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探討企業的管理提升，最后都回歸到一個“人”字上面。建企管理者紛紛抱怨現在“人難招、培養慢、成本高、留不住”，年輕員工普遍缺乏吃苦耐勞的精神，且個性十足，一言不合就是甩手走人……人員問題已經成為制約企業發展壯大、轉型升級的一大難題。筆者所在的咨詢公司也遇到類似的問題，本來公司招人的門檻就不低（本科碩士雙211或至少一個985），再加上現在管理顧問的工作和生活遠不是電視劇里描述的那樣輕松寫意，人員問題逐漸成為公司管理中突出的問題。這個是時代的問題、永恒的課題，我們要理性地去看待，不存在一勞永逸的解決方案。
正確認識快速變化的內外部環境有研究表明，現在每年產生的信息量遠超人類工業革命以前的總和，社會正以無與倫比的加速度在前進。新技術、新思維、新事物出現的速度越來越快，每一代人接收的信息越來越多、起點也越來越高，我們必須積極地看待這些變化，這是人類和時代的進步。就如二三十年前人們都擔心80年代這一批獨生子女能否承擔得起社會責任，幾十年過去了，這些曾經的“小太陽、小皇帝們”早已成為了各行各業的骨干精英，也扛住了高上云霄的房價，所以我們要相信現在的年輕人，他們起點更高，一定會走得更遠、更好。另一方面，我們企業內部的變化也在加快，以前工業經濟時代那種一個崗位工作十年不變的情況不復存在，企業業務類型在不斷地增加，模式在不斷地創新，管理也在不斷地升級，對員工的適應能力、學習能力都提出了更高的要求。
理性看待日趨加快的員工流動率近年來建企員工的離職率大大提升，特別是一些名校的畢業生，畢業后大都選擇去開發企業、設計院等，就算是去了建筑施工企業，有上幾年經驗后也多會離開。在調研中就有建企吐苦水：這幾年每年招的大學生都在200人以上，但一年后走1/3，兩年后再走1/3，用不了幾年就所剩無幾了，而這個時候的員工恰好到了能獨立承擔某個方面工作的時候。人力資源管理部門的精力都在招人、培養新人、辦理離職這些事上了，企業苦不堪言。建企不能一味地怨天尤人，而是要理性地看待這些問題。一方面這是人之常情、客觀存在的，我們每個人找工作的時候或多或少都在追求“錢多事少離家近”，而建筑業恰恰不符，房屋建筑項目還好些，要是一些土木工程類項目可能就得常駐荒郊野外了。另一方面我們有針對性地來思考解決方案，比如某企業通過企業標準化建設、提升組織能力來降低對人員能力的要求，用大專生、中專生、技校生來替代本科生的崗位，降低企業成本的同時也提高了人員穩定性；又比如中建某號碼公司，在某省的區域公司通過區域深耕，實現了經營穩定、品牌優秀，全公司近1000人里有90%實現了屬地化，人員穩定性非常高。不盲從，因企制宜尋找解決之策筆者多年前在給一個民營建企提供咨詢服務時，客戶董事長就堅持給公司的中高層崗位薪酬定在行業的85分位以上，以強化競爭力和穩定性，其核心理念就是關鍵崗位上1萬元水平的一個人勝過兩個5000元水平的人。每個企業的行業定位、文化、發展歷史和競爭力都不相同，因此對人員的“選、育、用、留”不能盲從、套用，要借鑒優秀企業的經驗，更要結合企業實際尋找自己的解決之策。筆者在橫向調研中也了解到一些代表性做法，供參考：以中建三局、金螳螂為代表，他們的優秀人才往往成為其他企業挖角的對象，企業的人員流失率也不低。他們一方面重體系建設和培訓，大量的新人經歷這個“大熔爐”以后，成熟的周期大大縮短；另一方面他們敢于給年輕人機會，以“用”促“育”、促“留”；以江蘇Z企業為代表，企業一方面招聘大學畢業生滿足常規需求，另一方面以遠高于市場水平的薪酬尋找中高層管理人及業務骨干，避免自己培養的周期長和不確定性，但據了解在高薪酬的背后是超強的工作壓力，被業內稱為“5+2、716、白加黑”工作模式，流動性也非常之高；以浙江L企業為代表，企業的員工八成以上來自該地區，中高層會議都采用當地方言，員工大多是同鄉、同學、親戚關系，流動率較低、企業內部的凝聚力較強。但企業想要向外拓展難度很大，員工都不愿意離開家鄉和企業大本營；以山東D企業為代表，公司通過構建企業管理標準化體系、項目管理標準化體系、各工種作業手冊等來降低對員工成熟度和能力的要求，通過招聘大中專、技校畢業生等來替代本科生，但按本科生的標準支付薪酬，大大降低了公司員工的離職率。
