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公司財務管理模式研究:集團公司財務管理模式探討

摘要：近幾年，隨著經濟全球化發展，企業經濟體制改革力度加大，集團公司發展突飛猛進。在集團公司管理中，關鍵內容就是財務管理，保障財務管理質量對于提升集團公司競爭力有重要意義。因此，立足與集團公司發展實際和未來發展規劃，必須對財務管理模式進行深入探討。

關鍵詞：集團公司 財務管理 問題及優化

雖然經濟全球化給集團公司發展帶來了更廣闊的空間，但集團公司面臨的競爭形勢也日益嚴峻。作為經濟聯合體，集團公司的財務管理并不簡單，如何提升財務管理的科學性已經成為集團公司發展的關鍵。當前，集團公司在財務管理工作中仍有很大不足，直接降低了財務管理的效果，影響著集團資源的優化。為此，需對這些問題深入分析，找出優化財務管理模式的辦法，實現集團公司的效益較大化。

一、集團公司財務管理概述

建立集團公司的目的是整合優勢資源，發揮協同管理作用，實現技術、信息、人力、財務等多項資源的優化配置，提升資源利用率，占據競爭優勢，收獲較大化的經濟效益。與一般企業相同的是，集團公司決策也需立足于發展全局，盡可能實現集團效益的結果[1]。要達到這一目標，財務管理的戰略目標必須明確，能夠支持正確的決策。這就要求在具體的財務管理工作中，提供真實的財務數據，通過深度的財務分析幫助業務流程整合，幫助集團資源整合，降低操作成本，提高資源消能，對集團資源優化提供建議，實現資源效益的較大化和可持續性。

二、集團公司財務管理的不足之處

（一）資金管理缺乏科學性運作

在集團公司管理工作中，核心內容就是財務管理，而財務管理的正常運行則需要以科學的資金管理為依托[2]。因此，在財務管理工作中，需著重強化資金管理，通過有效的渠道優化資金利用率，減少成本消耗，做好資金控制，發揮資金管理效用。但從當前的財務管理現狀來看，在資金管理上缺乏科學性的運作，資金缺口嚴重，貸款量多。以現代物流行業為例，物流集團公司對資金需求量大，且不能短時間內回收投資資金，僅僅依靠集團公司籌集資金不太現實，需要融資貸款。而當前物流集團公司面臨的問題就是融資、貸款困難[3]。同時，因為資金管理缺乏科學性運作，不能科學利用融入資金，資金利用率不高。而且，對于資金存量、資金流向等，管理者也不能很好的掌握，從而導致集團公司運營受阻。

（二）財務管理缺乏戰略性前瞻

對于集團公司而言，財務管理工作是基于整個集團發展的，面向集團的所有業務，不論是采取直接的辦法還是間接的辦法都需確保資產融資。為此，需以投資控股公司為財務管理前提，給集團公司的投資提供建議，就集團公司如何做好資產盤活給出意見。然而，從當前的財務管理現狀來看，以物流集團公司為例，資金缺口大，但財務管理工作缺乏戰略性前瞻，沒有從投資控股公司出發，站在集團發展的角度來進行財務管理，過于糾結利益分配、資金借貸等問題，未對集團公司提供科學性的戰略發展建議。

（三）財務監管存在問題

以現代物流行業為例，物流集團一般都是跨地區的企業運營，有著比較龐大的分支和十分復雜的組織結構，在財務監管上很容易出現問題。如，不重視財務監管工作、無法獨立完成財務審計等。而且，從財務管理現狀來看，集團公司的審計工作往往很容易受干預，審計人員因為上級領導的干擾，不能以一種客觀的心態評價財務情況，導致集團公司的財務評價不，直接影響了公司的運營。

（四）財務機構設置不科學

科學的財務機構設置是保障財務管理質量的基礎[4]。但從當前的集團公司管理來看，并沒有科學的財務機構設置，在財務和會計職責上沒有明確劃分，結果導致很多問題。以現代物流行業為例，很多集團公司雖然有財務部門，然而尚未將其與會計部門明確區分，兩個部門的財務人員角色混亂，崗位職責不明確，在具體的財務工作中發生了崗位錯位情況。而且，隨著集團公司的業務擴張和發展規模擴大，僅僅依靠財務部門、會計部門是無法適應集團公司發展的，所以，必須立足集團公司未來發展，考慮財務機構的科學設置。

