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篇1

20世紀90年代以來， 為了適應社會主義市場經濟體制和科技迅速發展對高校人才培養的新要求，高校中出現了實行學分制的第四次。然而，在實踐中由于對學分制認識不足， 經驗缺乏，導致該校學分制的施行過程中出現一些問題。如何迅速改變這一現狀，已成為當前完善學分制改革的重要課題。為此，本文以某醫藥大學醫藥類專業學生為研究對象，進行問卷調查，分析問題，給出建議，以期加快學校學分制前進的步伐。

2 問卷分析

2.1 在該校，現階段仍處于教師授課為主的教學模式。而真正學分制教育體制下，選課選導師制可以造就學生在一開始就處于主導地位，學生有較大的自，學生學會更主動，更大膽，做學習的主人。僅有39.26%的學生認為自己占主導地位，高達70.13%的學生并不愿意主動向教師提問，學生即使有觀點也不會或者不敢提出，這反映學生主導性不高導致了學術氛圍不夠濃厚。

2.2 學分制的特點之一是，因材施教。學生根據自己的特點選擇自己的課程、上課時間、導師和學習進度，有利于發揮個人所長。大部分學生認為學校的教育方式和自己的特點不能很好地結合，這種因外部因素而導致學生不滿意的教學方式，最終會從外部打擊學生的學習主動性。

2.3 調查顯示，學校選課自由度不夠高，選修課少、質量有待提高。學分制以選課制為基礎。想要很好發揮學分制的效果，首先要調整好必修、限選和任選的比重。58.08%的學生認為，學校必修課在所有課程中的比重太大，87.25%學生認為應該在一定范圍內增加自選自由度在所有課程中的比重。在選課上要打破學年的束縛，給學生創造條件，使他們真正有可能跨系、跨年級、跨校選課。另外限選課要給學生以較大的選擇余地，要克服目前許多高校實行的門門都選的狀況。72.48%的學生不滿意限選課的可選度低。對于任選課， 53.69%的學生表示任選課收獲沒想象中好，說明任選課的教學質量還不夠高，導致學生去任選課的次數少，12.08%的學生去過任選課的次數少于7次，20.81%去過8-10 次。針對這個問題分析，可能是學校和教師沒有特別重視任選課的教學，從而導致任選課占學校教育實質分量不高。這一切顯示了該校任選課體系還未完全進入學分制模式，有形而無神。

2.4 雖說該校在施行學分制時還存在不足，但是相比傳統教育，該校的進步相當可觀。首先，該校改變以往機械單一的培養模式，注重動手實踐創新能力。該校實驗室對學生自由開放，并且在實驗室做實驗到滿一定的課時可獲得相應的學分；該校使用的教務管理信息系統是以教學計劃數據庫為核心，利用信息化和數字化管理手段提高了教學管理效率和教學管理水平，保證了學校教學工作的平穩運行，大部分同學對此表示滿意。

3 建議

3.1 在必修課中引入選修，對于覆蓋較廣的必修課，開出不同檔次、不同類型的課程，有高達89.26%的學生希望必修課在一定的范圍內有自己選擇的余地。

3.2 必修課、限選課、任選課三部分的學分之比從以往的 7 ： 2 ： 1 改為6 ： 2 ： 2或 5 ： 2 ： 3 較為合適，不同的專業還可有所區別。開出的限選課應為學生應選課數的二倍，至少不能低于1. 5 倍（三門選二門）。

3.3 學校需要開設更多有質量的選修課，改進對選修課的管理制度。為此受調查的85.23%學生認為，希望學校開設更多時效性較高的專題課程。

3.4 學校在給予更大的學習自由度的同時，也應該對教學質量和學生考核嚴格把關――引進多種考核模式，加大考核難度，以此保證教學質量，做到“自由”而不“亂”。

4 總結

學生的主導地位體現得還不夠，那么學分制之路就會走得很艱難。傳統教育模式下，學校培養“通才”，“通才”沒有自己獨特的一面，而學分制下學校培養的是“專才”，有自己的特點和特別的才能，才能適應得了社會各式各樣不同的需求，成為社會的人才。

因此改革和完善學分制管理是當前高校教學管理制度創新面臨的緊要任務， 要深化學分制改革， 必須建立良好的學校內部條件和適應我國高校學分制管理的協調的外部社會環境， 才能真正發揮學分制的優越性。本文從某醫藥大學入手，向廣大學生進行問卷調查，以學生的角度去了解，從學生的體會中挖掘，從學生的選擇中思考，對該校的真實情況做出反映，并表達了客觀的看法。但“學分制”這個劃時代的創作，還有許多的潛在作用有待發掘，這些都要靠我們所有人的努力。為此，我們會不懈地努力為學分制完善和發展，貢獻自己力量。

【參考文獻】

篇2

盡管洗煤工藝的改進，擴大了入洗加工能力，增加了洗煤品種，優化了洗煤產品結構，解決了制約興安分廠經濟發展的主要矛盾。但由于各方面原因，影響興安分廠經濟效益穩步提高的因素依然很多，主要表現在兩個方面：一是資源利用率不高。以往實施的技術改造多數側重于主洗選系統，而煤泥水回收處理系統卻依然停留在20世紀50年代落后的水平上，由此帶來整體工藝流程不配套、浮選精煤回收率不高、產品水份超標、煤泥水大量外排等實際問題，不僅制約了洗煤生產，浪費了寶貴資源，而且對礦區生態環境造成污染。二是電耗控制難度大。建廠初期在用設備105臺，裝機容量2185千瓦，20__年末在用設備達到420臺，裝機容量增加到5525千瓦，而且上世紀50－70年代前蘇聯和國產350臺淘汰電機仍在使用，占全部設備臺數的83％。這些電氣設備功率大、能耗高、效率低、安全可靠性差，20__年全廠電耗達到1594萬千瓦時，噸煤電耗13.85千瓦時，占洗煤加工費36.3％，大大超過洗煤行業電耗標準。

面對這些現實和差距，興安分廠領導班子堅持從提高思想認識入手，利用各種宣傳形式，倡導和形成“加強管理、挖潛增效”，“節約光榮、浪費可恥”的輿論氛圍。特別是組織全廠上下深入開展“挖潛堵漏、節能降耗、努力建設節約型企業”大討論活動。在討論中，他們結合上級要求和集團公司創建節約型企業的工作部署，針對影響興安分廠經濟效益穩步提高的兩個方面因素，擺事實，講道理，談感想，使干部職工充分認識到：挖潛堵漏，節能降耗，努力建設節約型企業，是貫徹落實科學發展觀的必然要求，是規范和加強企業管理的根本任務，也是不斷提高洗煤生產效率和經濟效益的重要途徑。在形成思想共識的基礎上，廠領導班子因勢利導，集思廣益，圍繞如何建設節約型企業，動員每個車間和每名職工提合理化建議，確立了科技進步和科學管理“雙輪聯動”、促進節能降耗的工作思路，并適時提出了保持思想認識、工作方向、措施執行“三個一致性”的工作原則，以此指導和推進節約型企業的深入開展。

二、圍繞瓶頸抓改造，全面落實節能措施

科學技術是第一生產力，對高耗低效的工藝和設備實施技術改造，是提高洗煤加工效率和效益的治本之策。為此，他們重點實施了兩個方面的技術改造。

一方面，圍繞增加資源回收，改造煤泥水回收系統。20__年，集團公司經過認真的考察論證和專家評審，投資980萬元對興安分廠實施洗水閉路循環系統技術改造。技改期間，全體施工人員克服工期緊、現場空間狹窄、施工難度大等困難，僅用96天就完成全部改造工程，安裝投用加壓過濾機、隔膜壓濾機和各種運輸、輔助設備28臺，不僅完善了洗煤工藝、提高了產品質量、改善了礦區環境，而且對節能工作帶來非常好的效果。一是生產效率提高了。產品綜合產率提高1個百分點，精煤產率提高1.5-2個百分點，年可多回收精煤和低灰煤泥1.5萬噸。二是經營成本降低了。洗水濃度由原來的43.5％降到11.5％，并且做到洗水循環利用，洗煤水耗降到0.15，年節約用水近百萬噸，節支90余萬元。同時，噸干煤泥油耗降低0.71公斤，絮凝劑每立方米降低0.14克，全部改造工程年可實現增收節支560余萬元。

另一方面，圍繞控制電力消耗，履行落后的老、舊、雜設備。重點完成了五項調整改造任務：一是對原布局不合理的6臺變壓器及設備線路進行全面系統的改造，合理匹配變壓器負荷，更換部分電機部件，調整2300米供電線路，有效降低了設備和線路空載損耗，功率因數由原來的0.75增至0.95，用電效率明顯提高，全年可節約資金12萬元。二是調整設備電機功率，將130千瓦174＃煤泥泵電動機更換為110千瓦，將155千瓦2＃池底流泵電動機更換為75千瓦，將215千瓦∮30米底流泵電動機更換為130千瓦，將30千瓦7.5米清水泵電動機更換為22千瓦，將30千瓦老泵室污水泵電動機更換為5.5千瓦，切實解決了“大馬拉小車”問題。三是對174＃和172＃煤泥泵、∮16m和∮18m濃縮機底流泵、2號池453＃煤泥泵，安裝了黑龍江瑞普公司生產的“耐普”節電器，實現了電機轉速可調、無極變速。通過計量測試，1－7月5臺設備平均節電率29.2％。四是將原有耗能較大的高壓配電柜，全部更換為體積小、價格低、動作可靠的新型節能高壓配電柜，運行7個月未發生一起高壓影響事故，全年可節約電費支出__萬元。五是將能耗高的普通白熾燈和碘鎢燈，更換為功率小、效率高、照明效果好的新型節能燈，累計更換398盞，總功率由62.5千瓦降至25.8千瓦，年可節約電費支出8.2萬元。通過一系列的調整改造，全廠電耗控制取得明顯成效，在去年十月后技改設備增容750千瓦情況下，噸煤電耗10.9度時，比去年末下降2.95度時，節支64萬元，全年可節支__萬元。

三、落實責任嚴考核，切實強化節能管理

作為投產時間比較長的選煤廠，長期的工作實踐使他們積累了較為豐富的管理經驗，但是與建設節約型企業的新形勢、新任務相比，無論是經營理念，還是管理能力都需要不斷進行改進和加強。為此，他們在提高兩級管理人員經營素質的基礎上，從嚴落實“一排二責三考核”制度，切實強化節能管理。