人力資源管理要充分考慮業務特點和員工訴求現在不少大型建企的業務已經涵蓋投資、設計、施工、運營等領域，人員類別也比較多，因此需要采用多通道的管理辦法。企業的多通道人員管理不能僅僅停留在薪酬結構和晉升方面，而是要拓展到選、育、用、留的各個環節，同時考慮傳統業務、新業務、剝離業務、培育業務等之間的差異，并將這些方面有機地結合起來。道、法、術在不同層級員工管理上的側重馬斯洛需求層次理論清晰地闡述了人在不同發展階段的訴求，企業的高、中、基層員工的工作性質和對企業的預期是不一樣的，我們企業在進行人力資源開發和管理的時候要充分考慮這個重要影響因子。（如圖1）高層人員管理中的“道和德”：首先高層人員的任用要特別謹慎，一般來說人員的評價是以業績能力為主體的，但在高層人員選聘時和任用過程中要特別重視“道和德”，即要用企業的愿景、對建筑行業乃至社會發展的推動意義來凝聚這一批人，同時他們要對企業價值觀認同、個人具有良好的秉性和為人。就如當年蔡崇信放棄近百萬美元年薪加入初創的阿里巴巴，拿500元人民幣/月的薪酬，憑的就是認同阿里巴巴的價值觀和看好這個企業的未來。
中層人員管理中的“法和擔當”：中層管理人員和專業精英是企業的中堅力量，起到了承上啟下、確保戰略落地的重要作用。中層人員的選用要關注其是否認同“規則重于人情、擔當大于技巧”，同時在日常工作中，要適當考慮這批人員的心理疏導，比如如何應對中年危機、上升空間受限等。另外對中層人員考核要聚焦于他負責的組織或者團隊，不鼓勵個人英雄、團隊狗熊。基層人員管理中的“術和利”：現在青年員工的性格和需求越來越多樣化，一方面給管理帶來了很大的挑戰，另一方面也給企業注入了更多的活力。這就要求我們的管理者去研究與青年員工溝通的技巧，多換位思考，讓他們更多地參與到管理中來，找到在組織中的存在感。最后一點是績效中要以業績作為“利”的分配依據，規則要清晰、過程要透明、儀式感要強，以正向激勵、鼓勵為主，同時讓溝通貫穿績效管理的全過程。
作者:陳南軍 單位:上海攀成德企業管理顧問有限公司總經理
人力資源管理思考2
構建激勵機制是現代人力資源管理工作的重要內容，在企事業單位的人力資源管理中發揮著至關重要的作用。為激發員工積極性，各級各類事業單位不斷對激勵機制進行完善和創新。從當前情況來看，許多地勘事業單位開展的員工激勵工作并不到位，激勵機制針對性不強，無法從根本上調動員工的積極性。因此，結合實踐探索滿足地勘事業單位人力資源管理需求的激勵機制，應受到高度重視。
一、人力資源管理中應用激勵機制的必要性
實現人力資源使用價值最大化、發揮人的最大主觀能動性及提升人的全面發展能力是人力資源管理工作的主要目標。在實施人力資源管理的過程中，一切工作都必須圍繞人開展，管理人員需要通過提高被管理對象的主觀能動性，使其積極參與本職工作，從而有效完成工作目標并主動完成工作創新。從現實角度來看，在人力資源管理中應用激勵機制，可有效調動員工積極性、激發員工主動性，從而促進員工及單位的長遠發展。[1]應用激勵機制是推動現代企業管理思維、先進人力資源管理理念滲透、實現地勘事業單位人力資源管理轉型升級的必然要求，同時，有效建設和應用激勵機制，也是深化事業單位改革、提高事業單位員工積極性、提高員工工作質量與效率，以及促進事業單位可持續發展的必要條件。無論是從員工個人成長、地勘事業單位長遠發展，還是從發揮事業單位職能的角度來看，有效構建和應用激勵機制都是人力資源管理工作中必不可少的環節。
