引論：我們為您整理了13篇電網新員工培訓總結范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
開戶情況：團隊新開戶共13戶
有效戶：團隊新增有效戶4戶、
下月業績目標：
引進新人1~2人
新開戶20戶以上
新增有效戶5戶以上
引進資產80萬以上
工作情況簡述：
在這一個月里，我工作的重點主要放在新人培訓，網點開發以及員工引進渠道方面。
3月底，為公司新引進的員工開展了營銷技巧培訓。通過11個課時的學習，效果還是令人滿意的。
在本月上旬到大沙頭手機市場等私營老板比較集中的地方去了解了一下，炒股的人還是很多的，我們也跟賣場的老板交流過，有望可以在店鋪里面安排一兩個員工駐點，因為賣場的老板互相之間都有生意來往，打算采用以點帶面的戰術開發賣場的潛在客戶。
在本月中下旬，在羅經理的帶領下拜訪了**開發區以及羅崗區的幾個銀行，希望在這兩個券商相對少的區域開發幾家有實力的網點，解決新員工后續工作問題，由于對該地區環境相對陌生，沒有了解到開發區青年路新開了一家萬聯證券營業部，市場已經失去了先機，暫時只能擱置開發區的網點開發。**區科學城的銀行網點相對來說更有優勢，附近沒有券商，潛在客戶到銀行辦業務時間比較集中，而且客戶來源集中在附近幾家大企業，開發一個客戶就可以得到更多的客戶。
由于要接送劉總到**營業部負責公司合規考核的原因，我了解到**營業部正跟當地高校合作建立人才基地，我個人認為這是一個非常好的合作模式，于是聯系到了**科貿技術學院，擬定合作意向。假若能長期合作，該校有望每年向我司提供20~30名符合資格的從業人員。
有待改善的問題：
工作前期準備不足，導致錯失了開發區銀行資源，以后的工作中會向這個方向改善。
工作經驗不足，與學校方面的合作規劃落實時間比較慢，還好得到**營業部同事的幫助，存在的一些問題很快得到了解決，在以后的工作中我會更用心去記錄，多向同事請教。
篇2
陽江供電局借鑒國內外先進電力企業人才開發的成功案例，并結合自身实際，推行雙導師制新員工培養模式，取得了良好實踐经驗。下面以陽江供電局為例，探討雙導師制在供電企業人才培養中的意義，并為雙導師制在供電企业的實踐應用提供參考意見。
一、國內供電企業新員工培訓問題現状
近年來，各供電企业非常重視新員工的培訓工作，根據自身實際需求制定相關計劃不斷加大培訓師資建設和資金投入，開展多樣化的專業和技能培訓，取得一定成效，但普遍存在以下问題。
1.培訓體系方面
現有培訓體系中新員工培訓部分欠缺統籌的規劃性、培訓目标不明確、培訓內容淺泛、培訓效果評價標準模糊。培訓项目繁雜且項目之間銜接性較小，也缺乏對培訓質量的有效監督措施，沒有形成一體化的培训體系。
2.培养模式方面
為了讓新員工熟悉企業各部門業務運作，供電企業一般會采取定期輪崗制的粗放新员工培養模式。該模式主要靠新員工的主動性學習為主，過于開放自由，缺乏具體目标。短暫的輪崗周期使得新員工未能深入了解專業知識，技能難以得到持續的鍛煉，進而導致學習興趣減小，技能提高水平期望值降低。此外，生產一線的新員工因未具上崗操作資格，加之缺乏實操培訓基地，整個實習過程局限于以理論學習為主，观摩技能實操演示為輔的形式，較少通過親自操作深刻體會設備結構原理、運行和操作要領，技能水平提高較為緩慢。
3.師資条件方面
目前，各供電企業已經建立內训師體制，并具備了一定数量的內訓師，滿足了企業內部專業技術和技能方面一般性培訓需求，但是部分中小型供電企業的中級职稱以上的專業技術人员缺乏，覆蓋面窄，直接面向新员工的授課較少、調動實踐引導性不强；高級工以上的技能人員雖覆蓋面廣，也存在個別基层班組缺乏高級工以上技能等級資格人員的情況。總體來說，培訓師資水平參差不齊，未能形成師者與學徒一對一的緊密關系。
4.新員工自身方面
新員工在經過統一的入職培訓后分配至各實習崗位，由于對所在崗位專業、技能人才晉升渠道不甚了解，職業生涯規劃不明确，也沒有得到所在部門個性化培養和引導，往往會對自己的職業發展道路產生困惑，出現迷惘甚至焦慮的不良情緒。因此，需要實踐經驗豐富的專業導師幫助新員工樹立科學、適合自身的職業發展目標。
