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這一點能夠利用大量的實踐研究結果所展現出來：當前的信息系統項目管理工作的具體過程可以說密切的聯系著整個信息系統的生命周期和建設過程的階段劃分。在建設信息系統項目管理體系的過程中，有關的工作人員應該對這樣的幾個問題首先予以解決：在預定的研究方式之下，信息系統項目管理應該怎樣將相應的計劃開展起來，并且對活動進行組織和掌控。通常來講，應該有三個主要的階段存在于高質量的信息系統項目管理中，即系統選型階段、系統分析階段、實施整個系統的階段，詳細到執行和實施項目的角度而言，在一般操作流程的基礎上，有關的工作人員可以劃分整個項目管理工作為：授權項目、分析需求、選擇項目、開發制定和實施項目、評估項目及驗收已經完成的項目等，在管理整個項目的過程中，在知識管理這一中心的連接下，這些具體的實施步驟就會通過一個有機統一的整體展現出來。此外，也能夠充分的彰顯出來知識管理和業務過程的融合性。
3分析以知識為前提的信息系統項目管理組織發展層次模型
對于這樣一點，有關的工作人員必須要清晰的進行認識：智力密集和勞動密集，為現代意義上信息系統項目的最大特點，往往有復雜化的內容結構和大量的工作人員類別存在于一個規模化的信息系統項目中。分析項目管理有關工作人員的組成形式、整個團隊的協作精神、團隊精神及其工作人員本身能力的組成等，同整個信息系統項目管理的完成情況上都有著非常密切的聯系，在知識管理背景的影響之下，有這樣幾種類型存在于個人和組織之間的發展層次中：智慧型、能力型、創造型、學習型和知識型，在這樣當中，知識型結構在其中的作用更加的明顯。
4分析以知識為基礎的信息系統項目管理體系總體結構情況
將信息系統項目管理體系在知識管理支持下建立起來，構建整個系統的整體結構框架，都要有高效統一的過程、組織關系和內容作為支撐，在構建起知識框架的基礎之上，將知識管理當作其中的前提條件和重要的載體，對項目管理過程、項目管理組織和項目管理內容等方面內容的協調和溝通上予以實現，保證順利的實現整個信息系統項目管理的主要目標。
5分析具體的實例
以某單位近些年來所開發出來的信息系統項目為例，來進行詳細的分析闡述，對基于現代項目管理方法的信息系統項目管理、基于知識管理的信息系統項目管理和基于系統開發方法的信息系統項目管理進行了比較。從一些案例中我們發現，同其他兩項進行比較，有著一定的優越性存在于基于知識管理的信息系統項目管理中：例如，某單位在基于知識管理的信息系統項目管理中：平均增加投資、平均開發時間和平均費用節省率等都較基于現代項目管理和系統開發方法優越，甚至能超出10%。通過以上分析，可以發現在知識管理的基礎上，將信息系統項目管理工作建立起來，比其他兩種形式要優越很多，得到了廣大的用戶的一致認可，并且各個工作人員在具體的工作中，又能夠有效的圍繞這樣的工作體系來進行工作，將單位員工們團隊協作的能力能夠有效的培養起來。
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近年來，隨著國民經濟的快速發展，我國電力工業也得到了快速的發展。電力工業成為國民經濟產業的基礎，承擔著促進我國國民經濟發展的重要任務。
據統計，2009年1月至10月我國電力工業生產簡況如下：
“十一·五規劃”即將完成，從電網的“十二·五規劃”可知，在今后一段時期，我國經濟增長仍將保持高速的態勢，伴隨著社會對電力工業也將保持旺盛的增長需求。電力項目按照超前規劃、適度發展原則進行建設，實現更大范圍的資源優化配置，推動能源的高效開發及利用，是我國經濟又好又快發展的重要保障。發電廠、變電站等電力工程項目建設的任務繁重，如何進行科學合理的項目信息管理，對提高電力工程項目的質量、工期、造價都起著重要的作用。
一、電力項目信息管理
對于電力工程建設項目，隨著電力項目的計劃、啟動、規劃、實施等項目生命周期活動內容的展開，大量項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等各種各類信息會不斷地產生，需要對其進行諸如收集、分類、加工、過濾、歸檔、儲存等處理，以實現對項目的有效控制和管理。所謂電力項目信息管理是指在整個電力項目全生命周期管理過程中，對信息進行收集、加工和輸入、輸出活動的總稱。項目信息管理過程包括信息收集、信息傳輸、信息加工和信息儲存等內容。
電力項目信息管理直接影響項目管理工作的效率、風險、質量和成本。因此，如何有效、有序、有組織地對電力項目全生命過程的信息資源進行管理，是電力項目管理的重要環節。以計算機為基礎的電力項目信息處理技術在電力項目管理中的應用，又為大型電力項目信息管理系統的規劃、設計和控制提供了全新的信息管理理念、技術支撐平臺和全面解決方案。
1.1項目信息管理的基本原理項目信息管理是涉及信息資源、信息技術、參與活動的人員等要素，是多要素、多學科、多手段的管理活動。項目信息管理是一種技術性很強的管理活動，它要運用許多技術手段和管理方法。具有以下四大基本原理：
1.1.1信息增值原理信息增值是指項目信息內容的增加或者信息活動效率的提高。它是通過對項目信息的收集、組織、存儲、查找、加工、傳輸、共享和利用來實現的。
1.1.2增效原理項目信息管理可以通過提供信息和開發信息，充分發揮信息資源對包括信息和知識在內的各種社會活動要素的滲透、激活與倍增作用，從而能夠節省社會資源、提高工作效率、創造企業效益，實現社會的可持續發展。
1.1.3服務原理項目信息管理與一般的管理過程相比，具有更強烈的服務性，項目信息管所有過程、手段和目的都必須以用戶需求為中心，必須通過服務用戶來發揮作用。
1.1.4市場調節原理信息管理也受到市場規律的調節，主要表現在以下兩個方面：信息產品的價格受市場規律的調節，信息資源要素受市場規律的調節。
1.2電力工程項目信息管理的特征電力工程項目信息管理具有管理的一般性特征。例如，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制；管理的對象是組織活動；管理的目的是為了實現組織的目標等，在信息管理中同樣具備。但是，電力工程項目信息管理作為一個專門行業的管理類型，又有自己的獨有特征：與電力企業制度緊密結合，設備及人員信息需要高度集中。正是有了信息的集中統一，才使得信息真正成為一種資源，并且實現了信息資源的共享。使電力項目管理人員隨時掌握設備、人員的相關信息，使電力運行安全可靠。
二、電力工程項目信息管理系統
“電力工程項目信息管理系統”是向電力企業內各級主管部門（人員）、其他相關人員，以及組織外的有關部門（人員）提供信息的系統。它通過提供作為決策依據的統一的信息來為企業的計劃、組織、領導、控制以及日常的作業服務。電力項目信息管理系統應向主管部門提供四種主要的信息服務：確定項目信息、搜集項目信息、處理項目信息及使用信息為項目服務。
以“變電站智能化巡檢信息管理系統”為例：
變電站智能化巡檢信息管理系統采用了“條碼（無線射頻鈕）”作為設備標識器，各個需要巡檢的設備上安裝一個“條碼”，內部存儲特定的代碼，標識著設備的狀態、參數等所有內容。當工作人員巡檢時只需帶著巡檢器（掌上電腦）到現場讀取各設備標識器的數據即可，由于巡檢器機身小巧輕便、操作簡單方便，十分適合現場使用，同時它還解決了巡檢到位問題以及省去了大量的數據錄入工作，使用效果良好，對提高設備的運行維護水平及減輕數據的輸入工作量起了很好的作用。當需要進行設備狀態檢修、設備缺陷管理和設備性能動態分析時，將工作站數據庫的相關信息調出，設備的歷史狀況便一目了然了。
2.1變電站智能化巡檢信息管理系統的硬件組成
變電站智能化巡檢信息管理系統主要由無線射頻設備標識器（條碼）、巡檢器（掌上電腦）、客戶計算機和網絡服務器組成。
2.2變電站智能化巡檢信息管理系統的特點
2.2.1巡檢內容的編制靈活
巡檢路線按部門、專業、巡檢員分類；每一條巡檢路線按設備、部件、項目分層組織；每一條巡檢路線可定義巡檢或點檢兩種模式；
2.2.2巡檢項目齊全，巡檢工作人員錄入方便
系統設定了“觀察類”、“記錄類”、“代碼類”、“測溫類”、“測振類”五種巡檢項目類型。
2.2.3強大服務器軟件的信息處理與統計功能
①信息查詢信息查詢是系統對信息進行處理的主要部分，通過不同的查詢功能可以按不同的方式對信息進行處理、分析獲得所需的結果。系統提供五種查詢方式：工作查詢、異常查詢、缺陷查詢、結果趨勢查詢、漏檢查詢。
②考核統計功能主要功能是對巡檢工作人員的日常巡檢工作的統計，以便考核巡檢工作人員的工作情況，主要包括：路線統計、到位檢查、工時統計、異常統計。異常統計用于統計設備有無異常情況或是有哪些異常情況；路線統計、到位檢查、工時統計用于統計巡檢工作人員到達巡檢現場各個檢查點的時間，以及在各個檢查點耗費的時間。漏檢統計用于巡檢人員在應巡檢周期內未檢查項目的條數，以及哪些已派發而未下傳的點檢計劃。
③報表功能系統設計有各種完善的報表，并且用戶能夠根據實際需要定制各種報表。
④缺陷管理系統可以按巡檢人員、巡檢日期、缺陷類別、設備等方式作為檢索條件，方便地統計設備的缺陷情況，同時也可以將設備缺陷轉給其它系統，以便與其它系統集成。
三、結論
電力工業是關系國計民生的基礎產業，承擔著保障和促進國民經濟發展的重要任務。當前乃至今后一段時期，電力工程建設都處在一個快速發展的時期，電力工程項目投資大，任務緊迫，環境復雜，新技術新工藝不斷應用，業主對項目質量、工期、安全、投資效益等方面的要求不斷提高，電力工程項目管理應當適應新的發展要求，借鑒國內外先進的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，實現項目管理的現代化，促進工程建設規范有序、優質高效、安全可靠的進行。信息管理是項目管理的重要內容之一，對電力工程項目管理的好壞起著決定性的作用。
工程項目信息管理系統在電力工程項目管理中的應用，不僅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技術快速發展，利用先進的信息技術手段進一步深入工程信息的挖掘利用，可以強化工程信息整合處理能力，推進工程效益的有效管控。本文結合變電站智能化巡檢信息管理系統來制定科學合理的管理制度和規范完善的管理程序。
變電站智能化巡檢信息管理系統是變電設備運行維護單位用來輔助對變電設備及其附屬設施進行日常巡視和檢查工作的信息系統。此系統的使用將改變以往設備大修制定計劃需要再三催促各部門上報計劃，而各部門進行上報時又需要翻查大量資料統計設備信息，不但工作效率低還有可能漏報的狀況，現在大修計劃的制定只是舉手之勞的事，設備的安全運行水平、管理效率都得到了極大的提高。借助系統的幫助不但可以及時掌握設備的第一手現場資料，而且可以快速地進行處理。變電站智能化巡檢信息管理系統大大提高了設備的健康水平，保證了各項生產任務優質高效地完成。
參考文獻：
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1．目標和準則子系統明確了建立輔助項目的宗旨和必要性。留學生在當今國際社會的大背景下，中國文化環境中以及校園文化影響下產生的文化適應障礙和特點決定了輔助項目的必要性，實用性和時效性，這是“變”;可萬變不離其“宗”，這個“宗”就是最大程度的幫助新來留學生縮短文化適應期，調整好心理等諸多方面為未來的學習生活做好準備。
2．技術子系統的內涵最為豐富。主要包括三個方面:留管人員的工作指導思想、跨文化管理能力以及輔助項目建設的具體內容。工作指導思想包括服務意識、奉獻精神、人性化管理的理念。跨文化管理能力指外語水平、跨文化交際能力、對不同民族國家留學生特點的準確把握和工作中的有的放矢。管理不能搞一刀切，不能想當然，要深入到學生中去，發現真正的需求和存在的問題。輔助項目具體內容包括:入學教育、學業指導、中國國情及文化宣講、生活服務、語言社會實踐活動、語言和心理輔導。入學教育重點是我國法律法規教育、校紀校規教育、和社會風俗教育，建議分國籍分語言進行宣講，并以生動例子加以說明，使之達到最佳效果。學業指導主要通過授課教師指導和開展留學生之間的學習經驗交流會完成。中國國情及文化宣講不僅包括第二課堂等對中國傳統文化的介紹和體驗，更應該把關注和討論中國社會當今熱點問題放在重要的位置，使學生真正了解發展中的中國，啟動主觀思考，使學習不止步于書本知識。生活服務范疇廣泛，可通過制作手冊的形式解答學生普通提出的重點問題，強調實用性。語言社會實踐活動包括社交活動，如為留學生介紹中國助學伙伴，鼓勵學生參加社團活動等;觀光游覽名勝古跡，開展形式多樣的文體活動、漢語競賽等，創造機會讓留學生參與中國社會生活的方方面面。
3．社會心理子系統，指對不同民族和國家留學生特點的準確把握，包括他們的思維模式、行事風格、心理特征和團體情感，以及有針對性地開展心理輔導、座談會和語言社會實踐活動等工作。廣大留學生是愿意參與到學校管理的方方面面的，他們希望自身價值在新的文化環境中得到認可并樹立新的文化身份，只是有時候找不到合適的渠道和完全的表達。這就需要留管人員深入的了解學生，發現其閃光點和內心真正的需要，抓住機會鼓勵學生勇敢的在新的文化環境中塑造真實的自己，幫助其建立起多元文化背景下的自信心和文化認同感。
4．組織結構子系統，主要包括三個方面:一是建立多層次的學生工作管理組織，如留學生會、各國分會，特別可以嘗試以勤工助學的形式聘用優秀留學生作為本國學生事務的管理者，這可以充分發揮其語言和文化背景上的優勢，提高管理效率，組織學生體現其有特色的活動和社團，及時反應留學生學習和生活中的問題和訴求，活躍留學生管理。二是規章制度的建立和完善，規范每項事務的流程。例如對校外住宿學生的管理，從外宿申請到及時在轄區派出所登記再到文明住宿保證書的簽字，規范是學生安全的有力保障。三是利用現代通訊方式，進行實時溝通。使用微信、微博等手段確保信息高效傳達及征集反饋意見。
5．外界因素子系統主要指影響留學生教育管理的外在因素，如國際形勢的變化、相關法律法規的調整以及社會發展對高效管理提出的諸多方面的新的要求等。特別強調的是對突發事件的應急機制和處理辦法。高效留管部門必須對可能發生的突況有預見性并建立應急預案，一旦發生突發事件，保證第一時間與教育行政部門、公安機關等有效聯系，協同解決，降低不良影響。
(二)留學生輔助項目各組成部分之間的內在聯系
