引論：我們為您整理了13篇企業項目管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

作為企業管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發展，全球經濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的行業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續發生的企業活動，即如何進行企業項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。

傳統的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業項目管理中得到了改善，所謂企業項目管理，就是站在企業高層管理者角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業范圍內的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現，對企業中諸多項目實施管理，隨著外部環境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統的項目型公司，傳統的生產作業型企業以及政府部門等非企業型組織中也已廣泛地實施著企業項目管理。企業項目管理的概念進而有了較大發展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式的代名詞。

20世紀80年代至20世紀90年代，世界經濟的巨大變革引發了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發現，在新經濟環境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經營。隨著技術的進步，信息流轉更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應發展。(4)更快的革新速度。技術發展一日千里，產品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復雜先進的產品。隨著技術進步在組織中的普及和技術復雜程度的提高，研發工作面臨更大的挑戰。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內部流線型運作，而不是來自于價格的上升。

二、企業項目管理的作用

隨著經濟全球化進程的深入，企業面臨的市場環境已發生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿組織，國際競爭已成為我國企業必須面對的挑戰。我國企業在國內市場上不僅面臨著來自國內同行業企業的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復雜化、需求日趨個性化。隨著市場經濟體制的進一步確立和完善，我國企業的市場環境逐漸轉變為買方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發展，技術的進步，顧客的需求也發生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術發展日新月異。現代數字信息技術和網絡技術飛速發展，高新技術不斷涌現，使得企業技術的更新速度逐步加快。企業所面臨的新的市場環境，使得企業的產品或服務在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預測。總之，在新的市場環境下，企業境的作業業務日趨具備了項目的特色，作業日趨項目化。

企業項目管理的主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。

1，有利于企業戰略的實現。將企業戰略與項目管理有機結合起來，從企業發展戰略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業戰略的實施。企業項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果。項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。

2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業對各種資源利用的計劃、組織、執行和控制方法。由來自不同領域的人員構成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。

3．有利于企業整體目標的實現。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元，由責任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

4．有利于復雜問題的集中攻關。項目團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力，并經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質量和進度。

5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調反饋作用，即強調干預形成成

本的過程，根據人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現代成本管理追求項目利潤最大化。

6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向對象，充分強調溝通的作用，為客戶創造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。

三、企業項目管理的新趨勢

1．對消費者的關注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產品不能滿足要求。在新的商業條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。

2．開發更加復雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風險風險管理由四個不同的因素構成：風險識別、風險量化、應對策略、風險控制。風險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風險的方法與技術；風險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風險(包括隱含因素，或對項目結果的可能影響)的規范化行為。應對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發生，也不會對項目進展造成重大的損失。風險控制指建立正式草案應對未來風險的機制。

3．項目安排的新發展，以關鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統時序安排技術的基礎上取得了更重要的進展。

4．建立新的組織結構以便在新的環境中更有效地實施項目，該結構基于項目，關注消費者，有更好的靈活性。

5．組織結構的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉變為終生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導、建立方法與標準、培訓、維持項目管理者隊伍。

6．職能交叉的協作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調整也十分必要。不同于傳統的線性模型，一種新的模型在開發周期的初始階段就應用了功能集成、職能交叉、團結協作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復建立項目組織所造成的時間損失最小化。

7．環境的變化要求對項目進行更有效的控制。

8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現在的商業環境既不穩定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責任發生了很大的變化。首先，今天的多變的商業環境要求項目管理者更多地關注消費者，其次，項目管理者必須得到授權。管理者必須有獨立決策的權力，有企業家的行為，并承擔相應責任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。

9．互聯網等新技術的發展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現。小組之間可能從未謀面，但必須團結協作，以使項目獲得成功。

參考文獻：

1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．

篇2

一、提高企業管理者的綜合素質

毋庸置疑，企業管理者綜合素質的高低對于企業項目管理能力的提高具有至關重要的作用，因為企業管理者在企業發展過程中起著舵手的作用，掌握著企業發展的方向。因此，提高企業的項目管理能力應當首先從提高企業經營者的綜合素質入手，并著重從以下三個方面來提高企業經營者的綜合素質。一是要提高企業管理者適應市場變化的能力。在經濟全球化的背景下，國內市場深受國外市場的影響，導致市場情形變幻萬千，這就要求企業管理者應當及時關注市場信息，了解市場動態，并根據市場情形的變化不斷調整企業的發展戰略，以保證企業的可持續發展；二是要提高企業經營者駕馭市場的能力。在市場情形出現變化時，企業經營者應當積極作為，根據變化后的市場情形做出調整，以保證企業的發展能夠緊握市場的脈搏，緊隨市場變化的趨勢，實現企業健康、快速和持續的發展；三是要提高企業經營者決策管理的能力。市場經濟條件下，企業決策和管理方面的理念與制度是普適的，這就要求企業經營者應當積極學習和借鑒優秀企業的決策和管理成果，另一方面，認真把握本企業的實際情況，根據本企業的運行狀況實施適合本企業的決策和管理手段。

二、提高企業的人力資源管理能力

員工是企業提高企業項目管理能力的具體執行者，企業項目管理能力能否得到提高在很大程度上取決于企業人力資源管理能力的高低。總體上來說，企業人力資源管理能力的提高需要做好以下三方面的工作：一是積極創建以人為本的管理新模式。在國家大力倡導建立和諧勞動關系的背景下，企業一方面要高度重視員工勞動權益的維護，將員工權益的保障與企業的發展相關聯，使員工能夠享受到企業發展的成果，另一方面要制定相應的激勵措施來調動員工的工作積極性，既包括物質方面的激勵措施，也包括精神方面的激勵措施，以增強員工對于企業的歸屬感；二是要為企業的科研人員搭建創新的平臺。企業科研人員可以說是企業持久發展的核心動力，企業一方面要加大對科研的投入力度，以保證科研投入與企業效益的增長實現同步增長，另一方面要建立合理的人才評價體系，在鼓勵科研人員成功的同時也要對失敗進行寬容，不懼怕、不逃避科研過程中的失敗，為科研人員創造寬松的研究環境，從而最大限度的發揮人才的作用。

三、提高企業的創新能力與信息化建設能力

在信息化時代，企業創新能力和信息化建設能力的提高對于提高企業的項目管理能力非常重要，可以說是推進企業發展的源泉。因此，企業應重點做好以下兩方面的內容來提高企業的項目管理能力：一方面，提高企業的自主創新能力。在信息化時代，科技的進步日新月異，企業必須要具有較高的自主創新能力才能跟得上科技發展的腳步，這就要求企業必須十分重視創新能力的提高，積極提高企業員工自主創新的意愿和能力，在企業內部形成尊重知識和尊重人才的良好氛圍；另一方面，提高企業的信息化建設能力。在經濟全球化的今天，信息的獲取及傳遞的速度直接決定著企業的發展情況，如果一個企業的信息化建設能力較高，能夠在較短的時間內獲取準確的商業信息，那么其必將有更多的商業機會，企業的發展也會持久，反之，企業發展則會日益艱難，甚至會被淘汰出局，這就要求企業必須要積極提高自身的信息化建設能力，提高業務處理的信息化水平，為企業發展贏得更多的機會與時間。

企業發展戰略的實施最終需要落實到一個個具體項目的實施，企業項目管理能力的高低直接影響到企業管理的成效，并最終直接影響到企業的核心競爭力，甚至可以說，企業競爭的實質在于企業項目管理能力的競爭，要實現企業的長久持續發展就必須提高企業的項目管理能力。在此背景下，提高企業的項目管理能力勢在必行，也是各個企業需要深入研究的重大課題，具體來說，提高企業管理者的綜合素質、提高企業的人力資源管理能力以及提高企業的創新能力與信息化建設能力對于提高企業的項目管理能力至關重要，這三個方面是提升企業項目管理能力的基礎，也是實現企業持續長久發展的不竭動力源泉。

篇3

第三方物流企業的項目管理是指第三方物流項目管理者為了實現其目標，按照客觀規律的要求，運用系統工程的觀點、理論和方法，對第三方物流企業的項目發展周期中的各階段工作進行計劃、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。下面分別從第三方物流企業項目管理的基本過程、項目管理要素、項目生命周期三方面簡述第三方物流企業項目管理。

1.第三方物流企業的項目管理基本過程包括：啟動工作過程、計劃工作過程、執行工作過程、控制工作過程、收尾工作過程。

2.從項目管理的職能領域第三方物流企業包括下面幾個項目管理要素：物流項目計劃管理、物流項目成本管理、物流項目質量管理、物流項目采購管理、物流項目合同管理、物流項目信息管理、物流項目進度管理、物流項目溝通管理、物流項目范圍管理、物流項目人力資源管理、物流項目風險管理。

3.第三方物流企業的項目生命周期包括四個階段：需求識別階段、制定解決方案階段、執行方案階段、項目收尾階段。

二、第三方物流企業項目管理成熟度概念模型的結構框架

項目管理成熟度模型的維度是模型的空間構架，本文以PMI開發的OPM3模型的三維形式作為第三方物流企業項目管理成熟度概念模型的結構框架。

維度Ⅰ是第三方物流企業項目管理成熟度的等級。本文參考OPM3模型的項目管理成熟度等級和第三方物流行業的特點來確定第三方物流企業的項目管理成熟度的等級。將第三方物流企業的項目管理成熟度的等級分成五個等級，分別是：(1)初步階段;（2)成長階段;(3)提高階段;(4)成熟階段;(5)持續改進階段。

維度Ⅱ是第三方物流企業的項目管理十一大要素：物流項目計劃管理、物流項目成本管理、物流項目質量管理、物流項目采購管理、物流項目合同管理、物流項目信息管理、物流項目進度管理、物流項目溝通管理、物流項目范圍管理、物流項目人力資源管理、物流項目風險管理。