二、人力資源管理中激勵機制應用的重要性
對于地勘事業單位管理層來說，做好人力資源管理工作可以讓單位內部管理事半功倍，所以在地勘事業單位發展過程中必須推動人力資源管理優化。地勘事業單位人力資源管理的水平提升要強調方法創新，激勵機制的合理應用要符合工作創新需求，基于科學有效的激勵機制可全面提升事業單位人力資源管理水平。目前，激勵機制已經在地勘事業單位人力資源管理中得到廣泛應用，并在實踐中展現出以下價值。第一，提高員工工作積極性。激發員工工作熱情、調動員工積極性與主觀能動性是在地勘事業單位人力資源管理中應用激勵機制的最主要作用。激勵機制的合理性、完善性越高，越有利于員工激勵和鼓勵，越能激發人才隊伍的內生動力。第二，提高員工管理有效性。本質上，員工激勵機制的應用是地勘事業單位人力資源管理手段的創新，其根本作用是提高員工管理水平。依托于激勵機制應用，地勘事業單位的員工凝聚力、歸屬感將會大幅提升，員工的自我認同感、工作自信、自律與他律能力，以及他們對單位的滿意度、忠誠度也能有效提升，員工的工作質量和效率也會有所提升。所以，利用激勵制度可有效促進地勘事業單位人力資源管理提質增效。第三，提高事業單位發展性。激勵機制的應用價值不僅作用于員工本身，也影響著地勘事業單位的未來發展。基于有效激勵激發員工工作熱情、促進實踐工作提質增效，可從根本上提升事業單位的發展潛力，為實現工作創新奠定堅實基礎，為增強地勘事業單位的核心競爭力提供保障。對于事業單位而言，員工是發展的基石，員工能力、歸屬感及忠誠度越高，越有利于單位發展激勵機制可在人力資源管理中發揮正面導向功能，會對事業單位的發展提供有力支持。[2]
三、地勘事業單位的激勵機制應用瓶頸
目前，大部分地勘事業單位都對基于激勵機制建設的人力資源管理模式十分認同，并在日常工作中按照這一思路開展實踐。但從結果上來看，許多地勘事業單位的激勵機制應用效果不盡如人意，致使基于激勵機制的人力資源管理工作逐漸走入瓶頸。造成這種情況的影響因素頗多，若地勘事業單位人力資源管理人員不能基于統籌規劃做出及時調整，該瓶頸將難以突破。地勘事業單位人力資源管理工作中激勵機制建設和應用的主要問題在于完善度不高、成熟性不強，許多單位僅采用單一激勵手段；在實施過程中，存在激勵標準設置不合理、達成條件不明確等問題。而且，部分單位在激勵機制建設與應用方面的重視程度不高、認知片面性較強，使得激勵機制應用缺乏量化考核標準和系統性培訓規劃，致使制度實施環節的公正性、保障性和針對性都難以保證。總體而言，地勘事業單位人力資源管理中激勵機制應用瓶頸的形成，與激勵機制建設和執行不力都有直接關系，想要突破這一瓶頸必須從思想、行動兩個層面著手，全面推進機制建設和優化。
四、地勘事業單位激勵機制優化應用的可行路徑
地勘事業單位人力資源管理應用激勵機制極具必要性，也極具重要性，它將直接影響員工管理質效，是促進員工個人、集體及單位發展的必要條件。為發揮激勵機制作用，地勘事業單位領導必須明確激勵機制的價值，立足員工發展、追求提質增效，主動促進激勵機制的優化應用。為充分發揮激勵機制的多元功能，地勘事業單位的人力資源管理者應該追本溯源，找到導致該機制應用進入瓶頸的原因，并在后續工作中提出針對性解決措施，探索優化地勘事業單位激勵機制應用的可行路徑。
（一）明確機制建設目標和原則
