引論：我們?yōu)槟砹?篇樂視網(wǎng)背后的經(jīng)營(yíng)管理行為研究范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

１.樂視網(wǎng)生態(tài)模式簡(jiǎn)介

１．１公司的業(yè)務(wù)模式

樂視網(wǎng)所在的互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)在２０１０年在中國(guó)仍是新興行業(yè)，創(chuàng)立伊始的幾年來(lái)公司結(jié)合行業(yè)特征和公司自身的具體特點(diǎn)，著力打造“平臺(tái)＋內(nèi)容＋終端＋應(yīng)用”的“樂視生態(tài)系統(tǒng)”，樂視網(wǎng)基于其可持續(xù)業(yè)務(wù)生態(tài)模式不斷調(diào)整上下游及周邊領(lǐng)域戰(zhàn)略，不斷完善“樂視生態(tài)”模式，大力提高品牌宣傳投入吸引用戶以提高用戶規(guī)模并同步推動(dòng)公司各主營(yíng)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。

１．２做大做強(qiáng)其生態(tài)模式

以上我們結(jié)合樂視的業(yè)務(wù)生態(tài)圖對(duì)樂視的幾大業(yè)務(wù)模式做了簡(jiǎn)要介紹。下面將對(duì)樂視實(shí)施多元化戰(zhàn)略做大做強(qiáng)其生態(tài)模式進(jìn)行分析。

１．２．１　實(shí)施與主業(yè)相關(guān)的多元化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈上游分銷商進(jìn)軍視頻制作。內(nèi)容制作的轉(zhuǎn)變減少了版權(quán)利潤(rùn)在上下游之間的壓榨損失，并且完善了視頻播出的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。下游智能電視市場(chǎng)的開發(fā)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)電視營(yíng)運(yùn)平臺(tái)，注重用戶群體的培養(yǎng)，對(duì)相關(guān)電視應(yīng)用程序進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)，并積極打造應(yīng)用軟件下載平臺(tái)。上下游產(chǎn)業(yè)的密切鏈接能夠節(jié)約樂視各方面的成本從而真正實(shí)現(xiàn)盈利。

１．２．２　解決資金鏈問題，控制成本２０１５年賈躍亭投資的ＦＦ在美國(guó)簽署協(xié)議，計(jì)劃在內(nèi)華達(dá)州投資開展項(xiàng)目工程近十億美元，時(shí)任州財(cái)政部長(zhǎng)公開質(zhì)疑賈躍亭的資金實(shí)力，擔(dān)心后續(xù)工程進(jìn)度難以完成。加之ＦＦ拖欠工程款等企業(yè)欠款問題十分嚴(yán)重，樂視無(wú)疑將通過內(nèi)部籌集資金、外部融資、控制成本來(lái)解決自身資金鏈問題。

１．２．３　利用內(nèi)容制作吸引融資，結(jié)束侃式融資模式歷來(lái)樂視的新品或者各種會(huì)議給市場(chǎng)描繪美好概念與未來(lái)，并用講故事的方式刺激著股價(jià)與投資者的澎湃內(nèi)心。這也是籌集資金的一種樂視重要的方式，但這種侃式吹牛的模式容易給企業(yè)帶來(lái)浮躁躍進(jìn)的氣氛，不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，樂視應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制，從經(jīng)營(yíng)管理上做出改變，用切實(shí)的內(nèi)容產(chǎn)品吸引消費(fèi)者吸引融資方可實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。從２０１５年后樂視的新一輪經(jīng)營(yíng)管理決策來(lái)看，其所實(shí)施的多元化戰(zhàn)略需要更大的資金需求量。

２.樂視集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

隨著企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，實(shí)施多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)是大勢(shì)所趨，但是多元化戰(zhàn)略能否保障企業(yè)的持續(xù)盈利并降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)呢？下面本文針對(duì)樂視集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

２．１基于收入成本視角考察多元化對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

樂視的主要收入歸根到底來(lái)自其影視版權(quán)的收入，廣告、終端業(yè)務(wù)、付費(fèi)收入等皆是樂視影視版權(quán)收入的附加擴(kuò)展影響的，樂視的多元化布局之下實(shí)際盈利模式還是依靠付費(fèi)高清與廣告收入為主，版權(quán)的購(gòu)入已經(jīng)占有了企業(yè)大量支出，但是上下游利潤(rùn)分割壓榨，版權(quán)分銷與用戶業(yè)務(wù)收入帶來(lái)的收入規(guī)模還是較小。結(jié)合樂視網(wǎng)公開披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以看出，２０１５樂視網(wǎng)營(yíng)業(yè)收入約為１３０億元，盡管歷年?duì)I業(yè)收入的上漲態(tài)勢(shì)喜人但是近三年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率卻呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，１０．０２％、０．７％、０．５３％（２０１５）。求其原因?qū)嵸|(zhì)是樂視子公司樂視致新以及樂視云計(jì)算虧損為主，樂視致新是主要生產(chǎn)樂視超級(jí)電視，２０１４年公司采用低毛利近成本價(jià)銷售電視以求獲得短期市場(chǎng)占有率以及用戶群體，導(dǎo)致樂視資金鏈緊張，虧損較大。通過財(cái)報(bào)我們可以看出樂視即使在版權(quán)購(gòu)買與終端業(yè)務(wù)做出大量的成本投入，但是依然阻止不了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的不斷下降，長(zhǎng)期下去企業(yè)資金鏈將難以維持，一旦彌補(bǔ)不了營(yíng)業(yè)成本所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)比棘手。