維度Ⅲ是第三方物流企業的項目四個生命周期階段：需求識別階段，制定解決方案階段，執行方案階段，項目收尾階段。

三、第三方物流企業項目管理成熟度的等級

本文將第三方物流企業的項目管理成熟度分成一到五個項目成熟度階級，這個五等級的項目管理成熟度水平逐一提升。不同等級的項目管理成熟度特征如下：

初級階段：第三方物流企業處于項目管理水平的初級階段，項目管理不統一。企業的項目管理不正規，個別的管理過程是混亂的，項目管理工具和方法的應用不協調、不規則。

成長階段:第三方物流企業處于項目管理水平成長階段,項目管理達到了基礎化的管理。第三方物流企業在項目管理過程基本有序,但是項目管理過程能力較差。成長階段的企業項目管理過程對于單個項目計劃是有效的,但對處理投資項目組合則能力受到限制。

提高階段：第三方物流企業處于項目管理水平提高階段，項目管理達到了標準化的管理。第三方物流企業的項目管理過程已經健全。收集整個組織與項目相關的數據，從而進行計劃編制和控制項目。

成熟階段：第三方物流企業處于項目管理水平成熟階段，項目管理達到了可控制的管理。第三方物流企業的項目管理過程已經正式形成，具備一定的集成能力，收集相關信息和管理過程并形成文檔。企業對不同項目之間有協調能力，各種項目管理要素可控制。

持續改進階段：第三方物流企業處于項目管理水平持續改進階段，項目管理達到了持續改進的管理。這個階段的第三方物流企業有不斷改進項目管理過程的理念，主動收集項目管理數據，進行分析和評估，會定期評審、改進項目管理過程。

四、第三方物流企業的項目管理成熟度概念模型的內部結構

第三方物流企業的項目管理成熟度模型的內部結構主要是由不同項目管理成熟度等級的關鍵過程域組成。在每個成熟度級別都有關鍵過程域，用來判斷第三方物流企業是否達到某成熟度級別。本文根據CMM模型、OPM3模型以及第三方物流企業的項目管理的特點，來確定第三方物流企業的項目管理成熟度每個等級的關鍵過程域（參見表）。

每個等級由幾個關鍵過程域組成，這幾個關鍵過程域共同形成一種項目管理等級水平。第三方物流企業只有完成成熟度級別所規定的關鍵活動，企業才能達到該成熟度級別。

五、結語

本文構建了第三方物流企業的項目管理成熟度概念模型。借助這個概念模型，第三方物流企業可識別出其項目管理能力所處的階段，根據每個成熟度階段的關鍵過程域可以為企業提供一個提升項目管理能力的引導圖。同時，本文僅提出一個概念性的模型，還需在第三方物流企業的項目管理成熟度定性、定量相結合的評價以及項目管理改進具體策略方面進一步研究。

篇4

一、企業多項目管理的含義及特點

（一）多項目管理的含義。多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式。形象地講，就是指在企業中同時管理、協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現的。

項目群就是對現有的和將開展的一些類似項目進行集群，最終創造超出集群個體項目總和的價值。項目群管理提供了一個完整的框架和系統的方法，解決了不同項目目標之間的差異所導致的資源浪費和管理成本增加等，為實現公司的戰略目的提供了保障。

項目組合管理是從企業整體出發，動態選擇不具有類似性的項目，對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效、最優地分配企業資源，以分散風險，達到效益最大化，這些項目組合起來可為企業戰略服務，從而提高企業的核心競爭能力。

多項目管理是站在企業層面對現行組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。與單個項目管理不同的是，單項目管理是在假定項目的資源得到保障的前提下進行的項目管理，思考角度采取"由因索果"的綜合法方式。多項目管理則是在假定存在多個項目的前提下，如何協調和分配現有項目資源、獲取最佳項目實施組合的管理過程，其思考角度一般采取"由果索因"的分析方式。

（二）多項目管理的特點。（ 1）戰略性：一般項目管理則是站在執行層面進行項目管理。多項目管理站在決策層面對組織中所有項目進行評估、計劃、執行與控制，是組織范圍內的項目管理是企業戰略的體現。（2）動態性：多項目管理能根據隨企業內外部環境變化，及時從資源、人力等方面對項目進行調整，處理項目間等的互相影響，從而適應戰略目標、需求和特征的變化，這是一般項目管理不具備的特點。（3）最佳資源利用率：一般項目管理首先假定項目資源能得到保障的，以固定的資源實現既定的目標。多項目管理則是多個子項目同時存在，根據項目優先級通過協調和分配現有資源，獲得最佳資源實施組合，通過對固定資源的最佳配置達到最大的資源利用率。（4）整合性：一般項目管理中，各項目實施過程中由于項目的單一性和專業限制，項目人員相互溝通少，溝通效率和有效性較低。在多項目管理中，項目組中各項目小組成員以實現企業級的戰略目標為目的，在統一的合作體中工作，技術、知識、信息共享程度高，易形成和強化統一的合作觀念，溝通效率和有效性較高。

二、企業多項目管理的必要性

（一）有利于企業戰略目標的制定及實現。不斷變化的客戶需求要求企業具備柔性的制造能力，能夠做出快速準確的應對措施，制定戰略。如果把客戶每一次需求的變化看做一個項目，那么企業已經處于多項目并行的環境中。在這種情況下，快速有效地了解客戶需求，對企業制定正確的決策至關重要。多項目管理能有效解決信息分散、傳遞失真、分析缺乏針對性等問題，有助于企業制定正確的戰略決策。多項目管理基于企業整體戰略目標對組織中所有項目進行評估、計劃、執行與控制，它要求項目總監清晰掌握企業的戰略目標，通過對項目的管理，以實現項目群組的目標位目的，從而實現企業的戰略目標。

（二）有利于資源最優配置和發揮作用。項目實施最主要的兩個因素是資源與進度，資源的合理分配和有效利用可以保障進度。傳統的直線――職能型或者單項目管理模式下，不同部門的員工在資源分配、信息共享和對項目的忠誠度是以各自部門為主的，容易造成部門不協調、目標不一致的問題，從而影響項目的完成。多項目管理模式以戰略思想綜合考慮各個項目，整體平衡協調多個項目之間的資源配置，項目總監可以根據項目群組的實際情況合理調配資源，達到資源的最優組合。

（三）有利于降低成本保證項目完成。多項目管理是在企業層面考慮項目群組內部多個并行項目的進度和優先等級，單一項目的實施和完成以項目群組的完成為目標，一個項目的實施是另一個項目的基礎，可以有效保證各個項目的完成。項目之間的技術、流程、經驗可以進行共享，減少項目運行中的人力成本，有利于提高管理效率。多項目管理可以在短時間內調集人員，有效處理項目進行中出現的突發狀況，保證項目正常進行。

三、企業多項目管理的實施

（一）建立企業多項目管理組織。多項目管理思想實踐中，組織結構的安排至關重要，項目組織中主要有三個角色：項目總監、項目經理和資源經理。項目總監對整個項目群組負責，保證各個環節溝通渠道的暢通，明確各項目實施過程中工作與技術上的接口界面與進度配合。項目經理的任務是在項目總監制定的時間與資源范圍內完成所屬項目的實施，對所屬項目的進度和質量負責，并在需要的時候對其他項目進行支持。資源經理以優化資源配置為目標，根據項目總監的規劃與項目經理對資源的要求，統籌分配資源，在保證資源可用的前提下，提高資源利用率。

（二）確定項目優先等級。優先級管理是指項目經理在進行多項目管理時，權衡各個并行項目的具體情況進行項目篩選，統一規劃各個項目的進度，確定每個項目的優先等級。確定優先等級之后，資源經理根據排序來確定綜合計劃中資源的合理分配，要制定嚴格的控制資源進度計劃。在此基礎上，項目經理要合理安排項目啟動時間，使各項目處于不同的并且連續的生命期，在多個項目中有效的平衡分配時間。

（三）建立協調溝通沖突管理模式。根據多項目管理的特點，有效的溝通對項目的成功至關重要。溝通管理包含三個方面，一是項目人員與客戶之間的溝通，二是子項目組內部的項目成員之間的溝通，三是項目負責人之間的溝通。針對每個方面建立相應的溝通渠道，保證信息交換過程順暢。另外，在管理界面和技術實現界面上，保證各個子項目之間在工作界面上界限清晰，做好并行子項目之間的技術接口。沖突管理模式是為應對溝通不順暢產生的問題而實行的協調性工作，以協調項目之間出現的各種問題。沖突管理必須遵循多項目管理中的優先等級原則，在此原則下，根據項目狀況由項目總監協調項目經理和資源經理做出可行性的決策。

基于多項目管理的特點，在企業發展過程中實施可行性的多項目管理可以有效提高資源利用效率，以最小的投入獲得做大的產出，是企業提高競爭力的有效手段。在企業項目管理中借鑒多項目管理思想，可以指導企業將全部項目視為一個整體進行管理，從企業整體戰略角度出發，分析、識別、評價所有項目的管理策略，建立企業項目組合管理策略，從而實現戰略管理和目標管理的銜接，引導企業項目管理理念進一步發展。

參考文獻：

篇5

1.2軟件項目的干系人問題

軟件項目干系人一般就是軟件項目有關系的人，主要包含參與軟件項目與接收軟件項目影響的人，分別有軟件項目的策劃人、軟件項目的小組成員、軟件項目的配合人員、軟件的客戶以及供應商等。軟件項目干系人的期望值與需求度在軟件項目的制定過程中與軟件項目管理過程中都是十分重要的，由于各個不同干系人的期望值與需求度各不相同，因此在制定與執行軟件項目時均衡這些人的期望值與需求度是十分困難的。

