引論：我們?yōu)槟砹?3篇項目管理理論論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
了解項目管理的執(zhí)行情況，利用有限的資源、合理安排進度，適時調(diào)整，以提高資源利用效率、促進項目目標(biāo)的實現(xiàn)。針對不同的問題項目要建立相應(yīng)的決策管理體系，并配有相應(yīng)的管理決策制度。加強企業(yè)對項目管理者的培訓(xùn)教育，此間的投入，無論是財力、物力還是人力，對企業(yè)的后期發(fā)展，相信一定會有很大的很好的效果。
2.對項目管理人員進行正確選擇
管理者首先要有責(zé)任感，其次要具備較強的行業(yè)專業(yè)知識，在這要有管理經(jīng)驗和管理能力。一個項目的運營，需要管理者的溝通與協(xié)調(diào)能力強。提高項目的運行效率。現(xiàn)階段，國內(nèi)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)向國外，這就要求外國項目管理者更要專業(yè)精通，責(zé)任感更強，因為所管理的項目不僅僅代表一個企業(yè)形象，更是代表了一個國家的形象！
3.加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力
項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，通過正確的運用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風(fēng)險性，最大限度地達到預(yù)期的目標(biāo)。
4.激勵政策在企業(yè)管理中的方法創(chuàng)新
管理者要了解激勵對員工管理工作的重要性和必要性，員工的激勵制度在企業(yè)管理中的運行好壞直接影響企業(yè)整體工作的成敗。最大限度地激發(fā)員工在工作中主觀能動性的發(fā)揮和積極性的提高，滿足員工對物質(zhì)需要的同時獲得精神上的滿足感。從而激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率。充分挖掘潛在的人力資源，使得員工在工作中發(fā)揮自己的主觀能動性優(yōu)勢，也有利于企業(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)人才。
篇2
本文對企業(yè)并購中人力資源整合的研究基于三方面的基礎(chǔ)：一是項目管理理論。一般說來在項目管理的生命周期模型中，實施項目管理需要經(jīng)歷啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和反饋幾個階段，本文提出的模型貫穿了這幾個階段；二是并購整合中人力資源管理的復(fù)雜性，結(jié)合傳統(tǒng)的人力資源管理理論，對影響人力資源管理的不同因素諸如人員、組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化等進行了具體詳細(xì)的分析和研究；三是借鑒了巴巴拉•名托的金字塔原理的思維和解決問題的邏輯，用以解決并購中的人力資源整合問題。依據(jù)項目生命周期理論把并購中人力資源整合分為四個階段，不同階段有信息真空的風(fēng)險、人員整合中片面整合管理的風(fēng)險、執(zhí)行力缺位風(fēng)險和缺乏反思及可持續(xù)風(fēng)險。筆者取各階段任務(wù)所包括因素的首字母自下而上恰好組成英文單詞“RISK”，由于項目的獨特性、一次性、風(fēng)險性等特征，不確定性因素的存在使得項目風(fēng)險（risk）管理成為項目管理中重要的管理領(lǐng)域。在以上的研究基礎(chǔ)上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)介紹
因為上述“RISK”的組成順序是自金字塔底端自下而上取各階段任務(wù)包含的首字母組成的，為了符合并購中人力資源整合的邏輯順序，我們按照項目管理的生命周期發(fā)展順序介紹RISK金字塔模型的結(jié)構(gòu)。
（一）K層。
也是項目管理的第一個階段，成立并購整合小組（稱之為Keyteam），防止信息真空的風(fēng)險發(fā)生。由于企業(yè)并購的過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期；由于各方企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，如果并購企業(yè)雙方存在信息盲區(qū)，容易導(dǎo)致并購雙方人員的猜測和臆斷，如果是負(fù)面的猜疑，會給企業(yè)帶來混亂，此時，成立一個由并購雙方和第三方共同組成的并購整合小組全面關(guān)注、策劃及實施并購雙方的人員整合是非常必要的。
（二）S層。
并購整合小組成立之后，對人力資源的整合需要從三個方面來著手：人員（staff），文化（shared-value），結(jié)構(gòu)（structure）。防止并購后人員整合中片面管理的風(fēng)險發(fā)生。對并購雙方的人員的整合是人力資源整合的重中之重，尤其是被并購企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)員工消極怠工、人才流失等嚴(yán)重阻礙并購順利進行的情況，所以，如何留住人才、穩(wěn)定人才、合理安排員工以減少并購帶來的人力資源損失是并購整合小組首要考慮的問題。并購后企業(yè)間的文化沖突亦影響人力資源的穩(wěn)定，尤其是精神層文化，它是企業(yè)文化的核心，也是最難復(fù)制和改變的部分。企業(yè)并購后利用任何一個企業(yè)的舊有的組織結(jié)構(gòu)模式都很難實現(xiàn)并購雙方人員的接洽融合，因此考慮并購后組織結(jié)構(gòu)的再造，利用現(xiàn)代知識型企業(yè)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，有望提高并購整合的效率。
（三）I層。
它是并購整合的第三個階段，整合計劃的執(zhí)行（implementing），避免執(zhí)行力缺位風(fēng)險發(fā)生。并購的人力資源整合工作需要并購雙方的員工共同參與（involvement），并購雙方之間注重信息（information）交流和溝通（informed），并購雙方注重各種資源的整合（integration）。并購雙方的員工做好以上工作，才能高效的實施整合計劃，達到預(yù)期的整合目標(biāo)。
（四）R層。
是并購中人力資源整合的最后一個階段，是并購整合計劃執(zhí)行的結(jié)果的識別（recognizing）、反饋（return），避免缺乏反思和可持續(xù)的風(fēng)險發(fā)生。盡管并購的人力資源整合工作是一次性的活動，在整合計劃的時限內(nèi)，要遭遇很多不確定性因素，整合計劃的執(zhí)行結(jié)果的反饋能夠為整合工作的改進提供依據(jù)，對整合效果的績效評估可以為企業(yè)以后運營提供建議。
四、RISK金字塔模型的任務(wù)分析
對企業(yè)并購中人力資源整合進行項目管理，結(jié)合我們建立的RISK金字塔模型，從并購業(yè)務(wù)開展后的混亂局面中，整理出系統(tǒng)、科學(xué)的整合的方案和步驟。這里仍從項目管理的生命周期角度對我們構(gòu)建的模型在并購中人力資源整合中的任務(wù)進行分析。
（一）成立并購整合小組
整合小組應(yīng)該由整合經(jīng)理、專家組、并購雙方的管理者等人員組成，主要職責(zé)是保障并購后企業(yè)的穩(wěn)定，在最短時間內(nèi)構(gòu)架雙方其都能適應(yīng)的各項規(guī)章制度和觀念，該小組是整個整合工作的領(lǐng)導(dǎo)核心。組建整合小組應(yīng)該注意機構(gòu)精簡，效率至上，同時也要考慮小組成員的自身角色、具備的素質(zhì)技能和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等個性特征的互補。人員確定以后，應(yīng)該清晰劃定小組內(nèi)的職責(zé)分工，協(xié)調(diào)成員開展工作。整合小組的成立為并購企業(yè)提供了全面了解目標(biāo)企業(yè)組織中人力資源的機會。通過整合小組成員對并購中人力資源政策的解釋、處理突發(fā)事件和制定人力資源整合戰(zhàn)略等工作，為企業(yè)的順利并購提供優(yōu)良環(huán)境，并購整合小組是過渡性組織，當(dāng)人力資源整合任務(wù)完成以后，這一臨時性機構(gòu)可以解散。
（二）制定整合計劃階段
在上述的模型結(jié)構(gòu)介紹中提到制定整合計劃要從人員、文化和結(jié)構(gòu)三個方面著手，不可顧此失彼，在人員整合計劃制定時首先應(yīng)該注意的一點是考慮到項目的資金成本、時間成本和預(yù)期效果。
第一是在人員整合方面，要確定合適的管理層員工、留住核心關(guān)鍵員工、必要時候妥善辭退員工等計劃。首先，對于企業(yè)任用員工，要注意合理安排崗位，做到人盡其職消除其驚慌心理和不公平感。并購會對員工特別是目標(biāo)企業(yè)員工的心理和感情造成巨大的沖擊，由于他們面臨的不確定因素的增加，往往會猜測企業(yè)未來的發(fā)展方向，擔(dān)心自己在合并后的新企業(yè)里是否會被留用、當(dāng)前的職位和薪水待遇是否會變化等心里疑慮。員工在這個磨合期會更在意自己是否被公平對待，所以應(yīng)該結(jié)合并購雙方的實際情況制定人員任用的計劃，從物質(zhì)、崗位安排和精神疏導(dǎo)全方位出發(fā)，盡量降低各層次員工不滿情緒。
第二是制定適合并購雙方以后發(fā)展的企業(yè)文化整合計劃。并購雙方的企業(yè)文化差異會影響到人力資源整合的進程。企業(yè)文化分為物質(zhì)層、行為層和精神層，相對物質(zhì)層和制度行為層文化來說，精神層文化的沖突對人力資源整合會產(chǎn)生更深層的影響。所以，整合小組應(yīng)該在全面考察和研究并購雙方的文化差異后，依據(jù)并購各方的文化特征重構(gòu)企業(yè)的價值觀，考慮到并購雙方各層次員工的接納水平和認(rèn)知程度，加強與雙方員工的溝通，實現(xiàn)雙方之間，打造適合并購雙方的和諧企業(yè)文化。
