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當下，隨著我國市場經濟體系的不斷完善，醫療機構不斷發展壯大，醫療機構之間的行業競爭也在不斷加劇，這對醫院的人力資源管理提出了更高的要求。在人力資源管理中，精細化管理應運而生，并越來越成為主流。通過精細化管理，醫院能夠更好地優化各項管理工作，提升患者服務體驗，對于醫院本身來說是提升競爭力的一個非常關鍵的因素。為此，本文將對醫院人力資源精細化管理的實施路徑展開論述，以供參考。
一、醫院人力資源精細化管理的內涵
伴隨社會進步，人們對細節化的認知越發深化，精細化管理也逐步走進大眾視野。精細化管理是社會分工精細化以及服務質量精細化對現代管理的必然要求。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個是規范化，第二是精細化，第三是個性化。很多企業深入學習并將該管理模式融入企業管理活動中，產生了令人滿意的成效，客觀上促使精細化管理被普遍運用到各行各業，使新興的管理理念快速傳播。對于醫院來說，精細化管理也是非常關鍵的。基于當前醫院的管理現狀，急需精細化管理理念的指導，對人力資源管理進行改進、優化。精細化管理由科學管理的基本內涵演變而來，現實的工作更傾向于精益求精，并著眼于生產經營的各個環節，對生產進行精細化改革，以這種改革方式盡可能地降低生產經營所耗費的成本，使質量顯著提高，進而在精細化生產方法帶動下給醫院帶來更多的盈利。對比普通的管理方法，精細化管理側重于對生產流程、生產方式的全程把控。醫院持續采取各種改革手段，使人力資源管理質量、效率顯著提升，把精細化管理理念引入整個生產活動中，將其運用到整個人力資源管理活動中，諸如人員培訓、考核、招聘、崗位分配等多個環節中。事實上，人力資源的精細化管理就是持續剖析歸類、定位分類人力資源管理產生的各種問題，進而給予其針對性的解決對策。
二、醫院人力資源精細化管理的作用
精細化管理是醫院人力資源管理中的一種意識形態，不僅能夠有效提高工作效率，提高服務品質，提升人才水平，還有利于推進醫療改革，因此具有非常重要的意義。
（一）提高工作效率醫院推廣人力資源的精細化管理成效顯著，能科學改進傳統的硬性管理模式。有的醫院仍沿襲過去陳舊且機械化的管理方式，極少涉獵柔性化管理，部門間缺乏有效溝通交流，彼此協作不力、配合不當十分普遍。引入精細化管理理念，醫院能有效使各部門間形成有效溝通，對專業優秀人才進行重點培養，規避硬性制度弊端，讓制度發揮更靈活、柔性化的有利作用，以人為本，重視醫務工作者的長遠發展訴求，以“一人一策”的有效激勵舉措，使廣大醫務工作者更主動開展工作，專業技能與醫療服務水平也得到明顯改善，進而使患者滿意度不斷提高，醫院綜合實力水平直線上升。具體而言，醫院引入“通用人事管理系統”“員工技術檔案系統”兩大系統，使學歷、培訓、科研、專長、獲獎等多種信息同步共享，以人力資源盤點的方式，依據崗位技能要求、勞動強度等做好定崗定編工作，使各個科室均能匹配到最優人才，使每個人都能最大化地發揮個人所長。以大數據為基礎，可了解患者就診情況、人員入職等，制定科學的患者流量預警機制與人員儲備庫制度，對不同科室醫務人員配備、使用精確掌握，及時進行協調、補充，進一步提高工作效率，使醫療服務水平不斷改進。
（二）提高服務品質目前，部分醫院的經營理念仍未更新，以患者為中心的服務理念尚未建立起來。醫院管理者的指導思想相對落后，對醫院服務體系建設缺乏行動力和遠見，使得醫院窗口服務水平長時間欠缺口碑，甚至引發部分患者的不滿情緒。另外，廣大醫務工作者也并未建立起以患者為中心的理念，醫療服務意識落后，服務質量不高，沒有事事處處為患者著想，沒有下大力氣學習如何改進醫療服務水平，使得服務效率較低。引入精細化管理理念后，醫務工作者的服務理念得到轉變，醫療服務活動不斷規范，醫院整體服務水平有了明顯提高，患者需求成為醫務工作者的行動指南，繼而持續改進服務流程，提升服務品質，給患者帶來更為優質、高效、便利的醫療服務，為患者提供更為放心、安心、舒心的就醫環境，從根本上提升患者就診滿意度。
