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篇1
1 完善我國公共組織績效考核的途徑
改善和優化政府公共部門的運行效率,提高政府服務水平和質量,朝著績效管理的這一方向努力是不可逆轉的趨勢。具體措施如下。
1.1 盡量使績效目標明確化、具體化
公共部門應在績效改進方面將目標盡可能表述得明確、具體、詳細。目標表述應清晰、易于理解；目標表述應具體,而不籠統；目標應是可測量的,而不是難以測量；目標應是結果導向,而不是過程導向。同時公共部門應盡可能消除多元目標之間的矛盾沖突,在績效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。
1.2 因地制宜地設計績效指標體系
必須根據各個公共部門績效的具體體現方式,設計適應各個公共部門績效衡量的有效可行的具體績效指標體系。對于公共部門的可量化產出應設計量化指標體系,難以量化的產出則遵循如下原則來設計指標：具體的、明確的、切中目標的、可衡量的、可評價的；能夠實現的；現實的而非憑空想象的；具有時限的。
同時在設計績效指標的時候還必須把握好以下幾對結合關系：①內部指標與外部指標相結合；②數量指標與質量指標相結合；③肯定性指標與否定性指標相結合；④技術性指標與民主性指標相結合；⑤客觀性指標與主觀性指標相結合；⑥指出性指標與回報性指標相結合；⑦工作指標與業績指標相結合；⑧行政成本指標與業務成本指標相結合；⑨個體指標與團體指標相結合；由于組織的目標經常變化,因此績效指標體系應該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。
1.3 加強績效管理的制度化、法制化建設
要保證績效管理改革能不斷深入發展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續性和延續性。①以立法的形式確立績效管理的地位,保證績效管理成為公共部門管理的基本環節,以促使公共部門努力提高績效；②從法律上確立績效評估的權威性,確立績效評估機構的獨立地位,獨立對政府機構進行績效評估,并向公眾公布評估結果；③確立績效管理工作的制度和規范,對績效管理全過程(制訂組織的愿景、使命和目標；制訂績效計劃；實施計劃；績效溝通；績效評估)作出詳細規定,使績效管理工作有法可依,有章可循。
1.4 建立民主參與機制
成功績效管理需要整個組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對那些實現結果所需活動的舉措會支持,或者至少不反對,并讓他們參與到制定與執行績效管理的過程中來。在公共部門改進自身績效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。
既然公共部門的本質是為公眾服務,那么政府績效的最終評判權就應取決于公眾。因此,改進公共部門績效必須取得公正的關注與參與,取得公眾的認同與支持。否則,政府績效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時、有效的溝通。
1.5 發展和優化組織能力
績效管理的有效實施“要求機構發展戰略規劃、運作計劃、業績測評以及項目評價的能力；創新、試驗以及對最佳實踐方法研究的能力；實施業績信息運用之管理方法的能力”。為此需要對組織進行變革,以使組織形成基于績效的相應能力。具體可以做如下工作：①大量引進績效管理方面的專家或人才；②加強對組織管理者或職員的培訓；③授權、激勵以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運作的效率與質量。可以為公民廣泛深入地參與提供便利,增強政府與公民互動。
1.6 要能持續不斷地發現問題和改進績效的機會
改善和優化政府工作的績效評估是一個持續不斷的過程。政府機構應每季度一次或更頻繁分析或考核績效數據。要通過開展合適的績效測評來發現績效管理存在的問題,并尋找機會加以改進。在開展績效測評時,應有部門機構內部和外部的關鍵的利益相關者參與,聽取他們的評議,這對于改進績效至關重要。
1.7 建立健全績效管理信息系統
信息是績效管理的基石,因此必須建構有效的政府活動狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統之間迅捷順暢地流動和獲取。應充分利用現在信息技術,實現信息管理的現代化,提高信息收集、處理的速度和質量,同時創造信息透明度,社會公共部門保持與公民社會的充分的溝通和有效的互動,這對改進政府績效極為重要。
提高政府公共部門的績效,是公共管理始終追求的目標之一。西方發達國家的績效管理改革的實踐表明,績效管理對改進和提高政府的績效發揮了極為重要的作用。績效管理要發揮其功效,必須與其他的改革措施有機結合在一起,形成一種“制度合力”。
1.8 堅持考核指標定量和定性相結合的原則
在具體操作中,對于確實難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來評定,之后再賦予每個檔次固定的分值。采用現代考核手段政府各部門可以根據自身的評估準則和評估目的,選擇不同的現代績效評估方法,如書面評估報告、關鍵事件法、圖表式等級評估、交替排序法、配對比較法、目標測評、行為定位評定量表等,以提高公務員績效考核的效率。保證持續的績效溝通公務員績效管理中的績效溝通貫穿于績效管理的全過程,績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效考核、績效反饋和績效結果的使用,都需要保持良好的績效溝通,我國公務員應該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務員績效考核更加科學。
2 我國公共部門績效考核方法
為了進一步將公共部門績效考核落到實處,進一步對以上提到的關于完善我國公共組織績效考核的途徑問題具體化、詳細化,本文還提出了以下幾種公共部門績效考核的方法。
2.1 簽訂績效協議
根據當年的組織計劃,由分管局長與各處室主要領導就當年需完成工作的數量、標準、完成時效及完成工作所需要的資源條件簽訂績效協議。各處室主要領導與副職領導及一般公作人員進行協商后,將本處工作分解到每人,擬定個人年度工作目標并簽署績效協議。由此把組織目標分解成為個人績效目標,且通過考核者及被考核者共同參與制定考核項目、標準,提高考核者及被考核者對考核制度的滿意程度。
2.2 平時考核
處室主要領導在日常工作中以關鍵事件法記錄工作人員任務績效情況,作為素材的積累,落實績效協議并根據工作完成情況進行階段性監控,發現問題可隨時與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領導的期望,并得到領導的指導和援助。這樣既可及時掌握工作人員完成工作情況,分析發現其在日常工作績效方面的問題,又不會引來被考核者的反感,使考核過程更為公開化,提高考核效果。
2.3 年度考核
①由處室主要負責人和其他工作人員在充分溝通反復協商的基礎上多次交換意見,針對完成工作情況形成每人的年終總結報告。②主管領導召開全處工作人員、分管局長和考評小組成員參加的處務會。③擬定等次,測評結果匯總后處室主要負責人提出擬定考核等次意見,對每位工作人員寫出評語。④績效面談,處室主要負責人與所有工作人員進行績效面談,將擬定考核等次和各項得分情況及本人名次數當面通知被考核人,同時討論被考核者的個人工作績效進步程度和未來發展努力方向。⑤確定等次,處室主要負責人最終確定工作人員等次報考核小組進行審核后,報局長審定,對優秀人員進行公示。⑥被考核人認可考核結果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認可按照《國家公務員考核暫行規定》的有關辦法處理。
2.4 引入顧客滿意度測評衡量部門績效
公共部門一個重要的特點是業務工作與各種特殊人群密切相關,如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業務處室可以引入顧客滿意度測評來衡量部門績效,通過電話調查或填寫滿意度測評表的形式調查被服務人群接受公共服務的經歷和他們的滿意度(預期、實際表現、滿意程度、改進)。雖然公眾的評判有種種缺陷：也許缺乏評估的專門技術、知識,也許不了解政府的實際運作,也許缺乏必要的準確的信息,但公共部門本身就是為民眾而存在,政府績效就應以公益為參照坐標,樹立公民取向的績效觀,接受公眾監督,對那些內設處室如辦公室、人事處、黨團委、審計處等服務性處室為顧客進行滿意度測評。部門績效測評結果將作為改進工作和制訂來年工作計劃的依據。
此外需要指出的還有,為確保績效考核的順利實施,還需注意以下幾個問題：第一,要獲得高層領導者的支持。本來人們對評價就抱有一種防御的態度,實施新的評價方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領導的支持,自上而下地推行,將利于實施過程的順利進行。第二,要在機關內部事先進行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認可進行人員績效評估的重要性和優越性,建立相互信任。第三,在實施過程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進評價工作,結果反饋,達到組織的預期目標。第四,在實施中應確保測評者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結果的客觀、真實。
篇2
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企業財務部門績效考核概述
財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰成敗。那么對于財務部門的績效考核，是建立高效的財務部門的重要保障。
1.1 財務部門績效考核的重點
1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。
1.1.2 財務管理能力 在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務部門的工作，是履行其財務部門基本職能的重要手段。
1.1.3 風險管理能力 企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合理規劃和科學統籌能夠有效規避的，所以企業的財務部門的風險管理能力會極大影響企業的健康、快速發展。
1.1.4 戰略執行能力 財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執行既定戰略將會影響企業整體戰略能否順利實現。
1.1.5 塑造良好財務形象的能力 公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務形象有利于建立企業良好的整體形象。
1.2 財務部門績效考核的特征
1.2.1 差異性 在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關反饋與激勵不同，對于財務部門的績效考核必須與企業內外部環境相適應。
1.2.2 可控性 對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執行、結果和產生的影響脫離企業可以控制的范圍。
1.2.3 層次性 財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業各個部門和各項工作都必須要執行的共同目標，即企業整體的發展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務部門的集體工作中，只在財務部門的工作中得以實現。
2 對財務部門績效考核的設計
2.1 財務部門績效考核流程
2.1.1 準備工作 在對財務部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：
①明確績效考核目的，強調其重要作用。首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促進公司的發展；同時，績效考核結果也將作為財務部門績效激勵的重要依據，對財務部進行定期的績效激勵。
②分析財務部門績效工作，優化績效考核流程。在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關思想。
③構建財務部門績效考核指標體系。建立財務部門績效考核體系如表1。
④選擇考核方法。在對于企業財務部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業財務部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關于財務部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關各項考核標準來測評財務部門的績效，得出績效考核結論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統的跟蹤和評價[1]”。對于財務部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務部門績效考核成績越好。
⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業財務部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎，以季度為中期階段，以經營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經營年度第一月對財務部門進行績效考核。
對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
2.1.2 實施工作
①績效溝通與輔導。績效溝通與輔導是績效考核中的重要環節，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。
②績效評估。在績效評估中，我們以經濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導。如前所述，EVA是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。“公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。
2.1.3 收尾工作
①績效考核報告公布與反饋。在經領導辦公會全體通過后的一定時間內（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結果，并在一定時間內接受財務部門人員對于報告中的有關事項的合理反饋與申訴，并做好相應文檔整理工作。
②申訴與相關解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結論產生疑問。在反饋期間內，考核部門應該接受財務部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結果的影響應該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當的方法避免的分歧，應該在重新進行考核的基礎上，與財務部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。
③工作改進與績效激勵。績效激勵是進行績效考核的又一重要目的，財務部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯系。薪酬制度往往與關鍵績效指標相聯系，因此，科學績效指標的設計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]
2.2 財務部門績效考核體系的設計
2.2.1 績效考核的通用指標 財務部門作為企業的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務部門進行績效考核中，首先要應用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環境衛生管理、文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實情況、執行力提升、考核數據質量和管理提升等方面。具體如表2。
2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活動分析報表、預算管理、費用管理、會計核算與財經紀律執行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務籌劃、風險控制）、臨時任務執行情況等，從而保證財務信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。
2.2.3 績效考核的階段性指標 企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。
3 財務部門績效考核應注意的問題
3.1 考核指標定性與定量緊密結合 在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
3.2 多種績效考核方法相結合 由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。
3.3 多主體參與、多部門協作 財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。
3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。
參考文獻：
篇3
DZ公司是專業從事食品、乳品、藥品、日化、農化等行業軟包裝制品的外商獨資企業。主要產品有環保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機、八色印刷機、無溶劑復合機、雙模頭淋膜機等150臺先進設備，12條生產線，目前是國內最大的軟包裝企業。公司80%的產品為集團內兄弟公司配套服務，并遠銷至美國、臺灣、加拿大等國。
根據相關資料表明，我國印刷行業從業人員約340.5萬人。由于行業的迅猛發展，印刷專業人才缺口日趨明顯，目前已達15萬。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長三角印刷產業帶，屬于國內經濟最活躍的地區之一，人才競爭尤為激烈，再加上國際石化產品價格的不斷升溫，使得公司保持高績效、低成本贏得市場競爭優勢更加迫切，也成為印刷行業競爭的焦點所在。而績效考核作為績效管理的主要環節，顯得尤為重要。
近年來，我國印刷市場仍舊保持著快速的發展勢頭，對專業人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業、行業繼續發展的關鍵瓶頸。這種行業的特殊性，使得最大限度的發揮現有員工的主觀創造性，提升工作績效，顯得尤為重要。所以，通過對DZ公司績效考核體系的改進研究，對公司提高管理水平和可持續發展有著極為重要的現實意義。
一、改善前績效考核存在的問題
為了保證對原先績效考核體系更客觀的評價，進一步提煉我們所要解決的問題，針對原先的績效考核體系涉及的目的、方法、項目等內容，采取訪談和調查問卷的方法。對DZ公司原先績效考核體系的現狀予以分析。
通過對訪談和調查問卷結果的分析，可以發現，有70%的員工認為，原先的績效考核機制中，大多數制度都有，但是在體系的科學性、激勵性、公正性和公平性方面，員工的評價普遍不高。只有12%的員工認為非常科學合理和比較合理，有60%的員工認為激勵性不夠，而認為公正的員工只有30%。多數員工認為在原先績效考核體系運轉下，績效考核對客戶服務改善、績效提升、內部管理加強、員工素質提高的影響作用并不樂觀，其中最低的就是績效，只有5%的員工認為原先績效考核體系運轉下將會對公司績效產生比較好的影響。
（1）從績效考核目的來分析；約有64%的員工只認為績效考核只是為了薪酬分配和晉升評價。只有個別人員認為，績效績效考核是為了管理的改善。
（2）從績效考核內容上看，74%的員工認為績效考核內容不能反映自己的工作，缺乏指導性、關鍵性，未能真正反應崗位的真正核心價值之所在。造成這個問題的原因，在于原先的績效考核評價表更多的在于主管的主管評價，缺少關鍵的KPI指標，無法客觀的反映員工的本職工作。
（3）從績效考核的方法來看，69%的員工認為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒有真正讓多維度參與，對結果的評定不是非常的客觀。
（4）從績效考核周期統計分析，77%的員工認為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當期的工作業績，更沒有能提供員工的及時改善的機會，失去了績效考核的本來意義。
（5）從績效考核結果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認為只與薪資和晉升有關系，沒有真正體會到績效考核在于改善的結果上。原先的體系不能反應員工的成長和發展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學性和嚴謹性，也不利于成本的管控。
（6）從整體的績效考核評價上，67%的員工對目前的績效考核體系感覺到不滿意，需要改進。在是否需要改進的評價上91%的員工認為非常好。這充分說明，DZ公司的績效考核體系急需要改進。
二、DZ公司績效考核體系的改進
為了增強企業競爭力，確保公司在行業內的領先者地位，公司決定全面審視原績效考核體系，在保留原先體系合理環節的基礎上，結合，目前關于績效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進設計新的體系，主要運用BSC及KPI關鍵目標設定方法，設計更為科學、合理、有效的績效考核體系，其目的在于讓績效考核體系真正成為內部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績效考核體系成為長效機制，而不再只是流于形式，讓企業實實在在受益于績效水平的改善。本章圍繞上章節員工訪談及問卷調查的結果，對DZ公司員工績效考核模式的考核目的、方法、考核項目及比例、考核主體、周期及頻次、結構分布、結果應用等進行調整，嘗試策劃績效考核體系的新模式，解決DZ績效考核體系的缺陷。
1、績效考核的目標調整
原有的績效考核模式只針對員工個體，要求個人的工作能力和責任感，更側重于考核者的素質，以員工的品德、能力、責任感等個性特征為績效考核目標。這種績效考核模式其實是信奉優秀的個人必將成為一個優秀的整體，想達到以點到面的效果；單純把績效考核結果作為員工獎懲的依據，而不是訓練發展的依據；績效考核忽視了被績效考核者的感覺，沒有真正讓被績效考核者全程參與目標訂定、目標達成、目標檢討過程，績效考核只是由績效考核者單方完成的一項任務而已。新的績效考核體系中結合企業的經營環境、發展目標等，重新修改并明確績效考核體系的指導思想和原則。
新的績效考核體系要滿足企業發展需要，滿足員工發展需要、滿足績效考核本身需要、適合外部環境需要，將企業整體目標、部門目標、個人目標通過層層分解的方法落實到每一個員工的日常工作中。DZ公司新績效考核體系通過制定企業整體KPI、部門KPI和個人KPI，使得績效考核的目的由以往的重能力、輕績效的轉變到以績效達成為主、兼顧能力培養的績效考核新模式。績效考核目的更加明確清晰，針對績效的考核更為重要。
2、績效考核方法的選擇
管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰略目標是否有效的落地，是否存在改進的必要。績效考核是績效管理系統的重要組成部分，而具體在現實中采取何種方法顯得非常重要。
系統性績效考核方法往往與企業的戰略目標、企業文化、核心能力培養等相聯系。此類績效考核方法強調企業是一個整體，每一個部門和崗位都作為組織系統中的一個有機體存在。在系統的績效考核方法中大量運用了比較類、量表類、事件類等一般性績效考核方法來績效考核具體的部門和崗位績效。根據對目前績效考核方法的研究和分析，平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）的方法是目前比較系統的管理方法，同時，結合360度評價方法的精華，更加客觀的評價相關績效。平衡計分卡的核心就是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度相互驅動的因果聯系展現企業的總體戰略，財務方面反映企業過去的績效；客戶方面及內部業務流程方面確認目前及未來企業成功的關鍵因素；學習與成長方面則深刻體現出“以人為本”的管理思想，創造了企業長期的成長與進步。并通過在長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和領先指標、以及外部和內部的業績保持平衡、實現兼顧，實現績效評估、績效改進，確保日常業務運作與企業的經營戰略保持“動態平衡”。
平衡計分卡管理方法實施的基本過程為，根據公司面對的內外部環境和公司自身的優劣勢分析的前提下，通過戰略的管理方法，使得公司經營戰略予以聚焦，此過程一般由公司的決策層負責實施，然后按照平衡計分卡所涉及的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互的驅動，來實現戰略的落地和日常經營過程中對戰略的修正和完善。
DZ公司原先的績效考核方法，由于更多的側重于員工個人的表現，而忽略了公司戰略和組織的績效，使得績效考核沒有真正反映公司的戰略經營導向，也無法保證公司戰略的實現。DZ公司績效考核體系的改進，就是要利用平衡計分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰略人手，通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個緯度對公司的戰略逐步展開，并且有效利用指標之間相互影響促進，達到來實現績效考核一績效改進及戰略實施一戰略修正的目標。
關鍵績效指標（Key Process Indication，簡稱KPI）是通過對企業內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確員工的績效指標。
關鍵績效指標方法的基本過程就是：設定與企業流程高度相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。