第三是對整合過程中存在的各種風(fēng)險進行正確評價，制定出規(guī)避風(fēng)險的方案，進行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造，構(gòu)建高效的學(xué)習(xí)型組織。做到企業(yè)間信息流動上情下達、暢通無阻。尤其是員工和上級溝通渠道有效，效果顯著。為了增強并購各方組成的新企業(yè)的運行效率和人員安排的科學(xué)性、合理性，對組織結(jié)構(gòu)再造的重點是將傳統(tǒng)的金字塔型的管理體制和組織結(jié)構(gòu)再造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的權(quán)力進行合理的集中和下放，改變傳統(tǒng)的組織管理模式，讓組織內(nèi)各層員工有更多的參與意識，創(chuàng)建一種科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)。
（三）執(zhí)行整合計劃階段
在執(zhí)行整合計劃的過程中，一定要注重執(zhí)行力。首先應(yīng)該并購各方人員共同參與，通過正式的或者非正式的溝通傳達整合的計劃、促進各方信息的流通。在執(zhí)行整合計劃的過程中應(yīng)該注意的兩點是：一是整合過程中的不確定因素造成的整合風(fēng)險，二是整合的速度。盡管制定的整合計劃已經(jīng)最大程度的考慮到未來的不確定性因素，但是實際實施計劃的過程中仍不可避免的出現(xiàn)意想不到的風(fēng)險，這就要求管理者在識別風(fēng)險后，進行風(fēng)險監(jiān)督和實時跟蹤，在風(fēng)險事故發(fā)生時要實施風(fēng)險管理計劃中預(yù)定的規(guī)避措施，進行風(fēng)險控制，并且能夠合理的利用權(quán)變理論來應(yīng)對整合過程中的突發(fā)事件。并購成功和失敗的例子都表明了整合過程中整合速度的重要性，資金有時間價值，從心理行為視角來看員工的熱情也存在時間價值，因為持續(xù)的長時間的不確定環(huán)境容易導(dǎo)致員工胡亂猜忌和謠言傳播，容易引起員工的不安定心理和不公平感的產(chǎn)生。快速的整合可以縮短整合中員工的模糊和慌亂心理的時間，降低謠言的破壞指數(shù)。從組織結(jié)構(gòu)變革的角度來看，快速整合能夠使得混亂的組織結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)恢復(fù)正常運營狀態(tài)，組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定因素得以減少，通過組織內(nèi)部的融合減少實際操作中的無效。
（四）整合的結(jié)果的識別和反饋階段
并購各方企業(yè)的人員整合不僅僅是一次性的活動，還應(yīng)該注意人員的后續(xù)活動狀態(tài)的管理。企業(yè)并購涉及到的利益相關(guān)者對并購結(jié)果有不同預(yù)期，人力資源整合成功與否直接或者間接的影響他們的預(yù)期。對整合結(jié)果的識別和評價首先可以檢驗整合小組是否按計劃完成了項目，對整合結(jié)果的反饋不但服務(wù)于項目需求者，還能夠收集到服務(wù)于后續(xù)項目的信息。
篇3
二、工程項目管理的特點
1.工程項目管理是一次性管理。這是項目管理區(qū)別于其他管理最顯著的標(biāo)志之一。因為項目是一次性的,決定了項目管理也是一次性的。在項目管理過程中出現(xiàn)的失誤,很難有糾正機會。
2.工程項目管理是一種全過程的綜合性管理。論文由整理提供idi-language:AR-SA">論文項目的生命期是一個有機的成長過程。項目的各個階段既有明顯的界限,又有相互銜接,不可間斷。這就決定了項目管理應(yīng)該是項目生命周期全過程的管理。
3.項目管理是一種約束力很強的管理。項目管理的一次性特征其明顯的目標(biāo)和時間限制、既定的功能要求以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算額度,決定了項目管理約束條件的約束強度比其他管理更高。項目管理的重要特點在于項目管理者必須在一定的時間內(nèi),在合理應(yīng)用而又不超越這些條件的情況下,完成既定任務(wù),達到預(yù)期的目標(biāo)。
三、我國工程項目管理的現(xiàn)狀
1.工程建設(shè)法律、法規(guī)不健全。盡管我國已經(jīng)有了相關(guān)的法律、規(guī)章,但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實施準(zhǔn)則。目前我國建筑市場比較混亂,項論文目管理很不規(guī)范,“無法可依,有法不依,執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。
2.對項目的可行性研究不夠重視。可行性研究是運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果,對工程項目在建設(shè)投資決策前進行技術(shù)經(jīng)濟論證的一門綜合性科學(xué),它是保證工程項目以最小的投資耗費取得一定的經(jīng)濟效益的科學(xué)手段,也是保證工程項目在技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、建設(shè)上可行的科學(xué)方法。但是目前我國的許多投資項目都不重視這方面的工作,項目匆匆上馬,盲目投資,這樣不僅造成經(jīng)濟上的巨大損失,而且也可能埋下質(zhì)量隱患。
3.對實行建設(shè)監(jiān)理的必要性的認(rèn)識有待提高。我國推行的建設(shè)監(jiān)理,就是國際上通行的由項目管理公司或咨詢工程師代業(yè)主進行的項目管理。目前國內(nèi)存在兩方面的問題,一是項目法人不肯放“權(quán)”,沒有充分利用監(jiān)理和咨詢機構(gòu),發(fā)揮他們的作用;二是工程咨詢業(yè)欠發(fā)論文達,管理不規(guī)范,沒有真正成為專業(yè)管理的內(nèi)行。
4.項目管理人員普遍素質(zhì)較低。由于我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚,到1991年才成立全國性的項目管理研究會,目前國內(nèi)還沒有一個正式發(fā)行的項目管理專業(yè)刊物,項目管理人才培養(yǎng)也相對落后。目前我國項目管理人才培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定工作多偏重于承包商和監(jiān)理工程師方面,忽視了對業(yè)主項目管理人員的培訓(xùn)、考核和資質(zhì)認(rèn)定。
四、我國項目管理的發(fā)展趨勢
1.項目管理國際化。項目管理國際化不僅在中國而且在全球越來越明顯,這主要是由于國際合作項目越來越多。現(xiàn)在不僅是一些大型項目,論文由整理提供
/eWebEditor_new/">連一些中小型項目要素都呈國際化趨勢。尤其是加入WTO后,我國的行業(yè)壁壘下降,國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融合。就工程建設(shè)領(lǐng)域而言,外資利用將會進一步增加,海外建設(shè)市場也會進一步向中國開放,國際工程將會進一步增加。從工程項目管理角度看,這意味著工程建設(shè)管理模式、工程項目咨詢、工程項目融資、工程招標(biāo)、合同管理論文等均要求國際化和國際慣例接軌。
2.項目管理信息化。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來,項目管理的信息化已成必然趨勢。工程項目管理是一門綜合學(xué)科,應(yīng)用性強,很有發(fā)展?jié)摿ΑＤ壳叭藗儼阉c信息技術(shù)相結(jié)合,用計算機輔助工程項目管理,使工程項目管理的效益大大提高,并促進了工程項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化;用Internet進行工程建設(shè)管理方面的信息交流,促進了工程項目管理水平的提高,推動了工程項目管理研究的深入。
3.項目管理的專業(yè)化。現(xiàn)代社會對項目的要求越來越高,項目的數(shù)量越來越多,規(guī)模越來越大,越來越復(fù)雜,需要職業(yè)化的項目管理者,這樣才能有高水平的管理。項論文目管理發(fā)展到今天已不僅是一門學(xué)科,而且成為一個職業(yè)。在現(xiàn)代社會中,專業(yè)化的項目管理公司專門承接項目管理業(yè)務(wù)提供全過程的專業(yè)化咨詢和管理服務(wù),這是世界性的潮流。項目管理已成為一個新興產(chǎn)業(yè),已探索出許多比較成熟的項目管理模式。
4.項目管理的社會化。在現(xiàn)代社會中,項目管理越來越趨向社會化。將整個項目管理任務(wù)以合同的形式委托出去,讓專業(yè)管理公司負(fù)責(zé)管理,這是項目管理的一大趨勢,最典型的是建設(shè)工程監(jiān)理制度。我國自上世紀(jì)90年代以來推廣建設(shè)項目監(jiān)理制度,這是建設(shè)工程管理社會化的一個重要步驟。
五、加入WTO后我國工程項目管理的對策
1.工程建設(shè)所涉及的法律、法規(guī)要進一步完善和調(diào)整。工程建設(shè)領(lǐng)域經(jīng)過近20年的改革與發(fā)展,初步形成了法律、法規(guī)的框架,但還不能適應(yīng)加入WTO的需要,需繼續(xù)完善,形成完備的法規(guī)。另外,政府部門應(yīng)加大執(zhí)法力度,杜絕“有法不依,執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象。
2.工程投資體系應(yīng)進一步改革,項目法人的主導(dǎo)論文由整理提供
e:EN-US;mso-fareast-language:ZH-CN;mso-bidi-language:AR-SA">論文地位要進一步加強。政府應(yīng)退出經(jīng)營性項目的投資,使項目法人真正成為責(zé)任主體,并由其對項目建設(shè)的全過程負(fù)責(zé),享受權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。