“一排”：就是及時排除設備運轉故障，提高設備使用效率。為落實節能降耗工作，他們針對在用設備多，老、舊、雜設備多的實際，以排查各種設備運行狀況和能耗指數、及時排除設備運轉故障為切入點，組織專業技術人員進行線路巡視和現場勘查，掌握各種設備容量、供電半徑、線路狀況、設備狀態和開機時限，合理安排和落實設備調整改造及故障檢修方案，保證各種設備運轉正常、安全高效。在現場

勘查過程中，他們發現設備停開車時空耗嚴重，為此他們要求各車間必須按照調度室確定的檢修時間，統一起車，起車前煤倉滿煤，并有一定的產品煤儲存空間，同時建立檢修項目匯報制度，沒有在規定時間完成檢修任務的按事故進行追查，有效降低了設備空耗，保證了洗煤時間。“二責”：就是認真落實節能降耗責任，增強全員管理意識。為把節能降耗工作真正落到實處，他們成立了由廠長任組長、各車間專業技術人員任成員的節能降耗工作領導小組，確定有力有效的降成提效方案，完善材料配件計劃和審批、交舊領新、跟蹤管理、修舊利廢等規定，制定水、電、油等能耗標準，健全單項管理制度和全員、全過程管理責任。特別是從嚴落實介耗管理責任，通過對磁鐵礦粉進行嚴格的進貨驗收，保證介質粒度和磁性物含量；通過加強噴水管理，控制噴水壓力，改善脫介篩工作效果；通過強化磁選機運行狀態，注重維護保養，保證開機時間，提高了介質回收率。1－7月份與同期相比，噸煤介耗由1.74公斤降至1.31公斤，按同樣入洗量計算，鐵介粉消耗節余297噸，節支14.5萬元，全年可節支32萬元。

“三考核”：就是嚴格考核經營管理效績，健全激勵約束機制。為規范和加強節能管理，激勵全廠干部職工節能降耗的積極性和主動性，他們依照總廠制定的經營管理辦法，結合自身管理實際，健全完善了“用電考核細則”、“節電管理辦法”和“節電獎勵辦法”，并制定出臺了介耗、油耗等獎罰制度，將材料、配件、用電、用水等項指標，層層細化分解和落實到各生產車間，按照噸煤消耗標準，實行定期考核與橫班競賽縱橫交叉的控制手段，材料費、配件費均按節支額度的20％獎勵，超支對等處罰，用規范的制度規定和嚴肅的績效考核，控制和提升經營行為，促進了管理工作的不斷加強。

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選煤廠學習貫徹落實安全工作會議的匯報

發表者：zcsh72來源：原創首發發表日期：20__-2-20推薦度：71

自我廠接到集團公司黨委、集團公司下發的《關于學習貫徹落實全省煤礦安全生產工作座談會暨省政府第六次安全生產專項通報會議精神的通知》后，廠黨委和總廠各位領導高度重視，立刻組織貫徹落實工作，通過學習教育、宣傳發動、查擺隱患、整改提高等項工作，取得了一定的效果，安全生產把握度顯著增強，零敲碎打的事故明顯下降。現將我廠具體操作情況匯報如下：

一、認真學習文件精神，層層傳達貫徹落實。我們堅持把安全生產擺在一切工作的首位，利用廠兩級中心組學習重點組織廠兩級班子和生產骨干學習了文件精神。特別是張左已省長的重要講話精神，我們更是列為重點內容進行深入學習，深刻領會省長講話的精神實質，牢固樹立了安全發展觀，進一步明確了認識到安全工作的重要性。同時利用車間班前會、安全講評等時間將省長的講話精神傳達貫徹到全廠每個班組和每名職工，使廣大干部職工增強了安全生產和自我保安意識。

篇3

目前，完美直接創造的就業崗位的就業人數有2000多人，直銷員就業達5600人，專賣店的就業人數達33000多人。更為重要的是，隨著業務隊伍的不斷壯大，完美提供的就業崗位將遠遠不止這個數目。

近年社會就業壓力居高不下，解決就業有助于和諧社會的建設。胡瑞連認為，直銷企業今年發展迅速，提供了大量的就業崗位，一定程度緩解了社會的就業壓力，凸顯了行業的正能量。

安業與樂業

“如果僅僅只是提供了就業機會，而不去考慮就業的效率，那么提供的就業崗位就只是一種數字游戲。”胡瑞連認為，讓就業者獲得就業后的發展，才是對社會真正的負責任。但這話說起來容易做起來卻難。直銷行業雖然為社會創造靈活的就業機會，但行業進入門檻相對較低，直銷人員隊伍素質良莠不齊，一直為社會詬病，也直接影響了行業社會公眾形象，這時行業的培訓也就尤為關鍵。

完美公司認為：“解決就業只是給了一個人一份工作，而安業，則可以讓一個家庭有了生活保障，樂業，即可促進社會和諧。企業在創造了崗位后，把人招進來，必須用一套系統的培訓方法，以及有感染力的企業文化，讓職員安業并最后樂業，愿意為家庭、為企業、為社會做出應有的貢獻！”

開發就業崗位、培訓員工技能、創造安業模式、樂享職業成就成為了完美的新課題。除了國家政策法規及相關法律知識的普及性培訓和產品專業知識培訓外，完美公司還提供技巧和技能的培訓，如銷售技巧、溝通技巧、演講技巧、如何理財、如何舒緩壓力等，以及各種素質的培訓，如陽光心態、九型人格、禮儀、服裝搭配、質量管理培訓等等。

傳統文化的力量

由于馬來西亞華僑的背景，完美在培訓中更看重傳統文化和心靈重塑。這成為了完美三業培訓體系背后保駕護航的力量。

胡瑞連說：“關于傳統文化，我們海外的華人仿佛更重視，但是到中國后，發現這里的很多朋友好像有點不在乎傳統文化，不過這兩年，各地關于傳統文化又熱起來，我們在內部進行傳統文化教育不是去追求時尚，而是我們確實認為應該在內部進行這方面的教育，讓我們所有人都養成自律的習慣。”2004年，完美邀請臺灣著名學者傅佩榮教授給完美店主進行了幾次傳統文化及心靈重塑的培訓，特別是在汶川地震后，完美立即將傅佩榮做的心靈輔導光碟派發給四川受災家庭，在當時起到了一定的安撫作用。2012年年初，完美對全國近5000家店主進行了《弟子規》的培訓，取得較好的效果。

稻盛哲學良方

直銷行業往往存在一種現象：在銷售隊伍中，會時常有浮躁、激進、快速致富的思想冒頭，業務員的迷失成為一種不可忽視的現象。業務員剛進入行業，都是抱著創業的勁兒拼搏，但取得成功后往往會迷失自我，覺得茫然，沒有更遠大的追求了。

讓胡瑞連擔心的是，如果業務員失去了追求，走向反面，出現違規操作，就會影響到企業的公眾形象，甚至是整個行業的公眾形象。

完美防御的良方就是稻盛和夫哲學。

篇4

10月10日，南方李錦記在其官方網站率先《南方李錦記2007年度企業社會責任報告》，并在網站上提供了電子版下載。這是南方李錦記首次社會責任報告，也是直銷企業首度在中國社會責任報告，身為民族企業的南方李錦記率先搶得頭籌。

一天之后，安利在北京也了《2008年安利全球企業社會責任報告》，這同樣是安利在全球首次社會責任報告，時間上的巧合也讓人意識到直銷企業對社會責任的重視已經形成了共識。

值得一提的是，在10月7日～10日舉行的新加坡13屆世界直銷大會上，舉行了直銷企業社會責任專題報告會，這說明世界直銷企業已越來越重視企業的社會責任。對此早有充分準備的南方李錦記正是在大會舉行期間的10月10日正式了社會責任報告，而安利則在大會結束后的第一天了社會責任報告。

以此為契機，業內人士分析認為將會有越來越多的企業社會責任報告，南方李錦記與安利率先實質上樹立了一個新的標準。

10月27日，記者已經拿到了南方李錦記印刷版的社會責任報告，淺藍色的封面背景，上面印著長著綠色植物的“地球”。南方李錦記對社會責任的要求是向世界看齊，并以世界通行的規則來要求自己。

南方李錦記內部人士向記者這樣解讀這份頗具意思的報告，“我們在之后才知道這是業內第一家正式的社會責任報告，但這并不重要，更重要的是我們希望這份責任報告能引起更多企業的共鳴，能有更多的企業加入到這個行業中來，如果整個行業對社會責任的重視有了更好的共識，這有利于提升行業的形象和促進行業發展。”

為什么是世界通行證

在南方李錦記社會責任報告里面，有一段寫在報告前面的話，“‘企業社會責任’已經成為企業的‘世界通行證’，在中國，越來越多的企業重視‘企業社會責任報告’，‘企業社會責任報告’是披露企業社會責任績效的工具，是企業發行社會責任的綜合反應。直銷企業更需要社會責任……”

南方李錦記在用世界企業的準則來衡量自己，據該報告統計，“在2000年，69%的企業計劃增加他們未來對社會問題的投入;2002年，《財富》全球250強企業中，就有45%了環境、社會或者可持續發展報告……”

而在中國，據《WTO經濟導刊》的不完全統計，2006年有19份關于2005年度的企業可持續發展報告向社會。2007年有71家企業了2006年度報告，截止2008年7月10日，在中國可持續發展報告在內的綜合性非財務報告公司數量已達到144家，它們累計的報告數量超過170份。企業社會責任報告的速度明顯加快，南方李錦記現在也成了其中一員。

當然，南方李錦記要做的還不僅僅是一種形式上的標準，還從理性上思考了社會責任與企業發展的關系。根據“2008年中國企業社會責任公眾調查”中顯示:只有6.7%的消費者認為企業履行社會責任是“作秀”，73%的消費者認為消費行為與企業社會責任之間關系密切，40.06%表示非常在意企業的社會形象，96.6%的消費者在同等條件下傾向選擇社會形象較好的企業產品。

在報告的前面，南方李錦記重點思考的是一個企業本身的屬性，那就是企業的社會責任本身就是與生俱來，南方李錦記要做的就是成為眾多積極發揮企業社會責任的一員。

而在報告的后面，南方李錦記考慮的則是身為直銷企業的獨特性，因為在南方李錦記看來，直銷企業在發揮社會責任方面更有先天優勢。據“世界直銷協會聯盟”的“2007年直銷市場企業社會責任調查報告”顯示，2/5的直銷企業(37%)在公司成立之初就開始參與慈善公益事業，以體現公司創辦者和員工的價值觀。