我國事業單位機構改革不斷深化，各級各類事業單位獲得財政撥款的比例各不相同。對于非全額撥款的事業單位來說，為保證單位正常運行需要通過市場化經營加以補充，在這種情況下做好人力資源管理，提高員工工作積極性和整體效益至關重要。地勘事業單位屬于公益二類事業單位，在接受財政撥款的同時也需要依靠市場經營維持運行，所以在管理過程中需要強調現代企業管理思維的有效運用，重視績效激勵發揮。地勘事業單位人力資源管理人員應該明確本單位的特殊性，基于單位運行的盈利性和公益性需求，設定激勵機制的應用目標和原則，從而為員工激勵提供有力支持。地勘事業單位人力資源管理過程中，激勵機制的建設和應用，應該以全面提升員工綜合素質、增強單位核心競爭力、促進單位可持續發展為目標。要求人力資源管理工作者充分結合實際，以激發工作隊伍內生力、實現員工自律與他律有機結合為導向合理構建激勵機制。為實現上述目標，地勘事業單位激勵機制建設與應用還必須踐行以下原則。第一，公平公正原則。公平是有效激勵的底色，只有保證公平公正才能真正地發揮激勵效用，使員工認可激勵措施并從中獲得滿足感和自豪感。因此，建設激勵機制時必須強調公平公正性，確保企業員工的努力與回報成正比，在保持薪酬福利分配合理性的前提下激發員工積極性，避免因不公平而導致員工對單位失去信心。第二，以人為本原則。地勘事業單位人力資源管理的本質是對人進行管理，無論是管理方法的選用還是管理措施的實施，都必須強調針對性和有效性。所以，構建激勵機制必須強調以人為本；只有真正制定出符合員工預期、滿足員工需求的激勵措施及評判標準，才能真正地發揮激勵機制的效用。因此，地勘事業單位的人力資源管理工作者應該基于以人為本理念，強調激勵技巧應用，推動激勵形式及內容的動態調整。第三，多樣性原則。在地勘事業單位人力資源管理工作者中，激勵機制的應用還需要踐行多樣性原則。因此，要強調激勵的層次性，兼顧物質和精神激勵，保證二者的有機結合。在現行的多種激勵形式中，物質激勵是最為主要的激勵手段，屬于有形激勵；而精神激勵則屬于無形的輔助激勵手段，二者缺一不可。除此之外，地勘事業單位還應該在激勵機制建設環節踐行正負結合原則，即以賞罰分明的態度做好正負兩種激勵工作，為提高員工工作積極性、約束員工不當行為做好準備。
（二）提高全體員工的重視程度
目前，有些單位的領導層對激勵機制建設及實用價值的理解存在片面性，單位員工對激勵內容與條件及現行機制一知半解，使得激勵機制的應用流于表面。造成這一問題的根本原因，是地勘事業單位的領導及員工并未真正地重視激勵機制建設與應用，沒能在該項工作中深度參與，激勵機制的應用始終未能觸碰到單位管理核心，所以無法真正發揮激勵價值。為避免這種情況發生，地勘事業單位人力資源管理人員必須推動激勵機制落地，提高全員的認知度、認可度與滿意度。對此，提出以下建議：地勘事業單位需自上而下做好激勵機制知識培訓，使全民明確激勵機制建設應用的必要性和重要性，并掌握單位內部現行激勵機制的內在邏輯和條件；推動績效激勵、公平公正、多勞多得等理念融入思想教育與文化建設，強調相應價值觀塑造及滲透，在單位內部為激勵機制的建設應用打造良好環境；深化激勵機制的應用效果宣傳，使全體員工樹立正確認知，樹立典型發揮偶像指引作用；拓展內部信息交流渠道，強化激勵機制執行的反饋管理，為提高全員重視程度、提升全員參與性和認同感提供輔助。
（三）健全機制并豐富激勵形式
想要發揮地勘事業單位人力資源管理中的激勵機制應用有效性，必須強調激勵機制內容的全面性及建立形式的豐富性。因此，要打造多層次、多元化激勵體系，為滿足員工的個性化需求、實現針對性激勵做好準備。地勘事業單位人力資源的管理工作者應積極學習先進理念，踐行公平性、人本性、柔性化管理原則。
1.健全激勵機制