1.3軟件項目團隊內部分工合作問題

軟件項目的執行過程包含多個階段，各個階段的各個不同角色與同一階段的不同角色的具體任務有區別的，軟件項目經理在分配任務的過程中有時沒有充分考慮到各方面的細節問題，比如分工任務不清晰，會導致軟件項目的相關人員相互推拖責任；盡管有時候分工任務十分清晰，然而員工相互之間沒有充分配合，沒有從軟件項目的整體性出發考慮。

2軟件項目管理的對策

2.1制定有效的軟件項目計劃

制定軟件項目計劃并非是要求寫出一份說明資料或者是計劃書，然而應當根據實際的軟件項目情況制定一個符合軟件項目的實施計劃，這個軟件項目計劃要有一定的針對性，盡量能夠充分考慮問題。制定合理有效的軟件項目計劃要體現出實用性，可以用于指導實際工作，制定軟件項目計劃時應當充分考慮總體情況，充分結合實際的項目執行情況盡可能降低軟件項目的成本，制定出一份科學合理的執行計劃。

2.2合理分配軟件項目任務

軟件項目經理把實際項目的任務分解過程中需要合理運用工作分解結構，這樣能夠充分有效地避免工作范圍出現遺漏問題，為了達到項目任務分解的有效分配，能夠使用軟件資源的負荷直方圖，從而能夠確保工作任務達到科學合理的負載均衡目標。軟件項目技術人員在承擔管理任務之前，需要充分掌握軟件項目管理的基本理論知識，尤其是執行項目的人員管理與溝通管理，在實際管理工作過程中不斷提升自身的管理水平，從而積累軟件項目的實際管理經驗，相應地加強軟件項目的管理意識。

2.3軟件項目成員的協調配合

軟件項目經理在任務分解完成之后，把具體的工作責任合理地分配給相應的工作人員，同時需要強調各個員工之間的協調配合，完成各種不同的分工工作。軟件項目的生命周期階段通常包含了多個階段，然而各個不同階段之間是相互聯系的，應當注意前后階段之間的具體銜接，確保前后階段之間良好的信息溝通。

2.4增強溝通交流的主動意識

在溝通交流的過程中需要注意以下幾方面情況：其一是要清楚認識到溝通交流的對象與內容；其二是應當清晰地了解溝通交流的主要目的；其三是要遵循一定的標準規范，在溝通交流的過程中需要注意時間的合理限制，有可能在第一次溝通交流過程中無法順利地進行，然而給對方時間仔細耐心地聽完對方的話，對于關鍵問題應當合理解決。軟件項目干系人應當增強溝通交流的主動意識，確保項目內部人員相互之間的良好溝通，從而有利于促進軟件項目管理工作的順利開展。

篇6

接下來，對于初步選定的項目應編制一份詳細的可行性分析報告，報告中應詳細描述項目的立項依據、實施方案、投入預算以及預期收益，提請高層管理者審批。

在可行性分析報告通過審批以后，應編制一份詳盡的項目實施計劃書，列出企業在項目實施過程中應對項目所做的支持、詳細的項目實施方案以及將達到的目標、具體的支出預算，詳細的經濟效益分析、項目完成后對企業的意義、檢驗項目是否成功完成的具體方法和指標，以及在實施過程中可能出現的問題與解決方案。

經過立項審批程序被確定下來以后，應按照項目計劃書開始著手進行項目的實施。醫藥企業要成功地對項目進行管理，還應建立一套對項目實施過程進行監控的程序，以保證項目的實施始終同企業的發展方向保持一致。

“信息”與“人”：項目管理兩要素

在項目的實施過程中，信息傳遞渠道的暢通是非常重要的，對于項目的實施進度應每月進行回顧總結，每年應組織專家對項目的實施情況進行評價，以保證企業投資的項目健康、有序地發展，始終同企業的發展方向保持一致。

篇7

一、項目管理能力與項目驅動型企業戰略管理

1.項目驅動型企業項目管理能力

對于項目驅動型企業而言，項目管理能力是企業競爭力的重要來源。在項目驅動型企業多項目管理環境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關系，實現企業項目目標的總體最優成為企業實現戰略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。

（1）項目群管理。項目驅動型企業是有一個或者若干個項目群組成，如果

把項目作為項目驅動型企業的微觀單位的話，那么項目群是項目驅動型企業的中觀結構，是有若干具有一定聯系和結構的項目有機的結合而成，因此項目群管理構成了項目驅動型企業管理的重要內容。由于項目驅動型企業中的不同項目同時進行，于是就形成了項目群，在項目群中按照項目的先后順序構成了“項目鏈”，項目之間按照一定的標準如技術運用、公共客戶或者共同的地理區域等構成了項目網絡。

（2）項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅動型企業的戰略要求

開展運行，必須進行項目組合管理，所謂項目組合管理就是項目驅動型企業在特定時間的所有項目進行資源分配、項目間關系處理等管理活動，以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中，不同類型的項目如內部和外部項目、獨特和重復項目、市場營銷、簽訂合同、項目的組織發展以及項目的基礎設施建設都應當包括在內。項目組合管理的主要功能包括：第一，優化項目組合，達到企業的戰略目標；第二，選擇項目開始；第三，中途阻斷和停止項目；第四，界定項目優先權；第五，資源的優化配置；第六，項目組織的組織學習。

2.項目管理能力與項目驅動型企業戰略管理

項目驅動型企業的項目管理能力是企業競爭力形成的重要基礎。正如以上分析，項目管理能力包括三個層次，分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關系如下圖所示，三者體現出的項目管理的三個不同層次，其實也對應于企業戰略的三個基本層次，即項目組合管理對應于公司戰略，項目群管理對應于經營單位戰略，子項目管理則對應于職能戰略或具體的產品或服務戰略。項目組合管理強調對離散的項目進行集中管理，加強它們之間的戰略協同性，這體現了項目管理的集權特征。項目群管理和子項目管理又體現了企業項目管理的分權特征，由項目群經理或項目經理負責項目管理，負責各個業務單位、產品或職能部門的項目目標的實現。因此，企業通過項目管理系統能夠對集權和分權進行有效的平衡，通過適當集權，可以保證多項目的整體效應，從而保證既定戰略的順利實施；同時，通過適當分權，又可以保證單個項目的靈活反映能力，從而保證項目的創新能力，為新戰略的探索提供方向，體現出項目對戰略的作用。

項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理，是戰略管理的延伸，是項目管理前期規劃，資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個主要管理過程。項目組合管理為了實現組織戰略層次的戰略目標而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來進行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理，它是通過選擇合理的項目組合，根據項目對組織戰略的貢獻程度制定項目的優先度，根據優先度配置組織資源，并根據戰略的變化及時調整項目組合，對組合進行平衡和有效的管理。通過項目組合管理，可以保證組合中的項目與組織戰略目標的一致性，將項目與戰略聯結起來，同時還能優化組織的資源配置。

項目群管理是為了實現組織戰術層次的戰略目標對相互關聯的多個項目進行管理。通過對項目群內的多個項目進行計劃、控制、協調等方面的管理以及對項目間的關系進行管理，來有效利用共用資源，保證項目群內項目的成功實施，實現項目群目標，并保證戰術層的戰略目標的實現。

二、項目群管理能力與戰略風險形成

由于項目群在項目驅動型企業中的重要地位，項目群風險也具有戰略風險的內容。項目群是一類復雜系統，符合復雜系統理論的論述、定義與特征。在宏觀上項目群處于客觀存在的自然、社會環境之中，具有開放性，不可避免地受到環境中各種因素的影響。從中觀上講，在項目群開始、運行、結尾過程中，項目群的管理者、執行人員都可能變化。從微觀層次來講，項目群內部未知因素很多，在項目群運行過程中才能體現出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個必然特征，會帶來各種風險，風險是項目群的一種固有特征，是外界環境、管理者主觀、客觀原因和內部結構求變求好的一種體現在上述分析的基礎上，我們對項目群風險定義為：項目群風險是項目群的一種固有特性，是外界環境、管理者和系統本身借以自覺或不自覺修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動的表現形式，是影響項目群系統偏離原有狀態、達到新的狀態的一種工具。項目群風險在兩個層面對戰略風險產生影響，一是項目群是暫時組織與永久組織的結合體，從而產生組織風險；二是由于項目群組織結構特征以及項目群信息傳遞特點所決定的運營風險。

1.組織結構特征產生戰略風險

由于項目組織所具有的開放性、臨時性和團隊性等等的特性，使得項目組織的風險遠遠高于項目日常運營組織中的風險。基于項目群的星型結構，項目群內一個單元可能存在的風險可以分成如下幾類：外部風險、內部風險、層次風險。其中層次風險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關聯，在互動中引起的風險，是由項目群復雜性導致出現的風險，對其分析和綜合是項目群風險管理重要的工作之一，同時層次風險在組織結構上構成是項目驅動型企業的重要風險來源。

2.信息傳遞特征產生戰略風險

從風險的來源上，項目驅動型企業中的項目群內部和項目群之間的信息溝通問題構成了重要的戰略風險。在項目群中，與物質、文件的流動相比，風險信息流動多是隱含的、不顯著的，缺乏明顯的特征，很少留下供追索的痕跡。項目群風險信息來源于三方面：歷史資料、管理者及有關人員的個人經驗和下級匯報的材料，而三個來源都是主觀的、不齊備的，不能充分反映項目群可能存在的全部風險。

