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篇1

市場部和銷售部的分離，往往是從銷售部中分離出來，將原先屬于銷售部的職能、權利劃分出來單獨組成市場部，因此銷售部總會認為不應該分離，他們認為不分也能做好該做的工作，分離反而將事情搞復雜了；帶著這種情緒，他們對組建的市場部一直帶著敵視的態度，從而使兩個部門之間的協作問題從市場部成立開始就存在，這種現象在國內企業之中普遍存在，包括部分規模較大的公司。

二、兩個部門對在企業中的地位有分歧

企業自市場部和銷售部分離后就一直在爭論：到底哪個部門更重要？在國內企業的發展過程中，銷售部一開始就存在，而市場部往往是后來才設立的，因此挑起這個問題爭論的基本上都是銷售部門，很自然，這是對其原有權力的一種分化，那么分清誰的地位更重要，將有助于獲得更多或者維持原有的權力。這是貫穿于兩個部門之間協作問題的核心因素，其他因素大都是由此延伸而來。

銷售部的理由很充分，企業的江山可以說是銷售部打下的，自然銷售部應該占據更加重要的地位，銷售部在企業決策中應該更有決定權；而市場部也有理有據，市場環境變了，企業要有更大的發展，就必須要由市場部做出更準確的戰略規劃和更專業的市場推廣，這關系著企業的存亡，當然市場部的地位更重要。這個問題要爭論清楚是不可能的，但從實際中來看，就造成兩個部門在配合上相互抵觸，在企業的運作過程中，不斷伴隨著這種爭吵聲，往往需要老總出面解決一些具體的沖突。

三、兩個部門對人員的薪酬待遇有分歧

一般而言，市場部人員的基本工資高于銷售人員，而銷售人員的總體收入高于市場部人員，因此這個問題在很多企業成了兩頭不討好的難題。市場部人員認為他們的總體收入不如銷售人員，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，積極性提不起來；而銷售人員認為市場部人員的基本工資高于他們，從一開始就不公平，他們的總體收入較高是全靠自己努力干出來的，完全是應該的，相反還應該增加基本工資水平。

很多企業對這個問題特別苦惱，因為這兩種類型的人員在薪酬上的標準是不同的。市場部人員的薪酬往往是按照人才市場的標準，如果薪水不高就無法招聘到高素質的市場人員；而銷售人員的薪酬標準往往是企業自行制定，采取的是高提成/獎金形式，很難形成統一。因此這些心理因素就成了隱藏在各部門協作之中的“暗礁”，往往工作效率不高還很難找到原因。

四、兩個部門對承擔的責任/壓力大小有分歧

銷售部認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們的收入跟銷售指標直接掛鉤，變動部分的比例很大，賣一件貨得一份收入，如果無法達成銷售指標，除了收入減少之外，還面臨被辭退的風險，不象市場部人員干好干壞都能拿到一份穩定的薪水。

而市場部則認為他們承擔的責任和壓力更大，因為他們要負責為決策層提供正確的戰略規劃，要直接調配使用企業大量的資源（如廣告費），這些都是直接關系企業生存的大事，萬一處理不好就會給企業造成致命打擊，因此他們做事都是如履薄冰，絲毫不敢松懈，這種壓力不是銷售人員能夠體會的。

造成這種差異，是由于兩個部門看問題的角度不同，銷售部的認識來自于自身天天奔波在外的直接感受，而市場部的認識則來自于部門在企業中的重要性，但實踐中這種差異被放大了，成為造成部門協作問題的另一層心理因素。

五、兩個部門對考核指標有分歧

銷售部的考核指標是銷售人員引以為豪的重要標準，他們的指標都是非常“硬”的參數，比如銷售量、銷售額、回款額等，他們甚至認為對公司最重要的指標都壓在了他們身上，因此對公司貢獻最大的是他們。在這點上他們認為市場部很輕松。

市場部由于并不直接參與產品的銷售，在一些環節上無法直接掌控，因此企業往往感覺很難給他們設定定量的考核指標，而定性的指標又顯得難以客觀評價，比如積極性、合作性、服務質量等，最多加上品牌知名度這類難以衡量的指標，這種情況造成銷售部門認為不公平，市場部在沒有壓力下的工作成效有限，對銷售部的實際工作支持不大。

六、兩個部門對了解市場的程度有分歧

這個問題也是市場部和銷售部之間的爭論重點，其尖銳之處在于銷售部認為市場部所作的市場研究只是“花架子”，他們只知道坐在屋子里研究一堆數據，對市場中實際發生的事情根本沒有感覺，所以他們所作的結論也是沒有多大價值的。

在這個問題上，市場部堅持任何結論都必須要由可靠的數據提供支持，同時他們認為自己可以運用一套專業的分析工具從一堆雜亂的數據中做出可靠的結論，銷售部的指責是沒有道理的，他們只是完全憑感覺做的結論，必須要經過數據的驗證才可靠。這個爭論集中反映在營銷推廣的方案制訂上。

七、兩個部門對應該承擔多少職能有分歧

這個問題涉及到權力分配，在各個企業中的具體處理不同。一般而言，銷售部總是希望能夠獲得更多的職能，包括廣告投放、促銷、推廣活動、策略規劃等，其理由一是可以對銷售提供更加直接的支持，提高對市場的反應速度；二是盡量減少部門間的協作環節，提供工作效率。而市場部則更多的是從規范化和專業化的角度出發，要求掌控戰略規劃、品牌管理、廣告促銷、市場研究等職能，其理由一是市場部具有非常專業的人員，可以運用專業的分析方法做出科學的結論；二是市場部可以從全局的角度進行研究，有利于做到對資源的整合，這些都是銷售人員單純憑感覺無法做到的，他們應該需要市場部提供更多的專業支持。

八、兩個部門對應該使用多少費用有分歧

這個問題牽扯到在資源分配上集權和分權的比重，嚴格來講不是這兩個部門之間的分配，而是企業總部和分支機構之間的權力分配，但實際運作中往往直接表現于市場部和銷售部的爭端。其爭論的焦點在于，若由市場部使用的費用過多，一是對市場部的專業能力和人員配置提出了更高的要求，往往無法滿足；二是削弱了銷售一線對市場的反應速度和對區域推廣的針對性，不利于把握機會。另一方面，若由銷售部使用的費用過多，一是在專業性上有較大欠缺，不利于資金使用的效率；二則是降低了企業整體推廣的實力，在資源上無法進行整合。

實際運作中兩種情況都存在，由市場部主導費用使用的企業，要求所有的推廣方案都要由市場部制定或者審核，費用計入銷售部各分支機構，其問題在于市場部的方案往往得不到銷售部的支持，無法有效執行下去；而由銷售部主導費用使用的企業，所有區域推廣方案都由分支機構自行制定，然后交由銷售部審核并備案，其問題在于市場部對銷售部分支機構的推廣活動不清楚，在制定整體推廣活動時往往與區域推廣活動重疊，造成資源浪費，也無法與區域推廣形成整合之勢。

九、兩個部門對推廣活動的成效有分歧

銷售部總是認為市場部策劃的推廣方案根本不符合市場的實際情況，對銷售的增長作用不大，尤其是渠道促銷活動，比如在禮品的選擇上，市場部選擇的品種往往得不到經銷商和批發商的青睞，使促銷效果大打折扣，從而要求將推廣方案交給他們自己制訂。

市場部則認為銷售部各分支機構總是從各自的區域來考慮，他們只對提高銷量感興趣，而對提高鋪貨率、品牌知名度、建立分銷網絡等都不重視，不利于市場基礎的建設，因此市場部策劃的推廣方案是考慮了綜合因素而出臺的，將更有利于企業的長遠發展。

十、兩個部門對工作方式有分歧

銷售部的工作方式主要是以和客戶的溝通為主，直接面臨市場，對市場環境有最切身的感受；市場部的工作方式則是以分析為主，通過對大量數據的收集、整理和分析，從中發現最本質的原因，并提出可靠的結論。

銷售部認為市場部的工作方式過分注重了數據，而忽略了市場本身，所作的都是與銷售沒有直接關系的事，只會坐在辦公室里搞出一些不實用的報表，不斷給銷售人員帶來麻煩；市場部認為銷售部過分依賴了直覺，得出的結論不可靠，而且工作的方式不規范。這種分歧反映在雙方對彼此的工作都無法互相認同，在執行上缺乏配合。 第二部分　 市場部與銷售部協作問題的淺析

一、企業文化的因素

這是影響市場部與銷售部之間協作的一個關鍵因素，它是潛移默化形成的，企業在由小到大的過程中，都會自然形成特定的企業文化，并深入到每個部門和員工的意識中，而“銷售部重于市場部”的意識，就是大部分國內企業在發展過程中形成的文化，包括一些大型的企業。

這些企業在發展初期沒有龐大的組織機構，其核心部門就是銷售部，企業的生存和發展全都依賴于銷售部門將產品順利地銷售出去并收回貨款，長此以往銷售部門就建立了在企業中的核心地位，銷售人員的收入最高，說話的分量也最重。

而隨著企業規模的膨脹，銷售部門無法承擔更多的職能，市場部門的組建逐漸成為必然，此時就正是兩個部門之間產生矛盾的起點，因為銷售部的職能和權力受到了削弱。國內一家著名食品企業在營業額達到6、7億元時才組建市場部，剛成立時受到了銷售部的極大排斥，協作問題的產生大都基于這種情緒上的抵觸。

二、企業戰略的因素

很多企業在戰略上沒有對市場部和銷售部的地位進行合理的定位，盡管在形式上劃分了兩個部門，但企業的管理重心并沒有確定，兩個部門不明確公司的整體運作思想，只是一味地爭奪企業的資源和說話權，因此在企業內部造成了一定程度的混亂，相互之間的協作問題層出不窮，扯皮現象成為企業內部運作的常態，極大地降低了企業的運營效率。

三、領導意識的因素

國內一家著名洗滌企業的老總講過，洗滌行業不是高新技術，同質產品在市場上決戰，銷售是最關鍵的，就中國當前所處市場經濟的初級階段，銷售職能只許加強不能削弱。這就決定了市場部不可能成為該企業的核心，其工作都是圍繞銷售部而開展的，從而造成應該由市場部主導的職能得不到充分發揮。國內還有眾多的大小企業都存在這樣的情況，領導本身就只重視銷售部，在實際運作中就不可避免地使市場部和銷售部之間在協作上產生問題。

四、行業特點的因素

由于銷售部門職能和權力被削弱而產生的協作問題主要發生于食品、飲料等行業，其特點是產品同質性較大，市場中模仿行為嚴重，企業在市場拓展中可以不必開展系統地推廣，只需要做好鋪貨和經銷商促銷就行了，頂多在電視臺投放一定的廣告，然后銷售額可以達到2、3億元。在這樣的企業中，自然銷售部門一直處于核心地位，一旦成立了市場部，就會引發兩個部門之間的沖突。

而對于保健品、化妝品等行業，其特點是屬于功能性產品，差異性較大，能夠制造出不同的概念，而這些都必須要依靠一個強大而專業的市場部才能做到，因此市場部在這些企業中占據了核心地位，在與銷售部協作過程中處于強勢地位，反過來會在加強銷售職能時引發市場部的不滿，從而產生沖突。

五、市場發展階段的因素

市場部和銷售部之間產生協作問題，往往發生在企業由小變大的轉型過程期間，原有部門的實力還很強大，新型部門還沒有成長起來，而企業也不清楚各部門應該承擔的正確職能，因此特別容易在兩個部門之間引發沖突。而在一段比較穩定的發展時期，無論以銷售部為主還是以市場部為主，或者兩個部門同等重要，都會形成一種比較平衡的狀態，那么此時協作上的問題就會相對少一些。

六、組織架構的因素

組織架構對部門協作的影響是基礎性的，一般而言在企業發展的過程中，是按照獨立的銷售部、銷售部中增加市場職能、市場職能分離單獨成立市場部、在市場部和銷售部之上設立營銷總部等幾個過程來實施的，其關鍵不在于采取何種架構，而是應該在什么時候采取相適應的架構，很多企業都無法準確判斷，從而使組織架構無法適應企業快速的發展，各部門之間缺乏整合，協作上的問題頻頻發生。

七、職能、責權劃分的因素

不少企業將應該由市場部承擔的職能劃給了銷售部，使營銷工作的專業性不高；有的企業則將應該由銷售部承擔得職能劃給了銷售部，使市場部承擔了過多的事務性職能，無法將精力專注于策略研究；有的企業賦予了市場部很大的責權，造成銷售部的積極性下降，對市場的反應速度降低；有的企業賦予了銷售部很大的責權，造成區域各自為戰的現象嚴重，資源缺乏整合，專業性也比較欠缺；另外還有企業賦予兩個部門平等的責權，一個方案需要同時經過兩個部門的認可，造成溝通環節過長，雙方意見難以統一，拖延了決策的速度。以上種種現象都是企業對兩個部門在職能和責權上的劃分不合理而造成的。

八、業務流程的因素

有的企業從形式上看，兩個部門的架構都搭好了，職能也劃分了，責權也分配了，但是卻沒有理順一些關鍵業務流程，使各部門在協作時陷入混亂之中。比如一個產供銷計劃制訂的業務流程，市場部應該做最后的總體綜合平衡，但有的企業將其放在了銷售部，從而造成市場部對最終的產供銷計劃沒有決定權，而銷售部由于不清楚整體戰略思路而無法準確地確定總體產供銷計劃，使斷貨或者積壓的情況屢有發生。這些其實并不是部門之間協作本身的問題，而是在業務流程的設計上有問題。

九、考核機制的因素

國內一家著名乳品企業的事業部向我們提出了這樣的困惑：他們市場部制定的推廣方案總是得不到銷售部的認同和支持。他們的解決辦法是加強對銷售部在營銷整體運作方面的培訓，希望能讓銷售部的人員了解市場部的運作方式，從而能主動與市場部的工作進行對接。我們對此情況經過診斷后卻發現，這種方法并不能解決他們的根本問題，因為其根源在于該事業部的考核機制。該事業部對銷售部有兩個重要考核指標：銷售額和費用率，在實際運作過程中，推廣方案都是由市場部制定，銷售部只是負責執行；問題就出在費用率是考核銷售部門而不是市場部，銷售部注重的是方案對銷售的直接促進作用，而市場部則往往考慮的是品牌形象的塑造，這就造成了銷售部門的抵觸。要解決這個問題，就必須調整事業部的考核政策。除此例以外，根據我們對國內企業的分析研究，銷售部門和市場部門之間的沖突不會只是缺乏理解和意識不夠的問題，更多的是考核政策影響了各個部門的行為模式。

十、工作成效的因素

在市場部和銷售部的實際工作中，會因為部門人員在技能上的欠缺而造成雙方的不信任。有的企業市場部人員專業技能不強，對銷售一線不了解，在制定推廣方案時往往根據自己的想象，根本不符合市場的實際狀況，效果很差，反而不如銷售部門自行制定的方案有效，因此往往受到銷售部門的嘲弄；而市場部則認為銷售人員不具備專業技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的戰略意圖，因此不能按照方案的要求開展工作，在很多環節沒有做到位，自然效果大打折扣，他們認為只要銷售人員嚴格按照既定方案執行，就一定有效果。