直銷企業總是更積極發揮社會責任的另一客觀原因是直銷企業先天比傳統行業更難獲得認同。南方李錦記認為，直銷無店鋪、面對面的“奇特”銷售模式容易引起消費者信任的缺失，且“過度熱情”的銷售方式更使這種現象“雪上加霜”。因此，直銷企業更需要通過彰顯企業經營者的價值觀，透過表達經營者的責任意識，來引發消費者的共鳴，迅速建立“好感”和信任，提升直銷行業的社會認同度。

解讀社會責任報告

70頁全彩印刷的《南方李錦記2007年度企業社會責任報告》拿到手上顯得厚重，更厚重的是這份社會責任報告濃縮了南方李錦記15年來的社會責任實踐和社會責任觀，亦是南方李錦記自身企業文化的一次巡禮。

而這份報告，通過對2007年企業社會責任實踐的回顧、總結，將南方李錦記15年來沉淀、積累與實踐的社會責任提煉出來，濃縮在這份《南方李錦記2007年度企業社會責任報告》之中。

據報告披露，這份報告從2008年1月開始，到9月完成。“全公司各個部門參與，同事們在參與過程中自身的社會責任意識也得到了提高”，一位參與報告編寫的南方李錦記員工告訴記者。

南方李錦記董事長李惠森表示，“企業的社會責任，是企業在發展過程中所必須承擔的，而不是可有可無，或者有了條件才去做的。這份責任，與生俱來，隨著企業的發展不斷加強，這份不斷加強的責任又推動和引領著企業更快速、更持續地向前發展。”

李惠森是南方李錦記的創始人，他的理念同樣也是南方李錦記企業社會責任觀形成的核心，在報告中，南方李錦記首次提出了其企業社會責任觀:

企業的社會責任是企業對于持續發展、永續經營的一份承諾;企業的發展離不開發展環境，企業的社會責任是企業必須做到，更要做好的事情;企業的社會責任不僅表現在對顧客、合作伙伴、員工、股東方面，更表現在對社會、環境資源負有責任;不僅考慮企業自身的發展，更要考慮與社會的相互和諧，共同發展;不僅關注目前承擔的責任，更關注未來持續創造的責任。

篇5

關于傳銷案件中的案件移送問題，該《規定》明確:工商機關在查處傳銷行為中對于涉嫌犯罪的傳銷案件，應當依法移送公安機關立案偵查；公安機關立案偵查傳銷案件中對于經偵查不構成犯罪的傳銷案件，應當依法移送工商機關查處。

據工商總局有關負責人介紹，《工商行政管理機關和公安機關打擊傳銷執法協作規定》還對雙方在傳銷案件查辦過程中證據的保存保護、大要案件的聯合查處、暴力抗法的處理、完善查處傳銷工作聯席會議制度、建立查處傳銷工作情況通報制度、協作發生的問題處理等方面作出了明確規定。這些都有望切實解決兩部門在查處傳銷案件中的協作、移送等問題。

工商總局:繼續嚴打不規范直銷行為

10月上旬，國家工商總局直銷監管局在杭州召開監管工作座談會。會上，國家工商總局直銷監管局局長張輝要求，各級工商機關要按照依法規范、從嚴監管的思路，做好下一步工作:第一，不斷摸索規律，加強直銷監管制度建設；第二，加強行政指導，指導企業規范經營；第三，加強日常監管，嚴厲查處違規行為――未經批準擅自從事直銷的行為，以“直銷”、“連鎖經營”、“特許經營”為名從事傳銷的活動，直銷企業違反規定從事直銷的行為。

衛生部:明年起化妝品成分用中文標明

10月23日，衛生部了《國際化妝品原料標準中文名稱目錄》(以下簡稱《目錄》)，同時規定，從2008年1月1日起，生產企業在申報化妝品衛生許可和化妝品生產企業衛生許可時，申報材料中涉及化妝品原料名稱時，凡屬于《目錄》中已有的成分，除原有要求外，還應提供《目錄》中規定的標準中文名稱。

這樣做的目的是為了維護消費者利益，以便顧客在詳細地了解產品成分后買到自己需要的產品，避免難以讀懂的“天書”誤導顧客。

食品藥品監管局:明年起藥品GMP認證提高門檻

10月29日，國家食品藥品監管局新修訂的《藥品GMP認證檢查評定標準》（以下簡稱《標準》）出臺，2008年1月1日起施行。新《標準》提高了GMP認證檢查評定標準，主要增加了對企業在人員資質、生產過程、質量控制、驗證文件等軟件管理方面的技術要求，以進一步加強對藥品生產企業質量管理薄弱環節的監管，確保藥品質量。

《標準》規定，“在檢查過程中，發現企業隱瞞有關情況或提供虛假材料的，按嚴重缺陷處理，嚴重缺陷將不予通過認證。檢查組應調查取證，詳細記錄”。

《標準》還規定“質量管理部門應制定和執行偏差處理程序，所有偏差應有記錄，重大偏差應具有調查報告”、“企業應根據工藝要求、物料的特性以及對供應商質量體系的審核情況，確定原料藥生產用物料的質量控制項目”、“物料應按批取樣檢驗”等內容。

此外，《標準》還強調與藥品注冊文件要求相匹配，要求原料藥和制劑必須按注冊批準的工藝生產。

企 業

雅芳:第三季盈利較上年同期增長61%

10月30日，雅芳公司(AVP)宣布，第三財季凈盈利增長61%，從去年同期的8640萬美元，合每股19美分，增至1.391億美元，合每股32美分。

最新業績中包括9600萬美元的廣告開支，較去年同期增加了44%，以及3700萬美元的重組成本。季度營收增長14%，從去年同期的20.6億美元增至23.5億美元，其中美容產品的銷售額增長了16%。

該公司重申，預計2007財年廣告支出將達3.75億美元，并將增加1億美元的重組開支。該公司還預計2008年運營利潤率將接近2005年水平。

如新:五年內直銷業務覆蓋整個中國

10月21日，如新大中華區總裁范家輝在成都市透露，如新明年將爭取在四川省實現全面直銷化，并用五年的時間將直銷業務覆蓋整個中國。明年的工作重點將在北京、上海、廣州、深圳和西安五城市投資1500萬元，開設首批如新生活體驗館，成都將會是第二批開設的城市。同時專賣店將增加形象展示功能，增加電話、網絡銷售和郵遞送貨服務。

據范家輝介紹，繼獲準在上海、北京地區開展直銷業務后，廣東將成為如新(中國)第三個獲批的直銷地區。接下來，每半年會去申請4～5個省份，爭取在五年內實現直銷業務全國化。

太陽神:直銷事業部正式遷師東莞勝和廣場

10月27日，廣東太陽神直銷事業部正式遷師東莞勝和廣場。此次太陽神直銷事業部成功搬遷，不僅標志著太陽神事業將步入一個良性發展的戰略軌道，而且為做好太陽神集團各項工作的落實和推進奠定了堅實的基礎。

公司領導對此次成功搬遷寄予厚望，并提出了兩點要求:一是通過11月18日于東莞會展國際大酒店和勝和廣場舉行的開業慶典活動，策劃一系列的“事”造一系列的“勢”，從而打造激活太陽神沉淀品牌價值，傳播品牌的優勢；二是能夠充分認識集團組建直銷事業部的重要性，加快步伐、加快創新，推動太陽神直銷行業的發展，進一步加強太陽神內部各個專業化平臺的打造，加大專業營銷力量的培育，加大對整體直銷市場管理能力，從而“再攀高峰”，實現太陽神二次創業！

寧波三生:召開區域市場2007年3季度總結大會

10月下旬，寧波三生日用品有限公司總公司在鄞州文化藝術中心，及全國各分公司同時召開了“收獲金秋――三生區域市場2007年3季度總結大會”。 大會總結了三生公司在2007年前3季度的成績。

同時，大會還表彰了前3季度成績突出的優秀經銷商。通過對這些優秀經銷商的表彰，樹立了市場信心，振奮了各地經銷商的精神，為三生公司在第4季度的市場發展和公司長遠規劃的實現起到了積極的推動作用。

北京羅麥:成為第16家完成服務網點核查企業

10月26日，商務部直銷行業管理信息系統消息，宣布北京羅麥藥業有限公司通過了服務網點核查備案的工作，這意味著北京羅麥終于可以在國內正式開展直銷業務。至此，在拿到直銷經營許可證的21家企業中，已經有16家企業完成了服務網點的核查，其中內資企業只有4家。

永春堂:全新領導層負責全球營銷中心

10月12日，永春堂公司公布了關于正式成立“永春堂全球營銷中心”及新人事任命的董事會決議。任命姚則兵為永春堂全球營銷中心總裁；武鋒印為永春堂全球營銷中心常務副總裁；陳思營為永春堂全球營銷中心副總裁；戴三省為永春堂全球營銷中心教育總監；滕致為永春堂全球營銷中心企劃總監。

相關人士表示，雖然“永春堂全球營銷中心”的成立標志著公司“國際化”路線逐漸清晰，但內資企業的全球化之路是否能成功，還有待通過時間來考驗。

健道國際:王君平出任執行總裁

10月18日，“健道國際健康產業股份有限公司與北京尼奧克斯生物技術科技有限公司全球戰略合作簽約儀式”在北京隆重舉行。

參加簽約儀式的有健道國際董事長兼總裁孫健峰、副總裁叢春華，尼奧克斯公司的董事兼首席科學家、1998年諾貝爾生理及醫學獎得主的弗里德?穆拉德博士。更讓業界關注的是，行業著名職業經理人王君平也出現在了簽約儀式上，他的職務是健道國際的執行總裁。這也是王君平在沉寂了大半年后首次公開亮相。

孫健峰先生在簽約儀式上發表講話，肯定了此次合作對于健道國際成長的重要意義，并認為這是健道集團健康產業國際化的重要標志。

新時代:現場見證嫦娥一號成功發射

10月24日，備受世人關注的嫦娥一號探月衛星順利升空，現場的10名新時代人有幸見證了中國航天的這一輝煌時刻。這也充分體現了新時代健康產業集團的綜合實力，和政府對企業的充分認可。