三、項目組合管理能力與戰略風險

項目驅動型企業在戰略導向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標，其一是實現項目驅動型企業的長期競爭優勢，它通過核心能力的形成與核心技術短期的建立與拓展得以實現，其二是項目驅動型企業的當期經濟績效，它通過產品的組合管理及產品與工藝的組合管理來實現，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來，確立項目的優先順序并合理地配置資源。而在現實操作中，這兩個目標往往又會產生沖突，從而形成戰略風險。

1.項目組合選擇與組織戰略的背離

合理確定項目驅動型企業項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結構是企業項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動型企業的長期發展至關重要，也是企業的戰略問題，企業必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上，強調長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業獲得持續的競爭優勢，并最終使企業具有較好的經濟績效水平。

如果項目驅動型企業片面強調衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內企業雖可以取得一定經濟績效，但是，隨著時間的推移，企業的經濟績效和核心技術能力的未來發展都比較差，即項目驅動型企業的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業可能會被淘汰，這種短期行為是應該克服的。因此，企業的項目投入不應僅以企業當前的產品結構為調整依據，必須從長計議，不應該被企業當前的資金狀況所左右。

2.項目組合平衡與戰略目標產生偏差

強調重大項目等長期投入雖然對企業具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業的短期經濟績效和核心技術能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經濟績效也無從體現，因為短期項目的經濟績效要通過產生于它的漸進性項目來實現。

從上述比較和分析可知，在項目的投資政策中，尤其是創新項目的投資決策中，若過分注重短期投入的政策，對于企業近期行為是較為有利的，這甚至可能使經理們沾沾自喜、但經過一定時期以后，企業就失去創造更多利潤的基礎而陷入困境，甚至岌岌可危，從而產生戰略風險。但企業亦不可只從長遠出發，而不考慮近期利益，它可能使長期期望利益成為泡影，所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目。可以看出，項目組合管理在優化項目組合、項目優先權確定、戰略風險項目資源優化的各個操作層面上都會產生戰略風險，而且這些管理措施是相互聯系、相互影響，對企業的戰略發展目標產生重要的影響。

參考文獻：

篇8

1企業項目組合管理理論研究

1．1企業項目組合管理的發展

項目管理是近年來開始興起的新興管理學科。項目組合管理是當前項目管理中的比較創新、先進的管理學說。現今，正日益被應用到更大的舞臺上———國際性的項目管理領域中，并且在這一領域內迅速站穩根基并取得了令人難以置信的快速發展與進步。國外相關領域的管理學者們已經研發出了針對項目組合管理的軟件，項目組合管理軟件的開發更加促進了項目組合管理在企業項目管理中的發展和應用。當企業的發展進入了正式的規模，企業內部項目日益增多，怎樣高效、合理、準確地管理好N個項目同時進行，怎樣才能滿足各個項目都要符合企業戰略發展的要求，對于企業經營管理人來說是首要解決的難題。項目組合管理正好幫助解決了這一難題，它能夠通過可獲得的資源進行重組使得企業收益最大化。

1．2項目組合管理的要素

項目組合管理存在以下三大要素：第一，戰略目標。一個企業要是想實現企業項目組合管理的目標，就應該滿足項目組合管理與企業的發展戰略相呼應。第二，項目組合管理策略———即方法。第三，項目組合管理周期。項目組合管理的周期是說從企業開始確定戰略目標開始到最后的完成的整個周期。在正常情況下，管理領域的學者們會把項目組合管理周期分為三個階段：一是分析項目需求并進行確認階段；二是在眾多項目組合中挑選出最優化的項目組合；三是根據挑選出最優化的項目組合，制訂好完善、具體的實施方案。

2企業項目組合管理的應用

2．1項目組合管理具體的實施步驟

第一，尋找項目組合管理最優的戰略定位。第二，要對挑選的最優項目組合做到及其細致的分析，要分析每個項目的獨特特征、不同點體現在什么地方以及所需的成本、資源等。還要對項目組合中會引起潛在存在的風險的因素逐一進行評估，最終決定出符合標準的項目具體實施，對不符合標準的要立即終止并廢除。

2．2項目組合管理在企業項目管理中的應用地位分析

項目組合管理在企業項目管理中的地位主要體現在以下三個方面。第一，項目組合管理不是單純、機械地統一管理多個項目同時進行，它的管理模式跨越了傳統項目管理的局限，它是企業項目和戰略目標之間的重要樞紐與橋梁，保證了項目實施和企業商業戰略相互統一、密切聯系、相輔相成。第二，項目組合管理是企業中多個項目的資源優化、共享和配置的核心。第三，項目組合管理通過對項目組合的監測，降低了單一項目的盲目性存在的可能。此外，極大地減少了企業風險，嚴格確保項目管理不會偏離商業立場，為實現企業受益的最大化提供了有利條件。

3項目組合管理的關鍵

項目組合管理更多體現的是一種戰略思維，項目組合管理的優化程度以及與企業戰略的結合程度都是影響企業競爭力的重要因素。在項目組合管理中，高層管理人員應該對項目組合管理進行積極的指導參與，因為他們是企業戰略的制定者，他們對企業的外部環境和內部狀況十分熟悉，因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來審視企業項目組合的科學性。同時高層管理者由于在經驗和知識上的優勢，使他們能對各種風險和不確定性具有更為敏感的洞察力，并且在項目選擇決策過程中能夠發揮更加重要的作用。在組合項目管理中，項目的運轉狀態不是一成不變的，且在實際過程中發揮的作用也是不同的。組合管理應該在這些變動的態勢之中不斷發現新的機會，同時這種新的機會又與現有的項目資源相互結合。企業應該根據這些情況不斷優化和完善自身的管理活動，針對不同階段出現的問題和情況進行綜合和深入的比較研究與分析。而在傳統的項目管理中，這種優勢顯然是不具備的，因為管理者針對的只是單個的項目管理，無法與其他項目之間組合和融合，也不能在對比和分析中獲得新的認識和優勢。因此，項目組合管理的關鍵在于選擇項目，如何進行項目選擇，使其與企業戰略、企業目標相結合，使項目發揮最大作用，使企業價值和利潤最大化，是管理者需要考慮的。綜上所述，項目組合管理是提升企業項目管理效率，推動企業發展戰略實現的一種最為有效的現實途徑。因此，項目組合管理的發展能夠更加完善項目組合的次序和發展定位，不斷提升項目管理的水平。

4結論

在這個經濟和社會飛速發展的時代，企業的經營要想跟得上時代的腳步就首先要要保證自身始終能夠持續發展。在企業發展中最需要的重視的環節就是企業的項目管理。在數不勝數的各行各業中，一個企業想要脫穎而出、發展壯大起來，僅僅依靠擴大生產經營活動是不夠的，更該注重的是引進前沿的創新的企業管理模式———項目組合管理。現代的項目管理的日益普及展現了其極強的發展潛力和發展優勢。項目組合管理與傳統的項目管理模式相比，具有更明顯的優點。項目組合管理不是單純、機械地統一管理多個項目同時進行，它的管理模式跨越了傳統項目管理的局限，它是企業項目和戰略目標之間的重要樞紐，保證了項目實施和企業商業戰略相互統一，在企業有條不紊地發展中起著獨一無二、無可替代的作用，現如今也越來越受到人們的重用和青睞。

參考文獻：

［1］何鵬，譚章祿．項目群風險管理研究［J］．北京工商大學學報，2006（2）．

［2］毛義華．技術創新管理新范式：項目組合管理［J］．數量經濟技術經濟研究，2011（9）．

［3］呂學民．項目組合管理在企業項目管理中的應用探析［J］．現代營銷，2011（11）：33－34．

［4］李俊亭，葉志強．項目組合管理在企業項目管理中的應用研究［J］．西安石油大學學報：社會科學版，2009（1）：29－34．

篇9

（一）企業項目管理與多項目管理。

項目管理，通俗的說，就是需要企業的管理者，使用系統的觀點以及方法理論，克服資源的限制，對目標涉及的項目工作進行有效管理。目前，多項目管理學是從項目管理學相關領域衍生的一個新課題，是以項目管理學為基礎的。最早研究并應用多項目管理的是一些汽車制造企業，例如豐田汽車公司以及克萊斯勒汽車公司。

（二）企業多項目管理的模式及方法。

企業要實行多項目管理，就必須通過理論設計來實現多項目管理的目的。這就受著許多條件的制約：是否具有管理結構優化的需求、是否具有明確的企業未來發展規劃、是否有穩定嚴格的管理組織層級、是否具有高級管理人才和生產管理流程。企業發展需要從長遠考慮，必須要關注自身的建設實施規劃以及經驗的總結和積累。因此，多項目管理更加適用于有一定實力基礎的大企業，中小型企業在選擇時還需慎重考慮，對自身的實力要有符合實際的評估。

在實施上，多項目管理大概有這樣幾個步驟：用戶組織管理、資源配置管理、項目計劃管理、項目實施管理、經驗總結管理。在項目的開始階段，企業要建立整個管理系統，根據相關的業務特點，創建用戶和組織，確定優化設置和項目組織結構，建立完整的內部上傳下達體系。其次，要跟隨建立的體系，分配項目所需的資源，區分資源類別，管理資源使用情況，保證資源的合理分配。在項目的計劃管理以及實施方面，需要負責人和實施人共同進行準備和管理，做好校對核查工作，確立項目的優先級，保證計劃能夠順利開展并按照計劃完成實際項目。最后，項目完成后，要及時做好項目的經驗總結，并做好相關的備案和管理，形成資料庫，在以后的工作中善加利用，做好扎實的理論保障工作。