（三）提升人才水平人才是組織發展的根本，要想實現一個組織機構的長遠、可持續發展，必須吸引人才、留住人才、提升人才水平。精細化的人力資源管理能夠刺激人才不斷提升自身水平，也能夠吸引更多的稀缺人才、骨干人才，大大提高了人才的綜合素質，提升了醫務水平，從而更進一步地完善了醫院的服務。
（四）推進醫療改革國家醫改領導小組關于進一步深化醫改報告的第十四條中強調指出，在深化醫改過程中要加強公立醫院的精細化管理，并且與醫院醫療質量管理、醫療服務管理、醫療資產管理、醫療費用管理、醫療績效管理相結合。可見，精細化管理對于醫療改革具有非常重要的推動作用。
三、醫院人力資源精細化管理的實施策略
為了更好地實施人力資源的精細化管理，醫院方面應該不斷優化管理意識、職工培訓、薪酬管理、部門協作，對這些方面都進行精細化管理。
（一）管理意識精細化人力資源精細化管理涉及多個學科的專業知識，且其知識結構并不簡單。過去人們對人力資源管理存在認知上的誤區，將其單一地視為人事部門的工作，為此，很多公司、企業均將人力資源劃歸人事部門進行專職管理，醫院的人事部門同樣延續這一做法。實際上，醫院人事部門雖然和各部門都有較多關聯，但在具體工作內容上并無較多牽扯，工作屬性與工作對象均有著極為顯著的差別。由此，把人力資源工作內容全推給人事部門，極可能導致人事管理和醫院整體管理產生脫節，且多個部門在人才招聘上盡管對學歷有一定要求，卻在實際能力上無法給予人事部門專業化的參考依據，以這一形式來選擇人才很可能給各部門的未來發展帶來負面影響，即招聘的人才與各部門的實際人才需求出現偏差。為此，強化醫院人力資源精細化管理一定要強化醫務工作者的意識形態管理，使其明確了解醫院強化人力資源管理的重要現實意義。新時代背景之下，醫改縱深推進，人們對人力資源管理創新建設的工作內容、管理范疇均有了不同的認知，當下的人力資源管理已然變成醫院各部門需要共同思考的重大問題。逐步在醫院引入精細化的管理理念，應以實際工作需求來促進人力資源工作者科學招聘并培養所需的專業人才。醫院精細化管理中最關鍵的一環就是良好的心態。比如，我國某醫院及時更新精細化管理理念，切實抓住醫院人事部門的管理重點，從細節著手，在保證員工基本福利待遇的前提下，使員工精細化管理圍繞員工績效考核成績提升為重點，借由領導監督與員工彼此監督促，使醫院總體精細化管理落后意識得到徹底改進，一段時間后，人事有關文件、報表的出錯率已然大大降低。
（二）職工培訓精細化職工的培訓方面可以從內部培養、外部引進、鼓勵進修這三個方面來開展精細化的實施。
1.內部培養。具體培養分三步，第一，就現有的醫務工作者做好人才盤點，打造骨干型人才庫。依據醫院戰略總目標與未來發展方向，從年齡、學歷、職稱、專業、科研、品質等多方面構建骨干型人才的選擇標準，選擇優秀人才。第二，制定專門的人才培養計劃、職業規劃，進而培養出專業診療技術過硬、教學與科研能力突出的技術骨干與科室儲備人才。第三，每年年底對人才進行年度任職考核，同時參照專業特征，制定不同的人才評價標準。如果是臨床骨干人才，以工作量、投訴量等對其技術水平、醫德進行評價；如果是科研骨干人才，以文章發表數量和質量、科研成果及轉化情況等作為評價參考；如果是臨床與科研復合骨干人才，結合上述指標來綜合評價。由此，該醫院科室儲備人才由骨干人才中選出契合崗位要求的人才，并以院內干部交流掛職的方式，使其管理能力有了顯著提升，定期開展管理能力培訓活動。這不僅能促進人才呈梯隊型成長，還能在院內儲備專業人才，提前做好人才對外引進計劃。
