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績效管理計劃也稱績效管理方案，包括績效管理目標的確定，績效管理工作的組織，績效核算，收入分配，費用支出核算，績效考核辦法等。其過程也就是一個如何分配一個蛋糕的過程。下面就將這個切蛋糕的過程一一闡述。
（一）預算管理
醫院發放多少績效獎金才合適？要考慮到以下因素：一是法律因素，即要合法合規，不能過度發放或超標發放獎金福利，二醫院因素，要結合醫院的實際情況，如醫院的現金流，醫院的總體戰略目標等?？冃Оl放方式有以下幾種：一剩余政策。即收入減去支出之后，根據結余的情況來發放績效獎金。這種方式一般適合醫院的初創期；二固定或穩定增長的政策。即采取逐步遞增的方式發放績效。這種方式適合醫院的成長期，另外就是在醫院的盈利情況比較穩定，現金流穩定的條件下適用；三是固定股利支付率政策。即采取一定的比例來確定績效發放的總額。這種比例可以是收入的比例，也可以是費用開支的比例。這種方式適合醫院的成熟期。這種方式的缺點是波動較大，也可能與醫院的盈利和現金流脫節。四是低正?？冃Ъ宇~外績效政策。模型：Y=a+bX， X代表醫院的業務量，在業務量增長的情況下，績效也有相應的增長。第四種方式適用的范圍較廣，可操作性也較強，可能是今后醫院績效管理改革的方向。以上四種績效發放方式，各醫院可根據本院的實際情況來進行選擇。
（二）績效管理模式的確定
績效管理模式有三種：一是集權模式，二是分權模式，三是集權與分權相結合。所謂集權模式，是指醫院的績效管理統一由醫院管理，科室不參與管理。這種方式適合規模較小的醫院，有利于醫院調配資源，缺點是不利于調動科室的積極性。分權模式恰恰相反，將績效管理的權利下放到科室，有利于調動科室的積極性，但不利用醫院調配資源，同時易產生分配不公的情形，一切都是科主任護士長說了算，一般人員沒有多大的發言權。比較科學的管理模式是集權與分權相結合的模式。在這種模式下，實行院科兩級核算，醫院進行初次分配，由科室進行二次分配。二次分配的方式在績效管理方案中制定，科室可根據具體情況進行適當的調節。這種集權與分權相結合的模式，既有利于醫院調配資源，又有利于調動科室的積極性，同時兼顧了公平與效率的原則，使醫院和科室達到雙贏。
二、績效管理工作的實施
績效管理的實施是建立在績效管理計劃工作的基礎之上。沒有一個完善的績效管理計劃，績效工作也難以順利進行開展。
（一）績效管理的組織管理
一般由醫院設立一個單獨的績效管理部門，專門進行績效管理方案的擬定，績效的核算，績效分析與考核等工作。有些醫院將績效管理的組織工作劃規財務，這種方式有利也有弊，優點是各種成本費用資料較容易取得；缺點是不利于內控的設計?？冃И務坚t院人員經費的絕大部份，根據不相容職務相分離的內控要求，核算部門與發放部門必須分開才能有效避免舞弊的發生，包括工資薪酬的核算等。
（二）績效核算
績效核算由績效管理部門實施，包括收入核算，費用開支核算。收支結余乘以提成比即為科室總績效。在進行收入核算時，要確定收入的提成系數，可將風險和價值因素考慮進去，對風險系數或價值含量高的收入適當提高提成比例，比如手術費，搶救費，重癥監護費。對于費用開支核算的內容，有些醫院實行完全成本，有些醫院實行可控成本核算。使用完全成本核算，必須在相關成本費用資料完整并容易得到的情況下得到。工作量過大，實際執行起來有一定難度，也違背了醫院績效管理的目的。使用可控成本核算，只考核科室的可控成本，只評價科室的部門業績。這種核算方式有利于調動科室的積極性，也便于績效管理部門操作，工作量也不會過大。
（三）績效考核
績效考核是績效實施過程中的中心環節，在績效初次核算的基礎上進行。在績效考核的過程中，要堅持多維度考核的原則，要注重文化的建立，要堅持技術進步，績效工資分配與人的全面發展一致，與醫學工作者道德健全一致，與衛生事業持續，協調，健康發展相一致，最終以卓越的服務為起點，以對人文關懷，生命關愛的倫理承諾為終點。以上幾點是績效考核的精髓。對于績效管理者而言，對績效考核的目的一定要保持清醒的認識，績效考核要的是一種結果，而這種結果是通過考核得到的。
（四）績效發放
績效核算經過授權審批程序之后，造冊送財務部門發放。
三、績效分析
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一、績效管理概述
績效管理，是管理者與員工為了達到組織目標，不斷交流和溝通持續改進工作績效的循環過程?？冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與，是一種雙向溝通行為，其目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理是實現醫院戰略，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分發揮員工積極性的有效管理工具。
二、實行績效管理對醫院發展具有極大的推動作用
醫院實施績效管理，通過績效管理體系的建立和應用，將績效管理與醫院經營活動有機結合起來，全面推進績效管理工作，以調動員工積極性，從而提升醫院執行力和競爭力?？冃Ч芾硪殉蔀楝F代醫院不可或缺的重要手段。
（1）通過實施績效管理，可強化醫院內部管理，強化醫院流程化管理，強化管理者責任和員工責任，提升領導能力和員工能力，從而全面提升醫院整體能力和整體質量。
（2）通過實施績效管理，可實現對醫院、科室、員工業績分層次的從面到點的有效管理，全面建立以崗位管理、績效考核為主要內容并體現激勵導向的人事分配制度，醫務人員積極性得到有效調動，使醫院整體管理效能提高，促進醫院戰略實施，挖掘管理潛力，創造可觀的經濟和社會效益。
（3）通過實施績效管理，可對員工的工作質量、數量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬決策提供依據，規范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發揮獎金的激勵機制作用，充分調動全員的工作積極性，增強全員的服務意識、質量意識和成本意識，實現優質、高效、低耗的管理目標。
（4）醫院通過對員工績效考核的反饋，加強醫院與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力；通過績效考核反饋對工作分配的效果以及團隊精神等進行評估，充分調動員工的積極性和創造性，使其改進工作有依據和目標，緊緊圍繞醫院的發展目標高效地完成工作任務。
（5）通過實施績效管理，建立科學的、完善的績效考核評價體系實現對任何崗位做到有效考核，為醫院各類員工的晉升、降職、調職、榮譽評定以及聘任與解聘提供依據；將績效考評結果作為醫院人力資源的政策導向，來培訓與教育員工以及對員工的職業生涯規劃效果進行評估等。
三、建立科學的醫院績效考核與評價體系是醫院實施績效管理獲得成效的首要條件
醫院實行績效管理，是一門綜合性的系統工程。通過建立新型的績效工資考核分配制度，形成“以績效為導向”的醫院管理模式，實現責任與利益掛鉤，構筑責權分明、管理科學、協調運轉、有效可控的管理體系，通過完整的制度將考評系統的各個環節串聯起來，形成目標管理下的績效考評體系。
（1）建立科學的醫院績效管理體系，從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規律。
建立科學的醫院績效管理體系，需應用系統的方法、原理來評定和測量醫院員工在本職崗位上的工作行為與工作效果，使所有人員的考核均建立在系統中統計數據的基礎上，有憑有據，客觀公正，能準確地評價各級各類員工的行為表現。各類基礎信息要從源頭采集，所有指標的考核均有數據支持，力求考核指標、過程及結果的全面、準確、客觀、公開和公正。
（2）建立科學的績效管理體系要根據醫院管理架構、管理流程、管理文化等靈活配置績效管理體系的各項考核指標。
建立科學的績效管理體系，對全院績效、部門績效、個人績效、重點工作、重大事件、關鍵成果等進行全面分析、計劃與監控，適時采集、匯總各項指標的考核結果，適時計算醫院、科室、個人的績效指數，實現對全院、各科室的主要績效指標進行動態監控，及時反饋業務運行中的問題。醫院領導通過績效考評體系中各項考核分值即可掌握全院各層級的業務運行狀況，以實現醫院業務的動態管理和精細化管理。