二、新時期企業戰略管理思路對策探討

通常來說，我們對企業戰略管理定義是，集合企業日常推行的業務決策與長期以來企業的計劃策略所形成的管理業務。并且，對于企業戰略管理還可以從廣義和狹義兩方面來理解。從廣義上來看，企業戰略管理是指運用統領性的、全局性的謀略和方案對企業的各種事務進行經營和管理。從狹義上來看，是指根據企業所處的大環境和企業自身的經營必要條件確定企業的目標，并對企業戰略方案的制定、實施、掌握和修正等過程進行管理，以確保正確的實現未來的戰略目標，進而優質地完成企業使命與目標。

我們可以將目前的企業戰略管理理論的形成和發展過程分成了四個階段，即：早期戰略思想階段，傳統戰略理論階段，競爭戰略理論階段和動態戰略理論階段。

（一）第一階段：早期的戰略思想階段。

這一時期，企業戰略思想并不是一個完善的理論體系架構，但是卻已經有了許多精彩的思想。在當時的早期戰略思想階段中，大致可概括出以下3種觀點。

第一種觀點，在二十世紀初期，經濟學家法約爾在對企業自身的管理活動重新進行了整合，將企業日常活動分成了一共六大類，并且也提出了管理工作的五項功能。

第二種觀點，1938年切斯特?巴納德第一次將組織理論分離出來，并提出管理的重點應在于提高組織的效率。總體來說，即主張組織與自然環境相“匹配”，為現代戰略分析奠定基礎。

第三種觀點是十九世紀六十年代的著名經濟學家安德魯斯提出來的，對于企業戰略部署進行了四個方面的界定，并將其劃分為四個構成部分。

（二）第二階段：傳統的戰略理論階段。

現代企業戰略理論研究的起點，是1965年安索夫出版的著作《企業戰略》。在此之后，諸多學者都開始積極對企業戰略理論進行研究，因此在這一時期涌現出了多種企業理論學派。

1.設計學派。其代表為安德魯斯及其同事。該學派認為，戰略形成應由企業高層負責，且應當是一個經過精心設計的過程，需要簡潔、明了，且容易被理解。

2.計劃學派。以安索夫等人為代表。他們認為企業戰略形成過程是被控制的，且具有規范化的。

3.定位學派。以邁克爾?波特等人為杰出代表人物。這一學派認為企業在制定戰略過程中必須要對在其行業中的構成與地位深入分析。

4.創意學派。該學派認為企業形成戰略的過程是一種直覺思維與尋找靈感的過程。

5.認知學派。這種認知學派將企業戰略的形成看作是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程。并且后者是最直接、最基本的條件。

6.學習學派。該學派認為，企業戰略是通過循序漸進的學習和自然的選擇而形成。這也是它與以往學派不一樣的地方。

除此之外，還有認為戰略的制定還要需要考慮利益團體及權利共享等政治因素的權力學派；認為企業戰略是汲取了企業文化及文化形成所需的價值觀的文化學派；強調企業如何在其所在大環境中生存并發展的環境學派；將企業看成是一種由多重元素與行為所構成的架構，并且將企業戰略制定看做由各學派觀點整合而成體系的結構學派。

（三）第三階段：競爭的戰略理論階段。

隨著市場經濟的發展，企業競爭日益激烈，戰略理論進入了以競爭為重點的新階段，尤其是在二十世紀世紀八十年代開始，歐美國家多將企業競爭的戰略理論作為現代企業學術研究的前沿，這一舉動大大推進了以競爭為重點的戰略理論的發展。

行業結構學派由邁克爾?波特創立。波特將產業組織理論和企業的競爭戰略理論實施了兼容。并構建了五種具有企業競爭力量的分析模型，并提出了具有競爭優勢的三種最為基礎的企業戰略：總成本領先戰略、差異化戰略以及集中一點戰略。

核心能力學派源于1990年普拉哈拉德和哈默爾。其后吸引了許多的研究人員對其進行了進一步的研究。核心能力是所有能力中最根本的能力，可以作用于其他的能力并影響它們的發揮及效果。該學派認為，現代的市場競爭是基于核心能力的。企業的經營成功取決于企業對市場的行為反應能力。企業應當著重于開發其他企業所沒有的產品設計，并建立起領導地位。

而戰略資源學派則認為對于企業戰略而言最主要的內容就是要怎樣培育獨特的戰略資源，以及如何來最大限度地優化資源配置能力。

（四）第四階段：動態競爭的戰略理論階段。

隨著社會不斷發展，如今的21世紀是一個全新的企業生存環境，因此競爭更加激烈，市場環境也隨之更難以預測。基于新形勢下的企業經營情況，部分管理學家提出了全新的戰略理論：動態能力論與競爭動力學方法。

動態能力論在于強調了在原有的戰略理論中長期被忽略的兩個方面：動態和能力。動態指的是現代企業要使其競爭力與不斷變化著的市場環境保持一致，而能力則強調戰略管理為滿足動態環境需要而去適當的實施、整合和再創造。

競爭動力學方法則主要回答了在不斷變化的市場競爭環境中，現代企業應如何制定、實施戰略管理戰略，進而確保能夠獲得更多的收益和保持競爭的優勢。

三、企業戰略管理對策

我國企業戰略管理已初步形成了自己的一套模式，但是存在著許多的問題，比如企業領導者素質較低，他們更多的重視日常的經營管理工作，對于戰略管理的理念淡薄，且缺乏了解；企業戰略管理模式刻板，沒有創新性，我國雖已加入WTO，但仍有相當多的企業不能夠與國際管理理念接軌；企業戰略管理側重部分，忽視整體，且各部分不能夠很好地進行整合。企業戰略是全局性的，是對企業總體活動的管理，追求的是企業的總體效率；企業戰略管理缺乏特色，一味的模仿就意味著自殺，只有形成獨特的、適合于企業自身的戰略管理模式，才能讓企業長青，在市場中屹立不倒。

對于如何完善我國企業戰略管理，有以下幾點看法。

（一） 加強對企業領導者的培訓。

針對各企業的自身情況，對企業領導者進行有針對性的，定期或不定期的成長培訓。可以從各個高等學校聘請教授、專家來進行專業培訓，也可以請經驗豐富的其他企業家進行實踐經驗的教授。盡量通過短時間高強度的培訓讓企業的領導者了解企業戰略管理，接受不斷更新的企業戰略管理理念。同時，對于各高校相關專業的學習，也應加強對于企業戰略管理的相關知識的重視，讓這些未來的企業領導者更早的去接觸這一觀念，才能更好的去應用于將來的企業。

（二） 建立高效的、準確的、靈活的、敏感的信息系統。

企業的成功，戰略的制定及實施的效果，在很大程度上取決于各種信息――如市場需求、技術開發、科研成果等的準確性程度和信息獲得的及時性。企業若想獲得第一手信息，應站在行業的高度，建立屬于自己企業的關于整個行業的信息平臺，搜集信息、積累資源，在平臺上吸引更多的合作者，由市場的被動接受者變為主動創造者，充分利用現代信息技術的手段為企業創造更多的利潤空間。這樣，企業呆板的戰略管理情況可以得到大大的改善。

篇10

一、企業項目管理的提出

從實踐角度看，目前中國大多數企業的項目管理現狀不容樂觀。在對諸多企業的實地調查發現，中國企業現在的項目管理活動具有以下特點：沒有專門的人員或機構進行企業項目管理活動，甚至根本就沒有項目及項目管理的概念及意識。企業中的項目管理基本上是一種被動式管理，且往往是瞬時或間斷性的，缺乏系統、科學的企業整體發展戰略層面的項目管理理論方法指導。因此，企業項目管理在我國的發展尚處于起步階段，是我國項目管理研究的薄弱環節，同時又是亟待加強的環節。而實踐中西方幾乎所有的大企業都有專門從事項目管理的部門及項目管理者，且中小企業也通過不同形式與項目管理咨詢公司或專家合作對本企業的項目加以管理。

從理論角度研究，盡管廣義上講人類的歷史也可以說是項目管理的歷史，然而真正提出“項目”一詞并對之進行研究也不過開始于上世紀四、五十年代。雖然項目管理至今已有許多成熟理論成果，但在高度不確定環境下的企業項目管理方面，國外的研究也不過是20余年的歷史。

基于對國內外項目管理實踐與理論的分析研究，可得出對項目管理的“企業關注”趨勢漸成主流。如何界定企業項目管理尚為理論界討論的熱點，由此，本文將企業項目管理（Enterprise Project Management，簡稱為EPM）界定為：從企業整體發展角度出發分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應的管理策略。也就是說，企業是一個復雜動態開放的系統，有效的項目管理活動必須能根據企業戰略要求，從企業整體角度出發整合企業范圍內的所有項目管理活動。

二、企業項目管理的特點

企業項目管理的主導思想就是“按項目進行管理”（Management by Project），即站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。企業項目管理主要有以下特點。

（一）組織的靈活性。企業項目管理把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員、項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。此外，根據項目工作的需要及人員的限制，有的成員可以同時參加兩個項目。組織具有較大的靈活性。

（二）管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個個具體的項目，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

（三）目標為導向解決問題的過程。企業項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果。項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。

（四）對復雜問題的集中攻關。項目團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力，并經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質量和進度。

（五）問題解決方案的質量和接受的可能性。企業項目管理關注項目整體目標的實現，關注客戶對項目實現程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標的實現、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學決策，力爭高質量按時在預算內完成全部項目，保證了問題解決方案的質量和接受的可能性。