地勘事業單位在人力資源管理過程中，應該從提高“有形”激勵有效性的角度出發健全激勵機制，從而利用明確的規章制度保障激勵效用有效發揮。對此，要推動單位內部的薪酬激勵機制、崗位晉升機制及績效考核機制建設，以期充分發揮人力資源管理職能。對于地勘事業單位人力資源管理工作者而言，完善激勵機制時需要著重強調機制內容的全面性和可執行性。第一，完善薪酬激勵機制。結合實踐可知，薪酬激勵是最為常用的一種激勵方法，也是物質激勵最有效的手段。構建這一機制時，人力資源管理工作者需要運用分層管理思維，結合事業單位的工資管理要求，做好各崗位工資、績效、補貼、獎勵等薪酬發放標準設計。地勘事業單位應該運用市場化理念完善薪酬激勵機制，保證薪酬分配的公平性與合理性，真正做到多勞多得，以多得促進多勞。人力資源管理環節可以以“基本工資+績效工資+改革性補貼”組成地勘事業單位內的各崗位績效工資，基于實際按勞按級發放崗位工資、薪級工資、基礎性績效、獎勵性績效，并基于員工職級下發各項補貼。為突出薪酬激勵效用，地勘事業單位可以在有限空間內盡力提高獎勵性績效的分配靈活性，利用績效使不同業績、不同員工在薪酬上拉開距離。第二，完善崗位晉升機制。調崗晉升也同樣是極為有效的一種激勵手段，可滿足員工對“升職加薪”的渴望，從而調動他們的生產積極性。地勘事業單位人力資源管理人員可基于單位機構編制及服務性質定位，重新調整崗位設置比例，重構員工晉升渠道和路線，使他們的晉升空間得到拓展。在地勘事業單位中，可豐富專業技術崗位的數量，適度縮減管理崗位編制，從而為技術人員提供更多機會，激發他們的工作積極性，讓本單位的服務能力及綜合競爭力都得以提升。建議地勘事業單位調整組織結構，按照“管理崗位+專業技術崗位+工勤技術崗位”形式設置單位崗位，基于聘用情況、工作職能及生產力進行崗位數量調整，加大專業技術崗位占比。同時，地勘事業單位在專業技術崗位設置中應嚴格執行十三級職稱級別管理機制，強調定崗定編定級，為提高管理有序性及晉升激勵可靠性做好準備。在建立晉升激勵機制時，相關工作人員還需要制定明確的內部等級競聘要求，明確內部選拔標準，確保晉升公正性。第三，完善績效激勵機制。在這一環節，要求地勘事業單位人力資源管理人員做好績效考核指標及評價標準編制，以便為進一步發揮績效考核激勵作用提供保障。應以“定量+定性”的復合形式設計考核指標體系，并積極構建多元化內部考核機制。地勘事業單位人力資源管理人員可按月、季、年打造周期性績效考核激勵機制；基于崗位工作要求及目標制定績效考核總分目標，明確指標和條件實現績效考核成績量化；打造“物質+精神”雙重激勵機制，對績效考核成績良好的員工進行表彰并給予物質獎勵等。
2.豐富激勵形式
地勘事業單位人力資源的激勵機制建設不僅需要做好現有模式的改進和優化，更應該強調激勵形式創新。為保證激勵機制的覆蓋全面性和影響力，依然需要從物質激勵和精神激勵兩個層面著手，基于全面培養人才這一核心理念豐富激勵形式。地勘事業單位在人力資源管理過程中應建立培訓激勵機制，將員工參與內部培訓及外部培訓的機會轉變為激勵手段，為提高員工綜合素質、激發員工工作積極性提供助力。地勘事業單位既需要豐富培訓內容與形式，以各類培訓活動提高員工素質、堅定員工理想信念、促進員工職業道德與個人素質提升，又應該做好分層培訓，使參培與未參培員工之間拉開差距，從而激發他們的良性競爭意識，突出培訓的激勵效用。除此之外，地勘事業單位還應該注重精神激勵機制建設，重視情感層面的激勵。使用榮譽激勵手段也是豐富創新地勘事業單位激勵形式的可行路徑。單位領導應為業績突出的員工授予相應榮譽，通過樹立典型、展現榜樣力量激發全員工作積極性。使用情感激勵方式，通過肯定、鼓勵、認同員工，增強他們的歸屬感和責任感，從而發揮精神激勵效用。
3.落實保障措施
為有效應用激勵機制，地勘事業單位人力資源管理工作者還應該強調保障措施的有效運用。應該從保障激勵機制順利執行的角度出發，強調績效考核指標體系的動態化完善，重視常態化員工培訓與職業規劃指導工作的有序開展，實現市場化人力資源管理理念滲透。同時，還應該在實踐中突出政策制度的保障作用，發揮內部管理的監督保障價值，強調激勵機制執行的全過程監控和內外部監督，避免發生“紙上談兵”的情況。
五、結束語