２．２成本費(fèi)用角度分析樂視多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

優(yōu)酷土豆，愛奇藝等一直難以盈利正是缺乏降低成本的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置。而樂視在同其他視頻網(wǎng)站一樣主營(yíng)業(yè)務(wù)成本居高不下的同時(shí)還開展了多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)多元化發(fā)展、終端業(yè)務(wù)費(fèi)用及相關(guān)宣傳人力成本及流量費(fèi)用進(jìn)一步加大無(wú)疑對(duì)于樂視的財(cái)務(wù)成本雪上加霜，多元化布局效果適得其反，管理銷售費(fèi)用的增幅已經(jīng)遠(yuǎn)超營(yíng)業(yè)收入增幅。

２．３企業(yè)償債能力角度分析樂視多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

營(yíng)運(yùn)資本是企業(yè)生存發(fā)展的重中之重，樂視１５年以前多年流動(dòng)負(fù)債超過流動(dòng)資產(chǎn)，整體的營(yíng)運(yùn)資本情況不佳。應(yīng)收賬款的逐年上漲以及無(wú)形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例未見下降，其現(xiàn)金比率水平較低，２０１４年甚至低至０．１１這嚴(yán)重影響了樂視的營(yíng)運(yùn)能力，一定程度上增加了樂視的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)流動(dòng)負(fù)債比率２０１４年末近８０％，提示短期償債能力相對(duì)較弱。在長(zhǎng)期償債能力方面，樂視２０１３－２０１５年資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)高于同期同行

２．４現(xiàn)金流量角度分析樂視多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響

企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)需要占用大量的資金，如果不能獲取足夠多的現(xiàn)金凈流量那么企業(yè)的資金鏈將陷入困境。樂視亟待找尋低投入高收益的項(xiàng)目來(lái)緩解窘境，否則只能陷入惡性循環(huán)導(dǎo)致資金鏈斷裂。

３.樂視多元化經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)

樂視的多元化經(jīng)營(yíng)管理的初期目標(biāo)是正確的，可以整合企業(yè)的資源配置達(dá)到良好的資源優(yōu)化分配效果但是在多元化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中企業(yè)應(yīng)當(dāng)依托核心優(yōu)勢(shì)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為內(nèi)原動(dòng)力，逐步擴(kuò)張，盡量做到多元化擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)與核心產(chǎn)業(yè)相關(guān)性較高。那么進(jìn)一步思考樂視為什么跳出專業(yè)化向多元化進(jìn)軍呢？本文從企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇原則來(lái)分析。

３．１企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源剩余是重要的前提原則

樂視在進(jìn)行多元化選擇時(shí)首先應(yīng)考慮的時(shí)在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下有沒有能力去多元化。時(shí)年，樂視擁有較深厚的行業(yè)背景，在眾多背景資源上仍有剩余，無(wú)論從公司當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)規(guī)模還是發(fā)展空間都已經(jīng)無(wú)法滿足公司已有資源要求，樂視需要新空間去發(fā)展，以此進(jìn)軍多元化經(jīng)營(yíng)。

３．２行業(yè)技術(shù)性原則來(lái)看

實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是否多元化與企業(yè)最初所在的行業(yè)有關(guān)。當(dāng)這個(gè)行業(yè)的技術(shù)是由不同種類技術(shù)組合而成，并且行業(yè)技術(shù)的通用性較強(qiáng)，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)就適合多元化經(jīng)營(yíng)。結(jié)合樂視宏觀戰(zhàn)略的ＰＥＳＴ分析中的技術(shù)環(huán)境可以發(fā)現(xiàn)自２０１３年之后整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)掀起硬件依托的潮流，網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)與線下企業(yè)的聯(lián)合加快了全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系的布局速度。全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系良好的協(xié)同效應(yīng)造就其技術(shù)上的良好通用性才使得樂視期望并在生態(tài)上從內(nèi)容制作向硬件設(shè)備等新領(lǐng)域拓展經(jīng)營(yíng)。