2.外部引進。外部一般有四種不同人才：學科領軍人才、帶頭人、骨干人才、后備人才等，他們有著良好的福利和薪酬待遇，即不僅享受當地高層次衛生人才補貼、醫院年薪，還享受醫院績效薪酬。績效薪酬，即以醫院未來五年學科發展為基礎，對每年發展目標制定具體實施步驟，年底進行考評，對目標完成情況進行追蹤，對目標完成的人才給予績效薪酬獎勵。如果目標沒有完成，則需對未完成的原因進行分析，及時調整并改進目標完成方式、手段，直到目標完成。以績效薪酬的方式，進而獲得發展活力。
3.鼓勵進修。院內培養以日常工作管理、指導為重點，院外培養則重點圍繞學科建設、業務水平提高來進行。為此，要從學科建設基本訴求、個人職業規劃著手，開展多部門合作，使科室外出進修計劃確定下來。一旦人員完成進修返回崗位，還要將進修成果進行內部共享，開展業務工作指導等，使進修計劃和科室負責人管理考核相掛鉤，促使科室技術水平不斷提高。
（三）薪酬管理精細化醫院職工的薪資水平與績效考核以及醫院的薪酬管理有著直接關系。從當前的實際情況看，部分醫院沒有采取切實有效的薪酬激勵法對廣大醫務工作者及其他工作人員進行激勵，很多激勵準則相對較為空洞且無效。為此，急需從精細化管理視角設計制定科學的薪酬管理體系。具體來說，可以從以下幾點入手。突破原有的以收入為指導的薪酬考核制度，創新薪酬考核制度，建立健全考核機制和獎勵機制，制定以健全、創新、質量為指導的薪酬考核機制，使醫院醫療服務質量顯著改進。不同工作崗位的風險有較大差異，這使得廣大醫務工作者及其他工作人員均需嚴格遵守工作流程，這樣才能使醫院醫療服務質量得到優化，還能有效為醫務人員的生命安全提供較為完備的保障舉措，甚至還能有效規避過度追求短期利益而產生的操作失誤等。可以說，醫院的人才隊伍建設和考核制度息息相關。健全的績效考核和薪資體系，可以最大化地激勵員工的工作主動性。在薪資獎勵外，更應對醫務人員和其他工作人員進行精神激勵，這種激勵同樣能促進員工工作積極性的發揮和工作潛能的發掘。比如，關注高風險、高技術含量崗位的精神激勵，充分發揮分配體系的激勵作用，給予他們更多長遠的激勵舉措，讓他們獲得榮譽，將醫院榮譽視為個人努力目標，進而有助于醫院服務水平的提高。
（四）部門協作精細化人力資源精細化管理使醫院工作的復雜性有了顯著增加，要求醫院各部門間要做好溝通與配合工作。唯有彼此間高效協同配合，才能使人力資源精細化管理工作得到更高質量的完成。在醫院開展人力資源精細化管理活動中，管理者一定要明確管理的主體，強化責任意識，轉變管理觀念，學習優秀的管理模式與經驗，給自身管理工作以科學指導。人力資源精細化管理涉及多方面內容，輻射面較廣，需要多門專業知識，醫院要做好這一管理工作，單純依賴人力資源管理部門遠遠不夠，這就需要其他部門的共同參與，彼此加強溝通協同，才能切實完成任務。人力資源管理部門還應定期收集各科室、各部門的人事資料，著眼于醫院整體目標、長遠戰略，給各科室、各部門匹配相應的目標任務，全方位優化工作質量和效率。
四、結語
本文從醫院人力資源精細化管理的內涵入手，談了醫院人力資源精細化管理的作用，并從四個方面就醫院人力資源精細化管理的實施策略展開了論述。在激烈的市場競爭中，醫院必須不斷提高自身的核心競爭力，提升人力資源管理的效率，對人力資源管理模式進行優化與創新，改進傳統管理中存在的不足，向精細化管理轉型，優化醫院內部人力資源結構，促進部門之間加強協作，從而提高人力資源管理工作的有效性，提高患者對醫院的滿意度，實現醫院的健康發展。
作者:陳燕萍 單位:佛山市順德區倫教醫院
精細化管理范文2
隨著臨床對疾病治療的進展，對于呼吸支持治療的普及率較高，而目前對于開展有創呼吸治療所使用的儀器，作為臨床專業性較高的針對呼吸管理、呼吸支持、急救復蘇，是相對在治療上，風險等級最高的醫療設備。由于儀器較為貴重，因此，一般醫療機構所持有的數量有限，而其臨床特點為使用頻率高、長時間連續使用，因此，儀器易發生各種故障。這也就是對于儀器的維修提出了更高的要求。基于此，我院自開展精細化管理以來，獲得了良好的效果，現對于有創呼吸機維修的效果與常規管理相比較，作如下敘述：