目標和準則子系統即幫助留學生解決在文化適應過程中遇到的問題，為其順利的在華學習和生活做好相應準備是留學生輔助項目建立的出發點，包括留管人員綜合素質和服務具體內容在內的技術子系統是留學生輔助項目的基礎，社會心理子系統和組織結構子系統是輔助項目順利運行的保障，外界因素子系統又直接作用于目標和準則子系統，對其發展具有決定性意義。總之，留學生輔助項目各組成部分既是統一的整體又保持著動態的平衡，需要相輔相成才能充分發揮其作用。
二、留學生輔助項目系統化建設的意義
(一)提升我國留學生教育的國際形象，吸引更多海外學子來華求學
對一所大學、一個國家留學生教育管理工作和服務質量的滿意度是對其大學教育綜合評價中重要組成部分，完善、靈活而又人性化的留學生輔助項目能夠切實的幫助每一位來華留學生更好的認識中國、了解中國和熱愛中國，并在中國文化氛圍中建立起新的身份和自我認同，這無疑將提升我國大學教育的國際形象，有助于吸引更多的海外學子來我國留學，從而實現把我國建設成為留學大國的理想。
(二)完善制度建設，發揮留管人員主觀能動性，全面提高高校留學生教育管理水平
建立系統性的留學生輔助項目對高校教育管理提出了更高的要求。完善的制度和管理體系是法治和人文關懷的高度統一。因此，留管人員有更大的空間發揮自身優勢、運用跨文化交際能力，做多元文化的溝通使者，幫助留學生以飽滿的精神狀態迎接新的學習生活。通過留學生輔助項目的建立，我國的高校管理能夠真正與世界接軌，同時為教育國際化貢獻一份力量。
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1.1定義從微觀上說，統計工作是一個工程項目各分項管理工作中的一項基本、綜合性的工作。平時點點滴滴的統計數據是反映平時工作成效、結算支付以及未來工作計劃安排的重要依據。
從宏觀上說，統計工作是一個工程項目實行科學管理，監督整個項目實施的重要手段，是工程項目制定政策和計劃的主要依據。同時，統計的各項數據及指標也是反映工程項目實施過程的重要參考依據，就好像照片一樣能夠直觀的反映每個人的成長歷程。
1.2特性統計有兩個鮮明的特性：一是數量性。即通過數字揭示事物在特定時間特定方面的數量特征，幫助我們對事物進行定量乃至定性分析，從而做出正確的決策。二是綜合性。世間一切事物都具有普遍聯系。統計從整體上看，涉及國民經濟各個行業，社會、文化、科技各個領域和人民生活的各個方面；也涉及宏觀與微觀的各個領域和環節。
二、統計工作在項目管理中的意義與作用
對于工程項目管理，其精髓在于控制，即重點對施工項目的進度、質量、成本、安全、現場的管理控制。而控制的基礎就在于對于工程項目所做的科學的，切實可靠的統計工作。利用科學的統計方法，對于相關信息的收集、整理、篩選、分析，根據其動態變化，發現產生偏差的原因，由此得到的對于工程項目具有實際指導意義的決策和結論，及時地采取有效的或修改原計劃的綜合管理過程。影響項目的因素是多種多樣，如果不努力去做大量的統計工作，就會導致事到臨頭，毫無警覺，風險隱患在哪里不清楚。因此，統計工作項目管理具有重要意義。
如果建立起或完善了統計工作制度，形成一套合理有效的統計管理模式，提高了統計人員的素質，強化了統計管理，對工程項目管理而言，將具有以下作用：
2.1可以反映工程項目在某一時點上的現狀（例如月末、季度末或年底），也可以反映工程項目在一個特定時期內的動態（即本月的生產、質量、安全等方面的情況），還可根據現狀或動態指標制定工程計劃及保證措施。
2.2可以反映工程項目的效益與效率。可以通過對各分部分項工程投入的人、材、機等諸方面的統計、匯總與合同清單進行盈虧分析，另外還可計算人均產值來反映項目的生產效率。
三、統計工作在工程項目管理中的現狀及分析
3.1統計工作得不到領導重視，認為統計只不過是數據的加加減減或匯總，填幾張報表完事，把統計工作簡單化。重會計而輕統計的現象普遍存在，認為會計核算、收支把關重要，是為“我”所用，統計工作主要是為上級統計部門所用。因此，統計員兼職多，專職的少，且變動頻繁，統計機構和統計崗位也被首當其沖地撤銷或合并。
3.2統計臺賬和原始記錄越來越不健全，填報統計指標的隨意性加大，統計數據質量下降。主要由于統計人員往往憑經驗或運用不正確、不恰當的統計方法進行數據的收集、整理、匯總和加工，造成統計數據的差錯、失誤。甚至統計報表由財會人員或其他部門的人員代填代報，一些統計指標也難以準確按照統計制度的具體要求來計算填報。
3.3統計指標提供的及時性普遍較低。實際工作中，很少甚至不向領導及有關部門適時提供針對本工程項目管理所需要的簡單有效的內部統計資料，更談不上進行整個項目的統計調查、分析與預測，提供統計咨詢，實行統計監督了。
由于上述統計工作存在的問題，所以目前統計對工程項目管理的決策參考作用就有所減弱，或者說就沒有發揮過太大的作用。因此導致了統計工作陷入“作用越小就越得不到重視，越得不到重視就越難以有效發揮作用”這一怪圈。之所以陷入這樣一個怪圈，主要原因是管理者和統計人員往往對統計工作的內容了解不夠，或是對統計工作的性質認識不清，進而對統計工作的積極性、主動性不強，更沒有多少自覺性擠出時間去學習統計理論，提高自身的業務水平。目前管理者和統計人員對統計的認識不足歸納起來有以下幾點：①認為統計是計劃經濟條件下的產物，是反映計劃完成情況、為計劃而服務的，市場經濟條件下統計的地位和作用應該弱化；②認為統計是為上級主管部門服務的，只是為了完成上報任務，工作越多負擔越重；③認為統計對項目管理而言，主要是在總結工作時充實一下工作報告，對經營管理決策沒有多少實際意義；④認為統計僅反映生產經營的規模，而當前經營項目要以提高經濟效益為中心，以盈利為目的，統計無能為力。
四、統計工作在工程項目管理中的發展
統計工作貫穿于工程項目管理的方方面面，是監督整個項目實施的重要手段，是項目管理者制定政策和計劃的主要依據。隨著現代市場經濟體制的逐漸完善和建筑市場競爭的日益激烈，為了能充分發揮統計在工程項目管理中的作用，真正體現統計的“信息”、“咨詢”、“監督”三大職能。我們必須在原有的統計工作基礎上進行更全面、更有效、更系統的改革發展。主要從以下幾方面開始著手：
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1電力系統輸變電工程項目管理概述
電的生產過程極為復雜，需經過發電、輸電、配電以及用電等多個過程。其中發電指的是生產電能的地方，例如：火電單位、水電單位等；輸電是指利用高壓線路完成電力輸送的操作；變電指的是利用高壓變電將高壓電壓、超高壓電壓等電能轉變成低壓電能；配電為最后一步，降壓電能并將其輸送給用電者。電力系統輸變電工程項目重視輸電與變電兩個步驟。隨著我國用電需求的急劇增加，急需電力系統輸變電工程來承擔電力系統的輸送與供應。多個輸變電項目合在一起，就構成了我國電網的主架。現階段，我國的輸變電工程普遍存在110kv、220kv、330kv、500kv等多個電壓等級，其中220kv在我國的使用頻率較高；330kv普遍存在于我國西北電網中；500kv級別最高，費用、容量、工藝等的要求較高、較先進。目前，我國極為重視500kv電網的建設，屬我國電網中的中堅力量。輸變電工程屬于電網主網架建設中的重要工程項目，包括輸電線路工程與變電所工程，所需費用較高，工程施工極為復雜，施工技術要求高。輸變電工程一般包括電氣安裝、通信及自動化、土建、電氣設備調試、系統啟動調試等。其中電氣安裝包括高壓設備等一次設備的安裝，也包括保護與控制系統等二次設備的接線與安裝；通信及自動化指的是通信工程與變電所自動化；土建涵蓋設備基礎、建筑物工程、四通一平、構架基礎等；電氣設備調試就是對安裝的一次設備與二次設備進行試驗與調整；系統啟動調試指的是在輸變電工程建設施工結束后，對輸電線路與變電所的運行情況進行啟動調試。
2電力系統輸變電工程項目管理的現狀
2.1不重視工程進度的協調性
電力系統輸變電工程項目與其他項目存在很大不同，電力系統輸變電工程的的要求更高，要求施工進度嚴格按照規定要求進行，以保證工程建設按時竣工。現階段，我國多數電力企業不重視電力系統輸變電工程項目進度的管理與協調性，嚴重影響工程質量，既降低了施工人員與工程師掌控工程進度的能力，又對工程效益與工程質量產生極大的影響。少數電力系統輸變電工程僅僅重視工程進度，缺乏工程質量的監管，造成城市電力緊缺的問題。
2.2不重視監管工程質量與工程進度
電力系統輸變電工程項目建設過程中，深受施工監督與施工計劃的影響，嚴重約束與規范工程環節與施工起止時間，以保證電力系統輸變電工程能夠按時竣工。但是，在實際操作中，流程不同，工作進度也各不相同，需要工作人員做好電力系統輸變電工程項目的管理工作。在電力系統輸變電工程項目管理過程中，未能有效整合電力系統輸變電工程項目中的各個環節，造成施工進度規劃不科學、不合理，也未監管工程質量與工程進度，對電力系統輸變電工程項目的運行產生不良影響。
2.3不重視項目工程的安全管理
在電力系統輸變電工程項目管理過程中，安全管理極為重要，主要是因為電力系統輸變電項目中有安全隱患的存在，一旦不注意，就會對施工人員的人身安全產生極大的威脅，因此，需重視安全管理的開展。就目前我國的實際情況來說，電力系統輸變電工程項目中，大多數管理人員沒有牢固樹立安全管理意識，也不重視輸變電工程的管理，沒有針對安全教育培訓施工人員，嚴重阻礙項目工程安全管理的開展。在電力系統輸變電工程項目管理中，項目管理層人員的管理理念影響安全管理制度的構建，為安全施工埋下隱患，嚴重影響輸變電工程的運行情況。
2.4工程管理隊伍的專業水平不高
電力系統輸變電工程項目管理人員的專業水平影響項目管理的質量，就現階段我國電力系統管理人員來說，管理人員的專業水平普遍不高。受到我國招聘模式與管理模式等因素的影響，我國多數電力企業不重視引進優秀的管理人才，也沒有系統的培養企業內部的管理人員，造成電力企業中極度缺乏管理人才。同時，大多數電力企業中沒有健全完善的項目管理培訓體系，阻礙管理人員專業知識與能力的提升，不利于項目管理工作的進行。
2.5工程造價管理不科學、不合理
電力系統輸變電的工程造價嚴重影響項目工程的經濟效益，因此需重視工程造價的管理，以最大程度的擴大項目工程的經濟效益與社會效益。就現階段我國電力系統輸變電工程項目管理的實際情況而言，大多數電力企業不重視工程造價的管理工作，未構建合理、科學的工程造價管理模式，現有的監管模式已經不適于電力企業的發展，導致電力系統輸變電項目的工程造價不斷攀升，大大降低了電力企業獲取的經濟效益，大大限制了電力企業的生存與發展，降低了電力企業的市場競爭力。近幾年，我國建筑材料價格的波動極為明顯，大大增加工程造價管理工作的難度，若是不能做好電力系統輸變電工程造價的管理工作，就會造成電力系統輸變電工程的成本增加，減少電力企業的經濟效益。
3電力系統輸變電工程項目管理的要點分析
3.1構建完善的安全管理體系
在電力系統輸變電工程項目施工建設過程中，安全施工極為重要，因此在項目管理中需構建安全管理體系與安全管理制度，以保證施工建設的安全性。在構建安全管理體系時，工作人員需重視下列工作：（1）準確掌握輸變電工程的實際情況，以實際情況為基礎，以施工要求為原則，編制安全管理制度，其中需明確規定施工技術與安全責任，保證每位施工人員都能夠明確知道自己崗位的工作職責與工作重點部分。制定獎懲措施，激發工作人員的工作熱情，以保障工程項目施工的順利開展；（2）進行安全管理前，要和施工單位進行相關合同的簽訂，且合同中需明確規定安全管理相關事項，以有利于工作人員的學習與查閱。例如：某項工程施工中，建設單位和參建方均需嚴格按照合同中規定的工程周期、施工范圍與工程質量等進行施工建設，同時還需遵守合同中的安全管理制度。在該項工程的施工建設過程中，未出現安全事故，有效保障了施工人員的人身安全，證實安全管理制度是有效可行的。
3.2提高工程進度協調性的重視度
在電力系統輸變電工程進度的管理中，協調性管理極為重要，管理層人員需詳細分析工程項目的情況，以施工要求為基礎，編制采購、施工、設計等方面的管理制度，同時計算施工環節中施工進度變化的參數，并以此為依據，編制合理、科學的施工進度。管理人員需嚴格掌控施工環節與施工進度，并進行進度圖標的繪制，并與工程設計圖紙進行嚴格對比，以此和核算工程進度與工程工期的合理性，同時分析可能影響施工進度的影響因素，編制解決措施，在保證工程項目施工質量的同時，確保工程項目在規定的工期內竣工。
3.3嚴格審查參建方的資質
在電力系統輸變電工程項目管理過程中，需嚴格審查參建方的資質，相關單位要重視并做好下列工作：（1）考察設計單位實力，并準確了解設計單位的專業水平、設計成果以及社會信譽等相關信息，選擇最佳的設計單位合作，以確保設計單位能夠能夠有序的安排工程項目，做好工作規劃，保證工程項目的施工質量；（2）工程發包前，就需做好招標單位，選擇施工資質、施工經驗、施工設備與施工技術均較理想的施工單位，保障工程項目施工的順利開展；（3）合同簽訂前，需對施工單位的資質進行嚴格的檢查，以保證施工單位能夠有效進行電力系統輸變電工程項目的施工建設，如有需要，可組建指導小組，以保障工程施工質量。在建設110kv工程時，嚴格審核參建方的資質，同時構建項目工程的管理機構，并指派項目經理管理輸變電項目工程的施工，負責分包商的安全管理，從而保證項目工程的有序進行，保證按時竣工。
3.4重視監管工程質量與工程進度
在電力系統輸變電工程項目施工建設過程中，需重視監管工程質量與工程進度，合理規劃工程進度，借鑒先進的工程管理經驗，全面整合工程項目的施工環節，以實際情況為基礎，規劃好合理的工程進度，從而保證工程項目的順利施工。施工人員編制合理、科學的工程進度，同時嚴格監管工程質量與施工情況，以保證施工工藝與施工環節均在合同規定的時間結束，同時重視工程質量、工程施工效率。
3.5編制科學、合理的工程造價管理制度
在電力系統輸變電工程項目管理過程中，成本管理屬于重要的部分，電力企業需編制科學的工程造價管理相關制度，以提高工程造價與工程成本的管理力度，提高施工企業的經濟效益。（1）管理人員重視管理工程造價，并構建管理體系，嚴格、全面的控制施工費用支出；（2）重視控制采購環節，并對施工材料的采購價格、采購地點以及采購時間等進行詳細記錄，嚴格核查采購發票，以保證采購費用支出的真實性與合理性；（3）對施工材料進出庫情況進行詳細記錄，一旦發現異常情況需排查原因，重視施工資源的管理，避免浪費，從而有效減少資金成本的投入。
3.6組建高專業水平的隊伍
利用獵頭招聘、電視招聘以及網絡招聘等多種招聘渠道，引進專業水平高的人才，以提高企業的管理水平。定期組織管理人員進行再繼續教育與培訓，重視管理人員思想道德素質的培養，努力為管理人員打造歸屬感，構建完善的管理體系。依托信息管理技術與管理體系組建搞專業水平的隊伍，以有效提高電力系統輸變電工程項目的管理水平。
4結語
