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知識管理戰略研究:分析建筑企業知識管理戰略體系

【論文關鍵詞】建筑企業 知識管理 知識共享

【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設施、機制、模式、原則等管理方法實現企業對所有知識資源的管理,使得企業中的員工能便捷的獲取、共享和重復使用企業的顯性知識和隱性知識,同時借助網絡技術、信息技術等軟硬件實現企業知識收集、整理、存儲、共享、應用和創新以及顯、隱性知識之間的相互轉化,最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業的知識資源以及知識管理的策略。

我國建筑企業在長期的計劃經濟體制下經營,在改革開放后仍存在許多問題,具體表現在:技術水平低;業務多以施工為主;資金薄弱,經營管理落后;經濟組織偏小,生產能力分散,強勢企業不明顯;國際建筑市場上承包份額少,業務多是分包等等。因此,重視企業的知識資源,在企業中有效的實現對知識的管理是我國建筑業發展的必然選擇。知識的創新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時,知識管理能及時的共享以及應用,避免了因時間和人員的流失而流失,及時有效的將企業的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。

1.建筑企業知識資源

建筑企業含有豐富的知識資源。建筑企業的專業水平的提高以及行業分工的細化,企業在工程項目的可行性分析、規劃、設計、發包、采購、施工、使用維護過程中產生和需求大量的管理信息、法規信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等,這都使得建筑企業逐漸具備的知識型企業的特征。建筑企業的顯性知識包括建筑產品、施工工法、生產工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業擁有資質和專利,這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業的隱性知識主要是員工的專業技能、技巧、工作經驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經理、工程師、財務人員,甚至是普通的工作人員都是企業的隱性知識資源。

2.知識管理策略分析

2.1 調整企業組織結構

現階段建筑企業組織結構存在許多的問題:組織結構層次多,集團公司下直接管理眾多職能部門,又下設不同的分公司,企業機構臃腫,管理剛性強,信息傳遞速度緩慢失真;各個層次部門重疊,易發生多頭指揮,引起企業內部管理的混亂; 企業資源難以合理分配,人力資源分布極不科學;權力過分集中在企業上層,基層員工參與決策程度低、積極性差;員流動性大,企業的知識流失嚴重,難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展,因此,進行知識管理首先要調整企業的組織結構[2]。

首先,進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產生附加值的中間管理層,適當的增加部門工作的自主性。其次,將輔助生產的后勤服務部門以及勞務部門從企業分離出去,構建專門的知識管理部門,維護和升級企業開展知識管理的軟硬件設施,建立電子檔案室,實現企業文檔電子化存檔和檢索,為進行知識管理創造條件。,調整人員結構,提升員工素質。審查現有人員配置情況,引進關鍵崗位的核心人才,對已有的技術人員和經營管理人員實行在崗培訓,建立人才儲備庫,對不符合企業要求的員工進行分流,轉崗培訓后安排其他工作。

2.2 明確知識管理主體

建筑企業在知識管理開展前首先要從企業的較高管理者的知識行為開始,他們為知識管理總負責,負責制定企業內部知識管理的方針、目標和戰略,同時對組織機構和管理制度、創新機制進行改革以適應知識管理的需求,此外還要監督知識管理的實施、評價與改進。項目經理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業的強大知識技術資本,具有較強的創新能力,他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業文化來保障知識管理的推行,同時監督和評審知識管理效果。建筑企業不同崗位的員工在圍繞著企業主營業務的知識管理活動中都扮演著重要的角色,發揮著各自重要的作用。因此,在知識管理中,我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人,他們是知識和技能的基礎使用者,是一手數據的來源,同時這些人員中也不乏自學成才的創新者。

3.注重企業文化建設

企業文化是以人為本的管理思想在企業管理中的體現,它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循 的目標、價值、標準、基本信念和行為規范。不適當的企業文化是推行知識管理的較大障礙。通過文化的構建來改變企業和員工對知識的認識,在企業中強化“以人為本”的理念[3]。

建筑企業目前最需解決的文化架構問題就是要在企業中營造有效的知識共享氛圍,首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來,成為工作的一部分; 設計知識共享工作的績效考評體系,對員工知識活動給予量化評價,將評價結果同薪酬掛鉤,實現獎罰分明;充分發揮高層管理者知識共享的表率作用,收集企業運營中知識共享的成功案例,激發員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織,轉變企業和員工的學習方式。建筑企業應強化員工的終身學習的理念和意識,各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組,工作之余由小組成員輪流擔任學習委員,帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決;開發企業內部培訓體系,將管理者的角色從發號施令者轉換成員工培訓的協助者,實現員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業和員工的共同進步。企業要與知識型員工共同設立職業生涯發展規劃,不斷的提供教育和晉升機會,滿足這部分員工的學習需求和事業成就感,從而調動員工的工作積極性、創造性,實現企業和員工的共同發展。

4.合理選擇知識管理技術工具

在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合,使企業知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業由于信息化程度低、人員水平不高、企業經費有限等原因,在選擇知識管理技術工具時必須結合企業的業務特點,選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。

