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勢為戰略目標，強調結合企業所處的內外部環境進行財務、非財務信息的收集、整理和分析，通過作業成本法、價值鏈法、預警分析、平衡計分卡等方法的綜合運用，指導企業經營者進行更科學的戰略決策。戰略管理會計具有外向性、整體性、靈活性和長期性的特點，因而彌補了傳統管理會計很多方面的不足，用戰略管理理念指導管理會計方法體系的科學使用，是企業適應市場經濟快速發展的必然要求，也是提高自身核心競爭力，實現可持續發展的必然選擇。

隨著我國工業化水平的不斷提高，較高水平的國家經濟發展需要加大對能源增長的依賴，尤其對石油的需求不斷增長；然而國內成品油的生產和供應已不能滿足國內油品市場的需求，大力實施石油“走出去”戰略，是我國石油石化企業的重大戰略選擇；但由于我國石油化工企業長期受計劃經濟影響，企業管理內部存在嚴重的思想落后、管理體制僵化、管理工具陳舊、管理創新動力不足等現象，很多經營理念、管理機制都無法適應市場經濟的發展要求；這迫切需要在企業內部形成一種新的管理理念，綜合內外部環境的變化為企業戰略決策提供支持，更好的將內部效率轉化為外在效益，保持企業長久的競爭優勢，故戰略管理會計的應用有利于提高我國石油化工企業的國際競爭力，實現企業的發展目標。

1.戰略管理會計在A公司的實踐應用

1.1公司簡介

A公司隸屬中國石油化工股份有限公司，業務范圍以石油天然氣的勘探開發為主，公司按照“油氣兼顧，海陸并進”的原則，堅持以經濟效益為中心，不斷增加科技創新能力，為油田的穩產穩增做出了巨大貢獻。A公司傳統的管理會計體系由成本管理、投融資管理、預算管理、人力資源管理、業績評價、內部控制等幾大模塊組成。然而，隨著科技水平和信息化程度的逐漸提高，行業內潛在及新進競爭對手越來越多，產品生命周期大大縮短，顧客需求也趨向多元化、復雜化，傳統管理會計體系的弊端逐漸暴露出來，成為制約企業經濟效益提高的瓶頸之一，既無法適應快速變化的社會市場經濟環境，也不利于管理會計職能的有效發揮；針對傳統管理會計體系應用中的缺陷及不足，A公司通過總結其他企業應用戰略管理會計的成功經驗，提出建立一套適于企業發展的戰略管理會計應用體系，擬對傳統管理會計的缺陷進行改進與完善。本文正是基于企業的實際及需求，對戰略管理會計實施的具體方案進行研討及細化，在促進管理會計職能得到有效發揮的同時，為其他石油企業應用戰略管理會計提供經驗借鑒。

1.2A公司戰略分析

1.2.1外部環境分析

(1)政治環境。為貫徹黨的和中央經濟工作的會議精神，我國石油化工行業按照“十三五”規劃的總體部署要求，以轉變產業發展模式為主線，對包括煉油、塑料、合成樹脂、氯硅材料、甲醇、電石等在內的19種石油化工子行業提出了新的發展規劃要求，要求我們應具備全球化的戰略思維和戰略視野，科學規劃，制定符合經濟大環境的目標和指標。這就要求我國各大石油化工企業應具有前瞻性的戰略眼光，綜合考量企業自身情況和行業上下游產業鏈，加快推動我國石油化工產業進行結構調整和升級轉型，實現石化產業由大到強的實質性轉變。

(2)經濟環境。2016年東營地區經濟平穩快速發展，生產總值達到3479.60億元，同比增長速度達到7.0%，增速列于全省各地市經濟發展前列。2016年東營地區生產總值中，及時產業增加值為121.89億元，同比增長4.0%；第二產業增加值為2163.10億元，比上年增長6.0%；第三產業增加值為1194.61億元，比上年增長9.2%；在本市的三大產業中，第二產業是經濟增長的支柱性產業，其中工業相對比較發達，2016年全市規模以上工業實現主營業務收入13236.02億元，同比增長0.2%，由于工業的快速發展，帶動了本市第二產業生產總值的持續走高。