（3）在運用績效考核與評價體系中，績效考核應把握一定的原則。在實施績效考核時，一定要堅持考核標準客觀、公開、公平的原則，在考核組織實施中對所有的員工做到一視同仁，科學評價；體現按勞分配，效率優先，兼顧公平，質量為核心，向臨床一線崗位、風險崗位、關鍵崗位傾斜的原則；注重綜合績效的原則，取締單純用經濟指標考核分配獎金的分配辦法，建立按崗取酬、按工作量和服務質量取酬的新型績效工資分配考核機制，使績效工資分配與工作數量、質量、績效、崗位性質、風險程度、職業道德、醫德醫風及成本費用控制等業績掛鉤?？冃Э己艘ㄆ诨椭贫然?，形成長效機制。
四、結語
績效管理在醫院管理中至關重要，是一項應長抓不懈的管理工作。需要不斷根據社會發展及醫院實際情況動態完善和深入細化。要緊密結合實際，總結成功的經驗，完善薄弱環節，適時調整績效管理目標，以促進醫院科學發展。
參考文獻：
[1]徐安娜.醫院績效考核和績效管理研究. 經濟師. 2007（08）
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一、新時期醫院績效管理的缺點和不足
醫院的績效管理系統往往還停留在人事部門或財務部門根據科室收入、成本等指標對科室負責人和員工進行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標,但對考核過程和環節重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進形成全體醫護人員共同立足本崗,共同推進發展醫院文化氛圍。雖然醫院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各科室負責人和醫護人員對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人事部門或財務部門的事情。甚至有的科室負責人認為填寫績效考核表格會影響正常醫務工作,總認為應由人事部門、財務部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產生消極應付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結果過于片面?？冃Ч芾韺嵤┻^程中,醫院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環節重視不夠,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結果當然是不公平也不公正的。
二、新時期醫院績效管理的策略探討
1、要將績效溝通作為績效管理的核心內容
績效溝通主要是指在基層醫院的領導者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通這三個績效管理的過程來實現的。具體過程是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程中進行績效計劃的溝通,在指標的設定階段,實行自上而下的溝通,在培訓中將醫院的戰略分解與員工崗位職責相結合。對于醫院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應的輔導資源;有助于客觀公正地評價醫務人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫務人員對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。在績效指標體系的目標的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學合理的確定目標值,避免因目標設定得太高或太低而失去激勵或實施的價值。通過績效考核者與醫護人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標和目標,便于他們對目標要求的達成?？冃ЫY果應用的溝通是讓醫務人員對自己過去的行為和結果負責,引導員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫務人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準確的績效反饋,從而了解產生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通,醫院的績效管理將流于形式?？冃Ч芾韽娬{醫務人員與醫院管理層的共同參與,這種共同參與的關系在績效輔導計劃及階段主要表現為持續不斷的溝通。而對于醫務人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫院管理層共同解決問題的一個機會,更是參與工作管理的一種形式。
2、 要能夠運用有效的激勵機制
績效管理發生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當而有效的激勵機制,激發基層醫院中醫務人員的主動性和積極性,通過充分利用醫院內部資源來提高員工的能力素質,最大限度的提高個人績效,從而促進醫院、部門、科室的績效提升。建立激勵機制要考慮到醫護人員的成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產生抗拒心理,無法調動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產生懈怠情緒,認為不思進取無非少得獎勵。此外,設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征。激勵內容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。
3、 要科學選用績效管理手段
績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學合理的手段的幫助。在市場經濟發達的國家,管理學者和企業管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標管理、關鍵業績指標、平衡計分卡和經濟增加值等。當前,適合于基層醫院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實踐是否適合本醫院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫院長期可持續發展和形成適合自身情況的獨特醫院文化?？冃侄蔚倪x擇還應體現以人為本的思想,體現對員工和患者的尊重,鼓勵創新保持醫院的活力,使醫護人員和醫院得到同步成長。當前,不少醫院在引入績效管理時對于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數高績效企業和醫院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫院管理信息系統的匹配程度。當前基層醫院較為適合的績效管理手段是“共同參與”“德能勤績”這兩種。
總之,隨著醫院績效制度的進一步完善,醫學的管理水平也會不斷地得到提高。但是,在整個改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運用正確的管理方式方法,進而提高醫院的績效制度趨于完善化。
參考文獻:
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(一)明晰主體及對象
各類別的醫院，要接納全面框架下的預算規制，就應明晰特有的部門責任，建構出必備的職責中心。把這樣的中心，看成主體；把現有的核算，看成預算用到的根基。微觀層級內的管理，要能維護好院內既有的資金安全，創設出最適宜的運用路徑?，F有的財務規制，涵蓋了各類別部門配有的管控職責，并分出了預算環節，以便搭配好這些職責。把每一層級內的審核，看成管控用到的主線，以便明晰多樣部門搭配著的職責。現有的考核對象，歸屬于院內多層級的單位，以及關聯著的個體。依循財務收支這樣的預算主線，可把院內涵蓋著的既有科室，都歸整到預算架構以內。
(二)制備出適宜指標