及時,因特網。建筑企業的工程項目往往沒有固定地點,同時和企業總部相聚甚遠,因此可以采用價格經濟,功能強大的因特網。通過因特網提供的:E-mail、聊天室等工具實現信息溝通和交流。企業也可以在因特網上架構企業的網站,介紹企業,提高聲譽和知名度。第二,企業內部網。建筑企業可以通過內部網的文檔管理系統、網絡多媒體、電子郵件系統和網絡聊天室等工具實現企業的無紙化管理,員工對內部核心文件、規章制度的獲取與學習,內部員工的網絡化培訓,員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外,諸如:群件系統、數據倉庫等也是比較好的知識管理工具,企業可以根據自身實際情況進行選擇。

知識管理戰略研究:企業電子商務中的知識管理戰略架構分析

摘 要 電子商務是建立在知識信息的生產、分配和使用基礎上的經濟活動。在電子商務中實施知識管理戰略對企業轉型、電子商務技術的應用以及企業流程的優化尤為重要，它能有效整合企業價值鏈，從而更好地發揮電子商務的作用。

關鍵詞 企業電子商務 知識管理戰略 企業流程再造

隨著知識經濟的升溫和電子商務的發展，電子商務急劇地改變了企業的業務模式，為了在將來的竟爭中取得優勢，每個企業都或多或少地采用了電子商務知識、手段、技術來改造傳統的業務方式，如客戶溝通、雇員與伙伴關系、知識管理(Knowlede Management，KM)等。在電子商務環境中，企業除了通過Internet和現代信息技術獲取供求信息，整合企業價值鏈外，更重要的問題是如何對所有信息進行深度的管理，這種對信息的深度管理就是我們要討論的"知識管理"，而以知識管理為核心的電子商務企業管理又是電子商務戰略三大目標之一。因此，要使得電子商務充分發揮其潛在的威力，企業在開始實施電子商務時應將知識管理戰略融入重組企業或經營模型轉型及業務管理活動過程中，賦予企業管理的新觀念、新規則和新價值。作為企業較高管理者在開展電子商務時的一項重要職責就是制定知識管理戰略架構，它對于企業有效地進行知識管理，提高知識創新能力，增強競爭力將起著關鍵的作用。

1 電子商務轉型過程中的知識管理戰略

電子商務中許多革命性的變化正以其先進的知識以及其堅強有力的關系改變傳統的商務規則。電子商務的開展，已使經濟的性質發生改變，企業基于信息的竟爭優勢正向基于知識創造的競爭優勢轉移，前者變革相對較慢，一般的信息系統就能應付組織信息處理的需求；而后者變化相對較快、是以知識創造為基礎的經濟，是一套全新的概念和工具，它正在極大地改變我們在信息系統、戰略、創新以及組織設計等方面的觀念。當先進的電子商務開始改變長期一成不變的產業結構時，人們可清楚地發現，知識是他們的可持續發展優勢，消費者是他們的主要資產，渠道關系是其市場適應能力的源頭。也就是說，在企業實施電子商務戰略的轉形過程中知識管理和客戶關系管理已擺在我們的面前。在這個過程中，管理者非常希望降低周邊環境的復雜性、不確定性，淡化非自然的時間跨度、未預料到的競爭者的創新以及市場動蕩等因素。因此，在實施電子商務時，應對轉型過程及相應的知識管理戰略作一些系統的分析。

實施電子商務時，企業轉型有四個階段，每個階段都會增加技術的復雜性及技術對企業員工、工作流程、顧客、合作伙伴的影響。隨著復雜性及影響力增強，相應的知識管理范圍也將擴大，以此來幫助企業獲得競爭優勢。因此，我們有必要討論各個階段的知識管理戰略。

（1）信息。企業建立網站的首要目的是向市場有關公司產品及服務的信息，因此，它對公司的運營影響較小，風險因素主要在于網站設計的質量好壞及運作的穩定性。企業知識管理的重點是網站運營人員掌握網站建立的技能及網站內容更新的工具，如Front Page、JAVA、服務器維護技能等。

（2）簡單交易。企業將網站運營融入業務，并開始利用網站來接受顧客定單。因此需調整業務流程來適應網上處理定單和流程的變化，必須讓所有員工都對業務流程有清楚的認識，并將大量有關顧客的信息（如購買偏好）融入知識管理體系，這樣才能滿足更廣大顧客范圍的需求。否則，就很容易造成經營混亂。

（3）復雜交易。該階段的運營對企業知識管理及技能轉移的要求更高。企業新的業務流程范圍應擴大而取代原有的手工作業時的流程。顧客服務、財務、運營部門的角色及責任也應擴大，并要求對所有的部門進行重整與培訓，企業的知識管理系統需能及時獲取并分析產生的各種交易信息，從而提高企業對于顧客偏好變化的應變能力。

（4）交易集成。在該階段，企業將通過網站與供應商、合作伙伴組成閉環的價值鏈，與各個成員形成知識共享體系，這些獲得的信息被用來更有效地管理業務，為顧客提供增值服務，企業應制定正確的知識管理戰略來獲取并利用各種內部和外部的知識，成功的企業往往運用各種知識管理工具。如內容管理、數據挖掘等來篩選信息，獲取商情，這樣，他們就能更快、更好地對各種競爭態勢及顧客需求進行預測并作出反應。