3.工程咨詢業(yè)有待發(fā)展,管理水平也需進一步提高。在工程項目建設(shè)中,項目法人應(yīng)主要負(fù)責(zé)工程項目資金的籌劃、項目組織和項目決策。而項目管理應(yīng)由項目法人委托專業(yè)化的項目管理公司去承擔(dān),應(yīng)充分利用咨詢和中介機構(gòu)。
4.工程建設(shè)企業(yè)管理水平迫切需要提高。當(dāng)今工程項目越來越趨向大型化、復(fù)雜化、國際化,這就要求國際化的項目管理。而我國的建設(shè)企業(yè)素質(zhì)低、管理水平不高是目前的一個普遍現(xiàn)象,應(yīng)盡快改變這種局面,以增強競爭能力。
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近10多年將是我國大型水電項目開發(fā)的黃金時期，隨著三峽、二灘、雅礱江、金沙江等一批大型流域水電開發(fā)企業(yè)的成長壯大，以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團公司、中國電力投資集團公司、中國國電集團公司、中國華電集團公司和中國大唐電力集團公司等五大發(fā)電集團公司的加入，競相掀起了水電開發(fā)的熱潮。未來一個時期，我國大型水電項目的開發(fā)必將成為此領(lǐng)域世界的焦點。與此同時，它也將使我國現(xiàn)有的大型水電項目管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。盡管平行發(fā)包模式仍將在很長時期內(nèi)作為大型水電工程項目管理的主導(dǎo)模式，但隨著時代的進步，這種模式的缺點也越來越突出。在借鑒國外通行項目管理模式基礎(chǔ)上，通過大膽探索與創(chuàng)新，在實踐中逐步形成多種具有中國特色的大型水電項目管理模式，成為一種必然要求。
三、不同規(guī)模水電工程項目的模式選擇
（一）我國采用的不同承發(fā)包模式
我國水電建設(shè)中幾乎所有的大型工程都采用平行發(fā)包模式。這種模式是我國現(xiàn)行體制環(huán)境下的主導(dǎo)模式，它對于工期要求不高，競爭不激烈，人力資源不緊張的市場環(huán)境還算適應(yīng)，相對于改革開放前的自營式有很多的優(yōu)點。但是隨著經(jīng)濟與社會的不斷發(fā)展，這種模式本身也表現(xiàn)出一些主要缺點，如招標(biāo)采購和合同管理工作量大，需要協(xié)調(diào)的方面較多，項目業(yè)主機構(gòu)龐大，人力資源成本高，項目建成后富余人員安置等問題，而更重要的是在平行發(fā)包模式下設(shè)計與施工的分離，產(chǎn)生了一系列對項目業(yè)主的不利情況，設(shè)計方和施工方的積極性無法調(diào)動，工程參建各方的利益很難統(tǒng)一，可能會導(dǎo)致投資增加甚至失控，工期延長甚至不確定等情況。但在目前情況下，平行發(fā)包模式仍將在一定時期內(nèi)作為我國大型水電工程的主要項目管理模式。
EPC模式適應(yīng)了工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)模化、集成化和市場化的要求，通過市場競爭機制，擇優(yōu)選定能夠?qū)ㄔO(shè)項目實施階段的全過程、全面負(fù)責(zé)的總承包商，有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化，有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉，有利于工期。我國的水電設(shè)計、施工企業(yè)在幾十年的水電建設(shè)中，積累了十分豐富的設(shè)計、施工經(jīng)驗，也有適合自己的項目管理模式，因此只要在此基礎(chǔ)上對這些經(jīng)驗加以歸納整理，并對設(shè)計和施工單位進行整合，就能夠創(chuàng)造出更適合大型工程建設(shè)需要的項目管理模式。
PM是以項目管理為核心，用現(xiàn)代項目管理理論和方法，以高度專業(yè)化、科學(xué)化、市場化的手段，對工程項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。項目管理公司是長期從事工程項目管理的永久性專門公司，具有與項目管理承包和工程總承包相適應(yīng)的機構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進技術(shù)、管理方法和人力資源，能夠達到項目業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標(biāo)，這是項目業(yè)主直接進行項目管理無法實現(xiàn)的。我國相關(guān)企業(yè)曾有過與項目管理服務(wù)類似的如咨詢、監(jiān)理、招標(biāo)、協(xié)助業(yè)主進行設(shè)備采購，設(shè)計企業(yè)一直都在做河流規(guī)劃和單個水電站項目的經(jīng)濟分析比較，這些服務(wù)工作的組合，就是項目管理服務(wù)的大部分內(nèi)容。應(yīng)該說，應(yīng)用項目管理服務(wù)承包有基礎(chǔ)條件。（二）不同時期項目管理模式的變革
總結(jié)我國水電項目管理模式變革的歷程，不難發(fā)現(xiàn)，自上世紀(jì)80年代中期啟蒙、隨后逐步發(fā)展成型的平行發(fā)包模式，仍然是當(dāng)前的主導(dǎo)模式。但是，在過去20多年的改革歷程中，這一主導(dǎo)模式也在悄然地發(fā)生著一些變化。首先，在此簡要回顧一下具有代表意義的幾個工程建設(shè)管理的基本情況：在1994年正式開工的小浪底水利樞紐工程建設(shè)中，在3個主體工程的國際招標(biāo)中，承擔(dān)大壩、引水系統(tǒng)和地下廠房土建工程的企業(yè)分別為XLD/IC-1標(biāo)承包商黃河承包商(YRC,中國和意大利的聯(lián)營體)聯(lián)營體、XLD/IC-2標(biāo)承包商中德意聯(lián)營體(CGIC，中國、德國和意大利聯(lián)營體)、XLD/IC-3標(biāo)承包商小浪底聯(lián)營體（XJV，中國和法國的聯(lián)營體）。
近幾年來，情況發(fā)生了一些變化。國電大渡河水電開發(fā)公司(公司股東分別為中國國電集團公司、國電電力發(fā)展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布溝水電站建設(shè)分公司，深溪溝水電站建設(shè)管理局，國電大渡河大崗山水電開發(fā)有限公司，猴子巖水電站建設(shè)分公司，雙江口、金川、巴底、丹巴、枕頭壩、沙坪等水電站建設(shè)分公司籌備處以及大渡河流域梯級電站集控中心籌備處和瀑布溝水力發(fā)電總廠籌備處等，形成了以流域開發(fā)為中心，電力生產(chǎn)、流域開發(fā)、綜合發(fā)展“三線并進”的發(fā)展格局。
以上分析表明，我國大型水電建設(shè)管理目前正在出現(xiàn)一種發(fā)展趨勢，即逐漸放棄由自己投資、再由自己組建隊伍具體管理項目建設(shè)的模式，轉(zhuǎn)而由項目管理公司承擔(dān)項目的建設(shè)管理任務(wù)。
四、結(jié)論
隨著科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力的發(fā)展，當(dāng)今水電項目的工程規(guī)模正日趨大型化和復(fù)雜化，投資額越來越大，業(yè)主需求也產(chǎn)生了很大改變。業(yè)主不僅希望承包單位在項目實施全過程中提供更為全面的服務(wù)，而且需要承包單位提供更為多樣化的服務(wù)，對承包單位的綜合實力、規(guī)模等的要求也越來越高。在這種情況下，大力發(fā)展國際型工程公司，將不僅會大大提高工程總承包服務(wù)的技術(shù)含量，體現(xiàn)出一種服務(wù)水平的差別，而且，設(shè)計與施工的結(jié)合，將會使企業(yè)的綜合管理水平和技術(shù)實力大大增強，將有利于促進國內(nèi)水電建設(shè)管理水平的提高，并推動水電工程承包企業(yè)更廣泛地參與國際工程承包市場競爭。
[論文關(guān)鍵詞]水電項目業(yè)主管理模式
[論文摘要]水電項目的工程規(guī)模正日趨大型化和復(fù)雜化，業(yè)主的要求也與傳統(tǒng)的水電項目不同，這就要求選擇不同的項目管理模式去組織和實施。首先介紹水電工程項目的分類，然后根據(jù)我國水電項目管理模式變革的歷程和現(xiàn)有的各種項目管理模式的優(yōu)缺點，提出我國水電項目管理模式的選擇方向和意義。
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3.項目管理的發(fā)展趨勢當(dāng)前項目管理發(fā)展趨勢情況呈現(xiàn)如下：
（1）信息化知識時代已經(jīng)到來，項目管理信息化已經(jīng)是推動時代進步的一個重要前提。當(dāng)前項目管理的知識可以通過網(wǎng)絡(luò)進行共享，同時借助這樣的方式能進一步提高交流能力，增強應(yīng)變創(chuàng)新能力。當(dāng)前西方的一些國家很多項目管理都運用了計算機網(wǎng)絡(luò)等方式，從而進一步推動了項目管理事業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化。其他一些項目管理公司運用項目管理軟件來實現(xiàn)項目管理，他們進一步去研發(fā)出更多的項目管理軟件。這些能說明，隨著新世紀(jì)以來更多技術(shù)的發(fā)展，當(dāng)前項目管理向信息化管理邁進的速度越來越快。
（2）多元化項目管理的實施已經(jīng)融入到各行各業(yè)中去，現(xiàn)在項目管理的類型也大同小異，范圍也有所不同，實施的周期長短也有所區(qū)別，他們在人員配備上也存在很大區(qū)別。因此在項目管理方法上也有千奇百怪的方式。投資渠道和主體趨向于多元化，從而造成投資方式也想多元化邁進。