預算框架下的績效管理，要分出多樣職責，分出可被管控的、不可被管控的多樣要素。這樣做，可增添現有的節支認識，指引院內職員，依循既有的目標，去制備好特有的預算方案。各類別的醫院，可分出層級，以便設定出可用的考核指標。在這之中，第一層級內的指標，應折射出很重大的院內經營狀態，銜接起帶有側重價值的那些指標；第二層級內的指標，應折射出科室現有的執行狀態、管控成本的現有狀態。臨床類及醫技類的特有科室，要同時制備出關涉到成本、關涉到收入的獨特指標；醫輔類及行政類的特有科室，可以只制備出成本標準。條件許可時，還可把既有的指標，細分出第三個層級內的指標。醫院含有的成本中心，主要考量特有的責任成本。把制備出來的實績報告，當成依憑，去考量實際數值與既有預算數值涵蓋著的差別。這樣的責任成本，涵蓋了精準的節約數額、縮減后的數額、成本現有的降低率。醫院含有的收益中心，主要考量貢獻帶有的毛益率。在各類別的臨床科室，要考量特有的KPI。醫院含有的投資中心，要考量到成本及關聯的結余，還要考量到投資涵蓋著的報酬率。
(三)分出層級去考核
新穎的分配體系，能激勵院內職員。在這樣的框架下，特有的成本管控，應歸屬于成本核算配有的系統。不要把這樣的成本核算，都劃歸到陳舊的績效分配以內；原有的績效分配，也不應擔負那種重疊了的體系功能。醫院現有的績效考核，應能脫離開既有的收支結余。個體現有的收入，是否超出了既有的指標，要經由綜合框架下的考核，去確認，而不應只顧及到業務現有的遞增狀態。院內的績效考評，要歸屬于院內的管委會，并協同各類別的監察機構，確認出協同框架下的工作機制。依循現有的院內目標，以及年度框架內的預算目標，確認出精準的評價指標。這樣的指標，應能評判特定時段內的項目收支，以便核驗出院內的預算業績。醫院配有的財務部門，要嚴格去查驗資金支付用到的流程，助推預算管控。建構出定期情形下的資金披露，增添既有的透明性。
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公立醫院的績效管理體制不完善，并沒有制定行程一套完善的有效地評估機制，在醫院的績效管理以及相關考核中存在一定的缺陷和漏洞，造成評估機制所發揮的作用很受局限。
二、公立醫院績效管理變革中國存在的問題
(一)公立醫院的績效管理的目的存在模糊性
縱觀我國存在的公立醫院，其績效管理在很大程度上都存在一定的不完善體系，并沒有制定針對醫院實際運作情況的財務績效管理標準及模式，并且這一不足并沒有得到醫院相關管理人員的重視及細化落實，而只是根據簡單地員工收支情況進行記錄，因而在極大程度上導致很多公立醫院的財務績效管理是架空的，沒有起到實質性的作用。
(二)公立醫院缺乏專業的財務工作相關人員
如今很多公立醫院的績效管理力度不足，并且公立醫院的醫療改革需要更多的專業型人才而不單單僅僅依靠現有的人員以及現有的機制維系。
(三)公立醫院的績效管理的風險承受力不足
目前，我國的很多公立醫院的財務績效管理體制并沒有結合醫院的實際運作狀況，而是將國外先進的績效管理機制搬過來直接使用，結果往往造成管理的結果并不明確，在具體的實行過程中存在很大的風險，而當面對風險時，規避意識很弱，這就導致公立醫院的績效管理出現滯后顯現，因而在管理會計視角下，公立醫院的績效管理機制要全面完善。
三、公立醫院績效管理變革中的相應解決對策
(一)管理會計視角下，公立醫院要做好績效管理的目標
在很多公立醫院，往往存在醫院的管理階層及相關領導對財務績效管理不重視，造成醫院的器械浪費，也導致看病人群的消費升高的局面。
(二)公立醫院要切實推進醫院的財務績效管理機制建設
公立醫院的財務績效管理作為系統的管理體系，在很大程度上需要專業的財務核算人員以及醫院管理階層的相關領導的大力支持與配合。醫院的財務績效管理對于醫院的整個財務成本的運轉都具有非常重要的影響，在新的管理會計視角下，公立醫院更應當以身作則，嚴格按照國家關于醫療改革體制的相關規定，結合醫院的實際運作狀況，加強醫院的財務績效管理體制。并且在制定醫院的管理體制過程中，嚴格把關，以實用性為前提保障，在體制的運行期間，能夠有利于財務績效管理體系的便捷操作性等。
(三)管理會計視角下，公立醫院要不斷強化財務績效管理指標
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1.3缺乏完整的績效管理體系國內公立醫院往往缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫院內部各個部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實際工作中，各部門應該從醫院的整體戰略目標和發展方向出發，不應該只關注本部門的指標和完成情況，在工作中應該注重與其他部門的相互合作、協調與配合。如果缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫院的整體管理效率就會因各部門間的分工合作問題而大打折扣。
1.4公立醫院績效考核目標與實際脫節醫院的管理者及行政職能部門在制定績效目標時，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認為員工只需執行任務，被考核部門只需完成考核指標，不需要參與到考核目標的制定過程中來。由于醫院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績效的考核目標，導致考核目標與實際脫節，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調動員工的積極性和主動性，對公立醫院績效管理目標的實現產生不利的影響，不能達到優化提升管理的目的。
2對公立醫院績效管理的建議與對策
2.1深入貫徹并落實新醫改的“公益性質”新醫改對公立醫院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質”也是目前國家大力倡導的公立醫院的自然屬性。公立醫院在進行績效管理的同時，要明確其經營的目標和重點，注重公益性，切實提高醫務工作者的工作效率。各級政府應加大對公立醫院的資金投入和支持力度，也應明確公立醫院所應承擔的社會責任，明確資金投入重點，確保公立醫院充分體現其社會公益性質，也要兼顧醫院的長遠發展規劃。
2.2加強醫院管理者及全體員工對績效管理的認識績效管理作為一項復雜的管理制度，具體實施中有很大難度，因此，必須加強管理者及員工對績效管理的認識。醫院管理者應帶領員工積極學習績效管理方面的相關知識，使每位員工都能充分認識并理解績效管理的重要性及價值，促進正確績效管理理念的樹立，增強員工工作的積極性、主動性和創造性。
2.3建立科學、全面的適應公立醫院發展的績效管理系統隨著醫療市場競爭的日趨激烈，對醫院績效管理在指標體系的建立、醫療質量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學、全面、有效的績效管理體系，必須遵循系統管理和以人為本的管理理念，不能只強調定量的績效考核，更要注重對質的考核，還要與全過程、全方位的管理質量相聯系，將醫院的戰略目標和發展方向管理等基本內容始終貫穿于績效管理中來。同時，績效管理體系在建立過程中，要體現全民參與的原則，把醫院所導向的績效目標變為員工的自覺行為，方能實現醫院的長遠快速發展。
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一、當前公立醫院工資分配現狀
現階段公立醫院通過按級別進行工資分配，即基本工資和獎金，其中副高職稱以上的醫療人員還可對掛號費提成?；竟べY是執行我國統一標準和政策，根據相應的級別與職務來執行，獎金則是醫院內部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫院自行制定分配標準和差異性考核。雖然在獎金分配上公立醫院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標準不同，但同一科室內往往按照人頭平均分配。對于業務骨干、成績突出人員以及關鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵作用不明顯。此外，多數醫院在實際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對公立醫院給予的財政支持有限，導致獎金分配仍會過多的考慮科室的經濟效益，造成一些重要科室由于經濟效益等方面的原因沒有得到應有的重視。正因為缺乏科學有效的分配和激勵機制，才會引發公立醫院資源利用效率低下，人才流失嚴重、工作積極性不高等諸多問題，因此，制定科學有效的績效工資管理等制度，是當前公立醫院急需解決的重要問題之一。[1]