2 電子商務技術應用的知識管理戰略

對于一個有眾多部門的大型企業來說，要使它能夠像大腦那樣迅速、流暢、和諧地對外界信息做反應是一件困難的事情。然而，隨著電子商務技術的發展，使得這種需求可以成為現實，只要信息系統構建合理，企業就象大腦那樣可以敏捷地對外界作出正確的反應和對信息的處理。把電子商務技術對數據和信息的處理能力和人類的創新能力協同組合起來，使電子商務技術在知識管理的功能（外化、內化、中介、認知）中發揮重要作用。具體說來，在外化功能中我們要引入數據庫系統、文件管理系統和搜索工具等信息技術，以外部儲存庫，如數據庫、鏡象系統等的方式捕獲知識，并對知識進行分類，識別出各信息源間的相似之處，用聚類的方法找出企業知識庫中各知識結構間隱含的關系；在內化功能中我們需要引入網絡瀏覽器和搜索引擎，借助它們來發現外部儲存庫中與用戶需求相匹配的知識資源，以解決實際中的知識利用問題；在中介功能中我們需借助于群件產品、企業內聯網、工作流和文件管理系統等技術自動實現知識需求和知識源的匹配；對于認知功能，可采用專家系統或人工智能技術。電子商務技術的運用既有助于加速交流，提高知識收集和知識利用的效率，又極大的降低了進行知識管理的成本，提高了知識管理的水平。從而，增強企業敏捷反應和不斷創新的能力。為此，企業應創造一個系統來持續地獲取并管理電子商務所需的系統及工具的知識，該系統作為企業專有知識寶庫的重要部分，應保障將這些知識轉移給企業員工，讓所有需要這些知識的員工都能及時獲得。更重要的是，這些系統管理知識還需不斷更新，適應企業電子商務的發展。若企業采取將電子商務技術外包，則更須重視與外包公司的知識管理協調，以保障在合適的時間，以合適的方式獲取網站運營的合適經驗。總之，在速度主導的競爭時代，如果要想利用電子商務來擴展自己的業務，來獲得自己的競爭優勢，就必須充分利用電子商務技術把知識管理充分有效地開展起來。

3 電子商務流程再造過程中的知識管理戰略

電子商務企業要實現高效的知識管理，只有在企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的基礎上才能獲得效益。電子商務企業戰略性知識管理的核心是把握住工作流程，這些流程是確保公司顧客服務及管理與供應商的關系的關鍵。因此，企業在管理流程中應盡可能具體詳細地指明過程中的依賴關系、每個過程中的核心動活動及這些活動的功能。而且這種流程管理還應具有動態性，不僅著眼于現有的流程，還需考慮將來的流程變化。

電子商務再造過程的知識管理戰略作為企業建立持久競爭優勢的基礎，不僅要考慮流程管理，而且還要在這些流程上建立優先的顧客接觸點。我們都知道，傳統的顧客接觸點價值體現在商家給顧客提供的無形服務上。同樣在網上交易中，選取恰當的接觸點為顧客提供增值服務是企業建立競爭優勢的關鍵，這些服務不僅體現在顧客能從企業網上迅速購買商品，完成交易，更重要的是體現工作效率。具體說來，在組織架構上要徹底打破知識流動中的組織等級觀念，拉平企業的組織結構，以知識交流為核心重新構建基層組織，并盡量設立以項目為核心的臨時性知識交流組織；在知識應用中，也需要將企業的知識資源合理地在業務流程上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長。企業應具體分析交易流程，將它與擬要實施的電子交易流程進行比較，地確定出顧客接觸點。總之，在電子商務活動中實施知識管理時，一定要首先進行企業業務流程的優化和重組，從而在知識的分配、流動、共享、整合上徹底消除金字塔式等級組織形成的剛性瓶頸，實現適應知識管理的柔性化、敏捷化組織。

4 結束語

企業電子商務知識管理戰略主要關心的是創造一個有利于創造性知識生產與共享的環境，通過組織安排和制度安排保障個人有價值知識的較大化和個人知識轉化為組織知識的較大化。知識管理戰略在這一方面主要側重于社會化、知識外化和整合。因此，在電子商務活動中有必要提出一種新的框架來更好地推進知識管理戰略。首先，注意商務戰略的轉變。與傳統強調和依靠長期預測不同，在"新"電子世界開展商務要多用"場景規劃"之類的技術理解未來的演變，經常應注意審查商業模式。敏銳地觀察市場并積極響應，這樣才能更快地創造知識，發現"商務理論"與動態變化環境的差異。其次，注意技術使用模式的轉變。即要有效協調現有技術和新技術，使靜態的計算機系統能描述動態商務環境的流程，跟上商務環境的快速變化和發展。并重視組織知識過程的轉變，重點要強調更新現有知識，創造新知識并在電子商務中應用。通過鼓勵實驗、重新思考，促進行動反思和新知識創造，尋求更好、更適合動態虛擬環境的解決方案，進一步促進企業知識創造的有效運行。

知識管理戰略研究:大規模定制戰略中知識管理的作用機制研究

【論文關鍵詞】知識管理 大規模定制戰略

【論文摘要】論文在介紹大規模定制戰略及知識管理概念的基礎上，具體分析大規模定制戰略實施中知識管理的作用。通過構建一個產品一顧客知識管理系統，分析了企業如何借助知識管理這個新興的技術來實現企業的大規模定制戰略。