三、集團公司財務管理優化策略

（一）實施集中化財務資金管理

在現代物流行業，資金管理是財務管理的關鍵所在[5]。就物流集團公司而言，實施集中化的財務資金管理，是面向整個集團的業務進行的。集中化的財務資金管理不單單是強化集團財務管理，對庫存、生產、銷售同樣不能忽視，這種管理辦法的好處是能夠實現公司高層對基層員工的直接管理，相比于傳統財務管理工作，不存在較多的中心環節。不僅如此，集中化財務資金管理的實施更利于發揮財務管理的效果，總部財務人員可以直接掌握動態會計信息，以此為依據，做出更加合理的財務安排。同時，針對當前集團公司存在的資金利用率低問題，通過實施集中化財務資金管理可以很好的解決，集中子公司的財務數據，財務管理變得系統化，除了保障財務數據的安全性外，還可以及時發現閑散資金，有利于提高資金利用率。

（二）強化戰略性財務管理

集團公司發展需要籌集資金，并對資金進行合理分配和利用，財務管理的作用是保障這幾個環節的順利進行。為此，需立足于集團整體，調查并分析當前的市場環節，結合集團公司的實際情況，制定財務管理戰略，明確財務管理的工作重點，對集團公司提供科學性的戰略發展建議。同時，為給集團公司的業務發展提供保障，還需強化戰略性財務管理，控制財務預算，子、母公司的各自權責必須明確，母公司設置預算管理部門，做好相應的預算編制與審計工作，并考核子公司預算編制情況，通過有效的激勵機制給予獎懲。并且，立足于公司實際，子公司需編制預算草案，遞交母公司審批，以系統化的子、母公司管理，確保集團公司的有序發展。除此之外，集團公司必須明確產權關系，子公司可以自主決定財務管理目標，母公司無權干涉，但子公司的經營需受到母公司的控制。

（三）健全財務預算管理機制

控制財務管理質量，提升財務管理效果，財務預算管理是基礎[6]。對此，集團公司需立足于公司實際發展，結合公司管理現狀，制定預算管理指標，健全財務預算管理機制。對于預算管理指標的制定，首先要確保可行性，協調集團公司的業務發展，從客觀的角度編制預算，體現子公司財務指標，確保預算編制的公正性。同時，子公司的經濟情況也要在預算管理指標中說明，以確保預算的公正。除此之外，為做好預算管理工作，還需結合績效考核，落實預算監管，從而確保科學的預算結果，提升整體財務管理效果。

（四）重視財務會計核算

核算是財務管理的前提，做好會計核算能夠保障會計信息的真實性，從而有利于集團公司的發展決策。為此，在會計核算工作中，需做好詳細的規劃，落實核算責任，將會計核算質量列入考核范圍，確保會計核算的規范性。同時，還需制定會計核算制度，與各級管理部門之間做好有效的工作銜接，規范會計核算的業務流程，并通過有效的監管確保會計核算問題的有效解決。為防范虛假核算行為，對于子公司的核算工作，集團母公司還需指派財務人員做好必要監督，把握核算經濟指標。除此之外，為確保會計核算的操作可行，還需繼續發展會計核算信息化，立足于集團公司發展實際，借助信息技術手段，聯系集團公司業務，確定信息化核算辦法。

四、結束語

在集團公司管理中，核心內容就是財務管理，良好的財務管理效果發揮關系著集團公司的未來發展。而從當前的集團公司管理工作看，在財務管理上仍有很大不足，必須加以改進，健全財務管理體系，對財務資金實施集中化管理，強化會計核算的作用，實施有效的預算管理，從而為實現集團公司的管理優化和經濟效益優化提供保障。

公司財務管理模式研究:證券公司財務管理模式淺析

摘要：券商綜合治理前，普遍分散的財務管理模式，導致基層權力過大，總部層面的監督和控制能力薄弱，從而導致了諸多營業部挪用客戶保障金或代客理財等違規行為。隨著券商內部治理日趨完善，產品日益創新，券商的業務組織架構在發生變化，筆者提出證券公司財務管理應關注行業本身的特殊性，根據產權關系和業務屬性，突破傳統單一的集權或分權的財務管理模式，通過直接組織管理模式和間接協調管理模式等機制安排，將預算管理、財務制度和財務監督等機制作為有力且有效的途徑，行使財務監督職能，拓展管理與服務職能，以促進證券公司財務管理效益的提升。

關鍵詞：證券公司 財務管理 淺析

一、證券公司

證券公司，依各國法規、金融體制不同，大致可分為美式、歐式及其他類別。美式證券公司又習慣稱“投資銀行”（investment banking），其特點即分業經營，它們不得從事商業銀行的存貸款業務，而主要從事與證券及證券市場相關的業務活動，日本、中國香港的證券公司也屬這一類；歐式證券公司最根本的特點即混業經營，以英國為例，英國的證券公司通常也被成為“商業銀行”（Merchant Bank），是其在從事證券相關業務的同時也可以從事銀行中長期信貸業務，而在德國、瑞士，其證券公司則稱為“全能銀行”（Universal Bank），可以經營所有的證券業務和銀行業務。我國證券公司則更接近于美式證券公司，在叫法上通常稱為“證券公司”（Security firm）。