十一、認識角度的因素

市場部和銷售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重點不同，在看待問題時往往不由自主地站在自己的角度，比如銷售人員總是埋怨市場部制定方案的效率低下，但他們并不了解市場部人員的工作特點是一定要有足夠的數據支持；另一方面，市場部人員也埋怨銷售人員不按照他們制定的方案執行，那是他們不清楚銷售人員要應付太多的銷售事務，在方案的操作上過于復雜。這種認識問題的不同角度，使兩個部門的人員都產生了本位主義思想，使沖突的產生不可避免，這種情況下需要換位思考。 第三部分　 解決市場部與銷售部協作問題的層次

銷售部門和市場部門之間的沖突，是由其本身的運作特點、思維方式所決定的，因此要從根本上解決問題，就必須要使用綜合的手段，具體而言，需要從結構、管理和操作等三大層面，涵蓋戰略、組織、職能、責權、考核、流程、制度、技能、意識等八個方面統一進行整合。

·結構層面

一、明確戰略重點

企業文化不是短期內可以改變的，但企業可以通過戰略對市場部和銷售部的地位予以明確，在企業不同的發展階段根據相應的戰略來確定市場部和銷售部的作用，使兩個部門對各自在企業中的角色有清楚的認識，尤其是企業領導要轉變自己的意識，在總體上對兩個部門的運作進行綜合平衡，使他們發揮出協同作戰的作用。

二、重組組織架構

組織架構必須反映戰略的意圖，其關鍵是市場部和銷售部的具體組織形式，小企業可以將市場部和銷售部合并為一個營銷部，統一整個營銷職能；中型企業可以由老總直接管理市場部和銷售部，減少組織管理的層次；而大企業則可以設立營銷總部對市場部和銷售部進行整合，減少企業內部的溝通環節。另外在實際運作中還要考慮二級部門的合理設置，使其能夠按照戰略的要求來承擔相應的職能，其關鍵是要把握企業當時的核心業務，圍繞核心業務的差異性和同質性，并結合企業現有的人力資源來組建部門。

三、理順部門職能和責權

市場部和銷售部就像兩個不同性格的人，要完全消除之間的摩擦不可能也沒有必要，關鍵之處在于應該如何控制這種摩擦，什么范圍內應該讓兩個部門分開，什么范圍內又該讓兩個部門進行協作，不要讓這種沖突成為內耗，影響企業運作的效率，這就需要從職能上和責權上進行合理分配。

市場部是企業內部的策略規劃部門，應該具有產品研發、市場研究、品牌管理、整合傳播、營銷推廣等職能，負責整體性戰略的制定和整體推廣的執行；而銷售部是企業內部的策略執行部門，負責執行營銷計劃，領導銷售隊伍完成銷售目標。在實際運作中，必須要協調好市場部和銷售部之間集權和分權的關系，其實也就是總部和分部之間的權力分配關系，核心是關于費用的使用比例，是市場部多還是銷售部多，需要根據戰略的要求進行明確的規定，以免造成兩個部門為爭奪資源而產生沖突。

四、合理制訂考核政策

根據戰略目標為市場部和銷售部制訂合理的考核政策，其關鍵在于要符合各部門的責權范圍，比如以上提到的銷售部不支持市場部制定的推廣方案，如果對銷售部考核銷售額和費用率，那么推廣方案就由銷售部自行制定；而如果要由市場部制定，則對銷售部的考核指標就不應只是銷售額和費用率，或者就只應該考核市場部，這樣才能與各部門所承擔的責權相對等，不至于出現彼此不配合的情況。

·管理層面

一、理清業務流程

業務流程是市場部與銷售部之間協作的規范和保障，國內很多企業內部缺乏規范和順暢的業務流程，企業的運作很大程度上是依靠企業內部文化、領導和部門經理的個人推動來完成的，因此變動性特別大，兩個部門之間的協作也沒有一種規范來約束，只是依靠個人的責任心來開展工作，需要不斷地跟進、督促、協調甚至爭吵才能將一件事情做好，整個業務流程非常混亂和不合理。因此要著重理順市場部和銷售部之間的幾個關鍵業務流程，如營銷計劃制定、推廣方案制定、產供銷計劃制定、銷售信息傳遞等，使部門間的協作建立一種規范。

二、調整管理制度

主要包括兩類，一類是基礎性的管理制度，比如目標管理制度和績效考核制度；另一類是部門間協作的管理制度。前者是從基本政策方面對市場部和銷售部的行為進行整合，消除一些根本性的沖突隱患；后者則是從執行方面來規范兩個部門之間協作的效率。我們在為企業提供的咨詢項目中，提供了部門間合作必須采用工作協調書的形式，包括協作的工作要求、完成時間、評估標準和責任人，而且必須由雙方負責人簽字，其中最重要的一條是關于對協作問題責任人的直接處理方式，可以不經過正常的上下級程序，直接按照工作協調書中的規定交由公司相關部門直接處理。通過這種制度的建設，可以逐步規范各部門的行為方式，然后逐漸從制度演變到固定的行為模式，成為企業文化的重要組成部分。

·操作層面

一、營銷技能培訓

篇2

河北鄉謠乳業營銷總監 孫乃倫

黑龍江一面坡鑫城葡萄酒有限公司銷售總經理 孫成巖

案由

華糖診所：

嘉賓大會診 溝通與協作不力在實踐中的表現

主持人：大家好，本期華糖診所的議題是：如何改善銷售部與市場部的溝通與協作？大部分企業都有自己相對完善的組織結構，都有自己的銷售部與市場部，不同的職能預期、不同的職責權限、不同的實踐情況。兩個部門互相依賴又互相制約，在實踐中矛盾也有不少，這可能就是讓王先生困惑的事了，揭開兩部門溝通協作不力的面紗，讓我們對這個問題有一個系統的認識。請問：兩部門溝通協作不力在實踐中有哪些表現呢？

宋 輝：我認為表現為以下三個方面：

1.信息溝通方面。銷售部是企業接觸市場的最前沿部門，對市場動態、競爭信息的了解通常最直接、最全面。然而，市場部在進行市場決策時卻往往很少能夠及時從銷售部獲取有價值的市場信息。市場部是負責企業營銷策略整合的部門，對企業的市場、渠道及品牌策略理解深刻。但是，銷售部通常很少了解本企業各種具體方案背后的市場、渠道、品牌目標及主體策略。

2.方案制定方面。在多數企業中，促銷方案（或者營銷策略）的制訂被認為只是市場部的事情。在方案制訂過程中，市場部不重視與銷售部討論，銷售部也極少主動參與。市場部為了使方案更具市場競爭力通常會全面考慮市場狀況及競爭對手的策略，卻極少考慮本企業銷售運作的實際狀況。

3.銷售執行方面。兩部門溝通協作不力造成方案制訂與銷售執行脫節。在銷售執行過程中，市場部既不了解方案的實際可行程度，又不了解方案所造就的真實效果，甚至連方案的實際執行狀況都不甚了解。而銷售部不了解公司方案的目標及主體策略，使其在銷售執行中只能夠考慮如何利用公司資源實現直接效益（如短期銷量）最大化，更有甚者會“活用”公司方案造成公司實際損失。

總之，市場部與銷售部溝通協作不力，一方面造成企業資源浪費、市場競爭能力降低，另一方面也加深了部門之間的矛盾，造成在方案執行過程中（甚至執行前就開始）相互指責：市場部抱怨銷售部執行能力低下；銷售部投訴市場部方案愚蠢。

孫成巖：銷售部與市場部溝通協作不力，主要表現在市場策劃、廣告投入與促銷力度之間的矛盾，銷售計劃與銷售實際能力之間的矛盾，兩部門工作流程接口之間的矛盾。一個是方案制定者，一個是方案執行者，一旦出現有關方案的問題，爭議總是無法避免的，管控不力就會形成兩部門之間的矛盾，甚至積累延續下去，損害企業利益。 溝通協作不力的原因

主持人：企業的銷售部與市場部溝通協作不力，表現在企業的日常工作和企業產品的市場表現等方方面面。而造成溝通協作不力的原因是什么呢？請各位談談自己的看法。

宋 輝：

1.人員方面：兩部門人員知識結構、工作閱歷等方面的差距是造成人員溝通協作不力一個因素。通常，市場部人員的總體文化程度比銷售部人員高，而銷售部人員的工作閱歷比市場部人員豐富，客觀上造成兩部門人員在溝通中的表達方式、行為特征等方面的差異明顯，一定程度上影響了兩部門的溝通。

兩部門工作內容、方式的差異是造成人員溝通協作不力的又一個因素。銷售工作實踐性較強的特點決定了銷售部人員必須更重視行動、更善于利用感性經驗處理問題；營銷策劃知識性較強的特點使得市場部人員考慮問題更全面、更善于利用理性知識分析問題。

2.觀念方面：兩部門都有一定程度的本位優勢思想：銷售部通常認為產品是靠“銷售人員一件一件賣出去的”；市場部則認為成功的營銷策略才是保持企業競爭力的關鍵，“策略不靈，跑死也沒用”。長期的溝通協作不力客觀上使兩部門人員均產生了一定程度的“溝通恐懼癥”。市場部人員總害怕銷售人員“沒完沒了地抱怨”；銷售人員總擔心市場人員“給我下圈套”。

由于兩部門人員均缺乏對對方部門實際工作特點的認識，使得他們在工作中往往會輕視對方的工作。市場部人員認為銷售人員“不就是跑跑街嗎”，卻不了解銷售工作需要解決的種種問題；銷售部人員認為市場人員“成天只知道做報告”，卻不了解營銷策劃工作的復雜和繁瑣。

3.制度方面：制度缺陷也是造成兩部門溝通協作不力的重要因素之一。實際中，企業往往既缺乏強化部門間溝通的制度，又缺乏明晰各部門職責的制度，造成兩部門長期“踢皮球”，矛盾越吵越大，問題越積越多，溝通越來越難。另外，銷售部處于各種工作流程的最后環節，執行方案，接受監督，并且還要承擔執行失敗的責任，這就造成銷售部對市場部有一定的成見。

總之，人員、觀點和制度的差異決定了兩部門之間的溝通協作比較困難，工作內容的相關又需要他們必須保持不斷溝通，因此，如何改善市場部與銷售部溝通協作不力的問題成為長期困擾企業發展的突出問題之一。

孫乃倫：企業上層領導對銷售部與市場部的職能沒有一個系統的、準確的認識，造成在組織結構建設中存在漏洞，兩個部門的職責權限劃分不明確，不是出現交叉現象就是存在空白領域。這就為銷售部與市場部在市場運作和銷售實踐中發生摩擦提供了溫床，有了功大家搶，有了過互相推。

說到職責劃分，我知道這樣一個故事：在美國，一個市場專員就相當于一個營銷總監；而在日本，一個市場專員就是一個戶外廣告牌。這兩種定位可以說有著天壤之別。我講這個故事是要說明一點：企業的發展階段和管理水平是影響市場部能力的重要因素。從理想出發，市場部應該更了解市場，其能力和水平也應該更高。但是，任何事物都有一個成長的過程，一個企業不可能在創建之初就擁有一個適合自身的市場部門，這需要一個培育的過程。成立市場部，讓他們先從管理產品的市場秩序做起，當他們進入市場狀況的時候，再讓他們展開市場調查，制定迎合市場競爭態勢的市場策略。抄襲、模仿或者急于求成也是造成兩部門溝通協作不力的一個重要原因。 改善溝通協作的方法

主持人：溝通協作不力，是一些成長中的企業普遍存在的問題，或深或淺，或輕或重，如何擺脫這一困擾，如何改善銷售部與市場部之間的溝通與協作呢？

宋 輝：

1.人員方面：就銷售部而言，系統改善各級銷售主管的知識結構，一方面有利于改善與市場部的溝通狀況，另一方面也有利于銷售運作自身效率的提高。合格的銷售主管應了解目標，更應了解達成目標的途徑，因此，他們不但應具有銷售操作的能力，也應具有一定的市場知識以及利用理性知識分析問題的能力。改善其知識結構的方式主要為培訓和工作輪換。就市場部而言，提高市場人員對銷售工作的正確認識，豐富其銷售知識及工作閱歷，一方面有利于改善與銷售部的溝通；另一方面有利于幫助他們在制訂政策時更多地考慮實際，使方案更具有可執行性，從而優化企業市場競爭的能力。提高其銷售知識及實際操作能力的方式同樣是培訓及工作輪換。

2.觀念方面：端正市場部和銷售部人員正確認識成功的觀念，使他們了解到企業所有成績都是建立在兩個部門共同努力的基礎上的，任何一方都不能夠抹殺另一方的工作，任何一方離開另一方都不能獨立取得成功。系統提高兩部門人員的團隊合作精神，提高他們彼此合作的能力和意識，幫助他們克服彼此的“溝通恐懼癥”。在部門主管的帶領下，兩部門人員要更勇于主動了解對方的實際狀況，尊重對方的工作，持續強化相互的溝通。市場人員要主動與銷售人員溝通、系統解釋公司策略、了解市場狀況等；銷售人員要主動向市場人員反饋市場信息、分享市場經驗、表達個人建議等。培養兩部門人員樹立正確對待工作的觀點，幫助他們認識到“工作爭論”與“個人矛盾”之間的關系，培養他們客觀面對“工作爭論”的態度，營造人與人坦誠相待的工作氛圍。

3.制度方面：

首先，企業必須完備方案的制訂程序：

a)對于企業的主體促銷、長期策略（如全年渠道策略）等，市場部仍然是策劃的主要責任部門。但是，在策劃過程中必須建立與銷售部門的充分溝通制度，提高方案的可執行性。

b)對于企業的短期策略與及時促銷的制訂流程應該由單項流程改變為雙向流程。一方面，根據公司要求及競爭需求，市場部制訂有關方案，在制定過程中仍然必須建立與相關銷售部門的充分溝通制度，方案執行的原則是“成熟一個執行一個”，防止企業資源的浪費；另一方面，根據本區域競爭的需求，銷售部也可向市場部提出促銷申請，市場部在充分考慮市場狀況及企業資源的條件下審批促銷方案，方案審批的原則是“快速、準確、及時”，提高企業應對競爭的能力。

