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勝任力可以對員工進行一定的劃分，比如優秀員工和合格員工等。通過這樣的等級劃分，一方面能夠加強優秀員工的自信心，另一方面也有利于合格員工進行自我的提升，提高工作技能。

勝任力具有一定的動態性，勝任力不是一成不變的，它不僅能夠對員工績效進行一定的預測，還能夠對員工業績進行一定的評價。

二、模型的重要性

勝任力模型，不僅提高了企業人力管理水平，還有助于打破以往的管理體系，提升人力資源管理的科學性。傳統管理體系中，往往將人力資源看作是一個靜態的發展，實際上，它是在一個動態的發展過程中。這就好比，一個企業中某些優秀員工并不一定一直都是優秀的，普通員工一直都是普通員工。這些都是可以相互替換的，企業和工作人員只有認清了這一點，從動態的眼光看待人和事，這樣才能夠真正激發出員工的潛力，實現企業的長效發展。并且通過勝任力模型，能夠較為清楚的了解勝任力，促進人力資源管理的有效開展。

三、如何構建管理體系

（一）績效管理目標的設定

在勝任力模型下，每一個員工的個人目標是與組織上的目標相聯系的，即員工在為企業創造價值的同時，也能夠實現自我價值的提升。企業只有不斷開發員工的勝任力，才能夠帶動企業整體的發展。

1.工作目標的確定：在企業中，工作目標的確定首先是高層加以討論決定，下屬的組織再根據自身的實際，制定出工作目標。個人在了解到高層、組織制定的目標之后，對自身的工作目標加以確定，工作人員要在大的背景下，制定自己的小目標。工作目標的確定需要注意以下幾點：第一，個人目標要和企業的目標方向一致，相互促進，共同去實現。第二，目標在確定之后，要坦誠公布，實現一定的共信，這樣才有利于目標的實現。第三，個人績效目標的確定一般要簡潔明了，一般是在2到6條之間。工作目標不宜過多，也不宜過少，要堅持適度的原則。工作人員要在自己承受范圍之內制定相應的目標，避免由于目標沒有完成影響自身績效實現的情況（見圖2）。

2.企業或者個人在設定工作目標之后，還要涉及到發展目標。每一個企業在運行期間都會設定近期目標和長期規劃，只有這樣才能夠真正把握時代的脈搏，讓企業在市場博弈中，能夠不斷發展壯大。工作人員也應該設定自己的發展目標，對自己的職業生涯做好規劃，員工只有確定好前進的方向，才能夠在職場上越走越遠。發展目標在勝任力模型下有著一定的步驟：績效標準設定、樣本數據分析、模型建立、驗證。

（二）組織勝任力分析

組織是由個人組成的，組織勝任力是由員工的勝任力共同組成的。組織在發展過程中，需要個人貢獻自身的知識、技能等，總之，兩者是統一的關系，一方面，組織需要個人貢獻力量，另一方面，個人需要依托組織，才能夠實現自身技能的提升。相關部門想要構建組織勝任力體系，就要將各個員工知識、技能等結合起來，在此基礎上，再與企業的單位的目標相整合，這樣才能夠構建相應的體系，為促進企業的進步貢獻力量。

（三）開發個人勝任力

上面論述了工作目標、發展目標、組織勝任力等相關問題，接下來筆者將對如何開發個人勝任力展開論述。首先，企業需要對員工進行專業的培訓，讓員工明白勝任力的相關內容。接著，企業需要對員工的技能、知識掌握等進行培訓，提高員工自身的技能，讓員工能夠更加適應時代的發展。社會在不斷進步，知識更新的速度也越來越快，員工只有不斷提升自我，才能夠更加適應社會的發展。最后，企業要有意識的培養員工核心勝任力，核心勝任力是與某項具體的工作有關的。相關部門在觀察員工平時工作的前提下，有意識地培養部分員工成為項目核心工作者。另外，這些都是對員工外顯性勝任力的提升上，對于內隱性勝任力則需要一套較為專業的計劃和策略。比如，仿真聯系、師徒制等，這些都能夠提升員工內隱性勝任力。

（四）對績效管理體系的評估上

績效評估是管理體系中，較為基礎的環節，但是在實際工作中經常被忽視，因此，企業需要加大對其重視力度，讓績效監控

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1.2績效管理工作混同于績效考核工作

普遍看來，大多數企業的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現如今，在很多企業內部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業上下對企業績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內定了優秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業中絕大多數人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。

1.3績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性

企業目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業目標卻未得以實現。一般情況下，企業在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據企業制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據分配的任務，去做好自己分內的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業的最終目標卻未得以實現。這只能說明企業目標與績效目標的定位存在著問題。

2我國企業績效管理運行問題產生的原因

2.1對績效管理系統作用認識不到位

很多企業對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結果反饋以及績效結果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統的這五個環節，每個環節都不能掉隊，否則就無法實現預期設想的效果。這也說明，很多企業對績效管理系統的工作認識并不是很到位。而對績效結果的應用也只局限于將其作為評定優秀員工的參考或者發放獎金額度的一個依據。而事實上，績效管理系統的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調動企業員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發揮到極限，從而帶動企業經濟的發展與進步。

2.2對績效管理運行環境不夠重視

對績效管理運行環境的不重視，不僅體現在各個部門的主管身上，也體現在各個部門的普通員工身上。很多企業主管對績效管理運行環境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業制定的企業發展的戰略方針，基本上只有主要的幾個企業高層知道，至于企業的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業高層不將企業發展的戰略目標公布給企業的員工，企業的員工只能根據上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業的發展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業的發展目標無法實現也是理所當然的。

2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合

績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數企業的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統執行不到位的結果。可是，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。

3我國企業績效管理運行問題的解決策略

3.1企業應重視績效管理

實行公平績效考核首先企業必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處。績效考核標準制定和考核程序要公開透明。績效考核應以考評周期內工作事實和量化數據為參考依據，杜絕一些企業領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調整，績效資金發放，職務晉升等人事決策提供參考依據。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績效管理計劃

一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結果反饋以及績效結果應用五項內容。其中，績效計劃的制訂很具有戰略指導意義，這項內容不容忽視。績效管理計劃里，首先，企業上下所有員工都要明確企業的發展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據實際情況，并結合企業的發展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據績效考核結果，不僅可以用來評定優秀的員工，還可以根據其中具體的數據，挖掘員工的優勢，并根據他們的優勢，進行合理的職位調度。這樣做，一是為了發揮績效考核的價值，充分利用考核的結果，二是為了企業的發展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績效管理運行的保障機制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據績效管理系統的內容，從績效計劃制訂、執行、結果反饋到結果應用，每一項內容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規定。另外，對人力資源部門的工作內容以及企業其他部門的責任明細都應納入管理條例。

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績效評估是一個出發點很好的管理流程，但實現起來有不少的問題，根據多年的觀察與總結，我提出幾點供大家參考。很多企業都實施了績效評估，但我認為大部分公司都還有很多改善的空間。我總結了如下幾個普遍的問題：

1.員工最大意見就是績效評估標準不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核標準。

2.員工很不喜歡績效評估，認為如果與老板關系不好，這個就是讓老板修理自己的手段。

3.管理者也討厭做文檔工作，一是寫不出手下的工作目標，二是評估的時候，除非都是好話，否則很容易吵起來。

4.員工希望上司能給自己的反饋要及時，但目前很多績效評估機制都做不到。

5.機制缺乏透明化，很容易變為一個的手段。

企業必須要有績效評估的機制，如果執行到位，這將是一個推動員工能力提升的有效舉措。

要用好一個績效評估機制，我有幾個個人的觀點提供給大家參考：

1.績效評估其實是員工與上司的一個溝通機會，對它的這個定位需要很精確：是員工和管理者溝通。

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1.2企業中層企業各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執行情況進行溝通、分析，解決執行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

1.3企業員工企業員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標;在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