（3）專業(yè)化項目管理知識體系事實上隨著時代的發(fā)展進步也在不斷的完善和拓展中。學(xué)歷教育已經(jīng)從非專業(yè)人才實現(xiàn)向更高層次項目經(jīng)理專業(yè)化人才培訓(xùn)體系邁進，當(dāng)前項目和項目管理學(xué)科方面的研究正在進行當(dāng)中。而國際項目管理組織也在對專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化問題進行著深入探索研究。
（4）人性化項目管理被人們以為是如果進行管理項目，事實上，管理者被作為實施項目的執(zhí)行者，從而失去了人們發(fā)揮主觀能動性的作用。人性化管理成為實施項目管理的主導(dǎo)，通過適度改變內(nèi)外環(huán)境，來將項目的管理效率作進一步的提升。
二、我國項目管理學(xué)理論體系建立的必要性
1.推動項目管理實踐的客觀要求目前，我國的項目管理還處于經(jīng)驗性的實踐操作階段。要上升到科學(xué)管理的較高層次，就不能僅僅停留經(jīng)驗體系的水平之上。因此，積極探索科學(xué)的理論體系，對推動當(dāng)前項目管理的實踐具有重要的現(xiàn)實意義。
2.提高項目管理理論水平的自身需要在全面深入地探討項目管理實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)已經(jīng)取得的項目管理研究成果，積極開展對項目管理學(xué)理論體系的研究，可以提高項目管理理論水平，極大地推動項目管理的學(xué)科發(fā)展。
3.學(xué)科發(fā)展的必然趨勢現(xiàn)代科技發(fā)展的一個顯著特點是，一方面學(xué)科門類愈來愈多、愈來愈細(xì)；另一方面彼此之間的交叉、滲透速率越來越強，邊緣學(xué)科林立。項目管理學(xué)就是一門多維、多層次的綜合性邊緣學(xué)科，其理論體系的建立是學(xué)科發(fā)展的必然趨勢。
4.與國際先進水平接軌的重要途徑目前我國的項目運作尚處在一個不被國際規(guī)則認(rèn)同的較低層次。項目管理學(xué)理論體系的建立與完善，是使我國的項目管理在理論上與實踐上與國際先進水平接軌的重要途徑。
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(一)利用工程量清單收集成本信息
對于施工單位來說，傳統(tǒng)的財務(wù)信息收集方法主要是將一些支出的成本，按照相應(yīng)的科目進行匯總，不進行分類，最終導(dǎo)致了一些施工材料機械等成本費用都記錄在一起，使得財務(wù)管理十分混亂，無法很好的進行每一個項目的成本控制，并且這些財務(wù)信息無法很好的將項目的進度以及成本信息聯(lián)系起來。財務(wù)管理具有很強的靈活性，不會受到財務(wù)制度的約束，對于工程項目財務(wù)信息的收集，主要從預(yù)算開始，找出相應(yīng)的差異并且進行糾正。因此，在施工的過程中，必須要將工程預(yù)算清單作為標(biāo)準(zhǔn)，按照清單上的規(guī)定，進行項目成本數(shù)據(jù)的收集，對于分項工程成本的支出，主要包括了工程材料、人工、機械等工程現(xiàn)場項目費用。根據(jù)工程量清單中的項目設(shè)置以及費用歸集原則，來對財務(wù)成本核算方法進行改進。若是財務(wù)成本核算科目與清單上項目費用的劃分一致，那么得到的財務(wù)數(shù)據(jù)將會對工程起到指導(dǎo)作用，并且能夠反饋一些真實的成本信息。
(二)預(yù)測資源的需求量
對于施工單位來說，必須要對每一個項目的使用成本進行提前預(yù)估，對每一個項目進行預(yù)測，從而來得出總體的資源需求量，這樣有利于合理的分配資源，在技術(shù)上也可以進行一些調(diào)整，很多資源需求量的預(yù)測都必須要加入特定的限制條件，首先是確定各個類型資源的數(shù)量以及范圍，最后進行整體性的整理時，必須要能夠?qū)⒏鱾€項目所需要耗費的成本進行匯總。對于資源需求量的預(yù)估有利于對工程項目的控制，可以提高現(xiàn)金的使用效率。
(三)資金需求預(yù)估
對于一個企業(yè)來說，最為重要的便是資金的需求，資金管理的好壞直接影響著企業(yè)的財務(wù)管理水平。現(xiàn)今，在競爭激烈的建筑市場，資金緊張的問題日益嚴(yán)重，一些拖欠工款的現(xiàn)象十分普遍，嚴(yán)重的影響著施工企業(yè)的生存以及發(fā)展。在建筑市場，會經(jīng)常出現(xiàn)一些墊資現(xiàn)象，這樣導(dǎo)致了資金的使用效率很低，財務(wù)風(fēng)險加劇。因此，各大施工企業(yè)必須要提高自身資金管理水平，制定完善的資金使用計劃，對施工過程中的項目資金使用情況做一個完整的預(yù)估，做到計劃控制，增強資金使用率，促進企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。
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1．2關(guān)鍵工序的管理方法在構(gòu)建項目管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上，由管理機構(gòu)安排人手對關(guān)鍵工序進行管理，具體管理方法如下:
1)測量工序管理。以《工業(yè)與民用建筑工程測量規(guī)范》為基準(zhǔn)，分別控制分項工程的高程與平面，其中高程控制在測量區(qū)域內(nèi)，選擇土質(zhì)較為堅硬的地點，分別將3個以上的水準(zhǔn)點布置在待測區(qū)域內(nèi)，然后借助精密水準(zhǔn)儀進行測量;平面控制時，應(yīng)在管理點設(shè)置平面軸線控制網(wǎng)，其中長軸線位置的定位點數(shù)量至少為3個，而控制網(wǎng)上的點位，應(yīng)該埋設(shè)在混凝土固定標(biāo)樁位置，然后利用激光經(jīng)緯儀和鋼卷尺測量。以上測量工序，是在整個工程精準(zhǔn)施工的基礎(chǔ)上，管理點的設(shè)置、對策措施的采取和檢查工具的選擇，均為保證測量精準(zhǔn)度的關(guān)鍵。
2)挖土工序管理。“槽底不超挖”“挖土尺寸準(zhǔn)確”“邊坡符合要求”等，均為挖土工序的管理目標(biāo)，其中需要分為3個分項工程針對性控制:首先是槽底標(biāo)高的控制，所采用的檢查工具為水準(zhǔn)儀，與測量員配合控制;其次是基槽尺寸，所采用的檢查工具為經(jīng)緯儀，直接通過測設(shè)控制;再次是邊坡，所采用的檢查工具為坡度尺，重點控制開挖線路的偏陡問題。以上3個分項工程，對白灰點的測設(shè)均要求及時，且間距始終，土方則嚴(yán)格遵循開挖要求，預(yù)留足夠的清土厚度。經(jīng)現(xiàn)場勘察資料顯示，本工程西北方位局部位置有軟土地基，給工程挖土管理控制帶來一定難度，尤其是邊坡穩(wěn)定性的控制，需要在縝密測量的基礎(chǔ)上，并根據(jù)測量數(shù)據(jù)制定合理的邊坡支護方案，方可避免出現(xiàn)坍塌、滑坡等質(zhì)量事故。
3)鋼筋綁扎工序管理。鋼筋綁扎工序管理的班組目標(biāo)是根據(jù)設(shè)計與施工規(guī)范要求，檢查其錨固長度、接頭設(shè)置、數(shù)量、規(guī)格、形狀、間距、尺寸等是否達標(biāo)。其中分項工程分為4個部分:一是鋼筋的品種和質(zhì)量，其管理點設(shè)置為鋼筋出廠合格證、化驗單、復(fù)試報告，按照設(shè)計要求及其他標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，提高施工人員綁扎鋼筋的工藝水平，并要求每個人嚴(yán)格遵循工藝標(biāo)準(zhǔn)，不得有悖于圖紙、配料單的施工行為;二是鋼筋的位移，其管理點設(shè)置為鋼筋的卡牢和固定程度;三是鋼筋的搭接長度，要求不小于規(guī)定值;四是鋼筋綁扎彎鉤角度，其管理點設(shè)置為嚴(yán)格按下料單下料，并保證朝向的正確，可通過尺量進行觀察。
4)磚砌筑工序管理。砌筑工序管理的班組目標(biāo)，其一為控制砂漿的飽滿度，至少為80%，其中自控標(biāo)準(zhǔn)為90%，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為80%，控制的主要手段是改善砂漿和易性，可借助百格網(wǎng)進行檢查;其二是砌筑平整度，重點控制磚墻平整度，其中自控標(biāo)準(zhǔn)為6mm，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為8mm，需在施工前檢查上道工序，并在施工期間不定時檢查砌筑的平整度狀態(tài)，可借助2m靠尺檢查;其三是砌筑垂直度，重點控制磚墻的垂直度，其中自控標(biāo)準(zhǔn)為3mm，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為5mm，需在施工前檢查上道工序，并在施工期間不定時檢查砌筑的垂直度狀態(tài)，可借助2m靠尺檢查;其四是拉結(jié)筋間距長度的控制，按照規(guī)范設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，將間距長度控制在50mm左右，同時計算排架的強度穩(wěn)定性，通過觀測檢查，確定排架是否變形。
5)混凝土工序管理。本工程的混凝土施工管理的班組目標(biāo)分為三個方面:首先是保證無蜂窩、麻面、露筋、孔洞和夾渣，其中要求根據(jù)設(shè)計的配合比振搗混凝土，同時嚴(yán)格控制保護層的厚度，在規(guī)范允許偏差的范圍內(nèi)，借助合適的檢查工具，將自由傾落度控制在2m以內(nèi)，以及及時調(diào)整預(yù)埋件的位置和定位牢固鋼筋預(yù)埋件;其次是膠合板木模安裝與拆除，其班組目標(biāo)是表面平整垂直良好，且界面準(zhǔn)確和標(biāo)高無誤，其質(zhì)量控制方法是根據(jù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的允許偏差，控制好軸線位移、界面尺寸、標(biāo)高和垂直度，譬如模板底口軸線位移，要求控制在5mm范圍內(nèi)，可利用盒尺量測;最后是樓地面工程施工，要求保證地面平整、不空、不裂，且表面平整度控制在4mm以內(nèi)、地面與面層結(jié)合牢固，以及地面不脫皮和不起砂。
1．3管理優(yōu)化