二、證券公司業務

中國證券市場經過二十多年的發展，證券市場所能提供的服務和產品逐漸豐富，就我國證券公司目前的業務結構而言，傳統業務仍居主導局面，但除了傳統的通道業務外，資產管理、融資融券、股權投資等新興業務也漸漸成為券商盈利的重要來源，同時也是券商差異化競爭的焦點。證券公司的主要業務介紹如下：

證券經紀業務主要指證券公司以證券營業部為載體，接受客戶委托，其在證券交易所買賣證券，而券商從中收取手續費傭金的業務。

自營業務指證券經營機構為本機構買賣上市證券以及證監會認定的其他證券的行為。上市證券主要指在證券交易所掛牌交易的下列證券：人民幣普通股、基金券、認股權證、國債、公司或企業債券。

投行業務主要有證券發行與承銷、財務顧問等。 證券發行與承銷業務是投資銀行的一項傳統業務，也是主要業務之一，其承銷工作由證券公司完成，證券發行業務實行保薦制，目前主要包括IPO、上市公司再融資（再融資包括配股、公開增發、非公開發行、可轉債、分離交易的可轉債、公司債）以及資產證券化業務；財務顧問主要包括收購兼并、資產重組、業務重組與戰略咨詢等。

資產管理業務是指證券公司作為資產管理人，依照有關法律法規的規定與客戶簽訂資產管理合同，根據資產管理合同約定的方式、條件、要求及限制，對客戶資產進行經營運作，為客戶提供證券及其他金融產品的投資管理服務，公司按協議規定向委托人收取管理費或業績報酬。

融資融券業務，即證券公司向客戶出借資金供其買入上市證券或者出借上市證券供其賣出，并收取擔保物的業務，由于客戶融資的同時伴隨著買券，融券的同時伴隨著賣券，所以該業務不僅給券商帶來息費收入，而且其交易規則也增加了券商的交易傭金收入。

券商直投業務，是指對非公開發行公司的股權進行投資，投資收益通過以后企業的上市或購并時出售股權兌現。

三、證券公司財務管理模式

（一）財務管理模式一般認識

在當前國內學術界，普遍的觀點將集團財務管理模式歸納為三種，即集權式、分權式、以及融合式。而該種分類區分的主要依據為母公司對下屬公司的財務決策權、控制權及管理權的集中和分散程度。集權式的管理模式為權利高度集中型，母公司對下屬公司的管理幅度較大，這種管理模式通常認為有利于集團整合資源、實現集團效益較大化，但另一方面，過于集中，也制約了下屬公司的經營自主性，且信息傳遞時間長，造成低決策效率；分權式管理模式下，母公司對下屬公司充分授權，子公司決策效率高、自主性強，有利于下屬公司的經營積極性并能有效避免決策時間延誤造成的損失，但另一方面，由于各自為政，可能造成集團資源浪費，整體優勢和綜合功能難以發揮，在子公司利益和集團利益相悖的情況下，則將損害集團利益。相融式是集權與分權相結合的財務管理模式，在操作層面上，例如“事業部”的財務管理模式，即“集團總部一事業部一成員企業”，事業部作為利潤中心，而下屬公司作為成本費用中心，各層次以不同形式向集團負責。

（二）證券公司財務管理模式研究

傳統的財務管理模式主要基于內部財務控制，并將集團及下屬公司同視為一個財務管理主體而進行財務權利的劃分，然后卻忽視了集團下屬子公司與分公司在產權差異以及企業類型差異，由此導致實際財務管理運作過程中有諸多問題。就證券公司而言，隨著中國證券市場近二十年的發展，證券公司業務已逐步突破證券經紀、證券自營等傳統業務框架，資產管理、風險投資、基金管理等已稱為證券公司新的業務核心，而證券公司特有的業務屬性及外部監管環境決定了證券公司財務管理模式有其特殊性。

1、產權與財務關系

集團公司下，有具備獨立法人主體的子公司，也有非法人成員的分公司或分支機構，而這兩者與集團之間的財務關系明顯不同。一般來說，法人單位按照公司法相關要求，有獨立的經營權，并擁有法律所賦予的財務決策、執行、監督等完整的財務權利體系，而非法人成員則是集團（總部）的分支機構，其相關財務權利由集團賦予，并不具備法定的財務權利體系。因此，這兩種產權下所對應的財務關系不同，不能簡單的視為同一個財務管理主體來進行管理。