其次，企業必須完備銷售執行程序：

a)在制訂方案時，市場部必須同時制訂操作性強的執行監控與信息反饋程序。執行監控程序應當既包括市場部的監督程序又包括銷售部的自控程序，同時必須建立市場部與銷售部監控信息及時交換程序，執行監控的主要原則在于“發現不足、解決問題、改善執行”。信息反饋程序應當既包括執行狀態信息反饋又包括執行效果信息反饋，同時必須建立信息數據分享機制，信息反饋的主要原則在于“了解方案、優化方案”。

b)在銷售執行時，銷售部必須建立完善系統的運作控制系統及信息反饋渠道。以保證執行力度和信息及時暢通，提高企業的市場競爭能力和市場反應能力。

c)有條件的企業可以設計市場方案效果跟蹤的計算機分析系統，提高銷售執行跟蹤的客觀性、及時性、公開性。

最后，企業可以在人力資源方面進行改善：

a)在人事制度方面，為了增強市場人員對于銷售的認識，豐富其生活閱歷，市場部應當更加側重于從銷售部中選取符合條件、具有一定銷售經驗的人員到市場部工作；為了提高銷售主管的管理水平，在提拔銷售主管前，待提拔人員應當到市場部工作（或實習）一段時期，增強其市場意識及運用理性知識分析問題的能力。

b) 對重要的促銷方案或市場策略采取項目負責制的方式，針對每一個具體項目確定一個總責任人及每個項目的具體責任人。

c)有條件的企業可以設置市場銷售部，專項強化市場部與銷售部溝通協作關系，提高企業市場競爭能力。

篇3

作為L公司總經理，手下兩大業務部門銷售部、策劃部突然之間擦槍走火。每次業務會議，周總都能感受到銷售總監和策劃總監在暗暗較勁，火藥味彌漫；最關鍵的是，牽涉兩個部門的工作部署，在雙方的“太極推手”中如同遭遇腸梗阻，每每都要周總親自出面斡旋。

在周總看來，銷售部和策劃部就像鍋和鍋鏟，一方面誰也離不開誰，一方面有點磕磕碰碰在所難免。但像現在這樣劍拔弩張，出乎周總的意料，這樣下去顯然也炒不出一桌好菜來！

其實，兩個部門之間的暗戰早有端倪，并不“突然”。

去年冬季訂貨會的成功召開，使公司出現了難得的翹尾行情。論功行賞，銷售部當仁不讓地計提成、拿獎金，而策劃部和設計部因為沒有量化的獎勵機制，只是象征性地獲發一小筆部門集體獎。

為訂貨會開發新產品、出會議方案、做廣告創意忙碌了一個多月的策劃部和設計部，看著別人大碗吃肉，自己只喝得上一口湯，士氣大受打擊。

年會上部門發言時，銷售部總監大包大攬地把年度業績主要功勞算在本部門頭上，更是讓策劃部一干人憤憤不平：你也太“霸氣側漏”了吧？沒有廚師幫你們炒菜，光請來客人有啥用！

隱性矛盾的進一步升級，則緣自今年年中的經銷商大會。

會議在泰國召開。首次在國外開會，大家都沒有經驗，加之旅行團的承諾和服務不到位，發生了一連串意外事件：物料發貨在入關時受阻，導致會場布置打折；餐飲質量差、品種少；最令經銷商不滿的是，地陪把大巴車中途停在野外，強行推銷自費項目，只要有人不從便不開車，形同綁架。

回國后的第一件事，就是內部反思與檢討。策劃部與銷售部自然免不了一番唇槍舌劍，銷售部認為主要是前期策劃工作的疏忽與失誤，造成了此次大會的諸多問題；策劃部反駁銷售人員現場應對失措，自亂陣腳甚至一味抱怨，而不是主動想辦法解決問題。

為了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗戰已經悄然展開。良性溝通越來越少，冷眼旁觀和互相挑刺成為常態。策劃部為了應付銷售部就方案不時提出的市場負面反饋和質疑，采取了走上層路線的策略，周總的“最高指示”成為策劃部開展工作的尚方寶劍。

謀變：考核新規

為了化解矛盾，周總很費了一番腦筋，又是召集兩個部門開溝通會，又是組織會餐，反復強調，兩個部門一個是策略的規劃者，一個是策略的執行者，左膀右臂，同樣重要。

在了解到策劃部對賞罰不明的抱怨后，周總意識到，矛盾之所以產生，其背后的根源，是策劃部的考核措施不健全，激勵機制不到位。要想改變策劃部唯領導意圖是從、策劃方案越來越清湯寡水的現狀，必須從完善策劃部的考核機制與獎罰措施切入。

思路既明，周總立即責成人力資源部著手這項重大工作。

人力資源部對此頗感撓頭：策劃工作的考核畢竟不像銷售部，回款達成率、終端鋪貨率、拓點達成率、活動到達率……這些都是實打實的業績、硬碰硬的指標，一切獎罰以此為依據，而策劃方案的優劣卻難以量化。

經過與周總多次商討，人力資源部總算拿出了一個較為系統的績效考核辦法。

考核周期分為月度考核、半年考核和年度考核，考核項目包括專業能力、工作效率、勞動紀律、工作量及完成情況等，考核方式則分為自我評分、其他部門交叉評分和直屬上級領導考核評分，三項評分權重分別為10%、20%和70%，90分以上有獎，60分以下要罰。

考慮到策劃部和銷售部的敏感現狀，其他部門交叉評分僅由設計部和策劃部互相評分，銷售部不參與。直屬上級領導考核項，普通策劃人員由策劃總監考核，策劃總監由總經理考核。

考核新規出臺，周總內心充滿期待。眼看冬季訂貨會又要來臨，周總希望梅開二度，再續去年末的輝煌。

兵馬未動，糧草先行，開發一個有吸引力、有競爭力的新產品系列，將是冬季訂貨會成敗的關鍵所在。

周總向策劃總監交底：公司目前的狀況屬于撅著屁股撿鋼，雖然銷量一直在提升，但總體利潤率偏低。以往是考慮到品牌溢價能力不夠，不敢貿然定高價。現在市場有一定基礎了，而且公司在品牌宣傳上的投入也在不斷追高，因此，當務之急是開發一個類似眼部護理的產品系列，填補公司高價位區間空白。

策劃總監點頭認可，同時試探性提出，鑒于這兩年專營店品牌激增、競爭加劇的現狀，在關注公司自身產品線補缺的同時，是否還應考慮一下終端店對于產品組合的需求，比如公司現在的主要客戶急需的是有特色的聚客、留客產品，還是高利潤的獲利產品？

周總倒也從善如流：我的意見僅供參考，新品開發到底往哪個方向走，你來定奪。

折戟：換湯不換藥

對于冬季訂貨會新品開發，策劃總監本來已經有過一些思考。

目前面膜類產品在專營店渠道越來越走俏，漸成新寵，而這個品類恰恰也是公司產品線的弱項，直接跟風出面膜固然不可取。他的想法是采取借勢延伸和差異化策略，推出面膜伴侶系列，以“原液+面膜”的方式撬動市場。

而老總提出的眼部護理產品，雖然可以拉高客單價，卻不一定能上量。

于是，領命而去的策劃總監，陷入了深深的糾結：照領導的意思辦，自己不太看好；照自己想法做，壓力山大。一旦訂貨不理想，領導不滿意，下屬有牢騷，銷售部看笑話，板子都要打在自己身上。

思前想后，拿不定主意，便召集了一干策劃內部討論，發現眾人意見難得的統一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦？聽領導的話，只要無過，便是有功！

甚至有人打趣：考核新規實行兩個月了，實際收入無非就是工資之外多個區區一兩百大洋的獎金，你給我們考核還不是按平時印象來給分，能不罰的盡量不罰，照顧大多數，給個安慰獎；周總給你評分，不也一個道理！何必捉個虱子放頭上，賺賣白菜的錢，操賣白粉的心！

一番討論下來，還是決定：月亮走我也走，領導定的調不能輕易改，冬季新品就在眼部產品做文章，重點開發眼部護理新系列。

最終的品項規劃，只在眼部系列之外，附帶做了幾個護膚套盒，其中一個是面膜伴侶套盒。

冬季訂貨會沒有出現周總期待的翹尾行情，眼部系列訂貨未能達到預訂目標。部分店老板的反饋意見是，新開發的眼部產品與渠道重合度較高的另一老品牌在價格、品類上有雷同。

好在幾個套盒的反響還不錯，尤其是面膜伴侶訂貨較為火爆，挽回了一些頹勢，使這個冬天不至于太冷。

原本以為考核新規能夠一舉奏效的周總，這才發覺山還是那座山，梁也還是那道梁。自己精心規劃的考核和激勵，只不過像是在皮帶上伸縮兩個孔而已，被動適應著增大或縮小的肚腩，并不能真正激活策劃部的工作效能，求穩和聽命依然是他們隱形的翅膀。

周總不由思忖：策劃部考核，難道是一道無解的難題？

策劃部怎么考核？

知識型員工、知識型部門的工作績效難以量化考核，是企業面臨的普遍難題，也是管理學大師彼得?德魯克所認為的21世紀管理最需要做出的貢獻。

營銷制勝、策劃為王的時代，策劃部作為典型的知識型部門，其考核問題對企業尤為重要。但由于缺乏可靠的考核標準和合理的激勵機制，常常演變為跟著感覺走，領導說了算，使策劃人員難以產生持續的主動性和創新熱情，并引發相關部門間的矛盾與摩擦。

篇4

初步根據公司中層會議上老總下達的銷售目標臺，我個人擬定的目標是臺。(是根據建店年限廠家一般簽訂的任務量)可能明年廣本理念和本田共存銷售，會擴大市場份額的提升，那么就大膽的設定目標為臺，精品目標萬，保險目標也提升為萬。當然這一具體目標的制定也希望結合廠家年會商務政策領導能結合實際，綜合各方面條件和意見制定。在銷售人員中我會明確目標并大張旗鼓的提出。因為明確的銷售目標即是公司的階段性奮斗方向，而且給銷售人員增加壓力產生動力。

二、銷售策略

思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導才能產生正確的銷售手段，完成既定目標，銷售策略不是一成不變的，在執行一段時間后，檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整。

1、結合銷售目標，銷售目標，精品目標，保險目標，規劃營銷思路，籌劃多種營銷方案，與銷售人員及時溝通，根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日。

以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務，并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績

2、銷售部電話客戶資源不被重視，準備開展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營銷，電話營銷，此人不參與店內銷售，負責把來電話的顧客邀約到店，然后提成初步建構是與店內接待銷售顧客5：5分成。

此人兼職，績效考核和三表一卡意向顧客級別追蹤和錄入。

3、銷售部職責明確化，組織機構圖的建立如下：銷售助理-----銷售顧問(其中有保險做的好的，可以肩帶保險專員，主推保險,對貸款做的好的，可以肩帶貸款專員)---------銷售車管-------銷售落戶員，二手車專員，----------銷售內勤-----銷售經理助理(信息員)-------------銷售組長(展廳主管)-----銷售經理(主管)

其中銷售經理是否可以根據內?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽備鋈聳屎鮮導是榭黿懈諼壞鞫娜ɡ?是否有人事任免的權利呢?

三、銷售部建設和管理

1、建立一支熟悉業務而相對穩定的銷售團隊

一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本呢，在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓

2、完善銷售制度，建立一套明確的業務管理辦法。

完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識

3、績效考核，銷售部是一支團隊，每一筆銷售都是大家共同完成的，因為不能單憑業績來考核為尺度，應該從以下幾方面：

(1)出勤率，

(2)業務熟練程度和完成度，業務熟練程度能反映銷售人員知識水平，以此為考核能促進員工學習，創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊

(3)工作態度，“態度決定一切”如果一個人能力越強，太對不正確，那么能力越強危險就越大。有再大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。

(4)培訓是員工長期成長的推助劑，也是公司財務增值的一種方式。對培訓的吸收和掌握并在工作中加以運用也是衡量銷售人員指標之一。

(5)KPI指標的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

4、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題，總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次

5、在周邊地區建立銷售。

擴大廳外銷售

從今天來看，綏化在安達設二級網點，齊市在海拉爾，內蒙等地設二級網點，也堵截了我們一部分周邊地區客戶。所以我建議擴大廳外銷售，并能提高我店知名度

以上只是對20__年銷售部的初步設想，不夠完善，也不夠成熟，最終方案還請老總考慮，定奪。

我認為公司明年的發展是與整個公司的員工綜合素質，公司的指導方針，團隊的建設時分不開的，提高執行力的標準，建立一個良好的銷售團隊和有一個好的工作模式與工作環境也是工作的關鍵。

公司年度銷售工作計劃怎么寫1市場部職能2市場部組織架構3市場部年度工作計劃4市場部0年度銷售工作計劃實行精兵簡政、優化銷售組織架構實行嚴格培訓、提升團隊作戰能力科學市場調研、督促協助市場銷售協調職能部門、樹立優良企業文化把握市場機會、制定實施銷售推廣信息收集反饋、及時修正銷售方案一市場部職能：

市場部直接對銷售負責人負責，是企業的靈魂，其工作職能在生產、銷售、服務中的作用十分重要，是銷售環節核心的組成部分，作為市場部，重要的工作是協助負責人收集、制訂、執行。衡量市場部工作的標準是：銷售政策、推廣計劃是否科學、執行力度是否嚴謹。

1.市場部作用:直接對負責人負責，協助負責人進行市場策劃、銷售計劃的制定和實施。

督促銷售部年度工作計劃的進行事實。全面協調各部門工作職能。是企業的靈魂。2.市場部工作標準：準確性及時性協調性規劃力計劃性執行力3市場部工作職能：制定年度、季度銷售計劃、協助銷售部執行。協調各部門特別是研發生產部的協調工作。組織銷售部進行系列培訓。監控銷售成本、對銷售區域人員指導性的增減、調控制定、督促、實施必要的銷售推廣。專賣店形象的管理、建設、導購、督導的培訓。銷售客戶檔案統計、歸納、整理。全面收集銷售、市場信息，篩選整理形成方案上交相關部門二市場部工作計劃

1制定0年銷售工作計劃:科學嚴謹的剖析現有市場狀況和銷售狀況，揚長避短、尋求機會、制定20__年市場部和銷售部工作任務和工作計劃。

2實行精兵簡政、優化銷售組織架構:認真分析了解目前銷售部組織架構、根據市場情況合理性、在市場精耕的前提下，精兵簡政、調整局部人員、控制銷售成本、挖掘人員潛力、激發工作熱度、感受工作壓力、努力作好各自市場銷售工作。

3嚴格實行培訓、提升團隊作戰能力：

集中培訓、努力使所有員工充分掌握公司銷售政策、產品知識、應用技術知識、營銷理論知識，形成學習型團隊、競爭型團隊、創新型團隊。

品知識系統培訓銷知識系統培訓業執行標準培訓從優秀到左卓越--企業人在企業自律守則培訓銷售人員職業道德培訓銷售人員必備素質培訓應用技術及公司產品培訓(應用中心或工程師培訓)4科學市場調研、督促協助市場銷售：

市場部的核心工作就是協助、指導銷售部和各區域不斷的提升品牌力、鞏固銷售力。因此，市場部只有不斷的了解市場、拜訪市場、調研競品、分析原因、找出差距、并針對各區域實際情況匯報負責人、并給予各區域給予明確的指導銷售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各區域經理必須按月完成

5協調部門職能、樹立優良企業文化：

行政人事部：行政人事部門的功能和職責就是直接對負責人負責、協調各部門工作、建立完整的人事檔案，制定科學的人才競爭獎懲機制，考察各部人員工作情況，在市場部的建議和科學的數字、事件、和市場情況下，不斷為企業儲備人才，挖掘銷售人員潛力，致力于銷售的提高和市場的發展。