2企業績效考核的實施

2.1績效考核內容企業員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。(1)基于能力。基于能力對員工的要求是持續改進，全面發展。主要考核員工個人勝任特征，包括創新能力、知識能力、計劃能力、溝通協調能力等方面。(2)基于行為。基于行為對員工的要求是自我規范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律:服從領導工作安排、按照公司規章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等;服務意識:工作態度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。(3)基于結果。基于結果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數量、成本、時間等方面。(4)民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

2.2績效考核方式企業績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行。

2.3績效考核權重權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

企業績效考核結果的反饋與運用

企業員工的績效考核結果分優秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優秀占同層次人員總數的15%。根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。部門負責人要在規定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優秀、良好等級的員工鼓勵其維持現有績效;對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。績效考核結果主要應用于員工績效工資的發放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發放，體現了績效考核的有效性。人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘(免職)、薪酬調整、崗位調整、職稱(技能等級)評聘、評選等的依據。

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激勵是指通過外界因素的刺激，引發或者增強人們動作行為的內驅力，把客觀的外部的刺激轉化為個人自覺的行為，應用到人力資源管理中的激勵，是指企業通過各種有效的手段，激發員工的需要、動機、欲望，發揮員工的主觀能動性，提高員工工作的積極性，使員工以熱情飽滿的心態投入到工作中去的一種手段。

一、人力資源管理中激勵措施應用存在的問題

（一）績效考核體系不完善

目前很多企業的績效考核體系都不盡完善，主要表現在考核過程中缺乏公平公正的原則。由于績效考核流于形式，使考評的結果沒有如實的反映員工的工作過程和結果，不能對員工的工作作出合理的評價，并且企業的其他部門普遍認為對員工的考核是人力資源部的工作，其他的相關部門并不參與考核，使人力資源部門孤立無援，不能為后續的評估、反饋、改進提供合理的依據，也不能對員工起到激勵的作用。

（二）激勵措施的片面性

很多企業把對員工的激勵片面的理解成給予員工物質激勵，比如加薪、獎金等，但是根據馬斯洛需求理論，人在滿足生存權利的條件下還有精神需求。員工在得到物質獎勵的同時，還希望能夠得到他人的尊重和認可，能夠得到領導的賞識，從而得到精神上的滿足，只重視物質激勵的方法沒有考慮到員工的精神需求，不能使激勵發揮更大的作用，不利于激勵措施的正確運用。

（三）激勵措施趨同化

很多企業無論是對領導還是對普通員工都采用一樣的激勵措施，并沒有根據員工的工作特點和心理需求來進行激勵，使得激勵措施適得其反。如果對普通員工的激勵措施和對企業領導的激勵措施一樣，會使員工的積極性受到打擊，如果對企業領導采用與普通員工一樣的激勵措施，會對企業領導產生不了大的影響，不能激勵或者約束領導的行為，因此，企業應該根據員工特點采取適合他們的激勵措施，這樣才能使激勵發揮其真正的作用。

（四）缺乏評估標準

評估是激勵的基礎，有了科學的評估標準才能使激勵更有針對性，激勵也更能發揮作用。很多企業沒有認識到評估的基礎性地位，只是采取了一些激勵措施，這樣不能保證激勵措施的有效實施，甚至會打擊員工的積極性，沒有科學的評估標準就會導致激勵措施在實施過程中過于平均，使員工產生不滿意感，不愿意努力工作，實現自身價值。評估標準也要遵循公平公正的原則，和激勵措施相配合，調動員工的工作積極性。

二、如何正確應用人力資源管理中的激勵措施

（一）物質激勵

物質激勵是最直接有效的激勵方法，它基于員工對物質條件的迫切需求，對員工進行物質激勵能夠滿足員工物質方面的需求，不僅能夠滿足員工的基本生活需求，還能夠幫助員工改善生活條件，提高員工的生活質量和社會地位等，物質激勵在激勵措施中處于主要激勵手段。因此，企業要重視物質激勵對員工的重要性，根據員工的工作態度和工作結果采取升職加薪、發放獎金、增加補貼、發放實物等方式，在滿足員工物質需求的同時體現員工的自身價值，讓員工的工作能有動力。

（二）精神激勵

精神激勵是一種較為高級的激勵方式，人們在滿足了一定的物質需求后，自然就會有精神上的需求，精神上的需求是員工自我價值的體現。企業可以利用員工對精神層面的需求，采用精神激勵，比如召開表彰大會、口頭的表揚和鼓勵、授予榮譽稱號、生活上進行關心和幫助等。企業領導者要真正的關心下屬，了解下屬的需要和在生活中的困難，用自己的情感感染下屬的情感，如果員工遇到的困難是領導力所能及可以解決的，領導要盡量解決，在平時的生活和工作中多給予員工以慰問和關心，讓員工感受到企業的溫暖。

（三）企業文化激勵

隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈，企業在追求物質效益的基礎上，也開始重視企業文化的構建，良好的企業文化不但會使企業員工具有凝聚力和向心力，還會潛移默化的影響員工的價值觀念和工作態度，對員工有積極的影響。擁有共同的價值觀念是企業文化的核心所在，價值觀念對員工的工作行為有一定的指導作用，它能夠使企業的利益和員工的行為相一致，企業的目標和員工的目標相一致，員工在工作中能夠得到精神上的滿足，把促進企業的發展當成自己的工作，企業發展時會有成就感。

（四）完善績效考核評估體系

績效的考核和評估能夠反映出員工的真實工作情況，針對員工的工作情況，企業才能合理的運用激勵措施，激勵措施才能發揮真正的作用。很多企業根據員工的特點為員工制定出職業規劃，幫助員工明確未來的工作目標，員工有了目標之后就會奔著目標努力工作，企業可以根據員工不同的職業規劃制定出不同的培訓計劃，使員工能夠發揮自身優勢，實現目標。

總結：在人力資源管理中采取一些激勵措施，不僅能夠提高員工工作的積極性，使員工在工作中發揮自己的特長，還能使員工在工作中慢慢接受本企業的企業文化和目標，對企業產生歸屬感，提高工作效率，降低離職率。因此，企業要正確合理的運用激勵措施，發揮激勵機制的有效性，使之達到預想的結果。

作者單位：廣西大學商學院

作者簡介：邱祖猛（1976―）、男、漢族、廣西陸川人，廣西大學商學院2010年MBA春季班學生；羅夢來(1967―)、男、漢族、廣西全州人，廣西大學商學院2010年MBA春季班學生；莫軍(1966―)、男、壯族、廣西南寧人，廣西大學商學院2010年MBA春季班學生。

參考文獻：

[1]楊玉芬、姜秀華：淺談企業人力資源管理與激勵機制[J].產業與科技論壇，2008（3）.

[2]武絨絨.企業激勵制度對員工離職傾向的影響分析[D].西北農林科技大學,2010.

