引論：我們為您整理了13篇人力資源經理總結范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
伴隨著新年鐘聲的敲響，又迎來了嶄新的、充滿期待的20__年。回望20__年度的工作生活，感受到公司及身邊的人這一年來發生的巨大變化，我們的品牌在快速提升著，身邊的同事也都在不斷進步著，朝著同一個目標奮斗著。 新的一年到來了，也帶來了新的挑戰，在我們準備以全新的面貌來迎接新年的到來時，也不忘來回顧和總結過去一年來所做的努力。人力資源部自成立到現今已經一年半時間了，很榮幸本人參與了人力資源部成長的歷程，從無到有，從當初的不完善，慢慢成長到今天的成熟。自20__年以來，人力資源部的隊伍在慢慢壯大，引進了專業人才，專業水平得到了很大的提高，人力資源建設正在逐步走向規范，職能作用也在逐漸得到體現。公司領導對人力資源部的建設極為關心，這對于人力資源部同事來說無疑是最大的強心劑。過去，大家可能對“人力資源”這個詞語感到有點陌生，不知公司設如此部門真正的用意在哪里。通過今年大家的同心協力，已慢慢取得了公司各部門絕大多數人的認可與支持。上半年因部門人手緊缺，使得一些工作無法真正展開，一直在做著基礎工作，今年上半年莫總監任職以來，對人力資源部工作進行了整理，明確了每個人的工作職責，使分工更加細致化，現對于今年的工作總結如下： 一. 對于公司員工的人事檔案及其他資料進行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性，為保證日后的分析工作提供更準確的信息。因檔案內容涉及公司有關機密，期間我保持著極高的警惕性和很強的保守意識。協助上級掌握人力資源狀況；填制和分析各類人事統計報表。為人力資源規劃工作提借準確的信息。二. 負責管理員工勞動合同，辦理勞動用工及相關手續；到目前為止，勞動合同的簽屬工作開展的不是特別的順利，主要因為市場推廣部業務人員較散，集中的機會較少，經常都是來去匆匆，致使部分業務人員至今未能簽署勞動合同。計劃爭取過年這個機會，把合同簽署工作完成好。三. 結合公司制度及國家規定管理員工考勤和請休假管理，按月準確出具考勤報表。其中員工考勤又是一個難點，公司實行上班刷卡辦法已經一年半時間了，由于部份員工一直未能適應新的考勤辦法所以效果一直不太好。今年人力資源部特意為此問題進行了考勤重申，并與綜合管理部技術人員討論后改善了考勤系統，但因公司許多工作崗位性質的不同，員工工作時間經常需要彈性化管理，還是不能很好的交上令人滿意的考勤數據，但為了防止有些員工“言過其實”，照成考勤不公的結束，考勤系統還需更加完善。 一. 執行各項公司規章制度，處理員工獎懲事宜；對于有些員工不遵守公司規章制度，致使工作上出現較大失誤或較大錯誤，人力資源部通過周密調查之后，給予了合理公正的行政處罰，并對當事人進行了思想教育。本年度共有約十人左右人接受了公司不同程度的行政處罰，均認識到了自身的錯誤。二. 今年以來，公司充分考慮員工的福利，各項福利制度正逐漸開始實施。比如以往只有市場推廣部人員才享有的品牌推廣用煙，在本部也得以實現；每月協助行政部人員進行生日活動的策劃及實施工作，豐富了員工的業余生活；考慮到員工的安全保障問題，公司也已為全部員工購買了平安團體意外險及醫療險等險種，保險期間有一員工不慎摔傷，我們及時與保險公司取得了聯系，并申請了相應的理培，解決了員工的后顧之憂。等等這些都大大調動了員工的工作積極性，從而起到了激勵員工的作用。三. 進行促銷人員的管理工作。自今年9月份以來，人力資源部正接手促銷人員的管理工作，通過資料收集分析，發現雖然制定了相應的管理制度，但是發現許多市場并沒有嚴格按照制度來
執行，隨意性較強，人員增長率過高。促銷人員是五葉神市場的重要組成部份，加強促銷隊伍的管理迫在眉睫。下一季度計劃盡快重新制定促銷人員管理制度，并嚴格按照規章制度辦事。控制好人員的增長速度及提高整體素質水平，為公司的將來儲備更多的業務人才。四. 協助做好招聘與任用的具體事務性工作，包括發放招聘啟事、收集和匯總應聘資料、安排面試人員、跟蹤落實面試人員的情況等； 五. 幫助建立積極的員工關系，協調員工與管理層的關系，協助組織員工的各類活動；此外，在部門領導的指導幫助下，對員工考勤制度、勞動合同管理辦法等相關的人事制度進行了修改工作，使其更加人性化，合理化，符合了公司“以人為本”的人才理念。對個人來講下一步重要應該在認真工作之余加強學習，不斷提高自身專業素質，才能面對更大的挑戰，也才不會被時代的潮流所淘汰。珍惜來之不易的機會，扎扎實實做好每份工作。20__年人力資源部的責任將更加沉重，人力資源部一定安排并實施好新的一年的工作計劃，用實際的工作業績來說話。最后，祝愿公司在新年里一帆風順，一年更比一年好。
篇2
一、招聘工作
20__年，隨著公司的發展，各部門崗位需求較多，及莫麗斯酒店儲備人才等原因。人才需求量較大并且相對需求相對緊迫，因此人力資源部在人員招聘工作方面投入了較多的時間和精力。從10月份開始，通過網絡招聘、現場招聘、校園招聘及內部員工介紹等多種渠道進行招聘。從10月1日酒店總人數為120人，直至20__年12月31日酒店總人數增至157人，累計入職人員62人，轉崗至集團其他部們人員5人，離職人員20人。
在此期間共收取應聘簡歷、電話、信息等400余份，來公司面試60多人;出差至章丘、煙臺、菏澤、濰坊、合肥等地，共8所院校進行校園招聘活動，電話溝通10余所院校，為20__年招聘工作做前期鋪墊。
二、培訓工作
20__年10月份我部門參加三利酒店組織的技能培訓及評比，并最終良好完成考核;從__年11月10日開始至今，主要協助莫麗斯酒店籌備期人力資源部培訓工作，期間實習生協助公司完成各項工作任務，并在圣誕節平安夜的聯歡晚會中表現優秀，得到公司領導及同事的一直好評。
三、日常管理
負責公司日常管理工作，包括酒店人員信息統計、協助辦理員工健康證、員工入職離職手續、上報酒店人員動態、培訓記錄、考勤管理及協調集團公司與酒店的各項工作交接等多項管理工作;制定酒店人力資源部各種管理文件及制度5個，其中公司備案2份;修改制定各種管理表格8種，公司備案2種;部門性處理通報3份;設計制作招聘海報及招聘簡章;參與協助酒店大型婚宴服務工作;協助酒店員工辦理日常事務性工作;辦理公司福利發放及酒店各種申請等。
在工作中參與協助sw設計公司完成莫麗斯酒店多項設計工作，并在酒店籌備期間向公司介紹大量酒店專業人事，為莫麗斯酒店開業做出一定鋪墊。
人力資源管理工作任重道遠。在新的一年，要把人力資源的各環節日常具體工作做細、做好、做到家，不斷地提升專業水準和戰略高度，從而推動人力資源戰略目標的實現。
2021人力資源工作總結220__年是收獲的一年，是我們飛速發展的一年。今年，本部門在公司領導的正確指導下，在全體員工的共同努力下，緊緊圍繞公司創業、創新、創造的“三創”主線，努力學習，積極工作，同心協力，努力完成了上級和公司領導交給的各項工作任務。
一、積極學習，不斷開拓
在思想上，我部同志積極參加了委組織“植樹”和中心組織的“兩思”教育活動，并結合本職本崗的實際進行討論，不斷提高認識，做好工作;組織參加了“市一年一小變”成果展覽，參加了市科委舉辦的紀念中華人民共和國建國56周年的文藝演出;出版了公司黑板報期;組織公司全體的干部職工參加了全市的普法考試，全部成績優良。
二、考核工作方面
認真做好公司干部職工的績效考核工作。在完成的年度考核后，繼而進行了第一季度的工作考核，在公司領導的帶領下，參加了每個部室的工作小結，了解掌握部門領導對職工的考核意見和對下一季度的工作要求，促進了各部室的工作開展。
三、人力資源的管理和調配方面
1、為了實現中心對服務公司的“減員增效”的目標，先后將摩托車、自行車保管站兩幢大樓的清潔衛生工作轉向由社會化服務機構承擔，使服務公司的臨時工大幅減少人;
同時重新調整核定臨時崗位的設置，使原來多人的臨時工隊伍減至__人，并與之簽訂了勞動合同;為了充實加強公司的綜合檔案室管理，返聘的一名優秀的退休檔案管理員;及時為公司__名同志辦理了調入公司一系列的手續;給產業服務公司的__名職工簽訂了勞動合同，保證了公司為進駐科技企業服務的正常工作。
2、草擬公司機構改革和部門調整的方案，制定了各部門和崗位的職責，在公司班子的領導下，組織實施雙向選擇上崗，一定程序調動職工的積極性和創造性。
3、較好地完成了公司職工度工資標準的調整和職工正常晉升工資的工作，完成了增加職工生活補貼的調整工作。
4、制定實施《公司引進獎的管理規定》、《公司安全防火管理規定》、《公司勞保衛生用品管理規定》、《公司具辦公用品管理規定》。
5、在實施孵化服務項目逐步社會化中完成了中心摩托車、單車保管部和中心大院清潔衛生工作的對外發包工作，取得初步成效。
6、加強了公司的安全防火工作，除由公司總經理與各部室領導簽訂領導防火安全責任書外，還與進駐的多家企業簽訂了防火安全責任人書。組織實施了節假日的安全值班和定期的安全檢查。兩個領導干部和一個專職安全員參加管理培訓班的培訓學習。
7、及時做好了公司和服務公司職工的社會養老保險、住房公積金的年度調整審核工作，職工的社會養老保險金、住房公積金比上年度有所提高，做好職工公費醫療的辦證、補證、更改醫院等手續。
制定實施了《公司公費醫療記賬單的管理規定》，協助中心工會組織探訪慰問困難、生病、生育的職工(家屬)__人次。
8、按照規定完成了公司的黨務、廉政、干部、工資、財務、職工教育人員變動等一系列的月度、季度、年度統計報表。
9、參加了在上海召開的全國工作年會，并及時將年會的精神和部、副部長的重要講話精神傳達到公司每個干部、職工，以推進創新工作。
10、嚴肅認真過細地做好文書工作，一年來，收文、送辦、催辦的文件__份。
完成公司黨務、政務等方面的會議記錄、會議紀要共__份。嚴格執行公司用印批務的規定，為公司把好各種印章使用的關。
2021人力資源工作總結3回顧流逝的時光，不經意間，來已經一年多了，在這段時間里，我接觸了人力資源各方面的工作，最后培訓逐漸轉移成為了工作的重點，在一邊工作一邊摸索的過程中我認識到，“培訓是公司的長效投入，是發展的后勁，是員工的福利”。在此主要是對過去培訓工作做一個總結：
培訓工作的開展狀況
截至到20__年12月4日，本年度共舉行培訓300余場次，參與人數達4105人次。其中企業內部培訓占比90%以上，外部培訓以及集團總公司組織的培訓占比10%左右，培訓經費達20680元，培訓范圍包含了專業知識培訓、新員工入職培訓、在崗培訓等多個方面。年度培訓計劃完成率達86%以上。
培訓課程概括主要分為以下幾大類
新員工入職培訓：隨著公司新產品的申報，新車間的投建，規模逐漸擴大，每月都有新員工入職，按照培訓相關要求，每月定期組織新員工入職培訓，培訓主要涉及企業文化、規章制度;安全教育;微生物基礎知識;GMP基礎知識;薪資福利制度以及社保基礎知識20__年度培訓工作總結范文5篇工作總結
培訓由相關部門帶給課件支持，并由相關人員講授，最后會對培訓進行現場考核，以到達及時反饋培訓效果。此類培訓工作是每月都會進行的常規性培訓。
專業知識培訓：產品的質量靠公司全體人員的努力，但在職人員的專業素質參差不齊，為了保證對產品質量每一步進行把關，同時響應國家藥監部門及集團公司相關號召，公司投入超多人力、物力、財力開展制藥研究，生產質量相關的專業知識培訓，以提升員工的專業素質，保障生產出來的是合格的，精良的產品。培訓主要涉及工藝研究分析、新藥研究分析、質量控制等方面。
在崗培訓：此類培訓涉及到的層面比較廣泛，(例如：崗位SOP培訓、GMP相關文件培訓、設備操作培訓、衛生管理培訓、安全生產培訓等等)它是整個培訓體系中占比的一部分，月均培訓次數20場次左右，同時此類培訓會根據實際狀況以及培訓需要進行相關的考核。
2021人力資源工作總結420__年，隨著對人力工作的逐漸熟悉和深入，我對人力資源工作有了更深刻的體會和理解。一年來，本人在部門領導的悉心指導及同事的協同配合下，密切結合部門的年度績效目標，結合崗位自身職責和年度績效要求開展工作，重點做好薪酬福利管理、績效管理、員工關系工作和部門基礎管理工作。現將工作匯報如下：
一、各項工作開展情況。
完善制度，使各項工作程序化、標準化。
今年年初，根據公司組織架構調整及國家和地方關于勞動政策的調整，重新審視與修訂了人力資源9項制度，完成相關表單調整并，確保制度合法合規，規避勞動風險，同時優化流程，提高效率。
不足/解決方案：
人力資源政策法規的理解和應用方面我仍有待加強和提升。唯有自己了解和吃透人力資源的相關政策法規，才能將勞動關系管理、薪酬福利等工作做的更為專業，才能更好地讓員工信服和為其服務。
二、修訂與完善崗位說明書。
今年3月，根據公司組織架構調整，部門組織各部門崗位人員進行了崗位說明書整理、修訂工作。后續也根據各部門實際情況，再零星進行了相應的調整。崗位說明書的修訂與完善工作雖然是每年人力資源部都會開展的的工作，但確實崗位說明書的及時整理，將對公司、部門人力資源的管理起著十分重要的基礎作用。
不足/解決方案：
目前每年初周期性的修訂工作已形成習慣，組織地及時、有序，但當有新增崗位或既定崗位職能發生重大變更時，相應的修訂工作還未形成良好的跟蹤和指導機制，還需加強時效性，幫助員工快速了解職責要求，明確其專業能力的提升路徑。