案例土木工程目管理流程的優(yōu)化，要求改變以往單一的項目組合管理方式，對整個項目管理流程進行優(yōu)化，由項目單位控制項目管理的關(guān)鍵節(jié)點，以及對重要的資料進行審批，以求集權(quán)和分工目標(biāo)的實現(xiàn)。對于優(yōu)化之后的項目管理特點，我們需要從企業(yè)戰(zhàn)略的層面分析，對項目之前的關(guān)系進行統(tǒng)籌，協(xié)同管理多個孤立的項目，適時創(chuàng)造出項目管理價值，實現(xiàn)多項目管理的目標(biāo)。首先是目標(biāo)戰(zhàn)略性，項目管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，項目部理順了分工任務(wù)，以最終的決策權(quán)，從戰(zhàn)略的角度思考項目管理的對象，將孤立的項目管理對象聯(lián)系起來，建立起互相聯(lián)系的多個項目，并作為系統(tǒng)的整體，從綜合管理的視角設(shè)置項目管理總目標(biāo)。其次是動態(tài)性管理，建筑施工企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境處于動態(tài)變化當(dāng)中，譬如安全管理、采購管理、質(zhì)量管理等各個流程，是不同時間和空間的連續(xù)性整體，具有先后發(fā)生的關(guān)系。因此項目管理各個環(huán)節(jié)的設(shè)計，在出現(xiàn)新的環(huán)境變化之后，需要及時統(tǒng)一調(diào)整項目方案，以便消除項目管理潛在的危機和抓住項目管理潛在的機會，最大限度實現(xiàn)項目管理的效益。再次是資源調(diào)整，項目管理的資源協(xié)調(diào)和分配，是項目資源利用的基本要求，而項目實施的組合，直接影響資源配置的效益。譬如在投資決策和工程建筑的時候，建筑施工企業(yè)只有擁有確切的管理信息，集戰(zhàn)略管理、項目管理和資源管理于一體，統(tǒng)一協(xié)調(diào)組合內(nèi)部的多個項目，提高技術(shù)、知識、信息等資源的共享水平，才有可能提高項目管理團隊溝通的效率，減少管理流程不必要資源的浪費，并提高管理的效率。在此，本工程項目管理流程，要求建立管理信息平臺，為項目管理流程的優(yōu)化，提供資源共享的平臺。最后是整合組織，項目管理各個環(huán)節(jié)都存在聯(lián)系的節(jié)點，并非簡單的項目集群，其組合的整合性特征，提高了項目之間的結(jié)合水平，規(guī)范了管理的流程，并增強管理團隊的合作觀念。在統(tǒng)一的合作團體當(dāng)中，項目管理相關(guān)的技術(shù)、知識、信息等的共享程度也會得到提高。
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1.2責(zé)權(quán)不對等，建設(shè)單位管理困難
土地治理項目現(xiàn)有的管理模式是由當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)部門統(tǒng)一組織招定標(biāo)后，由農(nóng)發(fā)部門指定的監(jiān)理單位監(jiān)督在建設(shè)單位的實施，工程進度款的支付也由農(nóng)發(fā)部門審核下發(fā)，建設(shè)單位名義上要監(jiān)督施工單位的工程質(zhì)量能否達到要求，符合自己的使用需求，但是建設(shè)單位在監(jiān)督工程實施的過程中沒有任何掣肘施工單位的權(quán)利，施工單位對建設(shè)單位的意見往往是不予理睬，而工程監(jiān)理對建設(shè)單位的意見往往也是應(yīng)付了事，六合基地在近幾年的項目實施過程中，雖然積極與主管的農(nóng)發(fā)部門和監(jiān)理單位溝通，但是管理還是遇到了很多困難，效果也不是很理想。
2對提升土地治理項目管理的思考
2.1強化項目前期規(guī)劃設(shè)計，力求規(guī)劃設(shè)計精細(xì)化，減少后期工程變更
對建設(shè)工程而言，初步設(shè)計與技施設(shè)計階段對工程造價的影響約為90％，而工程規(guī)劃的詳細(xì)與否又直接影響工程設(shè)計質(zhì)量及預(yù)算水平，因此，規(guī)劃設(shè)計階段的工程造價控制是整個工程造價控制的龍頭，可以使投資控制工作更主動，當(dāng)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計與造價計劃產(chǎn)生差異時，主動采取一些控制方法消除差異，使設(shè)計更科學(xué)、更經(jīng)濟，減少實施中的工程變更。作為農(nóng)科院來講，實施土地治理項目是建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)試驗田，滿足科研需要，這就比一般的項目要求規(guī)劃得更精細(xì)，設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)更高。但是土地治理項目規(guī)劃設(shè)計與施工設(shè)計工作量大，時間又往往很緊，農(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計單位很難對前期的勘探、論證、規(guī)劃、工程設(shè)計等工作做深做實，這樣就會導(dǎo)致項目實施后工程的臨時調(diào)整、單項工程設(shè)計變更及工程量增減等情況的出現(xiàn)，使實際施工與原有規(guī)劃設(shè)計出現(xiàn)較大的變動，造成項目的資金進度和質(zhì)量控制都較為被動。基于這個情況，六合基地在項目準(zhǔn)備階段提前邀請工程勘探院和設(shè)計院來基地進行勘探、規(guī)劃和設(shè)計，然后交給農(nóng)發(fā)部門指定的設(shè)計單位進行二次設(shè)計和審核，這樣以來規(guī)劃設(shè)計相對精細(xì)，為以后項目的實施打下了良好的基礎(chǔ)。
2.2采取措施，多方面加強工程監(jiān)理
目前當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)系統(tǒng)雖然已經(jīng)推行監(jiān)理制，但是按照國家農(nóng)發(fā)辦的規(guī)定，目前農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)工程監(jiān)理費按照實施監(jiān)理的土地治理項目單項工程年度財政投資總額的2％內(nèi)控制使用，低于大中型水利工程項目、市政工程項目監(jiān)理費率，而由于農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)工程分散、線長面廣、費率低等特點，導(dǎo)致監(jiān)理成本高，而監(jiān)理公司不愿意全面介入農(nóng)發(fā)工程監(jiān)理，即使接受了任務(wù)，也不愿意拿出那么多的精力來做，往往一個區(qū)的項目只派駐2名監(jiān)理工程師進行監(jiān)理，從而導(dǎo)致監(jiān)理效果大打折扣。基于六合區(qū)土地治理項目的監(jiān)理現(xiàn)狀，基地自2009年實施土地治理項目以來，一方面加強與項目監(jiān)理的聯(lián)系，多次邀請項目監(jiān)理來基地召開監(jiān)理例會，加大項目監(jiān)理的巡視力度，另一方面基地自己聘請了一名監(jiān)理工程師在基地對項目進行全程監(jiān)理，加大了現(xiàn)場監(jiān)理力度，保證了項目工程質(zhì)量。
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當(dāng)前我國現(xiàn)階段的工程監(jiān)理工作主要是集中在施工階段，工作內(nèi)容以投資、質(zhì)量、進度等方面進行有效的控制。而項目管理中的范圍管理則是貫穿于工程建設(shè)的全過程，從最開始的決策階段、設(shè)計階段、招標(biāo)階段一直到施工等階段，均進行整體的控制、管理和協(xié)調(diào)。
2時間管理
項目管理中，時間管理是其關(guān)鍵職能之一，通常情況下被稱為進度管理，它是控制項目進展的關(guān)鍵一環(huán)。主要包括具體活動的界定、活動排序、時間估計、進度安排以及時間控制等內(nèi)容。通過對活動排序或是時間周期進行科學(xué)合理的確定或調(diào)整，在滿足項目時間要求的情況下，使建設(shè)項目中的資源配置和成本進行優(yōu)化，進而達到最佳狀態(tài)。而工程監(jiān)理則是通過有效的進度控制工作和具體的進度控制措施，在滿足投資和質(zhì)量要求的前提下，使工程實際工期不超過計劃工期。
3成本管理
對于項目管理中的成本管理，主要是為了保證完成項目的實際成本，不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。它包括制定資源計劃、成本估計、成本預(yù)算、成本控制等內(nèi)容。在對成本進行控制方面，工程監(jiān)理主要是通過對實際的支出和計劃投資進行比較，然后再結(jié)合項目的進展情況進行合理的調(diào)控。但在實際工程中，往往投資控制由業(yè)主自己或是委托別的造價咨詢單位進行控制。
4質(zhì)量管理
質(zhì)量管理是工程監(jiān)理的重要內(nèi)容之一。在質(zhì)量管理的過程中，監(jiān)理人員應(yīng)當(dāng)通過質(zhì)量保障的有效進行和協(xié)調(diào)工作與管理工作的同步配合來促進質(zhì)量管理效率的有效提升。除此之外，在質(zhì)量管理的過程中，監(jiān)理人員為了更好地確保工程項目能夠達到客戶規(guī)定的質(zhì)量要求，監(jiān)理人員可以通過實施相應(yīng)的管理措施和質(zhì)量規(guī)劃措施以及質(zhì)量控制措施和質(zhì)量保證措施等措施來促進質(zhì)量管理效率的有效提升。除此之外，在工程項目的管理過程中項目管理往往比工程監(jiān)理具有更多的優(yōu)越性。即工程項目管理工作自身具有很好的平衡工作和協(xié)調(diào)作用，從而能夠?qū)τ陧椖拷ㄖこ痰母鱾€方面都能持續(xù)的優(yōu)化與完善。除此之外，質(zhì)量管理的進行還能夠確保其每一個環(huán)節(jié)的運行都額可以做到從實際出發(fā)，并且嚴(yán)格按照國家法律、法規(guī)獨立運行，從而能夠在此基礎(chǔ)上促進建筑工程經(jīng)濟效益與社會效益的同步提升。