1引言

隨著賣方市場逐漸向買方市場的轉變，終端客戶對產品越來越挑剔，并且在需求上表現出很大的不穩定性、多樣性和時尚性等特征。所以，現在的制造企業很難地滿足消費者的消費需求，原來的生產模式遭受到巨大的挑戰。隨著互聯網以及知識管理等一系列先進技術的出現．一種新的符合現代生產模式的生產技術應運而生，這就是大規模定制。它一方面具有大規模生產所獨有的低成本，又具有滿足客戶獨特需求的雙重優勢。本文嘗試說明利用先進的知識管理技術方法如何促進大規模定制生產模式。

2大規模定制及戰略

最早提出大規模定制概念的是alvintoflfer。他于1970年在(futureshock)-書中提出一種以大規模生產的成本和時間。來提供滿足客戶特定需求產品和服務的設想。接著，standavis于1987年在(futureprefec一書中預言了一個公司可以在大規模生產的基礎上提供客戶化的貨物，他將這種方式稱為“masscustomization”，而這種方式能夠給公司提供競爭優勢。

我國學者析國寧教授認為，大規模定制是一種集企業、客戶、供應商、員工和環境于一體，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在標準技術、現代設計方法、信息技術和先進制造技術的支持下，根據客戶的個性化需求．以大批量生產的低成本、高質量和效率提供定制產品和服務的生產方式。

從上面的各個專家對大規模定制的解釋，我們可以認為所謂大規模定制化，是指對定制化的產品或服務進行個別的大規模生產，通過把大規模生產和定制化生產這兩種生產模式的優勢結合起來，在不犧牲經濟效益的前提下，滿足單個顧客的需求。

我們知道大規模可以大大降低生產成本．定制化可以按照顧客的需求．為其設計和生產個性化的產品和服務，提高顧客的滿意度和忠誠度。因此，大規模定制化策略是符合個性化消費特征和市場競爭趨勢的有效策略。但是。大規模定制的前提是所生產的產品必須是面向某一產品族的。品種多的產品其生產線復雜，生產線上的物流復雜，不能實現規模經濟，從而不能大規模定制。

配置設計和變型設計是實現大規模定制的兩種主要策略，在設計過程中要使用大量相關的設計知識，如設計原理、領域知識、專家啟發性知識等，并盡可能利用設計實例和設計師的經驗，以縮短產品設計開發周期。因此，設計知識的處理在設計過程中有著舉足輕重的作用．與其相關的知識表示方法、獲取與管理的研究越來越受到重視。知識有顯性知識與隱形知識之分。在mc中，關于產品標準件和通用件的設計標準說明就屬于顯性知識。隱性知識是指隱藏在計算機中的文檔和數據中的規律必須通過數據匯總、清洗、鉆取等數據挖掘技術才能得到。在mc中，通過對訂單的匯總和分類得到的關于客戶需求和偏好的規律性知識就屬于隱性知識。如何更好地利用知識，需要利用知識管理技術方法來促進知識的共享，提高知識的利用率，從而提高大規模定制的水平。

3知識管理與大規模定制

什么是知識管理，管理學界和企業界的人士從不同的角度提出了自己的看法。夏敬華、金聽等學者總結了國外關于知識管理的概念就達2o種以上，總起來概括為：一方面，知識是一種加工的對象，并可以在信息系統中被標識和處理，這是一種以信息為本的知識管理，它聚集于將顯性知識組織化及隱性知識顯性化；另一方面，知識本質上是一種認知過程，這是一種以人為本的知識管理。y．malhotra博士認為．知識管理是企業面對日益增長的非連續性的環境變化時．針對組織的適應性、組織的生存和競爭能力等重要方面的一種迎合性措施。本質上．它包含了組織的發展進程，并尋求將信息技術所提供的對數據和信息的處理能力以及人的發明創造能力這兩方面進行有機的結合。y．malhotra博士的觀點得到人們廣泛的認同，因為它比較完整地概括了知識管理的必要性、目的、內容和手段，揭示了知識管理的實質。雖然各個專家由于自身的研究方向不一樣，從而導致對知識管理的定義不一樣，但我們可以把知識管理看成是對有價值的知識的發現、收集、創建、組織、儲存、分發、最終應用于問題或完成目標的一種知識的管理、應用過程。

大規模定制過程中涉及到很多知識，包括大量的顯現知識和隱性知識。如何利用這些知識來幫助企業更快更及時地生產出滿足客戶需求的個性化、定制化的產品，這就需要一個知識管理系統。通過對企業本身產品配置的知識處理，以及對顧客潛在需求隱性知識的數據挖掘，促使大規模定制生產方式能夠真正提高企業的效率和效益。

4知識管理在大規模定制中的應用途徑與方法

在大規模定制時代，客戶個性化需求的不斷變化，導致大規模定制企業的每個訂單都必須根據客戶的近期信息進行臨時設計與生產．為了參與市場競爭，企業還必須滿足大規模生產時代的快速與低成本的要求，這就導致企業在完成訂單過程中不可預測問題發生的幾率很高。所以，我們需要建立一個產品一顧客知識管理系統，及時收集知識、處理知識．滿足不斷變化的需求。這個知識系統應該包括企業生產的配置模型設計知識、變型設計知識、實例庫、設計生產資料庫以及不斷變化的顧客需求知識。如圖1所示。

從上面的產品一顧客知識管理系統，我們發現通過四個階段可以滿足顧客特殊的產品定制需求。

(1)知識收集階段。該階段一方面是通過定制平臺的用戶界面，接受設計人員的查詢請求；并通過cad／cam／cae接口，獲取與產品模型和結構有關的知識；另一方面是收集顧客自己獨特的產品需求知識．包括對定制產品的外觀、顏色、性能、價格等一些獨特性方面的知識。