地勘事業單位人力資源管理工作的重點在于提高員工工作質量和效率，因此完善激勵機制調動員工的工作積極性至關重要。對于事業單位管理者來說，將現代企業管理理念引入日常管理，踐行以人為本原則，以健全的激勵機制和多元化激勵措施輔助人力資源管理，可有效提升激勵機制實用性，提高激勵效果，從而保障措施的有效落實。
作者:王兵 趙欣 劉曉慶 單位:山東省煤田地質局第四勘探隊 山東省煤田地質局物探測量隊
人力資源管理思考3
近年來，隨著我國經濟的飛速發展和新興行業的不斷興起，必然會對常規的規則和秩序發起挑戰，也對人力資源管理水平和理念提出新的要求。人力資源是企業可以在競爭當中取得優勢的重要因素，因而受到了企業的廣泛關注與重視。勞動經濟學作為一門研究勞動經濟領域發展規律和勞動力市場行為的學科，主要探討如何實現人力資源價值的最大化以及優化配置，與人力資源管理聯系緊密，能夠指導企業以最少的勞動資源實現最大的經濟效益，是推動企業人力資源管理發展與社會進步的有力工具。
一、勞動經濟學與人力資源管理
（一）勞動經濟學概述。勞動經濟學隸屬于經濟學范疇，同時與經濟學、政治經濟學、社會學關系頗深，是一門專門探索勞動力市場及其行為所產生的社會經濟利益和經濟問題的學科，主要是從勞動效率、勞動力再生產、勞動力管理三個層面進行探究，核心是怎樣以最低的勞動投入實現最大化的經濟利益。現有發展進程顯示，我國在勞動經濟領域的研究內容主要包括：勞動力供給與需求、勞動力再生產、勞動力管理、勞動效率、勞動薪酬、勞動保障等。可以看出，勞動經濟學的研究內容與公民的就業、教育、福利等方面密切相關，具有極高的研究價值和重要的現實意義。因此，如何利用勞動經濟學對人力資源管理水平進行提升，是一項非常具有價值的研究課題。
（二）人力資源管理概述。人力資源管理是近些年來出現在公眾視野中的高頻熱詞，指企業根據自身發展的需要，通過科學的管理手段，先進的管理理念，合理的人員規劃與配置來實現對企業人力資本的高效利用，取得提高企業經濟效益的效果。人力資源管理的內容涉獵頗多，主要包括企業發展戰略的統籌規劃、人員的招聘與選拔、員工培訓及開發、員工績效管理、薪酬福利分配、勞動關系管理等六大模塊。總之，人力資源管理工作秉持“以人為本”的理念，主要以人為核心展開，針對人的相關事宜進行計劃、組織、協調和控制。
（三）勞動經濟學與人力資源管理的關系。勞動經濟學與人力資源管理雖分屬不同的學科領域，但在解決社會實際問題的過程當中，這兩者既有聯系相輔相成，又存在差異分門別類。1、勞動經濟學與人力資源管理的聯系。二者的聯系主要體現在：第一，研究目的相同。不論是勞動經濟學還是人力資源管理，不管研究方法與研究路徑如何，其均圍繞雇傭關系與勞資關系展開討論，最終目的都是提高企業經濟效益，保證企業平穩健康發展，進而推動整個社會的經濟發展。第二，探究焦點相同。兩者均以如何通過最少的勞動投入實現資源的高效利用，最終實現企業利益的最大化為關注點所展開。第三，這兩者互為補充，相得益彰。人力資源管理是勞動經濟學研究的主要內容之一，在人力資源管理存在問題無法順應時代發展的需要時，企業可以運用勞動經濟學的理論彌補其不足，指導并開展人力資源的相關工作，對其產生積極的正面效應，同樣，企業通過不斷調整與完善人力資源管理體系，促使人力資源管理的發展，會反過來進一步豐富勞動經濟學的理論內容，為其提供切實可行的實踐依據。2、勞動經濟學與人力資源管理的區別。二者的區別主要體現在：第一，專業類別不同。勞動經濟學更關注經濟學理論，是一門探究勞動力市場發展規律及其衍生概念的研究性學科，而人力資源管理更關注管理學理論，是一門在應用過程當中完善和發展的實踐性學科。第二，研究對象差異。勞動經濟學將勞動力市場作為研究對象，而人力資源管理以企業內部的勞動力市場為研究對象，前者可以在沒有交易成本的情況下發揮市場的調節作用，而后者在市場發揮調節作用的過程當中存在交易成本。第三，關系類別不同。在研究個人與企業間的關系時，勞動經濟學將其定義為雇傭關系，而人力資源管理將其定義為勞資關系，這種界定雖然相似度較高，但在細節上仍有些許差別。