研發部生產部：研發生產部門的職責是以市場需求為導向，通過市場需求，不斷優化產品結構和產品功能、把握產品質量、嚴格推行ISO-2000質量體系，向市場推出競爭力產品。因此，市場部每月都會給出市場信息、競品信息、銷售情況信息，使該部門能及時、客觀、科學把握市場新動態、航標，在不斷調整自身產品不足之處的同時，并為企業研發、生產適合客戶和市場需求的好產品來贏得市場和客戶。

銷售部：銷售部是企業的先鋒部隊、是貼近市場的偵察兵、是企業發展的硬武器。他們的職責就是不斷的開拓銷售通路、尋求最適合企業發展的戰略合作伙伴，不斷的把企業的產品推向市場、同時向市場提供科學的前沿信息，而市場部在捕捉市場信息的前提下，結合企業實際情況，制定強有力的市場方案和銷售策略，最有力的樹立企業靈魂的作用。

篇5

“正祥”消費品公司是成立于1985年的家族企業，擁有自主研發和生產能力。公司負責營銷的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開始創建“正祥”公司自己的產品品牌，推出甜型紅酒系列產品。投放市場6個月內，各地經銷商訂貨一路走高，全國A類城市商超、賣場分銷率穩步提升，2006年甜型紅酒系列產品的全國年銷售額接近7000萬。

可是進入2007年后，甜型紅酒產品銷量提升進入瓶頸。在接下來的2年中，基于渠道和消費者調研結果，江總在營銷戰略上做出了很多努力――如基于市場反饋推出2款新品、開拓創新的團購禮品渠道、分產品品類設立不同經銷商、提供系統的終端生動化陳列培訓、推出有連續性的全年消費者促銷……但直到2008年下半年，其銷售業績一直沒能有顯著提升，2007年全年銷售額比2006年略高，而2008年全年預計銷售額可能還不足6300萬。此時，“正祥”公司管理層才逐漸將關注重點從“營銷戰略”轉移到“營銷執行力”上。

江總的執行力很強，通過經銷商訪談、零售商暗訪，發現銷售業績績效不佳的深層原因并不是“營銷戰略”不正確，也不是銷售隊伍不具備相應的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場開發期已經結束，此時對銷售隊伍仍保持固定工資體制，難以再對銷售人員起到必要的激勵作用。

于是江總基于調研結果和行業特點，提交了一份針對市場成長期的銷售隊伍的薪資體系，將渠道建設期間的固定工資制調整為基于分銷網絡與銷量等KPI的“底薪+獎金+年功”的銷售人員薪資模式。“底薪”主要用于考核銷售代表的“營銷過程”，相應指標為“單品進店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎金”主要用于考核銷售額目標的達成情況；而“年功”主要用于提升營銷人員的忠誠度，增大離職成本。公司高層與管理層領導均認為江總正確地找到提升基層營銷人員執行力的關鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過了該提案。在2008年底的管理層年會中，公司董事會將2009年定為“銷售執行力提升年”，并授權江總全權負責新考核制度在全國銷售隊伍中的推廣。會后，江總隨即向銷售部門發出通告，從2009年1月1日起，開始執行新的績效考核與獎金發放政策。

可是新制度推行了不到4個月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執行中出了哪些問題：

首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷售隊伍是固定的崗位制工資，人力資源部無需借助銷售數據來計算銷售隊伍的工資。而新的薪資體系要執行的話，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷售后勤與財務部門溝通的復雜性，并且今后招聘新的銷售部門的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標準。

其次，是財務部門的抱怨，財務部門需要按新的工資、獎金核算標準做賬目，而這需要改動公司的財務軟件才能完成；在財務結算軟件修改完成之前，需要財務人員手工計算每位銷售人員的獎金，財務核算的員工每天都要加班到很晚。

再次，生產部門和銷售部門發生爭執，新的銷售提成政策調整后，銷售服務部門并沒有與生產部門共同建立相應的銷量預測體系，導致原有生產產能無法滿足銷售部門的訂單需求，有些經銷商的訂單遲遲安排不了生產，經銷商要求退貨，銷售人員認為生產部門不能滿足生產需求不是自己的責任，即使訂單退貨還應該算自己的業績。

又一次，倉儲和運輸部門的現有運力也不能滿足銷量提升，常因為送貨服務質量影響到銷售隊伍業績和經銷商的利潤；供應鏈和原材料采購部門無法應對原材料需求的高低變化，要求生產部門給出原材料使用量的預測。

最后，推行新的銷售獎勵機制后，雖然帶來額外收益，但銷售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤基本與以往持平。同時，新方案雖然帶來了銷量增長，但更高的銷量占用了更多的運營資金，而運營利潤沒有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質疑新方案下的資金使用效率，并詢問該銷售政策要實施多久，全國銷售額增長率穩定于什么數字才算進入下個階段的市場周期……

江總費心費力制訂的新業績考核方案沒有被執行下去，而且遭到諸多質疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢公司求助。

經朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進行了一次交談。李老師曾經有15年的跨國公司與本土企業的成功營銷經驗，2008年辭去某著名外企全國營銷經理的位置，選擇回到一座小城市過著簡單而平和的生活。

在聽完江總的陳述后，李老師說：“這是一個典型的‘衍生變革’問題。”

“衍生變革”?江總好奇地問，“我也接觸過很多理論，這個還真沒聽說過。”

李老師解釋說：“一個公司就像人的肌體，不同職能部門各自履行著各自的職責，只有跨部門通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運營。一項簡單的銷售隊伍激勵機制想要得以執行，需要公司內多個部門，甚至價值鏈層面，一系列‘牽一發而動全身’的關聯變革，來保障新制度的順利實施。這些非首發的關聯性變革稱為新制度推廣中的‘衍生變革’。”

江總若有所思地說：“您的意思是，新制度沒能順利執行，可能不是因為我沒有找到問題的關鍵，也不是沒有給出正確的解決方案，也不是我們缺乏變革意愿與能力，而可能是因為我們這些變革發起者沒能預見到執行新制度時所必須面對的一系列‘衍生變革’，更沒能共同為這些‘衍生變革’做足準備工作?”

“不錯”，李老師回答說，“在貴公司的這項變革中，主動發起變革的部門是江總您帶領的銷售部，而財務、人力資源、生產、儲運、市場部等則是相關聯部門。長期以來，相關聯部門各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運營慣性，習慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動變革部門費時費力地去嘗試新的做事方法。此時，相關部門的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財務部習慣了舊有崗位工資計算方法，主觀上并不愿意按

新的體制為每個銷售人員計算薪酬；儲運部門更習慣于按舊有的出車頻率、運輸時間送達貨物；生產部門更習慣按原有的班次安排生產進度……在既有運營慣性的前提下，相關聯部門不愿為了銷售隊伍績效考核政策的改變而變革。總的來說，變革相關聯部門的舊有運營慣性是發起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執行效果的重要原因之一。”

江總說：“看來不能只制訂‘實驗室真空’下的解決方案，還需要考慮關聯部門運營慣性，將執行中相關的內、外部力量的運營慣性和‘衍生變革’考慮進來，制訂管理這些變革的計劃，才能更好地保證方案的順利執行。”

李老師點點頭：“管理咨詢公司是否有能力準確預見并協助客戶成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢公司真正實力的體現。”

“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動這次變革呢?”江總認真地問。

李老師說：“具體有如下四個步驟。”

步驟1

列出執行新制度實施涉及“衍生變革”的所有關聯部門，不要忘記價值鏈上下游的合作伙伴。

步驟2

為“衍生變革”關聯方設立共同目標。請貴公司高層管理人員召開變革關聯部門關鍵人參加的跨部門會議，會議中向與會者解釋：貴公司的年度戰略與目標；銷售績效考核制度對實現貴公司上述戰略與目標的重要性；上述目標達成與否，對與會關聯方關鍵人的績效、薪資的影響。

步驟3

由貴公司高層管理者任命，組建臨時“跨部門執行團隊”，直到新制度正常運行，該臨時團隊才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門團隊，負責制訂執行時間表、進度更新等細節，對方案執行的時間與效果負全責；任命各關聯方關鍵人為團隊成員，臨時向“總指揮”匯報，負責完成“總指揮”委派的任務，并要對各自任務的完成時間做出承諾。

步驟4

推動“衍生變革”。1)對團隊成員分配任務，確保每項“衍生變革”任務與各自的負責人――對應；2)與團隊成員共同制訂《執行時間表》，并請相關方對完成時間簽字確認；3)定期召開跨部門會議，在會上更新每項任務的完成情況，對進度提前、方法創新的團隊要通報表揚，同時要協助不能按承諾的時間完成任務的團隊找到問題的關鍵與解決方案。每次會議后，都要將“會議紀要”抄送給會議相關者與高層管理者，必要時可邀請高層管理者直接出席跨部門會議。

“太好了，這就是我想要的可操作的方法。”江總興奮地說。

篇6

二、考核原則

考核的有效性，可行性，客觀、公開的進行測評。

三、適用范圍

此績效考核方案主要是對AE進行考評。

四、AE工作負責人及職責

工作對接人：趙寧、張巖

主要負責銷售簽單后，交至AE處，由AE負責對接設計及客戶方，待設計完成并制作完成后，后續款項的催款由AE協助銷售一并完成。

五、考核內容

月度考評打分制

1、月度考評由【內部考評】與【外部考評】兩部分組成

內部考評 （占40%）

1、客戶資料的建立與及時更新（5％）

2、客戶服務管理制度的制定完善與監督執行（10％）

3、客戶資料的分析（5％）

4、客戶投訴處理的及時性和有效性（10％）

5、公司各項制度的執行情況  （5％）

外部考評（占60%）

1、客戶滿意度（投訴、增值服務）  （30％）

2、內部客戶滿意度（如銷售部等對外部門）（20％）

3、與增值服務供應商的溝通交流 （10％）

四、獎懲措施

獎勵

1、若當月協助銷售部門完成項目后并回款的，按照實際回款的2％提成；

2、若當月評分≥90分的獎勵200元。

懲罰

1、在與客戶的對接中，由于處理不當，客戶投訴視情況處以100-300元不等的處罰；

篇7

于是，一場看似合情合理的關于“好方案和好效果”標準的爭論開始了，并在難以取得共識的反反復復中，錯過了促銷的最佳季節。并因為后來是倉促上陣銷售部沒有完全依照方案設計進行有效事前培訓和渠道輸理，結果在和競爭對手的較量中陷入相對被動。

[案例2] 遭“敵人”暗算——一個市場人員的自述

有句行話叫“市場和銷售是永遠的敵人”，市場部甩出大把鈔票，給產品做全方位的廣告和包裝，“教育”消費者這個東西值得買，銷售部則得花更大的力氣把摜出去的銅鈿收回來。要是產品賣得不好，市場和銷售就要開始“狗咬狗”了———得向老板有個交代啊：“都怪市場部廣告沒做好！那個廣告拍得多傻，我家里人都說不好看！”“主要是銷售沒做好終端，我們調研過了，廣告效果非常好，可是超市里根本看不到我們的貨……”。

剛進公司時，我就吃過“敵人”的大虧。有個產品的促銷計劃取消了，我便打電話通知銷售部相關人員。誰知他急著去度假，轉身就把這事給忘了。這下可好，到了原定促銷的當天，超市吵得不可開交：“你們的活動到底還搞不搞？廣告都貼出去了！”

見事情鬧大了，銷售部的那個家伙居然翻臉不認賬：“你什么時候和我說過？”我百口莫辯！老板相信我，卻也沒法幫我說話，只好說了句“下回有這種大事，你最好書面通知”……

促銷、廣告計劃經常會變動，有時一個計劃還來不及實施就作廢了，你便得負責通知方方面面。從這件事后，木皆兵，無論通知什么事都堅持要求對方發電子郵件確認，萬一有風吹草動，我就可以翻出存底來洗清“冤情”。另一家公司市場部的朋友則更夸張：推廣產品前和銷售部開通氣會，他要先準備一刀白紙：“你們承諾能賣出××萬份嗎？好，請在這里寫下來，然后簽名，謝謝！”

[案例3]吃力不討好的市場人員和吃力不好討的業務人員

2001年進入某日用品公司市場部的余先生有這樣一段經歷：

剛開始做市場，我的主意多得想剎車都剎不住。誰知興沖沖跑到銷售部，人家卻眼睛一翻：“花樣經倒蠻透，可惜不實用。”有句話叫“拿熱臉貼人家的冷屁股”，工作后我才知道是什么味道。

有一回搞促銷，我要求銷售部把我們的產品碼成個一人多高的小房子，放在超市里絕對會搶眼。最后去巡視時，發現我們的“房子”果然“搶眼”———好端端一個“房子”，銷售居然自作主張削掉了一半房頂，別提有多難看了！他們的理由比我還充分：“誰叫你不和我們商量？超市根本不允許貨品堆那么高，擺成這個樣子已經蠻好了！”可氣的是，過了幾天另一家公司也在那家超市里放了艘“船”，“桅桿”比我原定的“房頂”還要高。這次銷售卻篤悠悠地一攤手：“人家出的錢比我們多吶！”

另外有一次搞“有獎促銷”人手不夠，我們在現場忙得手忙腳亂，銷售部的人卻抱著雙臂冷眼旁觀：“亂就亂吧，誰叫你們花頭介多……”。所謂“吃力不討好”。

然而真的當這些“吃力不討好”的市場人員有一天放棄了自己的工作，那些冷眼旁觀的銷售人員也就只有“吃力討不好”的份了。

比如許先生是一家知名家電企業的區域銷售經理，作為1998年的年度優秀銷售人員，他一直傾向于尋求更多的經銷商，對其他逐漸轉入直營、強化銷售員和消費者面對面溝通能力、進行大量現場促銷并不認同，市場部建設幾乎是零，大量的業務員在外奔波卻只換得1999年銷售業績全國排名倒數第三。

事實上，這樣的事例大量存在于傳統企業向現代企業的轉型期。形成這種溝通障礙的原因主要有兩點：第一，是企業內各組織間自身因為分工、工作目的和考核激勵方式不同所產生的“本位思想”，造成溝通時的立場區別，從而產生分歧和障礙。這一點屬于系統原因，類似概率學上的“系統誤差”，只可以盡量減少，而無法完全避免；第二，是因為我們在長期計劃經濟的束縛下，對市場經濟以及市場經濟下的市場工作的理論認識相對滯后，嚴重影響了我們的實務操作，也從而造成許多企業在這兩個部門的設置上要不不能明確各自責任、權利和利益，工作內容上含糊不清、相互牽連的成分過多，形成人浮于事現象；要不截然分開、互不聯系，形成各自為政現象，都使得企業在最終的銷售工作上嚴重受損。這一點屬于 “個體誤差”，是可以避免和消除的原因。

解決好這兩個問題就可以適度減緩市場部和銷售部的溝通障礙。

那么，究竟企業的市場部與銷售部應該如何劃分職責，并避免溝通障礙的產生呢？我認為有以下事情要做：

一、用足球比賽做比喻：市場部好比教練組，銷售部就是運動員，市場部負責分析贏球的幾率、方法和制定贏球的戰略、戰術，而運動員則是堅定不移的執行此，或者極其聰明的在比賽中根據需要調整戰術。雙方是前端和后端、支持和被支持的關系，我們一定要適應市場（部）指導銷售（部）的事實。