二、雙導師制概念及其優勢
導師制起源于英國牛津大學，它通過在教師和學生之間建立一種“導學”關系，針對學生的個性差異，因材施教，指导學生的思想、學習與生活。这種差異化的導學關系成為現代高等教育培養人才的主要模式，并被逐漸推廣至企業的人力資源開發中，發展成為企業導師制，即将企業內部有豐富生產经驗和良好管理技能的資深管理者或技術專家，與年輕員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立支持性關系，幫助他們盡快提高業務技能以適應崗位工作的需要。導師制是企業快速有效培養技術人才的途徑之一。
本文提及的雙導師制是以南方電網公司人才晉升渠道為依据，實行“專業技術導師”和“技能导師”制度，分別從管理層面和技術層面建立導師與新員工的“导學”關系。目的是調動企業的资深技術管理者或技能專家、新員工教與學的積极性，通過簽訂師徒關系合同建立新员工培養新模式，以快速有效提升新員工的專業技術水平和實際操作技能水平，全面提高員工的整體素質的目標。它具有以下明顯優勢。
（1）清晰員工职業發展道路，幫助新員工樹立正確職業生涯目标。該制度貫徹執行南方電網公司人才發展戰略，結合本局實際情況提供專業技術和技能兩條職業發展道路，對正處于职業初期的新員工起著重要的指導作用。
（2）改進新員工培養方式，實行差異化、一對一的精细化培養模式。雙導師制度的實施，整合和調動供電企業自身的優勢師資參與人才培养，構建學習型組織平臺，通過一對一的師徒關系實現知識與經驗的傳承，能更快更好地培养新員工成為專業技能人員。同時，通過不脫產培訓達到專業技能人才培训目的，節約外出培訓時間，降低培訓成本。
（3）提升企業管理人員的管理水平。導師制的實施不僅促進了導師本身的管理技能和专業水平的提升，也可以培養一批既懂技術又懂管理的優秀管理者隊伍，實現雙贏，具有較大的人才開發意義。 三、雙導師制的创新實踐應用
陽江供電局在新員工培養體制探究過程中，積極推進雙導師制的創新實踐应用，2011年4月制定了《陽江供電局實習生雙導師制實施細則（試行）》（下稱《細則》）、《陽江供電局實習生雙導師帶徒合同書（專業技術導師使用）》、《陽江供電局实習生雙導師帶徒合同書（技能导師使用）》，以及《員工輔导記錄表》，建立起有特色的雙導師制新員工培養模式并首次實施。指定人力資源部作為新員工实習期間的管理部門，負責制度落实、過程監控、效果评估、考核和反饋等重要環節的管控，角色履行的主要工作如下。
1.建立專業技術導師庫和技能導師庫
導師對新員工的培養不僅僅在于技術或業務方面，還需要能夠有效地激勵新員工，解決新員工在職場中遇到的問題和與人溝通等問題，因此還需要導師具有責任心和充裕時間。在過往導師制實踐中，由部門指定人選作為新員工導師的方式效果不理想，原因是選定人員通常因工作繁忙無暇對新員工進行悉心指導，往往委派部門的技術或業務骨干來代替自己指導新員工，而替代者由于并没有導師的責任制，對于指导新員工不一定會盡心盡力，致使導師制流于形式。為了避免出現此類情況，首先根據細则要求篩選符合基本条件的人員，建立初步的雙导師庫。然后分發至各部門负責人及導師本人征求意見，綜合考慮初選人員的講授能力和工作時間，保證導師有能力、有時間勝任新員工的培養工作。可接受并嚴格審核由部門或班組人員三人以上聯名推薦工齡达到一定年限，技能水平達到一定要求的員工入選技能導師庫，做到每一班组都有技能導師，構建全面的技能培訓網。最后，由人力資源部匯總審核并雙導師庫以供新員工自主選擇，并每年根據人員变化和考核結果進行动態管理。
2.簽訂双導師帶徒合同書
新員工进入全新的工作環境，需經过一定時間的適應期去熟悉崗位業務規范和技能要求，充分了解部門班組文化，建立起與人溝通的關系。在相互了解的前提下，新員工按照《細則》要求自主分別选擇與崗位、工種相對应的專業技術導師和技能導師簽訂雙導師帶徒合同書。導師則分析新员工特點和學習領悟能力，因材施教，制定符合實际的個性化、詳細的培養計劃和具體目標，交給所在部門初審后由人力資源部最終審核確認備案。