2、業務屬性及外部監管

就產權關系而言，證券公司與其他企業集團有一定共性，但與其他企業不同的是，證券公司的業務屬性及其特有的監管。傳統業務上，由于經紀業務、證券自營、企業融資等業務具備獨立的管理體系、監管要求，因此其從會計核算還是財務管理上都相對獨立，所以證券公司對傳統業務一般采用事業部的管理模式，而隨著證券公司開始成立基金公司、期貨公司、直投公司、資產管理公司，這些具備獨立法人實體的子公司業務與證券公司傳統的業務模式不同，其有獨立的業務核算要求，且監管部門對其資金運用、內部控制、外部信息披露等都有獨立的要求。因此，這就決定了證券公司集團（總部）對子公司及內部事業部的財務管理不能簡單區分是集權還是分權，其對這些子公司的財務管理還必須符合外部監管的要求。

因此，證券公司財務管理模式不應是集權、分權或融合這種簡單的以劃分財務權利的財務管理方式，應更關注企業的內部組織架構、各成員企業的企業性質和財務運作監管要求，根據不同的企業屬性、不同財務管理目標設計不同的財務管理模式，可歸納為直接組織和間接協調管理模式。

（三）證券公司財務管理的直接組織和間接協調管理模式

1、直接組織管理模式

根據企業屬性，對于不具備法人實體的成員單位可采用直接管理的模式。而在直接管理的模式基礎上，可根據各企業的發展戰略及財務管理目標，對各成員企業進行適當的財務權利安排和直接的財務行為控制。就券商的傳統業務而言，筆者認為事業部仍是比較理想的財務管理模式，而事業部中，最為典型的經紀業務事業部，則是財務管理體制設置的關鍵。在當前券商對經紀業務財務管理模式實踐中，也同樣存在著集權、分權、相融式三種基本管理模式，分別以招商證券、國信證券及國泰君安證券為代表。

隨著證券市場不斷發展完善，券商營業部也從傳統提供純粹的通道業務逐步轉向咨詢、理財服務的綜合性營銷平臺，根據近期的監管動態，監管部門已傾向鼓勵設立輕型營業部，這就意味著營業部只作為開戶和服務推介窗口，因此，傳統的經濟業務組織機構發生了重大變化，同時，券商也在積極尋求差異化競爭，在服務、產品、客戶細分等方面開辟藍海，以擺脫目前同質化競爭的紅海局面。由此可見，經紀業務的發展態勢一方面要求財務管理模式應適度集中，以滿足業務轉型的需要，另一方面，又需適度分權，給營業部一定的財務決策權、管理權，以滿足其差異化競爭的需求。所以純粹的集權或分權局限性始終存在，而直接組織管理模式下的財務集權和分權相結合的權利安排比較適應當前券商的戰略發展。

2、間接協調管理模式

對于具備法人實體的子公司而言，則應采取間接協調管理模式，在公司法的框架內以股東身份對它們進行間接的財務目標和財務行為協調與控制。子公司作為獨立的法人實體，具備獨立的經營權，本應具備獨立的財務決策、管理權利。而作為股東，其相關財務控制、管理、監督權利應是通過三會制度安排、公司章程設計及關鍵人員安排來實現，并不能將其視同下屬的一個事業部進行簡單的財務權利劃分。需指出的是，目前，中國的證券公司多數為國企控股，而部分國企集團為實現集權管理，往往忽視了證券業務與其實業在業務屬性、管理體制、內部控制等方面的不同，結果造成集團財務組織管理實務中出現許多不規范的財務管理行為。比如，一股獨大，大股東意志明顯；注重財務權利劃分而不注意財務協調管理的運用，由此導致子公司財務管理和運作效率低下，并削弱了證券子公司經營自主權。

（四）財務管理機制安排

財務管理模式的安排，目的是為了有效控制財務風險、發揮財務資源、實現企業整體價值較大化，財務管理模式安排的效果如何，除了模式本身是否符合企業戰略規劃、企業特質外，更重要的是要有合理的財務管理機制安排，以協調和控制企業財務管理行為。對于財務管理模式，無論是直接組織管理模式還是間接協調控制模式，都需要合理的財務機制安排來保障財務管理目標的實現。主要體現如下：

1、將預算管理機制作為有力且有效的集團財務運作協調控制機制

預算管理，通過明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，從而將企業整體目標分解并涵蓋到各成員企業經營者及各級執行者，各方達成一致的責任目標體系，從而有效的協調并控制集團成員的財務運作、經營行為。

2、財務制度政策安排機制

財務制度及財務政策對受控財務主體的財務行為進行規范與約束是一種有效的財務控制手段。對于直接組織管理的成員企業，集團公司可以通過建立完善統一的財務制度以規范其日常財務行為，比如，建立統一的會計核算模式，以及會計系統，以完善的內部會計控制，同時便于總部對各分支機構進行有效的財務管理與監控， 保障財務信息的可比性， 數據采集的便捷性。而對于獨立法人主體的子公司，集團（總部）則可以通過安排相對靈活的財務政策實施有效的財務管理控制，比如通過重大決策管理制度及信息溝通制度安排，保障集團公司有效行使股東權利，保障集團利益。