1.2.2內部環境分析

(1)生產經營情況。A公司的噸油成本在2010—2016六年內一直呈現上漲趨勢，噸油成本由2010年的108.2萬元上漲至2016年的258.37萬元，于2016年達到六年間噸油成本的較高值；同時，伴隨企業油田資源的不斷開發，目前企業已進入油田開發的中后期，油藏開發條件變差，開采難度不斷加大，從而使作業施工周期延長、作業工序更加復雜，用于作業設施維修、維持產能而發生的成本支出增多；說明目前企業的生產經營過程中，成本要素成為阻礙企業經濟效益提高的主要因素，加之一年來國際油價的大幅下跌，企業的生產經營形勢日益嚴峻。

(2)人力資源分析。結合實地調研得到的A公司人力資源數據資料，筆者發現該公司整體職工素質偏低，本科及以上的職工人數僅占14%，說明公司內部缺少高素質人才，不利于企業維持長久的競爭優勢；其次，該公司員工年齡的結構分布不合理，30歲以下的年輕職工僅占總人數的10%，而40歲以上的職工人數高達60%，說明企業職工中具備專業技術的后輩力量薄弱，經過分析，筆者認為這與近年來中石化總部嚴格控制應屆畢業生招聘人數有關。綜上分析，在今后一個發展時期內，企業應加快高層次、復合型、外向型的戰略人才培養。

(3)科研情況分析。為了提高石油開采率和勘探質量，A公司不斷提高科技研發能力，形成了以三維地震、三維測量、油藏地震描述等技術為主的油氣勘探技術，且技術方法的運用逐漸向網絡化、成像化、頻譜化等方向發展；雖然目前企業內已采用了較為先進的勘探開發、油藏開采等技術，但同國外大型石油公司相比還存在較大差距，主要表現在具備自主研發的創新能力較差，并且科研體系發展不健全，上游科研開發沒有同市場開發、生產作業等需求相結合，用于科研投入及科研回報的經費撥款較少；從企業的長遠發展來看，不利于企業自主研發能力的提高，油氣的采收率及勘探成功率都會受到一定影響，與同行業競爭對手相比，在產品的成本、質量、價格等方面均無法形成明顯的競爭優勢。

1.3A公司戰略目標

結合A公司的內外部環境分析，研究認為A公司今后5～10年內的戰略發展目標是：充分發揮地緣與油氣資源優勢，挖掘潛在能源；依靠科技創新，提高油氣勘探技術；細化成本控制，有效控制噸油成本，實現降本增效；發展新型能源，推行綠色生產，實現人與自然可持續發展；推進國際化進程，拓展企業新的發展空間；以人為本，較大限度地發揮人力優勢；成為競爭優勢明顯、經濟實力雄厚、發展潛力強勁、具備國際競爭力的石油企業。

1.4A公司戰略管理會計體系的實施

1.4.1實施戰略人力資源管理

戰略人力資源將人力資源管理作為企業戰略執行過程中的重要環節，并強調通過人力資源的優化配置，能夠幫助企業實現保持長久競爭優勢的戰略目標；A公司將戰略人力資源管理的理論基礎與企業實際情況相結合，將招聘管理、培訓考核環節同薪酬管理一并納入人力資源管理體系，使招聘管理、薪酬激勵與培訓開發三大模塊互為補充、互為完善，促使人力資源管理的功能得到較大限度的發揮。企業戰略人力資源管理的具體實施如下。

(1)人員招聘環節。為了進一步規范招聘流程，引進具備高素質的專業人才，A公司逐步取消了對油田子弟招聘的“照顧”，進一步推動了招聘公開化，加大了市場化選人用人的力度，公開在全球范圍選拔人才。A公司所有的人才招聘流程均需要通過中石化人才招聘環節統一進行，人才招聘機制的改變為企業引進了大量人才，有利于企業技術和管理的創新、戰略和規劃的制定，避免了傳統國有企業大量員工子弟“接班”的不良影響。同時，企業不斷建立健全人才管理機制，通過提供安家費、科研補助、解決職工子女入學等豐厚待遇，面向海內外招聘具備復合型、外向型、跨區域知識背景的高素質人才，為企業提高石油開發能力儲備后輩人才。