綜上所述，在電力系統輸變電工程項目管理過程中，需要工作人員親自到施工現場，以準確掌握輸變電工程項目的實際情況，并編制電力系統輸變電工程項目管理體系，以保證輸變電工程項目的順利施工，滿足工程項目的多樣化需求，提高工程項目的管理水平。
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二、設備進度組織體系和管理模式
（一）從組織上將進度管理落實到位
由于設備系統本身就具有內部構造復雜的特點，因此，需建立類似線性項目組織結構實際管理體系，也就是由設備商、項目集成商、機電監理商和業主構成的管理體系，在監理層次上主要考慮建立兩級監理體制，因為各設備系統之間既具有非常明顯的影響，同時也相互獨立，而且每個系統內部還含有若干個獨立的子系統，所以在監理商方面計劃聘請項目集成商和機電設備監理商兩類監理商，在軌道交通工程四級管理體系中，業主位于設備系統進度管理的中心位置，由于施工承包商和其它所有監理商只是設備系統中的一個組成部分，他們在安排具體工作的時候很可能只考慮到自身的利益，而忽視其它相關設備系統的影響以及土建工程可能帶來的影響，只有業主才能站在整體上統攬全局，協調好每個設備系統之間、土建與設備系統之間以及資源在時空上的矛盾。
（二）動態的進度控制系統
在動態進度控制系統的建設過程中，首先，需要業主負責編制設備進度計劃主線，承包商根據所簽訂的合同進行分系統設備進度計劃的編制，在編寫內容、編寫原則以及編寫格式等方面，承包商必須完全服從業主的要求，業主以此為基礎進行設備系統工程總計劃的編制。然后，根據實際需要進一步篩選過濾，生成執行計劃，并交由承包商在監理的監督管理下嚴格落實。業主應對計劃的執行情況進行不定期檢查，同時還應在最后對整個計劃的執行情況進行深入分析，考慮是否需要對設備系統總計劃進行更新和改進，這樣便建立了進度計劃的滾動管理機制。
三、軌道交通工程項目設備系統進度管理的內容
（一）編制設備系統進度計劃
在整個設備系統運行的全過程，都需要設備系統進度計劃的指導，該計劃對設備管理工作具有一定的制約作用，在設備工程項目實施中占據核心和靈魂的地位。在交通軌道工程項目中，最好準備多種類型的計劃，并嚴格按照相關規范進行計劃的編制。各類專業進度計劃主要指的是各種設備系統的進度計劃，它能從橫向角度反映出設備系統的進度，根據系統進行劃分，可分為信號、供電、車輛等專業進度計劃，每一類計劃都包含招標、設計、制造等各個環節，其中最為重要的是系統聯調計劃和接口工作計劃。定期計劃主要指的是周期性的工作計劃，包括季度計劃、半年計劃、年度計劃、總計劃等，其中，總計劃在整個進度行動中占據綱領性的地位。在計劃編制上，要求所有的設備承包商子系統進度計劃的編制都必須將工程進度計劃指令、國家相關法律法規等作為根本依據，同時還必須滿足業主的總體要求。
（二）設備系統進度的跟蹤
1、工程月報和周報系統
要將設備進度動態控制的工作落到實處，就必須構建傳遞承包商現場設計、安裝、調試等信息的快速通道。業主可組織人力開發B/S形式的信息和采集系統，由該系統負責對設備月進度進展的匯報，包括設備制造質量、工程完成情況以及產值等相關數據，并通過網絡將這些數據傳遞到有關單位，以便其及時了解工程的實時進展。
2、圖形檢查
圖形能比較直觀地表現進度，在設備進度控制過程中，主要從設備的平面布置和系統圖布置兩個方面對設備的進度進行考察。設備平面布置圖能將全部設備根據平面地理位置如車場、車站、指揮中心等的布局來顯示，并將設備的進度信息和清單信息集中展示。設備系統圖可將全部設備按照統計格式進行編碼，并用不同的顏色對設備的狀態進行設置，包括設計、制造、調試等環節，顏色的更新信息可以通過設備廠商提供，并經由監理檢驗批準。
（三）設備系統進度控制
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1、問題的提出及現狀綜述項目管理已經成為一種現代社會解決“一次性問題”的有效工具以至于一種職業資格，在社會事務、經濟過程中廣泛應用并且迅速發展。現代社會經濟總量不斷增加，經濟全球化、信息化趨勢日益增強，發展速度加快，過程復雜，新的行業、領域不斷出現，產品開發周期縮短，導致越來越多的“一次性”、無先例可循的項目出現。 不論經濟結構如何變化，工程項目建設仍是我國經濟發展的主要載體。在經濟進步主要依靠新科技成果應用、依靠內涵式擴展、依靠知識創新的形勢下，靠粗放式項目建設并不是合適的振興經濟的手段，我國也一直在為投資決策的失誤付出巨大代價，所以利用科學方法對工程建設項目進行管理，包括評估論證，將是項目建設能否達到預期設想的重要條件。工程項目管理方法不僅是具體方法，也包括思想。黨的十六屆三中全會提出以人為本、可持續的科學發展觀，“以人為本”、“可持續”的一個基本內容就是科學技術、經濟、環境、社會的協調發展，工程項目建設做為發展經濟的重要手段，不僅耗資巨大，而且對周圍環境有較大影響，所以必須滿足可持續、協調發展要求，這也是工程項目管理的重要指導思想之一。方法論是對方法的研究。工程項目管理的目的不僅是實現具體的目標（工期、質量、費用），也應做到項目建設與環境、社會的協調，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。這也是工程項目管理方法上升到“方法論”的意義之一。2、建設工程項目管理方法的層次性狹義的工程項目管理是在限定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實現項目預定目標，但這只是工程項目施工的管理，隨著投資規模、領域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環境、經濟影響增強，工程項目管理已不限于實施過程，而是擴展到從立項到交付使用運營全過程的管理，工程項目的實施也從施工承包發展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經濟、環境等聯系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。綜上所述，本文將工程項目管理方法分為兩個層次：思想性方法和技術性方法，或者說，項目管理思想和方法。3、建設工程項目管理的思想性方法項目管理的思想性方法也可稱為思想，之所以將項目管理思想作為方法加以分析，是工程項目管理的背景、環境日益復雜，涉及環節、因素增多，項目對環境、經濟的影響較大，并受到人文、社會關系的影響，資金來源、建設形式也日趨多樣化，如果僅僅著眼于具體的技術方法，不能從戰略高度對項目進行綜合分析，不能與國家的發展戰略、發展觀念相協調，所以首先研究工程項目管理的思想方法。工程項目管理體現出來的思想是多方面的，其中最基本的應該是系統思想。系統思想不僅是項目管理的基本思想，也是項目管理理論形成與發展的基礎之一。系統思想的科學基礎是系統論，哲學基礎是事物的整體觀。工程項目管理的系統思想包含兩個含義。一是將工程項目自身作為一個系統來管理，也就是運用系統科學的方法，通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目的目標。工程項目管理系統思想的第二個含義是工程項目作為一個系統，又是大系統的一個子系統，“大系統“包括項目所在行業、所在地經濟、社會環境、以至于地區、國內、國外市場等，要將工程項目放到社會經濟系統中，作為社會大系統的子系統看待。項目自身是一個系統，又是社會環境系統的子系統，項目自身的順利實施是一個目標，符合社會、環境、發展要求又是一個目標。在這樣的思想指導下，工程項目建設才能既然實現自身目標，又能起到振興區域經濟、協調全面發展的作用。這一指導思想重點應在項目的策劃、評價、決策階段體現。4、工程項目管理的技術性方法技術性方法是項目實施過程中的具體方法或工具，在不同環節有不同的方法。建設項目除了與環境協調的宏觀目標，具體應有質量、時間、費用三大目標，項目實施前期需經評價，在實施過程中涉及合同、采購、信息、人力資源、風險等的管理，對于上述目標和過程中的管理內容，目前都有一定的方法，這些方法綜合起來，共同控制、協調項目以保證項目建設的成功實施。對于項目建設的直接管理可分為項目評價、直接目標管理、過程管理、綜合管理四個部分，各部分可采用相應的方法。4.1 項目評價方法項目評價主要指經濟評價，包括財務評價、國民經濟評價，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考慮項目本身，后者從國民經濟整體考慮（一些效益、費用由于只是在全社會轉移而不予考慮，如稅金、利息等），同時采用影子價格（資源優化配置狀態下的價格）為數據基礎。經濟評價主要采用指標分析、比選方法，評價指標有凈現值、內部收益率、投資回收期等，通過與基準值比較或各指標間比較，選擇較優的方案。只要基礎數據確定得當、客觀符實，通過指標比較能夠選出較優方案。項目還需進行社會評價，社會評價則帶有較大程度的主觀性，而且更多考慮項目的整體影響，所以主要體現在思想方法中。項目評價需要認真、客觀，得出符合實際的結論。4.2 項目直接目標管理方法對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，時間（工期）、質量、費用（造價），即按計劃的時間、費用、質量完成項目。這三個目標彼此之間有一定互斥性，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。4.2.1質量管理：質量管理的原則是全面質量管理，即以質量為中心，項目全員參與，以達到預期目標。
4.2.2時間管理：也稱進度管理，工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。
4.2.3費用管理：也即造價管理，在費用預算內完成項目一直是工程領域追求的目標，可實際上總是超支，這當然有投資體制方面的原因，也有管理方法上的原因。4.3 項目過程管理方法
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基金項目除了具有科技項目的一般特性外，還具有如下特點:(1)基金項目是基礎研究，其研究過程和研究成果具有很大的不確定性，簡單的量化管理是不適合的。(2)基金項目管理除了國家自然科學基金委員會(以下簡稱基金委)外，離不開依托單位、專家的支持，而基金委與依托單位、專家是一種松散的關系。(3)基金項目的體量大。2011年基金項目申請量達到了15萬項左右，2011年資助項目34000項左右。(4)基金委負責組織科學基金項目管理的整個業務過程的運轉，并對依托單位的具體管理工作進行宏觀指導。(5)基金委依靠評審專家對基金項目進行評價與遴選。(6)依托單位具體負責基金項目實施的管理和監督。
三、“科學基金共同體”在基金項目管理過程中的作用
“科學基金共同體”是在共同價值觀的基礎上，通過一定的規范和制度，建立和協調各個組成部分之間的關系，實現科學知識生產的松散組織［1］。韓智勇等［2］闡述了科學基金共同體的“四支隊伍”(研究專家隊伍，評審專家隊伍，基金委工作人員隊伍，以及依托單位、聯絡網、地方科技主管部門)、“三類機構”(依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構與基金委)和“兩大系統”(專家系統和管理服務系統)的內涵和作用。科學基金共同體的各組成部分是一個有機的整體，各部分相互協作、相互依存，各自在基金項目過程管理中發揮著不同的作用。
1.專家系統是“基金制”的基礎
“宏觀引導、自主申請、平等競爭、同行評審、擇優支持”是科學基金制的基本特點。包括申請者、承擔人和評審專家在內的專家系統是過程管理的主體，是基礎研究的承載者，是科學基金項目績效能否實現的關鍵因素。專家系統既直接參與基金項目整個生命周期，又參與業務過程的評估和信息反饋。專家系統的學術水平、科研道德水平決定了這個群體能否尊重科學規律，自由探索，甘于寂寞，潛心從事“敢為天下先”的風險性強的研究;能否尊重首創精神，發揚學術民主，公平、公正、無私地評價和遴選出探索性強的項目。
2.管理服務系統是科學基金的保障
包括基金委、依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構及其工作人員在內的管理服務系統是科學基金項目運行的保障。基金委是一個學術性管理機構，是基金項目管理過程中的協調者和政策制定者，其職責是制定、解讀、宣傳政策和各類基金項目的管理辦法，組織專家系統和服務管理系統開展各項工作，保證科學基金項目的順利實施，實現科學基金項目的績效。由于基金委工作人員沒有時間也沒有精力跟蹤每一個項目，因此科學基金項目具體實施必然離不開依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構及其工作人員，他們與基金委工作人員一道組成科學基金項目的保障系統。
四、建立基金項目過程管理的必要性
基于上述基金項目管理的特點，特別是隨著科研人員對基礎研究的重視，基金項目申請量與資助量逐年增加，資助經費也逐年快速增長，項目管理的復雜度和工作量大幅提高，對科學基金的專家系統和管理服務系統提出了挑戰。而且，隨著社會、經濟的發展，公眾也越來越關注國家自然科學基金在提高我國原始創新能力、服務于創新型國家建設中的作用。因此，有必要積極研究和探索對基金項目的管理規律，對基金項目管理過程進行科學、有效的評價，從而不斷改進和創新基金項目管理過程，以適應基金項目的不斷發展，充分發揮自然科學基金在國家創新體系中的作用。基金項目過程管理，就是充分發揮科學基金共同體的作用，運用先進的信息技術，通過對基金項目業務流程的跟蹤、監督，在建立較為科學、可行、規范的評價體系的基礎上，不斷創新和改進基金項目管理的每一個業務過程的績效，從而提高國家自然科學基金的績效，實現基金委的“卓越管理戰略”。
五、基金項目過程管理構建設想
1.建立基金項目業務過程的評估體系
過程管理的特點之一就是，通過不間斷地監控各業務過程的運行情況，進而實時評價和優化業務過程。對各業務過程進行信息采集是優化管理業務過程的基礎性工作，對各業務過程進行評估是優化業務過程的必然要求。基金項目管理的業務過程主要包括項目申請、項目評議(包括通訊評審與會議評審)、項目批準與實施、項目中期檢查與結題驗收、后期成果跟蹤。為了有效地評估基金管理各業務過程，需要采集基金管理業務過程的信息，建立各業務過程的績效目標和評估方法。需要采集的信息主要包括:
(1)“項目申請”業務過程采集的信息包括:項目指南、申請書內容、管理辦法、年度申請通告等。
