬的總薪酬。在這個過程中，企業必須決定支付賠償金制度和薪酬結構，薪酬水平和薪酬結構，薪酬和工作人員，以及其他特殊群體，以及在組織的連續過程的形式，公司規模不斷壯大的補償計劃，繪制薪酬預算，薪酬管理，員工溝通，和系統本身的有效性進行薪酬檢討，并不斷完善。

2、小微企業薪酬管理的影響因素

（1）、政治因素

主要包括國際和國內因素，國際因素主要是因為中國加入WTO，人民幣的升值導致中國的出口貿易受到嚴重影響，原有的勞動力成本優勢受到嚴重的影響，因此很多這種在薪酬管理方面也受到了一些國際化企業的不斷沖擊。

（2）、社會因素

社會因素是指社會大部分群體對于薪酬的偏好和理解導致的小微企業的薪酬管理中出現的問題。部分小微企業對于高新的定義存在偏差，這都會對小微企業整體的薪酬管理造成一定的影響。

（3）、經濟因素

所謂小微企業薪酬管理的經濟影響因素，就是市場的經濟狀況導致薪酬的不斷變化。薪酬還有很重要的就是受到勞動力市場供求關系的制約，如果勞動力市場供大于求，那么小微企業的薪酬就會有回落，反之亦然。

（4）、技術因素

技術的發展對于小微企業的薪酬管理也非常重要，任何技術進步帶來的工作的改善、勞動強度的下降和生產率的提高都會影響到薪酬，因此小微企業的薪酬管理對于技術的影響也是非常大的。

四、小微企業薪酬管理的現狀及存在的問題

（一）小微企業薪酬制度現狀

其實小微企業只要項目好，往往能夠獲得風險資本的青睞，可以在融資方面預支未來，但在工資水平上仍顯得底氣不足，工資水平位居行業前列的企業不足位于行業下游的企業數量一半，所以，無論怎么制定，總有不如意的地方。目前仍然有很多小微企業在薪酬制度上存在著誤區，制度的制定脫離企業生產經營發展實際，從而影響企業薪酬制度更好地為企業服務。

（二）、小微企業職位工資確定方面存在的問題及解決措施

1、小微企業職位工資確定方面存在的問題

目前很多小微企業對于員工職位所對應的工資不能夠做到職崗匹配，挫傷員工的工作積極性與工作熱情。這是薪酬管理方面的一大問題，只有解決了職崗薪酬相匹配的問題，才能留住員工，激勵員工，給與員工工作的動力，來提高對企業的認可度以及工作的積極性與熱情，從而提高工作效率，加強企業的凝聚力。

2、小微企業職位工資確定方面存在的問題的解決措施

（1）、分析市場行情

首先通過薪酬調查機構獲得市場薪酬報告。各地的人力資源與社會保障廳、局提供的各地的勞動力市場行情數據。此類數據是相關行政部門通過對當地的一些代表性的小微企業進行的統計數據獲得的資料進行分析獲得的，問題在于該類統計數據的真實性也常常受到質疑。當然企業也可以自行委托相關的調查機構量身定做針對企業的專用職位的調查。

（2）、進行職位評估

職位評估就是對小微企業設定的職位進行內部的價值評估。這樣做的目的是由于每家企業各自的特殊性所決定的，因為某些只為在市場上價值很高，但是在本企業價值并不高；相反有些職位在市鏨霞壑擋桓擼但是在本企業的價值卻很高。所以必須根據小微企業的實際情況對每一個職位進行評估量化，評估以后的結果進行再排序，從而確定哪些職位是重要的，并對這些重要的職位上的任職者進行嚴格考核，不勝任者堅決予以撤換；相反對于優秀的任職者則予以重用和特殊待遇傾斜。千方百計留住優秀人才。

（3）、初步決定工資數據

在確定了職位價值和關鍵職位之后，就需要確定職位的薪酬數據了。確定職位數據必須考慮三方面的因素：一是市場行情，即市場上的一般行情，主要是通過薪酬調查獲得相關的數據，也是最為值得參考的數據；二是同行競爭對手對于同類職位的支付水平，可以作為一種參考，雖然是同行甚至是競爭對手，但是也許由于各種差異性決定了同一職位也存在很大的不同，薪酬支付必定是不同的；三是企業內部的橫向平衡，橫向平衡決定了相對公平，也相當重要。

（4）、修正并確定職位工資

由于各種不確定的因素，上述方法確定的工資不一定就是最合適的，還需要及時修正，也許就是因為一個新的員工的加盟導致整個工資體系的變化。由于物價上漲的因素，很多小微企業也紛紛給員工加薪，政府也在積極號召小微企業給員工加薪，這會導致工資擠壓問題的出現，因此需要把職位與職位之間的工資檔次拉開，這樣就會最大限度的減少工資擠壓的問題。