3、財務監督機制

財務監督機制可包含財務經理委派監督制度以及審計事后監督評價機制。集團（總部）向成員企業委派財務經理，并通過委派的財務經理行使財務管理和監督職責，從而組織、協調、控制下屬成員企業的財務行為；另一方面，集團（總部）通過設置內部審計機構，對下屬非法人成員單位財務活動實施審計監督，而對子公司，則通過外部審計或監察制度安排，實現對其財務活動的監督。從而保障成員企業有效貫徹集團戰略，有效控制風險，確保集團利益不受損害。

公司財務管理模式研究:基于集中管理模式下的基層保險公司財務管理研究

摘要：在現今的市場經濟中，企業在發展中對科學化的管理方案進行制定和研究，并在實際應用中予以適當的調整。保險作為金融領域重要支柱之一，在其發展的過程中，較為注重財務方面的管理，只有提升財務管理的效率，才能獲得更多的經濟利潤。因此，在本文的研究中，主要從介紹財務集中管理內涵和應用必要性的角度著手，對基層保險公司應用集中財務管理的優化策略進行論述，此次研究的主要目的是為了提升基層保險公司對財務的管理能力，進而增強其自身的綜合競爭力。

關鍵詞：管理模式；基層保險公司；財務管理

現今，在人們的經濟水平不斷提升下，保險行業在市場經濟中占有的份額越來越大。在這樣的發展勢頭下，保險行業的競爭日益激烈，其發展的過程中，為了適應現今市場的發展環境，采用集團化管理的模式逐漸成為當今時代的主流思想。保險公司在不斷擴大自身發展規模下，分支機構和公司的數量逐漸增多，這對保險公司自身管理和控制能力提出較高要求。保險公司紛紛應用了集中化的財務管理模式，經過統一、科學、標準、合理、規范的集中管理模式后，能實現對資金更好的管控，這樣提高了保險公司在財務方面的管理效率，提升了基層保險公司綜合競爭力。

一、財務集中管理內涵及應用的必要性

（一）財務集中管理概念

財務管理中的集中管理主要闡述的是財務一體化形式的管理，在實際的管理中以網絡環境為依托，將信息管理方面的技術和該企業相應的財務實際管理工作進行充分的結合，對企業或公司中的財務管理工作進行創新和改進。在企業或公司內部施行集中管理，能在很大程度上實現現代企業自身財務管理標準化，并通過適當的剪裁財務管理當中原有的層次機構設置，來實現現代企業或公司內部信息與資金使用之間的統一，其真正意義是對現代企業的會計核算、財務信息、資金管理、預算管理等業務活動進行整合，并最終實現統一管理。

（二）財務集中管理在基層保險公司實施的意義

在經濟的迅速發展下，市場中各個行業的財務管理方式應做出適當的調整，其中在基層保險公司內部，采用集中管理應用到財務管理當中，較大的作用是提升其財務風險防控的能力，從而降低基層保險公司實際財務方面的運行成本。另外，在集中管理的作用下，逐步改善基層保險公自身財務管理系統的建設與完善，進而建設出具有收支平衡特點的財務管理模式，以此來實現保險公司財務資金集約化的管理，這能在一定程度上提升資金使用率。最重要的是，實行集中化的財務管理模式，還能加強保險公司自身的預算和費用的控制，以此來提升保險公司財務控制能力和管理的效率。

二、財務集中管理模式下優化基層保險公司財務管理策略

（一）強化財務管理制度的修訂

財務方面管理對現代企業的穩定經營和長遠發展具有重要的保障性作用，現今基層保險公司在實際的工作中，^為注重財務方面的管理，在采用集中式的管理之后，使得基層公司的財務管理與管理指導歸為總公司的財務部，管理模式發生這樣的變化，一方面實現了財務的集中管理，但是更重要的是對相關的制度的制定迫在眉睫。基于這樣的狀況，為了保障集中式財務管理具有較高的管理效率，基層保險公司應強化財務管理制度的修訂。在實際的操作中，應針對基層保險公司相對薄弱的環節，注重對工作流程標準化的建設，對潛在的財務風險予以適當的防范，其中的包含出臺公司制度建設與管理指引，進而明確公司的不同層級機構的職能，統一定制財務工作流程與崗位的職責，以此來實現財務管理的規范化和科學化。

（二）嚴格按照預算控制制度執行

對財務方面進行管理，主要目的是為了降低日常不必要的財務支出，在這樣的指導思想下，逐步強化對基層公司費用預算管控，對相關的財務支出指標予以明確，規范的開支的范圍，注重大額度費用的核實和分析，重要的是對基層保險夠公司上報的預算額度執行狀況的跟蹤和分析，這樣才能從根本上對財務支出金額進行合理的控制。在實際的工作中，應嚴格地按照預算控制制度進行執行，進而提升財務預算管理的規范化。