1資料與方法
1.1一般資料選取醫院于（2022年1月～6月）臨床在用的20臺有創呼吸機設備維修34次，維修管理中以精細化管理為研究組。另選取（2021年6月～12月）臨床在用的20臺有創呼吸機設備維修32次，維修管理中以常規管理為對照組。管理人員及維修項目在兩組之間，無顯著差異性。
1.2方法所選設備為20臺有創呼吸機，德國德爾格公司生產，維修方式為廠家上門結合醫院工程師自修。對照組常規管理：由醫院設備科工程師做好日常維護，定期檢查，當發生故障時，先自修，如果無法解決，通知廠家工程師上門維修。研究組精細化管理：（1）成立：科副主任1人、設備工程師2人、醫護人員2人組成，邀請廠家工程師參與。（2）制定目標：臨床反映維修頻繁、時間過長、管理粗放、約束較差情況，剖析問題、尋找原因、制定方案，實現縮短時間、提高質量、提升滿意度。（3）制定解決方案：重新梳理流程、培訓人員、信息化管理手段、約談維保廠商、制定預防性維護方案。（4）落實：成員分工明確，確保及時、有效維修。（5）不斷反饋改進：每兩周會議，總結近期情況，查找不足。
1.3評價標準比較兩組設備的維修耗時、維修及時率，維修過程中對于設備管理的各項質量評分，評價使用人員的滿意度。維修過程中對于設備管理的各項質量評分，主要包括積極主動維修意識、維修能力、維修質量評價，其中每項評分范圍均為0～100分，分數越高代表其設備管理質量越高。滿意率判斷以醫院自制的滿意度調查問卷Cronbachsα系數為0.88，重測信度為0.84，分值0～100分，其中0～40分非常不滿意，41～59分不滿意，60～69分基本滿意，70～89分滿意，90～100分非常滿意。后三項納入總滿意。
1.4統計學方法SPSS22分析計量資料均數±標準差（±s）示，t檢驗；計數%表示，卡方檢驗。P＜0.05具有統計學意義。2結果2.1兩組設備的維修耗時、維修及時率，維修過程中對于設備管理的各項質量評分對照研究組中對于呼吸機設備的維修耗時短于對照組，維修及時率高于對照組，而針對維修過程中對于設備管理的各項質量評分顯著高于對照組，兩組相比，差異具有統計學意義（P＜0.05）。詳見表1。2.2兩組經管理后使用人員對有創呼吸機維修效果的滿意度比較研究組經管理后使用人員對有創呼吸機維修效果的總滿意度更高，差異有統計學意義（P＜0.05）。詳見表2。
3討論
有創呼吸機為精細的儀器，由于臨床使用特性與價格限制，維修的概率較高。且儀器內部零件損壞后，多需在廠家訂購配件。從發現儀器故障、明確損壞零件、與廠家聯系訂貨、配件到貨、維修安裝調試等一系列程序下來，所耗費時間較長，無法滿足臨床的需要。且由于醫院內部的工程師對儀器相關知識的掌握限制，導致了院內維修的概率不大，多數依靠廠家派人來維修，一來二去消耗的時間也不短。而自我院開展精細化管理以來，首先組成管理小組，就包括廠家的維修工程師，由其定期來我院檢查，并且對于我院的工程師給予系統的培訓化管理。定期對相關設備進行檢修，將小的故障或者未發生的故障，及時扼殺在搖籃里。小組成員及相關科室人員，落實分工，各司其責，能夠早期的進行相關設備的維護與檢測，與廠家人員聯系，定期需要維護的零件，做好記錄及時的與廠家溝通，在零件到期前，爭取新零件到院，將整個的維修過程無縫連接，也是縮短維修時間的重要舉措。本研究中，研究組中對于呼吸機設備的維修耗時短于對照組，維修及時率高于對照組，而針對維修過程中對于設備管理的各項質量評分顯著高于對照組，兩組相比，差異具有統計學意義（P＜0.05）。研究組經管理后使用人員對有創呼吸機維修效果的總滿意度更高，差異有統計學意義（P＜0.05）。綜上所述在有創呼吸機維修中開展精細化管理，可縮短設備的維修耗時，提高維修及時率與有創呼吸機設備管理質量評分，使用人員滿意程度更高，效果理想。