二、勞動經濟學視角下人力資源管理問題
（一）人力資源配置問題。在勞動經濟學的理論當中，企業在勞動力上的投入被稱為人力成本，相當一部分企業在投入固定的前提下，為了減少人力成本獲取超額利潤，實現最大化的經濟效益，不惜過度使用人力資源，使員工超負荷地工作，如增加員工的工作量、工作時間或使員工身兼多職，這一方面會使員工的積極性和工作熱情受到打擊，縮短員工的職業生涯周期；另一方面根據勞動經濟學理論，一個單位的勞動力投入所獲得的勞動工資被稱為勞動邊際費用，若企業為完成組織任務，減少勞動邊際費用，此舉固然可以減少成本，增加短期收益，但員工在工作當中的靈活性會降低，失誤的幾率也隨之增加，長此以往不利于組織目標的實現，阻礙企業的平穩經營與發展。另外，企業若僅以完成組織任務為目標，一味追求速度而大量招收新員工，可能導致企業冗員，個人工作量不飽和，缺乏明晰有效的工作任務和目標，使企業管理水平下降，成本提高，人力成本增加，反而對企業健康發展有不利影響。
（二）人力資源開發力度不足。根據國家統計局公布的調查數據顯示，與2012年相比，2020年我國16～59周歲的勞動年齡人口總量上減少了4，000多萬人，勞動人口比例由69.2%降至63.4%，降幅達到5.8%。但值得注意的是，截至2020年11月，我國60周歲及以上的老年人口有26，402萬人，占全國總人口的18.7%，老年人口撫養比為19.7%，相比2010年提高了7.8%。以上數據說明，在我國人口紅利逐漸消失，人口老齡化加劇的同時，勞動力供給呈下降趨勢。尤其是當前我國人力資源開發模式尚未普及所有管理型企業，現有勞動力未能充分有效利用，人力資源開發力度不足，禁錮了現有人力資源的優化和進步，未能有效提升勞動力的綜合素質，使得勞動力市場上高技能勞動力相對貧乏，低附加值崗位人滿為患，極大程度上造成了勞動力資源的浪費，對勞動力市場的發展和行業的進步產生不良影響。
（三）人力資源自身發展問題。在勞動經濟學理論中，企業在勞動力方面的投入產出比直接關系到企業的規模和收益，因此越來越多的企業傾向于在招聘環節嚴格把關，以期招收到素質過硬、能力突出的人才，從此一勞永逸，高枕無憂。殊不知，這種觀點是錯誤的、片面的，因為一方面企業是一個整體，只有自上而下管理者的理念得以更新，全體員工的知識和技能得到提高，才能增加效益，實現企業的快速發展，單靠個別優秀的員工無法推動實現這一目標，招聘后續的人才培養與儲備管理才是決定企業未來健康發展的關鍵；另一方面人力資源發展并非一錘子買賣，它是一個動態、與時俱進、隨時吸收和補充的過程，員工在企業中需要持續性地培訓和學習，不斷求新求變，將企業發展落到實處，企業的人力資源管理才能時刻煥發生機與活力，達到預期的組織目標。
三、基于勞動經濟學理論強化人力資源管理
（一）把握全局，合理配置人力資源。立足企業發展全局，對人力資源進行合理配置是強化人力資源管理的首要措施。只有做好前期的人力資源配置工作，后續的各項工作才得以順利展開。人力資源配置過程中，勞動經濟學展現出的效力是不容小覷的，其作用主要體現在財務管理所明確的勞動力費用上，企業要考慮到勞動力的邊際成本和邊際收益，以期招收到與崗位最適配、性價比優的高素質員工。當勞動力邊際收益大于邊際成本時，企業應適當增加勞動力數量，相反當勞動力邊際收益小于邊際成本時，說明企業此時面臨較大的財務預算問題，企業應當減少邊際消費的人力投入成本，在控制勞動力數量的同時提升現有勞動力的質量。企業應當參照自我發展的需要，對標勞動經濟學的原理，開展有遠見、有規劃的人力成本投入，既不造成勞動力冗余，又要保障工作目標按期完成，還能管控成本，更少地浪費企業資源。總之，企業要根據整體的發展目標和勞動力的實際情況，優化組織結構，合理調整崗位，科學安排員工，動態地調整及優化人力資源，以實現可持續發展，提高自身的效益水平。