綠之韻:第十八屆優秀分銷店經理研討會圓滿結束

10月16～20日, 240余名綠之韻優秀加盟分銷店經理參加了第十八屆優秀加盟分銷店經理研討會。此次分銷店經理研討會是歷屆分銷店經理培訓參加人數最多的一次，學習后的精英們更是雄心壯志，都迫不及待地要把培訓當中學到的新知識帶回到市場。每一次的培訓都是公司與分銷商之間用心交融的過程，充滿了溫馨與感動。

精英們紛紛表示:通過參加培訓學習，對綠之韻有了更為直觀和全面的了解，同時對未來更有目標和信心。回去后，一定將所學知識更好地運用到市場開拓中，為以后的事業、生活開創更美的新天地。

然健環球:欲全面啟動中國市場

9月27日下午，然健環球(中國)日用品有限公司在北京首都大酒店召開了“關注人類健康 構建和美生活”的主題信息會。公司全球總裁卡帝斯?布魯門鄭重宣布，經過3年的前期籌備，然健環球將全面啟動中國市場。

從雷克瑟斯到萊科薩斯、再到然健環球，該公司幾度在中國直銷業界引發爭議，但愿此次能最終修成正果。

事 件

綠谷、同仁堂違法廣告被查

10月上旬，遼寧省食品藥品監督管理局2007年9月違法保健食品廣告通告。通告顯示，綠谷(集團)有限公司9月12號在《遼沈晚報》的綠谷靈芝寶粉劑廣告、北京同仁堂興安盟中藥材有限責任公司多次在《遼沈晚報》上的同仁益健茶廣告以及北京同仁堂鴻日藥業有限公司多次在《華商晨報》上的同仁堂牌青濁茶等廣告皆因擅自批改審批內容進行，被通告違法。

天獅百亮國際副總裁施鈺離職

9月30日，本刊從知情人士處得知，天獅百亮國際副總裁施鈺在繼天獅中國區總裁鄭鳳強后，也正式離開了天獅公司。

施鈺于2004年4月26日加盟天獅，任職大中國區總經理。任職期間，其帶領的中國區業績平平。隨后被降職負責天獅新項目――百亮超市，但并無實權，僅出任百亮國際副總裁。

人 物

李金元再次入選2007胡潤百富榜

10月9日，2007胡潤百富榜公布，天獅集團董事長李金元以150億元人民幣位居第36位。其在2006年的排名是第18位，財富68億元。而在10月22日正式揭曉的子榜――《2007胡潤醫藥富豪榜》上，李金元高居榜首，擁有健康元、麗珠集團兩家上市公司的太太藥業董事長朱保國緊隨其后。

天獅近兩年在國內業績因政策影響差強人意，但其在國外市場仍然令其他內資直銷企業難以望其項背。李金元的多次上榜，標志著中國直銷巨頭已經步入財富制造的主流。

駱超欲復辟傲普

雖然駱超一度表示自己目前仍處于考察和選擇公司的階段。但在10月8日為九州華懋公司在重慶做培訓的他宣稱:在未來的兩個月，計劃在山東成立一個傲普國際公司，5年內將做到150個億，九州華懋只是其中一個供貨商。

據悉，駱超幾個月來考察了包括韓國、日本在內的諸多亞洲市場，并從中發現了新的商機，健康安全、適合面對面銷售的優質食品將是他未來的發展方向。

公 益

玫琳凱:喜獲“光明公益獎”

9月28日，在北京人民大會堂內舉行的第四屆“光明公益獎”頒獎典禮上，玫琳凱公司接受了由光明日報社頒發的“光明公益獎”獎杯。公司總裁麥予甫說，公司將一如既往地履行企業社會責任，并將其當作實現可持續發展的一項重要使命，除了通過產品和事業去豐富女性的人生以外，公司還在全球都致力于幫助女性和兒童，并明確把女性發展作為公司企業社會責任的中心環節。

完美:攜手“抗癌樂園”共慶癌友“五整生日”

由完美(中國)日用品有限公司獨家冠名贊助的“完美公司”攜手“抗癌樂園”，慶祝抗癌明星五整生日日前在北京市工人俱樂部隆重舉行。“五整生日”是北京市抗癌樂園為成功走過五年癌齡、十年癌齡、十五年癌齡甚至二十年、三十年癌齡的癌友們舉辦的癌友們特有的生日慶典。完美公司表示，完美人愿與癌癥患者一同感受中華民族自強不息、勇于挑戰自我的風采，愿與癌癥患者共同展望一個日益輝煌的完美中國。

篇6

2015年創業報告由德國紐倫堡捷孚凱市場研究集團歷時4個月，對全球近50，000個樣本進行實地調研，由全球44位專家作為學術顧問對調研結果進行研究分析，是目前世界范圍內覆蓋國家最多，樣本量最大的針對公眾的創業調查報告。

“2015安利全球創業報告的調查，今年五月就已啟動，我們通過面對面和電話訪問的方式，對全球近五萬名，年齡在14～99歲的公眾進行了問卷調查。因為這44個國家的發展情況各不相同，為了保證調查的嚴謹性，我們采取了被廣泛接受的面訪和電話訪問，同時也將調查樣本的年齡范圍擴大到99歲。”捷孚凱市場研究集團北京分公司總經理張麗香介紹說。

據悉，安利全球創業報告每年都會有不同的研究重點。2015安利全球創業報告的研究重點是創業者的主要特點和創業精神，并首次引入了安利創業指數（AMWAY ENTREPRENEURIAL SPIRIT INDEX ，AESI）。安利創業指數以著名心理學家Icek Ajzen的計劃行為理論為基礎，包括三個方面：1.渴望度：受訪者對于創業的渴望程度;2.可行度：受訪者是否已經做好了創業的準備;3.穩定度：受訪者是否能夠承受來自家庭、朋友勸阻其創業等社會環境的壓力。

最近幾年中國掀起的創業潮，也吸引了安利全球創業報告的調研興趣，去年開始，中國被納入全球調研的范圍，對中國北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽、南京、長沙、西安、深圳10個城市的1001名年齡在18歲以上的中國籍男性和女性進行了調查分析，并邀請了南開大學商學院院長、南開大學創業研究中心主任張玉利教授成為中國的學術顧問，加入到全球顧問委員會中來。

中國創業環境

2015安利全球創業報告顯示，全球創業潛力仍然很大。有超過四成受訪者（43%）會設想自己創業。目前已實現自主創業的人數僅占10%，與2014年相比存在33%的創業差距。驅動人們創業的兩個最強有力的因素是“不再受雇于人，做自己的老板”（48%）和“實現自我價值，完成個人目標”（44%），害怕失敗仍是創業的一個重要的障礙（70%）。“財務壓力”（41%）和“經濟危機的威脅”（29%）是助長這種擔憂情緒的最大因素。

在安利全球創業報告中，中國的數據最為積極，中國公眾對于創業的意愿領跑亞洲，85%的中國受訪者表現出了強烈的創業意愿，中國的安利創業指數（79%）領先全球，僅次于印度（81%），遠遠高于全球（51%）和亞洲（64%）。

同時，中國創業潛力也非常大，雖然僅有9%的中國受訪者已經開創自己的事業，但有62%的中國受訪者表示想要在未來自己創業，遠高于全球平均比例42%。相比之下，僅有15%的日本受訪者希望未來創業。

綜合對創業所持積極態度和創業潛力，全球38個國家當中只有墨西哥和南美的哥倫比亞領先中國，南美的巴西與中國的水平相近。

而且，中國對創業失敗的恐懼感低于全球，五分之三的中國受訪者（60%）害怕創業的原因是懼怕失敗。但相比全球受訪國家的平均水平（70%）和亞洲國家的平均水平（82%），懼怕失敗對于中國受訪者構成的障礙更小。調研顯示，中國公眾最怕的失敗是：加劇財務壓力，甚至導致破產（30%）;令家人失望，甚至導致家庭破裂（22%）;因創業失敗而失業（21%）。

企業家的創業精神是與生俱來還是后天習得？美國安利公司組織調研和撰寫《安利2014全球創業報告》試圖回答這個問題。在報告調查的遍布38個國家的4.3萬位14歲以上的人士中，83%中國人認為創業精神可以通過學習得到，在全球38個國家中比例最高，高于全球平均63%的水平。相比之下，日本只有40%的受訪者相信學習，大多數日本受訪者更相信天賦。

安利公司主席史提夫?溫安洛（Steve Van Andel）在接受記者專訪時表示：“創業精神最重要的是走出創業的第一步。中國人總是在不斷尋找機會，提高自我。中國人經常談論創業，有著非常友善的創業環境，非常愿意主動創業。”

安利提供“全程無憂”創業平臺

在全球受調查的國家當中，最吸引人們創業的原因是“不再受雇于人，做自己的老板”，排在第二位的也是“實現自我價值，完成個人目標”，而“更好地兼顧家庭與事業，享受生活”在全球只排第四位。

與以上不同，對中國受訪者來說，“更好地兼顧家庭與事業，享受生活”、“實現自我價值，完成個人目標”和“獲得額外收入”是最吸引人們創業的前三大原因。該報告顯示，“個人職業收入越高，創業意愿就越低;國家人均GDP產出越高，個人創業意愿也越低。”

在安利（中國）總裁黃德蔭看來，支持創業精神已經植根于安利的企業文化，安利也一直在積極推廣創業文化。“安利進入中國整整二十年了，我們將下一個十年的戰略目標定為，在安利大眾創業平臺上，讓成功創業者的數量翻番。”

篇7

4C與4P的區別，實際上就是換位思考的過程，站在購買者的角度，想消費者所想，解消費者所難。營銷的極致是消費者千恩萬謝的買走你的產品，因為你在幫他解決問題，產品只是順帶解決問題的手段而已，有如大夫看病一樣，藥品只是治療疾病的一個工具。在現今的市場環境下，要做到如此已經非常困難了，消費者具有太多的選擇余地和可替代方案。社會經濟快速發展，各種信息高度密集，中西文化多方面不斷融合，消費者的個性行為愈加張揚，多種因素致使所有的消費行為多元而善變，所有的營銷行為都難以預計并如履薄冰，然而無論是廠家，還是商家，更多的是在想怎么把產品賣出去，卻沒有千方百計琢磨一下，今天消費者在想什么，明天他們想要什么？還有哪些需求未被滿足？我們還能提供哪些幫助消費者解決問題的方法？解決方案營銷模式的出現，恰恰啟示我們必需來充分考慮和分析現今市場的消費者行為需求，并通過哪些手段和方法去滿足它們。