針對DZ公司對于原先績效考核體系訪談、問卷調查中，74%的員工認為績效考核的指標不能反映自己的工作，缺乏指導性、關鍵性，未能真正反應崗位的真正核心價值之所在。DZ公司績效考核體系的改進就是要利用關鍵績效指標（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰略分解，從平衡計分卡所涉及的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個緯度有效的轉變成部門和員工個人的更直接的績效指標，從而達到從員工到組織對公司經營戰略指標的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰略KPI體系，最大限度的促進公司戰略的實現。
360度績效考核法是由被績效考核者的上級、同事、下級或客戶以及被績效考核者本人擔任績效考核者，從多個角度對被績效考核者進行全方位的評價（如下圖所示），通過反饋績效考核結果，從而達到改變被績效考核者行為，提高工作績效，促進其職業發展的目的。
原績效考核采用DZ公司新的績效考核體系在原有績效考核模式中的尺度評價法的基礎上，引入了新的系統性績效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）、360度績效考核法。加入了職能模型的考量（員工個人能力，包括管理職能、專業能力）。在將部門目標設定時采用目標管理及平衡記分卡的方式進行。通過財務面、客戶面、流程面、學習成長面設定指標。并在每月的經營決策會上檢討達成狀況：與月績效獎金掛鉤。以確保指標的達成及部門工作重點及目標的達成。部門績效考核體系強調了績效目標按總目標——單位目標——個人目標進行分解。
3、績效考核項目的調整
績效考核項目包括關鍵績效指標（結果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發能力）等指標，確定員工績效考核具體項目及占比。
一種新的績效考核模式適應企業與否，其績效考核中考核項目的設定尤為重要。原有的績效考核只針對員工的品德能力，新的績效考核將不僅僅關注績效結果，更加入對人員后續能力的培養。故績效考核不僅僅包含績效考核結果，需加入對人員能力的績效考核及人員下一個績效考核周期內著重需培養的能力檢視。
DZ公司員工新績效考核模式在績效考核項目上變動最為突出，由原來的“品德、能力、責任感、績效、部屬培養、學習愿望”變成由KPI主導的“關鍵指標、核心能力（組織能力、人員管理、自發能力）”。考慮公司現狀及長期的營運目標，為達成有效培養人才的目的，經討論，關鍵績效指標（結果績效考核）擬占比60%-70%，是對員工績效考核期內工作績效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過核心能力等級評定進行評分。
針對結果的績效考核，著重從公司的愿景及企業核心價值出發，由公司的戰略目標、延展到部門的關鍵目標、再從部門的關鍵目標延展到崗位及個人的關鍵目標。將公司目標和部門目標、員工目標緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個人KPI。在新的績效考核指標中更加細化地分析指標，訂出更細致的指標，以關鍵指標為例，又分為達標率、穩定度、困難度、結果質量、工作量等績效考核細化指標，使得目標的進一步細化和深入。
針對能力的績效考核，主要從公司的愿景及企業核心價值出發，提煉出符合公司價值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過展開核心職能討論會議，選定二大類共九項核心職能，作為員工能力績效考核的主要項目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創新思維、服務導向、專業能力、團隊合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個核心而定，包含賦能授權、變革領導、賞罰公平，目標設定，溝通輔導。另外針對幕僚職，人員管理方面用自發能力替代績效考核，自發能力是員工自動自發的完成工作及學習的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級，L1-L4，定義如下：
原有的直屬主管打分到新的績效考核對象中加入了被績效考核者的自我評價及平行部門間的評價，使考核者作為核查者的身份對自評的結果進行調整，加大了被考核者自評在績效考核中的分量。同時，績效考核過程中，直屬主管的權利被削弱，因為績效考核者來自各個部門和層級，有績效考核人資部門、直屬主管、上一級主管、平行部門同事或主管等。
4、績效考核結果的調整分析
因DZ公司屬快速發展型企業，為使人才養成速度跟上企業發展速度，并且更好的激勵員工。其設計的績效考核等第分配比例及相關說明也進行了調整。
員工績效考核等第分為“極優”、“優”、“好”、“待改善”、四個層級，分別對應的分數區間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優5分、優4分、好2分、待改善1分。年度績效考核評分采取百分制原則，績效考核主管根據員工的工作表現逐項打分后進行累計。為使各評核主管有相對統一的衡量尺度，提供績效考核評分說明給予參考。
5、績效考核結果的應用
DZ公司員工原績效考核體系只是在員工晉升和獎懲上利用了績效考核結果，為了績效考核而績效考核。原績效考核運用的層面很窄，績效考核結果沒有達到有效使用。新績效考核體系，擬針對績效考核產生的資源做以下應用：
（1）針對績效考核成績，對員工進行有依據的獎懲。
（2）針對績效考核KPI的整體達成狀況，為下一期的績效考核KPI設定提供參考；
（3）針對績效考核結果，重新調整下一時期績效考核部門分數分配比例。
（4）針對績效考核結果，分析員工能力（管理別核心職能及專業別核心職能）的欠缺，對員工需要加強的方面制定發展計劃，結合人資部門的課程制定提升的方法及計劃，包含教育訓練課程，實際操作記錄等等
（5）結合員工的自我發展期望及組織目標，訂定員工個人的職涯發展計劃。
DZ公司新績效考核體系在對績效考核結果的處理上不僅繼承了原績效考核體系中將績效考核結果作為晉升的依據，同時認識到績效考核的目的是為了改進員工的績效而并非完全為兌現獎懲。在績效考核的目的是績效改進的觀念指引下，Dz公司新績效考核體系將績效考核結果用于三個層面：
（1）績效考核調薪
針對不同績效考核等第，相對應的薪資調整是不同的，與薪資制度相結合更加緊密，針對50%的人員進行調薪。后3%人員予以減薪，表現一般人員不做調整
（2）與晉升相關聯
績效考核為極優及優以上人員才有晉升機會
（3）績效不佳員工輔導及淘汰作業提供依據
在績效考核過程中，如果表現為待改善，對績效不佳員工，建議給予3—6個月的輔導改善期，若該員經過輔導及輪調工作后仍不能勝任，則會被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。
（4）員工個人發展計劃擬定
在績效考核結束時，新的績效考核模式會根據員工的績效考核結果擬定員工下一年的發展計劃，一般會選取上一年度員工表現較弱的一兩項職能作為重點改進對象，訂定個人發展計劃表，提出下一年度的訓練需求，統籌安排共同性訓練及每月追蹤專業性訓練的執行狀況。
三、基于系統人力資源管理績效考核體系優化的啟示
DZ公司員工績效考核體系改進結合了大量的績效考核方法和策略，不僅有績效管理方面的也有戰略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績效都取得了顯著的提高。
（1）績效考核的改進有利于公司戰略落地。通過平衡計分卡四個維度之間的內部邏輯關系，將原先公司抽象的戰略逐級分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實現資源的合理分配，有力推動公司戰略的實現。
（2）有力推動公司內部的部門協同配合。改進后的績效考核體系下，更加關注團隊的績效，通過個項指標將各個部門整合在一個體系下，有利于組織績效的提升。
篇4
綜上所述，不同企業建立的內部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進卻是企業內部績效考核必須包含的內容，它是落實績效考核目標的具體表現。
（二）企業內部績效考核的意義
企業內部績效考核從本質上來看是一種針對企業內部人員工作過程的管理活動，它能將中長期工作目標分解為短期的工作指標，更有利于激勵員工完成既定的工作任務。其次，在企業人力資源管理工作中，績效考核是一個持續制定考核計劃、執行考核任務、修正考核體系不足之處的有機循環體。最后，內部績效考核與員工的實發工資直接關聯，不僅能促進企業與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發現工作漏洞并將其修補完善，最終達到員企雙贏。企業在設定員工薪酬時，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發放，更能提高員工的工作能力和積極性。
二、企業內部績效考核的難點
（一）考核目的不明確
現代企業大多建立起了內部績效考核機制，但大部分企業并不能完全發揮考核機制的作用。當下的企業績效考核模式一般為：工作分析、考核標準的確定與管理、績效考核過程管理和結果反饋等。但多數企業只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴重制約了績效考核作用的發揮。
（二）難以把握“企業整體”概念
企業內部績效考核往往是由企業人力資源部門主管，其他部門協助進行的，但很多企業將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現象會導致人力資源部門與其他部門之間產生隔閡，嚴重影響績效考核的真實性。從企業內部績效考核的根本目的來看，績效考核應該是整個公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進行付出努力。因此，企業要積極提高內部各部門對績效考核的“企業整體”理念，使績效考核工作落到實處，發揮實用。
（三）考核主觀性強
目前，企業的內部績效考核評價一般都具有很強的主觀性，考核結果也都是由評審部門進行保存和公布，被考核人員在考核結果公布前得不到自己考核成績的相關信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產生抵觸情緒，考核也就無法發揮原有的作用。甚至有些企業根本沒有清晰準確的考核標準，考核者大都根據主觀印象對被考核者進行評價，這就使績效考核受到個人喜好的嚴重影響。
（四）存在暗箱操作
當前，許多企業已經制定了明確的績效考核標準和考核工作流程，但是在實際考核過程中卻無法得到有效落實。一些企業平時不考核，或平時考核蒙混過關，僅在年終時組織相關領導對各部門成員進行績效考核，而且很多企業的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現象，使企業績效考核流于形式，從員工到領導都會產生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發揮其原有的作用。
三、企業內部績效考核的完善思路
（一）明確績效考核目標
企業內部績效考核首先要建立科學合理的績效考核目標，這個目標要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時間安排。要滿足以上條件，企業的考核部門就要積極主動地與企業其他部門進行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業人員工作現狀的績效考核目標和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達到激勵員工和促進員工進步的根本目的。
（二）制定健全的考核標準及方法
不同企業的經營管理現狀不同，其內部績效考核標準與方法也不同。因此，企業要根據考核對象和考核內容來選擇最科學的考核方案，具體應從以下幾方面進行考慮：第一，能真實體現考核目的；第二，能激勵被考核人員并對其工作起到積極引導作用；第三，能客觀公正地體現被考核者的工作績效；第四，考核方案科學可執行，易于操作。
（三）提高量化指標比重
為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現實績效與理想工作情況下的績效進行對比，將被考核的各項數據進行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。
（四）實施考核申訴制度
在企業進行績效考核工作時，難免出現被考核者對考核結果嚴重不認同的情況，為保證被考核者的正當權益并完善內部績效考核機制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負責這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個人意見，認真對待考核過程中出現的問題并及時解決。要以考核標準為依據，以事實為證據，對被考核者進行科學合理的考核。其次，要加強考核工作中的互動，當被考核者有疑問時要認真對待，及時解決。最后，要及時將考核申訴的進度及結果告知被考核者。如果是考核部門或考核機制出現的問題，要及時制定整改方案并落實；如果是被考核者出現的問題，要拿出切實的證據和合理的處理結果，使被考核者信服。
篇5