(2)“項目評審”業務過程采集的信息包括:評審要求、通訊評審意見、通訊評審專家信息、會議評審意見、會議評審專家信息。
(3)“項目批準與實施”業務過程采集的信息包括:項目計劃書、調整計劃書、進展報告、項目信息變更等。
(4)“項目中期檢查、結題驗收”業務過程采集的信息包括:中期檢查意見、中期檢查專家、結題驗收意見、結題驗收專家信息、經費使用情況等。
(5)“后期成果跟蹤”業務過程采集的信息包括:延續研究的進展情況、后期發表的論文、專利、獎項等。2007年國務院頒布的《國家自然科學基金條例》中明確指出了國家自然科學基金的績效是:“提高國家自然科學基金使用效益，促進基礎研究，培養科學技術人才，增強自主創新能力”。基金項目管理的各業務過程的績效目標是:
(1)“項目申請”業務過程的績效目標是:便于申請者獲得項目申請的有關信息和政策導向，鼓勵和引導申請者自由申請，勇于提出高風險性的研究項目。
(2)“項目評審”業務過程的的績效目標是:公開評審標準和程序，公正、公平、透明地遴選出風險性較強、創新性較強的研究項目。
(3)“項目批準與實施”業務過程的績效目標是:按照審批程序批準項目，及時啟動項目研究，組織協調并處理項目執行中需要協調、處理的問題。
(4)“項目中期檢查、結題驗收”業務過程的績效目標是:及時了解項目進展情況，監督、規范項目經費的使用，恰當評價項目進展情況，促進項目研究過程不斷改進，達到項目預期研究目標。
(5)“后期跟蹤管理”業務過程的績效目標是:了解項目的后續進展情況。由于基礎研究項目研究過程和研究成果的不確定性，因此對基金項目管理的業務過程的評價宜采取定性的評估方法，不適于定量的評估方法。建議由第三方定期對科學基金項目管理的業務過程，根據業務過程績效進行評估。
2.優化基金管理的業務過程
業務過程優化的目的是:根據組織的管理目標，管理層能夠有效地監督和控制各個業務過程，優化資源的分配，降低管理成本，提高投入產出比，達到最佳的管理目標。假定把整個基金項目管理整體看做是一個業務過程，筆者認為優化基金項目過程管理的標準是:(1)是否能將原始創新項目遴選出來;(2)是否凝聚和培養了基礎研究隊伍;(3)是否給專家更多專心進行科學研究的時間;(4)遴選項目過程是否公開、透明、民主;(5)業務過程是否便于公眾監督與檢查;(6)是否有利于自由的學術研究氣氛的營造;(7)是否符合國家的法律、法規和管理辦法;(8)是否有利于管理效率的提高;(9)是否充分利用了先進的信息技術、網絡技術。
3.完善基金項目管理的反饋系統
反饋就是由控制系統把信息輸送出去，將反饋的結果與預期目標進行比對后，對再次輸出的信息進行必要的調整，使其作用的結果接近理想的目標。過程管理的目的就是要不斷提升和改進項目績效。對基金項目是否進行了有效的管理，需要建立一個實時、準確、靈敏的反饋系統，及時了解各業務過程的運行情況，不斷分析研究實際管理過程中出現的各種因素，優化基金項目的管理過程。
4.完善基金項目的評價系統
國家自然科學基金績效由每一個基金項目所取得的進展和成果匯集而成，因此如何遴選出原創性的項目是整個業務過程的核心。筆者認為項目評價系統分3個部分:評價標準、評審專家和評審環境。為加強和改進科學技術評價工作，建立健全科學技術評價制度，規范科學技術評價活動，正確引導科學技術工作健康發展，2003年科學技術部頒布了《科學技術評價辦法》(試行)(以下簡稱《評價辦法》)。《評價辦法》主要明確了評價目的、原則、分類方法、評價準則及監督機制。
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Key words： WSR Methodology；thinking of system science；system engineering；application and practice
中圖分類號：C93-03 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）30-0013-03
0 引言
WSR是“物理（Wuli）-事理（Shili）-人理（Renli）”方法論的簡稱。方法論是用于解決問題的方法的辯證過程，每個階段的問題都要用這一辯證過程來展開并解決之。系統方法論最重要的工作就是把問題開展，然后再解決之，即提出問題并給出問題的環境設定[1]。上世紀90年代，顧基發研究員與朱志昌博士共同提出了具有東方文化特色的WSR方法論。作為東方的系統方法論，WSR方法論一經提出，就天然地具備了系統科學的思想“基因”。
1 WSR方法論的提出是對世界系統科學界的響應
20世紀80年代，英美各國在經歷了國際性的“系統反思”之后，一批新的系統方法論如雨后春筍般被提出來——1984年，英國Checkland教授提出了軟系統方法論（SSM）。SSM通過“概念模型”的構建來實現對系統的認識，從而求解出“可行地、滿意地”解。幾乎在同時，梅森與米特羅夫、拉塞爾·阿科夫以及沃納·烏爾里克等人針對無法量化或者量化難度過高、不能用傳統的運籌學和管理科學等方法來解決的“硬”問題，分別提出了戰略假設表面化與檢驗系統方法論、交互式規劃方法論和批判系統啟發法。此外，同時期還產生了亞對策方法論、生存系統建模、戰略選擇、戰略選擇發展與分析、問題結構法等[5]一系統“軟”系統方法論。這些方法論都強調思考方法、工作過程以及人的參與等問題，而“去掉”了“硬”系統方法論中的數學模型，從而使得其偏軟、偏戰略思考[2]。
但是，中國長期從事科學與工程技術研究的專家學者們比較不容易接受西方的系統方法論，所以迫切希望能夠產生符合中國式思維的系統方法論。在這種背景下，顧基發研究員與朱志昌博士在1994年提出了WSR系統方法論。在此之前，顧基發研究員就曾指出：要“知物理、明事理、通人理”。
2 WSR方法論是對中國文化中系統思想的天然繼承
耗散結構的創始人普利高津曾說：“我們正是站在一個新的綜合、新的自然觀的起點上，也許我們最終有可能把強調定量描述的西方傳統和著眼于自發自組織世界的中國傳統結合起來[6]”，“中國文化具有一種遠非消極的整體和諧。這種整體和諧是各種對抗過程間的復雜平衡造成的。”德國物理學家、協同學的創始人哈肯曾表示：“協同學與中國古代思想在整體性觀念上有著很深的聯系[2]”。“系統科學的概念是由中國學者較早提出的[7]。”
2.1 “天人合一”與系統思想 著名學者季羨林先生曾說：中國“天人合一”的思想是東方綜合的思維模式區別于西方分析的思維模式的具體表現[8]。“東方論基礎的綜合的思維模式，承認整體概念和普遍聯系，表現在人與自然的關系上就是人與自然為一整體，人與其他動物都包括在這個整體之中[8]。”在談到如何挽救西方文化主宰下引發的生態遭到破壞、洪水肆虐、生物滅種等問題時，季先生表示：“依我看，辦法就是以東方文化的綜合思維模式濟西方的分析思維模式之窮[8]。”這里的分析思維模式即是機械的還原論思維，而綜合思維模式即中國文化中固有的系統
思維。
季先生認為：要“挽救西方文化主宰下引發的生態遭到破壞、洪水肆虐、生物滅種等問題”，就首先是需要對“物理”因素的研究，認識到生態平衡、生物多樣化生存的規律。在實際的執行過程中，則注重“天人合一”，用“天人觀”指導天與人之間的“事理”。要最終實現對“西方文化主宰下引發的生態遭到破壞、洪水肆虐、生物滅種等問題”的“挽救”，則需要協調東方人和西方人在思維、行動、意識等方面的因素（即“人理”），從而真正實現“天人合一”。“天人合一”思想的內涵與WSR方法論具有內在的統一性和一致性。
2.2 中醫辨證施治與系統思想 “天人合一”的整體觀認為主體和客體是統一的，人是構成整個宇宙的重要“元素”，自然與人類有天然地統一性。這種思想觀念深刻地融入到了祖國醫學系統中[5]。中醫認為人體系統是保持陰陽動態平衡的，是處于運動變換的功能-力量的動態平衡中的，具有自調節的性質[9]。錢學森先生曾說：“中醫理論中的陰陽說和五行說，臟腑論及經絡學說，六、七情，中醫講究辨證論治，這些都強調了人體的整體觀以及人和環境、人和工作的整體觀。應該說，這是符合哲學、辯證唯物主義的[10]。”中醫診病所必經的“望、聞、問、切”則更是包含了人-病-癥3者相結合的辨證施治的整體論思想。
錢學森先生認為：“陰陽說和五行說，臟腑論及經絡學說，六、七情”（即“物理”）是中醫的基礎；同時，“人體這個系統是保持動態平衡的，而非靜止不變的，是處于運動變換的功能-力量的動態平衡狀態的”（即事理）；再者，因為“人是構成整個宇宙的重要‘元素’，自然與人類有天然地統一性”，所以要推動祖國醫學的現代化和科學化，就要協調好人與自然的關系（即人理）。
此外，《易經》就把世界看成是由基本要素組成的、包括了多層次的、不斷循環演化的整體。《孫子兵法》注重從全局把握戰機，綜合協調。田忌賽馬就是這一思想的最直接體現。
3 WSR方法論剖析
3.1 WSR方法論的內涵 在使用WSR方法論指導和開展研究和實踐的過程中，對W、S、R各自內容和范圍的界定并不一致，也沒有一個統一的標準。因此，在經過十多年的發展和實踐，張彩江和孫東川綜合了前人對WSR方法論的理解和認識，并在文獻[12]中理清和界定物理、事理、人理的外延和內涵。之后，薛惠峰[11，13，14]教授、寇曉東[15]博士等人對WSR方法論的內容進行了界定、豐富和完善。
應該看到：物理、事理、人理三者之間不是相互獨立、涇渭分明的，而是“你中有我，我中有你”，是對同一事物不同維度的解析，三者之間是相互作用、互為補充的。具體來說，事理和人理中的基本規律，具有“物理”的性質；而對物理、人理的處理，也離不開事理的作用；人理亦是如此。不可顧此失彼，而須以系統論的視角來理解物理、事理、人理與WSR方法論在系統思想指引下的一致性與統一性。
3.2 WSR方法論的特點 趙亞男等人指出，管理科學的研究對象和工作對象主要是人，所以不可避免的帶有濃厚的人文色彩[16]。東方和西方的管理科學都是圍繞著“人、組織中的人、組織[17]”展開的，但是二者的差異就體現在對人的認識上[17]。然而，受文化背景、價值觀念等因素的影響，西方的管理學理論始終不能有效的解決中國社會管理中的問題。針對這一現實，WSR方法論則應運而生。
WSR方法論不只專注于自然科學、運籌學等學科所專注的物理和事理，而且也將物理和事理過程中的人的因素提高到了人理的高度。作為WSR方法論的提出者，朱志昌博士表示：WSR方法論關注的重點是系統的物理、事理、人理是什么及其三者之間如何達到和諧的，而不刻意關注問題的簡單性或者復雜性[18]。“人既是科學研究的主體，又正在成為科學研究的重要對象[18]。”
WSR方法論對于人理的重視，或許也可以從科學家瓦格納的論述中看出一二。“近代科學中最重要的間隙是什么？顯然是物理科學同精神科學的差異，實際上物理學家和心理學家之間毫無共同之處——或許，物理學家為心理學方面較膚淺的講究提供的某些工具可以除外，而心理學家警告物理學家要小心以免所隱藏的欲望影響他的思考和發現。”
3.3 WSR方法論的常用方法 WSR方法論的提出者顧基發研究員將其工作過程分為理解意圖、制定目標、調查分析、構造策略、選擇方案、協調關系和實現構想7個步驟[2]。后來，朱志昌博士認為協調關系不是一個步驟，而應作為一個要素貫穿整個項目或者過程，也就是“6步驟1要素說”[12]。而各階段所使用的方法有：
理解意圖：頭腦風暴法、CATWOE、認知圖法、群件法、斡件法以及計算機支持協同工作法等。
目標形成和設定：目標樹、統一計劃規劃法、解析結構建模、AHP、頭腦風暴法、批判系統啟發法等。
調查分析：Delphi法、問卷法、文獻法、歷史對比法、名義小組法、訪談法等。
策略的構造與產生：各種建模方法、綜合集成研討
廳等。
選擇方案：AHP、群決策支持系統以及綜合集成研討廳等。
實現階段：各種統計圖表、統籌圖以及路線圖等。
“協調關系”：和諧管理理論、對策論、亞對策、超對策、綜合集成研討廳、群件、斡件等。
作為近年來的研究熱點，復雜網絡、社會網絡分析、網絡動力學等新興學科也為關系的協調提供了若干規律性的指導。反過來看，復雜網絡、社會網絡分析、網絡動力學所得到的規律則屬于“物理”。因此，筆者認為：基于復雜網絡、社會網絡分析、網絡動力學等的研究成果，并不能真正的實現“協調關系”的目的。所謂的“協調關系”，更多地是從組織行為學、心理學意義下展開的，需要以東方綜合的系統思維為指導。換句話說，通過定量化研究的“協調關系”成果，并不能滿足人們對系統“協調關系”的預期。
4 WSR方法論的應用現狀
4.1 案例應用 自從WSR方法論提出至今的近20年里，WSR方法論已經被成功應用于各級各類的科研中，在國內外產生了相當的影響。
在WSR方法論的指導下，國家自然科學基金重大項目“支持宏觀經濟決策的人機結合綜合集成體系研究”（編號：7990580）及其子項目已順利通過了NSFC的驗收評審，并被評為特優。WSR方法論還先后被應用于國家科委（1995年）下達的“商業設施與技術裝備標準規范體系研究”（編號：Z95001）、原國家計委（現在的國家發改委）（1997年）批準的“商業自動化技術集成與綜合示范工程”等科研項目中。
此外，WSR方法論還被應用于水資源管理、農業可持續發展、企業咨詢管理、交通運輸管理、醫院管理、農業機構之間的合作、決策支持系統（DSS）、項目評價、城市系統工程[15]等多個方面。
4.2 成果統計 我們對CNKI數據庫從1994年1月-2012年8月關于WSR方法論的文獻資料進行了統計。
在統計的過程中，以“WSR”和“物理&事理&人理”為搜索關鍵詞，共有177條信息，經過分析，有效數據115條。此處相關的分析都是基于這115條有效數據進行的。（圖1、表2）
由于文獻所涉及研究領域的交叉重合性，對有效數據的分類難度較大。卻不難看出，有關WSR方法論的研究，主要集中在系統論、交通運輸與管理、企業管理、教育管理、經濟與金融管理、城市發展、評價與預測以及風險管理等領域。顯而易見，除系統論的研究以外，其他諸領域都與人有直接密切的關系，用WSR方法論開展相關的研究工作，可以更好的突出和協調好“人理”，處理好人的因素。
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篇10
一、研發人員績效考核指標體系設計的原則
(一) 導向原則。研發人員考核指標的設計必須緊密結合企業的戰略， 并依據企業總體目標和部門目標， 層層分解， 研發部門、研發團隊和研發個人的考核指標必須息息相關， 是由上而下的指標分解過程而形成的體系。
