引論：我們?yōu)槟砹?篇怎樣選對企業(yè)企招聘三個層次的人范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

員工的篩選、培養(yǎng)、使用和 管理，是企業(yè)在日常人力資源管 理實踐中一項重要工作，其中一 條 常 規(guī) 的 主 線 叫 做 “ 選 用 育 留”，也有一種說法是“選用育 留退”。 對于“選用育留退”這條人 員管理主線，如果我們劃分一個 界限的話，前三者屬于“策”的 問 題 ， 后 兩 者 屬 于 “ 術(shù) ” 的 問 題。關(guān)于留人，因為可能受到許 多無法通過工作來解決的問題影 響：例如長期兩地分居、個人價 值取向差異等問題，難免導(dǎo)致人 才流失；關(guān)于退出，有些情況下 受到體制機制、政策法規(guī)等的影 響，也容易造成退出難或增加企 業(yè)退出風(fēng)險。

因此，如何能選得對，育得 適，用得好，就成了這條管理主 線中的關(guān)鍵問題，也就是策略問 題。在“選用育”這條主線中， 如果對其進行一個高低層次上劃 分的話：“選”是上策，“用” 是中策，“育”是下策。為什么 把 “ 選 ” 作 為 上 策 ？ 核 心 觀 點 是：人是選出來的，不是培養(yǎng)出 來的。

一、選對人的重要性

首先，從企業(yè)投入成本角度 考慮 企業(yè)投入成本大致可以分為 兩個角度：經(jīng)濟成本角度和時間 成本角度。

1、從經(jīng)濟成本角度：“選 人”行為是一次性的行為，選人 的基本目標(biāo)就是在一定時期、一 個標(biāo)定的成本費用范圍內(nèi)，找到 性價比較高的人。而育人則是一 個長期持續(xù)的投入過程，效果還 不好說。小米在成立之初，雷軍 較大的投入就是人才投入，花了 大量的時間“寧缺毋濫、謹小慎 微”的談、面、挖各種各樣的核 心人才。在成本一定的前提下， 來之能戰(zhàn)的人往往會放大企業(yè)的 價值，在短時期內(nèi)能夠給企業(yè)帶 來更顯著的效益。

2、從時間成本角度：眾所周 知，培養(yǎng)一個人是很難的，而快 速培養(yǎng)一個人更是難上加難，更 何況企業(yè)需要的不止一個人才。 在當(dāng)前這種“唯快不破”的經(jīng)濟 環(huán)境下，企業(yè)很難把大把的精力 和成本投入到還不知道能不能培 養(yǎng)出來的人的身上。好的方式 就是直接引入勝任的人。 有的企業(yè)開玩笑的說：“現(xiàn) 在找一個合適的人比找一只三條 腿的蛤蟆還難”。選人的重要性 和難度不言而喻。所以，企業(yè)往 往會花大價錢來招人、挖人。這 種人才“價格競爭”的案例也屢 見不鮮。 其次，從對企業(yè)價值貢獻角 度。 不合適的人在企業(yè)中基本上 屬于成本投入型，或者在短期內(nèi) 創(chuàng)造的價值跟企業(yè)的直接、間接 成本投入之間具有嚴重的不匹配 關(guān)系。那么，企業(yè)“人力資源投 入”的優(yōu)先級應(yīng)該是放到前端還 是 后 端 就 是 一 個 值 得 探 討 的 問 題。 舉個例子。有一家老國企， 人員素質(zhì)普遍比較低，目不識丁 的 人 都 有 。 大 多 數(shù) 人 是 操 作 型 的、熟練工種。里面的員工好多 都是從爺爺輩就在企業(yè)里工作， 親戚連帶關(guān)系很復(fù)雜。原來的所 謂招人，很大程度上是解決職工企業(yè)希望加大培訓(xùn)工作，投入了 不 少 ， 根 本 沒 什 么 效 果 。 說 白 了，在選人的時候就動機不純， 后面再花更大的精力也不可能有 什么好的效果。 所 以 ， 從 “ 對 企 業(yè) 價 值 貢 獻”上，選對人是前端環(huán)節(jié)，前 端環(huán)節(jié)做好了，后面的事兒就都 理順了。人力資源投入，應(yīng)當(dāng)關(guān) 注于選人的投入。

二、選對三個層次的人

企 業(yè) 究 竟 需 要 選 些 什 么 樣 人？在這里，我們把企業(yè)中的員 工 劃 分 為 三 個 層 次 ： 為 你 做 事 的，幫你做事的，與你共事的。