為什么會出現解決方案營銷這種模式呢？實際上就是二方面的因素，一方面是大的市場環境變化，另一方面是因為外在環境變化導致的消費行為的變化。

市場大環境：競爭更激烈

隨著社會生產力不斷增加，商品極大豐富，既有同類產品的激烈競爭，又有替代品的圍追堵截，任何產品都很難擁有絕對的核心競爭優勢，賣方市場完全轉變為買方市場，想生存就必需多替為我們貢獻利潤的消費者多想想。對于客戶的任何問題，都可能是我們服務的目標，因為需求的關聯性是很大的。對于一個品牌來講，如果你的某一個產品讓消費者非常認可，同一品牌滿足關聯需求的產品就更容易銷售出去，有如馬太效應一樣，一個點的突破容易帶來全盤的勝利。激烈的競爭將勢必導致生產者和經營者為消費者想的更多，服務的更多，全面地幫助他們解決問題，這樣才能永續經營，才會基業長青。

此外，國際各大公司有從“產品型”到“方案型”的轉變趨向。比如IBM把個人電腦業務賣給聯想，專注于提供軟件解決方案；微軟的首席運營官Kevin Turner提出要把微軟從一家產品型的公司變成方案型公司，日本的理光公司也從單純地銷售產品轉向利用產品為客戶提供信息系統的解決方案，這些公司都取得了不錯的銷售業績，追隨者自然會不斷涌現。

而近幾年全國各大都市正在興起消費大型化、大宗化，也為這種模式的出現提供了機會。

根據中國經濟景氣監測中心提供的調查報告顯示：2002年在一份針對北京、上海、廣州的700名消費者進行的問卷調查中，86.4%的被調查者發現消費大型化的身影。而此消費形態也昭示了消費者有足夠的胃口，并且這些胃口沒有吃飽，解決方案營銷的出現正好滿足了胃口，形成了與消費心理的無縫對接，填補上原來單品營銷遺留的縫隙。

企業小環境：尋找新出路

當國家經濟增長緩慢時，就必需拉動內需。企業也一樣，對于海爾來說，他必需為自己的低增長狀態尋找新出路，在世界500強的墻外跳進去。國美、蘇寧等家電連鎖勢力的興起，占據更多的終端份額之后，就會有更多的意愿取得廠商的流通和物流環節，盡力向價值鏈的上游延伸，這樣就對家電生產企業形成了下游的圍堵。對于海爾自身的經營體來說，所有的產品銷售都是通過工貿公司這個平臺實現的，因為家電連鎖的日盛，海爾處于兩難的境地，砍掉會失去很大的利潤，不砍，工貿公司的運營卻日漸形同雞肋，海爾必需化解這種危機。所以解決方案營銷模式的出現，把海爾最全的產品線，用自己重新定義的差異化終端銷售模式，通過工貿公司銷售出去。這樣產品線優勢、固有經營體系的優勢得以發揮，同時又可突破家電連鎖企業的終端屏障。從內部講是進行資源整合，從外部講是全方位的彌補需求，企業也就從產品提供者變為解決方案的提供者，而這種模式的運作勢必為海爾探索出一條新出路。

消費新環境：個體大變化

1、需求需要深度滿足

消費是因為不滿足才會產生，購買是緣于一種動機，而這種動機就是個體內部存在的迫使個體采取行動的一種驅動力，這種驅動力由一種令人不舒服的緊張狀態產生的，它因為某種需求未被滿足而存在。對于需求來講，是既有寬度，又有深度的，消費者解決的可能不只是一個問題，還有許多相關需求尚待滿足。單一產品只能滿足消費者某一方面的特定需求，無論是需求的寬度還是深度，都很有限，而消費經常是跨行業進行品牌選擇和產品組合的購買過程。比如患者得了肺炎，如果是細菌性感染就需要注射頭孢類抗生素，還需要止咳化痰的藥，發燒還需要退熱藥，用藥后導致維生素損失，免疫力低下，還需要進行維生素補充，而所有的這些都是在解決一個肺炎問題，單純消炎，痰化不了，咳止不住；而單純止咳化痰，炎癥還會反復發作；即使所有問題都解決了，如果免疫力低還可能再次感染。因此，需求是綜合的，多元的，而非獨立存在的狀態。再比如組裝電腦，中關村的電腦城是只管賣給你配件，幫你組裝上，至于性能好不好，適不適合你的實際需要，他是不需要操心的，這樣就需要我們自己比較專業，具備良好的判別能力，而戴爾電腦的服務人員卻并非如此，他會根據你的實際需要情況，給你一套完整的組裝建議，性價比更合適，后續的服務也不用擔心，這種需求的深度滿足自然會拉動整個產品的銷量，并不斷為品牌增值。

2、消費更加理智實用

根據中國經濟景氣監測中心提供的調查報告，50.0%的受訪者認為自己在消費上屬于實用主義，14.6%的受訪者承認已經進入消費主義， 34.3%的受訪者認為自己介于二者之間。如今，消費者在消費時更加理智，講究實用主義。多年來的商家“教育”，使消費者日趨理性，走出短缺經濟時代的人們，具備了豐富的和多重的消費經驗。無論是喧囂的廣告沖擊，還是促銷的利益誘惑，供大于求的局面使消費者擁有了貨比三家的主動，失敗的消費經歷還在記憶中產生著巨大的影響力，因此任何人都不會第二次掉進同一個河里。

現在市場上品牌繁雜，亂花飛渡，真假難辨，消費者真的需要一雙慧眼。而快節奏的工作生活，使他們無暇顧及判斷孰優孰劣，況且有些時候也不具備更多的專業知識來識別。好了，那就找最專業的人士來幫助自己做決策，所以理性程度更高，實用程度更好。安利在中國的成功，其中很重要的一個因素就是它的銷售人員都是一個健康的顧問，完全是為個體量身服務，品牌溝通無障礙，信任度自然大大增強。

3、行為不斷產生漂移

計劃經濟時代自然不存在市場行為，而隨著改革開放，經濟的不斷發展，商品的日趨豐富，消費者的行為也在發生著日新月異的變化，近些年尤甚。早些年的營銷可以說是射擊打固定靶，只要找對人群，分清需求，瞄準銷售就好了，現在這個需求靶變成了移動的，消費行為不斷產生漂移，漂忽不定，今天也許喜歡紅色，明天就可能喜歡綠色，今天喝可樂，明天就可能喝綠茶，今天穿著色彩純正的牛仔褲，明天可能褲子越破越好，因此，你的營銷射擊要想打準，就必須有更強的瞄準能力。無論是典型的80后一族，還是日漸增加中產階層以及身居高處的奢侈品消費一族，越來越展示出強大的個性需求和不易被說服特征，他們不再隨波逐流，他們需要更大的個性需求滿足靈活度。雖然中國的市場目前還是一個共性需求大于個性需求的時代，但更多的個性需求將勢不可擋的出現，并成為一種趨勢走向。當你的產品無法滿足他們眼前的需求時，替代品馬上就會進入他們的眼簾，他們不再為某一品牌極度的衷情，所以當需求空白出現時，就必需及時地進行填補。解決方案營銷不再是單點提品，而是全面解決消費問題，滿足你的一系列需求，無論行為如何漂移，解決方案營銷都會象雷達一樣檢測到，并隨時預以滿足，在射擊范圍內的漂移自然可以達成銷售。

篇8

李奧貝納則告訴《成功營銷》，面對急劇變化的中國市場，為順應廣告業的整合傳播之變，他們新設立了ARC整合營銷部門，能超乎客戶的要求，提出更完備的方案。與此同時，李奧貝納還在醞釀新的能夠“預測未來”的部門。

把廣告公司做大往往是一件兩難的事情，做大的同時如何保持企業“機體”的活力才是關鍵所在，北京電通董事總經理志波幹雄先生則講述了電通公司對人的重視和培養，以及這家日本公司與歐美公司的核心差別所在。

靈智精實廣告公司新任大中華區總裁陳仲翰在專題中對自己公司的解讀則是：“我們絕對不是廣告公司，我們是在做整合營銷”，“靈智有一個理念就是永遠看著未來”，在很多廣告公司正忙于轉型的時候，靈智已經完成了針對客戶整合營銷需求的轉型，這就是靈智的成功密碼。

中國第一個專攻媒介研究的媒介巨無霸實力傳播公司，這幾年轟轟烈烈地完成了從媒介采購向傳播策劃的轉型，如今接力棒傳到了實力傳播中國區董事總經理郭志明的手中，他為公司下一步的規劃則是立足于目前形成的媒介和策劃雙重優勢，大力增加中國本土客戶所占份額。

當很多企業紛紛走出國門發展的時候，這些跨國4A廣告公司卻把寶押在了中國，“縱觀目前的市場你會發現：未來世界的中心、經濟的中心、發展的中心一定會在東方，而中國是東方的中心，所以只要你在中國真正地成功，就不用擔心在世界上沒有你的位置”。這就是4A公司要搶登的明日之巔。 日本電通：“基因圖譜”

引語：把企業做大往往是一件兩難的事情，做大的同時如何保持企業“機體”的活力才是關鍵所在，當人們發現電通在不同的市場上總能因時而變、形成獨特優勢時，更會對它背后隱藏的“基因圖譜”產生興趣。

文/《成功營銷》記者 陳谷、李靖

全球最大的廣告公司卻有著極為精細的一面。

日本電通，一個曾連續二十多年廣告收入居全球第一的公司，如果你問它到底有什么獨特之處，得到的回答會集中在兩個方面：第一是不按常理出牌；第二是盛行于電通內部的“鬼才十則”。而“鬼才十則”就是電通這個龐大機體中每一個細胞的DNA；不按常理出牌則是它的表現形式。

打開電通集團的形象網站，界面的精美細致與其他世界級的廣告公司無異，但是如果瀏覽到“招才納賢”一欄，就會突然感到這個公司的與眾不同，沒有急于介紹公司的職位情況，而是首先擺明公司對人的要求，也就是“鬼才十則”。這是提出“廣告是人”理念的電通前社長吉田秀雄制定的電通人準則，一直沿用至今，簡而言之就是：不等安排；主動做事；做大事；抓住“困難工作”；決不放棄；主動協調；要有計劃；要自信；讓頭腦時刻轉動；不怕摩擦。