職能部門；績效考核；客戶視角
0 引言
隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，企業的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰，人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業的經營業績，其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業經營管理起到極大的促進作用，而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分，有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業運營成本、提高職能管理人員的管理和服務意識、促進有效激勵等諸多作用，最終幫助企業提高經營業績。本文以實際案例為切入點，探討職能部門的績效考核體系如何構建，希望能夠提供一些有價值的參考。
1 職能部門員工績效考核相關理論綜述
企業中職能部門一般指具有指導、監督、支持企業生產經營任務完成的特定組織機構，如辦公室、財務部、人力資源部等。
職能部門的特點是：不直接參與生產經營，不直接產生經濟效益，職能部門是為生產經營等部門提供專業化的指導、支持、服務的，也因此其工作任務或目標較難量化。職能部門的部分工作是向企業內部客戶提供服務的，其工作成果更多地是一種綜合性的體現，而非單一達到數量或質量的目標。
KPI（Key Performance Indicator）是常用的確立績效考核指標的方法，在職能部門員工考核中應用較多，KPI是通過公司戰略逐步分解提取而來的，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，是使用較為廣泛的績效考核方法之一。
2 案例概況
筆者所在公司為一家以港口勘察設計為主營業務的中央管理的大型國企的二級子公司，公司主要承擔國內外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設施、修造船廠、工業與民用建筑、電廠等項目及配套設施的規劃、咨詢、預可行性研究、工程可行性研究、勘察設計施工監理、施工圖審查、軟基處理及監測和港口工程施工、施工及設備采購招標技術規格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關的技術與管理服務等業務。公司現有子公司4家，在職員工700余人，其中專業技術人員500余人，職能部門員工90人。
3 基于KPI和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構建
以KPI績效考核指標確立方法為基礎，從客戶的視角出發，設計出一套職能部門績效考核體系，并將其運用于筆者所在公司職能部門，現將該體系的構建做具體介紹：
3.1績效考核內容的確定
職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應是多維度的、綜合性的。往往僅憑工作結果不能完全反映員工的實際表現，或者說是不全面的。因此在衡量職能部門員工的工作時，首先以公司戰略、職能部門職責體系為基礎提取出來的工作業績進行評價，同時也須對員工完成工作的能力、態度進行評價。即職能部門績效考核內容為工作業績、工作能力和工作態度三項。
工作業績指履行部門目標或崗位職責的情況，它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱。工作能力指員工在完成工作過程中所表現出來的一系列的綜合素質。工作態度指員工對待工作的態度及為此付出努力的程度。
3.2績效考核指標的提取
針對上述確定的職能部門員工績效考核內容，需分別提取出相應的績效考核指標，具體如下：
工作業績指標的確定是根據公司發展戰略和部門職責為基礎提取出來的，只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處，切實促進公司生產經營等任務的完成。工作業績指標數目以3-7個為宜。工作業績指標分為兩類，一類為KPI，即通常是定量的，通常選擇最能體現本部門特點和工作目標的指標；一類為關鍵工作任務，即在KPI中未體現的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務，通常是定性的。
工作能力包含計劃與協調能力、執行能力、解決問題能力、應變能力、分析能力、決策能力、學習能力等指標。可以結合不同崗位設定相應的工作能力指標項目，5-9個為宜。
工作態度包含積極性、服務意識、協作性、責任心、紀律性等指標。考慮到職能部門員工的工作性質相通性，工作態度指標可以是通用的，5-9個為宜。
3.3績效考核內容權重和指標權重的確定
根據績效考核內容重要性的不同，將工作業績、工作能力、工作態度分別賦予60%、20%、20%的權重，在這里突出了工作業績的重要性，倡導結果導向。
針對上述不同的績效考核指標，需要根據指標的重要性程度確定指標的權重。在職責劃分上，工作業績指標的權重分配主要由各職能部門負責提出意見，由人力資源部協調確定；工作能力指標、工作態度指標的權重由人力資源部根據公司職能部門實際情況確定。
3.4績效考核指標的評價方法
在明確了績效考核指標的基礎上，對每個績效考核指標的履行情況的描述劃分等級并賦予相應配分。可劃分為四個評價等級，即“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”。對應不同等級再制定相應的語言描述，可以是定量的或者定性的，同時給予不同等級的描述設定分數范圍。通過這樣的方法，讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料，使得考核評價工作易于操作。
3.5基于客戶視角的績效考核關系及評價內容的確定
在確定績效考核關系人時，要考慮工作的成本和效果，如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費，而得到的結果未必是客觀有效的。借鑒360°績效考核方法，我們提出采用以下方法確定績效考核關系人：
員工的上級負有分配工作任務、指導、監督下屬工作等職責，其掌握下屬的工作動態，也就成為員工的考核人。對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題，我們經過探索，引入了客戶的概念，即大多數職能部門的員工的工作成果是提供給公司內外部人員的，那么在對其考核的時候，這樣客戶的考核評價就具有可客觀性。同時對于小部分崗位員工，要考慮特殊情況，其客戶是特定人員或者是不存在，如監督部門、審計部門負責人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員。
不同績效考核評價人的評價內容不同，員工的上級全面地掌握下屬的情況，因此其評價的內容應是全面的，即工作業績、工作能力和工作態度。內外部客戶由于接觸的員工時間有限，其掌握員工的信息也較為單一，因此內外部客戶對員工的考核內容應涵蓋工作能力和工作態度。將職能部門員工簡單分為部門負責人和一般員工兩級的前提下，職能部門員工績效考核關系、考核內容請見表1。
3.6績效考核的輔助材料
通過對職能部門員工績效考核工作的探索，我們發現考核人在對被考核人進行考核評價時，往往出現對被考核人的工作記錄簡單或對其工作了解不夠深入等情況。鑒于此，我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法，即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄，能夠量化的均需要量化，不能量化的也須描述清楚工作的概況，在考核實施時，將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人，在此基礎上，績效考核評價的準確性大大提高。
3.7績效溝通與反饋
員工的上級對下屬的績效考核結果進行及時的溝通和反饋。日常績效溝通的內容以改進員工工作績效為導向，圍繞怎樣提高員工的工作績效展開，分析績效不佳的原因，同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導和幫助，并確定下個考核周期的績效目標。
4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項
職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉，離不開周密的計劃和高效的執行，同時對于以下幾點也需給予重視：
在職能部門績效考核周期內，應注意特殊人員，如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況，應結合公司實際情況，對考核內容或者方法進行調整。
在確定績效考核關系人的內外部客戶時，應盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人，以避免得到不客觀的評價結果。
5 結語
職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復雜的過程，它離不開公司領導層的支持和生產單位的配合。不同行業、不同發展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的，本文只是從一個側面出發，介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構建方法，在實際工作中，員工績效管理的主導部門需要不斷探索和創新，只有與公司的實際情況緊密結合的方法與制度才能更好地支撐公司的發展。
【參考文獻】
[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.
篇6
一 、企業財務部門績
財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰
（一）財務部門績效
（1） 資金運作
資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，
（2） 財務管理
在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本
（3） 風險管理
企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合
（4）戰略執行
財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執
（5） 塑造良好財務形
公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良
（二） 財務部門績效
（1） 差異
在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關
（2） 可控性
對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的
（3） 層次性
財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業各個部門和各項工作都必須要執行
二、對財務部門績效
（一）財務部門績效
1 準備工作
在對財務部門進行績效考核之前，
（1）明確績效考核目的，
首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促
（2）分析財務部門績效工作，
在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程
（3）構建財務部門績效
建立財務部門績效考
表3-1 財務部門績效考
通用指標
（20%）
辦公費用
勞動紀律
環境衛生
文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實
執行力提升
考核數據質量
管理提升
關鍵指標
（50%）
資金運作管理
財務管理
經濟活動分析報表
預算管理
費用管理
會計憑證與財務報表
會計核算和財經紀律執行
稅務籌劃
投資融資合理性設計與評估
臨時任務
企業財務部門績效考核通用指標（占總權重的20%）
指標
標準
分值
考核摘要求向使用部門提交相關資料
提交相關資料每拖延1日扣3分，內容錯誤1處扣1分。
企管科
10
與公司內部及集團內部單位業務開展有序，聯系通順
工作協作差，聯系不徹底，關聯部門、單位不滿意1次扣5分。
企管科
考核數據質量
5
按時準確地提供分工內考核使用的相關數據
每延誤1日扣3分，提供的數據每錯誤1處扣2分。
企管科、審計科
管理提升
10
每月初5日前提出有見地的工作創新或合理化建議
每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創新效果佳的，超過2項的，每超過一項加5分。
企管科
5
組織員工參加公司學習培訓，不缺席或遲到早退
無正當理由缺席1人次扣2分，無故遲到或早退1人次扣2分，培訓考試不合格的每人次扣5分論文開題報告范例。
人
針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活
表3-3 企業財務部門績效考 企業財務部門績效考核特定指標（占總權重的50%）
指標