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一、物業公司績效管理存在的問題及原因分析

1.企業普通員工對績效管理認識不足

雖然企業的管理層都已認識到績效管理對于企業戰略目標的實現有著舉足輕重的作用，但企業的普通員工卻對績效管理認識不足，弄不清自已做的工作與實現企業的戰略目標有什么關聯，也搞不明白績效管理對自已的工作有什么影響。比如，保潔員的工作就是保持工作場所的干凈整潔，環境的干凈整潔雖與企業戰略目標的實現沒有必然的關系，但影響到保潔部門的考核，而保潔部門的考核又影響到公司整體的考核及工作目標的實現。因此，企業普通員工對績效管理的認識、參與績效考核指標的制定是實現企業績效管理的有力保證。

2.現有績效薪酬制度尚不完善

公司目前實行的薪級分配體制體現不了風險和競爭意識，存在“一鍋端”的弊病，干得多、干得少、干得好、干得差一個樣，體現不了“多勞多得”、“不勞不得”的分配標準，很大程度上遏制了員工的主觀能動性，無法調動員工的工作熱情與積極性。例如，從事創新項目化工作和做規定性流程工作的員工待遇相同，體現不了項目化工作崗位和流程化工作崗位的區別，這樣使創新工作得不到應有的尊重，創新性的工作成果得不到及時的推廣和運用，沒有拉開企業高層（創新性）崗位與一般（規定性）崗位的工資距離，使企業高層的工資收入與其貢獻不能成正比，嚴重抑制了創新性崗位工作人員的工作積極性和創新精神，阻礙了企業的發展。

3.沒有充分重視績效輔導

所謂績效輔導是通過對績效完成過程的跟蹤和輔導，適當提供積極性反饋以及時糾正不良的工作方法，鼓勵良好的行為及工作方法來提高績效。物業公司許多部門不重視績效輔導，甚至根本不知道要進行績效輔導。員工不具備良好的工作能力，而各級管理者又沒有進行層層輔導，使很多工作沒有執行到位。物業公司經理需與下轄各部門負責人保持持久、有效的溝通，評估績效計劃的完成情況，得出組織績效的優點和弱點，幫助其進行有效改進和提升。但如果沒有進行有效的溝通和評估，那么基層組織的發展就有可能與組織的戰略發展方向相偏移甚至背離，這對組織發展極其不利，因此，要充分重視績效輔導的作用。沒有績效輔導的績效管理不可能取得成功，這也是目前很多實施績效管理的企業不能成功的最主要原因。

二、提升物業公司績效管理水平的措施

1.建立和完善有效的績效薪酬制度

采用新的薪酬模式——崗位薪酬制，即崗位基本薪酬+崗位績效獎金。員工個人績效獎金不與盈利狀況掛鉤，績效獎金依據員工在相應考核時段的考核結果所確定。

崗位績效獎金是對員工考核周期工作績效的回報，以在一個考核周期內個人的績效考核結果為確定依據。

（1）崗位績效獎金的計算方法：崗位績效獎金=崗位績效系數×崗位基本薪酬。依據工作要求和外部環境的變化，確定崗位基本薪酬、崗位績效系數。

（2）崗位績效獎金系數根據考核周期績效考核的不同結果來設定，見下表：

表 崗位績效等級情況表

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通過建立上述的績效薪酬制度，可以解決目前物業公司在績效考核中存在的問題，并且能夠很好的把個人、部門與公司的績效統一起來，使三者在企業戰略的方向上形成一種合力，從而建立高效的團隊，實現企業的戰略目標。

2.強化績效計劃管理，關注過程控制

首先，在實施績效管理前，企業應致力于做出細致全面的績效管理計劃，這樣才能使績效管理的執行有切實的依據，保證落到實處；同時，應認真做好員工平時行為的記錄和觀察，建立績效管理檔案作為考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正；還要制定一套科學有效的考核標準，進行有效的崗位分析，量化每個管理或服務崗位的績效考核指標。

3.強調溝通，促進部門及員工個人績效的持續改善、提高

物業企業績效管理的目的是通過員工與其主管保持及時持久的溝通，明確各自的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實踐中出現困難和挫折，這就需要管理者與員工保持良好的溝通，并發揮管理者的作用和影響力不斷輔導員工改進和提高業績。溝通貫穿績效管理的整個過程，需要持續不斷地進行。績效考核不是“管理者對員工揮舞的大棒”，而是通過考核發現員工工作的優點、弱點，使其揚長避短，不斷改進以提高員工的工作能力。

4.績效與晉升掛鉤，創造“業績導向分配機制”

績效考核的結果不僅可以測評員工的工作業績，還可以提高員工的工作技能，通過觀察員工工作中遇到的困難和工作技能上的差距，有針對性的制定員工培訓計劃；還可以評判員工對公司貢獻的大小，并據此調整員工的報酬。公司通過測評員工的績效情況，還可以發現員工與現有職位是否適應，做出相應的人動，使員工的能力與職位相得益彰。

5.建立高績效的組織文化

企業文化反映了企業管理活動中管理者和員工的精神境界、理想追求，并為員工提供日常行為準則。事實證明，優秀的企業文化將會對物業管理企業的績效產生巨大的推動作用。因此，要成功推進績效管理制度、實施績效考核，就必須致力于建設一種與企業的績效管理制度相融合的高效企業文化，即創造一種公平公正、獎懲分明的環境，制造一種主動溝通的氛圍；為員工提供必要的學習、培訓機會，鼓勵員工積極學習、創新，使員工不斷提高自身素質，從而加速企業的進一步發展。

總之，物業管理企業績效考核工作的好壞與整體人力資源開發、與管理架構的建立是分不開的，績效考核不僅要成為公司企業文化建設的價值導向，更要成為公司薪酬管理、培訓和發展的一個重要依據。公司應從整體戰略的眼光使績效考核與人力資源管理的招聘與選擇、薪酬及獎金的分配、職務調整等環節相互聯結、相互促進，創造“業績導向分配機制”，從而提高自身的市場參與力和競爭力。

參考文獻：

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一、績效考評工具庫的概念

績效考評，是人力資源管理現代化、合理化所不可或缺的重要方法，通過對員工能力發揮度、對業績貢獻度加以把握，從而達成加薪、升遷、人力配置、教育培訓等方面的決策。

績效考評也是事業單位確定薪酬和開展職工工作的依據。建立按勞分配與按生產要素分配相結合的分配機制是事業單位改革的必要因素。沒有考評，就不能確定人員的勞動數量和質量，無法確定人員的優秀級次。通過績效考評了解到員工在政治思想素質、專業知識和工作能力上的欠缺，進行有針對性的培訓，可以起到事半功倍的效果。

任何績效考評活動都包括以下四個環節：(1)確立考評的目標，選擇考評對象；(2)建立考評參照系統，確定考評主體、考評指標、考評標準和考評方法；(3)收集相關信息；(4)形成價值判斷。

上面四個環節包含了以下六個與考評系統相關的基本要素：考評目標、考評對象、考評主體、考評指標、考評標準、考評方法。對于任何一種考評活動來說，確定這六個要素的過程實際上就是設計考評系統的過程。考慮到各個事業單位工作內容的差異性，我們姑且將指標庫中指標的選取不作詳細闡述。

通過提煉、簡化，所謂的績效考評工具庫也就躍然眼前，它主要包括了四個維度的內容：考評主體、考評周期、考評權重、評分定級。

二、事業單位績效考評的問題

1　考評工具設計過于完美。追求完美，是每一個理性管理者的特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以，人力資源管理者在績效考評工具的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效考評表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得事業單位的人力資源部(人事處)疲于應付，費力費神。

過于追求完美的考評工具造成了人力資源部(人事處)大量的工作浪費，無形中既浪費了大量的人力資本，又打擊了人力資源部(人事處)的工作積極性，影響了他們的工作熱情和創造性。努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是每一個管理者都不愿看到的。

實際當中只要做好了績效考評計劃和持續的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單地通過考評去解決一個問題，更多地是轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，只要單位領導者和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了。

所以就應該摒棄那種追求完美的念頭，只要我們設計的績效考評工具庫能具備績效考評最基本的功能要素，那么就是可行的、實用的工具。

2　考評工具功能過于復雜。在設計開發考評工具時不要捆綁太多的功能，否則使用起來會很麻煩，這一點是很多人力資源管理者都很認同的經驗。

一個單位往往希望利用考評來達到多個目的，如激勵員工、鼓勵交流和積極反饋、提供培訓、確立工作目標并為定薪、提升提供依據。既然必須每年與員工進行溝通交流，那么不如干脆把培訓、協作交流、信息反饋、業務咨詢和個人發展計劃一并處理。表面看來，這種合而為一的方法確實很有效率。

但實際上，考評結果不盡人意的原因卻正在于此。捆綁太多的功能，考評目的就無法明確，給考評雙方帶來的麻煩就越多。考評過程因此變得復雜，浪費了大量時問，考評目標模糊不清，各方的理解和工作重點也不統一。最終的結果是考評信息相互交叉、無法進行分析，考評任務也就難以完成。