(2)知識儲存階段。通過上面知識收集的過程，將產品配置設計知識、變型設計知識及顧客提出的特殊需求知識集中儲存，為下一步的知識分析作好準備。

(3)知識處理階段。將存儲在數據倉庫中的關于產品配置方面的知識以及顧客需求方面的知識與數據集市進行數據處理和交換，再利用數據分析技術如olap分析和數據挖掘技術(datamining)對其進行分析，確定顧客需要什么樣的產品基本配置以及顧客對產品獨特性方面的需求。

(4)知識應用階段。這個階段是產品—顧客知識管理系統的一個階段。通過上面的知識收集、儲存、處理階段，我們可以把握顧客對產品的獨特性方面的需求．并把它與企業的大規模生產線結合起來，生產出符合顧客需求的大規模定制產品。

我們知道大規模定制戰略的成功實施需要企業各個部門之間的良好協調。因為顧客對產品的定制需求要很多部門參與和配合才能完成。比如：一個顧客需要從戴爾電腦公司網站訂購一臺筆記本電腦就需要涉及到以下幾個部門的協作：市場營銷部、新產品開發部及大規模生產部。市場營銷部的主要職責是負責與客戶接觸，將客戶的需求信息轉化為公司內部信息，并通過初步的訂單評審后，制定客戶訂單的成本構成與交貨時間，這個過程可以認為是知識的收集階段：新產品開發或訂單定制部負責根據客戶訂單信息與企業現有產品簇相關數據，開發出新訂單的生產工藝圖、產品標準文件及生產過程控制文件，同時，必須經過小批量或單件試制并獲得客戶認可后。將與生產過程相關的標準文件和控制文件及樣品交給下一部門進行大批量生產，這個過程是知識的儲存與處理階段；大規模生產部門負責執行與控制新訂單大批量生產過程，包括大批量采購、生產、物流配送等過程。這個過程就是最終過程，即知識的應用階段。

5知識管理在大規模定制中的應用評價

我們必須認識到實施大規模定制戰略具有很大的挑戰性。因為大規模定制戰略需要顧客很好的配合，因為大規模定制的實施需要及時獲得顧客的需求信息。從而方便企業根據顧客不斷變化的對產品信息的需求，及時調整企業的生產線。因為存在這些方面的挑戰，所以，雖然很多企業知道大規模定制戰略是一個在現代激烈競爭的市場環境下很好的市場戰略。可以更好地滿足顧客的需求，但由于面臨的挑戰太多．很多企業只能通過大規模生產的方式來降低成本嘲。知識管理作為一種新興的技術，可以通過對顧客需求知識的收集、存儲、挖掘以及處理過程，來了解顧客的真正的需求，促使企業各部門之間的知識共享．把大規模生產的低成本優勢與定制化的生產模式地結合起來，從而促使企業在市場化的今天飛快地發展。

我們知道任何一種生產技術和生產模式都不是萬能的。知識管理技術雖然可以促使大規模定制戰略很好地實施，但同時也需要考慮本企業適不適合開展大規模定制戰略。哈特在其研究的大規模定制概念基礎上認為組織要以嚴謹和真實的心態來評估組織的態度、文化和資源。他認為高層管理人員應該了解大規模定制戰略帶來的好處。但同時也要明確本組織的能力，是否能實施大規模定制戰略。

6結語

新的市場環境下，原來的生產模式必然不能適應新的競爭環境，新的生產模式必然會出現。大規模定制戰略將是未來主要的生產模式．因為它可以地實現大規模生產的低成本及定制化產品的滿足獨特性需求的雙重優勢。知識管理這種新興技術在企業中的作用已越來越重要了。因為知識已經成為企業的一個重要競爭優勢，而且這種競爭優勢是無法復制的。知識管理技術對企業知識的管理也成為企業的一個重要組織過程。因此，知識管理在大規模定制中存在著不可或缺的作用。

知識管理戰略研究:知識管理是提升企業核心競爭力的戰略選擇

【摘 要】隨著社會的進步，知識管理在企業提高核心競爭力方面的作用越來越重要，近幾年來，國內外人士對知識管理與核心競爭力這兩個主題各自有了比較系統的認識，然而，對于兩者的整合研究，特別是如何利用知識管理來提升企業核心競爭力，缺少深入研究。本文通過對知識管理及企業核心競爭力的研究分析，尋找出知識管理對于提升核心競爭力的途徑。

【關鍵詞】知識管理 企業核心競爭力 對策

隨著知識管理的發展，知識管理正作為一種新的管理理論引起越來越多企業家和學者的重視。知識管理是基于新的經濟形態——知識經濟的出現以及人們對知識與管理內涵的更深層次的理解而逐漸發展起來的。在我國加入wto背景下，知識管理作為企業戰略資源的地位迅速提高，知識管理在企業核心競爭力的培育中將發揮及其重要且無法替代的作用。