目前，識逢世界杯比賽期間，中國隊第一場就以0：2的比分輸給哥斯達黎加隊，原因除技不如人外，更主要的是沒有按照教練組的部署穩定心理和保持隊形，在丟失一個球的時候就喪失斗志，結果被對方抓住機會再進一球，徹底催跨了中國隊的心理防線。與此形成對比的是在十強賽中與科威特的那場客場比賽，同樣是在一球落后的情況下，嚴格執行教練組的部署，終于在80多分鐘時打入一球，從而為以后比賽奠定了出線基礎。實際上，企業里市場部和銷售部的關系就象教練組和運動員的關系。市場部好比教練組，銷售部就是運動員，市場部負責分析贏球的幾率、方法和制定贏球的戰略、戰術，而運動員則是堅定不移的執行此，或者極其聰明的在比賽中根據需要調整戰術。這一點反映在職責分工上就是下表內容：

在這中間，我們要特別強調市場部的戰略、戰術制訂職能，因為作為研究并掌握市場競爭狀況、市場發展趨勢和最終消費者需求的智能部門，市場部不僅有了解企業內部資源狀態，而且熟悉外部競爭環境，有銷售部不可具有的優勢。既然是戰略的制訂者，所以在一定意義上說市場部就是銷售部的前端指揮者，而銷售部則使后端執行者，認清并接受這一點是確保銷售部不折不扣實施戰略、戰術的意識基礎。

另外，從與消費者的接觸程度來看，市場部所從事的工作多為拉動作用，而銷售部則多為推動作用，一推一拉，相互配合才能最大限度的發揮營銷職能。

二、市場部和銷售部的良好協作要建立在共同目標的基礎

前面說過，市場部和銷售部是企業內營銷工作細分后的產物，分工是為了各有所專，但分工不意味著基本的利益發生變化。在企業中，市場部和銷售部統一為企業的產品知名度、美譽度和市場占有率負責，再現實一點就是對公司的整體銷售額負責。

然而，實際中有許多企業忽略了這一點，他們在對市場部和銷售部的業績考核指標上，存在只對銷售部有銷售額考核，對市場部則進行工作計劃完成考核，比如，廣告費用的合理分配使用情況、新聞發稿數量、新產品推廣活動數量、產品銷量分析情況、競爭對手情報搜集和促銷員培訓等，不直接與銷量掛鉤，使得雙方的利益發生偏差，尤其造成部門經理一級收入上的巨大差異，最大時候一個面向全國市場的市場部經理的年收入不及區域性銷售經理的1/5，在年終的總結會議上當雙方面對面時，市場部經理的心中難免失衡，極易給相互之間的工作配合形成障礙。

孫子兵法中也提到：“上下同欲者，贏”。

所以，要消除市場部與銷售部的溝通障礙，建立共同的目標是必不可少的。而這個目標就是共同承擔的目標銷售額。

三、要在對客戶的管理上達成共始，追求對企業所有客戶的最大方便和尊重

在文章開始的幾個事例中，因為市場部活動或工作造成銷售部人員與渠道商溝通工作量加大，從而出現銷售人員不配合市場人員的情況幾乎都有。從人性本懶的角度，這一點是不難理解的，但是市場人員搞活動同樣是為了銷售量提升這個基本出發點也是毋庸置疑的，那么怎樣解決這種沖突呢？我認為只有大家立足于為客戶提供最大可能的利益和方便上達成共識。

篇8

總的說來是銷售量正常，oem增長較快，但公司自身產品增長不夠理想，“**”品牌增長也不理想。

二、客戶反映較多的情況

對于我們生產銷售型企業來說，質量和服務就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業的發展壯大就是紙上談兵。

1、 質量狀況：質量不穩定，退、換貨情況較多。如xxx客戶的**，xxx客戶的**等，發生的質量問題接二連三，客戶怨聲載道。

2、 細節注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯，發貨時手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個產品的質量，并給客戶造成很壞的印象。

3、 交貨不及時：生產周期計劃不準，生產調度不當常造成貨期拖延，也有發貨人員人為因素造成的交期延遲。

4、 運費問題：關于運費問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如xxx、xxx、xxx等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸工具，今天和昨天不一樣的價。

5、 技術支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶對公司抱怨和誤解，xxx、xxx等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。

6、 報價問題：因公司內部價格體系不完整，所以不同的客戶等級無法體現，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優惠。

三、銷售中的問題

經過近兩年的磨合，銷售部已經融合成一支精干、團結、上進的隊伍。團隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽;銷售人員已掌握了一定的銷售技巧，并增強了為客戶服務的思想;業務比較熟練，都能獨當一面，而且工作中的問題善于總結、歸納，找到合理的解決方法，xxx在這方面做得尤其突出。各相關部門的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵，發揚光大，但問題方面也不少。

1、 人員工作熱情不高，自主性不強。上班聊天、看電影，打游戲等現象時有發生。究其原因，一是制度監管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導致心理不平衡。

2、 組織紀律意識淡薄，上班遲到、早退現象時有發生。這種情況存在公司各個部門，公司應該有適當的考勤制度，有不良現象發生時不應該僅有部門領導管理，而且公司領導要出面制止。

3、 發貨人員的觀念問題：發貨人員僅僅把發貨當做一件單純任務，以為貨物出廠就行，少了為客戶服務的理念。其實細節上的用心更能讓客戶感覺到公司的服務和真誠，比如貨物的包裝、清晰的標記，及時告知客戶貨物的重量，到貨時間，為客戶盡量把運輸費用降低等等。

4、 統計工作不到位，沒有成品或半成品統計報表，每一次銷售部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機會丟失，造成勞動浪費，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉庫和半成品倉庫應定時提供報表，告知庫存狀況以便及時準備貨品和告知客戶具體生產周期。

5、 銷售、生產、采購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責任，互相指責。

6、 技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙短缺。

7、 部門責任不清，本未倒置，導致銷售部人員沒有時間主動爭取客戶。

以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來發展帶來重大的損失。

四、關于公司管理的想法

我們**公司經過這兩年的發展，已擁有先進的硬件設施，完善的組織結構，生產管理也進步明顯，在**州乃至**行業都小有名氣。應該說，只要我們戰略得當，戰術得當，用人得當，前景將是非常美好的。

“管理出效益”，這個準則大家都知道，但要管理好企業卻不是件容易的事。我感覺公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴格說來公司應該以制度化管理為基礎，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎勵，那么打不打卡有什么區別?不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。

過程決定結果，細節決定成敗 。 公司的目標或者一個計劃之所以最后出現偏差，往往是在執行的過程中，某些細節執行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到了最后都沒有帶來明顯的效果?比如說公司年初訂的倉庫報表，成本核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結果，為什么?這就是政令不通，執行力度不夠啊。這就是為什么國內企業最近幾年都很關注“執行力”的一個重要原因，執行力從那里來?過程控制就是一個關鍵!完整的過程控制分以下四個方面：

1)工作報告　相關人員和部門定期或不定期向總經理或相關負責人匯報工作，報告進展狀況，領導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上指導

2)例會　定期的例會可以了解各部門協作情況，可以共同獻計獻策，并相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要

3)定期檢查　計劃或方案執行一段時期后，公司定期檢查其執行情況，是否偏離計劃，要否調整，并布置下一段時期的工作任務

4)公平激勵 建立一只和諧的團隊，調動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資偏低，大環境比較行業內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環境比較公司內各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業，實際上大家內心都有一些意見。如果公司認為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應調整，畢竟失去一位員工的損失太大了。

另外一個方面就是公司管理結構和用人問題。由于公司自身結構的特殊性，人事管理上容易出現越級管理、多頭管理和過度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任;多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤;過度管理可能造成員工失去創造性，員工對自己不自信，難以培養出獨當一面的人才。

以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實意想著公司未來的發展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。

xx年銷售的初步設想

銷售目標：

初步設想xx年在上一年的基礎上增長40%左右，其中**為1700萬左右，**2800萬左右，其他2500萬左右。這一具體目標的制定希望公司老板能結合實際，綜合各方面條件和意見制定，并在銷售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷售任務呢?因為明確的銷售目標既是公司的階段性奮斗方向，且又能給銷售人員增加壓力產生動力。

銷售策略：

思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導下才能產生正確的銷售手段，完成既定目標。銷售策略不是一成不變的，在執行一定時間后，可以檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整，

1、 辦事處為重點，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點推廣“**”品牌。長遠看來，我們最后依靠的對象是在“**”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒于此，xx年要有一個合理的價格體系，辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處100，小客戶105，直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量兌現，特別是那些推廣**品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護，給他們周到的服務，這樣他們才能盡力為雙達推廣。

2、 售部安排專人負責辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了解他們的銷售情況，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達很重視他們，而且服務也很好。定期安排區域經理走訪，加深了解增加信任。

3、 擴展銷售途徑，嘗試直銷。**行業的進入門檻很低，通用**價格戰已進入白熱化，微利時代已經來臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許有風險，但相對較高的利潤可以消除這種風險，況且如果某一天競爭激烈到公司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。

4、 強化服務理念，服務思想深入每一位員工心中。為客戶服務不僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發貨人員、生產人員、技術人員、財務人員等都息息相關

5、 收縮銷售產品線。銷售線太長，容易讓客戶感覺公司產品不夠專業，而且一旦發現實情可能失去對公司的信任。現在的大公司采購都分得非常仔細，太多產品線可能會失去公司特色。(這里是指不要外協太雜的產品如**、**、等)

銷售部管理：

1、 人員安排

a) 一人負責生產任務安排，車間貨物跟單，發貨，并做好銷售統計報表

b) 一人負責對外采購，外協催貨及銷售流水賬、財務對賬，并作好區域經理業績統計，第一時間明確應收賬款

c) 一人負責重要客戶聯絡和跟蹤，第一時間將客戶貨物數量、重量、運費及到達時間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策信息等

d) 一人負責外貿跟單、報檢、出貨并和外貿公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問題

e) 專人負責客戶接待，帶領客戶車間參觀并溝通

f) 所有人員都應積極參預客戶報價，處理銷售中產生的問題

2、 績效考核 銷售部是一支團隊，每一筆銷售的完成都是銷售部成員共同完成，因此不能單以業績來考核成員，要綜合各方面的表現加以評定;同樣公司對銷售部的考核也不能單一以業績為尺度，因為我們還要負責銷售前、銷售中、銷售后的方方面面事務。銷售成員的績效考核分以下幾個方面：

a) 出勤率　銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是內部的風標，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養奸，助長這種陋習。

b) 業務熟練程度及完成業務情況　業務熟練程度能夠反映出銷售人員業務知識水平，以此作為考核內容，可以促進員工學習、創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊。

c) 工作態度　服務領域中有一句話叫做“態度決定一切”，沒有積極的工作態度，熱情的服務意識，再有多大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。

3、 培訓　培訓是員工成長的助推劑，也是公司財富增值的一種方式。一是銷售部不定期內部培訓，二是請技術部人員為銷售部做培訓。培訓內容包括銷售技巧、禮儀、技術等方面。

篇9

球閥常規產品比去年有所下降，偏心半球增長較快，鍛鋼球閥相比去年有少量增長；但蝶閥銷售不夠理想（計劃是在1500萬左右），大口徑蝶閥（DN1000以上）銷售量很少，軟密封蝶閥有少量增幅。

總的說來是銷售量正常，OEM增長較快，但公司自身產品增長不夠理想，“雙達”品牌增長也不理想。

二、客戶反映較多的情況

對于我們生產銷售型企業來說，質量和服務就是我們的生命，如果這兩方面做不好，企業的發展壯大就是紙上談兵。

1、 質量狀況：質量不穩定，退、換貨情況較多。如XXX客戶的球閥，XXX客戶的蝶閥等，發生的質量問題接二連三，客戶怨聲載道。

2、 細節注意不夠：如大塊焊疤、表面不光潔，油漆顏色出錯，發貨時手輪落下等等。雖然是小問題卻影響了整個產品的質量，并給客戶造成很壞的印象。

3、 交貨不及時：生產周期計劃不準，生產調度不當常造成貨期拖延，也有發貨人員人為因素造成的交期延遲。

4、 運費問題：關于運費問題客戶投訴較多，尤其是老客戶，如XXX、XXX、XXX等人都說比別人的要貴，而且同樣的貨，同樣的運輸工具，今天和昨天不一樣的價。

5、 技術支持問題：客戶的問題不回答或者含糊其詞，造成客戶對公司抱怨和誤解，XXX、XXX等人均有提到這類問題。問題不大，但與公司“客戶至上”“客戶就是上帝”的宗旨不和諧。

6、 報價問題：因公司內部價格體系不完整，所以不同的客戶等級無法體現，老客戶、大客戶體會不到公司的照顧與優惠。

三、銷售中的問題

經過近兩年的磨合，銷售部已經融合成一支精干、團結、上進的隊伍。團隊有分工，有合作，人員之間溝通順利，相處融洽；銷售人員已掌握了一定的銷售技巧，并增強了為客戶服務的思想；業務比較熟練，都能獨當一面，而且工作中的問題善于總結、歸納，找到合理的解決方法，XXX在這方面做得尤其突出。各相關部門的配合也日趨順利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再勵，發揚光大，但問題方面也不少。

1、 人員工作熱情不高，自主性不強。上班聊天、看電影，打游戲等現象時有發生。究其原因，一是制度監管不力，二則銷售人員待遇較低，感覺事情做得不少，但和其他部門相比工資卻偏低，導致心理不平衡。

2、 組織紀律意識淡薄，上班遲到、早退現象時有發生。這種情況存在公司各個部門，公司應該有適當的考勤制度，有不良現象發生時不應該僅有部門領導管理，而且公司領導要出面制止。

3、 發貨人員的觀念問題：發貨人員僅僅把發貨當做一件單純任務，以為貨物出廠就行，少了為客戶服務的理念。其實細節上的用心更能讓客戶感覺到公司的服務和真誠，比如貨物的包裝、清晰的標記，及時告知客戶貨物的重量，到貨時間，為客戶盡量把運輸費用降低等等。

4、 統計工作不到位，沒有成品或半成品統計報表，每一次銷售部都需要向車間詢問貨物庫存狀況，這樣一來可能造成銷售機會丟失，造成勞動浪費，而且客戶也懷疑公司的辦事效率。成品倉庫和半成品倉庫應定時提供報表，告知庫存狀況以便及時準備貨品和告知客戶具體生產周期。

5、 銷售、生產、采購等流程銜接不順，常有造成交期延誤事件且推脫責任，互相指責。

6、 技術支持不順，標書圖紙、銷售用圖紙短缺。

7、 部門責任不清，本未倒置，導致銷售部人員沒有時間主動爭取客戶。

以上問題只是諸多問題中的一小部分，也是銷售過程中時有發生的問題，雖不致于影響公司的根本，但不加以重視，最終可能給公司的未來發展帶來重大的損失。

四、關于公司管理的想法

我們雙達公司經過這兩年的發展，已擁有先進的硬件設施，完善的組織結構，生產管理也進步明顯，在溫州乃至閥門行業都小有名氣。應該說，只要我們戰略得當，戰術得當，用人得當，前景將是非常美好的。