（三）、特殊薪酬體系設計中面臨的問題以及解決措施

1、存在的問題分析

（1）.薪酬設計過程中存在的問題

小微企業由于缺乏大型企業相當的人員配置，崗位分析中的工作職責確定的準確與否將直接影響到小微企業中計點法評估結果的可靠程度。一方面，在職位說明書的制作過程，小微企業的工作人員、工作方法等各種主客觀因素對最終職位說明書的表述都有較大影響，難以保證對各項工作職責的精確描述。

（2）.薪酬與績效吻合度問題

小微企業在績效考核過程中績效面談和績效考核指標的修訂并未根據公司發展做適當的調整，會導致有時考核指標與實際的工作內容不一致，從而影響績效考核成績與實際能力不符，導致員工的實際薪酬額度與工作業績掛鉤存在一定的偏差。

（3）.部門間和諧度問題

小微企業不合理的薪酬設計體系可能造成部門間的矛盾，因為薪酬方案的設計，各部門工資水平在原有基礎上的浮動程度不同，有些部門調整幅度較大，有些部分調整幅度較小甚至不變，有可能造成抵觸或不滿情緒。

2、解決方案與對策建議

（1）.充分重視崗位分析工作與培訓工作

小微企業認真仔細做好崗位調查分析工作，清晰界定崗位職責，同時在今后的工作過程中不斷完善崗位職責。當崗位職責發生變動時，要重新核定該崗位薪點值和考核指標。盡量使評估委員會成員理解和掌握正確的方法。在評估過程中，隨時由專人負責監督指導，保證評估方法的正確使用。

（2）做好評估委員會成員的選拔和培訓工作

在確定評估委員會成員時，要選擇能夠公正、客觀、積極地看待問題的人。同時，要做好培訓教育工作，指出該項工作的重要性，告誡成員都有責任拋除個人得失客觀看待問題。同時，加大高層人員的打分權重也可以減少部門間可能的利益沖突，因為高層管理人員的視野更容易立足全局。

（3）加強對員工的培訓教育，樹立薪酬文化

即薪酬水平的高低取決于對公司所作的貢獻，而不完全是學歷、資力、職稱或工齡等。員工應該注重提高自己的能力而不要把有限的精力放到互相攀比和發泄不滿上去。為了盡量是新的薪酬體系適應企業的不斷發展，不斷的對企業其他業務流程進行重組和崗位組織結構扁平化非常重要，所以薪酬體系不是孤立的體系，是公司整體治理結構的有機部分。

（4）提供多元化薪酬晉升渠道

在自然崗位級別確定后寬帶薪酬機制確定前，同樣需要對員工進行宣傳和培訓工作，因寬帶薪酬以能力、績效為計酬標準，為員工提供了多元化的晉升通道，增強了員工個人發展的自主性，促進能力、業績為上的薪酬文化的形成。

（四）小微企業福利管理存在的問題以及福利設計策略

1、福利管理面臨的問題

（1）、福利認識上的一些混亂。就小微企業而言，實際上只是在被動制定著福利方案，對于這些福利方案存在的合理性及其實際效果，卻并不是很清楚。就企業的員工而言，只是知道自己對于福利存在需求，但是他們自己也不清楚企業是否應當滿足自己這方面的需求。

（2）、福利成本居高不下。在我國，小微企業福利成本問題幾乎是通病。許多小微企業都在用招聘臨時或者兼職職員的做法來減少福利成本的壓力，在降低經營成本的壓力之下，福利很自然地就成了眾矢之的。無論如何，這說明福利成本對小微企業來說，確實是一個很大的經濟壓力。

（3）、福利制度缺乏靈活性和針對性。傳統的福利制度大多是針對傳統的工作模式和家庭模式的，而當前的社會發展已經導致工作方式和家庭模式的變化。而傳統的福利制度則相對固定和死板，對有些人會出現重復保險的問題，而對于另外一些人則存在保險不足的問題，并且很難滿足多樣化和個性化的福利需求。

2、小微企業員工福利設計策略

（1）、要真正的體現激勵功能。小微企業的福利制度是針對企業內部員工的一系列有關安全健康、生活保障、社會保險及退休養老等方面的措施與規定。福利是薪酬體系的重要組成部分，是員工應該獲得的間接報酬。因此小微企業的福利設計應該與員工的績效掛鉤，讓員工通過自己的努力來爭取福利，從而有利于獎勤罰懶。