作者:郭淑如 單位:泉州市第一醫院
精細化管理范文3
一家醫院除了要具有較強醫療技術外，經營管理水平、信息化建設程度、成本精細化管理程度都是醫提高競爭力、保持健康發展的關鍵因素。
一、醫院成本精細化管理的意義
國內醫療市場競爭越來越激烈，許多醫院把重心放在了業務發展上而忽略了控制成本，這就導致醫院整體效益不理想。因此，對醫院成本進行精細化管理是非常有必要的。通過良好的成本管理，能有效提升醫院整體運行效率、減少開支，還能對醫院的人力、物力、財力等進行更科學精細的管理，使資源得到有效利用，由此提高醫院的綜合服務和經營能力，在醫療市場上提升自身的競爭力。
二、醫院成本管理中的問題
我國大部分醫院都是公立醫院，經費主要來自財政撥款，這就導致醫院的成本管理和運營方面意識不足。而大部分工作人員也簡單地認為成本管理是由財務部門負責的，與醫院業務關系不大。此外醫院會計工作主要是對醫院各種財務問題進行事后核算，沒有參與成本管理、運營工作，沒有發揮更大作用。優化醫院會計職能與更新管理模式不失為一種有效嘗試。
三、基于業財融合進行醫院財務精細化管理
1.加強資產管理，提高設備使用效率醫改新政下醫院需要改變粗放型管理模式，對資產進行精細化管理，加強成本管控能力。醫院應加強資產管理工作，成立資產管理部對資產管理進行統一領導，根據資產類型實現資產的歸口管理，建立分級負責、責任到人的固定資產管理體制。按照資產生命周期從資產預算、采購、資產領用、資產轉移、維修維護、保養計量、資產報廢等流程建立一個完善的可追溯的資產卡片制度，對資產的全流程采購、驗收等分別建立檔案做好歸檔工作。實現資產的一物一碼管理，利用二維碼追蹤記錄設備關鍵信息，通過移動端實現資產的實時掃碼盤點；建立多途徑的快速報修并對后續操作實時跟進，實現維修的電子化平臺監控，在移動端上進行派單、接單及任務上報，以工單的形式對各類維修任務進度跟蹤，對設備維修次數、PM次數、設備配件替換記錄等建立設備故障歷史數據庫。加強設備效益分析，構建大型設備數據庫，實現設備工作量的自動記錄、管理、分析，實時查看設備的空置和使用情況。通過對設備成本效益的分析結果作為設備收費定價標準的參考依據。這樣就能避免醫院采購的設備過多浪費資源或設備收費過低使醫院虧本、增加患者負擔等情況。醫院還應通過優化管理流程以提高設備的使用效率。例如，在胃鏡室，可以結合胃腸鏡的工作流程和消洗麻醉時間，在腸胃鏡工作和消洗的時間內完成下一個患者的麻醉工作，使設備不停轉、工作人員輪轉。在不增加設備數量的基礎上增加設備工作量，以此來控制成本、提高設備使用效率，詳情見表1、表2、表3。
2.藥品全流程管控數字化將藥品的采購計劃、采購、入庫、出庫、申領信息同步到網上，實現對藥品的全流程數字化管控。將臨床科室與藥房的申領單匯總給藥庫，藥庫在HIS平臺上進行實時地扣減。在采購計劃階段，也可以根據HIS平臺的庫存和需求制訂相應的采購清單。制定好采購計劃后，再將訂單同步至供應商的SRM平臺。供應商根據采購訂單信息實時地跟蹤訂單的出庫、發貨情況。在醫院的入庫環節，直接通過平臺的采購信息檢查貨物進行入庫處理，最終將入庫的藥品信息同步到HIS平臺上，由平臺對藥品進行分配。由此就形成了一個全流程數字化藥品管控體系，極大地簡化了藥品采購、庫存、清點工作，避免了藥品采購不合理、在庫存保管和清點結算上的人力資源浪費，有效精簡了工作流程，減少了成本，如圖1。