二、公立醫院工資績效管理的作用
公立醫院屬于事業單位，實行的是包含崗位基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼等四部分的崗位績效工資制度，其中績效工資是按醫療人員的成績與貢獻進行發放，所謂的績效管理是為實現醫療人員績效的持續性提升，而采取的一種全員參與的績效考核、績效計劃、績效目標提升等方面的規章制度。在公立醫院實行績效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學性，體現多勞多得，按醫療人員自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據，激發員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發員工潛能，促進醫院創新工作的推進與開展，全面考核實行績效工資評定標準后的成效，發現日常工作中的問題和漏洞，不斷創新醫院工作模式。三是有利于促進醫院經營活動中的相互配合和協調，激勵各科室和各部門之間的團結合作，以爭取獲得最好的績效考評成績。
三、公立醫院工資績效管理的創新方法和策略
(一)績效考核指標設計精練化
績效指標的制定既要明確考核內容，對各個部分的考核指標精練化，又要科學合理便于操作?？冃е笜艘缮系较?，層層分解和落實，并進行定期考核和互相監督，將整個績效管理體系有機結合醫院各科室、各崗位的績效管理目標和特點，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對于部門效益、病人滿意度、服務質量、醫療質量等較難量化的指標，可用人均貢獻率來替代?？上攘炕t療服務，醫院的運行效率可通過計算人均工作量來考核，以此來確定人均貢獻率。量化考核指標，為績效考核評定提供依據，細化考核指標，可使績效考核更全面。以充分發揮員工的潛力，實現醫院戰略目標。
(二)績效工資分配要突出重點，兼顧一般
由于醫院各崗位、各科室的服務重點、性質、要求、工作量和專業都不相同，所以，回報也有低有高，差別較大，但在醫院總戰略目標的實現中他們都做出了相應的貢獻。因此，在績效考核過程中，績效工資分配要以工作負荷強弱、風險程度大小、管理責任輕重、技術含量高低和實際貢獻多少為向導，依據工作實際、績效管理目標和考核結果，向重點崗位和重點科室傾斜，同時兼顧一般，使醫療工作員在考核中實現自我價值，得到組織認可。在實施過程中，相關職能部門應隨著環境和條件的變化，及時完善、優化和補充績效考核指標和內容，使績效管理更加科學規范，讓績效工資分配真正起到激人進取、獎勤罰懶的效果。
(三)優化和完善績效考核體系
公立醫院要依據自身的情況制定科學的適用于新醫改要求的績效考核機制和體系，建立以患者滿意度、增強員工激勵作用和醫院綜合競爭實為基礎的績效考核評價體系，針對醫療服務質量進行評估，關注患者的治療過程、效果和滿意度，并關注崗位之間的差異性，進行充分的崗位分析，對定崗定編進行針對性的合理設計，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績效，構建完善的薪酬考核機制，實現績效考核的激勵性、競爭性和公平性。
四、小結
總之，科學、合理、完善的績效管理可有效挖掘醫院人才潛力、增強醫院凝聚力。隨著新醫改的成熟和不斷深入實施，公立醫院要強化其公益性的特點，制定科學合理的績效管理和評價方案，全方位促進成本管理和信息化建設，為績效考核提供基礎和改進的依據，更好的實現醫院發展戰略目標，不斷推進醫療衛生事業的健康發展。
參考文獻：
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醫院“經營”是指按照市場經濟的規律，把醫院的各種有形或無形資產，通過正確的決策，運用合理的、有效的手段，對外進行各種營銷活動，以謀求醫院經濟效益最大化的一種行為。這是一種隨著市場變化而變化的活動，每一項決策都有很大的風險性[1]。只有正確的經營理念才能指導實踐，降低風險。
醫院經營理念的確立對醫院的未來生存與發展具有極其重要的意義。只有首先確立正確的經營理念，才能促使一系列觀念的更新，也只有不斷更新觀念，才能把握時展脈搏，才能適應患者不斷增長的服務需求，也才能抵御生存競爭的風險，立于競爭不敗之地。醫院經營理念各家醫院等等不一。我們認為比較重要的有“以人為本”的理念，即尊重人的首創精神，這是經營理念的支柱；“患者至上”的理念，即“一切以病人為中心”，這是經營理念的本質；“效益優先”的理念，即在提供高質量的醫療服務的同時，也講效益，這是經營理念的核心；“質量最優”的理念，即追求醫療質量、服務質量的最優化，這是經營理念的基礎。
2醫院績效管理的概念
關于績效的概念，有多種理解和解釋，目前較為流行的理解為：績效是一個醫院的院長和員工的持續不斷的雙向溝通過程。在這個動態過程中，院長和員工就工作目標達到一致，院長和醫院管理者作為員工與部門工作的輔導員、教練，使員工與部門的業績與能力不斷提高，最大限度地促進醫院的發展和醫院管理工作的開展[2]。從管理學的角度看醫院績效，它是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效。從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，而薪酬是組織對員工所作的承諾。
3現代醫院績效管理需注意的問題
3.1確立正確的績效理念。現代醫院的績效管理要能使醫院、員工獲得雙贏，必須確立正確的績效理念。一是通過績效管理，能使員工明確自己對醫院的貢獻；二是使員工清楚地知道要做什么和為什么要這樣做；三是績效管理實施得當，能防患于未然，而不是事后懲罰；四是績效管理還能讓醫院管理者的管理工作有據可依。因為完整的績效管理文檔記錄了員工的工作表現，員工也能看到自己的不足，并進行有針對性的改進。因此，完整的績效管理能帶來工作效率的明顯提高。
3.2績效考核不等于績效管理。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效考核來支撐?？冃Э己耸强冃Ч芾淼年P鍵環節，但不能等同于績效管理?？冃Э己岁P注于績效信息的有效提取，但它卻以績效的持續改進和組織戰備目標的實現為最終目標?？己耸且环N手段，而提高績效才是最終目標。
3.3將員工目標與醫院目標緊密結合起來。如果員工目標和醫院目標不能直接聯系起來，那么績效管理將是無效的。因此，員工不僅要做好工作，更要做正確的工作。這主要是制定績效計劃，并將目標分解到各科室各部門，形式團隊目標。團隊目標再分解到各崗位，每一崗位完成目標，團隊目標也就實現了。
3.4重視績效溝通，這是一個雙向的溝通。有院領導、中層與員工的溝通，更要有員工與管理者的溝通。尤其下層與上層的溝通，上層要營造良好的環境，讓員工主動分享你需要的信息，然后管理者幫助員工解決問題，從而也了解員工工作進展情況。
3.5關注員工發展?，F代的績效管理是一種工具，它可以幫助管理者判斷員工的工作技能是否滿足現階段工作的要求，如果不能滿足的話，應該優先發展何種技能。通過績效評價，清楚反映員工現狀與所要求技能之間的差距。員工發展關系到醫院的生存與發展，采取的方式可多種多樣，如舉辦各種培訓班、外出參觀考察、進修學習、召開專題研討會等等。員工的技能發展了，醫院的整個績效將獲得很大幅度的提高。
4有效經營醫院，促進績效不斷提升
從醫院經營和績效管理的相關概念不難看出，在醫院的現代化運行過程中，如何有效經營醫院，使績效管理達到目標最大化、最優化是醫院管理者所應追求的。
4.1推進人力資源管理。人力資源管理是醫院管理中的最核心的管理。在激烈的醫療市場競爭中，誰能吸引人才、留住人才、培養人才、使用人才，誰就能擁有競爭的主動權，擁有強大的核心競爭力。目前我院推行的是中層干部競爭上崗、全員聘用制以及專業技術人員職務聘任制。同時醫院建立完善、可行的績效考核激勵機制，一方面吸引高素質的技術人才，另一方面鞭策普通業績的技術人員，使一流人才、一流業績、一流報酬的薪酬思想為全體員工所認同。