三、加強績效管理。
為充分調動員工的積極性，加強績效管理過程，提升工作效率，3月協同辦公室修訂出臺了《績效管理考核辦法》，同時針對月度績效考核中存在的問題，逐步完善崗位績效考核體系。3月，組織各部門崗位人員重新修訂了月度績效評價細則。
不足/解決方案：
通過對績效管理模塊的關注和思考，發現一方面員工對月度績效考核的重視還需提高，計劃和總結填寫的及時性需加強，同時目前公司部門負責人對員工的月度考核還缺少考核的過程監控及溝通。我想在下一年的工作中需進一步完善績效管理，一方面可計劃每季度組織開展員工對績效考核滿意度的調查，通過隨機選擇員工發放問卷，了解員工對績效考核過程與結果的看法或意見;二是要提醒各部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在月度考核過程中記錄關鍵事件(主要優點和主要缺點)。通過記錄，能夠更好的發現問題并及時發現員工的點滴進步，體現干好干壞不一樣，從而充分調動員工工作的積極性。
四、薪酬福利管理。
薪酬、福利工作對是人力資源的一項日常性重點工作。年初，我們全面審視原有個性化激勵機制，完成對20__年度6項個性化激勵政策細則的修訂與完善，廢除2項個性化激勵，優化了個性化激勵體系的激勵方式和激勵力度，更有效地調動了員工的積極性。3月，根據集團及產業工資工效掛鉤工資管理辦法及薪酬體系要求，完成20__年度工資總額基數核定及再次分配方案。5月底基于管理公司對職能類員工薪酬體系變革，及時完成了職能類員工薪酬體系切換工作，組織員工開展薪酬宣貫會，傳達了公司高管對員工薪資福利的關注，向員工傳遞了管理層的關懷。同時于都積極落實員工薪酬福利事宜，根據業務的時間節點，月度積極做好員工的薪酬發放及社保、公積金及年金的動態管理工作;及時為入職和離職的員工做好福利的轉移、變更工作。
五、積極落實其他工作。
人力資源部門的日常工作還涉及到各個層面和許多不可預見的工作任務，這些臨時性的工作和日常的基礎管理雖多是事務性和流程性的內容，但都較好的完成了各項日常工作，達到基礎管理各項要求。
2021人力資源工作總結5在已經度過的20__年中，我們公司的業績取得了長遠的進步，我們公司人力資源部工作也是在公司領導的領導下，取得了業績和管理上的巨大進步。值此辭舊迎新之際，有必要回顧總結過去一年的工作、成績、經驗及不足，以利于揚長避短，奮發進取，在新一年里努力再創佳績。
一、20__年人力資源工作總述。
20__年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的'同時;加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設;不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態，吸收國內外最新人力資源管理思想和理念，進行人力資源管理改革與創新。
二、人力資源基本情況。
截至20__年12月31日員工數143人，其中辦公室8人，財務部5人，售后部14人，采購部15人，銷售中心40人，批發部20人，人力資源部3人，儲運部26人，計劃運輸部12人。在所有人中，正副總經理3人，財務經理1人，辦公室主任1人，部門經理8人，部門主管4人。員工126人，主管以上管理人員占總人數的11.9%，員工占總人數的88.1%。
三、基本確立公司各項制度體系，形成較為規范的人力資源管理體系。
根據管理體制的總體要求，已經完成各項管理規章制度、員工獎懲制度和日常培訓管理管理規定，讓日常管理工作更制度化、規范化和更具操作性。員工手冊等制度的完善已經納入20__年工作計劃當中。除了完善原有人力資源管理制度外，根據勞動法和勞動政策法規，結合公司的實際情況，明細了獎懲、考核、異動與選拔、休假、勞動關系等內容，逐步完善公司的人力資源管理制度。基本確立公司人力資源管理的制度體系，形成較為規范的人事管理，從整體上提高了公司的人力資源管理與開發水平。
四、通過崗位分析與設置，做好定崗定員工作。
為配合做好公司經營業績和員工績效考核工作，加強人工成本控制，根據精干、高效的原則，各部門結合公司主營業務情況進行定崗定員，具體情況如下：
(一)分兩類進行定崗定員：
1、業務部門按業績、營業額、毛利等指標進行定崗定員;
2、非業務部門按公司下達的任務、工作量等指標進行定崗定員。
(二)根據公司的業務特點，在現有定編的基礎上分塊做好崗位任職資格條件說明書和崗位說明書。
五、為適應戰略和員工個人發展需要，大力加強培訓工作。
為了不斷增強公司的競爭實力，提高員工素質和能力，滿足公司及員工個人發展的需要，人力資源部制定了相關培訓管理規定，并施行了日常培訓檢查。在培訓規劃與協調方面做了相應的工作，但公司整體層面上的專題(知識普及性)培訓和酒店各班組內部員工的培訓需要加強。
1、通過精心組織，認真做好各類培訓工作。
2、各部日常培訓工作效果顯著。
3、人力資源部按照培訓計劃，加強了員工的教育培訓工作。
4、通過新員工培訓快速讓新員工適應工作，完成從非職業人到職業人的轉型很重要，可以為公司節省很多時間和資源成本。
人力資源部根據公司實際情況擬定了新員工入職培訓計劃，具體內容包括公司概況、規章制度、消防知識及服務禮儀等幾大部分，通過培訓與學習，使新員工從意識上開始轉型，并了解現代工作所需的態度、能力，為新員工快速適應新的工作環境以及盡快掌握工作所需的知識技能打下了良好基礎。
六、嚴格“執法”，有效整治了違紀。
管理和獎罰是做好制度維持工作的重要措施和手段。因此，人力資源部嚴格執行各項規章制度、員工守則，做到有功必獎，有過必罰，制度面前人人平等，維護公司員工的正常利益。人力資源部采取批評教育，督促檢查，罰款處分等一系列措施來解決員工違規現象。并加大檢查力度，嚴格落實公司各項制度的實施，嚴肅處理違反公司規定的行為。進一步營造了遵守公司制度光榮、違反公司制度處罰的良好氛圍。
七、努力提高了本人力資源?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊酆弦滴袼刂剩黿ぷ骱狹?/p>隨著服務行業日新月異的快速發展，特別是公司的發展。我們深刻認識到，光憑現有的管理知識和素質是遠遠跟不上公司發展和社會發展的，因此，我們虛心地學習專業技能實操，加強與各部的溝通與交流，并且較好地調整了自己的工作心態。除此之外，還利用業余時間進行自學，廣覽群書。
八、積極作好領導的參謀，盡能力履行了崗位職責。
在20__年度，除了上述工作外，人力資源部根據實際情況積極地履行了崗位職責，為各領導提供數據及資料，較好地發揮了領導參謀的作用。
1、協助各部門經理了解、掌握公司各項政策精神，并很好地貫徹執行。
2、組織、起草、審核各種文稿，做好文字綜合和文字處理工作。
3、協助領導協調各部門之間的意見分歧和工作矛盾，并提出相應的解決辦法和備選方案。
4、根據公司每月工作指令及領導要求，研究制訂人力資源部的各項各時段工作計劃和具體措施。
九、做好人力資源部的基礎和日常管理工作，完成公司領導和各部門交辦的各項工作任務。
1、按規定辦理了員工入職、離職手續。
2、為公司新調進及招聘的員工辦理勞動用工手續，并負責公司員工的勞動合同的簽訂及管理工作。
3、完成公司人員的人事檔案整理工作。
雖然，人力資源部做了大量的工作，也取得了一定成效，但離公司的要求和領導、同事的期盼還有較大差距。
(一)員工招聘方式單一，補給不及時，造成人員短缺，給各部門工作開展帶來了一定的難度。
(二)培訓力度不夠。
俗語講“玉不琢不成器”，再有潛質的員工，若不受到良好的培訓也發揮不出多大的作用。在20__年度，雖然我辦開展了幾次培訓工作，但因培訓內容缺乏，培訓執行力度不夠，使培訓達不到預期的效果。
(三)員工的考評工作不到位。
沒能對每個員工進行歷史的、周密細致的全面考評、考察，也未能較廣泛地聽取員工意見，進行綜合分析。
(四)員工事務管理不到位。
員工事務涉及面比較廣，包含了員工的工作和生活等方面。
篇3
人本原則。人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系，以員工的實際利益為中心，將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚，使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇，這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系，忠誠于企業。
權變原則。權變原則不僅是針對市場變化，而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中，企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境，要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。
篇4
影響人力資源經理核心勝任力的因素很多，結合2005年美國密歇根大學管理學院、香港人力資源管理學會與國內知名人力資源服務商“前程無憂”聯合在北京《中國人力資源核心勝任力調查報告》。筆者認為應該從組織戰略、組織環境、崗位要求和市場定位四個方面來談企業人力資源經理的核心勝任力。
（一）組織戰略。核心勝任力首先要建立在組織戰略的基礎之上，企業的戰略目標與計劃會投射到各個崗位的勝任力要求上，尤其是對企業生存發展起關鍵作用的人力資源經理這個崗位的核心勝任力上。企業發展過程中不同的戰略對人力資源經理的勝任力要求是不同的。例如，如果企業戰略是追求銷售額的快速增加，搶占市場份額，反映在人力資源經理的核心勝任力上，要求該企業人力資源經理具有很強的識人、選人與人才培養能力，適應公司短時間內對很多人才的需求。
（二）組織環境。不同的企業有不同的組織環境，每個企業都要根據企業內外部環境構建其勝任力特征。而其中組織文化是組織內部環境中的典型影響要素。組織擁有什么樣的文化將直接影響到對人力資源經理核心勝任力的要求。比如，新東方的企業文化是“挑戰生命極限”，就是聽出心靈的召喚，瀟灑地面對成功與失敗，即使處于絕望的境地，也要義無反顧地尋找希望，以更加奮發的努力，取得最終的輝煌。那就要求新東方的人力資源經理的核心勝任力要有遠見和開拓創新的思維方式。
（三）崗位要求。每一個崗位都有不同的勝任力要求。人力資源經理有自己獨立的核心勝任力要求。就好比能當好業務經理的人才，不一定就能勝任人力資源經理的職位。
（四）市場定位。市場是所有企業的風向標，跟著市場走是企業的生產發展之道。市場的定位對人力資源經理的勝任力的要求是必然的。把握市場動向對于人才的選拔、任用、考核和培訓是企業本身目標實現的前提。
二、人力資源經理核心勝任力的衡量
（一）衡量標準。核心勝任力是可以衡量的。我們可以根據勝任力的組成先將其分解成一系列的能力的集合。美國心理學家McClelland通過研究發現并總結了21項通用勝任力要項，構成了勝任力詞典的基本內容。這21項素質能夠解釋每個領域工作中80%以上的行為和結果。我們通過總結文獻中關于企業人力資源經理各項核心勝任力的要項，將其分級，從行為描述的角度對其進行闡述。
我們總結了前人的基本研究，得出人力資源經理核心勝任力可以由戰略性貢獻、個人誠信、企業知識、人力資源服務的實施和人力資源電子化科技五項核心能力組成。由中國人力資源核心勝任力調查報告得出的五項核心能力中，我國內地企業的“個人誠信”方面表現最好，“企業知識”則表現最弱。“企業戰略性貢獻”、“人力資源服務”的實施和“人力資源電子化科技”三項能力則大致相同。人力資源管理中“戰略性貢獻”能力最重要，但是中國企業的HR管理者表現只屬一般。中國企業的人力資源管理工作和活動對于其經營業績的影響低于10%，而歐美企業的影響超過20%。
（二）測評技術
1、心理測評。心理測評是指一定的心理學理論，使用一定的操作程序，給人的能力、人格及心理健康等心理特性和行動確定出一種數量化的價值，并根據職位需求及企業組織特性對其素質狀況、發展潛力、個性特點等心理特征作出科學評價。
2、情景模擬。情景模擬最常用的是結構化面試、公文筐測試和無領導小組討論。結構化面試是相對于傳統的經驗型面試而言，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發問，并按照標準格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。它是根據所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。
公文筐測試是將被試者置于特定職位或管理崗位的模擬環境中，由主試人提供一批該崗位經常處理的一批隨即排列雜亂的文件，要求被試者在一定時間和規定條件下處理完畢，并以口頭或書面的方式解釋說明這樣處理的原則和理由。
無領導小組討論是由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。一般一組5～7人，時間1個小時左右為宜。整個過程不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的情況。該方法在測評組織協調能力、口頭表達能力、辯論的說服力等以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等個性特點是否符合擬任崗位要求和團隊氣氛方面取得相當好的測試信度和效度。