（三）注重內部審計職能的提升

內部審計主要的職能是對公司內部的財務部門進行監督和管理，將集中式的財務管理模式實行的過程中，為了保障管理和制度執行的力度，應通過內部審計來進行管理。這是由于內部審計的設定，能增強依法合規的意識與責任意識，這樣的狀況能促進的基層公司強化財務管理，通過這樣的方式實現對基層保險公司保費預收的管理，并能檢查出是否存在挪用和貪污的現象發生，在每日賬目核下，提升了財務管理的安全性。

結論

通過本文的論述得知，現代企業在對自身財務進行管理的過程中較為注重科學化與合理化，其中財務集中式的管理方式能對分公司的財務狀況予以充分的了解在本次研究中，筆者針對基層保險公司的財務管理提出了三點優化應用策略：強化財務管理制度的修訂、嚴格按照預算控制制度執行、注重內部審計職能的提升。望此次研究的內容和結果，能為保險公司以及市場經濟中其他形式公司的財務管理提供相應的優化策略和建議，進而增強其自身的綜合競爭力。

公司財務管理模式研究:上市公司財務管理模式的改革與探索

【摘 要】在全球經濟一體化的大形勢下，我國很多企業積極響應國家提出的一帶一路發展戰略，并開始大膽嘗試與國際接軌，通過企業上市來實現國際化戰略。隨著多數企業的上市，其在財務管理上獲得了公開的資本市場，這也成為上市企業加快發展步伐的重要保障。為了規范上市企業健康有序地發展，各企業經營者要隨著國家財政政策及稅收政策等外部環境的變化，做好優化財務管理的工作。

【關鍵詞】上市公司；財務管理；創新

1 引言

財務管理是企業經營的命脈，更是上市企業關注的焦點。縱觀現在的局勢，各上市企業的財務管理問題日益突出，企業經營者應積極引導企業管理人員特別是財務人員認真分析其中的原因，并對癥下藥，采取有效的措施予以解決。

2 上市企業財務管理狀況分析

2.1上市企業呈現內部管理混亂

據調查數據顯示，企業內部管理混亂，是很多企業上市之初存在的共性問題。多數都是由于企業處在初級發展階段，摸著石頭過河，導致上市企業經營者在制定發展計劃時，沒有充分了解掌握企業的經營狀況，使制定的計劃目標偏高，從而加大了企業的資金運營壓力，致使企業出現資金鏈斷裂，讓企業面臨財務風險，使企業運營岌岌可危。所以，企業經營者結合企業實際的財務經營情況，做出科學合理的戰略發展計劃是十分重要的。

2.2 資金的運營結構存在很大問題

當前很多上市公司，在公司上市之前，資金管理較為混亂，這也導致公司在上市之后的資金運營過程中存在很多問題，其主要表現在，及時，企業的總體負債率較高，這樣就會給上市公司造成較大的威脅，帶來較大的風險。同時，加之市場需求的優先性，以及債券選擇的優先性，使得很多上市公司不得已進行了一種風險較大的資本結構的建設，這種高風險會給企業無形中施加了較大的壓力，增加企業后期破產的風險。第二，企業內部負債結構出現明顯的不合理。這樣就會導致企業在資金的周轉中，存在一定的周轉風險。第三，企業的資產結構出現不合理的問題，會極大得減弱企業后期的運行動力，這樣，就會造成企業的損失在無形中增加，進而提升企業的經營風險。

2.3 高度重視資本性支出的資金管理

資本性支出不同于一般的成本支出，具有資金需求大、收益年限長等特點。資本性支出在上市公司成本中占比較大，直接影響公司戰略目標的實現。因此，有必要對資本性支出的資金管理進行著重關注。在資本性支出的預算方面，上市公司要加強投資預算的管理，嚴格執行項目投資的基本程序，充分做好項目的勘察、設計等前期準備工作，充分利用內部結算中心數據，并對投資預算執行情況進行監督；在項目審計監督方面，要加大審計項目投資的審計力度；同時加強會計核算的檢查，嚴格控制項目成本[1]。

2.4 監督職能的缺乏

對于很多上市公司來說，不能很好地發揮其財務的監督職能是它們面臨財務風險的最重要的因素。而且其對于企業的財務報表的真實性把控不好，對財務報表中的一些數據進行了一定程度的調整。此外，企業的財務管理工作并未充分地做到位，沒有加強對企業的監督機制的把控，這也是造成企業財務數據失真的一大重要原因。還有一些上市公司，對于財務工作的重視程度不是很明確，若有若無，恍恍惚惚，對于很多重要的財務活動，往往都是領導一刀切，財務管理的監督作用并未真正有效的發揮出來，出現了監督效力明顯弱化的現象，進而導致財務風險的增加。