4.2推進醫院管理，完善考核機制。醫院成立考核辦公室，針對不同崗位制定崗位考核方案，完善考核體系，最大限度調動員工參與管理的積極性。同時注重要素分配，獎金分配向重點崗位、貢獻大、風險大、臨床一線傾斜的分配激勵機制，并且在分配過程中實行動態管理，即調控獎金過高和過低的比例，不至于造成過大懸殊。
4.3推行全成本管理，最大限度增收節支。所謂全成本管理是指企業的成本管理不是簡單而靜態的成本核算，而是從不同角度，對各種成本進行全方位考察，實行全過程控制[3]。全成本管理從成本的發生過程分析、控制成本，分析哪些是可控成本、哪些是不可控成本。同時按照“誰受益誰承擔成本”的原則，成本分攤到各部門所對應的成本對象上。同時教育醫院全體員工確立成本效益意識，以最小的成本獲取最大的效益。
參考文獻
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“全成本核算”是醫院財務管理中的一項重要組成部分。在醫療衛生機構間競爭日趨激烈的今天，國內許多醫院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫療機構必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫院、科室收入和成本結構，督促醫護人員開源節流，促進醫院可持續發展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫院財務管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據，并以此視為醫院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫院績效管理帶來的主要問題，以供參考。
1以“收入/成本”為基準的單純經濟指標難以體現醫院人力資源管理的“權責相符”原則
工作職責的不同決定了醫院對不同崗位醫護人員績效評價指標考核的差異。但在目前的醫院績效獎金核算中，國內醫院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結合醫療質量考核指標對整個臨床科室中所有醫護人員（包括科室內的醫師、護理、技術員）進行考核。如果我們將醫院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數額的指標無非兩個：其一是該科室當月的總體收入；其二是該科室當月所有的成本消耗。雖然一些醫院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫療質量及工作量指標對科室醫護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統很難體現醫療衛生事業不同崗位人員工作性質上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。
2“經濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆
舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責是遵循醫師處方為患者配伍藥品，并對醫師處方的用藥禁忌進行監督和指導，同時為使用藥品的病患提供相關專業的咨詢和指導。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫院在銷售不同藥品時所產生的經濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫院帶來了不同的經濟效益，而對執業藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務實際的勞動投入和產出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產出相關性較高的應該是藥品的處方量，醫師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關系不大。因而比較起全成本核算，依據藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。
3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫院成本的有效管控
由于醫療衛生機構醫、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫院經營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫院的績效管理沒有任何意義。醫院有效的成本控制范圍實際是指對醫護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫療成本管理效果。
4獎金二次分配方案缺乏依據，多流于形式，無法有效落實并考核到個人
科室獎金二次分配過程當中，科主任無法依據創造經濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫、護、技等各個臨床崗位，更無法依據個人所創造的經濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫療收入和支出作為獎金二次分配的依據，這是產生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關鍵在于將單純的獎金經濟核算變更為以不同崗位醫護工作者勞動投入產出為基礎的工作量核算。其意義在于我們可以通過統計醫師手術臺數，手術類別，穿刺治療等不同醫療處置項目完成量；護理照護病人數量、治療班、總務班、大夜班、小夜班次數；技術員拍片數、標本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標準和依據。
5全成本核算對醫院各臨床科室追求“短期效益”的誘導作用
全成本核算的績效獎金制度優點在于督促臨床科室重視創造收入和節約成本，對各個臨床科室?？频娘L險性、技術含量及勞動強度的體現卻不甚明顯。醫療衛生事業是一個講求創新，注重研發的領域，而任何新技術和新設備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創造效益都是一個漫長的、高風險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎的限制，單純的經濟指標幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔起發展新技術所需的高成本及高風險作用，許多科室唯恐新技術的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導勢必會對醫療技術的長期發展產生不利影響?？傊?，隨著醫院不斷發展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經濟指標來衡量醫師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統和模糊。現代醫院管理日益強調集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環的績效獎金核算制度也必須更快地適應國內外全新的醫療衛生環境和形勢，以永葆醫療衛生事業的可持續發展！
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一、醫院績效管理的重要性
一方面，績效管理在醫院的實行，能讓醫院職工認識到績效管理目標與自身是有著十分密切的關系，通過績效管理使得職工對本職工作的價值與意義有一個十分深刻的了解，并進一步明確自身的發展方向，有效激發職工的使命感、成就感，從而促進職工主動做好本職工作?？梢?，通過對醫院績效的規范管理營造和諧的人際關系與良好地工作環境，引導職工樹立正確的工作態度，從而激發出職工的工作積極性與創造性。另一方面，績效管理在醫院的實行，能夠幫助醫院管理者更加細致的了解各科室人員的結構、資源的使用率以及具體運行情況等，并為醫院做出相關決策提供參考。同時，醫院通過實行完善的績效管理考核機制，吸引更多高素質以及醫學院優秀人才加入醫院隊伍之中，充實醫院人才儲備人員，從而對醫院占領醫療技術制高點起到促進作用。