3、360度測評。360度測評適用于已經到任的人力資源經理核心勝任力的測評，它是由上司測評、下屬測評、自我測評、同事測評、外聘專家測評、內部測評委員會測評等相結合（給予各測評結果不同的權重系數），評定是保持足夠的測評人數，評定人要分層抽樣，保持一個合理的結構，減少外界干擾角度獲得信息，防止評價結果的片面性。
綜上所述，企業人力資源經理核心勝任力可以通過一定的指標體系和測評的方法進行衡量，產生的結果可以通過信度和效度的標準來判斷它的可信度和有效性。每一種方法都有它本身的優缺點，在選擇方法和指標體系的時候，更多的要考慮它本身的適用性和與企業的貼合度。
三、人力資源經理核心勝任力的培養
（一）從核心勝任力資源的合理利用角度分析。核心勝任力是一項能創造價值的資源，企業人力資源經理的核心勝任力由于其崗位的特殊性，又是一個創造人力資源的資源。人力資源經理的核心勝任力要得到合理利用，要給予以下幾個方面考慮：首先，人力資源經理本身的能力，人力資源經理本身的個人能力很大程度上決定崗位與能力的對接性；其次，人力資源經理核心勝任力的合理利用要依托于企業的制度，企業是人力資源經理能否充分發揮其能力和作用的大舞臺，企業的制度對人力資源經理的能力要求和權責規定是該崗位人員主觀能動性發揮的前提；最后，人力資源經理的核心勝任力的合理利用在于主觀和客觀的統一、內外一體、人崗匹配。有什么樣精神的企業就有什么樣精神的人力資源經理，從人力資源經理核心勝任力的合理利用角度看，人力資源經理核心勝任力的培養要以企業本身的戰略考慮和組織文化的特點為背景。
（二）從核心勝任力資源的有效開發角度分析。首先，要對人力資源經理的個人發展進行前期定位，這種定位以崗位所需要的標準、技能和經驗為出發點，也就是崗位所需要的個人能力為出發點。進行前期定位是企業幫助員工制定成功標準的一個過程，也是梳理崗位勝任力的過程。做好這種定位之后需要對崗位所在員工就是人力資源經理進行反饋，收集反饋意見，并根據人力資源經理的現有能力及短板進行有效的溝通，指明人力資源經理的發展方向。
篇5
當前的人力資源管理者的作用與職能在發生著根本性的變化，從原來的單位的行政管理人員逐漸向員工的支持者、職能專家以及改革的倡導者轉變。現代人力資源管理的理念與現代企業的發展關系密不可分，現代人力資源管理為企業在市場競爭條件下取得更大的競爭力做出了十分重要的貢獻。這樣，人力資源作為現代企業發展的重要支撐在企業發展中處于重要的高層管理職務。
步入21世紀的今天，人力資源的管理理念與管理策略逐漸發生著空前的改變，這一職業對于一個現代化的企業來說是必不可少的且也占據著越來越重要的管理地位，前景廣闊。從人力資源經理在今天的發展情況來看，先進的管理與選用人才的手段勢必會對未來的企業發展帶來重大的經濟效益與價值。同時，人力資源管理者也應該不斷改善管理理念，降低管理的成本，提高人力資源管理與服務的質量，為企業與公司的發展與騰飛助力。
近年來，經濟的競爭主要表現在對人才的競爭上，而企業要想在經濟競爭的大潮中占有一席之地，就會對人力資源管理水平提出更高的要求來擁有更多的復合型人才為企業發展出謀劃策。所以，我們從人力資源崗位勝任的一般特征出發來研究人力資源職業經理人應該具有的基本素質以及對當今企業發展的理論意義與指導價值。
二、人力資源部經理勝任特征模型
人力資源部經理勝任特征模型由六個關鍵勝任力領域構成。對全球5000多位人力資源專業人員調查所獲得的結果，對這六個領域的重要性不斷提供著支持。現實企業的成功實踐也印證了這一框架模型的穩固。這六個關鍵性領域分別是：經營知識、人力資源實踐活動、管理變革、管理文化、個人誠信、戰略績效管理。
1.經營知識。如果人力資源管理人員理解公司的經營和運作，他們就能為公司增加價值，因為這種理解能夠讓他們對人力資源管理和組織的各項活動加以改進，以適應不斷變化的商業環境。只有懂得公司的財務、戰略、技術以及組織能力，人力資源管理人員才能在各種戰略討論中起著有價值的作用。
2.人力資源實踐活動。人力資源實踐活動是人力資源管理的本職，是培育人力資源職業特征的顯著必要條件。人力資源管理人員必須能夠證明自己至少是所從事的專業的專家。如果人力資源管理人員能夠投入大量的時間、持續不斷地跟蹤人力資源理論中可能出現的新內容，并且有足夠的靈活性，把它合理地運用到人力資源管理實踐中去，那么就能幫助他們在組織里建立個人誠信，并且贏得公司里其他部門員工的尊重。
3.管理變革。管理變革的能力是作為商業伙伴的人力資源管理地位不斷提高的另一個實例。也許大多數首席執行官所面對的最具有挑戰性的工作，就是必須關注組織和新的戰略方向保持一致。如果人力資源管理人員也能夠對此做準備，那么他也就能同樣處于變革推動的位置。
4.管理文化。管理人員約翰?科特(James Heskett)發現，文化氣氛濃郁的公司往往取得高績效。人力資源的戰略角色所產生的員工行為對組織文化產生自然的影響，使之成為公司文化的組成部分。從這個意義上來說，人力資源對文化的責任是高績效文化系統中的最重要部分，人力資源管理人員必須明白他們是“文化的守護者”，他們的影響遠遠超過他們的業務領域。
5.個人誠信。個人誠信可以說是勝任特征模型的地基。無論是在工作中還是在工作之外，成功的人力資源管理人員都被視為是值得信賴的人。個人誠信的具體內涵可以從以下三個方面得以展現：第一，人力資源管理人員應是公司價值的體現者，是始終如一的文化守候者。第二，如果人力資源管理人員能夠成為有價值的商業伙伴，并能夠對公司的經營目標給予強有力的支持，則人力資源管理人員就能與其他的人員建立良好的信任關系。第三，人力資源管理人員如果能夠提出創新、主動的想法和解決方案，鼓勵對關鍵問題進行爭論等，同樣可以贏得同事的尊重。尤其是人力資源管理人員若想在公司戰略的執行上有所建樹的話，這種行為就更加可貴。
6.戰略績效管理。戰略人力資源績效管理的能力是指通過平衡績效評估系統來協調公司的戰略執行過程。一般情況下，公司都會把戰略績效管理當作一種關鍵勝任特征而加以采用，并且強調測評導向的管理。這種新趨勢同時是一種很大的挑戰。一方面它提出了人力資源將真正成為一項合法戰略資產。另一方面我們也要正視這樣一個事實：人力資源在績效評估系統中向來就缺少強有力的內在聯系，我們做出的評估結果總是很難在科學性上達到高水平。因此人力資源專業人員應抓住這一挑戰的機遇，開發自身的勝任特征，將變不足為優勢，真正成為有價值的戰略伙伴。
三、人力資源經理的素質要求和能力要求
1.企業對人力資源經理的素質要求。企業往往根據自己的特點對人力資源經理提出相應的素質要求，一般表現在性別、專業背景、知識背景、個人理想以及工作的經驗等等諸多方面。其中，最重要的內容應該表現在知識要求方面，這是作為企業人力資源經理首要的素質，處于十分突出的地位。另外，作為企業的職業人力資源管理者應該熟悉相應的管理理論與管理流程，還有懂得計算機與一門外語，這樣能夠為人力資源管理者在今后的發展提供堅實的基礎與前提。通過觀察我國企業在招聘人力資源經理廣告中的要求，我們可以看出當前我們的企業需要這些人力資源經理所應具備的素質。我們總結出10個職業特征，也可以稱之為工作能力要求：文筆能力、公關能力、影響他人、團隊領導、責任心、團隊合作、溝通能力、協調他人、親和力、精力旺盛。通過分析以上的這10種工作能力，可以進一步總結為三個層次上的區別：能力特征(文筆能力、公關能力、溝通能力) 、個性特征(責任心、親和力、精力旺盛) 、行為特征(影響他人、團隊領導、團隊合作、協調他人)。
2.企業對人力資源經理的能力要求。就人力資源經理的工作內容而言，其招人、用人、育人、激勵人以及留人都離不開與人的交往。同時，人力資源經理充當的是企業決策層和其他部門的內部服務和咨詢的角色，既是行政或資方的代言人，又是勞方的代表，在日程工作中善于處理行政或資方與勞方的利益關系，這些必然要求有較強的溝通能力和文筆能力。就人力資源經理的工作屬性而言，其往往掌握了企業中與人相關的信息如個人履歷、家庭狀況、薪資水平、對別人的評價等，以及與企業相關的信息如高層履歷、內部權力斗爭，等等。這些信息從某種程度上來講比財務信息更為重要，此時需要人力資源經理具有較強的責任心防止信息外泄。同時，人力資源經理的大量工作會面臨矛盾和沖突，如績效考核、薪酬發放等，只有具有親和力才能緩解和化解此類問題。而繁雜、瑣碎的工作安排也需要人力資源經理保持旺盛的工作精力。
參考文獻：
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篇6
新經濟時代的人才符合新的人才競爭定律：(1)自身綜合素質越高知識結構越寬泛的創新人才，挑選工作的機會越多，其報酬也越高。(2)人力資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。這就是人才的“馬太效應”。受此效應影響。一些有戰略眼光的企業家們不惜重金聘請稱職的人力資源經理，讓他們成為自己的戰略合作伙伴，放手讓他們挖掘、開發、利用、整合組織的戰略人力資源。以提升組織的持久生存力、競爭力。那么，這些人力資源經理到底該具備什么樣的個人特質才能勝任呢?我認為以下幾點是必需的：
1．良好的自身形象
一名稱職的人力資源經理首先要塑造好自身形象，要有個人領導魅力，因為要知道一個沒有個人魅力的人力資源經理想要整合領導一批富有魅力的人才團隊是一件不可思議的事情，所以新型的人力資源經理們在日常的工作、生活環境中需做到：不斷的塑造和完善自我。不斷的反思自己的修行；為人處事以誠相待，把自己置身于協調、公仆的心境；信守承諾，不要找任何讓你放棄承諾的理由，即使需要，也要向你的團隊作出合情合理的解釋。以求諒解；情感上要經常換位思考，把你的團隊作為客戶，替你的客戶著想；盡管你的性格可能不夠完美，但你不能容忍自己過于偏執和有過多的性格缺陷。
2．開拓的創新理念
現今的人力資源經理人相當多的有在傳統的人事管理部門中工作過的經歷，他們積累了大量的經驗和學識。但是，正如世間萬物諸事難以找到完全相同的處理模式和生成結果一樣，他們必須學會系統的思維方式和辯證的處事方法。正因為是從傳統的管理體制中脫胎出來的，他們難免不受過去的那種陳規陋矩的觀念束縛，因此；一方面需要總結和繼承一些實用的管理方法，吸收一些有用的成份；另一方面需要擯棄那些過時的思維模式和管理體系，通過不斷的重新學習、總結，特別是善于借鑒，吸收國際先進的人力資源管理理念和成功方案，以拓新自己的知識結構，完善豐富自己的經驗，改變自己的心智模式，使自己成為創新理念人。
3．多方位溝通能力
新經濟時代的組織管理體制多采用矩陣式(Matrix)管理，它把同一領域內具備相當水平的創新元素組成一個縱橫交錯的矩陣，使得各元素在矩陣中能適當排列、組合、疊加、變化甚至轉置，以便使組織成為一個信息流動快暢、吐故納新、活力恒現的創新型組織。作為組織矩陣中的關鍵元素的新型人力資源經理人必須更加具備全方位的溝通能力：他一方面作為組織決策者的戰略合作伙伴，必須善于與高層決策者溝通，研討組織的人力資源戰略；另一方面，他作為各部門、團隊的目標策略伙伴，必須擁有寬泛的專業知識，服務于全過程，協助他們實現各自的目標；再則他作為人才團隊利益的代言人，幾乎要與每一位員工成為知心朋友，使員工樂意向他傾吐心聲，找他幫忙解決問題，這是新經濟時代HR經理必須熟練掌握的溝通方式與技巧，也是他們必須操練的基本功力。
4．楷模般的品德操守
品德操守，是職業人力資源經理必備的人格條件。作為專業與人打交道的人，他的一言一行，都是組織員工的楷模：高尚的情操，誠信的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，都是員工賴以凝聚的核心魅力所在。然而，這些優秀的品格，不是生來就能具備的，他須經過后天的修行(教育、培訓、榜樣等)才能達到這種能為人楷模的境界。因此，從此意義上說，新型人力資源經理本身就是不斷學習、自我修煉方面的榜樣。
三、新經濟時代的人力資源經理的業務導向特質
如果說以上品質特質具有一般意義的話，那么新經濟時代的人力資源經理需要更高的要求，他們還需要具備更高的業務特質。
1．戰略理念
現在，特別是在我國，大多數人力資源經理都有在傳統的人事管理部門工作的經歷，他們的很多管理方法特別是操作理念還在很大程度上受到傳統模式和理念的禁錮，以為人力資源部門只是傳統人事部(處)的翻版，管理檔案、工資、人員的調進與調出、職稱評定等是他們份內的事，更有甚者他們的主要精力受許多瑣事糾纏，難以站在全局角度思考問題。殊不知在新經濟時代，人力資源部門已成為企業組織當然的戰略管理部門，人力資源經理已是企業的重要戰略決策者之一，因此，他們必須首先改變傳統的人事管理理念，使自己站在組織決策者的高度，盤活人力，讓人力成為真正的組織資源，成為組織真正的活力源泉。其實，在新經濟時代，企業組織的人力配置結構永遠沒有最優，而只有更優，這給了人力資源經理更大的施展空間。
2．資源整合能力