標準
分值
計劃和要求
評分標準
數據搜集部門
資金運作管理
2
嚴格按相關資金管理辦法，辦理收退轉付款票據等業務
未按規定程序辦理資金的收、退、轉和付款業務，未經公司領導簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯誤1筆扣6分。
績效考核小組
10
及時足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本
要保證合理科學降低籌資成本，每環比降低10％加5分，每環比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業使用的每次扣10分
績效考核小組
10
對于閑置資金要合理利用，科學的進行資金的保值增值
對于閑置資金運用合理，獲得高于同期市場利率的加5分，而由于金融環境變化使資金貶值的每次扣5分
績效考核小組
4
按規定前向有關部門報送資金預算和使用情況說明
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
10
現金安全管理到位，安全措施得當，完善緊急情況預案
抽查到安全隱患的每次扣8分
績效考核小組
財務管理
2
每月5日前提交上月經濟活動分析報告
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
2
每季度首月10日前提交上季度經濟活動分析報告
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
2
對超五千元以上的單項活動或工程要沒有預算審批不予報銷或付賬
沒有預算或審批手續付款的一項扣4分
績效考核小組
2
對報銷發票嚴格審理，不得出現違規或假發票
發現報銷一張不合規定的票據扣4分
績效考核小組
4
嚴格執行住宿、交通等報銷標準和補助的標準
實際報銷或補助金額較標準偏低1次扣2分，實際報銷或補助金額較標準偏高1次扣2分。
績效考核小組
2
報銷的品類和相關手續符合管理規定
超規定的品類范圍報銷1次扣2分，手續不全給予報銷1起扣2分
績效考核小組
2
復核相關部門提交的各類需開票的單據和票據無誤
票據或單據存在錯誤，經過認真復核可發現而未能發現，發生1筆扣2分。
績效考核小組
2
依據各種開票信息，準確開具相關發票
自身原因導致發票錯誤1筆扣3分，開票錯誤造成欠款的，每筆扣3分。
績效考核小組
2
發票開妥后財務管理論文，當日通知相關部門領取。
每拖延1日扣1分，造成嚴重后果扣2分
績效考核小組
4
按規定編制和報送各種報表
財務報表4日前報出，每拖延1日扣1分，財務報表數據出現錯誤，1筆扣2分。
績效考核小組
2
無特殊原因，憑證、報表及稅務資料20號前歸檔
每晚1天每項扣1分，資料丟失1份扣2分。
績效考核小組
4
按照會計準則進行會計核算
科目錯誤1處扣2分，核算錯誤1處扣2分。
績效考核小組
4
遵守會計制度或財經紀律，依法開展會計工作
違反會計制度或公司規定等1次扣2分，上級、審計等部門檢查發現1項違紀扣2
企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門
三、財務部門績效考核
（一）考核指標定性與
在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來
（二） 多種績效考核
由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成
（三） 多主體參與、
財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要
（四）多方面改進、
隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。
整體性進步
吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。
多部門協作
對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。
方法相結合
作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
定量緊密結合
應注意的問題
當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。
分。
績效考核小組
稅務籌劃
14
通過享受財政、稅收等優惠政策，給公司節約了資金
合理運用稅務籌劃方法，為企業環比節約資金10%以上的加10分
績效考核小組
投資融資合理性設計與評估
10
對于企業每項投資、和融資決策都要進行科學合理的設計和評估
對于公司投資、融資設計、評估出現偏差，造成企業損失的，每項扣8分
績效考核小組
臨時任務
4
篇7
醫院開展績效考核的本質，是旨在利用績效考核的方式，對醫院工作人員進行適當的激勵，從而調動工作人員的積極性。由于國內醫院所處的環境各有不同，以及績效考核模型的應用性上的不成熟，給醫院績效考核的實施帶來諸多阻力。例如，績效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績效考核體系；對績效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會經濟發展，醫療服務作為衡量一個國家發展趨勢的重要指標，國家加大了政策的傾斜程度，在降低醫院相關成本同時，緩解患者的經濟壓力，提成醫院的服務品質。績效考核的方法已經進行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。
二、公立醫院績效考核的重要性
1.提升運營效率工作量考核是績效考核的基本方法。在提供醫療服務同時，應考慮工作量核算模型。根據醫院所提供的服務及環境的特點，在崗位職責與薪金的匹配中，應加強工作量與醫療服務核算的探索。在工作量核算模式下，績效考核體系的建設可以提升人工成本的規范性，實現醫院業務的人員配置最優化，明確各崗位的職責與工作內容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設置可以改變跨部門來回踢皮球的問題，部門溝通順暢了，工作效率也會提高。對于推進各項科研工作，根據工作量核算模型，相關部門可以充分參與低成本、高科技等科研項目，充分利用醫院現有資源，從而來提高醫院各種資源的使用效率，防止醫院中產生大量閑置資源而給醫院的運營帶來阻礙。
2.對醫療安全有很大的推動作用對于醫院能否健康發展，穩定的安全環境是醫療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫療安全”的方針。醫院作為一個有機的整體，與醫院所有成員密切相關，如果醫院的所有成員都在系統中緊密連接，則錯誤率可以大大降低。在績效考核中反映醫療部門質量控制的價值是必要且有效的。實際上，對醫院所有參與者而言，將績效考核與醫療安全相掛鉤，可以有效提升醫療服務水平，促進醫院的醫療安全政策完善更新。
3.可以提高各項制度的執行力目前醫院所實施的政策及制度，內容上大同小異，無非是根據醫院科室情況略有調整。其實，不同規模、級別的醫院的運營是不同的。一個完整的系統必須是各單元相互關聯和補充的。公立醫院的建立通常開始較慢，醫院的日常管理在制度設計上是完美無缺的，但是實際操作會受到限制，無法完全按照制度來實施。因此，根據醫院的績效體系，對績效考核系統進行排序和使用，可有效避免拿來即用的不適應性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實踐中較為有效地實施制定的各種制度。
三、公立醫院績效考核存在的問題
1.對績效考核的認知比較淺顯醫院管理會計制度不斷完善，各醫院的績效考核制度隨著會計制度的完善而不斷更新。但是，在此過程中，醫院通常對績效考核系統不完全了解，不能做到與時俱進，致使醫院的績效考核功能有限。醫院內部對績效考核的認知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實際，導致績效考核不公平，員工的情緒波動比較大，導致積極性下降，這將影響到醫療服務水平。而員工對績效考核認知也不夠到位，認識不到績效考核所代表的崗位職責，沒有心思去提升服務質量，人為的偏見因素導致了惡性循環現象，醫院的整體服務質量大打折扣。隨著時間的推移，這樣績效考核不但沒有達到應有的效果，反而是發揮了反作用。
2.涉及多個部門，考核細則不明確公立醫院績效的考核問題不僅是有專業性的根本問題，而且有實施不順暢的困難。在醫院各級機構明確的狀況下，管理部門應該和醫院服務所有成員應密切相關，并被視為一個有機整體。在實施過程中，績效考核所面臨的最大問題就是考核單位繁雜，且各個考核部門內容不一致。作為整體，不能只考核一線部門而不考核后勤行政部門。而各個部門之間、各個科室之間，考核標準不一樣，有些部門以營收為主，有的部門以管理為主，有的部門以服務為主，各個部門散沙一樣。這樣績效考核就達不到應收的效果，導致醫院沒有較強的凝聚力，績效考核反而加深了部門之間的矛盾。所以，就需要完善各部門的績效考核細則，后勤為一線服務，一線為患者服務，加強部門之間的聯動。
3.管理人員專業技能差，主管領域不準確在我國公立醫院中，管理人員并沒有真正理解績效考核。許多醫院的績效評估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎金，這并不能真正反映出工作的強度、工作效率和風險系數。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動的。而管理人員沒有明確的分管范圍，沒有糾正這種陋習的決心以及相應的策略，影響績效考核的實施。
4.績效考核需要不斷適應新的內外部環境良好的績效考核管理方法不僅是醫療業務中的重要方式，也是量化醫務工作者價值的直觀體現。績效考核在醫院管理考核中的應用變得愈來愈完善，原始的考核管理方法必須進行更新。近年來，績效考核管理信息系統在醫院的建設越來越多，證明績效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內部需求的不斷變化，在績效評估管理系統適應期間，大量的醫院從業者由于不適應績效考核所帶來的轉變，工作壓力增加。加之內外部環境一直在變化，績效考核還需要不斷進行調整、完善，以便增強適應性以及可變性，這一過程不是短短幾年就可以實現的。
四、公立醫院績效考核的優化措施
1.加強績效考核的團隊建設及業務能力績效考核團隊成員不應在醫院內選取對業務及管理毫無了解的人員，而應該熟悉醫院的內部運營流程，善于總結工作中所遇到的問題，積極解決各種績效考核所帶來的矛盾。構建一個完整的績效考核團隊，這就需要醫院付出時間，設立專崗專人，不但要向績效考核好的醫院進行學習，還應定期聘請專業人員對績效考核部門進行培訓，了解最新的管理方法，組建專業的、高素質的績效管理團隊。加強團隊的梯隊建設，避免無人可以分擔的情況發生。針對目前的情況，醫院招聘要有意識地引進衛生管理專業人才，采用雙管齊下的方法，可以使績效考核體系流暢、順利地執行。
2.所有科室參與績效考核的規則制定績效考核的規則必須滿足醫院運營的需要。在制定績效考核方法時，應優先考慮醫院的優質科室需求，優先制定此科室的考核機制。以此為點，再制定與此科室緊密聯系的科室考核細則，以點帶面地完善考核制度。但是醫院也在引進新的技術，增加新的創收點，因此會劃分一部分資源到這類科室，也需要針對性地制定考核辦法。在考核細則的制定過程中，需要聽取各科室的意見，針對各自的需求進行量身定制，不宜統一使用標準。讓每個部門熟悉績效考核的目的，以及醫院的發展策略，這樣各部門的考核細則就更貼近于實際應用，從而避免信息不對稱、資金流失、績效分配不合理，以及執行過程中的不流暢問題。
3.充分利用信息系統，搭建信息網絡平臺如今是大數據時代，信息系統已成為各單位的重要基礎。建立績效考核信息平臺，可以加強數據的采集與分析，還可以減輕績效的核算工作量，提高效率。以這樣一個信息平臺作為績效考核有效的工具，擴大績效考核的信息采集范圍，實現績效考核的高度信息化及自動化，不僅績效的結果透明，可以做到有數據可依，做到績效考核的及時性，并使醫院的整體管理也變得更加精致、專業和現代化。
篇8
一、績效管理與績效考核的內涵
績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標的實現，而共同參與的制定績效計劃、開展績效溝通、實施績效考核、運用績效結果、提升績效目標等一整套循環流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個人的績效。其中：制定績效計劃屬于績效管理的基礎性環節，如果不能夠確保制定一個科學的績效計劃，就不可能實現一個較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個重要工作，一旦這個工作做得不理想或者是缺失，就很難切實保障績效管理的實施。實施績效考核是績效管理所有的環節當中最為核心的一環，一旦相關考核以及評價環節出現不科學、不規范的地方出現，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導致績效管理失去方向和支撐依據。運用績效結果屬于績效管理各個環節當中至為關鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運用在組織內部各個機體部分的完善提升上，最終促進組織及個人整體績效目標的提升。總之，績效管理還是一個組織績效目標不斷提升的循環體。