(2)薪酬激勵方面。A公司的薪酬管理體系主要包括基本工資、效益工資、獎金、福利及其他獎勵。其中基本工資實行崗位等級工資制，通過對員工進行月度、年度績效考核，發放效益工資；為了充分發揮薪酬的激勵作用，A公司在對基本獎金、福利發放的同時，還設置了特別獎勵，包括組織員工外出旅游，給予對公司業務有重大貢獻的團隊、個人特殊津貼等。通過實際調研，筆者發現A公司目前的薪酬激勵機制已逐漸完善，企業管理層能夠將完備的薪酬激勵制度應用于實踐，不管是新進員工還是具有一定資歷的員工都能夠切實體會到企業管理層對員工的真切關懷，極大地提高了職工工作的積極性。

(3)培訓考核方面。A公司結合企業實際發展需要，在企業內部逐步建立起一套完善的、具有公司特色的培訓考核體系。為了保障企業業務培訓工作的順利展開，每年都會投入一定的預算用于員工的業務素質培訓，為企業高素質人才的培養提供了強大的資金支持。A公司不斷擴大培訓范圍，目前公司的培訓范圍不僅包括對經營管理人員的培訓、專業技術人員的培訓、高技能人才的培訓，還涉及對一般技能人員的培訓、新進職工及轉崗人員的培訓以及特種作業人員的培訓；另外，A公司內部設置了培訓師資庫，不僅具有經驗豐富的內部培訓講師，還定期邀請外部專家開展講座學習，與中國石油大學(華東)、勝利石油學校等多家單位與培訓機構保持良好的合作關系，建立了穩定的外聘專職培訓師隊伍。

1.4.2實施戰略成本管理

A公司以實現企業降本增效為戰略目標，以作業成本、目標成本、預算管理、責任成本為理論基礎，在借鑒國內外石油企業經驗總結的同時，結合本企業的實踐探索，建立健全了一套適合油公司生產經營特點的戰略成本管理體系；由于該公司實行成本管理的措施較多，本文僅選取部分成本管理措施進行具體分析。

(1)加強投資成本一體化管理。A公司實行戰略成本管理后，改變了傳統“投資、成本兩條線”的成本管理模式，積極實行投資成本一體化管理，以實現成本投入與產出效益的組合。在項目投資前期，對投資項目進行可行性研究和項目評估，并將企業的投資決策納入基于油田區塊的生命周期預算管理體系，根據油田區塊成本不同時期生命周期的特點，為每個獨立運行的油氣區塊編制單獨的投資預算標準報表，從源頭控制投資、成本相互擠占的現象；在項目收尾階段，以預算管理體系為標準，對投資效果進行經濟分析評價，通過投入產出效益模型的應用，評價企業投資成本一體化的管理效果是否達到預期目標。

(2)建立了全員目標成本管理體系。為了進一步實現對全員的成本控制，A公司建立了與成本管理模式相匹配的全員目標成本管理體系。全員目標成本管理是由全員參與、多方位控制、全過程管理組成的多層次的成本管理體系，通過分析各生產作業流程的成本要素、成本組成，發現并確定成本發生的關鍵控制點，調動全員參與目標管理的積極性，以實現降本增效、成本控制的戰略目標。通過分析，筆者從目標體系、責任體系、成本考核機制三方面對該公司的成本管理體系進行介紹。首先，A公司全員目標成本體系設立了以油氣總產量和單位成本為主的兩項核心指標，設立了單位操作成本、噸油氣作業費、噸油氣電量、噸油氣材料費、單井拉油噸液運費等五項主要指標；為了進一步完善全員目標成本體系，又設置了噸油氣采液電力單耗、噸油氣外委作業費、噸油注聚藥劑費、噸汽操作成本、作業頻次、含水上升率等9項輔助指標；其次，A公司根據管理層級和機構設置的特點，建立了全員成本責任體系，將成本管理責任中心依次劃分為廠級系統項目組、采油礦、基層隊和班組四個層級，全員責任成本考核機制采用“定崗、定職、定責”的方式，建立了成本發生與控制崗位的責任關系，在企業內部形成完整的責任共同體；，A公司進一步完善成本考核約束機制，從整體上將責任部門及責任人劃分為兩大層次，分別是基于管理的決策領導層和基于執行的基層作業層，根據實際業務，確定各責任中心的成本考核指標和考核系數，進而結合獎懲機制按照企業員工對經濟效益的貢獻進行評價，極大提高了員工的工作積極性，推動了企業整體管理水平的提升。