組織考評的目的本意上來說是幫助員工做好工作，并非有意對人進行控制。但是，任何形式的考評都會依據某些量化的標準來進行，以促使員工更加負起責任。雖說控制不是目的，但每一種評估都含有控制的意味。簡單的評估是對員工的總體表現進行回顧，如工作效率和工作質量；其他則根據不同崗位的具體職責設定不同的評估標準。這一類的考評帶有很強的強制性，無助于從整體上幫助員工提高責任心。它的意義實際上是憑借統計數字和評估結果強迫員工對自己的工作負責。這樣一來，員工會出現玩世不恭、妒忌、猜疑的心態和消極情緒。即使考評計劃僥幸得以順利實施，也會極大地影響上下級之間的關系和員工對單位的忠誠度。

三、事業單位績效考評工具庫的功能設計

(一)考評主體多元化

1　部門考評主體確定。事業單位的部門考評主體大體有以下幾類：上級領導、上級單位、業務相關部門、外部服務對象、內部服務對象。

2　中層管理人員考評主體確定。事業單位中層管理人員的工作要向上級領導負責，也要向基層員工負責，因此中層管理人員的考評主體設為以下幾類：直接領導、上級其他領導、相關部門同事、部門下屬單位、下屬員工。

3　普通員工考評主體確定。事業單位普通員工的工作主要是向部門直接領導負責，但工作表現其他同事也能具體了解，因此員工的考評主體設為以下幾類：直接上級領導、其他部門員工、其他業務領導、服務對象、部門內業務合作者。

值得注意的是，當我們將該績效考評工具庫實際應用的時候，可以依據所在事業單位的實際情況將考評主體進行有針對性的篩選，這樣會更加提高工具庫的可操作性。

(二)考評周期靈活化

篇8

(二)訓練須兼顧公司與員工之需要。

(三)員工之訓練需要可經由調查而得知。

二、訓練企劃的推動者

(一)員工教育訓練須由上而下進行才會有效果。

(二)訓練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他們大力推動，否則一切屬于空談。

三、經費來源

(一)教育訓練是一種長期投資。

(二)公司應每年編列預算，支持各種訓練。

四、訓練目標

(一)確定訓練的目標。訓練目標是為達成公司之要求或員工個人的需求，還是為配合新工作而開展的。

(二)長期的目標還是短期的目標。

(三)訓練目標需讓受訓者充分了解。

五、訓練時期

(一)定期訓練(新進人員訓練、主管定期進修等)。

(二)不定期訓練(新管理制度實施、新產品推出等)。

(三)營業淡季是訓練的好時期。

六、訓練方式

(一)傳統授課方式。

(二)討論方式(個案討論、分組辯論)。

(三)角色扮演方式。

(四)以上三種方式適用于集體訓練，個人訓練可參加企業外之講習會。

七、課程設計

員工培訓計劃書范本【二】一、概要

本計劃主要內容為公司人力資源部20xx年培訓工作的具體內容、時間安排和費用預算等。編制本計劃的目的在于加強對培訓工作的管理，提高培訓工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓工作能夠有效地配合和推動公司戰略提升和年度經營目標的實現。

二、依據

公司崗位說明書、員工培訓需求調查、中層管理人員座談、公司戰略提升與拓展需求、公司對培訓工作的要求。

三、 培訓工作的原則、方針和要求

為確保培訓工作具有明確的行動方向，人力資源部特制定了培訓原則、方針和要求，用以指導全年培訓工作的開展。

1、培訓原則

實用性、有效性、針對性、持續性為公司培訓管理的根本原則。

2、培訓方針

以提升全員綜合能力為基礎，以提高中層管理能力、團隊協作融合和員工實際崗位技能為重點，建立具有XX特色的全員培訓機制，全面促進員工成長與發展和公司整體競爭力提升，確保培訓對公司業績達標、戰略提升及員工個人成長的推進力。

3、培訓的六個要求

1)鎖定戰略提升與未來發展需求;

2)鎖定企業文化建設;

3)鎖定中層管理人員以及后備隊伍能力發展 ;

4)鎖定學習型組織建設;

5)鎖定企業內部資源共享;

6)鎖定內部培訓指導系統的建立與完善。

四、 培訓工作目標

1)建立并不斷完善公司培訓體系與操作流程，確保培訓工作高效運作;

2)傳遞和發展XX資訊企業文化，建立員工特別是新員工對企業的歸屬感和認同感;

3)使所有在崗員工20xx年都能享有高質量、高價值的培訓;

4)重點為中層管理人員提供系統培訓，以保證各部門工作目標的有效完成;

5)進一步完善培訓課程體系，確保培訓內容和企業文化的一致性;

6)打造具備可復制性的系列品牌課程，并備檔;

7)建立內外部培訓師隊伍，確保培訓師資的勝任能力與實際培訓效果;

8)推行交叉培訓，實現企業資源共享和員工業務能力提升;

9)加強企業文化氛圍對企業的滲透。

五、 培訓體系建設

六、 培訓計劃總體控制

根據20xx年培訓需求分析，現對20xx年總培訓計劃總體安排如下： 1)每周計劃企業內訓1至2場，每季度末總結調整，一年固定企業內訓約80場(新人入職培訓除外);

2)每季度1場大型全員銷售培訓，形式由內外訓相結合; 3)為中層管理人員提供企業外訓每月1人/次(根據實際情況);

4) 季度及月度計劃：由人力資源部培訓專員在每季度末或月度末根據實際情況，對年度計劃分解及修改，并提供季度或月度計劃給人力資源部經理并抄送各相關部門負責人。

七、 20xx年具體課程計劃(一稿)

1、新員工入職培訓

人力資源部組織安排新員工進行企業文化及公司管理制度培訓，并統一安排觀看《XX資訊新員工培訓教程》視頻。課程內容包括：企業文化及公司管理制度、客戶管理及查詢系統使用、產品知識、電話實戰、樣本制作、事業部管理制度、優質客戶尋找及判斷、如何報價、同行特點分析、數據合理應用、大客戶開發、如何催款、行業開發等。

2、在職培訓課程大綱(包括內外訓方向，實際課程根據方向進行細分設計)

2)普通員工培訓方向

3、計劃外培訓

計劃外培訓是指不在20xx年度培訓計劃內的培訓項目。具體培訓內容根據公司階段性實際需要及員工申請進行安排。計劃外培訓應遵循以下原則：

1)培訓項目內容應符合公司業務或員工能力的提升需要;

2)提前兩周提出申請;

3)培訓費用在預算之內;

4)同一主題內容一年內原則上只能申請一次

八、 重點培訓項目

根據公司發展需要，20xx年重點培訓對象確定為中層以上管理人員，因此20xx年培訓工作的主要側重點就是為中層以上管理人員提供合理、有效、針對性強的高質量的培訓課程。

主要項目包括：(外訓按照外訓管理制度實施，內訓從課程中篩選，并重點分層次打造系列培訓)

同時，根據公司業務開展需要及員工培訓需求調查的分析結果表明，普通員工在某些項目的培訓需求上非常的強烈，需要培訓專員系統的安排培訓：

主要項目包括：(以銷售技巧、談判技巧、心態激勵為主設計系列課程)

九、 財務預算

十、 培訓文化宣導

在充分總結公司20xx年現有培訓情況基礎上，20xx年，我們將明確建設學習型企業的培訓文化。圍繞公司確定的戰略發展目標以及對員工職業素質要求，建立以知識管理為基礎，以企業及員工發展為導向的學習體系，努力營造愛學習、愿共享的學習氛圍，形成開放、共享、創新的企業培訓文化，逐步把工作學習一體化的理念貫穿于企業各項工作中，努力將XX建設成學習制度健全、學習氛圍濃厚、各企業競爭力不斷增強，具有共同的企業使命和核心價值觀的持續學習型企業。