一、知識管理的內涵和特點

目前關于什么是知識管理，卻還沒有一個統一的定義。許多中外學者從不同的角度出發，對知識管理做出了不同的解釋。美國生產力與質量研究中心(apqc)認為：“知識管理是為了提高企業競爭力而對知識進行識別、獲取和充分發揮其作用的過程”。國內著名管理學專家烏家培認為：“知識管理是信息管理的延伸，是信息管理發展的新階段，是信息轉換為知識，并用知識提高特定組織的應變能力和創新能力。”由于知識管理本身的復雜性和綜合性，學者們基于不同的角度對知識管理有著各種各樣的定義。但是這些定義中也反映出了一個共性，那就是高度重視知識的核心地位和發揮知識的作用，并強調知識管理的終極目的與其他管理的終極目的一樣，是為了提高企業創造價值的能力。

二、企業核心競爭力的內涵

企業核心能力理論是隨著企業戰略管理理論的發展而發展的。戰略管理自20世紀60年源于美國以來，到20世紀80年代末、90年代初，該理論發展進入了一個全新的階段，以p rah lad 和ham el 為代表的企業能力學派，成為戰略管理理論的新的主流學派，標志性的事件是：1990年p rah lad和ham el在哈佛商業評論(hbr )上發表了“企業核心能力”一文。

p rah lad和ham el認為，核心競爭力是“組織中的集體知識，尤其是協同不同的產品生產技能，以及對多樣化的技術進行集成的知識”。這個定義是關于核心競爭力的、較早的“經典”定義。

三、知識管理與企業核心競爭力的相互關系

1.知識管理對核心競爭力的促進作用

核心競爭力是企業獲得長期競爭優勢的基礎，而競爭優勢的創造有賴于有效的知識管理。一方面，企業核心競爭力的形成和維持取決于企業知識積累、應用和創新的能力；另一方面，企業核心競爭力的提升也是建立在知識基礎之上的。知識管理對企業核心競爭力的促進作用主要是通過外化、內化、中介、認知4種功能來實現的。此外，知識管理還可以幫助企業克服核心能力剛性。

2.核心競爭力對知識管理的導向作用

知識管理可以促進核心競爭力的形成與發展。反之，核心競爭力對知識管理具有指導作用。

⑴核心競爭力戰略比狹隘的只重視現有知識資產管理的方式看得更遠，這種思路使得人們在考慮問題時，不僅要從增強當前知識效用的角度出發，還要從獲取未來知識的角度出發。

⑵核心競爭力和以知識為中心的公司觀點都要求相應的知識管理變革，需要采取能夠實現戰略聯盟的知識管理方法，從知識綜合與創新的效率、范圍、靈活性等方面測量知識管理戰略價值。

⑶核心競爭力的營造體現了企業的長期目標，是公司通過重新認識與整合內部與外部已有的及新的知識，使自身素質發生變化的過程，它能為企業未來的發展提供知識基礎。

⑷公司選擇核心競爭力作為知識管理的重點，可以保障可用于公司知識管理的資源有更高收益的回報，也可顯著減少需要管理的知識內容，簡化知識管理業務流程，實現知識管理與企業其他業務流程的融合，還有可能引起公司上下尤其是公司較高領導層的關注，更有可能獲得較多的資源支持，并在公司范圍內顯示宣傳知識管理的巨大作用。

四、利用知識管理來提升企業核心競爭力的對策

1.創建“學習型”組織

在學習型企業中，每一個職員都被認為是知識的管理者，全體員工事實上都成為了企業知識管理的主體。企業領導都和企業員工都能通過不斷的學習，提高自己的專業技能和文化素質，并且積極地將個人隱性知識轉變為企業顯性知識，建立企業的智力優勢，最終使企業經濟的增長從依靠資本積累轉向知識的積累與創新，使得知識在企業的生產經營過程中起到更加重要的作用。

2.增強創新能力

（1）企業的技術創新能力

企業的技術創新能力直接決定著企業的核心競爭力。較強的技術創新能力可以使企業在激烈的市場競爭中不斷開發出技術含量高、能夠滿足消費者需求的新產品。而提高這一能力，企業必須不斷加強技術開發力量、更多地掌握產品的核心技術產權，促進科技成果向現實生產力的轉化。對于主要科研力量，要從各方面創造新環境，在分配制度上適當地引入股權分配或者期權分權，充分調動他們創新的積極性。

（2）企業組織結構創新

組織的各個部門、每個人員都應該可以根據組織內外環境的變化而進行靈活的調整和變動。工作中沒有過多的標準和規范，對職務的規定靈活性和可調整性較強。

（3）企業制度創新

企業的制度創新能力是指根據市場配置資源和企業生產力發展的要求，不斷革新和完善以企業的財產制度為核心的各項基本制度，建立和完善現代企業制度。這一能力是影響企業核心競爭力的重要因素。這要求企業逐步建立和完善產權清晰、權責明確、政企分開、科學管理的有限公司或股份有限公司，明確各類所有者權利，使企業各組織層面各負其責、協調運轉、有效制衡。

（4）企業管理創新

企業的管理創新能力是實現企業核心競爭力的主要途徑。這就要求企業管理層具備立足市場，洞悉市場變化，熟悉競爭的對手情況，敢于抓住機會創新的能力。為了防止出現重大的決策失誤，必須做到科學決策、民主決策、強化風險意識。

3.營造有利于知識共享的組織文化

企業文化是企業全體成員共同創造并得到共同認可的群體意識，是形成企業管理風格的文化基礎。成功的知識管理需要企業建立以知識為導向的企業文化，全體企業員工能夠共同認識到知識的價值和學習的重要性，并且高度重視個人經驗、專業技術和創新，從而為知識的交流、學習和發展創造一個良好的客觀環境。企業文化是知識管理的文化基礎，形成“以人為本”、崇尚知識、人人都是為知識創新爭做貢獻的企業文化，是企業可持續發展的保障。