二、提升醫院績效管理效果策略
（一）加深對醫院績效管理核心的深刻理解
醫院的根本宗旨就是要一切以患者為中心，為患者提供高質量的服務是醫院的最終目的。醫院實行績效管理的最終目的就是要通過有效管理來促進職工工作效率的激發，并為患者提供優質的服務，從而促進醫院構建和諧的醫院文化。因此，醫院應進一步加強對績效管理的宣傳，確保讓每一位職工對績效管理都能有深刻的認識，同時建設良好地醫院醫療環境與職工生活環境，充分展現出醫院的形象與實力。對此，醫院應積極應用各種績效管理的研究成果來促進醫院文化的健康發展，確保醫院在滿足新形勢發展需求的前提下推動醫院文化建設的良好發展。
（二）進一步明確績效管理的目標
工作目標是開展一切工作的前提與指導，唯有明確了工作的目標，才能夠根據這個目標來開展后續的具體管理工作。明確的工作目標對醫院績效管理而言，其有著十分重要的意義。醫院績效管理的目標不僅僅是為了提升醫院管理的質量與經營的效益，更加重要地是要通過績效管理提升醫院服務的質量以及建設以患者為中心的服務體系?？梢姡t院明確績效管理的目標也應該從圍繞這兩個基本原則進行。在確定績效管理的總目標之后，應就其進一步細化，不然則會使得目標過于抽象而無法對具體工作的開展進行有效指導。醫院在細化目標的過程中，應就醫院當前的發展水平與長遠發展需要進行綜合考慮，將績效管理總目標細化為如每日就診人數、醫藥耗材使用目標等可執行、可量化評價的具體數據，只有通過具體可感可量化的目標才能夠對日常工作進行有效指導，才能夠使醫院職工能夠找準自己工作的方向，繼而為不斷提升服務品質與目標執行率等目標的實現而努力。
（三）進一步突出醫療服務保障水平評價
為了進一步突出醫院的服務水平、醫德醫風以及保障能力等，醫院應將服務納入到考評管理之中，并將其作為一個重要的指標?？剖医ㄔO應將醫德醫風作為其中重要內容，針對3%以下的不滿意下功夫，積極引導科室轉變以往垂直關系為水平關系，加強對患者隱私、選擇以及知情同意權的尊重，積極創新以患者為本的醫院文化理念。促進各科室以“三多式”來作為為患者提供高質量的服務的根本方法：多與患者說幾句話，盡量減輕患者不必要的疑慮；多為患者跑幾步，盡量減少患者不必要的麻煩；多為患者動幾次手，盡量減少患者不必要的痛苦。醫院在檢驗其服務水平時應將患者的滿意度來作為一個硬性指標，努力在為患者提供服務的模式上進行創新，進一步拓展服務內容上，進一步延伸服務上下功夫。同時醫院門診應設立一個醫療辦公室，負責處理患者咨詢、來訪、投訴以及轉診等事務；同時為偏遠地區的患者開通綠色通道，簡化其所需辦理的手續、流程等等，優先診療，以郵寄的方式將檢查結果交給患者，減少患者不必要的麻煩。確保醫院各科室責任定到位、技術幫到位、人才帶到位、藥材送到位，以高水平的醫療服務來贏取社會各級的認可。
（四）加快績效考核向績效管理轉變
醫院績效考核與績效管理兩者之間其實是有著很大的差別，績效考核是一種人事考核的傳統手段，績效管理則是人力資源管理的現代方式。如果醫院采用簡單的績效考核來作為職工升遷、加薪的唯一標準，那肯定會造成科室、職工去鉆制度、指標的空子，從而對科室的發展造成嚴重影響。此外，由于績效的多因、多維、動態等特點，而績效考核偏重于判斷與評估，強調事后的評價，考核指標簡單數字化，如果采用績效考核是很難取得大家都滿意的效果。而績效管理則強調信息溝通與績效提高，醫院應加快從績效考核向績效管理的轉變，積極引導科室、職工從被動反應型向主動開發型轉變，從強調外部控制向主張自我控制轉變。醫院績效考核性績效管理轉變是醫院人力資源管理的一種重大變革，醫院管理者應積極適應這個轉變，確保醫院能夠獲得健康持續地發展。
（五）完善反饋機制輔導績效管理
要做好基線管理的輔導工作，就需要進一步完善績效反饋及時，多與職工進行溝通，及時反饋考評結果?？冃е笜伺c制度工作中，醫院管理者應重視與員工的溝通，確保職工能夠充分理解、接受醫院的愿景、戰略目標。醫院在實施績效目標的過程中，管理者應多與醫院職工進行溝通，以確保醫院的發展能夠不斷適應環境的變化，以便能及時調整工作目標與任務，確保職工的行為能夠得到及時調整且與醫院的發展目標相一致。在實行績效管理過程中，通過與職工的溝通過程中，要引導職工能夠及時發現自身存在的不足，并明確今后努力的方向，在績效反饋時，可以是醫院管理者與職工、患者進行面對面的交流或是自我反饋等方式，尤其是在考核臨床、護理、醫療技術、窗口服務等崗位職工時，應多參考一下患者及其家屬的意見，確保醫院職工能夠持續發展。
三、結語
隨著我國新醫改方案不斷深入，醫院績效管理也開始朝著規范化、制度化的方向發展，但是這個發展過程無疑是遍布艱難險阻的。就目前我國醫院績效管理的現狀來看，仍然存在有很多的問題，如何在實踐中尋找解決問題的辦法，是醫院管理者應積極探索的。醫院管理者應就績效管理中的每一個環節予以充分把握，制定正確的計劃，并合理設計考核指標，及時將反饋、正確應用考核結果，這樣不僅能夠醫院績效管理更加有效，也能夠進一步提升醫院的核心競爭力，促進醫院又快又好地發展，從而推動我國醫院與衛生事業的科學發展。
參考文獻：
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醫院績效管理是針對提升醫院管理水平，配套實施績效工資制，實現醫院戰略，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分發揮員工積極性的有效管理工具。
二、醫院績效管理的原則
1.公開與開放原則。2.反饋與提升原則。3.定期化和制度化原則。4.可靠性與正確性原則。5.績效考核效度性原則。6.可行性與實用性原則。
三、醫院績效管理的根本目的
醫院績效管理是基于醫院戰略基礎之上的一種管理活動，其根本目的是醫院管理層通過對醫院長期發展戰略目標和短期經營目標的建立、目標分解、業績評價，將績效管理體系應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵員工的業績持續改進并完成醫院的戰略目標，最終實現醫院的可持續發展，也促使科主任工作能力地不斷提升。醫院的績效管理體系必須與醫院的戰略要求相致、相匹配，績效管理應有利于把員工的行為導向到戰略目標上來。
四、績效管理的關鍵是運用平衡記分卡和KPI法相結合進行績效指標的設定
目前公立醫院采用平衡計分卡融合績效管理的KPI理念，結合績效管理手段的一種考核辦法，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。平衡記分卡著重考慮各方面指標間的平衡，在醫院的遠景目標、財務目標、病人及內部業務之間尋找平衡，把醫院的長期戰略與短期行為聯系起來，并將遠景目標轉化為一套系統的業績考核指標。平衡記分卡最突出的特征是其中的績效指標要根據它們與組織的遠景和戰略的內在聯系來確定。KPI法的思路則是把醫院總體目標層層分解，落實到每位職工的評價中。KPI指標遵循SMART原則，先確定醫院的總體目標，再將總體目標分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標分解到個人，使全院員工朝著醫院預定目標努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用。因此，有效地將平衡計分卡和KPI法結合在一起，更有效發揮了實現戰略、平衡。
五、績效管理的核心是績效溝通
績效溝通主要是指在基層醫院的領導者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內容，在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結果溝通這三個績效管理的過程來實現的。具體過程是在實施前的培訓和指標的設定階段實行自上而下的溝通，對于醫院管理者和組織者而言，通過及時有效的溝通，有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息，有助于客觀公正地評價醫務人員的工作績效，有助于提高績效考核的實效性，提高醫務人員對績效考核的滿意度。在目標值確定的過程中通過混合式的溝通，使考核者與醫護人員之間充分地溝通，使員工充分了解自己的考核指標和目標，便于他們對目標要求的達成。績效結果應用的溝通是讓醫務人員對自己過去的行為和結果負責，引導員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中，反饋的手段也是溝通，通過溝通幫助醫務人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準確的績效反饋，從而了解產生良好績效途徑和查找不良績效的原因，并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通，醫院的績效管理將流于形式。
