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1.人力資源配置的內涵

企業在生產經營活動中需要投入各種資源，而人力資源由于人的可持續性挖掘發展潛力，是所有資源中具有活力的一種資源。人力資源配置，則是指將人力資源依據其不同特點和用途投入到各個部門的勞動崗位，讓生產力和生產工具有效結合，促進社會經濟增長，增強企業實力，實現勞動者個人價值。人力資源的配置形式，主要包括宏觀配置和微觀配置兩種。宏觀配置是依據不同產業需求情況、國家規劃方向、其他資源分布情況對人力進行配置；微觀配置則是針對具體的組織，對組織內部人員的配置。就電力企業而言，企業人力資源配置主要有人力資源規模配置和結構配置兩大重點。人力資源規模配置是通過設定電力企業人力資源總量上的具體數值或者區域范圍，使得人力資源規模能恰好與電力企業戰略目標相匹配。人力資源結構配置則是依據行業特征和企業需求對電力企業內不同人力資源的比例與組合進行配置，使得人力資源結構能恰好與電力企業戰略目標相匹配。電力企業人力資源規模是人力資源結構的基礎，兩者緊密相連，分別體現為人力資源的數量和質量，反映了組織人力資源的狀態。

2.人力資源配置相關原則分析

為了保障人力資源配置的高效性，使電力企業人力資源能夠得到配置，電力企業在人力資源配置過程中，需要遵循以下幾點原則。及時，人盡其用。在人力資源配置中的每一個個體都應該發揮其在組織中的作用，企業應該創造適合組織內每位員工都能發揮其自我價值的環境和氛圍。第二，能力匹配。針對于電力企業中不同級別、種類、重要性的崗位，應依據不同職員的能力和優勢使其與對應的崗位相匹配，把不同人才放在能產生較大效能的崗位。第三，動態調節。人力資源配置的過程需要依據崗位需求的變化和員工所處狀態的變化動態調節，使人崗能夠動態匹配。第四，內部優先。企業與內部人才雙方的了解，使內部人才具有外部人才所不具備的獨特信息優勢，因此企業應注重對內部人才的挖掘，創新機制體制和留住更多內部人才，促進企業發展。第五，道德導向。品德與能力是職業發展的兩大基石，企業在開展人力資源配置時，要遵循公平、公正、誠信、尊重員工等原則，為職工樹立正確的道德準繩，降低因信任危機等造成的高昂行政成本，提升職工創造力和自我價值。

3.電力企業人力資源配置問題

目前來看，電力人力資源配置具體實施過程中還存在著一定通病。一是電力企業人力資源總量相對充足，呈現結構性短缺。一方面，計劃經濟時期電力企業擴張招錄了大量職工，但部分老職工在能力和素質上跟不上日益提高的企業需求；另一方面，電力企業創新型科技人才、復合型管理人才、核心專業技術人才以及技藝精湛的技能人才等高層次人才相對缺乏。同時，后備人才隊伍在管理水平及綜合能力方面還有很大的提升空間，部分企業科級后備干部數量顯得有些不足，年齡偏大的問題開始顯現。二是人才結構和布局不盡合理。部分電力企業在設置崗位和人員數量的時候沒有根據自身發展情況和戰略目標動態統籌規劃，簡單套用集團布局要求，再加上電力企業人員組成成分較為復雜，導致人員的進出和配置受到一定限制。三是人才使用、培養和激勵機制不完善。在招聘時，以內部招聘和校園招聘為主，社會招聘為輔，在招聘人才時對崗位要求不具體，新進職工專業特長和崗位需求匹配有一定隨意性。在人才培養中，培訓評價效果不理想，培訓體系雖然能夠正常運轉，但部分培訓計劃針對性及有效性不足，立足崗位的班組培訓工作不夠扎實，技能實操機會不多。

4.電力企業人力資源優化配置的有效策略

4.1加強崗位規劃與分析

首先，人力資源部門要分析企業人力資源現狀，將人力資源管理提升到企業戰略層面，在規劃崗位時將人力資源配置與公司發展戰略相結合，對公司未來的人力資源數量、結構和質量等方面進行總體規劃，明確人才隊伍建設的總體目標和階段目標，并將目標分解到各個部門中的各個崗位，動態修編人力資源規劃，分解下達相關部門（單位）技術技能專家的人數目標，梳理出潛在目標人選。其次，電力企業要充分發揮直線經理的主體作用，通過“四定”和控總量、盤存量、調結構、優配置等舉措，編制崗位設置方案，完善崗位說明書，結合員工崗位勝任能力評價結果，通過人員調劑方式，促進人崗匹配。根據崗位勝任能力評價標準，結合崗位工作實際，靈活采取查證、實作、考試等方法開展模塊化的能力評價，避免多頭評價和重復評價。在“崗位職責”中進一步明確崗位工作內容；在“任職條件——職業資質”中明確準入資格、專項資格、職業資格持證要求；在“任職條件——崗位勝任能力”中明確崗位勝任能力資格持證要求，持續加強崗位責任體系建設。