（2）、小微企業薪酬福利應該充分考慮員工的需求。福利設計的設計者首先必須認識到，能夠滿足員工需求的福利項目才是有效的。忽視員工的需求設計出的福利項目往往只能起到事倍功半的效果。因此只有在充分了解、合理引導員工需求的基礎上設計福利項目，才能體現福利的價值。

（3）、重視小微企業的長期效益。在中國小微企業中，即使員工與資方自愿簽了勞動契約，即使國家明確規定了員工的法定福利，員工仍然處在相對弱勢的地位。企業領導要加強員工福利管理意識，讓員工利益得到保障，應想方設法兼顧企業與員工兩方面，畢竟企I的競爭歸根結底是人才競爭。

結束語

通過對小微企業薪酬管理現狀及其問題的研究，以及因此得出的一些解決策略。希望能夠在當今社會高速發展的潮流中，使小微企業在薪酬管理方面能夠有更深入的認識和研究，從而促進小微企業的不斷發展壯大，促進國家經濟的快速穩定的發展。對于小微企業中的這些薪酬問題，管理者應該給與一定的正式，薪酬關系員工收益，員工關系企業發展和未來。

參考文獻：

[1]董福榮.《薪酬管理》機械工業出版社2008.

[2]潘江.小微企業人力資源管理問題研究[J].中國人力資源開發，2012 .（6）

篇12

2、企業成本大幅度增長

企業激勵員工的體系和制度較為單一，大部分企業都是通過級別的升高來提高企業工作人員的工資，從而來提高企業人員的工資，大大增加了企業激勵員工的成本，從而增加了企業維持正常運行的資金成本，但是企業員工的工作效率卻沒有相應的增加，導致不成比例付出現象的出現。

二、現代薪酬管理模式的選擇與應用

隨著我國經濟的不斷發展，與國外的聯系更為緊密，薪酬管理模式也向著多元化的方向發展，對現有的薪酬管理模式進行了創新與發展，延伸出了以下幾種：寬帶薪酬、全面薪酬、自助式薪酬等多種類型，不僅大大提高企業員工工作的積極性，而且還且還推動了企業的快速發展。

1、與企業發展戰略的匹配度

在企業發展過程中，企業戰略是企業發展與生存的生命力，而薪酬管理是企業發展戰略中不可或缺的組成部分。因此在薪酬管理模式的選擇過程中，要保證薪酬管理模式與企業經營發展戰略之間的契合度，以推動企業的快速發展。有相關報道指出：同一種薪酬管理模式與企業發展戰略之間有很高契合度的話，能夠促使企業的經濟效益增長2%左右，否則的話就會降低企業的經濟效益。寬帶薪酬在發展戰略篇創新與技術的企業中較為適用，不適宜勞動密集型企業使用；自助式薪酬在中小企業中比較適用，能夠發揮最大化的作用，但是卻不能在大企業中使用，否則的話，會增加企業運行的資金成本。

2、滿足企業員工發展的需要

通常情況下，員工的努力程度取決于他的目標，因此目標不同，企業員工的努力程度也就不相同，根據企業員工的努力所取得的成果獲取相應的報酬，但是人與人之間存在著很大的不同，有的人注重精神，有的人注重物質，還有的人注重多元化，因此企業選擇的薪酬管理模式要滿足企業員工發展的需求，以調動企業員工工作的積極性與主動性，從而有效提高企業員工的工作效率，實現企業經濟效益的最大化增長。

3、體現薪酬的公平性

就目前而言，企業員工普遍重視薪酬之間的差異，而不重視企業薪酬水平，因此如何在這種差異下，又能夠調動企業員工的工作積極性是非常重要的，因此企業需要根據員工的工作能力、工作態度以及工作崗位等來制定公平的薪酬制度，盡可能的體現薪酬制度，以推動企業的快速發展。

篇13

常見的中國傳統企業主要是國有企業，民營企業，合資企業的形式，這是體現在國有企業尤為突出，主要存在五大問題：

（一）薪酬管理缺乏戰略規劃

管理者往往是薪酬管理作為人力資源管理系統的一個端部，這是作為一個獨立的問題的思考。許多企業發現，盡管他們花費了大量的人力，在薪酬管理物質資源和金融資源，結果沒有什么影響，實現企業戰略并沒有發揮很大的作用。

（二）不合理的工資制度

在國有企業中，基本工資通常是按照行政級別而不是位置或技巧來確定，在這樣的背景下，行政責任，程度，服務名稱和長度等因素對工資水平有決定性的影響，在企業員工工資增長的位置的變化取決于而不是業務能力完善，所以在國有企業中普遍存在的重和輕技能提升的改進思路，特別是一大批專業技術人員。因此，傳統的薪酬體系的實施將給企業帶來雙重的損失：一是因為杰出的技術專家失去的損失；二是由于接受“壞”的管理人員損失。