3 財務公司風險管理缺陷的應對策略

3.1 建立健全財務風險管理制度

對于企業來說，健全的管理制度勝過很多培訓效果。如果一個企業擁有健全的財務風險管理制度，一方面能夠規范財務人員的行為，另一方面對企業內部控制起著舉足輕重的作用，可以防止管理人員濫用職權，影響企業的健康有序發展。現階段，很多上市企業為了健全財務風險管理制度，設立了專業的財務風險管理委員會，財務風險管理委員會成員由管理人員、財務人員以及專業風險評估人員組成，該部門屬于一個獨立的部門。財務風險管理委員會的日常工作是根據董事會的需要，定期或不定期地對本企業的財務狀況進行評估與分析，并出具評估報告，供董事會決策使用。

3.2 加強上市企業資本的管理

為了從根本上保障企業有一個良好的資金鏈條，防止其出現因資金鏈斷裂而導致現金流風險的問題，上市企業需要格外注意對資金的管理，做好嚴格的控制管理工作，這些控制管理工作主要包括上市公司企業的預算管理、日常管理以及對風險的有效管控等。對于資金的預算管理，應該在管理中為上市公司的財務部門制定出一整套完整的詳細的預算計劃，保障其在執行計劃的過程中有相應的明確的了解。同時，要對企業的日常運營活動加以嚴格地控制，防止不符合規范的資金活動的出現，并在較大程度上減少風險的存在。上市企業運用科學合理的籌資方式可以有效地控制財務風險，所以企業要結合其實際的發展狀況，明確籌資目的，確定籌資方式，從而避免不必要的麻煩和風險的出現，提高籌資效率。另外，特別要強調的是，上市企業在制定籌資計劃時，需要綜合考慮各種制約因素，例如資本結構和銷售收入等，應該通過多方面多角度的分析對比，權衡利弊，做出決策結論。籌資決策雖然是由企業管理者決定的，但是在這個過程當中需要財務工作人員的積極配合，提供專業化的財務數據，幫助管理者分析財務報表，并提出籌資意見和建議。

3.3 建立完備的監督體系

建立健全完善的監督體系，可以有效地規避企業的后期運行風險。為保障降低風險，企業應不斷加強對于財務管理的重視，建立一整套完整的科學的監督體系，從而保障監督作用的有效發揮。企業對于自己的成本，要進行完整的日常記錄；對于企業的財務成果，要有效并地做好相應的基礎性記錄。作為企業的管理人員，應該主動承擔起對企業應有的責任，對于企業財務活動中一些可能存在的風險，要及時地加以把控，并根據自己的經驗，提出相應的解決措施，同時要較大程度地發揮企業的財務管理職能，減少財務風險的出現。

4 Y語

綜上所述，財務管理在一定程度決定著企業的生死存亡。上市企業必須高度重視財務管理，并結合本企業的實際情況，找出存在的問題，采取有針對性的措施予以解決，從而優化企業的財務管理水平，提高企業的整體工作效率和工作質量，為企業的可持續發展鋪平道路。

經濟新常態下集團公司財務管理模式的創新

【摘要】集團公司作為企業組織的高級形態之一，是推動我國經濟發展的重要力量。經濟新常態下，集團公司創新財務管理模式才能有效發揮各分公司的資源聚合效應，更好地適應我國經濟結構轉型和供給側Y構性改革。為此，本文梳理了當前集團公司財務管理存在的問題，分析新常態對集團公司創新財務管理模式的要求，為集團公司創新財務管理模式指明路徑。

【關鍵詞】經濟新常態 集團公司 財務管理模式 創新

前言

統計數據表明，我國集團公司的平均壽命只有7-8年。所謂時勢造人，很多企業伴隨我國經濟騰飛而發展，經濟下行而衰落，而且往往以資金鏈斷裂為標志，關鍵原因是缺乏核心競爭力，不能適應內外部環境的變化。集團公司的財務管理是一種多層級的復合管理，面對我國經濟結構轉型，集團公司必須創新財務管理模式，讓財務管理成為一種內部驅動力，為集團創造無限價值。

一、當前集團公司財務管理存在的問題

一般來說，集團公司的下屬分公司比較多，內部產權關系縱橫交錯，經營業務也比較復雜，因此財務管理容易出現一些問題。（1）財務管理制度落后。集團公司大多跨領域跨行業經營，對分公司缺少統一性指導，執行財務政策缺少硬性約束，信息溝通存在滯后、脫節、失真的問題，弱化了企業總部的控制權。（2）財務管理水平低下。很多財務人員仍習慣于簡單的核算和記賬工作，難以改變工作慣性，不能及時采用新的方式來開展財務管理工作，因此不利于集團公司提升整體財務管理工作水平。（3）內部會計控制不力。部分集團公司內部機構復雜，缺乏明晰的職責分工，沒有建立一套行之有效的財務控制體系，存在財務控制薄弱的現象，容易產生經濟違法、貪污腐敗等問題。