很明顯，績效考核僅是績效管理當中的一個環節。主要的任務就是針對相關個人和部門的績效實施考核評價，該環節的主要任務就是實施科學客觀的評價，具體工作任務包括確定績效考核對象、制定績效考核實施計劃、構建相關考核指標體系及評價規則、收集考核所需的相關數據信息、實施績效的考核評價、接受來自于考核評價對象的信息反饋、完善考核評價結果。總之，在這個過程當中，重之又重的就是要保證考核評價過程的科學、客觀、公正，確保能夠為績效管理運用，乃至最終提升組織績效提供科學依據。
二、績效管理的作用
總體而言，績效管理處于有關組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現企業公司的戰略發展方向；績效考核與評價的實施對于企業戰略目說氖迪志哂邢嗟畢災的激勵效應；績效考核的相關結果運用又將會極力促進組織的人力資源配置、人力資源開發、福利薪酬管理。相當一部分的企業都已經在企業的經營管理過程當中，投入較多精力實施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評估識別部門以及員工的貢獻，為有針對性地做出激勵約束提供科學依據，從而也確保實現人力資源管理與開發的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現：
1.促進提升個人及組織績效水平
管理者基于績效溝通環節，能夠及時發現一些影響正常管理運營的問題存在，同時通過綜合性地、有針對性地問題分析，能夠針對全局性的、個性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內，對于個人的成長也是大有幫助的，能夠促進修正工作態度和方法。基于績效考核與評價的環節，針對個人以及部門實施科學的績效考核與評價，明確部分部門與個人對于組織整體績效的提升具有的貢獻度，同時也會基于多種方式對具有較高績效的個人與部門的進一步激勵，還會對具有較低績效的個人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結果運用階段，管理者可以有針對性地對存在績效問題者給于相關指導和幫助，并針對下一個階段的績效目標進行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識與方向。無論企業的發展處于哪一個階段，績效管理在提升企業市場競爭力的每一個環節都能夠起到巨大的推動作用，企業實施績效管理特別重要和必要。尤其是針對成熟期的企業而言，如果不能夠實施有效的績效管理，組織以及個人的績效水平就不能夠實現穩定持續地提升，這也就導致組織以及個人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導企業進入衰落期。
2.推動優化組織管理以及業務上的流程
組織管理主要針對的無非就是人與事兩個對象，其中與人有關的管理具體而言指的就是相關激勵約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報酬，能夠從物質上以及精神上對有關部門形成激勵約束，促進相關部門推動優化組織管理。與事有關的管理指的是相關的業務流程問題。在實際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發，盡可能地加快辦理相關業務流程的速度和效率，而且是針對為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應的優化和調整，從而不斷提升組織的運行效率，與此同時，也進一步促進了組織管理以及業務流程上的優化。
3.保證實現既定的組織戰略性長遠目標
績效管理處于有關組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現企業公司的戰略發展方向；績效管理的開展必然離不開對于績效目標的設定，而績效管理的組織、部門以及個人正是可以在明確績效目標的過程中，進一步明確工作方向。總之，通過實施科學的績效管理，可以進一步幫助明確組織的戰略目標，特別是進一步明確戰略性的長遠目標，而且各個部門與個人能夠實施細化的績效目標，對戰略性的長遠目標形成支撐。
三、績效考核體系的構建
構建績效考核體系通常具備較強的系統性，具體而言要考慮設計哪些績效指標、建立哪些考核規則、怎么樣實施績效考核以及怎樣針對績效考核體系做出完善等一系列問題。結合績效管理的實踐看來，構建績效考核體系通常涉及四個方面：一是設計績效考核指標，二是制定績效考核的規則，三是合理實施績效考核，四是針對績效考核體系做出完善。
1.設計績效考核指標
設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系是順利實施績效考核評價最為重要和基本的環節，同時也是績效考核與評價能夠取得預想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設計績效考核指標體系，通常而言，必須要做到以下幾個方面的環節：工作以及崗位性質分析、工作或者業務流程分析、績效特征分析、理論驗證、調查要素后明確指標選擇、征求意見后對指標進行適當修訂。
績效考核指標的設計處于績效考核體系乃至整個績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標的設計過程當中就存在一個誤區：過分重視量化評價指標所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對這個誤區，首先我們需要首先明確定量指標對于構建績效考核指標體系而言十分重要，能夠在很大程度上確保績效考核結果的客觀與公正。但是無數的企業績效管理實踐看來，定量考核指標并不一定意味著考核結果的公正公平，帶有這種意識的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標計算出來的結果也是不一定能夠符合實際變化，所做出的考核評價對被考核對象而言未必公正客觀，對企業而言也未必有益。總之，還必須要充分發揮考核者的主觀能動作用。
2.制定績效考核的規則
設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系之后，我們要面對的就是要制定出來一個績效考核的規則，來針對績效考核評價作出指導。一是要充分結合人力資源管理領域以及企業管理領域方面的制度以及規范，以此來制定符合企業實際而又科學的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對績效考核與評價的組織、參與者、職責分工等作出具體的明確，并且要對參加考核的相關人員的權利、責任以及義務進行明確。三是對績效考核與評價的目標、程序、分類考核評價方法等進行明確詮釋；同時也要詳細的闡明績效考核的類別、層次等相關信息，以及相關表格資料的填寫要求和相關的考核流程。四是要進一步突出員工的充分參與以及考核評價結果的運用，要積極地做好涉及到與考評結果運用相關的人力資源管理等情況作出進一步的細化規定；也要針對各個部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個制定績效考核規則的過程中做出了具體規定，確保讓每一個相關的員工能夠充分地參與到規則的制定過程中來。五是在具體的規則操作過程當中，突出要在考核評價結果向被考核評價對象進行反饋時，必須要強調透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關的規則當中，都要明確考核評價結果運用上，針對部門和個人的過去行為作出考核評價的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標實現。
3.合理實施績效考核
在設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系，以及制定出來相關的考核評價規則之后，我們要面對的就是如何實施客觀公正的績效考核與評價了。一是要設計出來比較科學的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學選擇績效考核方法；要針對績效考核的前中后進行充分的體系分解，也要針對績效管理的閉環保持相一致；具體的方法包括KPI法（關鍵指標法）、BSC法（平衡計分卡法）以及目標管理法等，各個企業要針對績效考核的需求做出有針對性地選擇。二是要不斷強化組織和各相關部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標準、績效考核結果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業在實施績效考核評價的時候，和相關的被考核部門與員工之間構建互相之間充分信任的關系，要不斷加大針對績效考核評價目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評價的內容以及過程當中和被考核評價對象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評價方面能夠達成一致；要在績效考核評價的過程中，開展相關問題持續的反饋；要針對分階段實施相關的總結后，并且開展相關的績效面談工作，并且要進一步做好績效改進以及相關的反饋工作。三是要細致謹慎對待和應對績效考核評價所產生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評價方式相結合，避免出現個人主觀因素代替客觀評價的過程。四是績效考核和相應的激勵約束制度相匹配，確保組織的薪資結構以及晉升晉級制度能夠靈活響應出現的動態績效變化，并且還要突出績效考核評價典型，為績效考核樹立導向。五是適度擴大績效考核評價結果的應用領域，考慮將績效考核評價結果創新性地運用在人力資源規劃、開發以及調整設計福利報酬方案等方面。
4.針對績效考核體系做出完善
績效考核體系的構建與績效管理的循環相似，也是一個不斷完善的過程，針對績效考核體系不斷做出創新和完善，對于保證績效考核的科學性合理性而言，非常必要和重要。一是針對考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發現能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導人力資源培訓計劃的制定；又要基于績效考核評價員工所具備的知識及業務水平，針對員工作出合理的職業規劃。二是針對考核過程所做出的完善，考核的過程應該實現從重視中間向重視兩頭轉變，很多時候更多的管理者更加重視考核評價的過程，而是忽略了對于績效考核評價前段規則和指標的制定以及考核評價之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評價的效果，因此在制定績效考核標準方面以及反饋相關考核結果兩個方面不斷做出完善。三是針對考核指標所做出的完善要針對財務類以及非財務類的相關指標做出不斷完善，而且要在體現業績以及素質兩者之間的評價上進行妥善評價；在評價的方法上，既要有定性的也要有定量的評價，避免在考核評價上出現較多的模糊性和主觀性。四是針對考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創新；堅決避免因為績效考核目的、企業所處行業特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評價方法選擇上一般化。
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2績效考核指標設計
績效考核指標的確定要力求科學合理，這對于整個績效管理流程來說，也是非常關鍵的。煤業分公司的績效考核指標主要涉及三個層次的關鍵績效指標KPI（即企業績效KPI、部門績效KPI和崗位績效KPI）和兩類績效評價指標（單位及個人），企業中的“個人”可以分為經營者、單位負責人及普通員工等。下面將重點對煤業分公司所屬各礦的部門（或單位）和個人的績效考核指標進行設計（以基層一線生產單位和普通員工為例）。
2．1部門績效考核指標
在國有大型煤炭企業中，基本上都將部門（或單位）分為井下一線、井下輔助、地面服務和機關部門四類。在部門（或單位）的指標設計中，要從橫向和縱向兩方面來考慮。橫向績效指標的設計要結合企業發展戰略和企業的具體年度經營目標，要能夠全面地反映到企業的安全、生產和經營等各個方面，綜合考慮企業長期可持續發展和短期業績增長之間的關系，設計方法主要是運用準平衡計分卡（BSC）；縱向是將依據準平衡計分卡設計而得的橫向分類績效考核指標，結合部門工作職責及本身日常業務情況，將橫向分類績效考核指標自上至下分解到部門（或單位），可以采用關鍵績效指標（KPI）方法進行設計，KPI設置要做到突出重點、可量化和可衡量。根據煤業分公司實際，運用平衡計分卡，借助于頭腦風暴法，參考國內外同行業及其它企業的績效指標體系，對公司的橫向績效指標分為五類考核：安全、質量、生產、經營及精神文明。按照各項指標對企業發展戰略的重要程度，分別確定其權重值為0．35、0．25、0．25、0．1、0．05。在縱向上，至關重要的是篩選出那些對公司實現其年度經營目標起關鍵作用的績效指標。通過組織煤炭企業高層領導、部門負責人和專業人員等多次討論，采用魚骨分析法從橫向績效考核指標5個方面展開，根據煤炭企業的業務重點，從公司發展目標引伸出關鍵成功因素，確定關鍵績效指標KPI。