知識管理戰略研究:企業知識管理戰略實施框架研究

摘要：文章從戰略管理中資源學派的理論觀點出發，找出了企業內部影響知識管理戰略的三個決定因素：人力資源、it能力和組織結構，和一個企業實施知識管理戰略的直接后果：組織績效，并建立了一個理論框架。文章的研究，從知識管理的角度，闡述了企業資源和能力在企業內部的作用機制，進而為企業帶來競爭優勢。

關鍵詞：知識管理戰略；決定因素；企業績效

一、 引言

管理學大師德魯克認為，我們正朝著一個以知識為基本經濟資源的社會邁進，這種知識資源會替代資本、勞動力和自然資源（drucker，1993）。

對企業知識資源的管理，在國內外的企業界和學術界受到了廣泛的重視。知識已經廣泛地被認為是能夠給企業帶來持續競爭優勢的核心資源之一（grant，1996），是企業創造及整合知識的機制構成了競爭優勢的最終源泉（nonaka & takeuchi，1995）。企業應該將知識作為最重要的資源，把較大限度地獲取、掌握、應用知識作為提高企業競爭力的關鍵要素，通過有效的知識管理促進企業發展（teece，2000）。

因此，對企業知識管理戰略的研究，也成為知識管理領域內的一個熱點。

二、 理論框架

1. 知識管理戰略對組織績效有促進作用。競爭優勢的獲取，取決于企業開發和配置以知識為基礎的資源。企業必須采用合適的知識管理戰略來面對動態的環境和激烈的競爭，進而促進自身的發展。根據前人研究的結果，本文認為知識管理戰略主要包括：編碼化、個人化、知識創造、知識利用、內部學習和外部學習等六種戰略。而這六種知識管理戰略都對組織績效有促進作用。

采用這種編碼化戰略的企業把知識從其開發者那里提取出來，以備在其他的情況下重新使用。采用編碼化戰略的目的是增強企業紀錄知識的能力，因此這會降低員工通過it獲取和重新使用知識的復雜性。采用這種知識管理戰略的企業能通過對知識的重新使用來達到規模優勢和組織效率，進而促進組織績效的提高。個人化戰略關注于員工之間的交流，并認為這是主要的知識獲取途徑，而不像編碼化戰略那樣，知識主要從企業數據庫中獲取。因為隱性知識是無法具體紀錄，無法具體表達的知識，所以采用個人化戰略企業的知識資源不易被競爭對手模仿。因此關注隱性知識采用個人化戰略的企業很容易結合自己的能力與經驗，在動態的環境中能夠獲得競爭優勢。

當企業處于一個知識密集程度很高的行業中，并且競爭對手擁有更多的知識時，企業必須加強知識管理的水平才能趕上競爭對手。為了適應行業中知識的迅速變化，企業必須創造更多的知識，在這種情況下，企業為了保住自己在競爭中的位置，就需要采用知識創造戰略。當企業所具有的知識資源和能力明顯地超過了競爭對手時，企業就有機會利用其所處行業或者跨行業的知識，這種情況下，企業就可以采用知識利用戰略。無論企業是采用創造性知識管理戰略或是利用性知識管理戰略，出發點都是促使企業在知識資源上超過競爭對手，保持企業所擁有的知識資源優勢。因此企業根據自身所處的行業情況和競爭環境，采用知識創造戰略或知識利用戰略，都會為企業創造出知識資源的優勢，為企業帶來競爭上的優勢。

企業知識的來源存在于內部和外部。企業內部的知識存在于員工的頭腦里，嵌入在員工的日常行為、管理流程中，儲存在企業的數據庫里。采用內部學習戰略的企業，其學習速度很快，有很強的知識復制能力。另一部分企業傾向于更加關注外部：有意識地進行外部環境掃描，從外部獲取觀念，管理措施和行為，尋求與其他建立組織合作的關系。通過外部學習可以拓寬企業的知識基礎，進而增加企業的柔性，這對處于動態環境中的企業是非常重要的。采用外部學習戰略的企業整合知識的能力很強，向外界學習的能力很強。不管是采用內部學習戰略還是外部學習戰略，都可以通過提高企業知識管理能力來為企業創造出競爭優勢。

2. 人力資源對知識管理戰略有促進作用。在一些采用編碼化戰略的企業里，大都要求員工能夠很好地掌握并再利用已有知識，能夠運用已經形成的解決方案到其他類似的情形。因此，擁有戰略價值和獨特性的人力資源對企業采用編碼化戰略有促進作用。采用個人化戰略的企業鼓勵員工直接與他人分享知識。當企業具有戰略價值和獨特性的人力資源時，企業會長期穩定地雇傭自身的員工。在市場競爭中，當企業成功留住關鍵的員工時，就會有利于隱性知識在企業中的分散，并能為企業采用個人化戰略提供支持。

企業對人力資源進行管理，采用一些人力資源的管理措施，就必然會加強員工之間的交流。員工之間交流的頻率越高，獲取不同知識的幾率就越高，進而會促進員工對自身和企業已有知識的利用。同時，員工之間的交流也會逐漸地形成一種社會聯系，這會給予員工機會通過相互探討、相互促進來識別和發現新的知識，從而促進企業知識的創造。因此，人力資源管理可以通過增加員工交流來增強企業創造和利用知識的能力