二、新常態對集團公司創新財務管理模式的要求

長期以來，我國經濟增長的驅動力更多來源于要素投入，這種發展模式的邊際效應正逐步遞減。在三期疊加時期，集團公司應以創新驅動和要素增長為根本，把企業發展的動力轉為內涵式增長和效益型增長。因此，集團公司應轉變財務管理理念，創新財務管理模式，協調分公司的財務管理活動，對集團整體的財務資源進行有效整合，以較大化發揮協同效應。集團公司所涉及的領域較廣，會計信息存在扭曲的風險，因此集團公司必須督促財務人員提高工作效率和工作質量，保障會計信息的完整性、性和時效性，為經營決策提供強有力的數據支持。新常態給財務管理帶來了嚴峻的挑戰，財務工作面臨更多的風險，集團公司必須制定嚴格的財務風險管理制度和內部控制制度，規范財務人員的行為，避免出現徇私舞弊的行為，確保集團公司價值較大化。

三、經濟新常態下集團公司財務管理模式的創新

1.實行資金集中管理

集團公司的財務管理模式分為集權制、分權制、相融制等不同類型，集團公司應根據自身情況來具體選擇，通過商流、物流、信息流和資金流把分公司聯系在一起，達到“集中管理、授權經營”的目的。資金是集團公司生產經營的價值基礎，集團公司應建立資金結算中心，實施資金集中管理，定期上收下級單位子賬戶資金，并且設置資金歸集率指標，隨時考核各分公司完成資金管理目標責任的情況。資金結算中心行使內部銀行功能，把集團公司視為一個有機整體，對資金實行集中化管理，合理協調資金需求，并對資金流向進行實時監控。各分公司需要營運資金或支付款項時，通過資金管理系統提交支付申請，集團總部再統一調配。如果牽涉到大額資金支付，集團公司的資金管理委員會應集體討論，對資金使用的安全性、可控性、效益性進行決策，以加大資金管控力度。

2.提高財務管理水平

經濟新常態對財務管理水平提出了很高的要求，集團公司應加強財務隊伍建設，大力引進工作經驗豐富，管理水平較高的財務人才，同時定期開展崗位培訓活動，幫助財務人員突破舊思維，了解和掌握先進的財務管理方法。現代財務管理重新界定財務職能，強調財務人員轉型升級，讓財務“成為業務的合作伙伴”。例如，華為的任正非就要求財務部門精通業務，讓財務體系與整個業務流程緊密結合，真正參與到集團經營整個流程，為創造企業價值服務。因此，財務部門需要橫向打通財務與業務系統，縱向打通集團總部與下屬分公司的財務系統，實現系統化、一體化、協調化運營。財務人員要深入各分公司、各車間、各部門，參與生產管理過程，隨時了解前端業務需求，整合信息數據，統一數據口徑，提高財務數據的性和相關性，并建立各種財務分析模型和決策支持系統，為前端業務提供數據支撐，為戰略決策提供信息服務。

3.加強內部控制建設

我國已是全球第二大經濟體，從上市公司市值變化來看，當前30億以下市值的上市公司占比很小，集團公司正紛紛切向新領域、新業態、新市場，快速擴大經營規模。與此同時，新常態下集團公司的生產經營隨時面臨著未知風險，從樂視網、珠海中富、輝山乳業的資金鏈危機就可以看出，集團公司需要充分認識風險預警管理的重要性，規范財務管理程序，加強內部控制建設，提升風險識別能力與風險預警性，增強自身抵御風險的能力。集團公司應建立內部制衡機制，明確內部職責分工，確保不相容職務相分離，以明確的制度、程序、措施來約束企業人員，規范各種經濟事務。集團公司必須加強財務檢查和審計監督，從中發現財務制度缺陷和程序漏洞，進一步完善內部會計控制體系。審計監督人員要隨時保持高度警惕，對采購舞弊、貨款回收、基建腐敗、投資陷阱等進行重點防范，對于存在徇私舞弊行為的個人和部門，在給予相關處分的同時，應嚴肅追究其法律責任。

結語：

近幾十年來，集團公司贏得了高速發展，成為驅動我國經濟發展的重要力量。經濟新常態下，市場環境變得日益復雜，集團公司轉型發展面臨很大的不確定性，因此必須勤練內功，因勢而謀，創新財務管理理念，認識財務風險，從戰略層面和價值角度重構財務管理模式，充分發揮各分公司的聚合效應，以積極應對當前經濟下行壓力，實現創新性發展和內涵式發展。

參考文獻：

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