北京電通董事總經理志波幹雄先生對《成功營銷》講，只有讓客戶滿意的公司才會獲得業務，但是讓客戶滿意的工作是由人來操作的，“電通的基因”就是對人的重視，電通的力量來自于對每個人的重視，這些人在電通各個部門努力工作，產生的力量綜合在一起就會形成很大的威力。

把企業做大往往是一件兩難的事情，做大的同時如何保持企業“機體”的活力才是關鍵所在，當人們發現電通在不同的市場上總能因時而變、形成獨特優勢時，更會對它背后隱藏的“基因”產生興趣。

“鬼才十則”是電通DNA

電通（Dentsu）始創于1901年，到現在已有100多年的歷史，崇尚與企業的“全面接觸”，從每一個有利地形“圍攻”客戶--包括廣告、媒介、調查、公關、促銷活動和宣傳活動的多角度接觸，使企業在戰略規劃中漸漸依賴于電通。到上世紀90年代末期，電通公司在競爭激烈的日本廣告市場，已占據廣告經營額的1／5強。豐田、松下、東芝、NEC、佳能、花王等世界知名企業都是其合作伙伴。

電通也是第一家進入中國的跨國廣告公司。1980年，電通最早在北京和上海設立了事務所，1994年成立了北京電通公司。一位在電通工作的中國員工表示，電通“鬼才十則”的精神就在于主動地工作、負責地工作，“以前說向誰誰學習是有口無心，但現在在電通，我常常是由衷地說向某某員工學習，這里不乏早晨6點從家里出來，晚上12點才離開公司的員工”。

電通基因“鬼才十則”的核心是“廣告是人”，為“廣告鬼才”、帶領電通稱霸日本廣告業的吉田秀雄首創，強調“廣告的作用是由人的頭腦、才能組合而成的，在電通能銷售的商品就是人，也就是說，我們本身就是商品，在廣告主面前的廣告人就是商品”。“鬼才十則”與奧格威的“神燈”理論、伯恩巴克的“鬼斧”理論、羅莎·雷斯的“獨特的銷售主張”、韋伯·揚的“創意過程論”、李奧·貝納的“與生俱來的戲劇性”及屈特的“定位論”都是有本質不同的。西方廣告哲學大師關注的是方法論的構建，即回答“如何產生創意”的問題，是操作層面上的大智慧。而“鬼才十則”的靈魂是要造就具有健全人格的廣告人才。

基于“鬼才十則”的核心思想，吉田秀雄“鬼才十則”為電通造就了一大批具有主動出擊、自信自強、堅韌不拔精神的廣告人。正是由于“鬼才十則”這一精神內核，電通人在很多業務上表現出了驚人的創造力，最為中國廣告人津津樂道的就是，電通人做衛生巾廣告項目，結果居然有小男孩被吸引得湊熱鬧參與購買。

北京電通董事總經理志波幹雄先生對《成功營銷》講，電通最大的財產是高素質的公司職員，進行高標準的一流人才的培養一直是電通最重視的問題。在電通，對員工的要求概括起來就是溝通能力、策劃能力、創造能力、組織能力，“要能夠很好地溝通，同時能夠有自己的符合邏輯的策劃，在這之上有充分的想像力，同時能與其他人進行很好的協調”。

不按常理出牌

“通過每一位員工面對挑戰的努力來使公司靈活多變地應對時代的變化，這就是電通的實力所在”，但也因為靈活和不循常規的原因，常有其他4A公司抱怨：電通是一個重要競爭對手，因為他們不按常理出牌。

具體有哪些不按常規出牌之處，志波幹雄告訴《成功營銷》，北京電通和電通總公司有一個共同點，就是注重與公眾的“全方位信息交流”，整合所有的媒介功能，而西方的廣告公司，媒介功能與公司是脫離的，比如奧美只是做品牌公司，不負責媒介購買，只是負責創意，但是廣告在什么地方投放，投放多少，是在另外一家公司進行。電通的作業特點是采用“一貫制”的作業方式，一條龍完成作業，在創意的同時，媒介的最佳組合方案在公司內部實現討論和決定，“所以我們認為我們的公司比歐美公司效率更高些，這也是客戶對我們最認同的一點，但這就有別于其他歐美廣告公司了”。

另外，歐美廣告公司原則上一個行業只負責一家公司的推廣項目，電通并沒有采取這種方式，電通要求客戶承認它一個行業中可以做多家企業的廣告業務，同時電通會采取各種措施避免客戶信息的泄露，志波幹雄說，這種做法雖然會經常遭到歐美廣告公司的譴責，質疑我們是否導致了客戶信息的泄露，但是事實上迄今為止日本電通從來沒有出現過泄露客戶機密的事故，這有賴于電通人的職業道德和管理制度的保障，并不是不可逾越的障礙。

再有，電通從來沒有把客戶的廣告宣傳孤立看待，而是認為身為廣告商的任務，便是通過對廣告策略性的管理，協助廣告主發展、培育品牌，志波幹雄說：“電通通過對客戶廣告業務的發展而培育使企業受到消費者尊敬的品牌。”為了貫徹這種想法，電通發展出一套獨特的品牌管理系統，稱之為“電通品牌課題解決系統”，主要從品牌理念的開發、策略性管理到廣告表現具體成形的一套完整架構，具體來說，它是由“品牌規劃”、“品牌資料庫”及“品牌診斷/開發”三個體系所組成。

在電通的品牌開發戰略上，品牌整合的“蜂窩模型”非常受業內推崇，因為目前歐美的4A廣告公司在對客戶的品牌整合設計上，往往注重媒介資源的整合，而相對忽視基本的內容整合，電通品牌內容整合的蜂窩模型（如圖）則是把品牌塑造的焦點放到了內容的整合和銜接上，而不僅是對媒介形式的綜合使用，這是明顯有別于其他歐美廣告公司的。

電通“基因”的跨國復制

電通是第一家進入中國的跨國廣告公司，1980年，電通最早在北京和上海設立了事務所，“電通是被當時進入中國市場的日本客戶帶進來的。”志波幹雄說。但是1997年，亞洲金融危機席卷全球，日本企業也未能幸免，經營極不景氣，這對主要為日本企業提供廣告業務的北京電通來說無疑是一個沉重的打擊。

這一次又是電通體內的DNA開始發揮作用，主動突破了常規，北京電通提出了開發中國國內企業的想法，一些中國知名的品牌就是在那時被爭取成了北京電通的客戶，而且業務規模越來越大。與此相反，其他的日系廣告公司卻仍然靠日本客戶生存，發展緩慢。現在，隨著業務的擴大，北京電通在中國很多地區設有辦事處，通過這些分布在全國各地的業務網絡，更好地實現了“全方位信息交流服務”。

北京電通2000年公司營業額首次進入中國廣告業前10名，排名第7位，同時本土客戶營業額首次超過日資客戶營業額。2003年北京電通首次成為日本電通集團海外關聯公司中單體營業額最高的公司，營業收入居中國廣告公司排名第一位。在中國的業務已經占了日本電通海外業務的絕對份額。

一位北京電通高層曾經表示，“如果只做國際客戶，北京電通就無法生存，可以說是本土客戶救了我們，因為一些大的本土客戶需要從國內市場到國際市場整體協調推廣，這就需要我們來做服務。也就是在這個時候，電通深刻地理解了做本土客戶的重要性。”

“現在我們整體的業務中60％是日系客戶，但從數量上講，本土客戶和日系客戶各占一半。”志波幹雄特別把這個數據向《成功營銷》強調，日后以本土客戶為核心來開展業務將是北京電通拓展服務范圍的重點。 實力傳播：跨越采購和策劃[/b]

引題：實力傳播通過幾年時間完成了從媒介采購向傳播策劃的跨越，采購和策劃都是專業性非常強的工作，在這兩方面實力傳播已經形成獨特的優勢。

文/《成功營銷》記者　周穎

"也許再過幾個月，我就看不到更遠的地方了，他們擋住了我的視線。"

在實力媒體中國區董事總經理郭志明的辦公室，臨窗而望的西側，有一個正在施工的工地，寫字樓的地基清晰可見。

郭志明有一點兒擔心的是，如果寫字樓超過12層，肯定會影響到他的視線和光線，因為他的辦公室正好坐落在12層。盡管視線可能會受影響，但絲毫不會影響他們為客戶制定的整合傳播計劃，兩年前的轉型已經奠定了良好的基礎。

實力傳播是中國第一個專攻媒介研究，并為廣告客戶提供最優媒體購買方案的公司，中國廣告投放量最大的前50家公司中，大多數與之有密切接觸，而每年經由實力媒體之手投放于中國市場各種媒體的廣告金額有幾十億元。這樣一個媒介巨無霸這幾年完成了從媒介采購向傳播策劃的轉型。

轟轟烈烈的轉型為實力傳播帶來了什么？相較于其他4A公司，實力傳播具有什么不可替代性？就此，實力媒體中國區董事總經理郭志明先生接受了《成功營銷》的專訪，詳解實力傳播的經營之道。

從采購轉向策劃

實力傳播的轉型始于2004年9月。

之前，實力傳播主要是媒介公司，轉型之后為傳播公司，它的關注對象從媒介轉為客戶的目標消費者，而經營目標也從幫助客戶以最低成本實現最大范圍的傳播，變成為客戶實現最佳的營銷投資回報，整合傳播、整合營銷自然成為公司達到目標的主要方法。

“廣告業競爭蠻激烈的，對于廣告公司來說最大的風險是不作任何的改變，而改變的趨勢就是強調整合傳播、整合營銷。”夾雜香港版普通話的郭志明對《成功營銷》說，現在的廣告客戶投入方式已經不再傳統，其中新媒體對傳統廣告業的沖擊最大，中國今年所有廣告的投放量比去年增長了20%，很多在傳統紙媒體上投放的廣告，已經主動轉向了互聯網。

在新媒體的影響下，整合傳播成了廣告界、營銷界轉型的標志之一。實力傳播就是在這樣一個背景下，從簡單的媒體向整合傳播轉型。

過去的實力傳播，核心業務是采購，即向媒體投放廣告。他們的優勢在于，與全國3000家電視臺、3000家報紙、幾千種雜志都有良好的合作關系，并且還有廣播和戶外媒體。“我們現在的收入有兩部分：一部分是收取策劃服務費；另一部分是媒體采購。”從郭志明的談話中可以明確感覺到，為客戶提供策劃已經成為他們的核心業務之一，傳統的媒體采購正在與策劃業務緊密地融合起來。