在組織的多種資源組合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的，因為人力資源具有動態性、隨機性和不確定性，而在新經濟時代，由于人力資源構成的絕大多數是知識型的員工，這種動態性、隨機性和不確定性表現得尤為明顯，所以，新經濟時代的人力資源經理必須具備更具挑戰性的資源整合能力：
(1)新的組織架構，需要各種不同專業人員構成，人力資源經理首先要了解并能夠掌握他們的專業配置，以及各類人員的綜合素質和專業水平；(2)人力資源的整合過程也是人性化參與管理的過程，人力資源經理不僅要了解員工的個人素質，而且需要掌握各類人員的性格差異，特別是要密切關注那些需要長期在同一團隊組織構架下協作的員工之間的性格組合，以提升組織的整體實力和市場競爭力：(3)在人力資源價格越來越昂貴的新經濟時代，恰當控制人力成本及發掘人力新功能成為一門新學問，因為成本的控制和新功能的開發就是經濟效益，這是新型人力資源經理的效益觀。(4)由于知識性員工的素質特點，決定了他們的個人工作能力和團體競爭能力較以往任何時候都更具有彈性，所以，人力資源經理在進行人力配置時，要有多種不同的動態創新配置方案，這本身就是一種挑戰。
3．職業先覺能力
新經濟時代的人力資源的最大特點是很難量化其價值，不同于其它很多職能管理，能用量化的概念或構筑指標體系的方式來予以描述和解釋。盡管在人力資源管理中，也有一些量化的內容，然而，對影響人力資源的各種不確定性因素的評價，是難以掌握和控制的。人的性格沒有好壞之分，人的情緒和對工作的態度，也不會一成不變，即使經過專家測評，也只能粗略的反映被測試者當時當地的情景，要知道人們的思想和理念的變化符合測不準原理。因此，對于新型的人力資源經理來說，他必須不斷進行經驗積累，培養自己隨機應變的職業技巧，修煉并形成自己的職業先覺能力，對某些可能發生的情況作出預測，甚至和員工一起，對他們的未來發展目標進行設計和安排。這是新時代賦予職業人力資源經理的特殊技能。
4．挖掘開發組織動力的能力
篇7
2.對該工作計劃方案的實施成果按照事先制定的評估標準進行評估，并將評估報告上報給人力資源部經理審閱。
3.對該工作計劃方案進行總結并形成書面報告提交給人力資源部經理審閱，批準通過。
4.進行下一個工作計劃。注意：在實施上述工作計劃的過程中，該人事主管所負責的各項日常工作以及其下屬負責的日常工作都要照常進行。
5.在征得人力資源部經理同意的前提下，找文件檔案室領取人事主管的職位說明書和前任人事主管的離任工作交接清單，對照職位說明書對人事主管的日常性工作進行熟悉，對前任人事主管已經完成的各項工作計劃進行了解，對其未完成的工作計劃按照其工作計劃方案來進行完成。
6.對照人事主管的職位說明書，就人事主管工作范圍內人力資源管理工作中某些環節發現的問題，按照輕重緩急進行分等，對最重要的、需要迅速解決的問題擬定提案，和人力資源部經理進行溝通，征得人力資源部經理的同意。
7.根據上述提案制定多項工作計劃方案，包括計劃目標、計劃對象、計劃的參與人員及各人員的工作分配、計劃時間表、計劃中可能出現的問題及其解決辦法、計劃是否達到目標的評估標準等。
8.和下屬溝通這些工作計劃方案，對這些工作計劃方案的各個環節進行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計劃方案，獲取下屬的支持。
9.和人力資源部經理就提案涉及的多項工作計劃方案進行討論，并征求其意見，征得人力資源部經理對其中某一方案的批準。
10.召集下屬開會，在了解其各自職位說明書的前提下，明確各自的工作任務，及其在人力資源部經理已批準工作計劃方案中所扮演的重要角色、工作的時間表等，共同推進工作計劃的實施。
二、定期總結和改進工作。
1.按各項工作計劃的具體進度審閱下屬的工作計劃，審閱報告報備人力資源部經理，聽取其對報告的指導意見。
2.對上述的各項工作計劃按照先后順許進行工作總結，并提交給人力資源部經理審閱，充分聽取其對工作的各項指導意見。
三、注重與上級、其他部門以及員工的溝通。
人力資源工作在公司內部屬于一項服務支援性工作，對主要的業務流程提供人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面的支持，保障主要業務流程順利進行，實現公司的保值增值。
1、看法，讓他們多提意見、多提建議。
2.注重和上級領導的溝通，深入了解上級領導對自己各項工作的看法，讓上級領導對自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少范錯誤、不范錯誤。
3.注重和公司內部其他部門的溝通，充分聽取各部門對人力資源部門各項工作的意見，有則改之，無則加勉。
四、充分深入地了解公司情況。
我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、發展戰略、管理理念、企業文化等，公司的主營業務、各項工作流程、組織結構等。獲取信息的方式如下：
1.通過公司的新員工入職培訓等培訓活動來獲取信息。通過公司的新員工入職培訓，我可以對公司的企業文化、管理制度等有初步的了解。
2.請教老員工，與老員工交流。通過和老員工的交流，可以了解公司的發展背景、發展路徑等，熟悉公司的發展脈絡。
3.在征得人力資源部經理批準的前提下，從文件檔案室調閱有關公司愿景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務、內部管理流程、組織結構等的文件資料。
4.在征得人力資源部經理同意的前提下，到企業內刊主管部門查閱企業重要內刊及最近一段時間的內刊文章，進一步了解企業的愿景、發展戰略、管理理念、企業文化、公司的主營業務等。
5．查閱公司所在行業協會的重點刊物和外界相關主要媒體對公司的報道，來了解行業發展情況、企業在行業中所處的地位以及媒體公眾對企業的看法等。
五、深入認識和領會自己的工作職責。
了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置。
1.查閱人力資源管理的相關制度和工作流程，進一步明確自己在工作中的主要職責。
2.在征得人力資源部經理同意的前提下，查閱人事主管的職位說明書，并就其中載明的相關職責、權力、工作匯報關系、溝通方式等和人力資源部經理進行溝通。共2頁,當前第1頁1
3.同時，還需要了解下屬的職位說明書，并就下屬職位說明書中載明的相關要求和其日常工作方面進行充分的溝通。
六、在以上兩方面的基礎上，找準自己的工作定位，進而制定工作目標和工作重點。
篇8
高級管理人員:(executive)
職業:(profession)
道德標準:(ethics)
操作工:(operative employees)
專家:(specialist)
人力資源認證協會:(the human resource certification institute,hrci)
.
外部環境:(external environment)
內部環境:(internal environment)
政策:(policy)
企業文化:(corporate culture)
目標:(mission)
股東:(shareholders)
非正式組織:(informal organization)
跨國公司:(multinational corporation,mnc)
管理多樣性:(managing diversity)
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工作:(job)
職位:(posting)
工作分析:(job analysis)
工作說明:(job description)
工作規范:(job specification)
工作分析計劃表:(job analysis schedule,jas)
職位分析問卷調查法:(management position description questionnaire,mpdq)
行政秘書:(executive secretary)
地區服務經理助理:(assistant district service manager)
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人力資源計劃:(human resource planning,hrp)
戰略規劃:(strategic planning)
長期趨勢:(long term trend)
要求預測:(requirement forecast)
供給預測:(availability forecast)
管理人力儲備:(management inventory)
裁減:(downsizing)
人力資源信息系統:(human resource information system,hris)
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招聘:(recruitment)
員工申請表:(employee requisition)
招聘方法:(recruitment methods)
內部提升:(promotion from within ,pfw)
工作公告:(job posting)
廣告:(advertising)
職業介紹所:(employment agency)
特殊事件:(special events)
實習:(internship)
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選擇:(selection)
選擇率:(selection rate)
簡歷:(resume)
標準化:(standardization)
有效性:(validity)
客觀性:(objectivity)
規范:(norm)
錄用分數線:(cutoff score)
準確度:(aiming)
業務知識測試:(job knowledge tests)
求職面試:(employment interview)
非結構化面試:(unstructured interview)
結構化面試:(structured interview)
小組面試:(group interview)
職業興趣測試:(vocational interest tests)
會議型面試:(board interview)
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組織變化與人力資源開發
人力資源開發:(human resource development,hrd)
培訓:(training)
開發:(development)
定位:(orientation)
訓練:(coaching)
輔導:(mentoring)
經營管理策略:(business games)
案例研究:(case study)
會議方法:(conference method)
角色扮演:(role playing)
工作輪換:(job rotating)
在職培訓:(on-the-job training ,ojt)
媒介:(media)
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企業文化與組織發展
企業文化:(corporate culture)
組織發展:(organization development,od)
調查反饋:(survey feedback)
質量圈:(quality circles)
目標管理:(management by objective,mbo)
全面質量管理:(total quality management,tqm)
團隊建設:(team building)
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職業計劃與發展
職業:(career)
職業計劃:(career planning)
職業道路:(career path)
職業發展:(career development)
自我評價:(self-assessment)
職業動機:(career anchors)
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績效評價
績效評價:(performance appraisal,pa)
小組評價:(group appraisal)
業績評定表:(rating scales method)
關鍵事件法:(critical incident method)
排列法:(ranking method)
平行比較法:(paired comparison)
硬性分布法:(forced distribution method)
暈圈錯誤:(halo error)
寬松:(leniency)
嚴格:(strictness)
反饋-degree feedback)
敘述法:(essay method)
集中趨勢:(central tendency)
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報酬與福利
報酬:(compensation)