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一、績效計劃差異化

績效計劃是指被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃是一個目標分解的過程，在這個過程中戰略目標從公司最高層開始，逐層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。

績效計劃是一個溝通協調過程，在這個過程中上下級就目標以及評價目標達到的標準達成一致意見。

績效計劃差異化源于處于不同地域的子公司面對外部環境的差異性，這種環境的差異性表現在經濟、文化以及消費習慣等。從客觀上要求對處于不同地域的各個子公司的相同部門，相同崗位的員工制定不同的績效計劃。績效計劃差異化指對處于不同地域的子公司的相同部門和相同崗位制定不同的績效計劃，制定績效計劃時上下級要充分溝通協調，就績效計劃達成一致意見。（換句話說總任務和總資源不變，改變分配任務和資源的方式。）以煙草公司為例。由于專賣法的保護，煙草公司屬于國企，煙草行業屬于壟斷性行業。目前煙草行業的績效計劃大都采取指令性計劃（國家煙草局各省煙草局各市煙草局各縣煙草局各個部門各個崗位）；在戰略目標層層分解到子公司各部門以及崗位的過程中，講求目標任務的相似性以及實現目標任務資源的平均分配（處于同一級別不同地域的子公司所得到的資源和實現目標的相同），表現在給各個子公司制定的卷煙銷售任務相同以及分配給各個子公司的卷煙數量和結構相同。這種績效計劃方式非常不合理。首先單向指令性的績效計劃不一定為員工所認同。由于員工沒有參與到績效計劃的制定中去，上級也不一定非常清楚下面的情況，導致制定的績效計劃沒有基于實際情況；其次由于地域的不同，各個子公司面臨的消費需求也不同。這種需求差異表現在兩方面：一方面是需求數量的差異，另一方面是需求種類的差異。一般而言經濟較發達城市和旅游文化城市對卷煙的需求數量較多，檔次較高，而經濟欠發達的地區就剛好相反。指令性績效計劃會造成經濟發達地區卷煙總量以及高檔次卷煙量的需求大于供給從而斷貨，而經濟欠發達城市和非旅游城市對卷煙總量和高檔次煙的需求長期處于供給大于需求的狀況，負責銷售卷煙的地區煙草局就很難達到上級指派的績效計劃，從而也績效考核也很難達標。除此之外由于地域不同，消費習慣也不盡相同，不同消費習慣的人將選擇不同品牌的卷煙。這種指令性績效計劃以及平均分配資源的方式已經嚴重束縛了煙草行業績效管理水平的提高。

為了提高煙草企業的績效管理水平，首先就要改變原有的指令性績效計劃的方式，實行績效計劃的差異化。即根據經濟不同、文化不同以及消費習慣不同差異化地分配卷煙數量和結構。在經濟發達地區由于潛在需求大在制定計劃的時候，銷售總量和高檔煙的總量可以高于平均水平，低檔煙可以低于平均水平。至于應該高多少，應該低多少可以根據經濟文化發展實際情況經過層層上下級協商達成一致意見，并將達成的協議形成書面文件，做到痕跡化管理。與此同時，經濟欠發達地區在總量和高檔煙的銷量計劃上可以低于平均水平，而低檔煙的銷量水平可以高于平均水平。這種“高”與“低”的幅度同樣也要達成一致意見，形成書面文件。這種績效計劃使得市場的供給更接近市場的需求，在使經濟欠發達地區境況得到改善的同時也使經濟發達地區的境況得到改善，在使整個企業銷量利潤達到最大的同時也讓各個部門各個員工的績效達到績效計劃要求，從而實現企業和內部顧客（員工）的雙贏。

二、績效計劃實施過程中激勵的差異化

馬斯洛的需求層次論告訴我們不同的人在同一時間具有不同的需求，相同的人在不同的時間具有不同的需求。在一個企業中，存在各種各樣的人，具有各種各樣的需求，我們就需要采取不同的方式去激勵。需求的差異性導致激勵的差異化。

對于企業的高層管理者而言，他們是不確定環境中的決策者，是改革生產方式的實踐者，他們掌控著企業未來發展方向，對于企業的生存與發展起著至關重要的作用。為了激勵高層管理者的工作積極性，在物質上應該給予他們部分剩余索取權。對于上市的國企可以實行高層管理者持股；像煙草公司這種未上市的國企，政府可以采取將企業“出租”給高管收取“租金”的方式來實現高管對企業部分剩余價值的索取，在這個過程中，國家控制產品的價格，管理者為了實現自身利益的最大化，必然會削減開支，降低成本，加大對市場需求預測力度，提高對客戶的服務水平。目前我國對煙草企業高管實行年薪制，他們的年薪遠遠低于自己經營企業的預期收入，為了彌補機會成本，他們一般采取在職消費和灰色收入來提高他們的收入。國企高管用公司付賬的信用卡消費、公費旅游等在職消費、回扣、提成、紅包、兼職收入等灰色收入不計其數，給予將企業出租給他們的方式可以減少他們的在職消費和灰色收入，有利于提高企業的效率。在精神上應該給予他們彈性工作時間、帶薪休假、職位晉升等方式激勵。

對于企業的中層管理者而言，他們介于企業的高層管理者和普通員工之間，既是戰略目標的執行者也是戰術決策的制定者。對戰略目標的執行要求他們承擔相應的責任，對戰術的決策要求他們擁有相應的權利。然而現實中大多數國企中層管理者擔負的責任比較多，權利比較少，他們在企業中充當一個任務傳達人的角色，這會挫傷他們的工作積極性。為了調動中層管理者的工作積極性，應對他們授權進行激勵，讓他們參與公司重大事務的決策，使管理者感受到自己對企業的重要性，從而提高他們的工作積極性。

對于企業的基層員工可以設計一個包括物質和非物質激勵的組合，實現員工激勵自助。當員工的工作達到某個階段就可以讓他在這個組合里任選一項符合他需求的激勵。以煙草行業的客戶經理為例，當他的銷量達到或者超過績效計劃的時候，她可以選擇得到一定數量的獎金；也可以選擇休假公費旅游；還可以選擇接受培訓或者輪崗等。除此之外，設立基層員工孩子教育基金，在經濟不景氣的時候不對基層員工裁員，提高他們的安全感也是很好的激勵方式。

三、考核方式的差異化

1.考核指標差異化

如今還有相當一部分國企對員工的考核還是從德、能、勤、績四個方面進行考核，希望所有員工品德好、能力強、出勤率高、績效高。這種面面俱到的考核方式很不科學，會造成樣樣抓樣樣都抓不好的情況。科學的考核方式應該做到重點突出。對企業的基層員工應主要從德、勤、績三方面考核。首先道德是必須的，以煙草行業“基層四員”的客戶經理為例，如果客戶經理品德不好他就會把無法完成銷量的卷煙拿到鄰近縣市去銷售，從而擾亂整個市場；基層員工勤和績通常是聯系在一起的，高出勤率是高績效的基礎；對基層員工而言能力應放在次要位置，能力是可以培養的。對于企業的中高層領導應該應主要從德、能、績三方面考核。德對國企領導而言是非常重要的，如果品德不好就會滋生腐敗；企業家才能是高績效的保證并且無法復制；出勤相對于其他三方面而言就顯得次要一些，對于企業的管理者尤其是高層管理者所從事的工作是創造性的活動，出勤與績效沒有必然聯系。轉貼于

在確定考核方面以后，再將這幾個方面歸類：德、績歸入關鍵績效指標；勤歸入行為過程指標；“能”歸入素質指標。因此對于基層員工而言考核的指標主要是關鍵績效指標和行為過程指標；對于中高層管理者而言考核指標則主要是關鍵績效指標和素質指標。

2.考核主體差異

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開展思政工作及時掌握員工思想動向，有針對性的加以疏導，有助于緩解員工思想包袱，使其以飽滿的熱情投入到工作中，為企業的長遠發展奠定堅實基礎。然而旅游企業并未充分認識到思政工作的重要性，致使思政工作存在較多問題，主要體現在以下幾點：