(二) 結果考核、行為考核和能力考核相結合。對于績效內涵， 目前有三種觀點， 即結果績效、行為績效、能力績效。在進行研發人員績效考評時， 應綜合考慮這三種觀點， 不能顧此失彼。研發人員的績效考評應當以結果考核為主， 但是由于研發的高難度和不確定性， 工作結果并不能完全反映工作能力和努力程度， 許多測度系統對R&D產出和成果賦予了過多的權重， 致使R&D人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目， 但這不一定對企業的長遠發展有益; 基礎研究對組織長遠發展有益，但風險大、研究周期長、見效慢， 過于側重結果考核會對從事基礎研究的人員產生負面的激勵。在對企業研發人員的績效進行評價時， 應采用較為寬泛的績效概念， 同時包括行為和結果兩個方面， 而能力對于行為的過程乃至結果的達成有內在的驅動作用， 因此也應將個人能力納入到對研發人員績效評價的范疇中。
(三) 價值評估與產出評估相結合。盈利性是企業的本質特征， 只對研發產出進行評估是不夠的， 必須對研發為企業帶來的價值進行評估， 即研發效果的評價。誠然， 論文數、論文被引次數、專利數以及新產品數等指標可以反映一定時間內的R&D產出和成果， 但R&D產出和成果并不等同于R&D績效。研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場占有率等方面。
(四) 內部評價和外部評價相結合。在研發人員的績效評價中， 上級評價和自我評價等內部評價是必須的， 但過分強調內部評價是很危險的， 因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。為了充分獲取有效的績效評價信息， 應強調績效評價基礎信息多重來源之間的互補， 突出表現在“360度考評”和“用戶導向” ( customer oriented) 觀念的引入。
A·N· Chester (1995) 強調R&D職能的評價應通過這樣的措施來保證其有效性， 也就是把激勵建立在或者是客觀的指標或者是來自于R&D部門之外的評價之上。這也就意味著在R&D部門及其員工績效考評上， 不僅僅是對其技術開發活動的內部評價， 內部用戶和外部用戶都將參與到績效評價活動中。這樣做可以有效地將市場壓力傳遞到R&D部門和R&D人員， 從而改變了傳統意義上R&D部門和人員過于注重技術推動( technology push) 而忽視市場拉動(market pull) 的傾向。(五) 評價系統要盡量客觀。在評價研發業績時， 盡管不可能用十分客觀的方式進行測評， 但在設計評價過程時可以盡量減少主觀性。許多組織在沒有有效的定量方法的情況下， 仍是靠上級或R&D負責人對R&D活動和人員進行以定性為主的主觀評價， 自然不可避免地會產生很多人為誤差， 例如易受考評者素質、“暈輪效應”和以前印象的影響， 員工往往會覺得結果不合理， 從而引發矛盾， 影響組織績效。員工也會為在評估中獲得好成績而做手腳， 例如在考評前一段時間格外表現以留下好印象， 而考評過后就松馳下來。
二、指標體系的設計
可以從業績、行為、能力三個方面構建研發人員的績效考評指標， 具體說明如下:
(一) 業績指標。企業的研發人員主要分為從事基礎研究的研發人員、從事應用開發的研發人員等，對不同的研發人員， 業績考核的指標有所區別。對于從事基礎研究的研發人員， 評價工作效果的指標有的數量、取得的專利數等。對于從事應用開發的研發人員， 評價工作效果的指標可以是新產品銷售率、新產品成本降低率、銷售增長率以及EVA等。
(二) 行為指標。對于研發人員工作行為的評估， 可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。
(三) 能力指標。能力指標可以分為兩個一級指標， 創新能力和知識技能指標。其中創新能力指標可以分解為新觀點或建議的數量、知識產權的擁有數量等二級指標; 知識技能可以分解為受教育程度、技能經驗程度等二級指標。對于項目經理以上的研發人員， 可以增添領導控制能力、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等指標。
以上只是給出了考核指標的框架， 具體應用時， 還應根據不同的考核目標， 選擇適當的指標體系。如果要考評研發人員過去特定一段時間的工作表現， 且考核結果將用于加薪、發放獎金、紅利等獎勵， 則考評指標體系主要為業績指標和行為指標; 如果考核結果將用于教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置， 則考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也應因考評重點不同而相應變化。[ ]
三、研發人員績效評估的方式與方法
對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織， 由自評和他評相結合。
自評， 就年初和年中設定的各項能力目標進行自評， 由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。自我考評是同自我管理和充分授權等組織方式相伴而生的。由于員工對自身能力、工作行為和業績都會有比別人更多的了解和把握， 因此， 自我考評具有較準確的評價基礎。另外， 自我考評結果能夠被員工自身積極地接受， 從而有利于根據評價結果制定自身發展計劃和努力方向。但是， 自我考評容易導致過高的“寬厚性錯誤”， 影響了它在實務中的應用。歸因理論(Attribution Theory) 、自我提升理論( Self - en2hancement theory) 、以及社會比較理論( Social Comparison Theory) 三者從不同的角度對自我考評的寬厚性錯誤產生的根源進行了分析。歸因理論認為， 在認知過程中， 個體往往將成功歸因于自己， 將失敗歸因于環境或他人; 自我提升理論認為， 個體為維持一個較好的自我感覺， 信息收集、存貯和回憶業績信息的過程都會不同程度地被有意或無意扭曲， 以證明自己是一個有能力的個體; 社會比較理論認為， 在缺乏絕對評價標準時， 個體是通過將自身同其他個體對比來進行自我評價的， 而在選擇參考系時， 個體往往選擇業績較差的員工。在實際應用自我考評形式時， 可以通過強化考評責任， 限制考評結果的使用范圍， 設計非對稱的評價刻度(Rating Scale) 來減少寬厚性錯誤。大量研究表明， 當評估的目的是制定雇員發展計劃而非用于行政決策時， 自我考評的效度相對較好。所以， 自我考評較宜用于發展而非行政目的評價。
他評， 包括上級考評和第三方評價， 主要是對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務， 按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。對員工進行考評， 是上級領導一項重要的職能。通過考評， 上級可獲得組織所賦予的指導、控制和激勵員工的權利， 從而為組織員工完成共同任務提供可能和便利。通常認為， 作為考評者的上級， 由于個人利益并不直接同員工考評結果相聯， 一般而言能夠較公正和客觀地對下級員工進行考評， 但是， 并非說明上級考評完全公正無偏。許多研究表明， 為了某些特定事實上的目的(如避免沖突， 培養忠誠的下屬， 解雇某位員工) ， 故意扭曲評價結果的行為常有發生。另外， 暈輪效應( halo) 和寬厚性錯誤( lenient error) 是上級考評認知過程中常見的兩項影響評價效果的重要因素。研發人員績效的上級考評一般是由該員工的部門經理進行的。為了充分獲取有效的績效評價信息， “第三方評價” ( third - party app raisal) 是一個重要的數據來源， 由一些更掌握績效信息的部門和人員來從第三方的角度客觀而公正地作出評價。具體而言， 也就是在R&D部門的績效評價中引入“用戶滿意度”， 這里用戶不僅僅是指通常意義上的產品用戶， 還包括公司內部彼此之間存在業務流程關聯性的部門和人員。例如對于R&D部門的評價而言， 各個事業部、制造部門和營銷部門都是它的內部用戶， 由他們來作出評價將更具有客觀性。
根據以上研發人員自評和他評兩項得分進行加權， 最終得出該研發人員績效評分， 這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。
四、研發人員績效評價的支持性體系
績效評價體系還必須建立相關的制度體系作為支持， 例如技術等級制度、員工溝通制度、有效的激勵制度等。缺乏這些相關的支持體系， 員工績效評價在實施過程中將易于產生偏差， 進而導致達不到管理層的預期目的。
(一) 建立與員工績效評價相聯系的技術等級制度; 美國微軟公司、波音公司、西部電子公司等技術型企業都普遍建立了技術等級制度。這種“雙軌制” ( dual ladder system) 產生的原因在于為員工設定明確的個人職業發展路徑， 避免有才能的技術核心人員過度地向偏向管理階梯進行發展， 從而充分利用技術人員所積累的專業知識和技能， 保護公司在以往技術和培訓上的投資(Allen and Katz， 1986) 。人們在管理實踐中經常發現， 由于在大多數企業當中只為員工設立了管理等級制度， 因此， 員工們如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值， 他就不得不進入管理階梯， 通過擁有一定的權力和地位來獲得組織的認知。這導致一些很有才華的技術人才為了追求個人發展而放棄了自己的技術專長， 成為一名管理階層人員。因此，越來越多的大公司尤其是技術型公司普遍設立了技術等級體制以作為管理等級體制的補充。例如1983～1984年， 微軟公司為程序開發員建立技術等級晉級制度; 國內如深圳華為公司也設立了類似的技術等級體制。這將使得公司員工可以根據自己的職業發展取向來選擇相應的事業發展路徑， 從而在推動公司發展的同時實現自己的個人事業發展。
(二) 完善績效評價基礎信息與數據的獲取。在傳統的員工績效考評方式中， 大多數企業都是在考評期末采用問卷形式進行員工考評， 但是， 這種做法工作量大， 同時難以避免對業績的主觀評價等問題。因此， 除了來自于考評問卷的信息， 還應有其他的績效評價基礎信息與數據的獲取渠道。企業R&D部門應建立項目管理系統和目標管理體系(MBO) 。包括微軟公司在內的許多高技術企業都建立了較為完善的項目管理體系， 在對R&D項目的分類管理基礎上(典型地， R&D項目被劃分為平臺項目、改進項目、應急項目、潛力項目等類型) ， 通過標準化的項目管理文檔實時地記錄了研究開發活動進行中的許多信息。這些信息除了一些項目相關的技術信息， 還包括了項目價值(貨幣化價值與潛在價值、技術價值與市場價值) 、成本、難度、質量、進度的相關信息和數據， 以及這些績效數據在員工個體上的分配。通過目標管理體系來獲取考評信息也是一種常見的做法， 例如通信系統制造商北電網絡(Nortel) 公司的員工考核主要分為員工的行為(Behaviors) 和績效目標( Performance /Outcome) 兩個方面， 通過每位員工在年初時與主管確定的當年主要工作目標來進行持續性業績評價。
(三) 建立員工溝通制度。溝通貫穿整個績效考核的全過程， 而不只是在某個時點、某個環節交換信息。首先， 在績效目標的設定過程中， 研發部門主管要與研發人員進行溝通， 讓員工明確部門目標， 幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次， 對研發人員的考核指標和標準的確定， 應該由研發部門的主管以及研發人員進行共同討論， 獲取考評人與被考評人的認同。然后， 在績效評估結束后， 上級要把考核結果及時反饋給下級， 并與下級進行溝通， 以避免黑箱操作， 同時有利于下級改進工作。
(四) 建立貨幣化與非貨幣化激勵、物質激勵與事業激勵相結合的激勵體系。績效評價應為員工及團隊的行為提供導向性激勵。如果員工能夠在激勵與績效評價之間建立清晰的邏輯認識， 那么績效評價體系將對員工產生行為誘導， 并使之朝公司所希望的方向發展。為了實現這一目標， 多層次的貨幣化與非貨幣化激勵、物質激勵與事業激勵相結合的激勵體系就成為一種必然的選擇。
五、我國企業研發人員績效評價存在的問題
(一) 目標單一、缺乏導向性。我國企業研發人員的績效評價系統往往是孤立的， 大多與組織經營目標相脫節， 缺乏導向性和戰略眼光。從目前的情況來看， 我國許多企業在建立R&D部門的員工績效評價體系時， 往往比較注重薪酬分配方面的作用， 但對其在人力資源效率提升和員工行為導向性激勵方面的價值還重視不夠， 往往過分注重最終成果， 績效考評對于員工關鍵典型行為、員工發展及企業未來業績的導向功能相對弱化。
(二) 指標體系設置不合理。多數企業過分關注研發人員個體的直接產出和成果， 不能充分反映研發人員對于團隊所做的貢獻， 以及對科技與組織長期發展的貢獻。容易導向研發人員傾向于研究風險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目， 不利于企業的長遠發展對研發的要求。
(三) 偏重內部評價， 忽略外部評價。盡管強調考評主體多元化， 還是過于倚重內部考評， 而忽視客戶的考評。只注重部門內部的反饋， 而忽視使用科研成果的部門的反饋和考評。而且， 對于不同考評主體的考評內容及權重缺乏考慮， 造成考評過程民主但不科學， 對考評結果的滿意度成為需要解決的問題。
(四) 激勵機制不健全。大多數企業只為員工設立了管理等級制度， 員工們如果希望不斷提升自己在組織中的地位和價值， 他就不得不進入管理階梯， 通過擁有一定的權力和地位來獲得組織的認知。這導致一些很有才華的技術人才為了追求個人發展而放棄了自己的技術專長， 成為一名管理階層人員。一些近來的研究表明， 盡管大量不同的獎勵方式被用來激勵研發人員， 但從實踐操作角度來看， 短期激勵占絕對主導， 長期激勵明顯不足。股權激勵等長期激勵方式在企業中的應用還處于起步階段。自2005年起， 中國證監會、國資委等部門先后頒布了《上市公司激勵管理(試行) 辦法》、《國有控股上市公司實施股權激勵的試行辦法》等， 占研發中間力量的國有企業和上市公司才將股權激勵這種長期激勵手段提上公司議程。