直接經濟報酬:(direct financial compensation)
間接經濟報酬:(indirect financial compensation)
非經濟報酬:(no financial compensation)
公平:(equity)
外部公平:(external equity)
內部公平:(internal equity)
員工公平:(employee equity)
小組公平:(team equity)
工資水平領先者:(pay leaders)
現行工資率:(going rate)
工資水平居后者:(pay followers)
勞動力市場:(labor market)
工作評價:(job evaluation)
排列法:(ranking method)
分類法:(classification method)
因素比較法:(factor comparison method)
評分法:(point method)
海氏指示圖表個人能力分析法:(hay guide chart-profile method)
工作定價:(job pricing)
工資等級:(pay grade)
工資曲線:(wage curve)
工資幅度:(pay range)（1） | | | | | | | |
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福利和其它報酬問題
福利(間接經濟補償)
員工股權計劃:(employee stock ownership plan,esop)
值班津貼:(shift differential)
獎金:(incentive compensation)
分紅制:(profit sharing)
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安全與健康的工作環境
安全:(safety)
健康:(health)
頻率:(frequency rate)
緊張:(stress)
角色沖突:(role conflict)
催眠法:(hypnosis)
酗酒:(alcoholism)
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員工和勞動關系
工會:(union)
地方工會:(local union)
行業工會:(craft union)
產業工會:(industrial union)
全國工會:(national union)
談判組:(bargaining union)
勞資談判:(collective bargaining)
仲裁:(arbitration)
罷工:(strike)
內部員工關系:(internal employee relations)
紀律:(discipline)
紀律處分:(disciplinary action)
申訴:(grievance)
降職:(demotion)
篇9
本文的大致結構如下：第二部分主要是對已有文獻的總結與回顧，并提出本文的研究問題，文獻回顧的主題將會聚焦在企業轉型升級、轉型升級情境下的人力資源管理以及人力資源經理的勝任力；第三部分是對整個研究過程的介紹，包括研究方法、樣本的選擇、以及詳細的流程；第四部分是對研究結果的數據分析；第五部分是對概述本研究的結論、對理論和實踐帶來的貢獻、以及其不足之處；最后是對全文的總結，并展望未來的研究方向。
二、 文獻回顧
1. 企業轉型升級。我國政府在科學發展觀的指導下提出了工業轉型升級一說，是將“轉型升級”一詞作為一個整體來看，喻義轉型與升級是兩個相互依存的概念。而目前在學術界對“轉型升級”概念的界定大都是分開闡述，即分成轉型和升級兩個部分。吳家曦和李華燊（2009）認為，企業的轉型升級包括兩個方面的內容：一個是企業的轉型，另一個是企業的升級。他們進一步將企業的轉型又分為兩種類型，一種是企業進入新的行業或領域，是基于技術和業務的視角；另一種是企業的組織結構與模式的優化，是基于管理的視角。而企業的升級則被定義為企業提升自己的競爭優勢和能力的過程，這種競爭優勢和能力的獲取既可以通過提升產品的附加值，也可以通過提升企業在自身所處產業鏈的位置。所以，總的說來，企業的轉型升級可以看作是組織系統性的變革（孔偉杰，2012），它涉及到企業的技術、業務、管理體系、價值鏈位置、以及產品的附加值。雖然各工業企業的轉型升級路徑和方式不同，但高附加值、高環保要求和低能耗是他們的共同目標（金碚，2011）。
在對企業轉型升級的概念進行界定之后，接下來看看目前我國企業轉型升級的概況。吳家曦和李華燊（2009）以浙江省1851家企業為樣本，對我國中小企業轉型升級的基本狀況進行了大規模的統計。結果表明，浙江省中小企業轉型升級大致可以分為三種類型：轉行、轉軌和創新。其中轉行類的企業占35.8%；轉軌類的企業占44.5%；創新類的企業占20.2%。而由于我國工業企業的轉型升級更多是從代工開始，因此，楊桂菊（2010）選取代工企業為研究對象，專門研究了它們轉型升級的路徑。作者基于吳家曦和李華燊（2009）對企業轉型升級的理解，從企業的競爭能力與價值鏈位置的動態變化來定義轉型升級各個階段，將代工企業的轉型升級路徑大致上分為四個階段：代工生產、代工設計、自主品牌和國際品牌。
除上述之外，還有一些學者探討了企業到底該如何進行轉型升級，以及影響轉型升級的因素有哪些。例如，楊桂菊和劉善海（2013）認為，為了快速實現轉型升級，企業可以通過建立良好的社會網絡關系，并從中進行模仿和學習；而企業家精神與組織文化則是企業轉型升級的助推器。孔偉杰（2012）的研究則表明，創新是企業轉型升級的主要手段，而企業的規模影響效果更顯著：企業越大，轉型升級成功的可能性則越高，而中型企業則具有更強的轉型升級動機。并且這兩類企業轉型升級的目標有所區別，大型企業大多實施的是行業的轉型，而中型企業更多實施的是企業類型的轉型。
2. 人力資源經理勝任力。人力資源管理人員的勝任力研究由來已久，密歇根大學的Ulrich教授與他的團隊從1987年開始每隔5年時間，就進行一輪全球范圍的人力資源專業人員勝任力（HR Professional Competencies）的調查。最近的一次調研活動是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人參與到此次調查，結果表明，人力資源勝任力可分為六個維度，它們分別是：戰略定位者（Strategic Positioner）、可信任的實踐者（Credible Activist）、能力開發（Capability Builder）、變革（Change Champion）、人力資源創新與整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技術推動（Technology Proponent）。
而作為人力資源管理部門的領導者，其勝任力要求與一般的人力資源管理者有著一定程度的差異。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在戰略人力資源管理視角下，高級人力資源管理人員所需要具備的核心勝任力包括：目標與行動管理（Goal and Action Management）、職能和組織領導力（Functional and Organizational Leadership）、影響力（Influence Management）、商業知識（Business Knowledge）、人力資源技術（HR Technical Proficiency）。而在當今動態的變革商業環境下，人力資源經理為了存活并獲得更好的發展，應該要具備以下十項技能（Welford，2005）：自我意識（self-awareness）、個人形象（Presence）、服務導向（Service Orientation）、溝通能力（Communication）、團隊管理（Group Communication）、輔導能力（Coaching）、影響力和談判能力（Influence and Negotiation）、構建關系能力（Relationship Building）、變革與創新能力（Innovation and Change）、結果導向（Results）。Selmer和Chiu（2004）則以香港的人力資源經理為樣本，探討了為了獲得在未來更好的發展，作為人力資源經理應該具備的最重要的四種勝任力為：變革（Change Agent）、職業技能（Professional Personal Skills）、創新與危機管理（Innovation and Crisis Management）、組織知識（Organizational Knowledge）。我國的陳萬思和趙曙明（2010）則以獨特的樣本——最佳雇主企業，對人力資源總監的勝任力進行了研究，結果表明其人力資源總監的勝任力模型，共由四個維度構成，分別是：戰略管理、變革管理、職能管理和員工關系管理。
3. 轉型升級情境下的人力資源經理勝任力。由于勝任力模型的構建大多是基于行為事件法，因此具有很強的情境依賴性，企業所處環境的不同，對人力資源經理的勝任力要求也將隨之不同。吳春波等（2010）對一家民營高科技企業的縱向案例研究也表明，企業在不同的成長階段，人力資源部門所承擔的角色和需要的能力是不同的，它是隨著企業的轉型及升級而不停地演化，形成一條與企業轉型升級相匹配的演化路徑。
如前文所述，本文將企業的轉型升級看作是一種系統性的變革，因此，處于變革情境中人力資源經理的勝任力模型必將與處于穩態環境下的有所不同。已有許多的研究表明，職能化管理的角色將慢慢離人力資源部門遠去，取而代之的是人力資源部門的戰略角色和職能，未來的人力資源管理與變革管理將很難進行區分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是將企業的戰略與人力資源管理的具體執行進行有效的匹配與整合。這種匹配與整合的工作有可能依靠的是對組織實施文化變革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一輪的調查結果所顯示：作為變革，人力資源管理人員需要通過制定相應的規章制度來整合和支持組織的行動，需要控制變革的步伐，創造組織變革所需要的能力。他們繼而給出了實現變革職能的三個切入點：制度（轉變組織的模式）、主動性（讓變革得以發生）、和員工個體（讓員工的轉變匹配組織變革的需求）。為了引導變革，人力資源部門需要向所有人員解釋為什么要進行變革，克服變革的阻力，讓主要的利益相關者主動參與到變革中來，推動變革決策的制定等；而為了變革的持續推進，人力資源部門需要將變革程序制度化、標準化和流程化，需要確保組織變革的能力與資源需求，對組織結構進行梳理或再造，鼓勵各部門之間相互溝通，讓員工持續學習。
綜上所述，雖然前人已經有一些有關人力資源經理勝任力的研究，但是由于勝任力的動態性，隨著時間的推移，其內容將會有所改變。而我國工業結構的轉型升級背景，也讓企業的經營環境發生了巨大的變化，這種重大變革情境對人力資源經理的勝任力要求也勢必會產生重大影響。本文接下來就將對這種變化是否發生以及結果如何，進行深入地探討，研究轉型升級企業人力資源經理的勝任力。
三、 研究設計與過程
1. 調查問卷的形成。本研究最終形成的調查問卷是通過以下幾條途徑匯總而成：①通過大量的文獻閱讀，從中找出與人力資源管理人員相關的勝任力要素；②對9位人力資源管理人員（包括3位負責人力資源管理工作的企業高管、3位人力資源經理和3位人力資源部門普通員工）進行開放式問卷和訪談，訪談之初，先對企業轉型升級的含義進行解釋，其具體含義和類型來源于吳家曦和李華燊（2009）的研究成果，將企業轉型升級的類型劃分為轉行、轉軌、創新和整合，開放式問題為：“當企業處于轉型升級情境下，對人力資源經理的能力要求有哪些？它們的具體行為表現是什么？”；③將32位EMBA和53位MBA學員進行分組討論，以4人～5人為一小組，讓他們回答上述同樣的問題。
匯總上述途徑獲得的勝任力要素之后，經由4位人力資源管理相關學者的討論，對其中意義相近的項目進行整合，出現頻率低于兩次的項目進行剔除，并結合已有人力資源經理勝任力研究成果，將不是特別重要的項目也進行刪除或整合，形成最終的問卷，共計勝任力項目17條，并在問卷后面附上了相關控制變量，例如：企業所處行業、工作年限、學歷等。
2. 樣本。樣本是從全國各地隨機抽取的各種類型企業的工作人員，以郵件的形式共發放問卷172份，回收172份，其中有效問卷共166份，樣本有效性為96.5%，其中人力資源相關工作人員共38份，非人力資源相關工作人員128份。
四、 數據分析
1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0軟件進行探索性因子分析，在此之前，對樣本進行KMO和Bartlett檢驗，KMO值為0.895，結果顯著，證明該樣本適于用來進行因子分析。接著采用最大變異法結合碎石圖，對17項因子進行檢驗，各因子載荷使用正交旋轉，共得到四個高階因子，其總體方差貢獻度達74.4%，我們將其命名為：人才管理、戰略前瞻、組織發展和個人行為，作為轉型升級企業人力資源經理的勝任力維度。具體的探索性因子分析結果如表1所示。
