引論：我們?yōu)槟砹?篇建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運(yùn)用范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

業(yè)財(cái)融合指的是將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理通過(guò)信息共享、流程再造、人員協(xié)同，在以共同為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值為目的的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、交互式的融合。業(yè)財(cái)融合順利實(shí)施意義重大，可以加強(qiáng)業(yè)財(cái)部門(mén)協(xié)同合作，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落地；確保信息數(shù)據(jù)的可靠，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。但是業(yè)財(cái)融合在建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中仍存在業(yè)財(cái)管理目標(biāo)不統(tǒng)一，融合組織架構(gòu)不健全、管理制度融合性差，業(yè)財(cái)流程不清晰、業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)有待升級(jí)、業(yè)財(cái)融合人才欠缺，管理會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)型慢的問(wèn)題，需要企業(yè)從目標(biāo)統(tǒng)一、組織架構(gòu)、制度體系、流程再造、系統(tǒng)升級(jí)、人才培養(yǎng)等層面來(lái)進(jìn)行改進(jìn)，全力發(fā)揮業(yè)財(cái)融合促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)作用，帶動(dòng)建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

1業(yè)財(cái)融合推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的具體方面

1.1財(cái)務(wù)管理理念轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，建筑企業(yè)上至領(lǐng)導(dǎo)，下至員工都認(rèn)為財(cái)務(wù)管理只負(fù)責(zé)憑證審核、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)繳納、發(fā)票報(bào)銷、報(bào)表編制等基礎(chǔ)工作，無(wú)權(quán)也無(wú)義務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)。但是隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，業(yè)財(cái)融合勢(shì)在必得，推動(dòng)著企業(yè)財(cái)務(wù)管理也要盡快完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員要同時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，不再互相排斥，而是擰成一股繩，勁往一處使。財(cái)務(wù)人員需要主動(dòng)嵌入到各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，指導(dǎo)、監(jiān)控、分析財(cái)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整、落實(shí)以及變化情況，業(yè)務(wù)人員需要主動(dòng)與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通，不能一味注重工程項(xiàng)目的進(jìn)度與管理便利性，更要注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范、成本的控制以及質(zhì)量的保障。

1.2財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理是粗放式、分散化的管理模式，不僅造成組織、人員冗余，組織與運(yùn)營(yíng)管理成本加大，還使得財(cái)務(wù)管理效率低下，精細(xì)化、精準(zhǔn)度不足，比如費(fèi)用報(bào)銷流程繁雜，周期長(zhǎng)，審核慢、報(bào)銷慢；資金支付分散化，資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)增大，貪污舞弊現(xiàn)象嚴(yán)重；投融資管理難度大，融資成本大，投資風(fēng)險(xiǎn)高，集團(tuán)難以對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管；工程項(xiàng)目成本控制環(huán)節(jié)多，但財(cái)務(wù)管理難以嵌入到各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)成本控制進(jìn)行把關(guān)，導(dǎo)致項(xiàng)目成本高，利潤(rùn)空間被壓縮。但在業(yè)財(cái)融合的支持下，業(yè)財(cái)部門(mén)能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同管理模式，企業(yè)可以借助業(yè)財(cái)融合管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理運(yùn)行體系，比如資金集中支付、投融資集中管理、成本全過(guò)程管控、費(fèi)用一條龍報(bào)銷等，具體可以通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心、統(tǒng)一結(jié)算中心、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一撥付中心、資金池等數(shù)字化平臺(tái)來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的資金、成本以及風(fēng)險(xiǎn)的控制，加速財(cái)務(wù)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1.3財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型單純的數(shù)字和報(bào)表展示對(duì)于企業(yè)管理層并無(wú)價(jià)值可言，而在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，財(cái)務(wù)分析的工作不能停留在將數(shù)字填入報(bào)告模板上，需要財(cái)務(wù)人員從中提煉出有價(jià)值的信息，借助大數(shù)字技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)等進(jìn)行深度分析和科學(xué)預(yù)測(cè)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為對(duì)商業(yè)決策有價(jià)值的建議。因此業(yè)財(cái)融合對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求不再是單一的核算和傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)監(jiān)督，而更多的是參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，參與經(jīng)營(yíng)決策，也就是發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的職能優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)管理在業(yè)財(cái)融合機(jī)制下，承擔(dān)了主動(dòng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的角色，將以事后控制為重心轉(zhuǎn)移到了事前與事中，而同時(shí)將財(cái)務(wù)管理的目光與目的從以“分析過(guò)去”為重心轉(zhuǎn)移到了“著眼未來(lái)”上，成為業(yè)務(wù)管理問(wèn)題的監(jiān)控平臺(tái)和經(jīng)營(yíng)管理的指揮窗，為企業(yè)下一步發(fā)展提供更加科學(xué)準(zhǔn)確的決策支持。由此，業(yè)財(cái)融合要求財(cái)務(wù)管理人員盡快從傳統(tǒng)管理思維和技能經(jīng)驗(yàn)中走出來(lái)，配備管理會(huì)計(jì)職能所需的復(fù)合型理論與技能條件，完成財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型。