(五) 缺乏研發人員績效評價的支持性體系。劉春草、徐寅峰、孫利輝(2003) 認為， 7815%的企業對研發人員沒有完整的評價體系， 能結合財務和非財務指標對研發人員進行評價的企業僅占23%。梁萊歆在2004年進行了一項針對高新技術企業R&D管理的問卷調查， 調查結果顯示， 在被調查的400家高新技術企業中， 81%的企業未開展過R&D績效評價工作。在開展研發績效評價的企業， 績效考評基礎工作也存在不健全的問題， 諸如職務分析、工作流程、目標體系、考評組織設置與人員配置不能充分支持績效考評要求等等。
六、完善研發人員績效評價的措施
績效考評體系存在的種種弊端， 已經影響了企業對研發人員的激勵， 日益成為企業發展的障礙。為此， 企業變革績效考評體系顯得十分重要。
(一) 均衡研發人員績效評價的目標， 為員工及團隊的行為提供導向性激勵。由于研發活動的復雜性， 研發的績效評價不應只狹隘地以研發人員的薪酬分配為目標， 還應當有助于企業長遠發展的目標， 如為制訂公司人力資源規劃及評估招聘、培訓、人力資源開發的效果提供信息與依據; 為員工及團隊的行為提供導向性激勵等。
(二) 完善考核指標體系。研發人員的貢獻具有以下特征: (1) 研發人員對于企業的貢獻形式遠遠不限于職位工作輸出成果本身， 個體對團隊其他成員輸出成果、團隊總體績效、良好團隊氛圍和企業文化，也是研發人員貢獻的重要組成部分; (2) 研發人員的貢獻在短期內往往很難表現為具體的成果， 所以需要借助于其行為表現、能力等來間接反映; (3) 受環境因素的影響， 科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻， 通過考評工作行為和個人能力， 可以作為很好的補充。考評指標應由單純考評“結果”轉向兼顧“結果、行為與個體特質”的多個方面， 保證考評內容與方案對多個考評目的的兼容性。
(三) 內、外評價兼顧， 設置多源化的考評主體。伴隨充分授權、自主管理、項目組與團隊型工作組織的日益普遍， 傳統的由主管作為“單一化”考評主體的考評機制， 已經顯得不太合理， 而應設置“多
源化”、“多方參與型”的考評主體， 實行多元績效評價。除了上級以外， 企業還需要吸收相同項目組內的研發人員、使用研發成果的內部和外部客戶、直接下屬作為考評主體， 這樣才能更加客觀地反映研發人員的業績， 引導研發行為。為保證多主體考評的科學性， 需要根據各考評主體對于各種績效信息的把握程度、所擔當角色與行為特征， 確定其參與考評的側重點與考評結果的份量， 使得績效考評兼顧民主性、科學性與客觀性。
(四) 建立、健全研發人員績效評價的支持性體系。績效評價體系還必須建立相關的制度體系作為支持， 例如員工申訴制度、技術等級制度、內部創業機制。缺乏這些相關的支持體系， 員工績效評價在實施過程中將易于產生偏差， 進而導致達不到管理層的預期目的。建立基于公司內部網絡的績效考評數據庫是值得推薦的做法， 以便及時有效地收集相關數據， 提高員工績效考評的效率， 從而大大緩和在傳統操作方法中對績效評價實施人員的工作量壓力。 []
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篇11
（一）、項目的概念
項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力。” 德國國家標準DIN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。（具有預定目標，具體的時間、財務人力和其它限制條件，具有專門的組織）。”
（二）、項目的特征
項目有一個明確界定的目標——一個期望的結果或產品。一個項目的目標通常依照工作范圍、進度計劃和成本來定義。例如，一個項目的目標可能是在10個月內把一種滿足預選規定的性能規格的新炊具，按50萬美元的預算推銷給予市場，而且期望工作范圍能夠高質量地完成，使客戶滿意。
項目的執行要通過完成一系列相互關聯的任務，也就是許多不重復的任務以一定的順序完成，以便達到項目目標。
項目需運用各種資源來執行任務，資源可能包括不同的人力組織、設備、原材料和工具。例如，一次婚禮就是一個可能包括籌備人、鮮花商、大型高級轎車和接待大廳等資源的項目。
項目有具體的時間計劃或有限的壽命。它有一個開始時間和目標必須實現的到期日。例如，整修一所小學可能必須在6月20日至8月20日的時間內完成。
項目可能是獨一無二的、一次性的努力。某些項目，如設計和修建空間站，就是獨一無二的，因為以前從未試過。另外一些項目，例如開發一種新產品、建一幢房、籌劃一次婚禮，則因其特定的需求而成為獨一無二的，例如，一場婚禮可能是一個簡單而隨便的場合，讓許多朋友來教堂而已，或許它也可能是一次為王子籌劃的場面富麗的活動。
每個項目都有客戶。客戶是提供必要的資金，以達成目標的實體，它可能是一個人，或一個組織，或由兩個或更多的人構成的一個團隊，或是許多個組織。當一個承約商為一對夫婦建一幢定做的房子時，這對夫婦就是資助這一項目的客戶。當一個公司從政府那兒獲得資金開發一種處理放射性原料的自動化設備時，客戶就是政府機構，當某個公司提供獎金給一組雇員，來升級公司的管理信息系統，客戶這個詞將具有一個更廣泛的涵義，不僅包括目標資助人（公司管理層），而且包括其他利害關系方，例如，將成為信息系統最終用戶的人們。管理項目的人員和項目團隊必須成功地完成項目目標，以使客戶滿意。
最后，項目還有一定的不確定性。一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃。用文件記錄這些假定是很重要的，因為它們將影響項目預算、進度計劃和工作范圍的發展。項目以一套獨特的任務、任務所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假定條件，并以資源的相關成本估計為基礎。這種假定和預算的組合產生了一定程度的不確定性，影響項目目標的成功實現。例如項目可能到預定日期會實現，但是最終成本可能會由于最初低估了某些資源的成本，而高于預計成本。在項目進行之中，一些假定將會被精煉掉或被實際資料所取代，例如，一量公司年度報告的要領設計被定型，全面的細節設計和打印所需要的時間和精力將會被更完善地予以估計。
（三）、我國工程項目管理發展的特點
作為現代管理科學的重要分支學科“工程項目管理”，1982年引進到我國，1988年在全國進行應用試點，1993年正式推廣，至今已經10多年了。在各級政府、建設主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，形成了我國工程項目管理的四大特點：
1、工程項目管理與工程建設管理方式改革相結合。工程項目管理是一種新的工程建設管理方式，這種管理方式與工程建設的目的相一致，是以工程項目為出發點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設的生產力。
2、工程項目管理與我國建筑市場的建設與發展相結合。我國建筑市場的建設與發展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯系在一起的，并由此形成了我國工程建設管理體制的四大主要內容：項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。
3、已經初步形成了我國的工程項目管理“三個一”，即一門工程項目管理學科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續發展工程項目管理的堅實基礎。
4、我國工程項目管理學術活動活躍。在大學里已經將“建筑管理工程專業”更名為“工程管理專業”，說明這個專業的培養目標就是造就項目管理人才。在繼續教育方面，工程項目管理的教材有：全國施工企業項目經理培訓教材、全國工程建設監理工程師培訓教材、全國工商管理建筑業培訓《工程項目管理》教材等等。已進行工程項目管理知識學習的達一百多萬人（含學習工程建設監理知識者）。全國從事項目管理研究的學術團體有“中國優選法、統籌法與經濟數學研究會項目管理學會”、“中國建筑業協會工程項目管理委員會”、“中國建筑學會建筑統籌管理分會”等。從事工程項目管理學術研究的專家、教授是一支很大的隊伍。每年發表的工程項目管理研究學術論文、科研成果都很多。另外，我國與香港、臺灣和國外工程界關于工程項目管理的學術交流活動也很頻繁。與國際慣例接軌的、以工程項目管理為主要業務內容的“注冊建造師”制度，正在醞釀建立。
（三）、項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。
項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網絡計劃技術、資源平衡技術、掙值法進度成本分析、WBS工作結構分析、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發展出來的，適應于分包體系的環境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。
（四）、我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：
1、復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
4、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
轉貼于 二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）、建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。 （二）、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（三）、國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
轉貼于 三、分承包管理模式的探討
（一）、發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1、公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2、項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。
3、公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。
（二）、組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關系，無論是在企業級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。總包商內部或是分包商內部則是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”關系。基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構：如下圖所示 矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動的組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。 由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。有一種觀點認為，企業內部的組織管理關系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
（1）、總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。總價合同分以下幾種：
a、總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目。承包商將承擔大量的風險，為許多不可預見的因素付出代價。這種合同方式應用較多。業主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風險轉移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風險轉移到分包方身上。
b、總價調價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調整的合同方式。
（2）、單價合同
a、估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規定只有相差超過一定數量時，方才按實支付的。
b、純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同
c、單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
（3）、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
a、成本加固定酬金合同這是根據雙方協議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。
b、成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數，按協議比例提取酬金的合同。
c、成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發包方制定若干目標（如成本目標、質量目標、工期目標），若承包商實現目標，則按規定支付獎金報酬的合同。
d、最大成本加費用合同即雙方協議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規定，當實際費用超過合同規定后，多余部分由承包商自理；當實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發包方與承包方分享。
e、成本加提成合同即發包方支付給承包方實際成本后，將發包方因本項目產生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應根據項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創造性的使用。
2、合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標）―合同談判―形成合同文件