2．2個人績效考核指標
煤炭企業員工按工作地點分為井下員工和井上員工。公司在設計個人績效考核指標的流程分為三步：一是分解企業發展戰略目標；二是確定部門（或單位）的績效考核目標；三是進一步分解部門（或單位）的績效考核目標，細化到各個崗位，設計出崗位績效績效考核指標。績效考核指標設計的出發點是引導每名員工強化崗位職責，跟進改進措施，提高個人績效。在公司內部，部門（或單位）領導作為第一負責人，衡量其個人工作績效的最有說服力的指標就是其部門（或單位）的績效水平，因此其個人工作績效指標就完全等同于其所在部門（或單位）的績效考核指標KPI。而對于普通員工的個人崗位績效考核指標KPI，就應根據其工作態度、工作能力和工作業績等方面進行指標分解，按照績效考核指標進行評分，評估其績效水平。在此要特別指出，普通員工的個人績效分數并不代表其最終得分，這個分數還要與其所在團隊（即部門或單位）的績效考核分數加權平均后確定其最后得分。這樣設計的目的就是為了強調團隊精神，激勵個人體現出團隊價值。這樣的績效考核指標設計充分考慮到了公司的發展戰略目標、部門（或單位）的績效目標，還更好地對員工個人的德、能、勤、績等方面進行了全面考核，做到了企業目標、部門（或單位）目標和
3實施效果
煤業分公司的部門（或單位）和員工個人的績效考核指標設計借助了現代考核技術，為企業管理者和普通員工提供了一個平等交流的平臺。做到了指標合理，流程嚴密，注重溝通，使員工個人目標與企業總體目標有機結合了起來，科學合理地區分了部門（或單位）業績，完全杜絕了吃“大鍋飯”現象，極大地調動了個人和團隊的工作積極性。因此企業的安全管理、經濟效益、勞動效率、和諧企業建設以及員工滿意度等方面均取得了明顯效果。
4績效管理應注意的問題
4．1績效考核主體確定
針對不同的考核對象，應該確定不同的考核主體。對煤炭企業而言，對部門進行考核時，每一項考核指標都要由考核責任部門進行考核數據收集并評分，而不是局限于自評。對員工個人考核績效時，要全方位進行考核，其上級領導、周邊同事、主要下屬以及自身等都要根據績效考核指標KPI給出量化得分，但要注意不同的角色是要分配不同的權重的。
4．2績效考核
KPI確定確定績效考核指標時要注意遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有時限的（Time－based）5個方面。可運用問卷法或訪談法，結合經驗法等多種方法確定指標，要注意讓被考核人員參與進來，經過多層次地討論溝通，再確定KPI。主要流程是：首先由專業人員設計KPI；然后將方案上報企業領導層，按照審議意見修訂；接著把修訂方案交由相關部門討論后再次修訂；最后上報企業領導層批準，下發正式文件執行。
4．3設立績效投訴機制
績效投訴機制的設立在企業績效管理中是非常必要的。由于反饋的最終考核結果可能會導致部門或員工個人的不滿意，甚至有時還會引起種種誤解，這就應該讓部門或員工個人通過企業的績效投訴機制這個平臺按照設定程序進行投訴，以達到充分溝通的目的，從而可以避免矛盾的進一步發展或激化，消除誤解，就能夠充分發揮企業績效考核的激勵作用，提升企業核心競爭力。
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一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因
我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：
1.績效考核的“企業整體”理念缺乏
由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
2.全員參與程度不夠
很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
3.考核指標設計不科學
績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
4.績效考評信息溝通不暢
績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
二、完善企業績效考核的對策
要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。
1.強化考核組織建設，保障績效考核實施
科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。
2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效
從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。
（1）KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。
（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人――諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。
另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。
3.加強有效溝通，保證績效考核實效
溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。
在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。
4.縮短考核周期，增加考核成效
目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機結合起來。加強對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。
5.考核結果與績效掛鉤，增強績效考核的嚴肅性
篇11
S銀行為國有商業銀行C的下屬二級分行，在省分行的授權下開展各項金融服務業務。該行在全市范圍內目前共設5個支行，30多個營業網點，市分行本部設有三大部室。S銀行以KPI為基礎，實施三層面業績考核。
（一）省分行對S行的績效考核
省分行對S行的績效考核主要是對經營績效的考核及年度關鍵業績指標的考核，采用以經濟增加值為核心并與KPI相結合的考核方法。經營績效考核是在一年內按季度開展，核心考核標準為經濟的增加值，并適當參考經濟增加值的增量。在每季度末，S行在全省二級分行中進行指標座次及排名，它的績效的工資性費用與省分行直接掛鉤。績效的工資性費用由績效工資和激勵工資構成。在考核當期與經濟增加值掛鉤而分配的工資費用即為績效工資，其掛鉤程度較高；在考核當期與經濟增加值的增量掛鉤而分配的工資費用即為激勵工資，其掛鉤程度較低。績效工資面向全體員工發放，激勵工資面向工作業績突出的員工發放。考核關鍵業績指標是在每年年末開展，與年終獎金掛鉤。主要考核指標包括效益指標、質量指標、戰略指標三類，其具體指標內容如表1。
表 1
（二）S行對各部門的績效考評
在S行，將公司業務部、個人金融部、國際業務部等這些能夠創造經濟增加值的部門稱為業務經營部門，將那些如財務會計部、辦公室、人力資源部等進行行政類管理、協調銀行內部溝通運行的部門稱為綜合管理部門，而將那些如安全保衛部、宣傳部、系統工會等提供運營保障的部門統稱為支持保障部門。
作為經濟增加值的直接創造者，激勵工資的分配會向業務經營部門有一定傾斜，而它剩余的部分則按人數平均分配給安全保障部門和綜合管理部門。這樣使得績效考核指標對經營部門的員工工作產生一定的導向和牽引作用，將個人目標與公司整體戰略相結合，也使該部門員工學會站在全局之上思考問題。顯而易見，關鍵績效指標體系集中測量影響績效的關鍵行為，而且由于簡單易懂，短小精辟，變得更加具有可控性。對于業務部門的員工而言，關鍵績效指標體系使得他們努力工作以達到績效測量和獎勵的標準，發揮了績效考核的引導作用。但與此同時，也忽視了行政管理部門和保障部門員工的工作績效，缺少針對這些員工的具體考核辦法和衡量標準，無法實現考核的整體、全面性。
（三）S行對員工的績效考評
S行對員工的績效考核分為兩部分：一是每季度末對員工的考核，這個考核要求各部門根據其自身情況自行制訂考核標準，自行組織，考核結果是部門內部發放激勵工資的重要依據。考核指標通常分為德、勤、能、績四類指標。其具體指標體系劃分如表2。
表 2
四大類十個指標共一百分。在具體實行過程中，一般由本人、上級、下級、同級各填一表，各表賦予適當的權重，綜合計算得分。然而各部門負責人的管理水平不一，且受管理范圍和職位等級的限制，對績效考核的理解和運用也各不相同，沒有統一的衡量標準，因而制訂出的考核辦法的合理性、考核標準的公正性、考核指標的科學性都值得商榷。二是每年末由S行人力資源部統一組織的年度績效考核，主要采用的是360度考核法與述職聽證法相結合。考核的程序分為個人述職、民主測評、確定考核等次、意見反饋、整理歸檔5個步驟。無論是普通員工還是各部門管理人員，他們的績效考核指標都是根據銀行的發展戰略與流程設計的。將員工的工作與組織遠景，銀行戰略與各自所在部門相結合，層層分解，層層貫通，使每一員工的個人績效、部門績效與公司的整體效益相互影響。確保員工的績效與客戶的價值期望相融合，共同為實現客戶的效益最大化服務。
二、C行S分行績效考核體系存在的問題
KPI實施使我國商業銀行的人力資源績效考核走向了標準化、正規化的道路。但其也暴露出問題，表現為：
（一）績效考核與企業戰略實施相脫節
S行在人力資源績效考核中最大的不足就是沒有將考核本身與戰略管理聯系起來。銀行發展與長期經營的指南是它所制定的戰略目標，若戰略目標無法切實有效地落實到個人及部門目標，那么各部門在制定績效考評標準時，就會忽視企業的整體戰略和組織績效，僅僅將目光放在部門內部，只考慮本部門利益。各職能部門負責人也無法將企業的戰略目標落實到各自部門的績效計劃，企業的戰略發展方向不能始終與每個員工的工作進展保持一致。因而員工無法知道自己的工作業績與企業戰略目標的實現有多大關聯，負責人也無法清楚地了解員工的個人績效的提高對銀行總體績效的提升及戰略目標的實現所發揮的作用。
戰略管理強調戰略指標或關鍵業績指標。但S行的考核體系采用的四大指標與銀行的戰略目標關聯度有限，很容易使管理者偏離考核的方向，無法實現戰略目標。現行的績效考核指標僅以工作結果（包括短期的財務結果或數量結果）作為工作績效的考察重點，與企業的戰略目標的相關性很低，無法體現出培育企業核心競爭力的要求。同時，過分倚重財務指標的績效考核刺激了管理者的短期行為，不利于長遠戰略目標的實現。
（二）績效指標設計方面有問題
考核指標值設定過高，難以完成指標任務。S銀行對業務部門的考核指標任務重，主要體現在業務規模、利潤要求、資產質量方面，這是當前考核指標中最重要的問題。一方面，國有商業銀行經過近幾年的股份制改造，需要以較高的盈利能力作為保障才能在短期內消耗大量的歷史不良資產。因此，省分行下達到S行的考核指標每年都有不同程度的增加。另一方面，為充分體現銀行的經營績效，往往下達到S行的指標任務總和超過了省分行的設定值。
考核指標內容不全面。S行的考核指標單一主要反映在綜合管理和支持保障類部門，由于這些部門沒有具體的財務類指標來體現工作業績，對他們的考核主要采取定性的非財務類指標，如能力素質、職業操守等指標。這些指標相對比較單一和籠統，在實踐中難操作，無法適應對這些部門員工的考核要求。因此，銀行的考核人員在設計考核指標的過程中，要充分考慮到不同部門的差異和崗位的差異，為不同工作性質的員工設計不同的考核指標，從而適應銀行內所有部門和員工的要求。
考核指標權重設計不合理主要體現在注重工作業績，而對內控管理及員工的自身發展和團隊建設重視不夠，在指標權重設計中經營成果類指標的權重值設置較高，內控管理類指標權重值較低。在S行對部門的考核中，我們就可以看出其僅對為銀行創造經營業績的業務經營部門進行考核，發放與員工績效相當的激勵工資，這說明銀行都相對忽略了通過考核指標權重設置的引導作用來加強內控管理。銀行業作為一個高風險的行業，需要注重內部控制，切實防范金融風險。因此要合理設置考核指標權重，區分不同指標的相對重要程度，找出經營成果類指標和內控管理類指標的權重平衡點，既能促進銀行業務的快速、健康發展，又可以有效預防、化解各種經營風險。
（三）考核方法簡單且結果運用單一
從S行考核指標體系的劃分中可以看出，當前銀行的人力資源績效考核制度存在考核內容與考核方式單一落后的缺陷，而這種現象廣泛存在于當今銀行的考核制度中。考核缺乏針對性，不同的崗位考核指標相同，部門差異無法體現。S銀行現有員工績效考核雖然是按3個階層劃分，即由省行對分行的考核、分行對部門的考核、部門對員工的考核進行的，但不同部門同一級別的人員使用相同的考核測評表，沒有對考核內容的指標進行具體的區分、細化，沒有與被考核者的工作內容相結合，部門及崗位之間的差異無法體現，從而使不同部門員工間的考核結果從某種程度上不具有可比性。
S行人力資源的績效考核過程中另一個容易被忽略的關鍵點在于缺少對考核結果的嚴格監督與正確評估。在整個考核中，高層管理者或是部門直接領導通常作為考核者，而這些直屬上司往往會在績效考評中摻雜自己對員工的一些個人情感、私人偏好等主觀因素，直接影響考核結果；結果大多僅僅是考核者個人意愿的體現，員工的工作能力通常沒有充分的時間被考核者所熟悉了解且考核系統不夠嚴肅、連續；加之考核評估體系不完善，考核者自身也沒有所需的動力、能力做出正確有效的評估，使得考核的結果在某種意義上并不客觀，被考核人員也無法知道考核者對自身的評估情況；再者因為考核者本身也不能真正深入理解績效考核的目標和意義所在，也沒有能力將評估結果反饋到考核人員。這樣的考核并不能體現公平與公正，考核結果很難使被考核者信服，對銀行實現戰略目標、合理分配員工績效工資可取的價值很小。