（一）人員思想意識薄弱

這里所說的人員涉及旅游企業的領導層以及普通員工，其中領導層將重點放在企業的整體運營上，比較關注利潤的增長，對思政工作重要性認識不清，部分領導認為開展思政工作會增加額外開支，而且開展思政工作與利潤提高之間的關系無法準確的加以衡量，使得領導層對思政工作缺乏興趣。另外，普通員工對思政工作認識不到位，認為開展思政工作枯燥、浪費工作時間，因此，對思政工作持不太配合的態度，結果無法耐心處理工作出現的各種問題，一定程度上影響著自身日常的服務水平和企業整體形象的提升。

（二）缺乏完善機制支撐

眾所周知，思政工作面對的是人，人在不同階段受不同因素影響會產生不同想法，因此，開展思政工作是一項長期且復雜的工作，為保證開展思政工作的質量，需構建完善的工作機制，為思政工作的開展提供依據。然而當前很多旅游企業并未構建完善的工作機制，開展思政工作內容及形式較為單一。如部分員工出現思想波動時，負責人僅僅和其談心，或采取增加提升的方式給予其鼓勵。事實上這種方式帶來的長遠效果較為有限。另外，因缺乏完善的機制支撐，使得旅游企業思政工作開展較為隨意，沒有明確的計劃及目標，導致旅游企業員工思想不統一、行為不協調，導致給旅游企業的長遠發展埋下隱患。

（三）缺乏專業政工人員

專業人員掌握開展思政工作的技巧與方法，能處理各種復雜的問題，提高思政工作開展效率，因此，企業開展思政工作應由專業人員負責。然而事實上，對旅游企業而言招聘專業思政人員不僅需要投入成本，而且招聘到滿足企業要求的專業人員難度較大，因此，無論從成本方面還是精力方面，旅游企業都不太愿意招聘專業的思政人員，導致專業思政工作人員缺乏，嚴重影響思政工作開展質量及效率，不利于旅游企業長遠發展目標的實現。

二、旅游企業思政工作對策研究

旅游企業想在競爭激烈的市場中脫穎而出，應充分認識到當前社會對旅游企業服務要求的變化，除結合行業特點制定長遠的戰略發展目標外，還應從實際出發，狠抓思政工作，提高員工思想認識及思想覺悟，發揚艱苦奮斗，不斷拼搏的精神，為客戶提供更為周到、優質的服務。

（一）提高思政工作認識

思政工作注重從人的思想層面出發，有助于了解人、開導人、凝聚人，能夠產生強大的思想動力，調動人的工作能動性及積極性，進而實現提高工作質量及效率，因此，旅游企業應充分認識到思政工作重要性，審視在思政工作方面的不足，尤其企業領導層應發揮帶頭作用，采取相關對策提高員工對思政工作的深刻認識。

1、將思政工作納入日常工作內容。旅游企業領導層應將思政工作作為日常工作的一部分，關注企業利潤的同時，認真研究利潤增長與思政工作間的關系，注重通過思政工作，提高工作人員主觀能動性，促進經濟效益的提升及企業的良性發展。

2、增加思政工作投入。思政工作開展需軟件、硬件方面的支撐，因此，旅游企業應根據企業發展實際，做好合理預算，將思政工作投入作為運營成本的一部分，從部門成立、人員安排、硬件配備等方面加以綜合考慮，為思政工作的順利進行提供資金支撐。

3、做好員工思想教育。考慮到部分員工對思政工作認識不清楚，在工作中不配合思政工作的情況，旅游企業應加強員工思想教育，普及思政工作知識，使員工深刻認識到開展思政工作的必要性與重要性，從內心接受思政工作。另外，旅游企業還可將思政工作與企業文化聯系在一起，即，構建人性化企業文化，遵守員工想法、肯定員工價值，營造人性化工作氛圍，為思政工作目標的圓滿完成做好鋪墊。

（二）構建完善工作機制

思政工作注重緩解人們的思想壓力、提高人們的思想覺悟，是一個長期性、系統性工作，需借助完善的工作機制作支撐才能保證其持續的開展下去，因此，旅游企業應深刻認識到思政工作開展的特點，注重從工作機制入手尋找開展思政工作可行性舉措。

1、明確思政工作目標。為充分發揮思政工作凝聚人和增強團隊正能量的作用，提高思政工作針對性，開展思政工作時應根

（下轉第頁）

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據旅游企業發展的不同時期、不同階段明確的思政工作目標，制定思政工作開展的具體舉措，為思政工作的開展提供指導。

2、制定完善的工作制度。完善的工作制度有助于提高思政工作開展的自覺性，規范工作人員不良行為，確保思政工作目標的順利實現。因此，旅游企業應制定明確的工作制度，合理劃分相關人員工作職責及工作內容，以及應遵守的條款等。同時，制定明確的獎罰制度。為激勵思政工作人員不斷進步，提升思政工作開展水平與質量，旅游企業應制定明確的獎罰制度，對“獎”、“罰”行為作出詳細規定，鞭策思政人員嚴格按照規章制度開展工作。另外，制定合理的晉升制度。旅游企業還可根據思政工作開展實際情況，對做出突出貢獻的人員給予適當的職位提升，肯定其在工作中所做的努力，使其在開展思政工作時更加盡職盡責。最后，加強思政工作監督。為保證思政工作目標及相關制度的嚴格落實，應采取定期與不定期方式對思政工作進行監督，了解思政開展質量，從而有針對性的調整，實現思政工作目標。

（三）組建思政工作隊伍

思政工作開展質量受很多因素影響，其中思政工作隊伍整體素質的影響最為直接，因此，旅游企業應注重思政工作隊伍的組建，采取相關對策提升整體隊伍業務水平，為思政工作的開展提供強有力的人才支撐，尤其可考慮采取以下措施：

1、引進高素質專業人才。思政工作對工作人員的思想覺悟以及理論知識要求較高，因此，旅游企業應注重在專業人才方面的資金投入，通過提高工資待遇、福利標準吸引高素質專業人才。從短期來看引進高素質人才需投入一定資金，但可給旅游企業帶來較大的潛在效益。

2、注重工作人員技能培訓。思政工作能否順利開展與工作人員技能密切相關，因此，旅游企業應定期組織工作人員開展業務技能培訓活動，邀請權威人士講解思政工作開展的技巧與方法，以及開展思政工作的誤區等，給工作人員貫徹新的工作思路及理念，不斷提升工作人員專業水平。

3、加強工作人員技能考核。技能考核有助于掌握工作人員業務水平，了解思政工作開展狀況，因此，旅游企業應制定可行性舉措加強工作人員技能考核，分析思政工作開展中存在的短板，認真分析問題出現的原因，要求工作人員及時采取解決對策，并調整開展思政工作策略，提高思政工作開展質量及水平。另外，如條件允許，旅游企業可組織思政工作相關負責人到實力雄厚的企業參觀學習，學習同類企業思政工作開展經驗，學習他人長處，為我所用，不斷優化思政工作開展思路與方法，實現思政工作效率與水平的提升。

篇11

一、傳統崗位設計及其缺陷

傳統的崗位設計呈倒Y型，因企業性質不同，規模不同，各企業崗位設計的具體形式不拘一格，千變萬化，但從千變萬化的具體表現形式中，可以抽象出傳統崗位設計的一般特征：

1.所有崗位主要分為管理崗位和員工崗位兩種。

2.管理崗位非常有限，一般由正(副)部門經理崗、正(副)總經理崗位等組成。

3.員工崗位相對較多，主要由業務崗位和技術崗位組成，業務崗位和技術崗位又可分為不同層次。

4.員工崗向上的發展趨勢只有爭奪有限的管理崗，別無出路。

5.管理崗發展和變化空間有限，且一般是能上不能下。

6.企業內部薪酬分配制度以崗位層次的劃分為基礎。

傳統崗位設計的主要缺陷：

1、管理崗位的變化呈剛性。管理崗位變化空間太小，職位非常有限，其變化呈垂直上下，抑制了優秀員工進入管理崗。

2、員工崗位的發展呈剛性。企業中員工崗較多，由于管理崗的剛性及有限性特征，使得員工崗的普通員工對未來通過努力進入管理崗的預期減弱，從而大大挫傷和遏制普通員工的工作積極性和主動性。