（1）、分包計劃由總包商。總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃的好處是，一、可將項目的工作進行細化管理，二、可便于送業主審核和協調指定分包，三、能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進度計劃緊密結合，應與項目工作分析結構內容相一致。
（2）、確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確。總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發生的情況。必要時，可以用否定語言規定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書，或詢價依據。
（3）、詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：
a、報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。
b、技術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質，施工設備、相關經驗等方面。
c、財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。
d、信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。
（3）、合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：
a、合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。
b、變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。
c、甲乙方責任和義務
d、違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
e、支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。
f、風險和保險
g、爭端和仲裁
（4）、形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3、合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：
（1）、不斷明確和深化合同范圍合同開始執行后，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規定形成挑戰，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監控分包商按合同履行的作用、和主動協調分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現：
a、實施計劃 以總包商按合同規定要求分包商執行進度計劃；
b、檢查績效 不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；
c、質量控制 監控分包商工程質量和服務是否滿足合同規定；
d、變更控制 因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執行的第一首要任務，就是監督分包商履行合同義務。
（2）、驗收交接和缺陷修補
a、合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。
b、缺陷修補對缺陷應規定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
（3）、合同變更項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調整。總包方在限定時間內，一般14天，予以回復，否則視為默認。
（4）、合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時執行，可規定將變更的工作量計如進度款內支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用或更多的作用將失去意義。
（5）、風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質量逐漸下降，為總包埋下質量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責任向總包推卸，文明施工依賴總包協調。必須在合同之初，明確合理分擔風險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風險管理的節余。保險方面，總包商一般承擔了較多的風險，其風險可能來自于業主、監理、分包商、政府、自然環境等，對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。
（6）、索賠、爭端、仲裁
a、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發生索賠事件28天內要發出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時間效力，如未能在28天內發出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發生可以進行索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。如遇連續的事件，應及時的在索賠事件發生時，發出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結束后28天內提交最終詳細報告。索賠批準應是書面的批準，分包商有權得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關規定的違約行為，將影響索賠結果。
b、爭端一般來說，合同雙方必然會發生爭端，解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。爭端發生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。
c、仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。 以上關于合同執行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關書籍。
4、合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。合同文件因為涉及財務信息，故應以財務方面的合同文件為主體，其次輔以技術的、質量的、進度的進行完善。項目應建立專門的合同文件管理系統，此工作對總包、分包商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關文件，又與總包了解信息不平等，故經常使分包商自己的合法權益受損。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
（四）、分包生產過程管理分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
1、質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現目標。
（1）、確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
（2）、柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。 ①、顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②、領導推動：總包商是合同規定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監督推動分包商的生產行為，并使其持續改進，實現目標； ③、全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局； ④、系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤、過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標； ⑥、持續不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環境，漸進明細，要求必須持續不斷的改進，才能在不確定的環境中保持有序和計劃； ⑦、基于事實的決策：實事求是； ⑧、供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。
2、進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
（1）、制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
（2）、整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
（3）、動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應允許分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。
3、安全文明施工根據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理規范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：
（1）、明確責任和目標：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；
（2）、注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促；
（3）、作好系統綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。
4、總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰：
（1）、對分包商的激勵： ①、在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態度來對待。 ②、采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動。” 另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。 ③、任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環境里要好。這也說明，我們經常可以看到，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態度，會比較好一點。
（2）、團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①、團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。②、增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。③、授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。
（五）、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳
（1）、分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
（2）、施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
（六）、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
篇12
文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2014）11-0128-05
Research on an Assessment Model and Method of
Science and Technology Projects of the Strategic
Emerging Industries Attributes
SONG Yan1， ZHANG Shihui2， JIANG Chongyu1
（1.School of Management， University of Electronic Science and Technology of China， Chengdu 611731；
2. Sichuan Academy of Chinese Sciences， Chengdu
610041）
Abstract：
This paper has established a Threedimensional model to distinguish strategic emerging industry projects based on related research and one of attribute comprehensive evaluation system. Through the assessment of a group of real technology projects， the model and the attribute comprehensive evaluation system has been verified.