2. 驗證性因子分析。在進行探索性因子分析之后，我們為了更好地驗證各因子之間的擬合程度，采用AMO-S17.0軟件對另一半數據進行了驗證性因子分析。使用常用的幾個驗證性因子分析的衡量指數，結果表明，該勝任力模型的擬合程度較好。具體的結果如表2所示。
3. 問卷的信效度分析。對樣本總體進行Cronbach's α檢驗來考察問卷的內部一致性，若其大于0.9則表明一致性程度高。結果顯示，該問卷的總體α系數為0.944，其中，人才管理、戰略前瞻、組織發展和個體行為各因子的α系數分別為：0.870，0.903，0.854，0.882，說明此問卷總體一致性較高，各分維度的一致性也接近要求的值。通過驗證性因子分析我們發現，大部分的因子負荷都達到了模型擬合的需要，具體參數如表2所示。
五、 結論與展望
人力資源管理的情境化特征，使得人力資源經理的勝任力隨著企業面臨的環境變化而有不同的需求。本文通過常用的勝任力建模方法，通過文獻搜集、企業人員訪談、小組討論、專家評審以及問卷等步驟，構建了轉型升級企業人力資源經理的勝任力模型，是一個4因子模型，各因子我們將其命名為：人才管理、戰略前瞻、組織發展和個體行為，其具體內涵如下。
（1）人才管理。處于轉型升級背景下的企業，許多經理們反映的即是對人才的匱乏，由于要進入不同的行業領域或者是進行創新，對新型人才需求成為企業的當務之急。因此，人力資源經理需要對企業未來的人力資源儲備有著系統的規劃，能夠識別出適合企業新業務或新市場需求的人才，能夠對他們進行招聘選拔，并配合適當的培訓和激勵措施，以發展并留住企業未來的人才。
（2）戰略前瞻。與其它的許多研究相同，中國情境下，企業對人力資源部門的戰略性需求并不是很高，大部分經理與高管都認為人力資源部門最需要的是對戰略的執行，讓人力資源相與企業戰略相匹配。因此，作為人力資源經理就需要能夠貫徹實施企業的戰略，很好地解讀國家及企業的各項政策法規，還要熟悉企業所處行業的特點及發展環境，并具有宏觀的視野來提升人力資源的能力，為組織提供競爭優勢。
（3）組織發展。處于轉型升級的企業，其組織架構大都會進行重新梳理、人員結構也會有大規模的變動，特別是處于并購類型轉型升級中的企業。此時，為了使得企業在此系統性變革過程中保持競爭力，人力資源經理要能夠很好地與高層領導一起進行組織結構重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬績效體系，要能夠很好地進行跨部門的溝通，還要善于處理轉型升級過程中出現的各種沖突事件。
（4）個體行為。此因素在調研與訪談過程中出現的范圍較廣，頻率較多，說明在轉型升級這種動態復雜的環境下，人力資源部門與其它部門的員工對人力資源經理的個體特征更加地在意。他們要在變革情境下善于與員工進行溝通，能夠做到平易近人，有很強的責任感。在企業轉型升級期間，難免會有很多新的政策規制的出臺，這就要求他們能夠做到誠實守信，對說過的話和許下的承諾要努力實現，避免出現不必要的沖突，而在解決各種沖突矛盾時，他們還要善于調節自己的情緒，以免加劇沖突的升級。
我國目前正處于經濟的轉型升級起步階段，在今后的很長一段時間內，工業企業的轉型升級問題勢必將成為研究的焦點。本研究以人力資源經理的勝任力為主題，試圖探索企業轉型升級時期的人力資源管理問題，并構建了四因子模型的勝任力模型，這也是對人力資源專業人員研究的起步階段，今后應該對人力資源經理及專業人員的各種角色和能力進行更為深入的探討。
參考文獻：
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篇10
【Keywords】Humanresourcesmanagement;Enterpriserunbythelocalpeople;Predicament;Encouragement
【文獻綜述】
一、民營企業和人力資源管理的概念
民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞，本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟，以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展。現在，凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體，都可以統稱為民營經濟。因此，民營經濟應該包括個體、私營企業，民辦科技企業，城鄉集體企業和鄉鎮企業，以民間資本為主的有限責任公司，股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟，因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。
所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括對人力資源的預測與規范，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。
二、研究的目的和意義
1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。
（1）“內部人”控制。人力資本，特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知，而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中，中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作，造成企業的低效率。
（2）人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。
（3）人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門，目前一般還在獨自為政，主動服務意識不強，內功修煉不夠。
2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策，力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路，使我國的民營企業更加具有競爭優勢。
3、當代企業管理，是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的，通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過：“你可以拿走我們的全部資本，但是你把我的組織人員留下，五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說：“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上，因此，我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。
三、研究現狀
對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境，許多學者提出了不同的解決對策：
1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時，創設一種高效而成功的人力資源管理模式。
2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方，隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式，職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層，在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內，隨著國營企業改革的不斷深入，職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時，經過市場經濟初級階段粗放型發展，民營企業已成為社會經濟中的重要力量，尤其在沿海地區，大批經營上規模，具有行業優勢的民營企業，已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭，加速民營企業的制度創新，提高民營企業的經營管理水平，已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制，是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境，逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。
3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為，民營企業在實行經理人制度的同時，也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一，民營企業要尊重員工，并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二，民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三，民營企業要營造良好的企業文化。
4.戴園晨在《民營企業的人才戰略》一文中指出，民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才，要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙，并且建議要增加職業經理人的誠信度。
5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出，民營企業要走出人員流失嚴重，人力資源管理水平不高的困境，就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制；二是完善招聘制；三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向；四是設計完善的工作職務。
四、研究的基本內容、方法和創新之處
1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境，該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策：
（1）對于民營企業員工容易流失的困境，文章提出的主要對策有以下幾點：尊重員工，培養員工的獻身精神和忠誠度；為員工提供施展舞臺，激發員工的創新精神；建立有效的激勵與約束制度；營造良好的企業文化；建立標準化、規范化、制度化管理機制。
（2）對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境，文章提到了引入經理人制度，并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容：人才短缺對民營企業的挑戰；職業經理人的職業特征；民營企業應提高職業經理人的忠誠度；對職業經理人的激勵和約束。
2.在研究這個課題時，主要用到了以下方法：
（1）歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出，但是他們都只說了某一方面，或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。
（2）對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種，即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中，即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。
3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策，在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納，形成了新的觀點。
五、研究趨勢
1.職業經理人作為民營企業的第一資源，市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇，以及民營企業市場規模的不斷擴大，大多承襲了傳統家族經營模式的民營企業迫切需要通過制度創新和管理創新來實現新的突破，以增強企業的發展后勁。在這種情形下，職業經理人制度將被越來越多的民營企業所采用，職業經理人也將在全社會內的企業中自由進出。
2.民營企業人力資源管理更加集中于激勵，提高員工的積極性與創造性，增加員工的活力，充分發揮每個人的才能，做到人盡其才，從而加強組織競爭力，樹立良好的企業形象。