3.建立耗材二級庫房管理模式通過建立耗材二級庫房可以使物資申領更有條理和計劃。而物資管理在有二級庫房的情況下也能適當減少盤盈盤虧情況。另外，使用二級庫進行物資的分發工作也能及時確認收入成本，讓收入支出配比更加合理。同時也需要建立計費耗材、藥品稽核平臺。在HIS收費系統根據醫囑或者條碼掃碼進行收費，再將HIS的藥品收費和耗材數據傳輸給HRP系統，HRP系統再根據HIS傳輸的數據對庫房中的數據進行扣減。若雙方數據不相符，則需要對其數據進行核實。加強物資盤點管理，可按物資進行四級分類，對不同類型的物資分次盤點，或按物料入庫的不同按批次進行盤點，還可以根據庫房維度進行物料盤點。盤點完成后再將其信息同步到平臺上，由系統根據其盤盈盤虧情況生成相應的業務數據。表1大型醫療設備基本情況一覽表通過二級庫房管理，能夠使物資管理更加精細化。通過二級庫的追蹤查詢能力，可以使科室的物資管理更具條理性和計劃性。而建立科室物質申領平臺用戶管理體系，能夠讓臨床科室在線上進行申領，從多個維度了解物資的申領情況。對物料的分類盤點管理可以根據業務的區別對不同量的耗材進行分類管理，讓物資的管理更高效。
4.病種成本精細化管理隨著醫保支付改革的不斷推進，我國醫療保險付費制度正在從按服務項目付費的后付費制轉向病種、DRG、DIP付費的預付制，全國DRG、DIP的全覆蓋是對醫院成本管控能力的巨大挑戰，同時對醫院成本管控提出了更高的要求。成本的精細化管理，是未來在醫保改革中實現醫院創收的核心因素。新的醫保支付方式下要實現基金不超支、使用更高效、管理更準確，就要求醫院做到診療更規范、服務更高效，通過加強管理使成本管控真正發揮效力。成本核算是基礎、成本控制是核心，在核算的同時要保證數據歸集過程清晰、數據來源可追溯、數據采集核算透明。在成本核算方面，病人的治療成本種類眾多，包含了藥品、耗材、檢查、手術、護理、治療、床位等。首先，要保證數據的歸集過程清晰、來源可追溯、數據的核算采集透明。其次，要針對各項復雜的成本建立一套完善科學的成本核算體系，再以該成本核算體系為基礎建立臨床路徑的病種定價模型。在成本控制方面，首先，需要是前期的全面預算，以醫院的戰略發展和年度計劃目標為依據，再結合醫院內部各類資源的分配、利用、控制和考核等實現醫院的預算管理。其次，在臨床路徑規范診療行為、控制醫療成本、減少資源浪費。再結合資產管理、藥品管理、績效考核等方法。醫院要建立成本核算體系，通過科室成本、項目成本、病種成本的管控，完善成本管理工作。此外由于科室的局限性，無法在科室內部做到對某一病種的全部成本管理，因此醫院可根據管理意圖將控制項目細分為藥品、材料、病房、ICU、操作項目等，科室內部無法做到對該病種的全部成本進行管控，醫院內部根據管理意圖按照管理可控手段分為藥品、材料成本，病房、手術、ICU成本，操作項目成本，讓各個部門完成在其管轄范圍內的成本控制，以此達到在整體上控制成本的目的。
5.績效考核在醫院進行績效改革同樣也能對醫院成本進行精細化控制，通過績效考核能使醫院工作人員有一個正向的激勵機制，有效提高工作質量和水平，提升醫院整體工作效率，起到降低成本的作用。在對績效標準進行制定的時候要達到三有的目標，即分之有據，取之有道，勵之有效；也要兼顧三大基本原則，即公平、有效、共享。以此來提高醫務工作人員的個人能力、優化醫院的業務結構、提高臨床技能、推動醫院的學科發展。績效類型可分為工作績效、管理績效、教學績效和科研績效四個方面。工作績效主要考察工作人員的核心工作、門診（會診）工作、運營績效、質控績效四項，對其勞動價值、工作量、醫保運營和醫療質量等工作方面的結果做出考核。而管理績效體現在綜合目標管理績效和卓越績效兩個方面，對科室的綜合目標完成情況和是否有個人的卓越貢獻進行考核。教學績效主要考察工作人員是否完成組織安排的教學任務，培養有關技術人才。科研績效主要考察員工是否參與了科研成果的研發過程。如圖2，醫院將以上的四個維度為標準，綜合考慮每項結果，對各類工作人員的考核做出平衡，真正做到每位員工做有所得，各盡其才。四、結語總體而言，醫院必須通過精細化控制成本、提高信息化管理水平等措施提高各項競爭力，才能跟上時代發展的步伐，保持健康、可持續發展。
參考文獻
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作者:徐艷艷 單位:泰安市立醫院