（二）完善人力資源培訓與開發。員工的培訓與開發是企業人力資源管理不可或缺的內容，它是提高員工勞動力邊際效益的重要途徑，也可以使員工在滿足企業發展需要的同時提升專業素養，實現自我價值。在面對復雜多變的市場環境時，企業需要時刻調整戰略發展目標和組織架構，有的放矢地提升員工的專業知識和技能，基于最優化的原則，在實際工作當中摸索出一套專屬的人力資源開發模式，降低員工的離職率，激發員工的潛力和積極性，時刻關注員工的成長與變化，通過高效人性化的管理模式激發員工的創造性與活力，進而提高人力資源的管理效率。如在培訓前展開摸底測試，了解每個員工的優劣勢，再針對員工的實際情況進行培訓，對人力資源進行因人而異、與時俱進的動態化調整，從而達到最優的人才資源開發利用效果；或采用跳級選拔的人才晉升模式，鼓勵員工自覺提升專業素養和業務水平，在節省企業培訓費用的同時提高人力資源使用效率，一舉兩得。
（三）做好人力資源發展方案的規劃和人才評估。勞動經濟學認為，高質量、高效率的人力資源管理活動是企業在勞動力市場上取得競爭優勢的關鍵，因此企業要根據自身發展的實際情況及時代發展的需要，合理地規劃和評估人力資源發展方案。在規劃的過程當中，既要準確計算人力資本的投入，又要科學預測人力資源的需求情況，真正達到供給與需求的動態平衡；同時，根據企業的戰略規劃和發展目標，明確崗位最佳人數配置，結合崗位要求進行招聘，以保證人才與崗位的最大化匹配。在人才評估的過程當中，企業要以勞動經濟學理論中的工作能力、工作業績、經濟效益等相關指標作為依據，明確企業制訂和實施的人力資源發展方案，保證其與企業發展和勞動經濟學基本原理相一致，為實現企業利潤最大化的經營管理目標貢獻更大價值。
（四）提高企業對勞動經濟學的重視程度。新經濟時代，絕大多數企業都未將勞動經濟學的學習納入到企業活動當中，但為了企業效益提高以及長遠發展，企業應當增加對勞動經濟學的重視程度，上至企業管理層，下到基層員工，都應當充分認識到勞動經濟學對于企業健康發展、提高企業效益的重要性。第一，企業應當要求員工深入學習、研究勞動經濟學的相關知識，制定學習計劃，通過新媒體平臺、開會、講座等形式定期展開培訓工作。第二，企業要將勞動經濟學的原理與人力資源管理工作的各個環節相結合，摸索出一套適應自身情況的人力資源管理方法及模式，使勞動經濟學的理論與企業的實踐舉措緊密聯系起來，落實在企業活動的方方面面，滲透進企業文化的點點滴滴，使員工充分挖掘并理解勞動經濟學的知識內容，以此調節自身行為做出有利于自身進步，有利于企業發展的選擇，將員工個人的經濟行為轉化為企業的整體利益。
四、結語
本文從勞動經濟學和人力資源管理的關系出發，以勞動經濟學視角下的人力資源管理為立足點，對企業涉及到的人力資源配置、開發、自身角度等三個層面的焦點問題進行了研究和分析，本著“成熟、高效、合規”的原則，以期能夠科學評價企業人力資源面臨的情況，力求制定出可操作性強的解決與實施方案，保障企業的權益。總之，勞動經濟學與企業人力資源管理之間關系密切，勞動經濟學原理是人力資源管理的重要理論基礎。在實際管理過程中，只有轉變人力資源管理理念，實現兩者的有機結合，有效開發勞動力資源，提升管理水平，才能促進經濟持續發展，使企業的經濟效益最大化。
主要參考文獻：
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［3］孫美琴.管理經濟學視角下的人力資源管理探究［J］.中外企業家，2020（13）.
作者:龔波 單位:首都經濟貿易大學勞動經濟學院