2業(yè)財(cái)融合在建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題

2.1業(yè)財(cái)管理目標(biāo)不統(tǒng)一，融合組織架構(gòu)不健全目前很多建筑企業(yè)雖然引入了業(yè)財(cái)一體化的ERP系統(tǒng)，但是由于欠缺對(duì)業(yè)財(cái)融合理念以及職責(zé)的明確宣傳與要求，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)管理人員還各自為政，以過(guò)去管理思維與目標(biāo)進(jìn)行溝通，導(dǎo)致業(yè)財(cái)部門(mén)在看待同一項(xiàng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)存在較大矛盾與分歧。比如項(xiàng)目人員更看重施工進(jìn)度、工程款項(xiàng)的及時(shí)回收、施工質(zhì)量等績(jī)效考核指標(biāo)，而財(cái)務(wù)人員則更關(guān)注資金流的穩(wěn)定、成本控制、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算執(zhí)行情況、是否賬實(shí)、賬款相符等方面，也就是業(yè)務(wù)部門(mén)人員是工程項(xiàng)目的“護(hù)衛(wèi)兵”，而財(cái)務(wù)人員則是為公司節(jié)流增效的“護(hù)衛(wèi)兵”。兩個(gè)目的不一致的部門(mén)在溝通中勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)互不理解、互不支持的情況。這主要與業(yè)財(cái)融合管理組織架構(gòu)不健全有關(guān)，預(yù)算管理部門(mén)、資金管理部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)等缺乏業(yè)務(wù)人員的參與，業(yè)務(wù)人員也就沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)責(zé)，導(dǎo)致考核指標(biāo)與獎(jiǎng)懲制度也淪為形式主義，最終使得業(yè)財(cái)部門(mén)目標(biāo)出現(xiàn)分化的情況。2.2管理制度融合性差，業(yè)財(cái)流程不清晰目前建筑企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的建設(shè)中，還沒(méi)有將項(xiàng)目全過(guò)程所涉及的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)考慮進(jìn)來(lái)，完全是以財(cái)務(wù)管理的角度來(lái)進(jìn)行制定的，而忽視了財(cái)務(wù)管理制度在業(yè)財(cái)融合下與業(yè)務(wù)管理制度的融合性，比如考核指標(biāo)的融合性、成本控制指標(biāo)的融合性、資金風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的融合性等。業(yè)財(cái)融合管理制度融合性差，就導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在前端進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督工作時(shí)不免會(huì)出現(xiàn)無(wú)法可依、無(wú)章可循的局面，影響業(yè)財(cái)融合工作的推進(jìn)。同時(shí)業(yè)財(cái)流程欠缺標(biāo)準(zhǔn)化、一體化的設(shè)計(jì)，雖然ERP系統(tǒng)起到了打通業(yè)財(cái)部門(mén)信息屏障的作用，但在業(yè)財(cái)流程沒(méi)有全方面結(jié)合項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制要素來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，使得業(yè)財(cái)融合的流程在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)不清晰，要么遺漏了參與部門(mén)的融合職責(zé)，要么就是欠缺一體化設(shè)計(jì)，導(dǎo)致資金、成本、稅務(wù)等一旦出現(xiàn)問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員不能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)與處理，前端、中端管控力被削弱。此外還與監(jiān)督體系與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系不健全有關(guān)，業(yè)財(cái)一體化的制度落實(shí)與交接流程是否規(guī)范，需要信息化、一體化的監(jiān)督體系與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系來(lái)進(jìn)行監(jiān)管，但是很多建筑企業(yè)在頂層設(shè)計(jì)上存在諸多不足，使得業(yè)財(cái)融合總是落實(shí)不到實(shí)際工作中。