現在的實力傳播更注重整合性。隨著消費者的群體消費行為從感性追隨逐步過渡到理性判斷，廣告的媒體策略更加多樣化和個性化，是否可以進行科學系統的整合傳播企劃，從而使廣告客戶的投資更加有效，成為能否被客戶選擇的重要指標。比如是否具備跨媒體投放、新媒介的挖掘與運用、傳統媒介廣告形式創新、個性化的媒介投放等方面能力，而這些也正是實力傳播轉型以來所致力培養的競爭力。

客戶需求正在劇變

實力傳播轉型的背后是傳統客戶需求發生了巨大的變化。

“我們現在需要廣告公司提交的方案不僅僅是挑選在哪些媒體投放廣告，更需要一個可操作的策劃方案，對企業和品牌的影響要遠遠超過廣告投放，而且還對我們鎖定消費者和潛在消費者非常有幫助。”這樣的表述來自一位客戶的市場總監，顯然客戶對廣告公司寄予的希望越來越多，而不僅僅是在市場上做廣告這么簡單。

據悉，實力傳播在策劃與服務的收費上，通常是根據項目的規模按比例收取策劃費用，一般的行規在3％～5％。如果策劃沒有得到客戶的認可，客戶則會提出異議乃至放棄。

但是自轉型以來，實力傳播的業務不斷遞增。郭志明告訴《成功營銷》，今年和去年相比客戶增長了20%，以外企為主。這些客戶當中60%以上選擇電視廣告，產品多是快速消費品。還有25%的客戶會選擇報紙，其他的則會選擇雜志等媒體，

并不是所有的客戶都需要實力傳播進行采購。一般的客戶會選擇自己完成媒介采購，而實力傳播的計劃部會依據不同媒體的效果，給他們提出采購的建議。

互聯網廣告的快速增長，正在改變上述廣告的投放格局。一份針對互聯網的調查報告顯示，互聯網的廣告增長額每年有50%～70%，對企業的影響顯而易見。據了解，強生廣告已經加大了對互聯網廣告的投入。這意味著，傳統媒體的推廣方式正在受到越來越多的挑戰。

郭志明說，隨著互聯網廣告比例的增加，他們會提醒客戶并給他們提出建議，約有30%的客戶會聽從他們的建議而改變廣告投放方向；70%的客戶會按自己既定方向實施。

采購+策劃的不可替代性

挑戰是雙重的。一邊是媒體本身的變化，另一邊則是廣告公司面臨的行業風險。有跡象表明，本土廣告公司和國際廣告公司之間的競爭似乎進入了早期家電業價格“屠殺”階段。國際廣告公司之所以會丟掉一些客戶，最主要的原因是競爭對手以低價殺入。

對廣告公司來說，同時還面臨著成本壓力的風險。廣告公司為客戶做完媒體投放后，有的客戶并沒有及時支付費用，由于沒有得到客戶的費用，廣告公司無法支付媒體費用，從而形成“三角債”。這種風險不僅中國存在，在其他國家也面臨著同樣的問題，即使是國際廣告公司也經常遇到類似的挑戰。

實力傳播也被這個問題所困擾。所不同的是，實力傳播始終強調自己的不可替代性。郭志明對《成功營銷》說，采購和策劃都是專業性非常強的工作，在這兩方面我們已經形成獨特的優勢，這種不可替代性是其他廣告公司所不能取代的。如果客戶因為更低的價格而選擇其他公司，在采購和策劃的專業上自然會產生落差。

越來越難獲取國際客戶

《成功營銷》了解到，實力傳播給客戶出具策劃方案時，首先要考慮的是消費者群體的習慣改變，比如平時基本不看電視的人群在與日俱增，這些消費者獲取知識和信息的途徑基本依賴網絡媒體，所以在給客戶做廣告策劃時，類似這樣的變化是實力傳播所優先考慮的。

實力傳播的市場調研方式并不僅僅是觀察，而是深入一線。例如在評測一個項目或計劃時，以500人為調查樣本，或者以一些實力傳播特有的方法量比出結果。通過這些結果來確定投放范圍、投放標準、媒體采購等，事實上，廣告策劃的工作內容依賴大量的數據和優秀的調研系統。

“在媒體的眼中，應該對目標群大方向有所把握，但很多并不能把握投放的具體目標。通過我們對全世界160個國家的消費者進行調查，我們清楚地知道不同類別的客戶，需要選擇的媒體的細節，比如投放電視的影響力有多大？投放雜志的影響力有多大？這都是根據投放對象本身來決定的。”郭志明告訴《成功營銷》，廣告投放的決定權完全掌握在客戶手里，同時他們能提供完整、系統的策劃方案，以給客戶提出針對性的建議。

“從發展的角度來看，廣告行業要加大對媒體的洞察力度，媒體也應對各行業的細節有所了解；在媒介采購方面，要有別于傳統而強調整合傳播效果如何。”

對本土廣告公司與國際廣告公司下一步的發展，郭志明認為，本土廣告公司的生存還是依賴于核心資源，比如中央電視臺、北京電視臺，它們依賴于這些核心資源的某一頻道，某一媒體；應該說，本土的廣告公司有自己的優勢。

而4A廣告公司則立足于國際客戶，這是全球化的結果，而且他們每服務一家客戶，都要做企業信譽調查。但是目前的瓶頸是，越來越難以拿到國際客戶的業務，目前出現一些4A廣告集團收購國內廣告公司的情況，這種收購在不斷持續增長。

廣告行業的兼并、重組將會繼續。對于4A廣告公司來說，如果無法持續獲得國際客戶其實是一件很危險的事情。如果不能收購別人，被別人收購的可能性將會增加。自信公司擁有不可替代性的郭志明，也許在不久的將來會把其他本土廣告公司納入旗下。 智威湯遜：多元化之變

引言：從一家國際知名的廣告公司逐漸演變成整合傳播集團，唐銳濤（Tom Doctoroff）先生功不可沒；在他眼中，僅僅擁有領先的創意，對于廣告人來說，是遠遠不夠的，提供多元化的專業服務才是整合傳播時展之根本依托。

文/《成功營銷》特約記者　劉鑫

從一家國際知名的廣告公司逐漸演變成整合傳播集團，唐銳濤（Tom Doctoroff）先生功不可沒。在《成功營銷》對智威湯遜中喬廣告公司東北亞區總裁、大中國區首席執行官唐銳濤先生的專訪中，擁有十二年亞洲工作經驗的唐銳濤，不僅能夠用中文進行日常溝通，并且還能熟練地使用一些如“來日方長”的成語來表達他的想法；訪談中可以感受到，他對JWT的未來極富信心，而智威湯遜東北亞區將在他的帶領下，持續地走集團化發展的收購、合并之路。

“智威湯遜是最具洞察力的廣告公司，比任何廣告公司都能夠更加深入地洞察消費者的心理--我們可以剖析消費者為何會這樣做，這樣做背后的動機是什么，然后基于我們的洞察，激發強大的創意意念。”唐銳濤說道，而且在他眼中，僅僅擁有領先的創意，對于廣告人來說還是不夠的，提供多元化的專業服務才是整合傳播時展之根本依托。

線上線下合二為一

同樣是國際知名的4A廣告公司，智威湯遜一直在探索、堅持走一條不同于其他廣告公司的發展之路。在唐銳濤眼中，成為一家完善的廣告公司是遠遠不夠的，提供多元化的服務才是發展之根本，因此，一種新的端倪也逐漸顯露--集團化、網絡化的智威湯遜正在浮現。

智威湯遜意識到，大眾傳媒廣告只是整個傳播項目的一部分，而越來越注重營銷的客戶群都要求能有整合線上創意和線下資源的方案。所以關鍵是創造出一個整合的、深深地扎根于消費者根本行為和喜好的意念，并將這個意念滲入到不同的渠道和媒體，甚至是零售商店這一級。這樣不但可以迅速提升短期的銷售額，而且可以增強長期統一的品牌形象。智威湯遜未來的公司架構，也將以此為核心，循序漸進地開展。

有了具體可循的發展模式，更需要穩定的內部管理作為發展的內核動力，唐銳濤認為，智威湯遜能夠在激烈的競爭中不斷發展、取得連續成功，與穩定的管理團隊也是分不開的，這種內部的穩定性折射到業務上，就表現為穩定的客戶構成，JWT的客戶包括國際與本土客戶，都是長期合作關系，JWT也從不依賴于單獨的項目取勝。

業務持續增長，也促進了智威湯遜全國網絡架構的成熟，目前，智威湯遜上海辦公室擁有200名員工，北京有100名員工，西南重地重慶的辦事處有15人；在廣州，通過入股當地最大的廣告公司、擁有130名員工的旭日因賽30%的股份，智威湯遜相當于在華南擁有了一個強大分支。就這樣，通過分布于重要城市的公司、辦事處，智威湯遜的網絡有秩序地架構于全國。

“太陽系模型”下的收購之路

在過去的兩年內，智威湯遜開始了一系列大規模的收購，唐銳濤以他敏銳的眼光，抓住任何一個有利契機，開始了智威湯遜的并購之路。今年三月智威湯遜又收購了中國本土最大的促銷網絡之一--上海奧維思市場營銷服務有限公司。此外，智威湯遜還建立了RMG Connect（一個互動性方案的設計應用公司），并且與Cohn&Wolfe達成戰略聯盟（后者是歐美最負盛名的消費品公共關系管理公司）。

“我們現在也開始準備與一家專業的視覺設計公司聯合，同時也在與其他公司共同籌備一家公關公司，這兩個都在進行中。我們計劃在2007年，有一個基本成型的集團公司，可以覆蓋到整合傳播中的各個渠道。”

“中國市場呈現兩個極端：追求品牌和低價化，這不健康，中國應該是建設好品牌的市場，我們的目標是注重品牌建設而非短期效益，因此我們的合作伙伴必須具有相同的理念，我們才會收購這些企業。我們現在的工作方式基本上是像合作伙伴一樣共同奮斗。通過一個強大的、長期發展的理念，吸引其他公司圍繞在JWT身邊，但并不是強制性的。”唐銳濤為這種運作模式提出了一種獨特的模型理論，即“太陽系模式”--將這些與智威湯遜持同樣理念的公司，依靠一種“張力”聚集在一起，但是并不會彼此制約。

唐銳濤還補充道，智威湯遜在集團中會扮演核心的角色，“因為我們能夠提供強大的創意；而在中國做品牌，必須要有一個宏大的品牌意念，這也直接決定了智威湯遜的核心地位。”