“管理出效益”，這個準則大家都知道，但要管理好企業卻不是件容易的事。我感覺公司比較注重感情管理，制度化管理不夠。嚴格說來公司應該以制度化管理為基礎，兼顧情感管理，這樣才能取得管理成果的最大化。就拿考勤來說，卡天天打，可是遲到、早退的沒有處罰，加班的也沒有獎勵，那么打不打卡有什么區別？不如不打。又如員工工作怠慢沒人批評指正，即使有人提起最后也是不了了只，這是姑息、縱容，長此以往，公司利益必然受損。

過程決定結果，細節決定成敗 。 公司的目標或者一個計劃之所以最后出現偏差，往往是在執行的過程中，某些細節執行的不到位所造成。老板們有很多好的想法、方案，有很宏偉的計劃，為什么到了最后都沒有帶來明顯的效果？比如說公司年初訂的倉庫報表，成本核算等，開會時一遍又一遍的說，可就是沒有結果，為什么？這就是政令不通，執行力度不夠啊。這就是為什么國內企業最近幾年都很關注“執行力”的一個重要原因，執行力從那里來？過程控制就是一個關鍵！完整的過程控制分以下四個方面：

1）工作報告　相關人員和部門定期或不定期向總經理或相關負責人匯報工作，報告進展狀況，領導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上指導

2）例會　定期的例會可以了解各部門協作情況，可以共同獻計獻策，并相互溝通。公司的例會太少，尤其是縱向的溝通太少，員工不了解老總們對工作的計劃，對自己工作的看法，而老板們也不了解員工的想法，不了解員工的需要

3）定期檢查　計劃或方案執行一段時期后，公司定期檢查其執行情況，是否偏離計劃，要否調整，并布置下一段時期的工作任務

4）公平激勵 建立一只和諧的團隊，調動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法，我認為銷售部的工資偏低，大環境比較行業內各個閥門廠銷售人員的待遇，小環境比較公司內各部門的待遇。雖然銷售部各員工做得都很敬業，實際上大家內心都有一些意見。如果公司認為銷售部是一個重要的部門，認可銷售部員工的辛苦，希望能留住那些能給公司帶來利潤的銷售人員，那么我建議工資還是要有相應調整，畢竟失去一位員工的損失太大了。

另外一個方面就是公司管理結構和用人問題。由于公司自身結構的特殊性，人事管理上容易出現越級管理、多頭管理和過度管理等現象。越級管理容易造成部門經理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任；多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創造性，員工對自己不自信，難以培養出獨當一面的人才。

以上只是個人之見，不一定都對，但我是真心實意想著公司未來的發展，一心一意想把銷售部搞好，為公司也為自己爭些體面，請各位老總們斟灼。

2006年銷售的初步設想

銷售目標：

初步設想2006年在上一年的基礎上增長40%左右，其中一車間蝶閥為1700萬左右，球閥2800萬左右，其他2500萬左右。這一具體目標的制定希望公司老板能結合實際，綜合各方面條件和意見制定，并在銷售人員中大張旗鼓的提出。為什么要明確的提出銷售任務呢？因為明確的銷售目標既是公司的階段性奮斗方向，且又能給銷售人員增加壓力產生動力。

銷售策略：

思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導下才能產生正確的銷售手段，完成既定目標。銷售策略不是一成不變的，在執行一定時間后，可以檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整，

1、 辦事處為重點，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點推廣“雙達”品牌。長遠看來，我們最后依靠的對象是在“雙達”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒于此，2006年要有一個合理的價格體系，辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處100，小客戶105，直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量兌現，特別是那些推廣雙達品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護，給他們周到的服務，這樣他們才能盡力為雙達推廣。

2、 售部安排專人負責辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了解他們的銷售情況，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達很重視他們，而且服務也很好。定期安排區域經理走訪，加深了解增加信任。

3、 擴展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業的進入門檻很低，通用閥門價格戰已進入白熱化，微利時代已經來臨。公司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許有風險，但相對較高的利潤可以消除這種風險，況且如果某一天競爭激烈到公司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。

4、 強化服務理念，服務思想深入每一位員工心中。為客戶服務不僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發貨人員、生產人員、技術人員、財務人員等都息息相關

5、 收縮銷售產品線。銷售線太長，容易讓客戶感覺公司產品不夠專業，而且一旦發現實情可能失去對公司的信任。現在的大公司采購都分得非常仔細，太多產品線可能會失去公司特色。（這里是指不要外協太雜的產品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等）

銷售部管理：

1、 人員安排

a) 一人負責生產任務安排，車間貨物跟單，發貨，并做好銷售統計報表

b) 一人負責對外采購，外協催貨及銷售流水賬、財務對賬，并作好區域經理業績統計，第一時間明確應收賬款

c) 一人負責重要客戶聯絡和跟蹤，第一時間將客戶貨物數量、重量、運費及到達時間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策信息等

d) 一人負責外貿跟單、報檢、出貨并和外貿公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問題

e) 專人負責客戶接待，帶領客戶車間參觀并溝通

f) 所有人員都應積極參預客戶報價，處理銷售中產生的問題

2、 績效考核 銷售部是一支團隊，每一筆銷售的完成都是銷售部成員共同完成，因此不能單以業績來考核成員，要綜合各方面的表現加以評定；同樣公司對銷售部的考核也不能單一以業績為尺度，因為我們還要負責銷售前、銷售中、銷售后的方方面面事務。銷售成員的績效考核分以下幾個方面：

a) 出勤率　銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是內部的風標，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養奸，助長這種陋習。

b) 業務熟練程度及完成業務情況　業務熟練程度能夠反映出銷售人員業務知識水平，以此作為考核內容，可以促進員工學習、創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊。

c) 工作態度　服務領域中有一句話叫做“態度決定一切”，沒有積極的工作態度，熱情的服務意識，再有多大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。

篇10

二、銷售隊伍的建設：用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現有員工進行重組，老員工是我們的財富，他們對客戶熟悉、對本廠的運作流程熟悉、對市場也有一定的了解，能較好的減少架構改革對客戶的影響，只需按照公司計劃的架構重組、劃分各職權即可。重要的是制定可執行的標準或要求，讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關人員的招募、培訓、篩選、儲備工作;

三、銷售部門的職能：

1、進行市場一線信息收集、市場調研工作;

2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預測，為庫存生產提供科學的依據;

3、制定月、季、年度銷售計劃，計劃的參考依據為今年和去年的同期銷售統計數據;

4、匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議

5、把握重點客戶，控制產品的銷售動態;

6、營銷網絡的開拓與合理布局;

7、建立、完善各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通;

8、潛在客戶以及現有客戶的管理與維護;

9、配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動;

10、按照推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的設計、發放;

四、關于品牌：“英__”品牌建立時間較久，有一定的先入為主的優勢，這個優勢將繼續擴大。另外的獨立品牌要做出差異化，在產品風格、裝修氛圍和受眾方面要有準確的定位。差異化體現在產品、裝飾、飾品等方面，產品方面就包括了材料、結構、元素等，我們不光要學習，還要超越。

五、渠道管理：由原來的散貨向專賣升級，這也是這次改革的主要目的，充分利用現有的客戶資料，優化經銷商的構成，從夫妻店、個體戶向集體單位、集團單位升級，慢慢向地區、省、市總經銷發展。這并不遙遠，只要我們的產品品質和服務經得起客戶的檢驗，做深層次的溝通，自然會有大客戶感興趣。有賺錢的機會，就會有發現它的人，問題是我們要把機會準備好。

六、信息管理和利用：現在有兩千多家(外商八百多家)經銷商、家具賣場、商場的聯系信息，因職權不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區域人口、經濟資料統計、全國百強縣排名等。還有網上收集的賣場招商信息、主動聯系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動等客的慣性思維和領導層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準的確定目標市場和目標客戶。

七、關于傳播：報刊媒體方面目前非常弱，只有廣州家具報一家在做，而且可以贈送的軟文也沒有做，浪費。另外，通過博客的推廣，有些家具類報社近期有一些文章見報，對品牌的建設有一定的推動。網絡上的傳播由于近段時間一直持續的做推廣，起到了較好的效果，__家具論壇有四個廣告位在宣傳，該論壇注冊人數二十多萬。其它網站也互換了三個廣告已經，另外在搜狐的家具博客瀏覽人數已達四萬多人，搜房網博客三萬多人次，常有文章被推薦到頭版。本公司網站的瀏覽量已達到了近兩萬人次，還有其它十來個在做推廣的平臺流量沒統計，總量當在二十萬左右。當然，客戶看了不一定就能轉化成購買，推廣的目的是讓更多的人知道我們的品牌，形成口碑。由于沒有其它的宣傳途徑，所以網絡宣傳還是要加大力度。

八、關于經銷商：目前對經銷商或專賣店基本沒有策略上的支持，除了給特價外沒有其它的方法，經銷商基本上處于獨自應戰的狀態，談不上什么忠誠。幫助經銷商、專賣店制定銷售(促銷)計劃是廠家應做的支持和扶助。這樣才能增加經銷商和廠家之間的感情，以后一定要完善起來。各地的促銷策略和廣告方法主要有：商場外：當地網絡平臺、電視臺走字、短信群發、小區派發促銷資料、DM直郵、小區電梯廣告、電臺廣告、夾報等;商場內：_展架、地貼、通道吊旗、玻璃貼、資料海報夾、商場燈箱噴繪、中庭吊幅等;還有店內的吊旗、展架、海報、促銷標簽、宣傳單頁等。淡季有淡季的銷售方案，旺季有旺季的促銷活動，不是所有的方案都要廠家出費用的，經銷商想要的是一個可行的參考計劃，因為目前我們的經銷商的文化水平普遍不高。雖然目前眾多的散戶并不適合這些，但僅有的幾家專賣店我們并沒有給予這方面的支持。做了，一方面是給經銷商以信心，還有口碑(比如有別的想做我們品牌的經銷商去我們現在的專賣店去考察，我們希望現有經銷商怎么說呢?除了發貨收款，我們幾乎什么都沒做!)另一方面是為我們以后更大面積的開設專賣店總結促銷、推廣的經驗。

九、企業文化：企業文化和銷售有關系嗎?關系太大了，因為銷售是窗口，直接面對客戶，要建立建全系統的企業文化，統一對外宣傳口徑，給客戶的感覺是：公司管理是規范的，是一個團體，是積極發展中的企業，增加客戶信心。同時，企業文化對整個公司的每一個人都是有著重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企業文化才是根本，公司沒有給他們看到一個美好的未來、沒有好的愿景，也沒有娛樂設施和學習的場所。他們不快樂，肯定留不住人。把企業的企字上面的人拿掉還有什么?

十、關于生產：從來公司一年多的時間里，就存在的欠貨問題，到目前，銷售的總量沒增加，還發生了開完展會專賣店意向客戶無法跟蹤落實的窘迫狀況，因為我們做不出來，那么參加展會的目的是什么呢?現在領導已經制定了解決的方案，希望能有效。我要說的是OEM，由于管理方面等原因，這一能有效提升生產力的辦法一直沒能好好的利用。建議請這方面的人才，建立一套完整的OEM管理體制。宜家自己沒有一個廠，能做到世界第一，這方面可以學習。

當然，沒有實踐的理論是空洞的，沒有理論的實踐是盲目的，接下來的工作就是加大實踐力度。公司確定銷售期望(目標)、制定戰略方向，然后銷售總監、區域經理要下市場調研，到各個區域市場跑客戶、走終端、看產品、查競品，了解行情，熟悉各個區域的差別，計劃能夠達到的目標，制定可行的下一步運作方案。

營銷總監工作計劃范文21.每天必須看的報表(合同日報、回籠日報、在外貨款及各區域總監、銷售公司工作匯報等)。

2.落實重大項目投標方案。

3.了解并檢點合同執行情況。

4.跟蹤并落實大額貨款清欠和資金回籠。

5.了解每個區域總監工作情況并進行相應的溝通。

6.接待到公司考察的客戶。

7.分析主要原材料價格情況及走勢。

8.審核銷售合同。

9.審核銷售相關費用。

10.對駐外銷售員工作進行抽查及考紀。

11.總結自己一天的任務完成情況。

12.及時向上級領導匯報銷售工作。

13.考慮明天應該做的主要工作。

14.閱讀有用的報紙或相關信息資料。

銷售總監每周要做的事

1.召開商務主管及部門經理會議，檢查上周工作，落實本周工作重點。

2.召開項目專題分析會，落實重點項目開發進度及方案。

3.參加公司每周的生產調度會。

4.主持召開重點合同評審會。

5.與下屬部門負責人和區域總監交流一次工作。

6.與公司相關部門負責人交流一次工作心得。

7.與部分銷售公司負責人和銷售骨干交流一次。

8.向上級領導匯報一次工作。

9.及時處理客戶投訴。

10.至少電話拜訪3個主要客戶。

11.整理自己的文件、電子郵件和書柜。

12.進行一次自我總結。

13.制訂下一周的工作計劃。

14.看一本管理雜志或和自己從事的產品相關的專業技術雜志以及銷售管理的雜志。

銷售總監每月要做的事

1.上報月度工作計劃書。

2.對相關人員進行月度考核。

3.對重點項目、重點貨款、重點合同等進行總結梳理，不足的提出改進方案。

4.協助公司分管領導召開月度銷售工作總結分析會并落實下月工作計劃。

5.為區域總監、銷售公司召開技術交流會提供支持。

6.召集相關人員分析公司在外貨款,對貨款風險進行評估.