有戰略價值和獨特性的員工，他們有更強的專業技術和學習能力。他們能夠很容易地向企業外部的各種知識來源如期刊、大學、研究機構等學習。同時他們也能在相互交流過程中分享知識，相互學習，這就能促進企業內部知識的整合。而人力資源管理的措施正是能夠建立起員工之間聯系，并在此基礎上增強員工間獲取、轉移知識的機會、動機和能力。因此，對企業有戰略價值和獨特性的人力資源進行管理，能夠促進企業采用內部學習和外部學習戰略。

3. it能力對知識管理戰略有促進作用。學術界普遍認為it能夠提高組織的知識管理能力。但因為it會被競爭對手通過購買的方式進行模仿，所以技術本身并不能創造持續競爭優勢。企業it的優勢可以通過資源間的互補嵌入到組織里，形成企業的it能力。根據資源基礎理論的觀點，企業的能力是競爭對手難于模仿和復制的，所以企業的it能力能夠給企業帶來競爭優勢。

很明顯，企業的it能力強，意味著企業擁有齊全的it設施并能夠熟練地運用。而編碼化知識管理戰略正是需要依賴于電腦技術，對企業現有的知識進行存儲，并隨時供需要知識的員工訪問提取，這樣有助于顯性知識的傳遞和轉移。企業也可以通過使用先進的it設施來增強其紀錄整理知識的能力，從而降低員工獲取和使用知識的復雜性。因此，較強的it能力能夠促進企業采用編碼化戰略。個人化知識管理戰略依賴于員工個體的差異性和社會關系網絡。強的it能力可以促進員工之間的交流，有利于企業內部員工關系網絡的形成。因此采用個人化戰略的企業需要較強的it能力來加強員工之間的溝通，所以it能力能夠促進個人化戰略。

探索和利用知識依賴于it。創造所得到的知識有可能源自于過去所得到的經驗和教訓。而在it能力強的企業中，經驗和教訓是被完整、清晰地紀錄下來的，并且員工能夠、順利地獲取，這就有利于員工創造出新的知識。同時這些經驗和教訓也為員工利用已有知識提供了依據和幫助。所以it能力促進了企業知識的創造和利用。

4. 組織結構對知識管理戰略有促進作用。組織結構被廣泛地認為是影響企業知識管理的一個重要因素。而組織的正規化和分權化更是被認為是組織結構中對知識管理產生主要影響的因素。組織結構對企業知識管理戰略的影響長期以來受到了很多學者的關注，大部分學者認為組織正規化和分權化對知識管理有所促進。

正規化的結構會為組織的知識管理做出相應的規定，使知識的整理和紀錄更加有章可循。在企業做戰略計劃的過程中，正規化的過程會使信息的收集和分散系統化，從而有利于對重要戰略信息的識別和儲存。正規化能夠促進員工之間的交流，而員工間較強的聯系能促進隱性知識的轉移。分權化也可以通過決策權力的下放，使更多的員工參與到企業日常管理中來，加強員工間的聯系。所以正規化和分權化能夠通過增加員工間的交流，促進顯性和隱性知識的轉移和傳遞，因此能很好地促進企業采用編碼化和個人化戰略。

正規化的組織結構規定了組織中交流的網絡形式，而員工正是通過這個網絡進行交流學習，進而促進信息的流動。組織所規定的員工聯系不僅能夠給員工提供相互學習的機會，進而還可以拉近員工間物理和心理上的距離，使知識的轉移和流動更加和順暢，這就會很好地促進知識管理的效果，有利于企業開展內部學習。而分權化的組織同樣也有利于內部的交流。并且分權化能讓組織更具柔性、創造力，能夠對外界做出更迅速的響應，企業就能更好地向外部進行學習。所以組織結構的正規化和分權化能夠促進企業采用內部學習和外部學習戰略。

正規化會促使大量的經驗、教訓、有效的管理方法、措施等進入組織記憶，儲存于企業的數據庫中，便于員工獲取，這些組織記憶有利于員工對知識的創造和利用。學者damanpour認為，分權化的結構能夠促進知識管理的成功。分權化會促使員工有更高的積極性，員工會更加主動地掌握和學習組織已有的知識。為了使所做出的決策更具有科學性和針對性，員工會傾向于主動創造知識和利用知識。

本文的理論框架如圖1所示。

三、 結論

本文以資源基礎理論為研究視角，在歸納、分析和整合國內外學者關于知識管理戰略研究成果的基礎上，提出了一個知識管理戰略決定因素和后果的理論框架。

該理論框架表明：具有戰略價值和獨特性的人力資源、正規化和分權化的組織結構、it能力是知識管理戰略實施的決定因素和誘因，對知識管理戰略的實施具有促進作用，而企業實施知識管理戰略的直接后果就是為企業帶來競爭優勢，促進組織績效。

本文的理論框架根植于資源基礎理論，并描述出了資源和能力到知識管理戰略再到組織績效的作用機制：企業具有稀缺的、有價值的、難以被替代和模仿的資源和能力，就能夠以此為基礎來實施知識管理戰略，進而給企業帶來競爭優勢。因此，本文結論對于企業界和學術界認識知識管理戰略和開展知識管理戰略后續研究具有一定的指導意義和參考價值。