1.4.3內部控制與風險管理

(1)編制《內部控制手冊》，完善企業內部控制體系。在內控方面，A公司基于重要性和精簡性的原則，以2006年國資委的《中央企業風險管理指引》、2008年國五會印發的《企業內部控制基本規范》以及2014年財政部頒布的《石油化工行業內部控制指南》為編制依據，借助COCO內部控制框架的基本要求，編制了適應于本企業生產經營活動的《內部控制管理手冊》。《內部控制管理手冊》的編制對企業的管理經營活動提出了基本的規范要求，要求企業的各下屬分支機構均需嚴格按照內控手冊的規范要求進行產品生產和業務活動。隨著公司業務規模的不斷擴大，A公司定期對《內部控制手冊》進行復核、更新和修訂，出臺了《月度預算審批方法》《物資需求計劃暫行管理規定》等多項內部管理文件。隨著A公司對各項內部控制制度的不斷修訂、清理和完善，在原有《內部控制管理手冊》的編制基礎上，陸續了基于《內部控制手冊》基本規范要求下的其他幾項具體配套實施細則：《財務管理實施細則》《合同管理實施細則》及《任期經濟責任審計實施辦法》等，目的在于使企業現行的內部控制管理體系能夠滿足其現有規模、業務范圍及競爭狀況。

(2)實行風險管理責任制，建立風險數據庫。A公司結合本企業特有的業務風險，進一步擴大了內部控制管理范圍，建立了基于精細化業務管理的內部控制體系，制定的內部控制風險數據庫基本涵蓋了企業所有的業務范圍；A公司的風險數據庫將業務風險劃分為四個級別，一級風險包括戰略風險、財務風險、運營風險、法律風險等幾大風險類別，同時根據一級風險又下設了更為具體詳實的二級、三級、四級風險類別。在重大、重要風險數據庫中，公司根據風險級別的具體表現對風險發生的可能性、影響程度以及重要程度進行評估；同時，公司實行嚴格的風險管理責任制，通過分級授權落實管理責任，各部門按照各自權責對其風險責任進行控制，風險發生時，各責任部門通過制定嚴格的風險管理策略積極應對風險；，公司也設立了風險監控預警機制，根據風險類別設置相應的預警指標、預警頻率及預警區間。

2.結語

首先，受傳統計劃經濟影響，我國石油化工企業普遍存在管理體制落后，管理理念僵化的現象，雖然我國三大石油公司已借鑒了其他企業先進的戰略管理理念，但與國外大型石油企業相比，仍存在較大差距，故為了更好地將戰略管理會計推廣應用于我國石油化工行業，就必須樹立戰略管理會計觀念，培養外向型思維，才能從根本上減少戰略管理會計應用上的諸多問題；其次，石油、天然氣作為石油化工企業生產消費的核心資源，具有不可再生的特點，所以在樹立外向型整體觀念的同時，還要用可持續發展的理念指導戰略管理會計在企業的應用實踐，只有時刻牢記可持續發展的戰略理念，才能指導石化行業注重節能減排的綠色化生產，更好地承擔社會責任、履行環保義務；，石油化工行業屬于資本密集型行業，具有高風險、高投資的行業特點，所以為了使戰略管理會計在石油企業的運用中能夠發揮出應有的作用，應不斷加大技術創新，開發設計一套具有行業特色的戰略管理會計信息系統，只有通過戰略管理會計信息系統的應用，才能更好地對石油企業實現實時動態的生產管理和監控，從而能夠更好地進行成本控制，提高石油產出效益，推動企業的更好發展。