二、柔性崗位設計及優越性

柔性崗位設計呈X型，它是以傳統崗位設計為基礎，是對傳統崗位設計的揚棄，柔性崗位設計在實踐中可采取多種具體形式，但從中也可抽象出其一般特征。

1、所有崗位由管理崗和員工崗組成。

2、管理崗由兩部分組成：一部分是傳統崗位設計中的以部門為管理對象的管理崗{以下稱為管理崗(1)}，亦即行政管理崗，崗位有限；另一部分是在傳統崗位設計中的管理崗的基礎上增加的，主要以“項目”、以“業務”為管理對象的管理崗(以下稱為管理崗(2))，此崗位不是部門領導也不是組織領導，但具有組織特性和靈活性，主要為工作目標服務，這種新增的管理崗，其崗位在理論上是無限的，只要符合考核要求即可設崗定編。

3、管理崗(1)主要分為正(副)部門經理，正(副)總經理等；管理崗(2)也分多個層次(比如項目經理、高級項目經理、專家、高級專家等)并與管理崗(1)的層次劃分相對應。

4、在薪酬分配制度上，在管理崗位基本等同待遇的原則下，增加激勵機制的配套改革。

5、管理崗(1)員工可橫向流動到管理崗(2)上去，根據企業經營目標需要進行換位，為培養優秀員工提供了崗位組織空間。

從柔性崗位設計的基本特征可看出，其與傳統崗位設計的最大區別與創新，在于通過增設管理崗，而克服了傳統崗位設計中管理崗和員工崗的發展和變化剛性，增添了發展和變化空間的柔性。

柔性崗位設計的優越性：

1、在遵循一定規則的前提下，各崗位能縱橫有序的快捷流動，促使組織體內循環，使整個企業組織充滿活力與生機，而且也能增加企業組織對外界的適應力、應變力，從而提高企業組織的市場競爭力。

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二、考評原則

1、考評本著公正、公平、實事求是的原則，根據被評定者的崗位職責和工作業績進行考核、評價。

2、采取自我評價和上級考評的方式：自我考評、直接上級考評、分管領導考評所占權重比例分別為25%、45%、30%；高層管理人員自評后，由CEO評分，自評分權重比例為40%，CEO評分權重為60%。

3、所有員工都要對照考評標準對自己每月工作表現作出客觀、正確的自我評價；上級對下級評價和自評結果進行復核、平衡作出公正的評價。

4、各級主管對下級考核、評價應全過程綜合考察，平時要對下級加強檢查、指導、追蹤、改善，杜絕事后算總帳現象。

5、公司高層領導對下級主管考核結果給予審核監督。

6、在考評過程中，各級主管要經常同員工溝通思想，使考評工作真正起到改進工作，提高效率的作用。

一、考核范圍

集團內部全體人員

四、考核評分

1、考評分為普通員工和管理干部兩種考評標準

基層人員：工作態度權重比例為15%，工作能力權重比例為15%，工作勤奮程度為15%，工作業績權重比例為45%；工作方法創新10%；

管理干部：道德品質權重比例為10%；工作態度權重比例為10%，工作能力權重比為10%，工作勤奮程度權重比例為15%，工作業績權重比例45%；工作方法創新10%；

2、考評分的計算：

（1）普通員工考評分的計算：

自評分×25%+直接上級評分×45%+子公司總經理（集團分管領導）評分×30%

（2）管理人員考評分的計算：

自評分×25%+直接上級評分×45

%+公司CEO評分×30%

（3）高層管理人員考評分的計算：

自評分×40%+公司CEO評分×60%

3、考評分數：

A（優秀）：100——90

B（優良）：89——80

C（良好）：

79——70

D（合格）：69——60

E（較差）：59以下

五、根據月度計劃目標完成情況進行考評

1、集團成立管理委員會，集團董事長任管委會主任，總裁、副總裁任副主任，總裁助理、總會計師、總裁辦主任、人力資源中心主任、企劃中心總監、信息中心主任為成員。各子公司也要相應成立管理領導小組。小組成員由子公司各部室主要負責人組成。

集團規定集團各直屬部門、各子公司（包括子公司的各部門）必須在每月30（31）日前做出上月工作總結和本月工作計劃，用OA工作途徑發給集團管理委員會成員。子公司計劃內容包括重點工作、工程進度、質量、折算產值、銷售額等項目，裝飾公司還應增加毛利潤、回款額（回款率）等（列表）。

2、每月上旬第一個周五下午召集集團管理委員成員和各子公司部門經理（集團部室主管）以上人員會議，對集團直屬部門、各子公司的月工作總結和月工作計劃進行評價予以審定，由總裁辦發回各單位執行。每月上旬第一個周二中午12點半各子公司召開管理領導小組會議對本公司各部門的工作總結和工作計劃進行評價，

3、月度績效考評根據集團管委會會議或子公司管理領導小組會議對各單位月工作總結評價情況進行考評打分，對月度計劃工作的飽滿度及可行性提出評審意見。

（1）集團直屬部門及子公司的工作目標經集團管委會會議評審確認月計劃任務全部按質按時完成的，子公司管理干部在單位平均分上加3分；若超額完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目標，管理干部在平均分上扣3分，直接責任人員扣5分，到e檔管理干部扣5分，直接責任人員扣5分。

（2）

如果連續兩個月完不成月計劃目標，除扣月考評分外，還將降一級工

資。若通過努力，聯續兩個月按時完成月計劃目標，將給予恢復。

（3）若集團整體計劃目標沒能按計劃實現（通常子公司和主要部室重點工作計劃未完成，集團也不可能全部完成目標）。管委會成員按集團及子公司的數量多少增減計算：每一個子公司或集團所屬部門未達成目標的在被考核單位平均分上扣1分，依次類推最多增減不超過5分。直接責任人員扣5分；集團所屬的部室及子公司全部完成目標計劃，管委會成員在平均分上加3分；超額完成加5分；基本完成取平均分

4、各級管理干部平均分的計算

（1）

各子公司部門經理考評分：本部門全體員工考評分相加除以全部人數即得出經理平均分；

（2）

各子公司總經理考評分：本公司全體部門經理考評分相加除以人數即得出子公司總經理平均分；（副總經理、總經理助理按分管部門數加權平均）

（3）

副總裁平均分按管理的子公司總經理、集團直屬部室經理、主任平均分加權平均。

5、各單位計劃制定本著實事求是的原則，工作必須飽滿。計劃目標制定后各單位要群策群力，發揮團隊精神，積極努力克服困難，圓滿完成。集團須樹立服務意識，對子公司的工作計劃完成情況做好過程監控，深入基層，及時解決目標實施過程中遇到的各種問題。

6、級主管在管委會或管理領導小組對月度工作總結評價后，須在當日內將評價結果告訴全體員工，以使員工掌握信息，能夠客觀、正確地做出自我考評和部門考評。

7、每月6日人力資源中心在匯總所有考評表后，負責對照管理委員會和管理領導小組評審結果按上述規定對考評表進行復核，平衡核算。

六、考核程序

1、每月29日由集團人力資源中心在內部局域網上發放考核表。

2、員工每月3日以前根據上月工作計劃完成請況，以及集團管委會、管理領導小組評審結果對自己進行實事求是地評價后（將選中的分數圖紅，合計后簽名），并分別上傳至各自主管領導；各部門主管每月4日前對所屬員工考評后再傳至子公司總經理或集團分管領導考評，考評后傳至人力資源中心匯總，高層管理人員上報CEO考評（淮南公司部室主管自評后報分管副總經理考評，然后報總經理或集團分管領導考評）；集團直屬部室普通員工上報集團分管領導考評；每月6日前返回人力資源中心，人力資源中心（淮南公司總經辦）負責按權重比例系數計算出員工最終考評分（考評分值四舍五入，精確到小數點后1位），并登記更新員工考核平衡積分卡。人力資源中心在8日前將復核過的考評分匯總表交至財務中心復核，制作工資表。