二工程監(jiān)理與項目管理的發(fā)展?fàn)顩r
目前我國的工程監(jiān)理與項目管理的發(fā)展?fàn)顩r仍然有待加強。即我國對于工程監(jiān)理與項目管理的應(yīng)用相對較晚，因此在起點和起步上就相對較為落后，并且在具體的管理方面依舊存在著諸多問題和差異。除此之外，工程監(jiān)理與項目管理的發(fā)展?fàn)顩r主要還體現(xiàn)在我國現(xiàn)今的工程監(jiān)理工作目前仍然處于發(fā)展初期的階段，并且自身的定位水平也較低同時也缺少非常健全并且較為有效的體制和更加先進的管理技術(shù)。因此隨著現(xiàn)代建設(shè)工程的持續(xù)發(fā)展，工程監(jiān)理與項目管理的發(fā)展?fàn)顩r也需要不斷的更新與完善，才能在于國際接軌的過程中促進項目工程整體水平的有效提升。
三工程監(jiān)理與項目管理接軌
工程監(jiān)理與項目管理接軌是一項系統(tǒng)性的工作，其主要內(nèi)容包括了規(guī)范項目管理機制、加強人力資源建設(shè)、創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境等內(nèi)容。以下從幾個方面出發(fā)，對工程監(jiān)理與項目管理接軌進行了分析。
1規(guī)范項目管理機制
規(guī)范項目管理機制是工程監(jiān)理與項目管理接軌的基礎(chǔ)和前提。在規(guī)范項目管理機制的過程中工作人員應(yīng)當(dāng)通過管理理念的革新、管理結(jié)構(gòu)的完善、管理層次的增加等工作來促進規(guī)范項目管理機制整體水平的有效提升。除此之外，在規(guī)范項目管理機制的過程中工作人員通過三控，三管，一協(xié)調(diào)的進行可以促進建筑工程整體競爭力的有效提升。另外，在規(guī)范項目管理機制的過程中為了更好的促進項目管理市場規(guī)范化，工作人員應(yīng)當(dāng)注重在原有監(jiān)理公司基礎(chǔ)之上通過全新項目管理公司的建立來更好地促進項目管理工作能夠向著更高層次和更高標(biāo)準(zhǔn)來發(fā)展，最終能夠在此基礎(chǔ)上促進工程監(jiān)理與項目管理接軌整體水平的有效提升。
2加強人力資源建設(shè)
加強人力資源建設(shè)對于工程監(jiān)理與項目管理接軌的重要性是不言而喻的。眾所周知人力資源本身就是促進企業(yè)能夠快速發(fā)展的根源之一。并且也是促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心力量之一。因此在加強人力資源建設(shè)的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保工作人員應(yīng)當(dāng)具備完善的專業(yè)知識和專業(yè)技能，與此同時還應(yīng)當(dāng)具有較強的工作實踐能力，從而能夠?qū)τ谠诠ぷ髦型蝗怀霈F(xiàn)的問題進行合理的分析與判斷并且能夠更加及時的采取有效的措施。最終能夠在此基礎(chǔ)上促進工程監(jiān)理與項目管理接軌整體效率的不斷進步。
3創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境
創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境是工程監(jiān)理與項目管理接軌的重中之重和核心內(nèi)容之一。在創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境的過程中，企業(yè)為了確保更工程監(jiān)理與項目管理接軌工作的順利進行則應(yīng)當(dāng)注重持續(xù)培育市場需求并且創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。除此之外，在創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境過程中有關(guān)部門可以通過市場準(zhǔn)入機制的合理建立來促進自身職能的合理轉(zhuǎn)變與完善。另外，在創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境的過程中企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注重擴大對項目管理服務(wù)的宣傳力度并且加大對項目管理行業(yè)的扶持，從而能夠在建立一個具有持續(xù)需求的市場的同時促進工程監(jiān)理與項目管理接軌整體可靠性好精確性的持續(xù)進步。
篇10
一般的組織管理方式是企業(yè)按照不同的分工和專業(yè)，將管理人員和技術(shù)組合在不同的職能部門內(nèi)，這就需要企業(yè)能夠制定針對不同職能的具體組合管理模式。對于從事鐵路零部件的機械加工企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門包括生產(chǎn)部門、市場部門、管理部門等，這些部門之間都具備著明確的分工。采用這種管理模式可以保證每一個部門中的工作人員長期地固定在一個崗位上。但與此同時，這種管理模式也存在一個明顯的問題，那就是缺乏很好的靈活性，當(dāng)這些人員接觸到其他部門的工作或是一些不確定的任務(wù)時，就不能很好地勝任、完成上級領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。而采用項目組合管理這種模式打破了傳統(tǒng)意義上的固定模式，根據(jù)項目的具體要求進行資源的整合和組織，將項目看作是一個組織單元。采用這種新型的管理模式可以根據(jù)項目本身的生命周期和不同階段的實際需要來進行多部門項目成員和工作人員的組織和分配，使之為同一個項目目標(biāo)共同工作。當(dāng)項目完成后，項目的組織就會被解散，項目人員可以根據(jù)自身的工作需要投入到其他的項目中。
篇11
財務(wù)管控的性質(zhì)決定了其應(yīng)當(dāng)從項目立項之初就應(yīng)當(dāng)進入項目管理之中，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。但在不少企業(yè)中，往往由于對財務(wù)管控認(rèn)識的不到位，導(dǎo)致財務(wù)管控與項目管理工作本末倒置。往往一些企業(yè)在項目立項之后才開始設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)管控制度，來實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。而對于項目立項之前的財務(wù)風(fēng)險分析、財務(wù)信息決策輔助等工作給予的關(guān)注不夠，導(dǎo)致財務(wù)管控的非全程性，影響項目管理的風(fēng)險防范工作的開展。
(二)財務(wù)數(shù)據(jù)整合的非規(guī)范性
財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、時效性決定了財務(wù)監(jiān)控的質(zhì)量。但在現(xiàn)行制度中，財務(wù)數(shù)據(jù)信息往往以月為單位進行核算，月底由項目建設(shè)各部門上報資金流量和支出情況，而后又財務(wù)部門進行分析和核算來監(jiān)督資金流動情況。而一些市場的變化是具有動態(tài)性的，這種按月來監(jiān)管的制度具有很大的時間滯后性，一些問題如果能夠及時發(fā)現(xiàn)是可以得到解決的，但由于時間差造成了不可彌補的問題。
(三)成本控制工作的非嚴(yán)肅性
財務(wù)監(jiān)控的重要目的是控制項目建設(shè)成本。而控制成本就需要對項目成本進行有效核實，及時預(yù)測項目建設(shè)可能發(fā)生的變化來及時調(diào)整預(yù)算編制。但一些企業(yè)由于制度建設(shè)不健全，制度執(zhí)行不嚴(yán)格，導(dǎo)致其成本核算往往具有極大的隨機性，項目管理者隨意更改預(yù)算計劃等問題時有發(fā)生，影響了成本的控制。
二、實現(xiàn)項目管理中財務(wù)管控優(yōu)質(zhì)高效的意見建議
針對當(dāng)前項目管理中的財務(wù)管控工作的現(xiàn)狀與存在的問題，筆者認(rèn)為提升財務(wù)管控質(zhì)量，首先應(yīng)當(dāng)將財務(wù)管控的地位進一步強化，在制度建設(shè)、技術(shù)更新等方面做好工作。
(一)轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)財務(wù)管控全過程
無論是企業(yè)決策者，還是項目建設(shè)負(fù)責(zé)人員都必須樹立風(fēng)險意識，從項目立項之初就應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)財務(wù)管控的全過程。而不是當(dāng)前項目開工了，才開始實現(xiàn)監(jiān)管。一是項目建設(shè)前，加強風(fēng)險預(yù)測。財務(wù)部門要在立項前對項目預(yù)算進行有效核算，從而為項目立項決策提供支持。財務(wù)人員作為企業(yè)資金的管理者，應(yīng)當(dāng)從投資與回報的角度，考量企業(yè)財務(wù)計劃與資金能夠支持項目建設(shè)，特別是在外部融資等方面充分考慮企業(yè)資源，確保企業(yè)整體財務(wù)安全，降低財務(wù)風(fēng)險。二是項目建設(shè)中，實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督。能夠及時對各類財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總、分析，及時發(fā)現(xiàn)和處理出現(xiàn)的財務(wù)問題，確保項目建設(shè)順利。財務(wù)部門要加強與項目管理部門的配合，及時對項目進行工程決算審計，將項目建設(shè)成本、費用以及資產(chǎn)進行分類收集管理，移交項目管理部門，為其工作開展做好依據(jù)，突出對現(xiàn)金流量的控制，及時按照合同要求支付和收攏資金。三是項目完成后，完成財務(wù)決算。項目完成后，及時進行項目決策，對資金收支情況、成本控制情況及時核算，并提交企業(yè)完成項目管理審核。并檢驗評估銷售、采購部門的運作情況，為企業(yè)高層決策提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)支撐。