7.針對外部市場的意見、建議和投訴，分析不足，落實整改措施。

8.表揚一名骨干。

9.月度工作總結。

10.與公司分管副總裁、總裁溝通和交流一次。

11.自我考核一次。

12.閱讀一本管理、銷售等書籍。

13.查閱一些和工作相關的產品、技術、營銷等技術資料。

14.總結或提練一個經典的銷售案例用于交流或推廣。

15.向公司技術部門提供市場新產品、新技術、新工藝信息。

16.至少赴區域市場調研工作一周。

銷售總監每季度要做的事

1.檢查各項指標考核情況。

2.檢點項目開況。

3.重點關注銷售新人的成長情況。

4.召開一次銷售人員座談會。

5.對項目開發進行總結，形成階段性案例分析報告。

6.表揚一批營銷能手。

7.向總裁匯報一次工作。

8.協助公司分管副總裁召集市場分析會。

9.對宏觀經濟環境以及市場競爭情況進行分析研究，并提供分析研究報告供公司決策。

銷售總監每半年必須做的事

1.半年度工作總結。

2.為部分銷售員創造一次系統的培訓學習的機會(如禮儀、談判、客戶拜訪等)。

3.對重點項目進行半年度梳理，提出改進方案。

4.制訂來年度項目儲備計劃。

5.對公司各種管理制度的執行情況進行一次評估。

6.對銷售工作進行一次總結。

銷售總監每年要做的事

1.年度報表。

2.年終總結。

3.對員工進行年度評定。

4.召開一次年度總結大會。

5.檢查自己計劃完成情況(學習計劃、讀書計劃、交友計劃、家庭計劃、教育計劃等)

6.下年度的工作安排。

營銷總監工作計劃范文3銷售總監是公司上級領導與銷售人員和具體工作之間的紐帶，銷售總監與銷售團隊代表著公司的形象與品牌，對銷售人員而言，銷售總監代表著管理、指令、紀律、執行力以及提高收入、晉升職位的代言者。所以銷售總監作為一名銷售負責人，就必須對公司、對客戶及銷售人員盡職盡責。

承上啟下的銷售工作，除了要忠實履行本崗位職責，更要有清醒的市場意識、經營意識、創新意識、服務意識，要求自己有掌控、駕馭、分析、解決問題的能力和強烈的使命感。

工作責任主要表現在：督促銷售人員的工作、制定銷售計劃、銷售團隊的管理、定期的銷售總結、定期對銷售人員的績效考核的評定、上下級的溝通、銷售人員的工作扶持、大客戶定單的制定、銷售人員工作的分配以及協助技術部工作等等…

其實我個人認為，每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念。一開始，我是不能夠即時知道每位銷售人員的特色在哪里，需等完全了解的時候，就應該充分發揮其潛在的優勢，如果某個別銷售人員存在可挖掘的潛力，我會對其進行相應的督導，我們相互學習，幫助完成公司下達的銷售指標，從而來彌補其不足之處。

作為銷售負責人，需要做的工作很多：

1.分析市場狀況，正確作出市場銷售預測報批;

2.擬訂年度銷售計劃，分解目標，報批并督導實施;

3.根據業務發展規劃合理進行人員配備;

4.匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議;

5.洞察、預測危機，及時提出改善意見報批;

6.關注所轄人員的思想動態，及時溝通解決;

7.根據銷售預算進行過程控制，降低銷售費用;

8.參與重大銷售談判和簽定合同;

9.組織建立、健全客戶檔案;

10.向直接下級授權，并布置工作;

11.定期向直接上級述職;

12.定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定;

13.負責參與制定銷售部門的工作程序和規章制度，報批后實行;

負責督促銷售人員的工作：

1.銷售部工作目標的完成;

2.銷售指標制定和分解的合理性;

3.工作流程的正確執行;

4.開發客戶的數量;

5.拜訪客戶的數量;

6.客戶的跟進程度;

7.獨立的銷售渠道;

8.銷售策略的運用;

9.銷售指標的完成;

10.確保貨款及時回籠;

11.預算開支的合理支配;

12.良好的市場拓展能力

13.紀律行為、工作秩序、整體精神面貌;

14.銷售人員的計劃及總結;

15.市場調查與新市場機會的發現;

16.成熟項目的營銷組織、協調和銷售績效管理;

進行銷售業績的制定：

銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，已及公司產品種類，細細劃分。

隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員月.半年.一年銷售業績是多少，從而很完美的完成公司下達的季銷售業績。最終完成每年的銷售指標。

銷售計劃的制定：

制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。有句話說的好，沒有理想就永遠不可能達成。可見，銷售計劃的重要性。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。

定期的銷售總結：

其實，銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方沒有考慮完善，什么地方以后應該改進的。

定期的銷售總結同時也是我與銷售人員的交流溝通的好機會。我能知道銷售團隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便我以及可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進行。

銷售總結同樣也可以得到一些相關產品的信息，知道競爭對手的一些動向。要知道，我們不打無準備之仗。知己知彼方可百戰百勝。

銷售團隊的管理：

銷售團隊的管理可以說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性左右的就應該是銷售團隊。

在所有銷售團隊里面的成員心齊、統一，目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發揮每一成員的潛能優勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間。我想，每一個隊員都會喜歡自己的工作，喜歡我們的環境的。

公司為大家創造了很好的企業文化，同時也給大家提供和搭建了很好的銷售平臺，所以，銷售人員應該感覺到滿足，并胸懷感恩的心，我希望能讓每一位銷售人員學到相應的東西。

績效考核的評定：

績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。

1.原本計劃的銷售指標

2.實際完成銷量

3.現有客戶的拜訪數量

4.月合同量

5.銷售人員的行為紀律

6.工作計劃、匯報完成率

7.需求資源客戶的回復工作情況

上下級的溝通：

銷售總監也起著穿針引線的作用。根據公司上級領導布置的任務，詳細的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務的同時，也可以反應基層人員所遇到的實際困難。[蓮~山課件]

銷售人員的培訓：

1.提升公司整體形象

2.提升銷售人員的銷售水平

3.順利構成合同達成

以上說的這些都是我覺得銷售計劃中比較重要的。所以我簡單的列舉出來了。其實作為銷售負責還有很多的事情要做。比如：配合財務部門帳款的收取，銷售人員的定位問題，市場評估等等，在這里我也不一一說明了，但是這些事情都是為了整個銷售部門能很好很快的完成銷售任務。

銷售部門就是沖鋒陷陣的士兵，公司的戰略目的很明確，既然要設立一個銷售部，我就要讓銷售部活起來，讓我們的業績明顯的體現出來。為積極配合公司創造更好、更高的目標努力前進!

營銷總監工作計劃范文4一、綜述：作為任何一個以營利為目的的單位來說——只有銷售部才是的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級，從被動銷售升級為有科學計劃、有執行標準、有量化考核的主動銷售。

二、銷售隊伍的建設：用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現有員工進行重組，老員工是我們的財富，他們對客戶熟悉、對本廠的運作流程熟悉、對市場也有一定的了解，能較好的減少架構改革對客戶的影響，只需按照公司計劃的架構重組、劃分各職權即可。重要的是制定可執行的標準或要求，讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關人員的招募、培訓、篩選、儲備工作;

三、銷售部門的職能：

1、進行市場一線信息收集、市場調研工作;

2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預測，為庫存生產提供科學的依據;

3、制定月、季、年度銷售計劃，計劃的參考依據為今年和去年的同期銷售統計數據; 4、匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議5、把握重點客戶，控制產品的銷售動態; 6、營銷網絡的開拓與合理布局;

7、建立、完善各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通;

8、潛在客戶以及現有客戶的管理與維護;

9、配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動;

10、按照推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的設計、發放;

四、關于品牌：“英__”品牌建立時間較久，有一定的先入為主的優勢。這個優勢將繼續擴大。另外的獨立品牌要做出差異化，在產品風格、裝修氛圍和受眾方面要有準確的定位。差異化體現在產品、裝飾、飾品等方面，產品方面就包括了材料、結構、元素等，我們不光要學習，還要超越。

五、渠道管理：由原來的散貨向專賣升級，這也是這次改革的主要目的，充分利用現有的客戶資料，優化經銷商的構成，從夫妻店、個體戶向集體單位、集團單位升級，慢慢向地區、省、市總經銷發展。這并不遙遠，只要我們的產品品質和服務經得起客戶的檢驗，做深層次的溝通，自然會有大客戶感興趣。有賺錢的機會，就會有發現它的人，問題是我們要把機會準備好。

篇11

這家企業對銷售費用的管理實行的是審批制，辦事處的銷售費用、推廣費用沒有總額度或費用率控制標準，批多批少完全在于銷售部、市場部負責人的一支筆。

該企業實行審批制的理由很簡單，銷售費用是有限的，有限的資源要用在有能力使用的市場或人身上，不能搞一刀切、撒胡椒面。從理論上看，理由很充分，但實際運行中，會出現兩個問題：一是批費用的人，能做到公平、合理的分配資源嗎？十個孩子都喊哦，只有兩口奶，該給誰呢？答案是優先給最會吃奶的孩子？問題二是，如果會吃奶的孩子出于私利，超額申請費用，審批的人怎么控制？所以說，靠審批人憑經驗、憑感覺去審批費用，出現審批不合理，費用失控是難免的，再高明的職業經理人也難免會有看走眼的時候。

結論：靠審批人的勤奮、敬業、細心是不能保證費用沒有漏洞的，面對銷售回款任務而非利潤指標的壓力，銷售部門的負責人出于各種考慮，可能還會放松審批的尺度，甚至是放縱資源的浪費。

解決方案：設計合理的費用管理辦法、標準，將費用的使用效率與銷售人員的收入掛鉤，比如，規定不同辦事處的總體費用率，考核銷售回款和利潤額雙指標，一部分提成與銷售規模掛鉤，一部分提成與利潤總額掛鉤，超過費用率部分從利潤貢獻提成中扣減。

設計合理的費用管理辦法、標準首先要弄清楚幾個問題：

A、企業、銷售部門最重要的目標是什么？

所有企業最重要的目標應該是利潤目標，當然，利潤與規模成正比，企業反應更強烈的可能是銷售規模，而不是利潤。至少，很多企業主出于某種心態，沒有將“對利潤的追求”傳遞給所有的銷售人員。企業對利潤目標的掩飾，也助長了許多銷售人員不關心企業利潤，只為完成各自的銷售規模（回款任務）而考慮。

B、銷售部門最重要的目標是什么？

銷售部門最重要的目標是什么？取決于企業（總經理）對銷售部門、銷售人員的考核指標，你考核利潤，他們最重要的目標就是利潤；你考核銷售規模（回款），他們最重要的目標就是回款；你既考核利潤，又考核規模，他們就會把利潤、回款都放在優先的目標位置。

C、企業如何正確對待目標和漏洞？

俗話說，水至清則無魚。管理水平再高的企業都會有大大小小的漏洞，至少，筆者所了解的國際一流企業、國內一流企業都有管理上的漏洞。

例如，一家美國健康食品龍頭企業要求銷售人員每天上報賣場的日銷量、周銷量、月銷量，“狡猾”的銷售人員忙不過來的時候，偶爾甚至會頻繁地憑經驗報假數字，但是，他必須每周去“平衡”一次，保證每周的數字100%準確，否則，自己的周報與賣場的周報不一致，被總部、大區隨時下來抽查的人發現，飯碗就砸了（該企業對日報的要求，加上監管的約束，至少可以保證周報、月報的準確率）。

另一家國內保健品龍頭企業對銷售費用、推廣費用有非常細致的管理規定，不允許發生贊助費、公關費（財務部根本不設該科目），但是，市場并不是強勢企業說了算，一些實在不能避免的贊助、公關總得要開支，銷售人員一般是通過陳列費、場地費等合規費用予以平衡。從管理角度評判，市場的這一行為是違規的。但是，總部管理部門一般對這些特殊情況睜只眼閉只眼，因為，他們有嚴格的費用控制標準。只要在費用率范圍內開支，不影響利潤目標，特殊費用的靈活處理是允許的。因為，管理團隊追求的最終目標是銷售回款和利潤目標。只要能保證完成銷售目標和利潤目標，市場的靈活或者說漏洞是允許存在的。

解決了管理理念方面的三個問題，才能制定合理、有效的銷售管理目標、流程和辦法，而不至于“前怕狼后怕虎”。有了合理的管理目標，才能有效地激發銷售人員的能量。有了合理的管理目標，審批人員可以對照相應的控制指標審批各項費用，而不再為“該給誰，不該給誰”而犯愁。有了合理的管理目標和控制標準，總經理也就不會再為“哪些費用是否該不該批”而糾結。總經理關注的重點應該是銷售規模指標、利潤指標達成沒有，而不是將眼睛盯在具體的票據上。在合理的控制指標之下，只要管理人員根據制度、控制標準審批費用，不合理（超支）的費用就到不了總經理的案頭。退一步說，只要市場完成了銷售目標、利潤目標，在漏網的不合理費用并不會影響企業利潤目標的情況下，企業又何必要苛求完美呢。

沒有合理的銷售目標、控制指標，再敬業、再高明的職業經理人，面對幾十個孩子的哭聲，也很難做到鐵石心腸、心明眼亮。

接下來，我們再來分析套取推廣費用、挪用貨款的問題。這個問題涉及的因素很多，有費用管理辦法的問題，有應收帳款管理的問題，也涉及到企業的法務監察、團隊管理等方面，需要多個職能部門協同配合，共同編織一張嚴密的防火網。

1．沒有和回款、利潤掛鉤的費用審批制是極少數業務人員套取推廣費用的一大隱患，如果有合理的銷售規模指標、利潤指標、費用率指標控制，就可以大大壓縮少數人套取費用的空間。

2．要構建多層次的審核、監管網絡，提高管理的效率。該企業存在的問題是業務管理部包攬了幾乎全部的費用核算、審核工作，工作量巨大，必然導致業務管理員效率的低下。這里也涉及到斷貨的原因，一并闡述。

目前，許多企業對貨款、發貨的進度管理已經做到了周報或旬報。因為大包大攬，該公司的業務管理部只能做到發貨、回款進度的月報。而且，經常要到每月的10號才能出具上月的報表。因為部門協作的效率不高，銷售部門并不能及時地、全面地掌握市場貨款回籠、貨物需求的動向和趨勢，在一定程度上影響了應收款管理的效率和貨物的計劃管理。

解決方案：解放業務管理部，增加一個辦事處管理層級，將業務管理的第一關前移。

3．要建立一整套多角度審核、應用的銷售數據系統，為費用審核、費用控制提供支持，為市場部分析、評估推廣活動提供支持。至少，要建立一整套核實每一家發生返利、折讓、原藥買贈的商業客戶的銷售數據系統。

（1）上述客戶年初、年末的庫存數據（每年底庫存數據）。

（2）上述客戶每月末的庫存數。可以由辦事處財務人員、銷售人員填寫，業務管理部根據紙質流向核實相關報表，減少數據處理的巨大工作量（將大量的數據處理工作大而化小，平均分配給辦事處財務人員和基層銷售人員），將業務管理員解放出來，將更多精力放在復核和數據的分析、整理、提煉上，為銷售部、市場部、總經理提供系統的、更有效的數據。