（三）薪酬水平缺乏外部競爭力

在中國的國有企業，特別是一些所謂的“行業”，如銀行，電力，金融等行業，表面的整體薪酬水平很高，但往往是內部收入差距過小：即高技能人工資少，低技能工資太高的“一高一低”現象的形成。

（四）績效考核流于形式，缺乏規范

在國有企業中，雖然有短期或長期的表現，但是大多數企業使用的傳統，為績效考核的主要手段的經驗，存在不同程度的平均主義。因此，目前大多數企業獎金在相當大的程度上，已經失去了獎勵的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認為所有的獎金，他是理所當然應該得到的，缺乏激勵作用的正式評估系統。

（五）福利模式過于簡單

在國有企業中的福利制度，主要是傳統的工作方式和家庭模式，很少考慮員工的實際需求和個性化需求，在許多情況下，雖然支付成本高的企業，但員工的價值不大，因此，福利是起到激勵的作用很難。

二、當代薪酬管理要考慮的問題

（一）分析薪酬管理和工作之間的關系

工作分析是薪酬設計的基礎，特別是對崗位工資制，是建立內部公平性的薪酬體系的基本前提。工作分析工作的形成是確定薪酬等級的依據崗位評價，主要是從工作描述內容評價信息。即使在新的技能工資制，崗位分析仍然是有意義的，因為員工的技能的評價，還希望自己的工作為基礎。

（二）薪酬管理與人力資源規劃的關系

薪酬管理與人力資源規劃之間的關系主要體現在平衡人力資源供給與需求方面，薪酬政策的變化是改變內部人力資源供給的重要手段，如增加加班工資的數額，可以激勵員工增加加班，從而增加人力資源的供給數量，當然它需要工作正常、工作時間應嚴格控制。

（三）薪酬管理、招聘之間的關系

薪酬管理對招聘工作的重要影響，工資是工作人員選擇時考慮的重要因素之一，更高的薪水來吸引大量的候選人，以提高招聘的影響。此外，招聘也會影響薪酬管理，就業人員的數量和結構是決定薪酬總額的主要因素增加的組織。

（四）薪酬管理和績效管理的關系

薪酬管理和績效管理是一種互動的關系。另一方面，績效管理是一個基本的薪酬管理，激勵補償的實現需要對員工績效做出準確的評價；另一方面，員工的績效及時不同的激勵，也有助于加強激勵作用，確保績效管理的約束。

（五）薪酬管理和員工關系管理的關系

在勞動關系中的組織，補償是最重要的問題之一，勞動爭議往往是以補償問題引起的，因此，有效的薪酬管理可以減少勞動爭議，建立和諧的勞動關系。此外，薪酬管理將有助于塑造良好的組織文化，維護勞動關系的穩定性。

三、當代薪酬管理建設的策略

（一）企業戰略和基于戰略的薪酬文化的建立

企業需要一個良好的薪酬戰略為導向的薪酬管理，并制定策略顯然不能從企業發展戰略和企業文化的分離，可以說是提供了一個方向。

（二）工作分析，崗位評價

在薪酬管理，薪酬設計是非常重要的內容，和工作分析和工作評價是薪酬設計的一部分，其主要目的是確保內部公平性的薪酬設計。

（三）確定薪酬分配，績效，崗位能力和市場基準的概念

對于薪酬分配的業務，顯然不是盲目的，它涉及到許多因素的綜合評價，否則容易導致員工滿意度下降，這些因素主要包括崗位價值，員工績效，個人能力和市場價格。

（四）確定合理的薪酬結構

所謂補償結構實際上是指補償元件，這是利益和員工分布直接相關，而且在薪酬管理公平性和激勵性。

（五）外部薪酬調查

企業的主要目的是參加調查的內部是一致的，外部競爭的薪酬管理，激勵與企業活力。通過薪酬調查，可以讓企業的薪酬在市場的競爭力，使企業能夠更容易吸引最優秀的人才。

（六）績效管理體系的建立

薪酬管理，績效管理是企業人力資源管理是企業的一個重要組成部分，可以通過科學的績效管理體系的建立，員工工作績效及工作表現會好的，一起付，可以發揮薪酬管理和績效管理的聯動效應。

（七）定期調薪

經過一段時間運行的企業的薪酬體系，它可能不再適應企業的發展，薪酬調整可以使企業薪酬體系適應企業發展的步伐，并定期合理的薪酬調整本身是好的員工。

參考文獻