(二)豐富手段，實現(xiàn)財務(wù)管控全時限
項目建設(shè)風(fēng)險從其立項之初就一直存在，特別是在市場變化劇烈以及各類不確定因素大量存在的情況下，項目建設(shè)風(fēng)險是每個項目管理工作都必須正視的問題。對此，一方面，全面搜集財務(wù)信息。財務(wù)部門要將項目建設(shè)過程中的項目清單作為成本核算的基礎(chǔ)，詳細(xì)搜集和整理相關(guān)的財務(wù)信息，便于及時獲取成本數(shù)據(jù)，為項目管理提供支持。另一方面，建立項目跟進機制。做好項目費用跟蹤機制的建立，根據(jù)項目規(guī)模和內(nèi)容，來制定不同的管理體制，實現(xiàn)財務(wù)管控的全時限。同時要加強財務(wù)數(shù)據(jù)反饋的及時性，實現(xiàn)財務(wù)管控與項目管理的同步化。特別是要建立完善的項目管理財務(wù)體系，實現(xiàn)以項目管理人為中心，相關(guān)部門為主體的管理體制，明確相關(guān)人員與部門的職責(zé)，制定項目管理責(zé)任制度，用項目成本控制項目建設(shè)，用預(yù)算編制核算項目執(zhí)行，及時完成項目成本核算和審計。
篇12
1文獻回顧
會計理論體系的邏輯起點的理論是會計界在現(xiàn)代會計理論體系問題上討論最多、爭議比較大的熱點和難點，存在諸多觀點，至今未達成共識。主要觀點有以下幾種：會計假設(shè)起點論、會計目標(biāo)起點論、會計本質(zhì)起點論、會計對象起點論、會計職能起點論、會計目的起點論、會計動因起點論、會計環(huán)境起點論、會計環(huán)境與會計目標(biāo)相結(jié)合起點論。
（一）會計假設(shè)起點論
它認(rèn)為會計研究只有以會計假設(shè)為起點，現(xiàn)代會計理論體系才具有邏輯嚴(yán)密性和客觀性，會計實務(wù)才能在一定的規(guī)范下得以展開。其邏輯體系是會計假設(shè)、會計原則、會計程度、會計方法、會計要素、財務(wù)報告。至今比較統(tǒng)一的會計假設(shè)是會計主體假設(shè)、持續(xù)經(jīng)營假設(shè)、會計分期假設(shè)及貨幣計量假設(shè)。
張昌仁提出，會計假設(shè)是以大量會計事實和慣例為基礎(chǔ)所做出的合理推斷，是規(guī)范會計理論研究的出發(fā)點和基礎(chǔ)。會計假設(shè)盡管在現(xiàn)代會計理論體系占有十分重要的地位，是現(xiàn)代會計理論體系的前提條件和制約因素。而丁庭選認(rèn)為：會計假設(shè)并不是最本源的范疇，同會計假設(shè)不能自然而然地推導(dǎo)出所有的會計準(zhǔn)則；以此為邏輯起點，現(xiàn)代會計理論體系，其內(nèi)部缺乏嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，并不能構(gòu)成一個邏輯嚴(yán)密、內(nèi)容完整的理論框架體系。會計假設(shè)不能作為現(xiàn)代會計的邏輯出發(fā)點，而只能作為前提概念。從70年代開始，西方會計理論的研究起點開始轉(zhuǎn)向會計目標(biāo)。
（二）會計目標(biāo)起點論
會計目標(biāo)是會計所要達到的境地。在美國會計學(xué)會制定的《基本會計理論說明書》中列出了四大會計目標(biāo)：（1）對有限資源使用作出決策，包括識別重要的決策領(lǐng)域，并確定目標(biāo)方向；（2）有效地管理的控制資源；（3）記錄與報告資源的受托責(zé)任；（4）有利于履行社會職能和社會控制。其邏輯體系是會計目標(biāo)、會計假設(shè)、會計要素、會計準(zhǔn)則、會計實務(wù)。我國從80年代以來就開始對會計目標(biāo)起點論進行了廣泛的討論。我國也有一些學(xué)者認(rèn)為，以會計目標(biāo)為出發(fā)點也有一定的不足，有很大的主觀性，目標(biāo)是一種假定，目前無法加以證實，缺乏客觀依據(jù)。也有這樣的問題：是針對現(xiàn)代財務(wù)會計理論體系而提出的，而現(xiàn)代財務(wù)會計理論體系不一定適用于整個現(xiàn)代會計理論體系的邏輯起點。王海龍、寧玉臣指出，西方目標(biāo)起點論是信息系統(tǒng)理論體系，強調(diào)財務(wù)會計報告的目標(biāo)是提供對業(yè)務(wù)和經(jīng)濟決策有用的信息，旨在建立以公認(rèn)會計原則為核心的會計理論體系；而現(xiàn)階段我國會計目標(biāo)起點論可以說是經(jīng)濟效益理論體系，把提高經(jīng)濟效益和社會效益作為會計目標(biāo)。
（三）會計本質(zhì)起點論
該觀點認(rèn)為：會計本質(zhì)對其他會計理論要素的建立和發(fā)展以及整個現(xiàn)代會計理論體系的構(gòu)造起著決定性的作用。其邏輯關(guān)系是會計性質(zhì)、職能和目標(biāo)、會計假設(shè)和會計原則、會計方法體系等。張兆國主張以會計本質(zhì)為會計理論體系的邏輯起點的。他認(rèn)為，在會計學(xué)上，會計理論研究所提示的最終成果，是關(guān)于會計實踐的根本性質(zhì)，即會計本質(zhì)。這一觀點從20世紀(jì)50年代流行我國，并在會計研究實踐中得到了廣泛運用。持反對意見的學(xué)者認(rèn)為：這種觀點的提出是建立在對我國會計實踐研究的基礎(chǔ)上，不是建立在對西方會計理論借鑒的基礎(chǔ)上；會計本質(zhì)只是會計理論的研究前提，而不是研究的起點。會計本質(zhì)是脫離會計實踐的，更談不上反映會計實踐的需求同時作用于會計實踐。
（四）會計對象起點論
會計對象是會計的客體，是會計反映的控制內(nèi)容。李映照、陳妮娜認(rèn)為：會計對象是會計理論要素中最本源的抽象范疇，它來自客觀環(huán)境，反映于會計系統(tǒng)中，決定了現(xiàn)代會計理論體系的內(nèi)容，是推理論證其他抽象范疇的基礎(chǔ)。勞秦漢指出，理論體系是研究對象自身邏輯的科學(xué)反映，因而會計對象（價值）質(zhì)的特征（時空性）和量的特性決定著所有的會計理論，是構(gòu)成會計理論體系最本源的范疇。而吳聯(lián)生否認(rèn)將會計對象作為邏輯起點，他認(rèn)為會計對象作為聯(lián)結(jié)會計理論與會計實踐的紐帶，其高度的抽象性無法在實務(wù)上給予具體、清楚地反映。與此同時，吳水澎指出，會計對象到底要分成幾個會計要素才適當(dāng)，這要受制于會計目標(biāo)，服從于會計信息使用者的需要。因此，我們可以看出：不是會計對象決定會計目標(biāo)，而是會計要素是受制于與會計目標(biāo)的，不同的會計目標(biāo)會產(chǎn)生不同的會計要素，會計對象不是“起點式”的會計理論范疇，不能作為財務(wù)會計概念框架的邏輯起點。（五）會計環(huán)境起點論
環(huán)境是指周圍的條件，環(huán)境決定一切，世界上的事物都是由時間、地點等環(huán)境所決定的。無論會計本質(zhì)、會計對象還是會計目標(biāo)，都是一定的社會政治、經(jīng)濟、文化、教育環(huán)境下，人們對會計現(xiàn)象的一種認(rèn)識，有什么樣的會計環(huán)境，就必然有什么樣的會計理論。謝德仁在認(rèn)為，會計環(huán)境是會計內(nèi)環(huán)境與會計外環(huán)境有機的總和。會計內(nèi)環(huán)境決定了會計的本質(zhì)，從而決定了會計的職能，進一步?jīng)Q定著會計程序與方法；會計外環(huán)境決定了會計目標(biāo)，從而決定了會計信息質(zhì)量特征，進一步影響著會計程序與方法。因此，會計本質(zhì)、職能與會計目標(biāo)，最終統(tǒng)一在人類社會生產(chǎn)實踐活動中，統(tǒng)一在特定時空條件下。也有學(xué)者認(rèn)為會計環(huán)境本身并不屬于會計理論體系，因為環(huán)境是面對整個社會系統(tǒng)而言的，對會計系統(tǒng)并沒有特殊的針對性。會計環(huán)境不能將自身與會計系統(tǒng)結(jié)合起來，更不能聯(lián)系會計實踐與會計理論，也無法推導(dǎo)出其他理論范疇。因此，會計環(huán)境雖然對會計系統(tǒng)非常重要，但并不能將其作為邏輯起點研究和構(gòu)建會計準(zhǔn)則理論框架，只能說它是會計概念框架的背景。
（六）雙起點理論，是許多學(xué)者在研究單一要素邏輯起點中得不到較為滿意的答案時，轉(zhuǎn)而創(chuàng)新性的提出雙起點論。主要有：（1）會計基本假設(shè)與會計目標(biāo)。蘇新龍認(rèn)為，環(huán)境對會計的影響主要在兩個方面：從客觀上來看，環(huán)境對會計理論與方法的影響表現(xiàn)在對會計的基本假設(shè)上；從主觀上看環(huán)境對會計的影響表現(xiàn)在信息使用者對會計的要求，即會計目標(biāo)。因此，會計的起點理論應(yīng)是會計基本假設(shè)與會計目標(biāo)。（2）會計環(huán)境與會計目標(biāo)。楊月梅認(rèn)為，會計環(huán)境與會計目標(biāo)相結(jié)合作為會計理論的邏輯起點，不僅是必要的，而且也是可行的。（3）會計環(huán)境與會計本質(zhì)。李先富認(rèn)為，把會計環(huán)境和會計本質(zhì)作為研究起點，更能解釋環(huán)境變化所帶來的一系列會計理論創(chuàng)新問題。（4）會計環(huán)境與會計動因。牛彥秀認(rèn)為，會計環(huán)境和會計動因反映會計實踐活動的內(nèi)容，為會計理論體系的邏輯起點。但不少學(xué)者反對雙起點論，認(rèn)為這種觀點違背了人類認(rèn)識論的科學(xué)性中包含的（邏輯起點的單一性和初始性）。潘立生、姚祿仕指出，多重會計核心理論不可取，會計核心理論只能有一項，只有這樣才能保證會計理論體系邏輯一致性，會計準(zhǔn)則制定及評價更為明確可行，確保會計政策選擇標(biāo)準(zhǔn)的一貫性。