及時類人：為你做事的人。 更多指的是較低層級的員工，側(cè) 重于專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能。針 對這類員工，企業(yè)雇傭成本相對 較 低 ， 相 對 價 值 產(chǎn) 出 也 不 會 太 大。對這類人在入企時的定位是 “我付錢，你做事”。這里面有 一個基本前提，就是此類人員在 市場上比較容易獲取。企業(yè)所需 要支付的直接成本主要是招聘費 用和人工成本。而在選人策略上 則要根據(jù)技能的復(fù)雜程度而定。 這里我們羅列幾種典型的情況： 簡單性的技能工作：可以適 當(dāng)將“投入”后移，靠入企后的 實踐、培訓(xùn)等即可解決。這種思 路有利于企業(yè)控制選人成本，并 且后期的培養(yǎng)開發(fā)投入也不會太 大。在選人的時候，更多的要關(guān) 注于人的基礎(chǔ)素質(zhì)。 復(fù)雜的技能工作：這種情況 下，通常對人的培養(yǎng)周期會比較 長 、 投 入 比 較 大 、 短 期 內(nèi) 見 效 慢。在選人的環(huán)節(jié)，應(yīng)該將重點 集中在對人的技能掌握熟練程度 的評估上。對此類人的選拔，應(yīng) 當(dāng)將“投入”前移。 知識創(chuàng)新性工作：有知識創(chuàng) 新要求的工作，往往對從業(yè)者的 基本素質(zhì)要求很高，并且對從業(yè) 者 在 企 業(yè) 中 長 續(xù) 工 作 有 強 烈 期 望。因此，更多要關(guān)注于從業(yè)者 的個性品質(zhì)，以及學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等 關(guān)鍵素質(zhì)。針對此類人員，前端 與后端的投入同樣重要。

第二類人：幫你做事的人。 更多指的是有意愿與企業(yè)共同發(fā) 展的人。這些人進入到企業(yè)中， 不僅僅為了謀取一份工作，而是 對企業(yè)或者企業(yè)家有比較強烈的 認同感，愿意在企業(yè)中取得長期 成長和發(fā)展。這類人有一個共同 的特征，就是會把在企業(yè)中工作 當(dāng)做自己的一份事業(yè)來看待，起 碼在剛進入企業(yè)的時候是處于此 種考慮。 從另外一個角度，我們有時 候也把這類人定義為“骨干”或 者“中堅”。企業(yè)需要考慮的問 題，不僅僅是給這些人提供一份 工作或者薪水，而是要取得這類 人群的認同。那么在選人環(huán)節(jié)， 除了看這些人的能力、經(jīng)驗、技 能之外，我們需要更多的關(guān)注于 此類人群的責(zé)任意識、事業(yè)成就 意識。企業(yè)為這些人提供的是一 個事業(yè)發(fā)展的平臺。

第三類人：與你共事的人。 此類人我們歸結(jié)為企業(yè)的“核心 人才”，這類人才也應(yīng)當(dāng)成為企 業(yè)中最關(guān)注的人群。 拿職業(yè)經(jīng)理人舉例來說。很 多企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會高 薪聘請一些有領(lǐng)導(dǎo)能力、管理經(jīng) 驗的人加盟，作為企業(yè)的高層核 心 人 員 。 但 是 經(jīng) 常 面 臨 的 情 況 是，職業(yè)經(jīng)理人在一個企業(yè)中的 生命周期很短，往往工作一段時 間就出現(xiàn)離職、跳槽，無法實現(xiàn) 職 業(yè) 經(jīng) 理 人 向 企 業(yè) 經(jīng) 理 人 的 轉(zhuǎn) 變。企業(yè)往往把理由歸結(jié)為“水 土不服”。造成這種現(xiàn)象的一個 非常重要的因素，就在于從業(yè)者 與企業(yè)之間并沒有形成價值觀上 的一致，長而久之導(dǎo)致雙方無法 相互認同。 那么，從企業(yè)角度出發(fā)，如 何 選 擇 “ 與 你 共 事 的 人 ” ？ 其 一，找共事的伙伴其實跟討老婆 沒區(qū)別。如果你想找個太太，就 別想著先找一個保姆——在選人 過程中，首先要非常清楚對這個 人的定位，既然是要過一輩子生 活的人，在開始目的性就要強， 別想著到時候不行再換，“分家 費”還是挺貴的；其二，想要一 起 過 日 子 ， 但 雙 方 在 態(tài) 度 、 行 為、品行上差異太大，最終的結(jié) 果也只能以“性格不合”草草收 場。所以，價值觀必須要保持一 致 ； 其 三 ， 必 須 要 有 共 同 的 目 標(biāo)。維系企業(yè)和維系家庭的道理 是一樣的，小富即安、還是做大 做強，不管目標(biāo)是什么，必須要 成為雙方共同努力的方向。志同 才能道合，才能朝著共同的目標(biāo) 奮發(fā)前進。 企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵， 選對企業(yè)所需的人才，是企業(yè)人 力資源管理工作中的重要一環(huán)， 如何根據(jù)不同崗位工作性質(zhì)，甄 別 不 同 人 員 特 征 ， 選 擇 適 合 的 人，是企業(yè)人力資源管理永遠需 要不斷探討的問題。