（六）個人及組織發展的機會。在傳統的職能式管理模式下，企業員工處在獨立的部門，經驗交流也僅局限于某方面的專業知識，沒有一個人經歷整個管理過程，因而沒有人能獨立地處理整體性管理問題，員工很難成為綜合性的高級管理人才。而由于項目往往涉及到十分廣泛的專業領域，因而項目團隊中聚集了來自于不同專業領域的專家，團隊成員聚集在一起，相互交流不同方向、不同專業的知識，有利于個人獲取綜合性的知識。此外，項目成員經歷了項目管理的整個過程，對與項目管理有關的問題有一個整體的把握，為今后獨立處理整體性管理積累了經驗，有利于員工發展為綜合性的管理人才。可見，企業項目管理同時也為員工個人的發展提供了良好的機會。

三、企業項目管理模式

（一）EPM模式構建的前提

分散于企業系統中的項目管理活動如何集成呢?作為一種新的管理模式的企業項目管理為這一課題提供了平臺.實際上，國外很多成功的企業(如北電Nortel、愛立信Ericsson等)已成功地將并行工程、變更管理、風險管理、全面質量管理五種方法整合到它們的項目管理方法論中。

（二）EPM模式的特點

EPM模式的特點在于將EPM平臺、集成系統兩者聯系起來，研究在高度不確定性環境下，系統、前瞻的企業項目管理問題。具體包括：第一，不是孤立、片面地研究企業局部、個別項目，而是研究企業內項目管理活動的系統集成，提出企業項目管理概念，并對其內容和特點進行研究。第二，將集成創新的思想引入EPM理論之中，在研究方法上注重抽象意義的理論分析，并對企業項目管理進行結構化分析。

（三）EPM模式的結構

它包括五個要素：企業項目管理目標；企業項目管理組織；企業管理信息系統；企業項目管理系統方法；企業項目管理文化（如圖1所示）。

該模式圖既可看作一個平面圖又可看作是一個立體圖：①平面圖是指以EPM管理目標的實現為核心，以EPM系統方法、管理組織、信息系統為支持要素，企業文化是各要素的運作環境；②立體圖是指以EPM管理目標作為錐頂，EPM系統方法、管理組織、信息系統為錐底，而企業文化環境則貫穿于整個立體之中，反映EPM模式的層次性。

圖中，EPM管理目標要素的含意是指：企業項目管理者的著眼點應以企業戰略目標的達成為指導，而非局限于項目層面的“交付”。該要素應實現Mintzberg對戰略目標的要求，完成5P’s的要求。EPM管理組織要素的含意是指：盡管EPM要求全員參與企業的項目管理活動，然而為了使EPM成為持續不斷的企業管理活動，又因為項目管理活動需要專門的項目管理理論與方法，所以企業應建立相應的EPM管理機構，而且當今企業的項目管理實踐也表明合適的企業項目管理機構（或管理者）是項目得以成功實施的必要條件。

EPM信息系統要素的含意是指：為了優化EPM系統就要優化整個信息流程，也就是在合適的時間把合適的信息傳送到需要此信息的人員那里。這樣的信息包括項目管理理論與方法的管理支持信息，企業自身及其外部可以提供支持的信息，是一種全方位立體性的信息網絡。EPM企業文化要素的含意是指：EPM要求企業文化要做相應的調整以適應企業項目管理的要求，形成統一標準化的語言，以使企業項目管理融入企業戰略、戰術決策及各項活動之中，成為員工一項自覺的行為。

（四）EPM模式的功能

EPM（企業項目管理）模式的功能主要表現在兩個方面：關聯互動功能和決策支持功能。關聯互動使企業項目管理決策者能系統考慮企業項目管理各要素，全面地看待企業范圍的各種項目管理活動。決策支持功能是可以支持企業項目管理者綜合利用相關領域知識分析推理項目管理問題，做出正確的決策。

四、結束語

現代項目管理的日趨普及顯示出其極強的生命力和作為一種新的企業管理模式的巨大優勢，即使對于非典型的項目型企業，其經營活動也可以看作由眾多的項目活動所構成。新的商業環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，企業項目管理將成為未來長期性組織管理的一種趨勢。由此，作為應對不確定性的重要實現形式――基于項目的企業應運而生，它更加注重人的因素、顧客、柔性、變革。盡管我國眾多企業尚未采用真正意義上的企業項目管理，但在許多企業中推行企業項目管理具有良好的基礎條件，目前又在積極探索建立企業層面的項目管理應用體系，整體管理模式將出現質的轉變，基于項目的企業也將成為一種主流組織形態。

參考文獻：

1、王長峰，王化蘭.基于現代企業項目管理理論的重大科技項目模式研究.科學學與科學技術管理，2004.

2、戚安邦.論組織使命、戰略、項目和運營的全面集成管理[J].科學學與科學技術管理，2004.

篇11

一、小型項目管理的問題

在企業項目化的初期，項目管理沒有系統化，相關制度得不到完善和應用，往往不能夠在項目管理方面形成強大的推動力，企業員工對項目的建設沒有積極性。而其中個別職能部門意識到項目管理工作的重要性，開始根據管理來進行任務的執行。此時就會導致項目管理較為混亂的現象，這種現象在小型項目的管理中更加突出。

（一）激勵機制形同虛設

在項目之初，企業的激勵措施往往得不到有效的執行，在對項目經理的激勵措施方面僅僅采取日常的績效考核方法來進行考量，而對于其他成員的考核工作則可考可不考。而即便是日常的績效考核，通常由于職能經理沒有對項目有過多的關注，以及職能經理和項目經理之間尚沒有良好的溝通，因此也只能夠以成員自我評價的方式來進行考核，不能夠針對項目形成激勵機制。

（二）項目經理領導能力不夠。

一般來說，小型項目的經理通常由經驗不足、資歷較淺的員工來擔任。當企業處于項目管理的初期之時，沒有形成成熟的項目體系，項目執行混亂，小型項目的經理其專業水平以及決策能力、人際關系處理能力方面的短板就會暴露出來，導致項目經理在管理中沒有權威性，導致項目進展較為緩慢，進度控制無力，進而對項目經理的工作積極性造成打擊，使得項目管理陷入惡性循環之中。

二、問題原因

（一）職能部門不能促進項目的積極性。

面對著新的企業管理模式，在不會對職能部門工作造成影響的前提之下，項目部門經理一般不會進行管理模式的革新，對于新式工作方法，沒有推動力或者壓力，也不會主動學習使用。而職能部門在企業項目化的過程中態度較為消極，沒有采取一定的措施來推進項目的工作積極性，對項目的管理造成影響。

（二）資源分配不均勻。

企業的經營目標是實現價值的最大化，因此在項目的管理過程中，企業會將有限的資源優先供給將為重要的項目使用，這種資源分配方式往往導致小型項目管理和推進舉步維艱。尤其是在企業項目化之初，各項資源配置協調價值沒有建立和完善，不能夠保證資源分配的合理性和均衡性，當項目之間發生資源的沖突時，出于利益最大化的考慮，大項目有著絕對的優先權。部門經理只重視大項目，而對小項目只有在關鍵時刻進行關注或者直接放權，這就導致了小型項目管理的弱勢地位。

三、應該采取的措施

（一）激勵機制的創新。

在小型項目的管理過程中，項目經理應該突出自身的能動性，在企業現有的體系之下對激勵機制進行積極的協商和創新，并及時將員工在工作中的表現向職能部門的經理反映，使得項目績效以及成員績效能夠真正納入到考核中來。

對激勵機制進行創新管理，一方面能夠使職能經理對員工的狀態進行了解和掌握，另一方面能夠使職能經理對員工的工作進度進行全面的控制，對本職工作和項目工作進行有效的協調。另外，對項目進行積極參與，能夠有利于員工個人能力、溝通協調能力的成長，使員工能夠為企業貢獻更多的力量，只要使用正確的溝通方式，就一定能夠使績效管理的創新對項目組合職能部門之間的溝通交流起到推動的作用。

（二）項目管理方法和項目進度的掌控。

在企業項目化的初期，尚未形成有效的培訓體系，然而項目的工作已經開展，小型項目的項目經理應該主動進行學習，使自身在項目管理方面的經驗和專業知識得到有效提升，實現最項目管理方法以及項目進度的掌控。

1.掌握項目管理方法的重要性

項目管理作為多層次的管理方式，是從計劃、實施直到完成的整個過程中對項目進行的動態的管理，其中會涉及到多樣化的崗位和職能部門。項目經理無法熟悉每個領域的工作，因此，在管理中項目經理更多需要采取有效的方法，對項目進行管理和協調，對項目成員進行授權，而非親自對項目的開展過程進行重點控制。所以掌握科學有效的項目管理方法，在小型項目管理中非常重要。

2.項目關鍵點的控制

從項目管理的知識領域來看，小型項目有著相關人員較少、工作較為簡單的特點，因此在其管理過程中重點對時間、質量以及溝通管理等方面進行管理，能夠對項目的進度進行有效的把控。在管理中重點對項目進度、質量進行掌控，并且通過良好的溝通工作，對可能發生的沖突進行避免和有效的解決，是小型項目中項目經理應該重點解決的問題。

結語

在企業項目化的初期，面對制度建設和項目管理規范尚未建設完善，職能部門不能夠積極有效地發揮作用，企業內部資源在分配中嚴重不均的現象，小型項目的管理者應該使人的主動性得到較好的發揮，以項目經理個人能力運用為關鍵因素，實現項目的推動，使項目能夠順利完成預定的目標。

參考文獻：

[1]張瑛，呂寧華.企業項目化管理組織運作績效評價研究[J]. 江蘇商論. 2009，（06）.

[2]李芬.企業項目化管理中的流程再造與運行模式研究[J].商業文化（學術版）. 2009，（07） .