3、民營企業人力資源管理實踐日益向戰略人力資源管理轉變。民營企業將要面對的是新世紀激烈、反常的競爭環境，只有通過實施戰略人力資源管理才能保證企業經營戰略目標的有效實現。
參考文獻：
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篇11
對于我國體育職業俱樂部人力資源績效管理的研究，首先要明白績效和績效評估的含義。對于績效，以職業俱樂部的教練員、經理代表為例，他們在工作中完成任務時所表現出來的行為及行動稱為績效，并將其基于某一個固定的時間內，以工作目標為標準評估他們工作的完成情況、履行程度并且將這一評估結果告知他們的過程稱為績效評估。但是，在我國的職業體育俱樂部內，教練員、經理、運動員之間并沒有一套真正有效的人力資源評估體系，這使得我國體育職業俱樂部人力資源績效管理出現了一些弊端。
（一）我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估方式過于單一
在當前的我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估中，其人力資源績效評估大多數屬于總結性的考核制度，那就是對一段時間內教練員的訓練成果、經理的經營成果、運動員的訓練成果進行總結、考核，而這一方式偏重于對職業體育俱樂部內的員工在已完成任務中所產生的績效進行考核、評估。這種過于單一的體育職業俱樂部人力資源評估體系也不能有效地對教練員、經理、遠動員進行有效的工作安排和工作效果，對于提高體育職業俱樂部的業務能力與運動成績也是非常難的。它只能對于已經產生的結果進行評估，這種方式也說明它并不能做到對以后和未來會發生的事情的評估，也就不能根據當前教練員、經理、運動員的績效來對未來將會取得怎樣的承接進行評估和預測。
（二）我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估過于依賴獎懲制度
在當前我國的體育職業俱樂部人力資源績效管理體系中，人力資源績效的評估過于依賴獎懲制度，這說明當前實施績效評估的動力也主要來自于獎懲制度。這種方式會帶給體育職業俱樂部很大的消極影響，例如教練員、經理、運動員改善他們的業績的動力也來自于利益以及對獎懲制度的恐懼。在我國職業體育建設的初級階段，運動員受到的激勵使得一些職業運動員“拜金”，出現體育職業道德敗壞的現象。如果體育職業俱樂部對這種現象不加以約束并管制的話，那么將對體育職業俱樂部未來的發展產生極為大的負面影響。例如，很多職業運動員的高物質獎勵而低運動競技水平，這將在很大程度上對我國未來體育產業的發展造成阻礙。
（三）我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估體系的制定缺少參與、溝通
當前的我國體育職業俱樂部中，其所推行的人力資源績效管理是一種比較被動的和單向的人力資源管理。對于我國的職業俱樂部的管理而言，其是一種自上而下的管理方法，這也導致人力資源績效評估管理的制定、頒布、實施也是一種自上而下的過程。這種管理方式使得高層與下層員工得不到有效的溝通，造成管理體制常常制定出不符合實際情況的標準，制定出與體育俱樂部組織現實情況不相符的目標。這些問題說明，在大多數人力資源績效評估管理過程中組織高層與被評估者的雙向的交流與溝通被忽略了。這僅僅是職業俱樂部高層自身的想法，而并不能代表被評估者的意見，造成體育職業俱樂部人力資源績效評估體系的制定出現不平等的現象，由于單向溝通，這使得人力資源績效評估過程比較被動，被評估者只能聽憑上層領導的擺布，并不能提出自己的想法、建議，最后造成教練員、經理、運動員對于這種人力資源績效評估體系的抵制和不滿，影響他們對工作、業績、成績的不積極。
（四）我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估內容的缺失
不管是體育職業俱樂部教練員、經理，還是運動員本身來說，他們向社會提供的最終產品都是以服務為主要形式的。從這種意義來說，體育職業俱樂部是屬于服務型的組織，所以對于具有這種服務特點的體育專業俱樂部組織來說，它的體育產品的很多特點也就決定了我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估體系的建立的困難性。當我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估面臨“人力資源績效評估評估什么、怎么樣評估、以什么為指標進行評估、以什么標準來進行評估”等諸多問題。大多數體育職業俱樂部對這些問題的解決措施是：事后評估，把運動員的比賽成績、俱樂部經理的業績、教練員的工作效率作為衡量評估的標準。這種解決措施明顯上是不具科學性的，所以我國的體育職業俱樂部也針對職業體育俱樂部服務性的特點來制定比較有效的人力資源績效評估管理體系，這是當前我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估的當務之急。
（五）我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估指標過于單一
在當前我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估體系中，大多是用比賽場次的輸贏成績記錄來考核俱樂部經理的工作效率、教練員的績效、運動員的表現，體育職業俱樂部高層領導沒有其他任何標準來對教練員、經理、運動員進行評估和做出決定，缺乏其他有效的指標來進行評估。而這種過于單一的評估指標，會由于評估不當、群眾壓力等原因造成體育職業俱樂部內的人才流失。
三、我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估體系的改革措施
面對我國的體育職業俱樂部人力資源績效評估體系中出現的弊端，我們必須要建立有效并以績效管理為核心的人力資源管理系統。可以參考國外的體育相關方面的文獻和走訪、借鑒他們的績效管理體系，在我國的體育職業俱樂部中進行績效管理。具體改革措施有5個：績效計劃的建立、績效管理的實施、績效評估、績效評估的反饋、績效結果的應用。
（一）績效計劃的建立
對于績效管理，績效計劃的建立是其起點。在績效計劃的建立過程中，要求體育職業俱樂部的高層、經理、教練員、運動員都要積極參與績效計劃的制訂，使得績效管理評估體系不僅是自上而下的，而且是自下而上的過程。對于績效計劃的作用，可以概括為最大化地發揮俱樂部經理、教練員、運動員的能力作用，幫助他們明確自己的目標。
（二）績效管理的實施
在制訂了績效計劃以后，績效管理就有了一個良好的起點，俱樂部教練員、經理、運動員才會開始正常地按照計劃來開展工作，把績效計劃當成一個動態的發展計劃，根據隨時可能出現的問題進行調整。績效管理的實施就是對這些可能出現的問題的發現以及改正的過程，它主要通過對教練員、經理、運動員的行為過程進行管理，進而通過績效計劃對俱樂部工作行為過程進行管理。
（三）績效評估的考核
從俱樂部的實際情況出發，績效評估可以采取月評估、季評估、年評估的形式。針對體育專業俱樂部的服務性特點，績效評估的考核方式也相應地多樣化。例如，對俱樂部教練員的考核可以通過比賽賽制、比賽項目特點，選擇合適的訓練計劃，然后根據這些來制定教練員的績效評估考核的標準。
（四）績效評估的反饋
通過加強俱樂部高層與下面的經理、教練員、運動員的合作、溝通，找到績效管理中所出現的問題，通過雙方的反饋，能夠有效地促進經理、教練員、運動員的能力提升，提高俱樂部的績效，走持續發展的路線。
（五）績效結果的應用
在經過上面的4個改革步驟以后，那么接下來就要對績效結果進行應用，它是整個績效管理系統運行的終點。但不是說績效管理就結束了，而是要將績效管理的結果運用于俱樂部日常的運作中。
篇12
【Key words】Human resources management;Enterprise run by the local people ;Predicament;Encouragement
【文獻綜述】
一、民營企業和人力資源管理的概念
民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞,本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟,以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展。現在,凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體,都可以統稱為民營經濟。因此,民營經濟應該包括個體、私營企業,民辦科技企業,城鄉集體企業和鄉鎮企業,以民間資本為主的有限責任公司,股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟,因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。
所謂人力資源管理,主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看,它不僅包括人力資源的智力開發,也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高;不僅包括人的現有能力的充分發揮,也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看,它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看,它既包括對人力資源的預測與規范,也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。
二、研究的目的和意義
1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。
(1)“內部人”控制。人力資本,特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知,而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查,約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中,中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作,造成企業的低效率。
(2)人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題,使其難以留住優秀人才,跳槽現象比較普遍。
(3)人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門,目前一般還在獨自為政,主動服務意識不強,內功修煉不夠。
2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策,力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路,使我國的民營企業更加具有競爭優勢。
3、當代企業管理,是以人為中心的管理,人力資源是企業最寶貴的資源,企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的,通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過:“你可以拿走我們的全部資本,但是你把我的組織人員留下,五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說:“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上,因此,我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。
三、研究現狀
對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境,許多學者提出了不同的解決對策:
1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時,創設一種高效而成功的人力資源管理模式。