３．３行業(yè)生命原則

行業(yè)生命原則來(lái)看（即行業(yè)的生命周期），樂視在成熟期樂視的戰(zhàn)略選擇多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)將新產(chǎn)品和新市場(chǎng)相結(jié)合的結(jié)果，又分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化如樂視在相關(guān)多元化之下開發(fā)的樂視體育及樂視音樂、在非相關(guān)多元化之下開發(fā)的樂視汽車項(xiàng)目，這都是樂視在成熟期的主要戰(zhàn)略思路。因?yàn)閮H專注于單一長(zhǎng)視頻項(xiàng)目很難再獲得更大的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，依靠樂視生態(tài)運(yùn)營(yíng)的新模式已受多家投資者支持且從股市業(yè)已募集客觀資金，資本溢出已超過視頻領(lǐng)域發(fā)展的需求，正因如此樂視的決策管理層開始思考對(duì)新領(lǐng)域的進(jìn)軍。

３．４風(fēng)險(xiǎn)原則來(lái)看

樂視實(shí)施的多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)既可使企業(yè)規(guī)避一定的政策、財(cái)務(wù)、原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)一定的弊端，企業(yè)應(yīng)認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)從而決定多元化戰(zhàn)略。從上面的分析可以看出，在比對(duì)樂視多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇性原則時(shí)，從當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)歷史環(huán)境下，繼續(xù)以視頻網(wǎng)站為主業(yè)務(wù)，走專業(yè)化道路存在市場(chǎng)空間壓縮，利潤(rùn)率低且收入來(lái)源單一，一旦視頻網(wǎng)站發(fā)展遇到問題形成風(fēng)險(xiǎn)將可能導(dǎo)致資金鏈斷裂，企業(yè)被市場(chǎng)淘汰。分析中還可以發(fā)現(xiàn)樂視在所從事的視頻網(wǎng)站行業(yè)由于缺乏先進(jìn)可持續(xù)的良好盈利模式及經(jīng)營(yíng)模式且已基本處于行業(yè)發(fā)展的成熟期，加之時(shí)年視頻行業(yè)逐漸興起構(gòu)架全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)體系，向硬件設(shè)備深入?yún)f(xié)同發(fā)展，樂視不可避免的走上了多元化經(jīng)營(yíng)的道路。

４.對(duì)樂視多元化經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)

站在現(xiàn)在角度我們重新審視“樂視新生態(tài)”下的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其實(shí)在樂視發(fā)展的早期創(chuàng)始人賈躍亭就已提出國(guó)“ＳＥＥ”計(jì)劃，大力推動(dòng)樂視生態(tài)系統(tǒng)下新能源汽車發(fā)展的預(yù)想。在企業(yè)發(fā)展初期便進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)跨領(lǐng)域的戰(zhàn)略選擇拖累了樂視自身主業(yè)發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)，加之樂視汽車前期研發(fā)宣傳人力成本高昂使得資金鏈壓力不斷增加，特別是樂視的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略使得樂視不斷質(zhì)押自己股票若非融創(chuàng)出手相助樂視必將前景慘淡。更重要的是樂視的眾多投資者并不看好樂視新能源汽車這一項(xiàng)目在此項(xiàng)目的投資對(duì)比樂視視頻主業(yè)的投入少之又少，使得后續(xù)跨領(lǐng)域的新能源汽車產(chǎn)業(yè)資金鏈行將斷裂，賈躍亭也不再擔(dān)任樂視ＣＥＯ并逐漸淡出企業(yè)管理層。縱觀樂視在各領(lǐng)域生態(tài)進(jìn)軍的大動(dòng)作不難看出其在經(jīng)營(yíng)后期已經(jīng)開始脫離自身的主業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)應(yīng)避免急躁冒進(jìn)地進(jìn)軍不相關(guān)領(lǐng)域，即使對(duì)于一個(gè)構(gòu)建生態(tài)全產(chǎn)業(yè)鏈布局的企業(yè)來(lái)說仍存在諸多風(fēng)險(xiǎn)。

５.結(jié)論

綜上所述，樂視發(fā)展到１５年時(shí)已經(jīng)大致經(jīng)歷了企業(yè)生命周期的三個(gè)階段，在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期樂視的市場(chǎng)滲透和一體化戰(zhàn)略十分貼近實(shí)際，這也是其獲得成功的原因，但是由于在成熟期的多元化戰(zhàn)略選擇領(lǐng)域不當(dāng)后期使得企業(yè)進(jìn)入到衰退期，不得不進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略收縮。樂視本應(yīng)該采用穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，集中資源發(fā)展原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，提高核心主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，盡快強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完成利潤(rùn)的收割。這也為今后企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)管理選擇提供了典型案例。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況和外界環(huán)境的變化，認(rèn)真分析、充分評(píng)估才是制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本保障。