篇12

Key words: major works；brand；credibility；project management enterprise

中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）11-0113-02

1發展煤礦項目管理主業，打造有公信力品牌的項目管理企業構想提出的原因

1.1 從市場角度分析：目前具有礦山工程監理資質的企業有40余家，而在建煤礦集中分布在山西，內蒙，陜西，新疆，貴州，寧夏等省，從地理位置來看，我公司處于西部橋頭堡的位置，天然的地理優勢，決定了我們分享這塊蛋糕。

1.2 隨著經濟發展和科技進步，煤礦建設投資規模越來越大，技術越來越復雜，這勢必要求不斷的技術，管理集成，構建建筑生產全過程的綜合服務體系，最大限度的實現生產經營的增值目標。但是市場對煤礦項目管理持觀望態度。在這個時候介入，變革監理企業為有公信力的項目管理企業，會在新的商業環境中搶得先機，而開拓項目管理業務，有很大市場空間和環境。

1.3 政策方面，國家穩步推進了大型現代化煤礦和安全高效礦井建設，新技術，新的商業模式下的“再生性社會”壓力下，業主考慮的生產成本已經不局限在建造成本，更要考慮項目的全壽命周期成本，給項目管理服務提供了更廣闊的發展機遇，對項目管理服務提出了更高層次的要求。

1.4 作為礦山工程為主業的項目管理企業，要持續發展，就要揚長避短，集中資源優勢，發展煤礦項目管理主業。而從公司發展角度的分析：從煤礦監理企業到項目管理企業的跨越，注重品牌服務，成為這種服務的優先供應商，才能保證企業活力。在壓力和競爭中力求轉型，主動適應市場需求，提高公信力，才能確保企業平穩發展。

1.5 目前礦井建設技術難度，管理難度呈遞增趨勢。傳統的業主項目管理組織大多以非專業人員為主，處于“項目來了搭班子，項目完了散攤子”的狀態，只有“一次教訓，沒有二次經驗”。誘發工程質量事故、安全事故、建筑浪費。投資方項目管理行為亟待完善，把煤礦建設項目管理風險轉移到具有公信力的項目管理企業上是一種趨勢，這就要求我們培養自己的品牌，打造自身的公信力。

2目前公司在這方面的工作及成績

2.1 自2000年以來，礦山工程監理主業收入占公司總營業額的65%以上。公司近四年在煤炭行業監理企業的綜合實力排名在前三名之內。項目管理的內容實質就是大監理的延伸，是從可行性研究報告、設計、到工程配套設施完成的全面監理。經過二十余年的發展，公司培養了一批復合性人才，熟悉煤礦項目建設全過程的運做環節。雖然存在工作深度不足的情況，但相對于其他煤礦項目管理的企業還是較有優勢的。

2.2 實現項目化管理最迫切的問題是解決傳統監理管理體制與現代項目管理之間的銜接問題。我公司主要做好了了以下幾個方面的工作：①人力資源條件。項目管理需要的資源，首當其沖是人才，優秀的項目管理機構，要聚集懂法，懂技術，懂經濟的專業人員。而項目管理工作范圍廣、內容全面、涉及專業多且深度要求高，僅靠現場項目管理機構的是很難實現的。因此公司組織建立了專家庫，實施完成特定工作，也將一些本身實施困難的工作，委托第三方進行實施，解決工程建設中出現的難題，獲得了很好的聲譽。②辦公、通訊資源，測試設備。公司擁有相當數量的工程試驗、檢驗、檢測設備，其中全站儀9臺，水準儀7臺，以及其它設備，在同行業中實力突出。公司還及時培養了一批懂得P3軟件的管理人員。公司對各個項目配備適當的辦公、通訊資源，實現網絡連結，動態管理。③找準拓寬項目管理業務突破點。業主方項目管理走向市場是近期的事，大多數投資單位對此并不了解，同時對自身搞項目建設難度也沒有足夠的認知，很難主動聯系項目管理公司。公司在楊火盤煤礦一期建設中擔任監理工作，取得良好的市場信譽后，掌握市場信息，及時與楊火盤煤礦業主聯系，并詳細講解了項目管理的內容及優點，讓業主了解項目管理的價值，進而產生簽訂項目管理合同的意向。打消業主對項目管理有誤解，在談判時，公司向業主著重說明了項目管理單位與業主的職權區分，打消了項目業主的顧慮。在合同談判中，實事求是的談項目管理的價值，并不隨意夸大項目管理的作用，避免事后工作被動，也利于項目管理的進一步宣傳與開展。公司于2006年展開楊火盤煤礦產業升級改造項目的項目工程管理，取得第一個項目管理試點工程，2009年8月完成了08工作面的綜采設備、安裝調試任務。楊火盤建成后生產能力可達到4.0Mt/a。本次技改項目共計183個單位工程：其中礦建49個單位工程，土建59個單位工程，路橋7個單位工程，設備采購70余項，安裝工程20余項。總量掘進巷道為17953m，硐室工程41372m3。該工程特點為產業升級改造項目，生產與改造平行作業。投資大，年投資密度高，且工程所在地屬中溫帶大陸性氣候，冬季嚴寒，春秋兩季風頻，晝夜溫差大，全年無霜期段，最低氣溫-28度，冰凍期為10月至次年3月，有效施工期短。建設單位對工期要求較高，項目管理工作難度很大。但是公司的項目管理工作得到了業主的充分肯定，為業主節約費用數百萬元，啃下這塊硬骨頭，公司在項目管理工作方面取得了突破，也樹立了信心。在麻黃梁礦井中，創造性的將項目管理和監理工作涵蓋交叉，參與項目管理，完善項目的報批手續，提高監理服務質量的同時，也拓寬了業務范圍；同年，公司承接了圪柳溝煤礦的項目管理工作，這些工程項目的樣板作用，示范作用在公司十分明顯。

2.3 公司承接項目范圍寬廣除了煤礦項目，在房建，市政，公路專業方面，公司都采取策略拓寬項目管理業務。2009年承接了榆林礦業大廈的項目管理工作，在房建方面也開拓市場份額。2011年，公司將眼光瞄準了市政工程，并抓住國家四部委709號文實施后帶來的有利時機，整合人力資源，積極開拓施工組織設計工作，累計完成40多部施工組織設計文件，為介入煤礦項目管理工作搶的先機。同時，承攬了個別招標，勘察階段項目監理業務，為全面展開項目管理工作豐富了經驗。

2.4 公司通過自身努力獨立完成實用型科研加強科研課題在監理項目中的應用，注重安全管理，尤其是礦山項目安全施工技術管理措施研究，是公司打造公信力項目管理公司的又一舉措。2010年，公司上報集團3項科研項目。久而久之中公司形成了特定地質條件下的專有技術，其推廣應用進一步擴大了公司市場份額。

3煤礦項目管理中存在的問題

3.1 項目化管理運作程序的關鍵是實現管理工作的程序化。管理是由多個工作環節組成的有限循環過程。細化項目管理的每一個環節，對涉及工程的各種因素實施全過程，無縫隙的管理，形成一環扣一環的管理鏈，亟待健全完善。項目管理項目部還不能準確定位項目監理和項目管理的關系，在項目管理工作中不能掌握工作重點，抓不住主要矛盾，工作范圍和深度不夠明確。

3.2 承攬項目管理任務主要以公開或者邀請招標的形式進行，項目管理招標文件的編制良莠不齊，給投標文件的編制帶來難度。項目管理存在地域差異，種種問題的處理給項目管理帶來極大的影響。這要求項目管理企業極大的占有信息資源，并且動態修正，處理消化信息不是一日之功。

3.3 當前的工程項目管理市場發育還不夠完善，一旦實行工程項目管理，業主期望值往往很高，而處于監理單位向工程項目管理公司轉型期的單位，大多還處于探索期。責權利的明確還有一個過程。而市場激烈的競爭導致了利潤空間極大縮小，而背負的責任相對很多。提升核心競爭力的同時，規避風險是公司面臨的另外一個課題。

3.4 公司總部的技術部門是常設的，項目管理的機構是臨時的，公司的動態化管理現場的項目管理機構的有效性需要加強。動態調遣人員，階段性針對性的處理專業性問題，有效的工作才能贏得市場的信任。

3.5 如何才能保證項目管理的工作質量，如何把握其中的工作尺度，在合同，日常管理中明確項目管理人員的職責、權力和義務，提高項目管理人員的業務能力還有待探索。

4公司項目管理經驗

4.1 降低公司在項目管理中的安全風險。煤炭行業作為高危行業，安全是企業發展永恒的主題。沒出事不等于“真沒事”，公司不間斷的加強員工的安全意識，持續強化“對施工單位安全生產管理進行監督”的工作，在實施細則中一再明確人員的職責，公司不僅組織各種活動提升項目管理人員發現問題的能力，更豐富管理人員把握解決問題的經驗，打造本質安全的企業。

4.2 建立適合現代項目管理要求的工作價值觀。即：較小的權力距離，以工作為核心的人際關系，工作的靈活性，全局而系統的觀念。項目的成功與否，直接關系到公司的各項效益，這要求有共同價值觀和共同的企業文化，弘揚團隊之間、同事之間的敬業精神、團結協作精神和奉獻精神，從而實現工程項目目標和企業目標。

4.3 堅持管理創新，在工作中突破常規思維，營造現代化企業的管理平臺和服務平臺，讓“金字塔”加“職能部門”的管理模式逐步轉變為“與項目為核心的組織”的管理模式，積極探索服務的有效性，實用性，才能提升公司的公信力和影響力。

5結束語

全過程項目管理是一種高附加值的服務，打造有公信力的品牌煤礦項目管理企業，吻合煤礦建設的一次性、獨特性、單件性、建設周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點。這個戰略定位是具有較強的實踐意義。

參考文獻：

[1]陳錫華.淺析施工項目精細化管理作者.項目管理者聯盟.