2.3業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)有待升級(jí)目前很多建筑企業(yè)所用的ERP系統(tǒng)，只解決了基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)報(bào)表編制以及重要業(yè)財(cái)融合項(xiàng)的管理系統(tǒng)對(duì)接等初級(jí)問(wèn)題，而沒(méi)有更上一層樓，即借助數(shù)字技術(shù)來(lái)擴(kuò)充信息系統(tǒng)多元化功能，對(duì)數(shù)據(jù)信息加以深度利用和價(jià)值挖掘以及數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等，這些都是阻礙企業(yè)再造業(yè)財(cái)融合流程的技術(shù)卡點(diǎn)。比如涉及到全面預(yù)算管理的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)沒(méi)有與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)打通；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑不一致，拖慢業(yè)財(cái)信息共享以及信息識(shí)別的效率；對(duì)于供應(yīng)商信用資質(zhì)、客戶信用資質(zhì)、集中采購(gòu)、集中資金支付、智慧物流管理等管理系統(tǒng)沒(méi)有進(jìn)行開(kāi)發(fā)與升級(jí)，對(duì)于高質(zhì)量的信息數(shù)據(jù)缺乏深度的價(jià)值分析與利用，一方面使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控工作還處于中端與后端，而無(wú)法提到前端來(lái)，發(fā)揮出主動(dòng)預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的作用，比如客戶信用資質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不及時(shí)，導(dǎo)致賬款回收困難；優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商審核標(biāo)準(zhǔn)未健全，導(dǎo)致采購(gòu)成本、質(zhì)量成本加大；集中資金與投融資管理體系未健全，使得資金風(fēng)險(xiǎn)升高，成員企業(yè)面臨高債務(wù)、倒閉的風(fēng)險(xiǎn)等；另一方面也無(wú)法為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策、制度改善提供更有價(jià)值的財(cái)務(wù)報(bào)告分析，沒(méi)有體現(xiàn)出業(yè)財(cái)融合帶動(dòng)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)來(lái)。

2.4業(yè)財(cái)融合人才欠缺，管理會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)型慢目前建筑企業(yè)自上到下都欠缺復(fù)合型的業(yè)財(cái)融合人才，上到管理者、財(cái)務(wù)管理人員、業(yè)務(wù)管理人員，下到財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員等，都尚不具備科學(xué)專業(yè)的業(yè)財(cái)融合相關(guān)理論知識(shí)與技能素養(yǎng)，導(dǎo)致在接受理念、推進(jìn)融合機(jī)制、實(shí)際工作落實(shí)中欠缺系統(tǒng)化的思維認(rèn)知和復(fù)合型能力，要么表現(xiàn)出認(rèn)知不到位，要么表現(xiàn)出能力不到位，成為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的一大困境。而作為業(yè)財(cái)融合的“主導(dǎo)者”——財(cái)務(wù)管理人員與財(cái)務(wù)人員，則不具備管理會(huì)計(jì)職能所需的知識(shí)與能力，比如價(jià)值鏈成本管理、項(xiàng)目投資前瞻性分析與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與融資渠道適用性分析、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)分析模型等運(yùn)用等，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員無(wú)法對(duì)業(yè)財(cái)融合資源加以高價(jià)值利用。

3業(yè)財(cái)融合在建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的運(yùn)用策略

3.1協(xié)調(diào)業(yè)財(cái)部門(mén)融合目標(biāo)，優(yōu)化融合管理組織架構(gòu)企業(yè)管理者要明確的是業(yè)財(cái)融合的共同目標(biāo)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造，也就是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)來(lái)展開(kāi)的。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)先科學(xué)制定明確且合理3-5年發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。然后圍繞總目標(biāo)依據(jù)財(cái)務(wù)狀況以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行逐層分解，對(duì)于業(yè)財(cái)共同需要關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)績(jī)指標(biāo)融合在一起，并且合理協(xié)調(diào)不同的目標(biāo)，不能顧此失彼，要讓財(cái)務(wù)管理人員以全價(jià)值鏈的思維去指導(dǎo)業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)管理人員也要積極與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行溝通與補(bǔ)充，始終以最終戰(zhàn)略目標(biāo)為融合活動(dòng)的指向。同時(shí)要優(yōu)化融合管理組織架構(gòu)，將責(zé)權(quán)分解落實(shí)到具體的組織架構(gòu)與崗位上，比如將項(xiàng)目經(jīng)理、其他業(yè)務(wù)管理人員納入到全面預(yù)算管理委員會(huì)、成本控制中心、資金管理中心、風(fēng)險(xiǎn)防控中心等部門(mén)中，加強(qiáng)融合管理活動(dòng)的溝通與協(xié)調(diào)，促進(jìn)業(yè)財(cái)部門(mén)的雙向了解，明確權(quán)責(zé)，提高業(yè)財(cái)部門(mén)的融合意識(shí)和責(zé)任。