4.2重視內部培訓工作

及時，科學制定培訓計劃。針對員工能力現狀及提升要求，結合崗位工作實際，有針對性地制定培訓計劃，優化員工培訓體系，重點加強員工工作方法和管理工具的培訓與過程應用。堅持“自下而上”收集需求、“自上而下”整合資源、“橫向協同”統籌安排，加強對一線員工培訓方式的統籌，堅持以班組現場培訓為主、以自主通過網絡資源學習為補充的方式開展培訓，保障技能人員每年參加30-50學時以技能實操為主的培訓。各單位應將崗位練兵、技能比武項目納入年度培訓計劃，統籌安排、加強保障。第二，扎實開展崗位練兵。崗位練兵要根據計劃和目標，針對員工能力短板，利用各類實訓場所，因地制宜開展模塊化、小單元的崗位練兵，突出抓好崗位安全培訓和實操技能訓練。安全意識培訓以各類事故事件為主，通過警示教育、安全大討論等形式開展；安全技能訓練以實際工作內容為主，通過小單元的模擬訓練、現場實操等形式開展。技能實操培訓要緊貼崗位關鍵業務，結合日常工作、設備安裝調試、大修技改作業等實際工作開展，實現培訓與工作緊密結合。第三，深入開展技能比武。緊緊圍繞核心技能開展技能比武，與日常工作緊密結合，減少工學矛盾，減輕班組負擔，以練促學、以賽促練，形成“比、學、趕、幫、超”的學習熱潮。第四，深入開展技能競賽。技能競賽更加注重理論知識和技能實操的深度融合，積極組織員工參加，激勵員工崗位成才，爭當職業冠軍。

4.3打造人才發展通道

通過構建“3+X”通道，明確各類人才培養的階段目標及任務，確保形成縱向暢通、橫向互通的人才成長平臺，促進各類各級人員共同協調發展。及時，突出培養創新型科技人才。以塑造員工創新精神為要點，為企業造就一批在電網核心專業和關鍵領域掌握核心技術的科技人才為目標，通過系統策劃，不斷在“創新”上下功夫，以舉辦科技論壇、纂寫科技論文、到設備廠家跟班學習等形式提升科技型人才的業務素質。第二，著力培養復合型管理人才。隨著電力體制改革的不斷深化，分布式能源的快速發展，智能電網的興起，組織內部不僅需要培養造就一支主動適應并積極應對變化的中層管理人員隊伍，更需要打造一支職業素養好、市場意識強，具有開拓精神和社會責任感的中層管理人才。通過制定關鍵崗位接班人計劃，選拔、交流中層管理人員，優化后備干部隊伍等方式不斷充實復合型管理人才隊伍。第三，重視培養核心專業技術人才。以提高專業技術水平為核心，承接公司技術專家管理制度，加快培養一支既具備扎實理論基礎及系統專業知識又能掌握本學科內外部發展動態的專業技術人才，充分發揮其引領和帶動作用，計劃分年、分步開展技術專家選聘工作，進一步暢通專業技術人才發展通道。第四，加快培養技藝精湛的技能人才。為了守牢安全底線，確保電網安全穩定運行，傳承工匠精神，企業需要一支技藝精湛的技能人才隊伍作支撐，依靠他們引領并有效傳承以風險為導向的安全文化。通過開展“師徒結對”“競賽比武”“實操訓練”等活動，不斷提升技能人才崗位勝任能力。第五，多渠道為員工成長成才提供支持。在公司政策允許內支持并鼓勵員工積極參與網省公司、系統內各單位招聘和系統外組織的各類招聘活動，鼓勵員工取“雙師證”，在滿足本崗位要求的職業資格下爭取獲得更高層級的職業資格。在這一過程中人力資源部發揮組織引領作用，主動介入、主動服務，全過程關注，為員工提供多種選擇，實現多種方式、多種渠道成才，切實讓不同崗位的員工都能夠沉下心來、立足崗位，練就一技之長，不斷豐富自己的知識和技能。

5.結束語

在電力企業人力資源配置過程中，針對電力企業人力資源總量相對充足、呈現結構性短缺，人才結構和布局不盡合理以及人才使用、培養和激勵機制不完善等問題，電力企業可從加強崗位規劃及分析、重視內部培訓工作、打造人才發展通道、完善員工激勵機制等方面入手，進一步優化企業人力資源配置，為提高電力企業競爭力提供可持續性的強勁動力。