3、各級主管應將下級或員工應改善和鼓勵的內容告之被評定者。

4、評判結果由集團人力資源中心統一匯總，并將匯總表備份待查。淮南公司的主管以上人員考核結果用WEB/OA傳遞到集團人力資源部。

七、建立員工考評平衡積分卡

人力資源中心在局域網上建立員工考評積分卡，將員工每月考評結果登記在積分卡上，排出名次予以公布，至年底進行平衡累計積分，作為晉升、獎勵和評選優秀員工的重要依據。

八、考評與工資職級的關系

1、試用期員工連續二個月考評分在80分以上者,可提前一個月轉正;連續兩個月在75分以上者，可按期轉正；考評分低于60分者，予以調整崗位或辭退；

2、正式員工連續三個月考評分在60分以下者，管理人員降級使用；普通員工給予勸退處理；

3、一年內累計有三個月考評分數在60分以下者，將在第三次考評結束后，降級或調整崗位；

4、一年內累計有四個月考評分數在60分以下者，在第四次考評結束后，給予辭退；

5、考評分在55分以下者給予辭退處理。

6、考評分連續二個月在90分以上，或全年累計有三個月考評分在90分以上，作為參加晉級或晉職、評選先進依據之一，同時也作為年終獎發放的依據之一。

篇13

薪酬管理主要是指企業制定的工資發放制度及系統，它是企業管理的重要組成部分。對于電力企業來說，由于其人力資源基本處于飽和狀態，因此存在著高層次人才難引進，關鍵人才難留住，多余人員難出去等問題，而薪酬管理的目的之一就是為了建立一套能“選人、留人、用人、育人”的人力資源管理體系，所以對于電力企業而言薪酬管理是十分必要的。筆者將結合自身多年在電力企業的工作經驗以及對相關資料的閱讀思考，來談談自己對于電力企業薪酬管理的看法，希望對實際操作有一定的指導作用。

一、當前電力企業薪酬管理的突出問題

（一）企業薪酬“平均主義”嚴重。雖然電力企業經歷了多次調整改制，但在薪酬方面“平均主義”依然盛行。究其原因主要有以下兩點：一是企業管理層認為員工之間的工資差異會影響其團結，不利于員工對企業的凝聚力；二是部分員工認為既然職位相同，就應該拿相同的工資，使得普通員工的薪資水平基本相同。雖然這樣的認識有一定道理，但只要進行科學的薪酬管理，不但能保證企業員工的穩定性，還能提升企業的社會效益。而當前電力企業盛行的“平均主義”只會使優秀的員工缺乏前進的動力，而那些后進的員工則缺乏壓力，極大的損害了優秀員工的工作積極性，縱容了后進員工的惰性。

（二）薪資分配方式死板，缺乏激勵。電力企業薪資分配主要依據員工所在的行政級別，處于高行政級別的自然薪資高，而處于低行政級別的則自然低，缺乏靈活性、變通性。這樣的分配方式使員工容易產生“干多干少都一樣”的思想，極大的影響了較低級別員工對工作的熱情，尤其是對于同級別員工中較優秀的部分，完全沒有激勵效果，反而使其對企業缺乏熱情和工作動力。此外，部分企業存在激勵機制也只是局限于物質激勵的層面，對于精神方面的激勵還比較匱乏，應當將兩種激勵方式有效的結合起來，使得員工在滿足物質方面的需求時，在心理上也能得到充分滿足。

（三）缺乏有效的績效考核制度。現代企業在績效考核方面會根據績效的好壞來影響員工此月的薪資收入，這是為鼓勵員工提高工作業績所采用的一種激勵機制，但目前多數電力企業對績效的考核依舊采用過去慣用的定性考核，沒有進行有效的定量考核。且沒有事先做好崗位評價，使得在進行績效評價時缺乏依據，比如對員工在勞動技能、勞動強度、工作職責等評估指標方面缺乏科學、規范的評價體系，使得績效考核制度達不到其應有的效果，使承擔不同責任、壓力的員工與其他員工之間的薪資拉不開差距，員工的付出得不到應得的回報，極大影響其工作積極性。

二、針對電力企業薪酬管理問題的對策思考

（一）確立現代的薪酬管理理念。筆者認為現代薪酬管理理念主要包含以下三個方面：一是承認勞動要素具有資本屬性。目前電力企業對于資本要素比較重視，而對于勞動要素卻完全忽視，使得普通員工的薪酬水平較低。企業應當轉變過去傳統觀念，承認勞動要素的資本屬性，從而重視普通員工，給予其相應的薪資水平。二是應當明確薪酬是連接員工和雇主互利關系的紐帶。電力企業之所以存在著留住人才的困難，薪酬是很重要的一個因素，因此企業應當強調員工與企業間的合作關系，增強員工對企業的認同感，讓員工感到是在為自己工作，而非為企業工作。三是應當從戰略角度重新對薪酬進行定義，不單單把它作為對員工的回報，而是將薪酬作為企業戰略和企業文化中的一部分。利用薪酬積極引導員工行為與企業的戰略一致，強化員工責任心，增加對企業的認同感，確立現代薪酬管理理念。

（二）構建合理分配制度，完善激勵機制。當前電力企業主要依靠行政級別分配薪資，且沒有考慮到崗位員工的具體職責實行“平均主義”，這些都是極大損害員工積極性的做法。筆者認為可以重新構建分配制度，可以將薪酬分為兩個主要部分，一部分為固定薪酬，它主要是指不同行政級別員工的基本工資和福利，另一部分則為浮動薪酬，它主要是依據員工對企業的貢獻來分配，包含績效工資、獎金等。當然對于不同崗位、不同工作強度、工作壓力的員工應當實行區別對待，其浮動薪酬的計算方式可根據其付出程度而略微不同，這樣讓員工明白多勞多得的道理，使先進員工能夠充分發揮自身價值為企業創造財富，也給后進員工施加一定壓力，使其努力工作，不斷挑戰自我。

（三）建立科學有效的績效考核體系。績效考核能有效調動員工的工作積極性，提高企業的用人效率，建立科學有效的績效考核體系主要可以從以下幾方面進行構建：一是對企業的不同崗位進行評估，了解其主要職責，制定出工作目標，并讓員工明確知道其目標，為績效考核提供一個標準。二是在對崗位進行考察后，應建立符合企業不同崗位的評價體系。企業應建立可量化的績效考核指標，比如對崗位勞動強度、所需勞動技能、要求的工作職責等等進行細化，使得不同崗位擁有合理、科學的評價體系。三是在實行績效考核時，應當給予員工一個總結近期工作的機會，了解其真實想法，減輕其心理負擔，使得績效考核作為一個雙向交流的機會，同時，在績效考核結束后，應將考核結果準確、清晰地反饋給員工，使其知道自己做得好的地方，也讓其了解自身不足，在今后的工作中得以改善。唯有如此，績效考核才能實現其意義，作為激勵員工積極有效工作的一種方式。

三、結語

薪酬管理作為企業管理的重要組成部分，對于留住人才、激勵人才十分重要，對于電力企業來說更是如此。雖然當前電力企業仍然存在諸多問題，但值得慶幸的是這些問題已經引起了各界的關注，成為社會討論的熱點，相信在不久的將來，電力企業薪酬管理問題一定會得到妥善的解決，實現更好的企業效益與社會效益。

參考文獻：