六、績效管理的保障是醫院高層的參與和中層的執行
績效管理強調醫務人員與醫院管理層的共同參與，這種共同參與的關系在績效輔導計劃及階段主要表現為持續不斷的溝通。而對于醫務人員來說，及時有效的溝通，不但是與醫院管理層共同解決問題的一個機會，更是參與工作管理的一種形式。醫院高層領導的直接參與和推動，起到至關重要的作用。院長積極站到前臺，積極參與其中，給予績效考核人員充分的領導支持，表明領導在推行績效管理中的態度和決心。這是相當重要的。醫院中層的執行，不能有任何阻礙的借口，把績效管理看作本職的日常管理工作，不能馬虎，下達到每個員工。最后在績效指標已經確定且又達到目標時考核部門必須堅決履行、認真落實，并且一段時間內不能隨意變更。
七、績效評估的局限性
傳統考核有“鞭打快?！毙秃汀跋鄬I績比較”型兩種?！氨薮蚩炫！钡谋锥耸?，越是優秀的員工，為其設定的下期績效目標往往就越高，而這些目標的實現通常是極其困難的，因而對他們最終達到評價反倒較低。相反，那些不太優秀的員工卻由于為其設定的績效目標較低而很容易達到并受到較高的評價。而“相對業績比較”要求科室特點、崗位性質、工作流程等具有較大相同性，他科或他人業績難以復制，一般地，只能將相對值進行參考之用。因此，采用任何一種方法制訂績效目標，關鍵是盡可能地避免方法的缺陷給實際工作的影響。
結語：總之，醫院績效管理作為一種科學的管理體系，必將隨著我國現代醫院人事制度改革的不斷深化，通過績效管理系統的合理分工，共同構建平衡記分卡績效指標系統、目標管理系統、考核評估系統、反饋提升系統來實現員工績效管理的循環。通過醫院績效管理和員工績效管理的雙循環，不斷落實多方的醫護責任，逐步實現醫院遠景、戰略目標，引領員工邁向成功、實現人生目標，并提升醫院的核心競爭力和持續發展的能力，樹立良好的醫院品牌，最終形成社會、醫院、病人和醫保完善相關多方共贏的良好局面。從而最終實現促進醫學事業的發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求。
參考文獻：
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一、前言
隨著我國事改企改革與醫療衛生體系改革的進行，醫院財務績效管理已經成為各大醫院普遍關注的對象。我國醫院財務績效管理工作啟動較晚、目前仍存在較多問題。
二、醫院財務績效管理的目標
醫院績效管理涵蓋了醫院人事、財務、采購、診療服務等多方面的績效考核和管理，是從上自下涉及到從醫院院長、科室主任、部門職工等所有工作人員的工作。大部分醫院的績效考核和管理通常都會針對科室或部門，采用目標責任制、科室核算為主。其中財務績效作為衡量醫院經濟收益和內容管理最重要的工作之一，應該進行重點關注。財務績效管理的主要內容包括，財務績效計劃、績效服務、績效評價及績效反饋。從醫院財務績效管理的目標來看，其最終目標是為了實現醫院價值的最大化，從具體財務工作來看就是達到財務工作人員的工作績效最優。醫院作為社會公共事業機構的一部分，既需要為提供良好的社會保障服務，還需要符合自身的經濟效益。因此，在醫院實施財務績效管理，既可以幫助醫院優化內部資源、降低運營成本，又可以促進醫院整體管理水平的提升。
三、醫院財務績效管理的主要挑戰
（一）財務績效管理體制不健全
國內大部分醫院在人員績效管理體制方面管理經驗較為豐富，但在財務績效管理方面，存在著績效管理制度缺失、績效管理制度和規范實踐性差等問題，許多醫院甚至都沒有設立任何跟財務績效管理相關的規定。另一方面，就醫院所采用的會計核算制度來看，大部分醫院只是進行了簡單的成本核算，都沒有建立健全的核算體制，并且財務核算跟醫院提供診療服務的科室是完全分開的?；谝陨蟽牲c現狀所導致的醫院財務管理方面財務賬目混亂、成本攤銷不明、自買自保等現象嚴重。
（二）財務人員素質良莠不齊
由于歷史原因問題，我們早期醫院財務人員都是有醫生家屬構成，因此盡管事改企和醫療改革這么多年以來，還有不少這類型的員工在負責財務工作；另一方面，在醫院財務實行電算化以后，不少財務人員并不具備相應的知識和學習能力，因此在賬目處理技能方面還非常缺乏，并不具備財務績效管理的能力。此外，國內的一些中小醫院，由于財務人員都是老板任人唯親的結果，財務與會計由一人擔任的現象也是非嚴重，因此更談不上財務績效管理了。
（三）醫院財務管理和監管模式僵化
在市場經濟的大前提下，醫院運作日以市場化，醫院所面臨的經營與財務風險日益上升，醫院在財務管理方面的問題也日益增多，主要包括：沒有完善的財務控制體系、過于側重事后控制、沒有全面的經濟合同管理制度、財務績效考核的獎懲不明等。此外，我國醫院屬于院長高度集權化的管理模式，醫院財務部門在醫院的定位僅是后臺支撐部門之一，由于管理層對于財務績效管理定位不明所造成的財務績效管理缺失問題較為嚴重，從而導致醫院會計信息準確性較差、績效管理混亂。
（四）缺乏科學的財務績效評估體系和指標
由于對醫院財務績效管理工作的忽視，醫院整體行業都沒有非常科學和明確的財務績效評估體系和指標來支撐財務績效管理工作。國有的大型醫院，由于接受財政撥款，不太過于關注財務指標，通常對于醫療服務指標較為看重，如病人滿意度等，從而使得財務績效管理在公立醫院推行較為困難；民營中小醫院則與之相反，過于看重財務指標，且沒有專業的分析方法、人才等。此外，由于醫院各個科室部門之間的業務差異性加大，沒有辦法參照統一的財務績效考核來進行，需要針對性的去設立一套財務績效評估體系、若干套指標的難度較大，并且在同一家醫院推行多套財務績效管理評價指標容易造成內部員工沖突，對醫院長期穩定發展也有害。
四、醫院績效管理的優化策略
（一）提升醫院管理層對于財務績效管理認知度
強調財務績效管理對于醫院長期發展所帶來的好處和優勢，幫助醫院管理層及各部門員工，尤其是財務相關工作人員改善對于財務績效管理的認識，建設共同管理、共同監督的財務績效管理環境與氛圍。此外，還需要加強財務績效管理相關工作人員專業知識的培訓與教育，提升相關工作人員專業素養和職業技能，這樣才能從根本上保障醫院財務績效管理的有
效性。
（二）建立科學的財務績效評估體系和指標
財務績效評估是衡量醫院經營成果的重要環節，建立科學的財務績效評估體系和指標，不僅對于推進和優化財務績效管理工作有益，對于醫院未來經營戰略都大有裨益。醫院在進行財務績效考核指標選擇時，需要重點考慮可量化及操作性的指標，比如反映經濟效益的指標，如收入成本率、業務收入結余率、凈資產結余率等及存貨周轉率、流動資產周轉率等反應資產運營指標。
（三）設立預算編制體系
大部分醫院目前都沒有專門的預算編制體系，往往依托于各科室自行報預算、財務部門匯總、報院長及相關主管單位審批的模式。如希望良好的推行財務績效管理，設立專門的預算編制機構、預算編制人員是基礎和前提。醫院可在管理層層面成立負責預算編制的管理委員會，又分管財務的副院長進行管理，并且接受各個科室及院長的監督。這個委員會主要負責確定預算編著制度、各部門財務預算編制工作人員培訓、相關后期審查工作等。在設立預算編制體系后，醫院需要從上自下去推行，在各科室和部門建立完整的工作記錄和考核系統，并實時將預算目錄與實際發生目錄進行對比分析，如發現問題就及時通報相關科室和部門員工，并采取措施。
（四）重視預算績效管理的事后評價制度
在醫院各科室和部門都進行財務績效管理后，應該重視事后評價制度，在各科室和部門進行季度財務績效考核、半年度財務績效考核及年終財務績效考核時獎懲分明。
五、總結
總而言之，醫院財務預算管理既是醫療衛生體系改革的重點工作內容和方向，也是醫院優化自身資源配置、實現經濟效益最大化的有效途徑，醫院應充分重視財務績效管理，并明確財務績效管理工作重心和優化財務績效管理內容。
參考文獻
[1] 裴芬.醫院財務績效管理存在的問題及解決措施[J].金融經濟，2009，（6）：172-173.