3.2健全業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制，再造標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)財(cái)流程企業(yè)首先要以業(yè)財(cái)融合理念為完善制度的思維框架，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際健全全面預(yù)算管理制度、資金集中管理制度、費(fèi)用報(bào)銷管理制度、風(fēng)險(xiǎn)防控制管理、內(nèi)部控制管理制度、審計(jì)制度、成本管理制度、集中采購(gòu)管理制度等一系列業(yè)財(cái)融合機(jī)制，來(lái)指導(dǎo)業(yè)財(cái)部門(mén)開(kāi)展融合管理活動(dòng)，明確各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中雙方管理權(quán)責(zé)和績(jī)效目標(biāo)。其次要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。業(yè)財(cái)融合下的業(yè)務(wù)流程，不僅在于內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的打通，更在于信息流、數(shù)據(jù)流在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間共享。所以，要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，需要對(duì)企業(yè)原有流程進(jìn)行梳理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程從內(nèi)部延伸到外部企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)，消除不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，盡可能實(shí)現(xiàn)信息共享。在重構(gòu)業(yè)務(wù)流程時(shí)，為使財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)流程實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后的全過(guò)程管理，必須在流程中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，讓業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)高度融合。打通業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程的全鏈路打通，實(shí)現(xiàn)全場(chǎng)景在線。以費(fèi)用報(bào)銷為例，員工申請(qǐng)、消費(fèi)、報(bào)銷、審批、審核、入賬、支付的全業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)全流程線上化。

3.3升級(jí)業(yè)財(cái)融合管理系統(tǒng)，提升數(shù)據(jù)治理水平在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，誰(shuí)掌握更多、更有質(zhì)量的信息數(shù)據(jù)，誰(shuí)就能抓住時(shí)代發(fā)展的先機(jī)。企業(yè)要借助數(shù)字技術(shù)來(lái)疏通原有業(yè)財(cái)管理系統(tǒng)的技術(shù)卡點(diǎn)和功能短板。首先要統(tǒng)一業(yè)財(cái)融合的數(shù)據(jù)口徑，不僅有助于促進(jìn)業(yè)財(cái)信息共享效率和可靠性，還能便于算法模型的構(gòu)建，來(lái)支撐更多共享中心功能模塊的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，以及數(shù)據(jù)問(wèn)題分析與價(jià)值挖掘。企業(yè)應(yīng)當(dāng)借助數(shù)字技術(shù)來(lái)擴(kuò)充信息系統(tǒng)多元化功能，對(duì)數(shù)據(jù)信息加以深度利用和價(jià)值挖掘，比如構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算中心、資金池、財(cái)務(wù)共享中心等業(yè)財(cái)融合信息平臺(tái)，來(lái)打通業(yè)財(cái)管理系統(tǒng)之間的信息溝通屏障，取締多余的交接流程，實(shí)現(xiàn)集中管理與指揮。其次開(kāi)發(fā)與升級(jí)其他更有價(jià)值的業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)功能模塊，比如供應(yīng)商管理系統(tǒng)、客戶信用管理系統(tǒng)、集中采購(gòu)平臺(tái)、集中資金支付系統(tǒng)、智慧物流管理系統(tǒng)等，來(lái)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控從中端與后端提到前端來(lái)，主動(dòng)預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、賬款回收風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。此外還需要引入大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)與治理，提高數(shù)據(jù)治理、建模、開(kāi)發(fā)、管理、服務(wù)的水平，為財(cái)務(wù)人員發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能提供更可靠、更有價(jià)值的數(shù)據(jù)支持。

3.4培養(yǎng)業(yè)財(cái)融合人才，促進(jìn)管理會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)型人才是落實(shí)業(yè)財(cái)融合與創(chuàng)新業(yè)財(cái)融合機(jī)制的重要力量。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)自上而下加強(qiáng)對(duì)業(yè)財(cái)融合的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，比如開(kāi)展業(yè)財(cái)融合理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，組織集團(tuán)內(nèi)部業(yè)財(cái)部門(mén)管理人員共同參加，健全培訓(xùn)、考核與激勵(lì)制度，讓業(yè)財(cái)部門(mén)管理人員從低級(jí)到高級(jí)、從淺層到深層逐步掌握業(yè)財(cái)融合理念以及所需技能素養(yǎng)，并在有效激勵(lì)下共同努力，促進(jìn)融合。而最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)人員則需要更加注重參與企業(yè)培訓(xùn)與自我提升，著重在價(jià)值鏈成本管理、項(xiàng)目投資前瞻性分析與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與融資渠道適用性分析、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)分析模型、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用能力等知識(shí)與技能上的提升，從而更好的借助業(yè)財(cái)融合機(jī)制為企業(yè)創(chuàng)造更大化價(jià)值，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理更好更快的轉(zhuǎn)型。

4結(jié)語(yǔ)

業(yè)財(cái)融合是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)體系實(shí)施的重要手段之一，能夠圍繞企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大化的利潤(rùn)價(jià)值。特別是在大數(shù)據(jù)時(shí)代與經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，建筑企業(yè)要想抓住大數(shù)據(jù)的紅利，盡可能降本增潤(rùn)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)全方位、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)化指導(dǎo)與監(jiān)控，積極發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的作用，助力財(cái)務(wù)管理順利轉(zhuǎn)型。

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作者:王?靜 單位:江蘇源力電力工程有限公司