篇12

1．銷售部門在整個營銷過程中的作用

2．銷售部門的職能

3．銷售部門組織類型及特點

4．銷售部門在公司中的位置

銷售經理的職責

1．銷售經理職能

2．銷售經理的責任

3．銷售經理的權限

案例

銷售管理的職能

1．計劃

2．組織

3．領導

4．控制

銷售經理的角色

1．人際關系方面的角色

2．信息方面的角色

3．決策方面的角色

第二章：銷售經理的知識背景

市場營銷

1．市場營銷基本內容體系

2．stp營銷過程

3．市場細分

4．目標市場

5．市場定位

6．營銷觀念

7．營銷相關概念

財務基本知識

1．國內支付結算手段

2．國際結算業務

3．財務概念

4．銷售管理中的財務運用

案例

管理基本原理

1．需求層次論

2.雙因素理論

3.x理論—y理論

案例

經濟基本知識

1．市場的功能

2．需求彈性

案例

案例

銷售管理的職業道德

1．營銷道德理論

2．克服道德緘默

3．培養道德價值觀

附：美國營銷協會的道德準則

銷售員職責

營銷交易中各方的權利和義務

處理組織內的各種關系

第三章：銷售經理的技能

商務活動中的基本準則

1．實事求是

2．信用至上

3．奉公守法

銷售經理的基本技能

1．組織能力

2．交際能力

3．表達能力

4．創造能力

5．應變能力

6．洞察能力

商務技能

1．約見客戶的方式

2．接近客戶的方法

3．吸引客戶注意

4．激發客戶的購買欲望

言語溝通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反語

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言語溝通

1．目光

2．衣著

3．體勢

4．聲調

5．禮物

6．時間

7．微笑

談判策略

1．避免爭論

2．避實就虛

3．最后期限

4．以退為進

5．兵不厭詐

6．綿里藏針

管理下屬

1．務實的態度

2．采取行動

3．坦誠的對話

4．激勵銷售員要言之有物

5．摒棄假困局

6．領導

第四章：市場調研

為什么要進行市場調研

1．市場調研是企業制定營銷計劃和策略的基礎

2．市場調研是我國企業競爭力弱的重要原因

案例

市場調研的內容

案例

案例

市場調研步驟

1．確定市場調研目標

2．確定所需信息資料

3．確定資料搜集方式

4．搜集現成資料

5．設計調查方案

6．組織實地調查

7．進行觀察試驗

8．統計分析結果

9．準備研究報告

市場調研形式

1．實地調查

2．室內調研

a．調研步驟

案例

b．信息來源

c. 資料搜集途徑

實地調查

1．調查范圍

2．實地調查的對象

3．實地調查方法

問卷設計

1．問卷構成要素

2．問題分類

案例：

客戶調研

1．顧客成份分析

案例：

2．實地調查方案

3．實地觀察方案

廣告媒體調研

1．調研內容

2．廣告媒體組合

3．調研實例（以廣播為例）

競爭對手調研

1．競爭對手基本情況

2．競爭對手市場份額

3．競爭對手經營活動

第五章：銷售計劃

銷售預測

1．為什么要進行銷售預測

2．銷售預測的過程

3．環境分析

4．市場潛力預測

5．確定目標市場

6．銷售潛力預測

7．銷售預測方法

案例

銷售預算

1．為什么需要預算

2．預算的職責人

3．銷售預算內容

4．銷售預算的過程

5．確定銷售預水平的方法

6．預算控制

年度銷售目標的確定

1．在決定收入目標時，需考慮到的因素

2．決定年度銷售收入目標值的方法種類

3．年度銷售目標值三種常用確定方法

銷售定額

1、銷售量定額

2、如何決定銷售定額基數

3、銷售定額制定的幾種常用方法

a．順位法

b．評分法

c．構成比法

4、合理銷售定額的特點

銷售計劃的編制

1．銷售計劃的架構

2. 銷售計劃的內容

3．年度銷售總額計劃的編制

4．月別銷售額計劃的編制

5.月別商品別銷售額計劃的編制

6.部門別、客戶別銷售額計劃的編制

7．銷售費用計劃的編制

8．促銷計劃的編制

9．銷售帳款回收計劃的編制

10.銷售人員行動管理計劃的編制

11.部門別、分店別損益管理計劃的編制

12．制定計劃不可或缺的4項資料

營銷控制

1．年度計劃控制

2．盈利控制

3．營銷審計

討論問題：

第六章：銷售人員管理

銷售人員的招聘

1．銷售人員的特點

2．選擇與招聘程序

3．招聘的方法

案例

銷售人員的培訓

1．為什么要對銷售員進行培訓

2．銷售員培訓的時機

3．銷售員培訓的內容

4．培訓銷售員的流程與方法

銷售人員的激勵

1、競爭型

2、成就型

3、自我欣賞型

4、服務型

案例

銷售人員的行動管理

1．銷售日報表的管理

2．時間分配管理

案例

1．優秀的銷售員在高銷售區失去效益了嗎?

2．制定銷售定額和特殊獎勵制度

3．如何管理難管的銷售員

銷售團隊建設

1．團隊的任務和目標

2．銷售團隊的成員

3．團隊模式

4．團隊的的環境支持

5．團隊合作

6．發揮最佳表現

7．創造自我管理團隊

8．創建未來銷售隊伍

9．銷售隊伍筑建

10．中途接管團隊

案例

11．重建成功銷售團隊的九個步驟

提升團隊

1．分析團隊能力

2．有效聯系

3．召開團隊會議

4．建立團隊人際網

5．重視信息

6．創意性思考

7．處理問題

8．提升團隊表現

9．自我評估領導能力

第七章：客戶管理

銷售過程管理

1．銷售目標實現的關鍵

2．時間管理

3．銷售員過程管理

客戶開發

1．客戶開發是銷售成功的決定性因素

案例

2．什么是客戶開發

3．客戶開發技法

4．面對拒絕

5．邁向成功

客戶管理

1．終生客戶價值

2．客戶經驗

3．客戶經驗對銷售戰略的意義

顧客滿意度

1．顧客滿意程度

2．重視跳槽顧客的意見

3．根據跳槽顧客的意見，改進經營管理

案例

客戶服務

1．作客戶的候選對象

2．了解客戶

3．甘當“第二名”

4．攻心為上的應用

案例

第八章：銷售管理控制

目標管理

1．目標管理的優點

2．目標管理的步驟

目標管理的9個步驟（示例）

3．目標控制

案例

工作績效與工作滿意感

1．波特—勞勒激勵模式

2．滿意感與績效的關系

績效考核

1．績效考核的作用

2．績效考核的方法

3．業績評估的指針

銷售人員的報酬

1．確定報酬水準的依據

2．確定報酬水準

3．報酬制度的類別

4．如何選擇報酬制度

銷售人員評價與能力開發

1．能力、成績與考核標準的關系

2．運用標準發掘能力的方法

3．運用修訂標準發掘能力應注意的幾個問題

案例

績效評價中的問題

1．績效評價的過程

2．評價者常犯的錯誤

案例

3．評價工作不順利的原因

案例

案例

第九章 信息溝通

信息溝通的原則

1．準確性原則

2．完整性原則

3．及時性原則

4．非正式組織策略性運用原則

公司內部溝通渠道

1．正式溝通

2．非正式溝通

案例

案例

信息溝通的方法

1．指示

2．會議制度

案例

信息溝通的障礙

1．主觀障礙

2．客觀障礙

3．溝通聯絡方式的障礙

信息溝通的技巧

1． 妥善處理期望值

2．培養有效的聆聽習慣

3．聽取反饋、給予反饋

4．誠實無欺

5．制怒

6．有創意地正面交鋒

7．果斷決策

8．不必耿耿于懷

垂直溝通

1．垂直溝通應注意的問題

2．銷售經理與營銷副總的信息溝通

3．銷售經理與區域主管的信息溝通

4．銷售經理與配送中心主管的信息溝通

5．銷售經理與客戶服務主管的信息溝通

6．銷售經理與銷售人員的信息溝通

7．銷售經理的述職

橫向溝通

1．橫向營銷信息系統

2．銷售部與市場部的信息溝通

3．銷售部與財務部的信息溝通

4．銷售部與產品部的信息溝通

5．銷售部與研發部的信息溝通

6．銷售部與倉儲中心的信息溝通

營銷情報系統

1、營銷情報系統的發展

2．提供正在發生的資料

3．營銷情報的處理

4．對市場決策的支持

5．營銷情報系統的應用

案例

第十章 產品策略

產品組合

1．營銷組合

2．產品組合的概念

3．產品組合優化

產品的五個層次

1．核心利益層

2．實體產品層

3．期望產品層

4．附加產品層

5．潛在產品層

新產品開發

1．新產品的界定

2．新產品開發戰略

3．新產品開發的組織

4．新產品開發程序

5．新產品的采用與推廣

產品生命周期

1． 產品生命周期

2．產品生命周期營銷策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略決策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的統一與延伸

案例

產品包裝策略

1．包裝概述

2．包裝策略

案例

第十一章 價格策略

基本價格的制定

1．定價目標

2．確定需求

3．估計成本

4．分析競爭者的產品和價格

5．選擇定價方法

案例

6．選定最終價格

產品基本價格的修訂

1．地區性定價

2．價格折扣和折讓

3．促銷定價

相關產品的定價

1．產品線定價

2．選購品的定價

3．附帶產品的定價

案例

4．副產品定價

5．組合產品的定價

產品生命周期與價格策略

1．導入期定價

2．成長期定價

3．產品成熟期的價格策略

案例

4．產品衰退期的價格策略

服務的定價

1．服務與有形產品的差異

2．服務定價方法

價格競爭

1．競爭性調價

案例

2．顧客對調價的反應

3．競爭者對調價的反應

4．企業對競爭者調價的反應

網絡營銷的價格策略

1．競爭定價策略

2．個性化定價策略

3．自動調價、議價策略

4．特有產品特殊價格策略

案例

第十二章 分銷渠道

分銷渠道及其結構

1．分銷渠道概念

2.分銷渠道的結構

3．分銷渠道類型

案例

分銷渠道系統的發展

1．垂直渠道系統

2.水平式渠道系統

3.多渠道營銷系統

中間商

1．批發商

2．零售商

分銷渠道的設計與選擇

1．影響分銷渠道選擇的因素

2．評估選擇分銷方案

3．分銷渠道管理與控制

案例

實體分配

1． 實體分配的范圍與目標

2．實體分配的戰略方案

電子分銷

1．什么是電子分銷

2．渠道轉型

案例

第十三章 促銷組合

促銷組合

1．促銷的涵義及促銷內容

2．促銷的作用

3．促銷組合

廣告

1．廣告的涵義及作用

案例

2．廣告定位

3．廣告媒體的種類

4.如何選擇廣告媒體

5．廣告的創意制作

案例

6．廣告費用預算

7．廣告效果評估

8．如何創作高水平的廣告

人員推銷

1．人員推銷的設計

2．人員推銷的任務及其工作步驟

3.推銷人員的管理

4.推銷人員的業績評估

營業推廣

1．營業推廣的種類

2．營業推廣的特點

3．營業推廣的實施過程

第十四章 權力營銷和公共關系

權力營銷

1．什么是權力營銷

案例

2．守門人理論

3．行政權力和行政渠道

4．政治人物的影響

案例

公共關系

1．什么是公共關系

2．公共關系的工作程序

案例

3．與顧客的關系

案例

4．與上下游企業的關系

案例

5．與新聞界的關系

案例

6．危機公關

案例

ci系統

案例

1．企業標志――ci系統的核心

2．ci系統的組成

3．cis策劃

4．ci的設計

案例

第十五章 銷售創新

綠色營銷

特色營銷

1．矛盾營銷

2．口碑營銷

3．“一對一”的營銷方式

4．定位營銷

網絡營銷

1．網絡時代的到來

2．網絡營銷的功能

3．營銷網站

4．網絡營銷的特點

案例

數據庫營銷

1．什么是數據庫營銷

2．數據庫營銷的特征

3．數據庫營銷的發展

4．數據庫營銷的競爭優勢

5．網絡資料營銷

營銷組合創新

1．消費者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．溝通策略

新經濟時代的銷售經理

1．新經濟時代的到來

2．新經濟時代對市場營銷的挑戰

3．營銷手段的創新

篇13

看來不是方案不好，也不是方案不符合企業發展，而是我們的很多制度流程、創新方案過于繁縟、復雜。方案可以由高層或更為專業的人士制定，但我們只是制定者，而不是執行者，我們在制定所有制度流程方案時，一定要從執行層面甚至是最基層執行者的角度去考慮。既要考慮到執行者的能力，還要考慮到執行效率，那結果只有一個——簡單。讓所有的制度、流程、方案變得越簡單越好！

于是，從去年開始，我們著力于“簡單”創新和流程再造工作。

讓絕大部分人一聽就懂、一學就會

我們在制定修訂所有制度、流程、方案時，都需要兩個層級的聽證：第一層，把資料做成PPT，詳細講解，讓中高層管理者參與論證，看方案是否得到大家認可，簡單易行；如果中高層感覺有問題，進行再修改，無法修改的，直接pass掉。如果中高層沒什么問題，進入第二層：選各部門部分基層員工聽取方案內容，了解大家是否聽得懂，看明白，會執行。如果大家都一目了然，方案方可進入執行層面。

可有可無的不要，不能業績量化的不要

公司根據企業發展需要每年都會有很多新制度、新方案，累計幾年下來，光銷售部人員填寫的各種表格就有不下于100種。很多人每日用一半的時間疲于應付各類表格的填寫，大大增加了人員做文字功課的負擔，而真正的市場功課卻沒有足夠時間去完成。業績雖有增幅，但過于緩慢，同時，很多表格填完上報后，根本沒有人去批復、分析，變成了一堆廢紙，起不到表格應有的功能和效果。從2012年起，銷售部門著手整改，大刀闊斧，可用可不用的表格即刻廢止，不能與業績掛鉤、不能量化考核的表格刪除，能合并的表格進行合并，不需要填寫的人員不填寫，以免造成重復勞動和做無用功。通過這次調整，把各類表格簡化到30多張，使大部分人都能有時間到一線市場做具體有效的工作。

簡單流程才是硬道理

所有企業的員工最怕一個個申請、一個個表格需要層層審批，這部門簽了那部門簽，屁大點事轉十八回彎，各廟上的神都圈閱了，黃花菜都涼了。以我們銷售部門原來開發新客戶為例，原來的流程是：業務員選擇一個準客戶要填寫《準客戶調查表》，除業務員簽字外，客戶還必須在表格簽字，然后報給營銷總監簽字批復，然后是報給財務、采購部、審計部會審，看結算、原料供應、合作條件是否符合要求，這一圈完了，再由總經理簽字。有些自己認為重要的客戶甚至需要董事長簽字，然后再回到業務員手中，告訴客戶：恭喜您，我們可以合作了。而這時候，客戶早已怒發沖冠、拂袖而去，末了還送一句話：我滴個去！拜拜了您哪！

新的開發制度我們就盡量完善表格、簡化流程：把需要了解的客戶信息盡可能地在表格中細化，這樣，業務員也很容易鎖定企業所需的目標客戶，只要準客戶符合《準客戶調查表》中的要求，批復由原來層層轉圈改為營銷總監批復即可進行合作簽約，避免不專業、不對口的部門領導去批復專業的事情。這樣下來，基本當日即可完成與客戶的合作，既維護了業務員的權威尊嚴，也大大提升了客戶開發的效率。

所有部門：你不可以說不

所有的企業都會面臨部門間相互扯皮的問題，除了部門利益因素外，很大程度上是因我們制定的制度流程不夠清晰導致的。以我們一個有特殊要求的客戶為例：某業內很重要客戶需要長期定制OEM產品，如果與其合作對企業的知名度和業績提升都大有益處，但對方在包裝材質、包裝含量、內容物顆粒大小、保質期、交貨期方面提出了不同于公司現有產品的要求。于是，按照原有的制度流程執行起來，問題就來了——業務員把報告寫好，上報給營銷總監，營銷總監批復后轉由其他相關部門領導，得到的結果是：采購部說這種包裝及材質需要重新開模，我們做不了；生產部說，這種包裝含量我們要重新調試灌裝設備，調來調去容易出問題，我們做不了；研發部說顆粒大小不符合我們現在研發要求，我們做不了；質檢部說保質期太短水分含量不好控制，我們做不了；物流部說，交貨周期太短，而對方所在城市屬于冷門線路，我們做不了；總經理說了，綜上所述，我們做不了。