篇13
1．1財政無保障
在最新的事業單位改革中，公立醫院被歸為公益事業單位，即公立醫院仍保有事業編制身份。由于醫院為滿足日益增長的醫務服務需求，在過去一段時間內規模擴張比較快，有大量非在編員工，而財政補償是根據在編人員人數給予的，導致財政補貼嚴重不足，發達地區的財政補貼也只占到5％～10％。公立醫院基本屬于自負盈虧無保障型事業單位。醫務人員的個人待遇和醫院的經營狀況與提供的醫療服務數量和種類直接相關。
1．2缺乏外部公平性
醫務人員的基本工資是按照國家事業單位人員的統一標準發放的，基本工資主要受職稱、學歷和工齡長短影響，與實際工作數量和質量無關，與物價相關性較小。與市場上具有相同學歷的人相比，醫務人員的陽光收入水平較低。醫務人員培養周期較長、職業風險較高、技術難度較大、責任擔當較重。根據職業的特殊性，醫務人員的收入水平應遠高于社會平均水平。而事實并非如此，醫務人員的薪酬待遇整體不容樂觀，其行業特殊性未得到充分體現。
1．3缺乏內部公平性
薪酬績效支出在醫院總支出中占比過低。公立醫院實行崗位績效工資制，醫務人員薪酬績效的總額被控制，人員經費占總支出一般不超過30％。醫務人員績效分配與科室經營情況密切相關，不同科室之間的績效水平差距較大，熱門科室較冷門科室績效水平高。個別醫技科室績效水平遠高于技術難度風險責任較大的臨床科室。醫務人員的績效分配主要依據的是行政職務、崗位職稱、年資等，論資排輩現象較嚴重，忽視了醫療質量、規范行為、患者費用等要素。
1．4與醫院戰略不緊密
績效管理是一個完整的動態周期，包括績效計劃、績效實施和監控、績效考核評估、績效反饋和結果應用四個階段。這四個階段協同工作、形成不可或缺的閉環。國內公立醫院的績效管理目前基本處于“績效考核評估”階段，沒有形成全面、科學的體系，與醫院的整體戰略規劃不匹配。主要體現在績效計劃設立不夠合理，沒有根據醫院的戰略發展需求分解相應指標，難以將醫院的戰略目標有效分解到最小績效考核單元。缺乏信息化支撐，難以實時反饋績效完成情況，建立有效的績效監控，無法修正員工實際工作績效與績效目標之間的差異，沒有有效發揮績效管理指揮棒的作用［2］。
1．5考核指標不科學
（1）注重經濟指標：目前多數醫院采用的是收支結余的績效核算模式，將醫務人員的個人績效收入與醫院、科室的經營情況相掛鉤，以激發醫務人員的逐利動機，但是沒有反映醫務人員的實際工作量和服務質量變化，沒有反映醫務人員提供不同醫療服務所需的技術含量、風險因素等。（2）考核標準不明確：一般經濟運營的相關指標容易量化，而關鍵的醫療服務質量和風險難度缺少量化考核標準。不同崗位職責的醫生、護理、醫技、藥學、管理等人員也沒有設立符合崗位特色的考核標準。崗位職責不夠明確，崗位特色不夠明顯，崗位之間缺乏差異性且無法量化對比考核，很難起到績效管理的引領作用。（3）考核方式單一：考核者與被考核者之間大都采用自上而下的考核方式，沒有有效的溝通和反饋，考核雙方形成對立局面，從而影響績效管理的作用。缺乏行之有效的績效考核反饋，沒有健全的績效考核體系，醫護人員無法根據考核結果提升自身績效。（4）考核結果應用重物質：考核結果主要用于物質獎勵，較少與職務、職稱聘任及教育培訓等銜接，忽視了員工內在需求特別是精神上的激勵，導致激勵效果欠佳。
2公立醫院薪酬績效管理的對策
2．1合適的才是最好的
我國土地遼闊，各地經濟、醫療技術發展水平不一，信息化發展水平也不相同，特別是績效管理也是最近十幾、二十年才開始發展的，所以沒有放之四海而皆準的績效管理方法，各地區各級公立醫院必須從自己的實際出發，綜合醫院目標、文化、現狀等綜合判斷，選擇最符合醫院實情的績效管理方法，并不斷根據政策情況、經濟發展情況、社會的進步及績效實施反饋的情況進行調整，以符合醫院的長期、中期、短期目的。
2．2統一認識，做好思想工作
績效管理不是一蹴而就的工作，績效改革也不是一揮而就的，而是一個持續改進的過程。特別是薪酬績效與每個員工的切身利益相關。實施新的績效管理方法或調整的時候必須做大量的前期工作，通過不同的途徑，不同的形式對職工進行動員和宣傳，要分層次推進，結合國內外實踐使員工接受、理解績效管理的方法，避免造成不必要的抵觸情緒。同時，績效管理如果進行重大調整和改革，必須經過職代會的通過才可以實施。
2．3理順績效管理與醫院戰略的關系
公立醫院的績效管理是醫院整體戰略的實施路徑。如果醫院的績效管理是獨立于醫院的戰略目的而存在的，則勢必不能長久，也無法體現醫院的文化，促進職工的工作積極性，增強醫院核心競爭力。因此績效管理方法中的各項績效考核指標必須與醫院戰略目標相匹配，全面客觀地評價各部門及員工的實際工作績效，最終建立一個完整的績效管理體系。將個人年度考核、中層目標管理與醫院戰略之間形成一個完整立體的考核體系，才能更好地滿足公立醫院現代化管理的需要。
2．4公立醫院的績效管理要體現公益性和經濟性的統一
公立醫院作為政府出資興辦的醫院，在事業單位最新改革的要求下，必須強化自己的公益屬性。但同時，公立醫院也要能保持自己的持續經營，擁有現代化的醫院管理水平，做到國有資產的保值增值，才能更好地提升醫院的醫療服務環境，提供更多的醫療資源，吸引更多的醫學人才，為更多的患者提供醫療服務，滿足人民群眾日益增長的健康需求。所以說對于公立醫院來講，經濟是非常重要的，如果脫離了經營管理很難去實現自身的公益性，而如果拋棄了公益性，單單追求經濟結果，就會形成逐利機制。因此公立醫院在績效管理中，一定要平衡公益性和經濟性的相互關系，即將患者需求放在首位，作為核心指標考核，同時兼顧醫院的財政情況，激勵員工努力工作，提高醫療服務質量，最終為患者提供更優質的醫療服務［3］。
2．5績效考核指標的設置必須簡潔可操作
績效考核指標是醫院整體戰略目標的實現途徑，其設立要能符合醫院長期、中期、短期的目標和規劃?？己酥笜巳绻O置不合理，就無法起到引領全院職工共同實現醫院的戰略目標。因此，設計績效考核指標時必須嚴謹，要經多方交流和溝通。設計的指標要概念清晰，沒有歧義，考核標準要簡潔易懂，充分考慮不同層次員工的知識水平，特別是管理水平，避免龐大復雜的考核指標因無法正確理解而導致失效。最后，指標的設立還要考慮有普遍意義，這樣才能進行橫行和縱向比較，才能了解醫院經營管理工作的進展，更清晰地了解目前的實際情況，及時調整整體戰略目標［4］。
2．6績效反饋必須及時
醫院實施績效管理的目的是為了能持續改進工作績效，實現醫院整體的戰略目標。而持續改進的過程是有時效性的，因此績效反饋必須及時。如果績效考核結束了，被考核者才獲知自己哪些工作做好了，哪些工作沒做好，也就沒有時間去進行所謂的修正了。所以績效考核結果必須及時反饋，最好能做到被考核者實時掌握。只有這樣，被考核者才能根據考核情況及時改進其工作策略，最后完成自己的工作目標，最終實現醫院的整體戰略目標。切記績效管理是為醫院整體戰略服務的，而不僅僅是用于績效獎金分配，一定是對過程的控制而不是對結果的應用。
2．7信息化支撐
我國公立醫院的信息系統已經成為醫院日常管理和業務中不可缺少的重要組成，涉及醫院的方方面面，包括收費系統、門診住院系統、OA系統、人事系統、財務系統等等。醫院的規模越大、配置越齊全、工作量越大、需要存儲的數據就越多。如果能有效利用這些大數據，就能為醫院的經營管理決策提供有效支撐。同樣，公立醫院要做好績效管理，離不開信息化的支撐。特別需要注意的是醫院信息化的建設必定需要優秀的頂層設計，由業務使用部門主導信息化的建設，如此才能做好醫院的信息化系統，同時要做好各信息系統之間的互聯互通，避免信息孤島的現象產生。而信息化越完善，數據量越大的醫院在進行績效管理時可以參考和使用的數據就越多，也能盡可能做到科學、合理、公平。所以公立醫院一定要注重信息化的發展，以此和績效管理水平相互提升［5］。公立醫院的薪酬績效管理不是一蹴而就的事情，是一個持續改進的過程，要在適應國家政策法規的背景下，根據醫院的實際情況逐步推進，才能建立科學、合理的薪酬績效管理方法。
參考文獻