為了保證培養效果，双導師制定的培訓計劃中应有具體化的內容設計、教學方法，分別從專業技術管理和技能方面加以側重，設立適當的培養目标，作為導師成果考核内容之一。如設立生产一線本科學歷新員工可實習期滿后通過助理工程師資格認定、技術水平達到相當于本專業高級工技能鑒定水平的目標；非生產一線崗位的本科新員工實習期滿后通過助理工程師資格認定，技能水平达到相當于本專業的崗位任職資格的目標；碩士學歷新員工期满轉正后，技能水平通過本專业高級工技能鑒定目標，再經過一年時間，專业技術水平達到相當于本專業中級技術資格水平的目标。
此外，《细則》規定不允許一師帶三徒或以上情況出現，不允許跨崗位、跨工种建立師徒關系。同時，要求導師做好實習過程輔導記錄，客觀反映各新員工的技能水平存在的問題，以便做好針對性專項培訓，弥補短板，使新員工技能得以全面發展。
3.實施監督機制
新員工簽訂双導師合同后，培養工作進入實践階段，也是決定培養成效的關鍵過程。因此，我們采取了多样化、容易操作、施行有效的措施對培養工作進行全程管控，保证制度落地和培養效果，具體如下。
（1）實行隨訪制度。相關管理人員通过即時隨訪和短期隨訪制度，以面談、電話訪談等方式與新員工、導師及归口管理部門進行溝通，及時掌握培訓計劃的落實情況和新员工的學習近況。雙導師制首次實施過程中，教育培訓專責在双導師合同簽訂兩個星期后，對制度落實情況分別對導師和新員工进行首次隨訪，結果顯示各導師都能按照細則要求履行導師職責，通過專項崗前知識培訓磨合師徒關系，增强交流效果。新員工表示自實行雙導师制度后，有了經驗豐富的前輩作為專門老師作為督導，平時羞于問怯于主動學习的情況得以較大改善，避免了形成松散的工作习慣，日常工作的目標性更强并能夠在符合自身實際條件下設立短期專業技能提升目標。
（2）定期回顧，形成一體化的培訓體系。每3月進行一次全面的雙導師制新員工培養模式的效果評估，檢查培訓計劃的實際落實情況和目標兌現情況，收集實施意見并加以分析總結，不斷完善計劃和制度，實行PDCA闭環管理。
篇3
這是國網湖南培訓中心員工培訓工作的一個縮影。近年來，國網湖南培訓中心注重實效，腳踏實地的工作背后，是一串串創新與實踐的足跡……
國網湖南省電力公司培訓中心是國網湖南公司的綜合性教育培訓基地，占地面積460畝，建筑面積10萬余平方米；擁有培訓教師128人，副教授以上職稱67人，雙師型教師44人，承擔了國網湖南公司70%以上的員工培訓任務。近3年共開辦員工培訓班430個、培訓人數近3萬人次。先后獲得國家技能人才培育突出貢獻獎、全國優秀教育培訓機構、全國模范職工之家、湖南省文明單位、湖南省技能人才培養先進單位等榮譽。
理念創新：有思路才有出路
“你們的嚴抓嚴管培訓理念是值得大力推廣的”，今年3月份，國家電網公司人力資源部副主任姚國平在對國網湖南公司“三集五大”人力資源集約化驗收工作會上如是說。
2009年，國網湖南公司總經理李維建來培訓中心調研，在總結培訓中心的員工培訓特色時，提出了“嚴抓嚴管是對員工最大的關愛，加強培訓是給員工最大的福利”的理念。隨后，培訓中心以嚴抓嚴管為培訓創新的基本原則，在員工培訓理念更新、培訓體系構建和培訓管理模式設計等方面進行了大膽嘗試。
按照現代職業培訓的規律以及管理學PDCA理論，培訓中心設計了“一主線、三對接、五循環”的“135”培訓項目開發模式：即以提高綜合素質和能力水平為主線，對接企業文化，對接生產現場，對接職業發展，實施“培訓需求調研——素質能力分析——培訓模塊設計——課程體系優化——培訓資源配置”五段循環。
在培訓質量管控上，提出“三全三級一持續”的“331”培訓質量管理模式，做到全過程、全因素、全員管理與監控，由培訓主辦部門、培訓管理職能部門和培訓實施部門構成三級培訓組織體系，實現培訓工作的持續改進這一目標。
理念的創新帶動了培訓項目開發方式、培訓能力提升途徑、培訓品牌塑造方法的創新。近年來，國網湖南培訓中心開發了行業內頗具影響力的電力職業精神培訓項目，從電力生產一線普通員工身上搜集了120多個典型案例，從小故事、小人物中提煉小感悟，以真實的素材詮釋了電力職業精神的豐富內涵，制作培訓課件，出版培訓教材。之后組成十余人的培訓團隊分赴全省各地“送培上門”。培訓中心副主任陶明率團隊成員先后到郴州桂陽、東江等地授課，一個個誠信感恩的案例、一串串敬業奉獻的事例、一次次精彩紛呈的演講，贏得了培訓學員的熱烈掌聲。