（四）考核缺乏員工參與和反饋
忽視員工的參與是S行績效考核中普遍存在的問題。在制定考核計劃時，由于忽略了自上而下的廣泛征求意見的過程，造成很多一線員工對現行的考核體系不了解，簡單地將績效考核理解為完成上級行或上級部門下達任務的手段和工具，將考核單純的看成薪資發放和職位晉升的數字依據，這使員工對考核缺乏理解和認同。同時在考核過程中缺少績效輔導和反饋的環節，員工無法知道自身在工作中的不足和需要改進之處。
考核結果反饋不及時使員工不清楚工作努力的方向，無法通過績效考核對自身進行改進和提高。因此，S行在構建新的考核模式的過程中，有必要讓員工更多、更主動地參與到績效考核全過程中來，幫助員工全面理解和把握考核的目標，切實提高員工對績效考核的認同感，充分調動員工的工作潛力，不斷提升其工作績效。
由于目前銀行采用的績效考核方式以KPI方法為主，在指標設置上主要對以效益、資產質量和經營規模為主的三大類財務指標非常重視，而對非財務類指標（如內部運營指標、客戶指標、員工發展指標）關注較少。因此所要建立的完整全面的考核體系指標應包括財務類、客戶類、內部運營類和員工發展類四類指標指標，才能較為全面地反映銀行最終的經營成果，將銀行的長期績效與短期績效、銀行的效益與員工的業績協調在一起。
三、對目前商業銀行績效考核的建議
隨著銀行業的發展，同行業競爭的日趨激烈，組織結構開始向扁平化發展，經營團隊逐漸開始出現。單純以靜態財務指標為主的KPI考核體系已經不能完全適應環境的變化，這時S行在內的各級國有商業銀行需要一種動態的考核制度來幫助提高管理績效，應對激烈的國際競爭，從而實現銀行戰略目標。平衡計分卡的引入是解決目前績效考核問題的積極探索。平衡計分卡是將企業的多元目標總結為可計量的財務、客戶、內部運營和學習成長4個方面，對戰略管理進行了全面的考核。當企業的績效考核以平衡計分卡為核心時，企業既可以從財務方面控制業務過程，還可以結合其他三個方面做出短期計劃，監督短期行為效果，利用最終的績效考核結果向企業最高管理者提供決策信息，并評價戰略目標的實現情況。
篇12
在我國公共部門進行年度的人力資源績效考核時，工作人員心里仍然存在著公務員等的觀念，所以對績效考核的熱情度明顯不高，也沒有參與的意識。員工這種消極的工作意識對員工的工作狀態甚至對以后的績效的提高都有很大的影響，人力資源績效的降低將會直接導致公共部門人力資源管理力度大大降低。
2.公共部門人力資源績效的考核系統不健全
在公共部門進行人力資源績效考核時，由于步驟以及過程的分析太過于繁瑣并且沒有健全的、完整的考核系統導致考核出現漏洞，這些考核系統等級分明，對信息的傳輸具有延遲性，員工的人力資源績效考核的信息不能及時處理，也大大的影響了我國公共部門人力資源績效考核的結果。
考核成員小組的設立也不夠完善。在進行公共部門的人力資源績效考核時，由于公共部門在設立考核小組的過程中出現問題，導致考核小組工作人員不夠認真細心、考核成績沒有客觀公正的向所有員工展示出來，從而導致了員工與員工之間引起糾紛，考核人員以及員工之間的矛盾無法解決，員工工作情緒低落以及考核系統的不完善，將會直接影響到公共部門人力資源績效管理的效率。
3.公共部門人力資源績效考核的標準不明確
缺乏明確的、具體的考核指標。雖然我國的相關法律對人力資源績效考核有一定的規定，但規定的內容只是泛泛而談，并沒有具體明確的規定對某項事件的具體要求和細節性的規定，因此在人力資源績效考核的過程中考核人員的主觀性較強，對于可依賴的具體的考核指標并沒有明確的認識和遵守，導致了在進行人力資源考核指標不明確、結果有許多的差異。
二、我國公共部門人力資源績效管理問題的解決對策
1.制度基礎的設立和社會環境的優化
確保我國制度基礎的建立。制度是我國公共部門人力資源績效管理的基礎，沒有了制度的支撐，人力資源績效管理就是紙上談兵。我國應當在原有的人力資源績效考核管理制度的基礎上進行進一步的制度優化，將公共部門所涉及到的每一次人力資源績效的考核制度明確化的列出來并進行員工的培訓，加大員工對人力資源績效考核管理制度的重視。優化社會環境。在我國公共部門的發展還未十分成熟前，應當深化我國公共部門的機構改革工作，優化人力資源績效考核管理的社會環境。
2.健全人力資源績效考核系統
首先在原有的人力資源績效考核系統的基礎上，取其精華，棄其糟粕;其次，在此基礎上進行全新的人力資源考核系統的建立，設立需要的崗位，不重疊交叉，在每一個崗位上安排可靠的、具有專業知識的工作人員進行操作;確立明確的等級之分，將人力資源績效考核管理的效果大大提升。在進行崗位的劃分時，確認安排好每一個崗位上的工作人員以及每一位工作人員的工作內容，將所有的工作細化，將會使得工作完成的更快、更好。
考核方式進行質的改變。將一年一度的考核方法改變為時時刻刻的考核方法。即在人力資源績效的考核過程中，不必刻意的一年進行一次考核，而是將考核滲入到每一天的工作中，無時無刻不在進行人力資源績效的考核，這樣的考核方法不僅避免了考核結果出現差錯這樣的問題，還會激勵員工在平時的工作中投入無限的熱情。
3.人力資源績效考核標準明確化、法制化
人力資源績效考核法制化。眾所周知，如今是法治社會，在公共部門的人力資源績效管理中也應當進行法制化的考核與管理。首先應當制定一套針對公共部門人力資源績效管理的法制化管理制度，嚴格按照法律法規對公共部門管理的要求進行人力資源績效考核的管理。這不僅僅是對績效考核的規范化，更是對我國公共部門人力資源管理的規范化。
篇13
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為，其重要性主要體現在以下幾個方面：
（一）績效考核有利于形成高效的工作氛圍，促進員工職業發展
經常對員工的工作表現和業績進行考核，并及時反饋，要求上下級對考核標準和考核結果進行充分而有效的溝通。因此，考核有助于企業成員之間信息的傳遞和感情的融合，同時有利于形成高效率的工作氛圍。通過溝通，可以增進員工相互之間的了解和協作，使員工的個人目標同企業目標愿景達到一致，增強企業的凝聚力和競爭力。績效考核還可以促進員工潛在能力的發揮，努力提高自己的期望值。所以，績效考核是促進員工發展的人力資本投資。
（二）績效考核是加強企業管理的需要
這些年來，由于社會主義市場經濟的更加完善給企業各方面的建設都提出了更高的要求和新的壓力，這就要求對部門的管理都不該是粗放式，而是更加精確更加具體的目標式管理。從而能夠避免企業管理者缺乏對部門工作全面、真實的信息，要求工作有計劃、有落實，有任務、有責任，有執行、有反饋，形成閉環的管理鏈條。建立部門工作評價體系，使我們在直觀感受部門工作業績的同時，能有一個理性的衡量指標對部門工作進行評價，對部門工作的各個方面進行有效監控，從而使企業管理層能更充分地認識部門工作績效，獲取真實全面的信息和有益的經驗，發現存在的不足，為全面評價部門工作提供客觀依據。
（三）績效考核是引導部門和員工確立工作重心的一個標桿
科學的績效管理都是把“以人為本”的企業理念作為推行績效考核的前提，結合企業目標愿景和員工的個人發展意愿確定考核的內容和目標，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計劃；客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發展的依據。績效考核的前提就是工作目標的制定，而一個企業的績效成果就是由每一個員工的績效組成的，員工績效的提高也就標志著企業整體績效水平的提高。績效考核為相關部門和員工確立階段性的工作重心，起到積極的導向作用。
二、存在問題和不足
（一）績效考核指標設計不當，容易產生誤導性
從員工的績效考核看，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，并將員工的素質考核與績效考核混為一談，以致在員工的績效考核指標中對員工基本素質的考核占了較大比重。
（二）績效考核普遍存在主觀性
在績效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務的情況，有時難免有情緒上的主觀性，就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機會以常態呈現給主管，從而造成績效考核的不全面性。
（三）員工對績效考核缺乏統一性認識
通常被考核者是最易感到焦慮的群體，且普遍感覺到績效考核是約束一般員工的，因此員工對績效考核首先采取自我保護的態度，在員工互評上，抱著一團和氣的態度，以求自保，在對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩的干部。由于不能系統地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。
（四）績效考評前忽略了工作分析
工作分析在人力資源管理中占有很重要的地位，他是力資源活動中的第一個環節。但在很多企業中卻忽略了這一重要的工作。在沒有明確的工作分析，崗位職責模糊的情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。另外，沒有工作分析，也就沒有工作規范書，對某一崗位上的員工的任職資格沒有明確的規定，不僅影響到績效考評，連招聘工作也無法準確的進行。
（五）缺乏完善的考評面談反饋機制
績效考評是否有效，哪些方面作得好，哪些方面有待于改進等等只有通過績效考評反饋才能清楚，同時也只有通過績效考評反饋，才能達到提高績效的目的。由于沒有意識到績效考評反饋的重要性，大多數企業缺乏一套有效的面談反饋機制，一般情況下，考評者沒有進行過必要的面談培訓，不知道如何面談，面談時的技巧如何運用。只有單純的把考評結果通報給被考評者，對績效差的被考評者提出批評和指責，并沒有用客觀真實的量化指標來解釋說明，只是用“以后多加注意”“要加強這方面的工作”等空洞的話來結束面談。
三、企業績效考核中問題的分析及對策
績效考核作為企業加強管理和服務工作的重要抓手，應緊緊圍繞“做好每個細節，創造企業精品”的工作宗旨和企業發展戰略，以實現企業、部門和員工共贏為目標，幫助部門和員工正視成績，改進不足，實現自我發展，達到經濟和社會效益比翼齊飛。針對存在的問題
和不足，我們應從以下幾方面著手，進一步加強和改進企業績效考核工作。
（一）績效考核工作應緊緊圍繞工作重心
績效考核不能擺架勢，講形式，而要真抓實干。真正的績效考核是應該關注部門和員工當期的工作完成情況與期初制定的工作目標的契合度，也就是所謂的目標管理。在這樣的績效管理的思想指導下，績效考核工作將其中心放在部門和員工所做的工作上，而不是形式主義，填一下績效考核表這類東西，那么才能真正起到績效考核的目的。不然，績效考核就只能是走過場，給相關的工作人員增加工作內容而已。績效考核工作應緊緊圍繞企業服務和經濟工作實際，從提升服務質量、提高經濟效益出發制定相應考核內容。在設計績效考核指標的時候應該要量化到每個部門，這樣使部門在工作的時候更有方向，能夠牢牢的抓住工作重心。
（二）根據部門和員工工作實際科學合理地設定考核指標和權重
企業根據其生產的需要設立有許多專業管理部門和車間，這些部門和車間的工作內容、職責要求等都是不同的，都有本部門、本車間的個性特點，因此，要求在設定考核指標時不能一概而論，在社會效益和經濟效益兩大指標基礎上，可根據部門工作性質，根據經濟效益、管理、服務的不同要求，抓住關鍵績效指標，設定相應的權重和分值，以充分發揮績效考核對部門工作的導向作用。對于員工個人的績效考核，也同樣應該設定相應的指標和權重對其進行績效評分。
（三）提高績效考核指標的可操作性，確保考核結果客觀公正在保證考核指標科學、合理的基礎上，提高考核指標的可操作性，盡量減少定性指標，避免考核過程滲入過多的個人主觀因素，最終使考核用數據說話，用事實說話，提高考核工作的可信度，使考核結果更具說服力。績效考核要體現客觀公正性，而不是體現公平性，應該按照部門和員工的實際工作成績來進行考核，也就是用事實說話。
（四）加強對績效考核工作的過程管理，發揮指導、糾偏功能
在實施績效考核工作的實踐中，應該更多的注重績效考核的過程，而不是結果，只重考核結果不重績效達成的過程，這是績效管理的大忌。績效考核工作應該是一項比較細致的工作，從績效目標的設定，到工作的開展，到績效考核的實施，都應該有過程的控制。在加入了績效考核的指導和糾錯作用之后，能夠及時的發現工作開展的方向是否偏離原先設定的目標，能夠及時發揮糾錯功能，從而避免工作中一些不必要的失誤。要將績效考核工作貫穿于日常管理和服務工作始終，這樣不僅能夠提高部門和員工的實際工作效率，也真正的讓績效考核發揮其應有的功能。
（五）提高績效考核指標的可操作性，確保考核結果客觀公正
在保證考核指標科學、合理的基礎上，提高考核指標的可操作性，盡量減少定性指標，避免考核過程滲入過多的個人主觀因素，最終使考核用數據說話，用事實說話。績效考核要體現客觀公正性，而不是體現公平性，應該按照部門和員工的實際工作成績來進行考核，也就是用事實說話。
總之，企業的績效考核是一個系統的，動態的管理過程。需要企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作，以及加強上下級之間持續有效的溝通。只有這樣，企業才能在激烈的競爭中保持自身的優勢，展現強大的生命力。
參考文獻：
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