Key words： attribute comprehensive evaluation system； strategic emerging industries； emerging technologies； technology projects； evaluation of projects
眾所周知，新興技術主導的新興產業正在迅猛發展，并對傳統產業造成前所未有的破壞甚至毀滅[1，2]。2010年，我國正式頒布了《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，將戰略性新興產業定義為：以重大技術突破和重大發展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發展具有重大引領帶動作用，是知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業。為特定的科技項目投資成為了引領戰略性新興產業發展的重要舉措之一。因此，從眾多的科技項目中遴選出可能發展成為戰略性新興產業的科技項目成為評審工作的關鍵所在。如何評價和遴選成為實踐中急需解決的問題。
近兩年，學術界針對戰略性新興產業內涵、評價、選擇及效益展開了積極的探討[3～5]，雖然觀點不盡相同，但普遍認同：戰略性新興產業首先是戰略層面應具有長遠性和整體性，不僅要符合國家的戰略規劃和科技、產業發展方向，更要符合當地實際情況，擔當起長期經濟增長的支撐重任。同時認為戰略性新興產業必然以新興技術為支撐，且政府有較強的參與引導作用 [6，7] 。但如何將科技項目評審與戰略性新興產業相結合，更有利于政府部門實際操作還缺乏研究。因此，本文試圖從一項科技項目的核心技術是否具有新興技術特質出發，探討政府如何從動態的角度，站在戰略高度圍繞技術和創新企業特點及區域內的資源與條件等因素對某項科技項目進行綜合考察，評價該項目是否具有戰略性新興產業的屬性，并提出評價模型、指標體系及方法。
新興技術管理研究已基本達成這樣的共識：新興技術所帶來的變革是一個動態演化過程，存在著特定規律及形成機理[8]。企業需要對自身的資源和實力有一個正確評估，以便能夠辨識出對自身最有價值的技術與機會，并選擇恰當的新興技術發展路徑以獲得創新收益[9]。新興產業是由一個或多個新興技術沿著特定的技術軌道演化而形成，過程中參與者的數量及創新的影響范圍隨著演化逐漸增多和擴大[10]。當一項科技項目中的核心技術還沒有明顯的產業特征顯現時，要對這項技術進行準確判斷，看其是否具有形成新興技術產業的潛力是有一定難度的。所以，這類項目的評判標準及方法與一般意義上的項目評審存在極大差異。
對于新興技術的識別與評價， George S Day 和Paul J H Schoemaker將“建立在科學基礎上的創新，可能創造一個新行業或改變某個已經存在的行業的技術”定義為新興技術，提出了用動態評估方法對新興技術進行識別[2]；F T S Chan提出通過建立主觀和客觀準則來進行新興技術的選擇[11]；Young Sohn則從技術自身、技術接受者、技術提供者三個方面研究了技術商業化的成功要素（TCSI） [12]。國內學者陳勁應用市場軌道圖對突破性創新進行了識別[13]；魏國平利用專家打分法對新興技術的類別及識別進行了探討[14]；電子科技大學新興技術研究團隊在此方面也做了積極探索，并提出了一些值得借鑒的觀點[15～17]，研究成果集中體現于《新興技術導論》[18]。黃魯成等采用屬性綜合評價系統法，從技術和市場兩個維度構建了新興技術識別指標模型[19]，此方法的應用對本研究具有較大的啟發。
另外，同行評議評審方法是一種較為經典的方法，Chubin和Haekett對其定義與實踐進行了系統論述[20]。鮑玉昆和孫福全基于SMART評審準則的探討，設計了適合一般科技項目評價的結構模型[21]；談毅等通過研發成果能產生技術、廠商及社會經濟三個層面外部效益的探討，提出政府可以通過科技計劃干預研發活動[22]；胡景榮綜合各種科技項目評審方法，從全過程網絡化控制管理的角度構建了科技計劃項目評審系統，一定程度提高了評審效率[23]。
以上研究表明，針對一般意義上的科技項目評審，主要聚焦在某一項特定的技術和企業，從項目的技術先進性、可行性、風險及預期經濟效益等方面，由專家打分或綜合評議進行評判，具有靜態、線性的特征。而針對具有戰略性新興產業屬性的科技項目的評審，應該站在技術系統的視角，用動態發展的眼光，對其進行綜合判斷[24]。
1模型構建與指標選擇
1.1三維評價模型
一項科技項目是否具有形成戰略性新興產業的屬性，首先要看項目的核心技術是否具有新興技術的特質。而新興技術本身就不是單純的技術概念，而是一個企業、技術、環境等多因素共同作用的動態發展的過程[2]。因此可從技術特性、企業能力和技術環境這三個維度來思考對項目屬性判斷的影響因素。
因此，本文提出可從3個維度、6個層面構建具有戰略性新興產業屬性的科技項目評價模型，如圖1。
1.2評價指標選擇
本文重點在文獻[9]與[19]的研究基礎上，選取了21個測度指標即三級指標，分別代表了3個維度6個層面上的關鍵性因素。通過專家的判斷打分，利用層次分析法計算出21個指標權重值，見表1。
依據21個三級指標的權重值大小分析，企業的研發能力、技術先進性以及補充性資源3個指標權重值位列前三，分別處于三個不同的維度，表明對具有戰略性新興產業屬性的科技項目的評審首先需要從企業、技術及環境三個方面做系統評價的構想得到支持，并確定了具體評價指標；接下來權重值較大的三個指標是：技術應用可拓展性、技術可預見性、技術獨特性，均屬于技術自身特性維度，這些指標也是新興技術特質的具體體現，說明判斷一項科技項目是否具有戰略性新興產業屬性，看它是否以某一項新興技術為基礎是十分重要的；再接下來按權重值大小排序依次是：科研人員占比、技術受特定用戶的偏好性、宏觀經濟、宏觀政策環境、技術相容性、高層團隊及企業家能力等，也分別位于3個維度6個層面中，進一步說明基于戰略性新興產業屬性的科技項目的評審模型是合理的，評價指標的重要程度具有差異性。
2屬性綜合評價系統
文獻[25]詳細介紹了該系統的方法，關鍵步驟為：
①利用單指標分析系統確定指標xi的屬性測量值uijk，屬性測度值需滿足以下條件：
kk=1uijk=1，1≤i≤n，1≤j≤m （1）
②利用多指標綜合分析系統，可通過加權求和的方法來計算出xi的綜合屬性測度值uik = u（xi∈Ck），計算公式如式（2）所示：
uik=u（xi∈Ck）=mj=1wju（xij∈Ck），1≤k≤K （2）
其中ωj表示第j個單指標的權重。
③用屬性識別系統，通過置信度準則來識別研究對象屬于哪一個評價類，設（C1，C2，…，Ck）為有序分割，C1 >C2 >…> Ck。當樣品xi滿足置信度準則：
k0=mink：ki=1uil≥λ，1≤k≤K （3）
則認為研究對象xi屬于Ck0類。
④最后通過評分比較系統來比較屬性的強弱。假如屬性集Ci的分數為ni，當C1nK[25]。計算公式如式（4）：
qxi=ki=1niux（Ci） （4）
qxi為xi的得分，反映xi的重要性。
表1具有戰略性新興產業屬性的科技項目評價指標體系
二級指標三級指標（Ii）指標設計說明指標權重（Wj）
企業組織能力
科研人員占比（I1）反映企業的自主創新實力和潛能0.0389資金實力（I2）體現企業的資金條件0.0736研發投入占銷售收入比例（I3）企業對技術創新的重視程度和技術創新能力0.0465企業規模生產能力（I4）企業是否具有大批量生產條件0.0219企業研發能力（I5）企業科技實力和創新能力的體現0.1297高層團隊及企業家能力（I6）企業對創新機會的把控和運作能力0.0325
技術自身特性
技術先進性（I7）與國內外類似技術先進性比較，反映其潛力0.1017技術復雜性（I8）技術壁壘高低的體現0.0311技術獨特性（I9）反映對細分市場的控制力0.0406技術形成行業標準的可能性（I10）反映對行業或產業的影響力0.0502技術可預見性（I11）指技術發展路徑、前景的可預測性0.0544技術相容性（I12）與其他的技術融合、互補的可能性0.0329技術可實現性（I13）在開發、實施、持續改進等方面的難易程度0.0227技術應用可拓展性（I14）技術應用領域的前景如何0.0650技術受特定用戶的偏好性（I15）反映技術產品被目標市場采用的程度0.0388
項目環境條件
宏觀政策（I16）政府對項目領域、行業的支持程度0.0349相關企業的參與（I17）競爭對手或上下游企業對技術的關注及發展程度0.0222宏觀經濟環境（I18）技術發展的經濟大背景0.0352社會倫理道德水平（I19）被主流文化和道德標準接受程度0.0104補充性資源（I20）技術研發、中試、產業化過程中所涉及到的各種配套技術或資源的支持性0.0876市場規模（I21）技術現有及未來可能形成的市場容量0.0296
3實際項目評價
3.1項目背景及打分
選取了5個屬于新一代電子信息、生物醫藥產業（以上產業屬于戰略性新興產業范圍）的科技項目作為評價對象，分別以T1，T2，T3，T4，T5代表。這5個項目的背景及申報企業的具體情況，因篇幅所限，詳見文獻[24]。
邀請了7名從事生物醫藥領域、電子信息領域以及新興技術管理研究的專家對5個項目進行評價。首先請專家詳細了解5個項目的報送資料，再邀請項目申報單位負責人對項目進行講解，專家現場提問并作交流。申報單位人員離場后，專家分別針對21個三級指標給5個科技項目進行評價并打分，如表2。其中每項得分均為所有專家打分的平均值。
3.2計算單屬性測度值
本文選取梯形分布的分段線性組合函數計算單指標屬性測度值。
將科技項目評審各指標屬性分為3類：C1∈{一般性科技項目}，C2∈{新技術科技項目}，C3∈{具有戰略性新興產業屬性的科技項目}。對這3類項目屬性界定如下：
一般類科技項目是指技術有一定創新性，但創新程度不高，多屬于應用開發層面，企業完成產品研發及批量生產難度不大，客戶群及市場推廣路徑比較清晰。往往這類項目在傳統的評審方式上比較容易得到支持，因為各種不確定性較低，投資見效較快，風險較小。這類項目往往會給企業帶來直接的經濟效益，但不會對行業造成太大影響，更不大可能由此帶動新興產業形成。
新技術類科技項目相對于一般類科技項目而言，技術創新程度較高，一般會伴有專利成果，有潛在的市場需求，產品研發及市場開發需要投入和時間，有一定風險，但一旦成功會對企業及行業帶來沖擊和影響。
具有戰略性新興產業屬性的科技項目要以新興技術為核心，雖然不確定性因素較多，但伴隨其發展，可能會對現有行業造成破壞，還極有可能創造出一個新行業并帶動一個地區經濟發展。但這種項目的識別難度最大，本文的研究就是試圖提出一個評價的概念模型，并找出一些客觀的、可評價的指標來降低其識別難度。
考慮到一般情況下，第一類項目數會大于第二類，第二類會大于第三類，則令C1>C2>C3。各專家對5個項目指標的打分范圍為[0，10]，設（6，8，10）為三個臨界點，分別對應三類單指標的得分為及格、中等、滿分。其屬性測度函數曲線如圖2。
C1、C2和C3的屬性測度函數分別如下：
y（x）=1x≤6
8-x26
0x≥8
y（x）=0x≤6
x-626
10-x28≤x
0x=10 （5）
y（x）=0x≤8
x-828
1x=10
以科技項目T1為例，通過專家打分，T1的21個指標的平均得分見表2第二列，根據屬性測度函數（5），可計算出科技項目T1的21個指標的單屬性測度值。
3.3計算多指標綜合屬性測度值
求出科技項目T1的21個指標的單指標屬性測度值后，可根據多指標綜合屬性測度計算公式（2），計算出項目T1綜合屬性測度值u11=02644，u12=06872，u13=00484 。其他4個科技項目的多指標綜合屬性測度值可依照同樣的方法和步驟計算而得，計算值見表3。
34判定5個項目的類別
通過置信度準則來識別評價項目的屬性類別。取置信度λ=07（置信度一般取在06～07之間），利用公式（3），根據5個科技項目的綜合屬性測度值對其項目屬性進行判定。判定結果為：項目1、項目2、項目3和項目5屬于新技術科技項目；項目4呈現出具有戰略性新興產業的科技項目屬性特征，5個項目均不屬于一般性科技項目（見表3）。
表中得分從小到大的排列順序是：T4T3。其中，項目T4是屬于戰略性新興產業屬性的科技項目，T1、T2、T3和T5均屬于新技術科技項目C2，不過從屬性強弱可判定：項目5與戰略性新興產業屬性最為接近，T1、T2次之，而項目3相對不具備這類屬性。
4結論與展望
本文基于新興技術的形成特點，構建了具有戰略性新興產業屬性的科技項目評價的三維評價模型，在3個維度6個層次上選取了具體的評價指標，提出應用屬性綜合評價系統的方法對新興產業科技項目的屬性進行評價。并對一組屬于電子信息、生物醫藥領域的科技項目進行了模擬評審，演示了如何運用這一套思路和方法從申報的科技項目中識別出具有戰略性新興產業屬性的項目。
本模型在評價指標選擇上主要參考了前期部分研究成果和小范圍的訪談和調研，是否真正體現新興技術的產業特質，還有待于不斷深入研究加以修正。評價指標較多涉及未來和企業隱性層的因素，對專家的知識面和信息量要求較高，也給評價增加了難度，并對評價結果的準確性有一定影響。希望這種思路和方法給新形勢下科技管理部門在動態、不確定環境下遴選出具有戰略性新興產業屬性的科技項目提供參考借鑒，對我國發展戰略性新興產業起到一定理論和方法的支撐作用。
參考文獻：
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