嚴抓嚴管：態度決定一切
“立正，向右看齊，向前看，第一排報數。”豆大的汗水如涌泉一般浸濕了培訓學員的衣裳，這是湖南公司新進員工入職培訓班出早操的一幕。
國網湖南培訓中心創新培訓管理模式，貫徹落實國網湖南公司“嚴抓嚴管，依法從嚴治企”精神，推行培訓班準軍事化管理，構建了“封閉式管理，開放式學習”的培訓新模式。3天以上的培訓班均聘請國防科技大學教官帶班訓練。每天早上集合出操，上課整隊入場、課前報告、課間點名、課堂紀律整肅、課后整隊退場，排隊就餐，晚上集合訓練，內務整理實行軍隊標準。培訓期間，教官隨時隨地陪同學員，準軍事化的要求無處不在。2012年，該單位培訓質量滿意率達到99.8%，培訓質量過程管理率達到100%。
在職業技能鑒定方面，為全面提升鑒定質量，國網湖南培訓中心實行了“五嚴”技能鑒定管理模式，采取“嚴把資格審查關，嚴把試卷質量關，嚴把理論考場關，嚴把操作考核關，嚴把責任追究關”，從資格審查、試卷質量、理論考試、操作考核到責任追究等五個重點環節，均做到“嚴抓嚴管”，將嚴抓嚴管的理念滲透到每一項工作、每一項流程、每一個節點，特別是在理論考試中，所有的考場均配有攝像頭、通信屏蔽儀，實施全程監控；每一堂考試，國網湖南省電力公司人資部、培訓中心負責人均在視頻監控室親自坐鎮。通過嚴抓嚴管，著力加強過程監控，該單位提升了鑒定質量，樹立了鑒定的權威。“公司組織的技能鑒定考試比高考都嚴”，許多考生不禁感嘆。
近年來，國網湖南省電力公司高級工取證率為37.1%，技師取證率為22.3%，高級技師取證率為17.8%，基層單位對鑒定結果的認可度達到100%。
強化隊伍：打鐵還需自身硬
“我最初是學數學的，后來遇到了單位的第一次轉軌，招生人數減少，數學課少了，組織安排我去計算機中心，由數學專業轉入了計算機專業。現在，我又將面臨職業生涯的第二次轉型，由教師轉為培訓師。”這是國網湖南培訓中心于2013年5月份開展“強作風、助三轉、促發展”活動中，信息通信培訓分部蔣羅生老師接受采訪時回答的一席話。
人力資源是培訓中心的“第一資源”，打造一支精干高效、業務精湛、素質優良的員工隊伍，是培訓中心增強持續發展能力和核心競爭力的根本前提。近年來，該單位一方面構建了培訓師成才通道，重點實施了“名師工程”，鼓勵培訓師承擔開發企業員工培訓項目、培訓課程、開展技能鑒定、主持技能培訓競賽等工作，主動適應培訓需求，突出“雙師”（培訓師+工程師；培訓師+技師）素質。另一方面，完善了評價與激勵機制，尤其是在崗級設置、績效評定等方面向培訓教師傾斜；同時，通過公開示范課、專家講座、學術交流等方式，促使培訓師知識不斷得到更新和提升。
2013年以來，國網湖南培訓中心提出了“三轉”整體工作思路（單位發展轉型、員工角色轉換和管理方式轉變），為落實工作思路，該單位又制訂了提升人才當量、推進培訓師隊伍建設實施意見等一系列制度，出臺了培訓團隊建設、“三師型”隊伍建設以及員工能力發展通道建設等措施，特別是開展了“強作風、助三轉、促發展”活動。活動中，各部門和全體員工面對單位發展轉型的形勢，圍繞“我為培訓做什么？”等議題積極討論，一時間，員工向培訓師轉型、為培訓服務的愿望和熱情高漲，尤其是各分部培訓教師，針對不同業務，分專業、分崗位、分工種固定了專業方向，突出多元化培訓管理，進一步實現了培訓師資隊伍的專業化。這與之后國家電網公司關于推進培訓師隊伍建設實施意見精神完全吻合。
塑造品牌：亮出培訓的名片
“你們的培訓項目是如何開發的？管理、技術、技能人員培訓是如何組織的？‘四個隨機’（隨機抽取競賽題目，隨機抽取參賽班組，隨機抽取參賽個人，隨機抽取裁判人員）的現場培訓競賽方案是如何制訂的？……”國網新源水電有限公司豐滿培訓中心來該單位學習交流時不停地問到。
培訓品牌是培訓中心的“第一形象”。該單位深入推進職業培訓品牌化戰略，構建了多層覆蓋、貼近崗位的培訓項目體系，打造了一批特色鮮明、頗具影響的培訓項目。