2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方,隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式,職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層,在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內,隨著國營企業改革的不斷深入,職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時,經過市場經濟初級階段粗放型發展,民營企業已成為社會經濟中的重要力量,尤其在沿海地區,大批經營上規模,具有行業優勢的民營企業,已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭,加速民營企業的制度創新,提高民營企業的經營管理水平,已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制,是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境,逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。
3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為,民營企業在實行經理人制度的同時,也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理,人力資源是企業最寶貴的資源,企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一,民營企業要尊重員工,并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二,民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三,民營企業要營造良好的企業文化。
4.戴園晨在《民營企業的人才戰略》一文中指出,民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才,要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙,并且建議要增加職業經理人的誠信度。
5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出,民營企業要走出人員流失嚴重,人力資源管理水平不高的困境,就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制;二是完善招聘制;三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向;四是設計完善的工作職務。四、研究的基本內容、方法和創新之處
1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境,該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策:
(1)對于民營企業員工容易流失的困境,文章提出的主要對策有以下幾點:尊重員工,培養員工的獻身精神和忠誠度;為員工提供施展舞臺,激發員工的創新精神;建立有效的激勵與約束制度;營造良好的企業文化;建立標準化、規范化、制度化管理機制。
(2)對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境,文章提到了引入經理人制度,并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容:人才短缺對民營企業的挑戰;職業經理人的職業特征;民營企業應提高職業經理人的忠誠度;對職業經理人的激勵和約束。
2.在研究這個課題時,主要用到了以下方法
:
(1)歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出,但是他們都只說了某一方面,或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。
(2)對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種,即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。
(3)抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中,即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。
3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策,在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納,形成了新的觀點。
五、研究趨勢
1.職業經理人作為民營企業的第一資源,市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇,以及民營企業市場規模的不斷擴大,大多承襲了傳統家族經營模式的民營企業迫切需要通過制度創新和管理創新來實現新的突破,以增強企業的發展后勁。在這種情形下,職業經理人制度將被越來越多的民營企業所采用,職業經理人也將在全社會內的企業中自由進出。
2.民營企業人力資源管理更加集中于激勵,提高員工的積極性與創造性,增加員工的活力,充分發揮每個人的才能,做到人盡其才,從而加強組織競爭力,樹立良好的企業形象。
3、民營企業人力資源管理實踐日益向戰略人力資源管理轉變。民營企業將要面對的是新世紀激烈、反常的競爭環境,只有通過實施戰略人力資源管理才能保證企業經營戰略目標的有效實現。
參考文獻:
[1](美)加里?德斯勒.人力資源管理(中譯本第六版)[M].中國人民大學出版社.1999年6月
[2]戴園晨.民營企業的人才戰略[J].鄉鎮企業,民營企業.2003年第1期
[3]王曉明.私營企業管理如何堅持以人為本[N].北京科技報.2000年11月5日
[4]陳春根.論職業經理體制在民營企業的推行[J].鄉鎮企業,民營企業.2003年第二期
篇13
【Key words】Human resources management;Enterprise run by the local people ;Predicament;Encouragement
【文獻綜述】
一、民營企業和人力資源管理的概念
民營經濟是20世紀80年代末90年代初在我國出現的名詞，本意是用它區別前蘇聯和東歐的私有化經濟，以保護我國非公有制經濟健康、順利地發展。現在，凡是由非國有資本投資舉辦和由不代表國有資產的民間企業家或經營者經營管理的經濟實體，都可以統稱為民營經濟。因此，民營經濟應該包括個體、私營企業，民辦科技企業，城鄉集體企業和鄉鎮企業，以民間資本為主的有限責任公司，股份制和股份合作制及合伙企業等。由于民營經濟是具有中國特色社會主義的以民間資本為主的混合型經濟，因此以民間資本為主體的企業就可以稱為民營企業。
所謂人力資源管理，主要指的是對人力這一特殊的資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮，也包括人的潛力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括對人力資源的預測與規范，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理日益成為現代科學管理的核心。
二、研究的目的和意義
1.我國民營企業人力資源管理的現實困境。
（1）“內部人”控制。人力資本，特別是企業家人力資本的稀缺性和重要性人所共知，而民營企業在人力資源管理方面確實是存在許多弊端。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員中，中高層管理人員約40%是企業主的朋友或家庭成員。而“自己人”的素質不適應專業化的工作，造成企業的低效率。
（2）人員流失嚴重。由于民營企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設、激勵等方面的問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。
（3）人力資源管理水平不高。管理既是一門科學又是一門協調的藝術。而民營企業的人力資源管理部門，目前一般還在獨自為政，主動服務意識不強，內功修煉不夠。
2.研究該課題的目的和意義在于探討我國民營企業擺脫人力資源管理現實困境的對策，力爭為我國民營企業開辟一條人力資源管理的新路，使我國的民營企業更加具有競爭優勢。
3、當代企業管理，是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。人力資源對企業的特殊價值是世界上任何一種物資資源無法取代的，通用汽車公司前總裁史龍亞弗德說過：“你可以拿走我們的全部資本，但是你把我的組織人員留下，五年內我就能夠把所有失去的資產賺回來”。通用電氣公司總裁韋爾奇也說：“我們能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上，因此，我的全部工作是選擇適當的人”。這充分說明了人力資源管理對民營企業發展壯大的特殊意義。
三、研究現狀
對我國民營企業在人力資源管理方面出現的困境，許多學者提出了不同的解決對策：
1.北京電子科技學院張學文教授在《民營企業發展困境及對策研究》一文中提出了人力資源開發與管理在企業全面質理管理以及參與全球競爭中正扮演著越來越重要的作用。他提出民營企業應在實行全面質量管理的同時，創設一種高效而成功的人力資源管理模式。
2.浙江工業大學的陳春根認為職業經理體制是市場經濟發展的必然產物。在西方，隨著現代公司制度成為企業制度的主流形式，職業經理業已作為現代企業經營管理的主流群體而成為一個獨特的社會階層，在社會經濟活動中發揮著日益重要的作用。在國內，隨著國營企業改革的不斷深入，職業經理人體制作為公司治理結構的重要組成部分已日益被人們所重視。與此同時，經過市場經濟初級階段粗放型發展，民營企業已成為社會經濟中的重要力量，尤其在沿海地區，大批經營上規模，具有行業優勢的民營企業，已成為當地經濟增長的重要動力。面對日益國際化的市場競爭，加速民營企業的制度創新，提高民營企業的經營管理水平，已成為我國經濟增長的一項新的重要課題。在民營企業中引進職業經理人體制，是民營企業擺脫目前人力資源出現的困境，逐步從家族型經營模式向社會化的現代企業制度轉變的重要組成部分。 轉貼于 3.王曉明在《民營企業如何堅持以人為本》中認為，民營企業在實行經理人制度的同時，也必須加強對普通員工的管理。他指出當代企業管理是以人為中心的管理，人力資源是企業最寶貴的資源，企業之間的競爭尤為表現為對人才的開發利用。他對民營企業人力資源管理提出了三點看法。第一，民營企業要尊重員工，并且要培養員工的獻身精神和忠誠度。第二，民營企業應建立有效的激勵與約束機制。第三，民營企業要營造良好的企業文化。
4.戴園晨在《民營企業的人才戰略》一文中指出，民營企業在克服困境過程中做大做強需要使用外部人才，要使用外部人才就要果斷引進職業經理人制度。他在該文中還進一步指出民營企業主對職業經理人的不信任是引入職業經理人制度的最大障礙，并且建議要增加職業經理人的誠信度。
5.譚偉生和劉芳在《民營企業的個性化趨勢》一文中指出，民營企業要走出人員流失嚴重，人力資源管理水平不高的困境，就要實行個性化的人力資源管理。個性化的人力資源管理包括四個方面的內容。一是建立雇傭合同制；二是完善招聘制；三是引導員工科學設計職業生涯與發展方向；四是設計完善的工作職務。四、研究的基本內容、方法和創新之處
1.針對我國民營企業人力資源管理所面臨的困境，該文從普通員工的管理和職業經理人的引入兩個層次提出了幾點對策：
（1）對于民營企業員工容易流失的困境，文章提出的主要對策有以下幾點：尊重員工，培養員工的獻身精神和忠誠度；為員工提供施展舞臺，激發員工的創新精神；建立有效的激勵與約束制度；營造良好的企業文化；建立標準化、規范化、制度化管理機制。
（2）對于民營企業“自己人”缺乏管理現代企業能力的困境，文章提到了引入經理人制度，并對這一制度進行了分析。該文在這一部分闡述了這樣一些內容：人才短缺對民營企業的挑戰；職業經理人的職業特征；民營企業應提高職業經理人的忠誠度；對職業經理人的激勵和約束。
2.在研究這個課題時，主要用到了以下方法
：
（1）歸納的分析方法。這種方法的使用主要是總結事物的特征。文章中許多觀點早已有學者提出，但是他們都只說了某一方面，或是說的不完整。在這篇文章中對多位學者的研究成果進行了歸納與總結。
（2）對比的分析方法。對比的分析方法一般有兩種，即靜態對比和動態對比。本文的研究主要采用靜態對比的研究方法。本文將這一方法使用在民營企業與國營企業的比較分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社會科學研究的基本方法。本文將這一方法主要使用在對民營企業人力資源管理困境的分析中，即從復雜的現象中分析民營企業人力資源管理所遭遇的主要困境。
3.這篇文章有兩個創新。第一是論述角度新。本文從普通員工和職業經理兩個層次來進行論述民營企業擺脫人力資源管理困境的對策，在這之前還沒有發現類似角度的文章。第二是本文對許多學者的很多研究成果進行了歸納，形成了新的觀點。
五、研究趨勢