篇13

1.1 什么是軟件項目管理

“軟件項目管理”中所謂的“項目”指的是包含有多個不同活動的一個系統，其中的所有活動因具有相同的目標，使得它們之間產生了復雜的相互刺激、相互作用，從而使得此系統具有獨特的功能。而“軟件項目”說明這是一個與計算機或互聯網掛鉤的“項目”，這其中的所有活動都要在特定的時間、預算、環境、資源限定內完成。

而軟件項目管理則是為了使這些由各種與互聯網掛鉤的活動所構成的系統，能夠按照特定的環境順利完成，對該系統的完成期限、人員、資源、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動，該系統的最終目的是使得客戶滿意度以及公司獲利度都達到最大化。雖然光靠管理還不能完全達到此目標，但軟件項目管理無疑是一個催化劑，它有利于將開發人員的個人開發能力轉化成企業的開發能力，從而提高企業的整體競爭力[1]。

1.2 軟件項目管理和其他類型的項目

經分析，與其他項目的管理方式相比，軟件項目的管理顯然具有某些不同的特征[2]：

（1）不可見性

一個像蓋房子或修鐵路這樣的具有型制品的項目，其每個階段的進展，人們是可以直接看到的，而 “軟件項目”的制造過程中，客戶是無法每一步都看到的。這說明軟件項目管理具有不可見性的特點，而想要了解軟件項目管理，要考慮的是如何使其中的每一個過程都變得可視化。

（2）復雜性

大到航空母艦，小到一顆糖果，以及其他實體制品，每一塊錢是如何花費的是可以看得見的。但是對于軟件項目，如何計量錢花在這些軟件產品上的多少，那就復雜的多了。

（3）一致性

傳統的“制造者”一般都使用一些物理系統例如金屬、塑料、植物或其他實體材料來進行作業。這些物理系統所包含的實體材料雖然也有一定的復雜性，但是它們都服從某些物理或化學定律。同樣的道理，對于軟件項目中的所有產品，軟件開發者也需遵循一定的準則，比如他們的所作所為都必須與客戶需求保持一致。

因此，雖然參加軟件項目的制作與維護工作不只一個成員，可每個成員所做的最終成果都必須具有一致性，而這就需要管理者來協調和解決[3]。

（4）靈活性

軟件可以被方便的改變，這是軟件的長處之一。然而這也意味著，一旦有外部的變更，例如客戶對軟件的需求有所變更，或者當軟件系統接入一個組織的系統時，這就期望改變軟件來適應其他組件，而不是改變其他組件來適應軟件。因而只要外界環境有變化，比如用戶需求有變，軟件系統就會經常被變更。

1.3 軟件項目管理的內容

不論是個人還是公司團隊協作開發，軟件項目管理中的六個階段：需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、安裝及維護都是缺一不可的[4]。

在八十年代初，美國著名軟件工程學者B.W.Boehm 總結出了七條軟件開發過程中需要遵循的準則[5]。它們分別是：

1.采用用分階段型的生命周期來嚴格計劃管理；2.堅持進行階段評審；3.實行嚴格的產品控制；4.采用現代程序設計技術；5.結果應能夠清楚地審查；6.開發小組的人員應該少而精；7.承認并不斷改進傳統軟件工程的實踐性。

1.4 為什么軟件項目管理很重要

首先是成本的問題。2002年至2003年，英國政府花費在ICT項目上的經費已經遠遠超過公路系統上的經費[6]。

非常不幸的是，投入經費再多，也不是每個項目都能成功。在2003年度的一份分析報告中，美國Standish Group通^分析13522個項目得出結論：只有1/3的項目是成功的；82%的項目延期，43%的項目超出預算。

從以上的案例可以發現，導致該項目失敗的最大原因與項目管理缺陷有關。因此，要想使得軟件項目成功、高效的進行，不僅僅要多投入，還要找到有效的管理方法，才能前后兼顧，運籌帷幄。

2 風險論述

2.1 風險的定義

在企業軟件項目開發中，常常會出現超出預算延遲時間，甚至失敗的可能性[7] [8]。不確定性導致了風險和潛在損失的發生。因此，風險通常被定量的表述為風險發生的概率與其可能引起的損失程度的乘積。Charette認為潛在的損失應該通過一定的方法進行推測，Kumamoto和Henley認為效用值也很重要。綜合他們的看法可以得到分析風險的四要素：風險事件（what can go wrong）、風險概率（likelihood）、風險值（value）、效用值：

因此，軟件項目管理中將會出現的各種不確定因素，倘若我們能夠提前預測到風險，未雨綢繆，就可以最大限度減少風險的發生。這是風險管理中最有效的手段。

2.2 風險分類

根據軟件項目管理內容，我們可以將風險分為：

（1）技術風險。

主要體現在影響軟件生產率的各種要素上，比如：需求識別不完備、客戶對需求缺乏認同、客戶不斷變化的需求、需求沒有優先級、識別需求中客戶參與不夠、設計質量較低，重復返工、過高估計了新技術對生產效率的影響、對應用領域熟悉度不夠、采用的開發平臺不符合企業實際情況等等。

（2）管理風險。

比如：項目目的不明確、項目計劃和任務識別不完善、項目組織結構降低生產效率、缺乏項目管理規范、團隊溝通不協調等等。

（3）人員風險。

比如：人員素質低下、缺乏足夠的培訓、開發人員和管理人員關系不佳、缺乏有效的激勵措施、缺乏項目急需技能的人員、團隊成員因為溝通導致重復返工等等。

（4）商業風險。

2.3 風險管理的重要性

風險管理是屬于未雨綢繆的范疇，因此，有效的風險管理可以避免企業在人員、財務、法律、社會責任以及投資方面的各種風險，從而減少企業必須要的損失，保證穩定的正增長的經營活動。因此對于最求穩步成長的企業來說，風險管理在整個管理流程中都顯得尤其重要。

3 風險管理的過程

項目風險管理流程一般由若干個主體部分所構成，這些主體之間不僅有著相互作用的關系，而且與流程外的其他管理也會互相影響。不同的項目管理組織從不同的角度對項目風險流程進行劃分。

風險管理的過程中，其各個階段的關系，如圖1所示。

3.1 識別風險

識別風險的步驟中最關鍵的一步是將不確定性轉變為明確的風險。根據一系列方法來確定風險的類型，進而給出對策和建議。風險識別的過程如圖2所示。其中風險識別的輸入可以是項目的WBS、項目計劃、歷史項目數據、項目資源要求等信息。在識別過程中故障樹、風險樹等等都是常用的風險識別工具，項目風險的準確識別與否取決于組織決策者的知識與經驗。

3.1.1 檢查單法

項目識別最常用也是最簡單的方法是建立風險項目檢查表。如表3-1所示，為一個軟件開發風險檢查單的修訂版。理想的情況下，項目相關人員的代表小組應該核對一遍項目檢查表，以判斷哪些風險可能會在項目中出現，然后根據類型來看決策。

項目管理方法認為在項目實施的過程中，評審可以識別出很多問題以及解決方法。有時候，這些問題可以添加到組織風險檢查單隊列中，以便于新的項目使用。

3.1.2 頭腦風暴法

在日常的組織決策中，由于組織中成員們心理作用的影響，決策結果很容易傾向于權威者或大多數成員的意見，由此形成了“群體思維”。而這種群體思維使得組織中成員缺乏批判精神和創造能力，最重要的是這損害了決策質量。為了保證組織管理決策的創造性和有效性，學術界研究并改善了組織決策的新方法，頭腦風暴法就是其中的一個。

落實到軟件項目開發中，頭腦風暴法就是由項目小組成員在一起，不受項目權威影響，每個人充分發揮自己的能力思考項目中可能的風險，自由討論和發言，充分預測項目中出現的各種情況，最終匯總成為項目的風險表。在此中，頭腦風暴法被運用的目的是獲得一份客觀的、公平的、綜合的軟件項目風險列表。

3.2 風險評估

L險識別時的一個問題，也是最值得考慮的的問題，就是風險的列表潛在是無限的。為了區分出其中的危害和可能出現的更大的風險，可以通過下面的公式對風險的影響進行評估：

風險影響（RE）=PC

其中可能性P（0P1）是指出現不如意結果的可能性。損失C是不如意的結果發生所帶來的后果。而后果是由風險、成本、進度、技術等要素之間的關系來決定。通過風險影響（RE）來量化風險為所有已知風險提供了相對的優先順序。例如：

時間：測試可能會持續兩個多月；可能性=0.8。

風險影響=0.83個月測試帶來的損失

正確程度：獨立完成檢驗可能會耗資200 000；可能性=0.7

風險影響=0.7200 000元

成本：恢復測試需要兩個工程師花一個月的時間；可能性=0.95

風險影響=0.95恢復測試的成本。

而大多數管理者拒絕對損失或者某些事情發生的可能性進行精確的估計，這其中的原因是大多數的估計都是猜測出來的。因此我們在本文用層次分析法來評估系統：在估計事物的區別時，可用中等、較強、強、較弱、弱五種判斷很好的表示。分別用1、3、5、7、9五個數值來表示。當需要更高的精度時，還可以在相鄰判斷之間做出比較，其間用2、4、6、8來表示。

3.3 風險監控

風險監控是項目風險管理的最后一項，風險在項目的推進過程中可能會增大或者減弱，所以需要進行風險來檢查每個風險的化解程度，如果最初的化解措施是無效的，要及時調整應對辦法來化解風險，并識別隨著它們消失而產生的新的風險。

風險監控的內容包括：

1） 不斷地跟蹤風險發展變化；

2） 不斷地識別新的風險；

3） 不斷地分析風險的產生概率；

4） 不斷的整理風險表；