整合新媒體

作為廣告人，必須對市場上出現的新趨勢特別敏感，在被問到最近幾年營銷思路上的調整以及廣告所采用的媒體手段有何變化時，唐銳濤表示，本土客戶的行為開始更多地以市場營銷為導向，而不是像過去那樣把目光都集中在產品銷售上。傳統的廣告公司如果還是重視產品銷售，而不是市場營銷，將給公司帶來經營上的問題。

隨之而來的是新媒介越來越受到重視，廣告客戶投放的主要媒體雖然還是以大眾媒體為主，但是一些被稱之為“Narrow Band”的媒介也開始介入傳播，而且后者是更專業化、細分化的媒體，皆因單純的廣告投放模式已經不能適應新媒體時代的傳播需求。圍繞特定主題，整合不同媒體資源，讓受眾從不同信息渠道獲得一致信息的整合傳播已經成為企業傳播的大趨勢。

“五年前我們做一個成功的廣告，如果不選大眾媒體是不可能成功的，到現在就不能這么單純地選擇大眾媒體了，用新媒體來加強客戶的忠誠度，這在將來會是一種趨勢。簡單地講，選用大眾媒體是為了提升品牌知名度和增加品牌資產，選用受眾較窄的新媒體是為了有效培養客戶的忠誠度。新媒體的力量已經不容忽視。”唐銳濤精辟地點評了整合傳播時代媒介的使用方式。

用西方思維培養人才

談到本土廣告人才時，唐銳濤毫不遲疑地表達了自己的觀點：選拔人才最重要的是什么？首先必須具有概念化、戰略化的能力；第二個是自信心，要表達自己的觀點并說服別人。在他眼中，中國人其實是非常聰明的，非常有概念的。但是中國長達幾千年形成的儒家社會結構，讓儒家思想在很多人腦中深深扎根，比如很多企業的中層有自我保護意識，不敢去表達自己內心的真實想法。

對于智威湯遜來說，在中國選擇人才，需要那些具有戰略性思維的人，雖然中國有戰略思維的人很多，但弱點是缺乏自信心；如果要將他們發展成管理人才，更要灌輸西方式思維，讓他們敢于表達自己的想法，并能夠去說服別人。

整個采訪中，唐銳濤經常強調著智威湯遜引以為豪的“洞察”二字，對行業趨勢的洞察，對整合傳播時代媒介手段變化的洞察，不僅是對客戶負責，更是審視自身營銷行為的有效手段。 靈智精實：整合應變--訪靈智精實整合行銷集團大中華區總裁陳仲翰

文/《成功營銷》記者 周蕊

對RSCG（靈智精實整合行銷集團，以下簡稱靈智）新任大中華區總裁陳仲翰的采訪是在他的前任林明正剛剛赴加拿大后不久，甚至辦公室門上仍然掛著林的名簽。陳仲翰平時主要在上海辦公，這次還是被我們抓住了他返京的空隙。

陳仲翰對《成功營銷》強調，從靈智的角度看，我們絕對不是廣告公司，我們做的是整合營銷，靈智的所有解決方案都是從品牌的角度出發，為客戶尋找“創意商機”。在很多廣告公司正忙于轉型的時候，靈智已經完成了針對客戶整合營銷需求的轉型。“靈智有一個理念就是永遠看著未來”，這就是靈智成功的密碼。

成功營銷：作為全球第五大廣告公司，靈智在全球75個國家都有分公司，進入中國也有十余年了，請您談談對中國廣告業的感受？

陳仲翰：我感觸最深的是中國廣告行業的快速成長，早期做廣告的目的比較直接，比較單純，就是要將一個信息傳播出去。那時廣告很有權威性，消費者也比較容易接受。90年代后期，同消費者信息的交流已從早期的廣告溝通，發展到傳播層次。傳播比廣告更高一個層次，不僅是通知、傳達，而且還包含著一種關系的建立。

近些年，中國廣告業開始進入整合營銷階段。這是因為整個溝通局面趨于復雜，今天中國傳播和溝通的方式與國外已相差無幾，甚至更為多樣。傳統媒體無論報紙、雜志還是廣告電視都在蓬勃發展。新媒體中互聯網、移動傳播設備等也都登上了舞臺。1998年直郵（DM）可以遞送了。同消費者建立關系的渠道在增多，而企業的預算是有限的，如何找到有效的方式同消費者溝通，就需要整合營銷。

靈智不是廣告公司

成功營銷：隨著傳播渠道的增多，在為客戶提供整合營銷方案時，靈智是如何決定各種營銷渠道的組合？互聯網媒體在其中的重要性如何？

陳仲翰：從靈智的角度看，我們絕對不是廣告公司，我們做的是整合營銷。靈智的解決方案都是從品牌的角度出發，為客戶尋找創意商機。公司有一個理念就是CBI（創意商機）。創意就要開拓視野，有創造性；商機，就是要為客戶尋找新的更有效的溝通方式。

因此，靈智的出發點絕對不是某一個媒介，靈智提供服務的出發點永遠是客戶的市場問題在哪里。今天，客戶面對的問題在哪里? 一個成熟的品牌，與一個剛進入中國的新品牌面對的問題肯定不一樣，成熟的品牌會考慮很多溝通方式，新品牌可以考慮PR和其他可以貼近消費者的手法。另外，需要了解它們面對的市場挑戰有哪些，之后靈智再來探討相對合理的解決方案，永遠沒有最佳方案，營銷方案有時段性，即便今天最好的方案，一年以后可能還要做調整。

至于使用何種傳播渠道，是否使用互聯網媒體，需要了解目標消費群是哪一類人，不是對每一類人的傳播都適用互聯網，即便是在互聯網做傳播，也已經不是簡單地投放網絡廣告那樣簡單了。有時候可以用BANNER廣告，有時候建立MINI網站，有時候做活動。總的來說，互聯網是一個不可忽略的媒體，但是如何運用還是要看不同客戶的需求。

每一個客戶都講營銷ROI(投資回報率）

成功營銷：從靈智的業績上來看，傳統媒體和新媒體的表現如何？

陳仲翰：從業績的角度來看，傳統媒體比如TV的投資回報很高，因為其費率比較高。但是從廣告投入比例來看，其他營銷渠道的業績在慢慢上升。靈智的客戶，其實已經開始把預算分配到傳統媒體之外的其他營銷渠道。這是一種趨勢。

CRM（客戶關系管理）和新媒體的發展也就是這兩年的事情。如果在2000年同客戶談互聯網，講CRM，他們都會說不需要，還是TV比較安全。現在不同了，客戶會問我們通過互聯網可以做什么，直郵、CRM可以做什么，當然，還有戶外樓宇等一些新媒體。

現在已經不能說晚8點是電視廣告的黃金時段了，恐怕是晚10點，整個媒體在變，游戲規則在變，廣告公司也需要跟著這個趨勢來做調整。需要通過未來的趨勢來了解今天需要做些什么，這樣才能讓自己保持競爭力。

成功營銷：在這個眾多媒體并存、奉行整合營銷的年代，單一媒體的影響力大不如前，客戶的廣告投資風險也越來越大，他們請靈智做方案時，客戶是否提出營銷ROI(投資回報率）這方面的要求？

陳仲翰：現在幾乎每一個客戶都在講ROI，這是一個最大的變數。在三四年前，幾乎沒有客戶跟你談ROI，如今市場規模擴大了，同時傳播渠道也增多了。然而公司的預算有限，而且許多客戶是上市公司，它們需要對公司負責，對股民負責，所以對于ROI的要求也就提高了。越來越多的廣告主會問，他們得到的具體利益是多少，監測報告中的RATING(媒體覆蓋率)只能知道廣告到達了多少受眾，但是沒有真正衡量出營銷推廣給銷售帶來多少的益處。

靈智在提供整合營銷解決方案時，會考慮能夠為客戶帶來多少利益，因此，會做營銷效果預測。靈智也會采取更有針對性的措施。比如說對于戴爾公司，它做的是直銷，沒有店面，報紙就是它的店面。靈智在為它做方案時，對要選擇的每份報紙，每份雜志，都經過了很嚴格的分析，要預測它對戴爾產品銷售的作用，或是對它的品牌塑造會不會有好處，如果達不到目標，靈智絕對不能把廣告投放出去。另外，在大規模投放廣告之前，還會先做一些廣告到達率的嘗試，戴爾是電話直銷，從顧客打進來的電話就可以知道他是從哪個媒體獲得的信息。之后，靈智再對各種媒體做出衡量，做出最優的投放方案。所以說，靈智對于ROI是有標準的。

核心競爭力，為客戶提供4D服務

成功營銷：剛才您談得最多的是“變化”，市場的變化，傳播渠道的變化，客戶需求的變化。面對變化的環境，在同其他國際4A競爭時，靈智的核心競爭力是什么？

陳仲翰：很多人都在問我這個問題，包括我的老板。整合可以說就是靈智的核心競爭力。作為一家整合營銷公司，靈智能為客戶提供4D服務，即DRIVE（促銷）、DATA（數據庫營銷）、DIRECT MARKETING（直復營銷）和DIGITAL（數字營銷）。針對客戶的問題，我們會整合各種資源，為客戶提供最有效的方案。

除了運用傳統媒體、互聯網外，靈智自己還有通路網絡，精實專門為客戶提供通路方面的服務，我們的通路網絡覆蓋面是最廣的，在國內，沒有一個4A公司有這么寬的通路網絡，我們服務300個城市，在PC店、商場和超市做促銷。通路其實是很重要的，它是“最后一米的接觸”。廣告做得好，傳播也做得好，把消費者推到銷售點了，但是這時消費者身邊的“雜音”是非常多的，怎樣爭取勝利，就在那最后的一米。通路做得好，能夠增加銷售成功的機會。

至于整合中的PR（公共關系），靈智還沒有找到好的合作伙伴，我們可能會考慮收購較好的本土PR公司。在中國做公關是一個非常復雜的問題。一個進入中國十幾年的公關公司，它的優勢絕對不會超過一個成熟的本土PR公司。這就是靈智的觀點。在還沒有自己的PR公司的時候，靈智會采取聯盟的方式緊密地同本土PR公司合作。

靈智的內部組織運作，也是為整合營銷服務的。在靈智，所有部門的員工都規劃于同一個CEO領導之下，可以隨時調動資源。其他國際4A公司可能也會有互聯網、CRM和DM這些部門，但它們通常各自開發業務，有自己的業績。