通過上述文獻回顧，我們可以看出：會計假設(shè)起點論和會計目標(biāo)起點論是西文在研究財務(wù)現(xiàn)代會計理論體系時提出的，并最終以會計目標(biāo)起點論為西方流行觀點。會計本質(zhì)起點論、會計對象起點論是我國會計界的首創(chuàng)，而會計環(huán)境起點論、雙邏輯起點論以至多起點論是中外觀點結(jié)合的產(chǎn)物。
2結(jié)論
東財會計學(xué)院的牛彥秀在《論會計理論體系的邏輯起點》一文中，將會計理論體系分為純理論范疇和應(yīng)用范疇兩方面。會計本質(zhì)位于理論范疇的最高層次，會計目標(biāo)則為應(yīng)用范疇的最高層次。
借用此會計理論，筆者認(rèn)為我國與西方從會計邏輯起點的分析角度看，西方注重會計假設(shè)、會計目標(biāo)邏輯起點；而中國則更多的關(guān)注會計本質(zhì)、會計對象，甚至雙邏輯起點的研究。筆者認(rèn)為這與中西方邏輯思維有著必然的聯(lián)系。
科學(xué)的邏輯起點的確定有兩種形式，一種是以包含復(fù)雜整體的一切矛盾胚芽的細(xì)胞形態(tài)作為邏輯起點，即以構(gòu)成認(rèn)識對象最簡單的元素作為出發(fā)點；另一種是以理論體系的最基本命題作為邏輯起點，作為邏輯起點的基本命題決定、影響其他命題和結(jié)論的產(chǎn)生與發(fā)展。如果說會計本質(zhì)、會計對象是構(gòu)成會計認(rèn)識對象最簡單的元素之一，則會計假設(shè)、會計目標(biāo)是會計理論的兩個基本命題。中國傳統(tǒng)思維是前一種邏輯起點形式居多，而西方邏輯思維主要是以理論體系中最基本命題作為邏輯起點形式。
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2.1來源
我院接受的訪問學(xué)者面非常廣。分別來自福建省衛(wèi)生廳項目、云南對口支援項目（包括衛(wèi)生部縣級醫(yī)院骨干醫(yī)師培訓(xùn)項目）、河南省衛(wèi)生廳“515工程”縣級醫(yī)院骨干醫(yī)師培訓(xùn)項目、教育部“西部之光”項目、新疆各級別項目及四川都江堰“三峽之光”項目、上海對口支援寧夏自治區(qū)項目、支援日喀則項目等。
2.2進修時間長度
所有184名訪問學(xué)者中有107人的進修時間為12個月，僅有22人的進修時間小于等于3個月。訪問學(xué)者的進修時間較我院普通進修人員的時間要長。
2.3年度人數(shù)分布
就訪問學(xué)者接受年份分布，近四年來接受訪問學(xué)者人數(shù)呈上升的趨勢。福建省衛(wèi)生廳選派訪問學(xué)者自2008年開始每年都選派相應(yīng)人員，人數(shù)較為穩(wěn)定。河南省衛(wèi)生廳選派人員始于2011年，除第一年人數(shù)較集中外近年來人數(shù)也相對穩(wěn)定。云南省項目由于上海市對口支援的關(guān)系，自2010年開始人數(shù)較多，但分布差別較大。新疆的訪問學(xué)者近年來人數(shù)有了顯著上升。而有的項目由于沒有政策延續(xù)性開展過一年后就結(jié)束了。
3訪問學(xué)者培養(yǎng)現(xiàn)狀
我們在2014年9月離院的訪問學(xué)者中進行了問卷調(diào)查，調(diào)查人數(shù)13人，實際回收11份，回收率84.6%。另外在導(dǎo)師中進行了調(diào)查，調(diào)查人數(shù)為6人。雖然數(shù)量較少，但也從一定層面反映了訪問學(xué)者對于我院訪問學(xué)者管理的看法。
3.1訪問學(xué)者對于臨床能力培養(yǎng)的看法
調(diào)查問卷從“專人帶教”、“參加科室業(yè)務(wù)活動”、“管理床位”、“診療性操作機會”、“業(yè)務(wù)技術(shù)帶教”、“專家講座機會”六個方面進行了調(diào)查。81.8%的訪問學(xué)者認(rèn)為學(xué)習(xí)中有專人帶教；90.9%認(rèn)為能夠參加科室業(yè)務(wù)活動；81.8%認(rèn)為培訓(xùn)期間能夠單獨管床；54.5%和27.3%認(rèn)為科室能夠或大部分能夠安排診療性操作；63.6%認(rèn)為科主任或上級醫(yī)生能定期講授業(yè)務(wù)技術(shù)或帶教，72.8%每周帶教是超過一次的；54.5%認(rèn)為經(jīng)常有專家講座。針對管理狀況，81.8%的訪問學(xué)者認(rèn)為目前臨床管理狀況好，100%認(rèn)為通過訪問學(xué)者培養(yǎng)對臨床能力有很大提高，對我院臨床培養(yǎng)模式72.7%的訪問學(xué)者表示滿意，27.3%表示較滿意。
3.2對訪問學(xué)者項目的看法
63.6%的訪問學(xué)者認(rèn)為我院訪問學(xué)者培養(yǎng)與他的要求一致，36.4%認(rèn)為大部分一致；90.9%認(rèn)為訪問學(xué)者項目很不錯，值得向其他同事推薦；81.8%的訪問學(xué)者認(rèn)為項目對他的將來有幫助，18.2%認(rèn)為有一定幫助。在與普通進修進行比較時，27.3%認(rèn)為完全相同，36.4%認(rèn)為大部分相同，36.4%則認(rèn)為少部分相同。
3.3導(dǎo)師對訪問學(xué)者臨床能力培養(yǎng)的看法
同樣的問題在導(dǎo)師之間的看法與訪問學(xué)者基本保持相似。50%的導(dǎo)師認(rèn)為目前訪問學(xué)者臨床輪轉(zhuǎn)管理狀況好，50%認(rèn)為較好；83.8%的導(dǎo)師認(rèn)為通過訪問學(xué)者項目培養(yǎng)，他們的臨床能力有很大提高；50%對臨床培養(yǎng)模式滿意，50%表示較滿意。
3.4導(dǎo)師對訪問學(xué)者項目的看法
83.3%導(dǎo)師認(rèn)為訪問學(xué)者培養(yǎng)和訪問學(xué)者要求大部分一致；66.7%的導(dǎo)師認(rèn)為訪問學(xué)者項目很不錯，比較愿意帶這樣的進修醫(yī)生；100%認(rèn)為訪問學(xué)者項目對他們將來的工作學(xué)習(xí)有幫助。66.7%的導(dǎo)師認(rèn)為訪問學(xué)者培養(yǎng)大部分與普通進修相同，16.7%認(rèn)為完全不同。
4討論
4.1充分認(rèn)識訪問學(xué)者的作用
進修學(xué)習(xí)是繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育的重要方式，是醫(yī)務(wù)人員提高臨床實踐能力和更新知識的有效途徑。因此在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域?qū)τ谶M修學(xué)習(xí)十分重視，進修教育的成效對于進修人員今后的業(yè)務(wù)能力提高、個人職業(yè)發(fā)展都起著至關(guān)重要的意義。訪問學(xué)者項目作為特殊的進修學(xué)習(xí)也需要不斷認(rèn)識訪問學(xué)者自身的作用。醫(yī)學(xué)進修已成為醫(yī)務(wù)人員提高自身綜合素質(zhì)的學(xué)習(xí)模式，以學(xué)習(xí)新理論、新知識、新技術(shù)、新方法為主要內(nèi)容的醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育是醫(yī)務(wù)人員不斷提高業(yè)務(wù)水平的重要手段。因此我們在管理中也要把握進修醫(yī)生學(xué)習(xí)的迫切性，充分發(fā)揮訪問學(xué)者本身的主動性，合理安排培訓(xùn)，使他們最終能夠?qū)W有所成。
4.2重視導(dǎo)師的帶教作用
我院一直以來要求訪問學(xué)者應(yīng)由副高職稱以上有帶教經(jīng)驗的老師擔(dān)任訪問學(xué)者導(dǎo)師，這樣才能保證訪問學(xué)者帶教的質(zhì)量。訪問學(xué)者培養(yǎng)是一項雙贏的工作。一方面培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的進修醫(yī)師，另一方面也提高了帶教老師的知識水平。大部分訪問學(xué)者項目具有延續(xù)性，導(dǎo)師帶教的成果會帶來好的聲譽，能夠吸引更多的訪問學(xué)者。訪問學(xué)者和導(dǎo)師之間的互動也能夠帶動兩個地區(qū)、兩個醫(yī)院之間的互動，達到取長補短、友好交流的目的。
4.3訪問學(xué)者需分層次管理
我們目前碰到最大的問題是訪問學(xué)者的來源項目分散而復(fù)雜，訪問學(xué)者本身的層次也略有不同。像福建省衛(wèi)生廳選派的訪問學(xué)者和“西部之光”項目的訪問學(xué)者不僅僅要求臨床上要提高還要有科研的任務(wù)；而其他縣級醫(yī)院骨干和對口支援項目首先要求臨床水平提高。因此我們針對這種情況制訂了《中山醫(yī)院訪問學(xué)者導(dǎo)師管理暫行規(guī)定》，把訪問學(xué)者分為臨床技能加科研類訪問學(xué)者和臨床技能學(xué)習(xí)類訪問學(xué)者兩類，讓導(dǎo)師明白自己帶教訪問學(xué)者的培養(yǎng)要求，對訪問學(xué)者進行分層次管理。針對臨床技能加科研類的訪問學(xué)者，我們還專門為他們開設(shè)科研的基礎(chǔ)課程，包括醫(yī)學(xué)文獻檢索和醫(yī)學(xué)統(tǒng)計學(xué)課程，為他們的科研打好基礎(chǔ)。每個科室也為我們的訪問學(xué)者打開科研學(xué)習(xí)之門，有的科室直接讓博士生和訪問學(xué)者一起工作。因此培養(yǎng)的訪問學(xué)者在科研上的收獲也非常大，有的結(jié)業(yè)時已經(jīng)能夠投稿SCI論文，有的回到當(dāng)?shù)亓⒓瓷暾埩丝蒲谢稹ａ槍εR床技能類的訪問學(xué)者，則要注重當(dāng)?shù)貙嶋H，有的訪問學(xué)者當(dāng)?shù)乜剖曳诸悰]那么專，我們盡量幫他安排多科室進修或者參觀。只有臨床技能的提高才能有力加強縣級醫(yī)療衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)，提高縣級醫(yī)院服務(wù)能力和水平。
