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淺談多元化經營管理的思考:煤炭企業實施多元化經營管理的思考
煤炭企業實施多元化經營管理的思考
多元化經營管理，通常是指企業同時在多個領域開展經營和管理的活動。我國企業實施多元化經營策略的原因很多，而國有煤礦企業選擇多元化經營管理大多是因為煤礦壽命受礦產資源儲量的限制較強，規模無論大、中、小都有終竭之日。為使企業獲得新生，多元化經營可以說是它們的最終選擇。但是，煤礦企業與其它企業相比，獨特之處甚多，因而煤礦企業的多元化經營及管理確有研究之必要。本文通過對煤企多元化現狀分析，找出存在的問題，提供管窺之見，但愿能為煤礦企業今后的多元化決策略盡綿薄。
一、煤炭企業實施多元化經營的必要性和重要意義
煤炭企業要大力實施多元化經營不僅是自身的需要，也是客觀條件使然。主觀方面來說，尋找有發展潛力、利潤高、市場前景好、社會效益和企業效益顯著的項目和產品，是每一個經營管理者、每一個經營實體的必然追求。客觀來說，由于煤炭企業自身條件的制約，尋求多元化經營之道也有其客觀必然。
1、煤炭行業屬資源消耗類企業，煤碳企業的前景很大程度上依賴于煤炭資源的儲量多寡、開采條件、煤質狀況等外在條件的制約。
2、煤炭行業開采成本的剛性制約。煤炭企業的成本包含：人力、資源開采費、礦用物資材料消耗等顯性成本，和安全賠付、環保治理等隱性成本。這些成本投入是必然和不可預測的。加大了成本控制的難度，利潤目標不易完成。
3、煤礦安全的問題。無疑，煤礦安全管理難度極高。自然條件的變化多樣以及開采難度的不斷加大，生產、經營、管理極為不易。
4、煤炭企業屬勞動密集型企業，高技術應用不是很普遍，在煤碳開采過程中所需投入的人力物力財力較多，技術含量不高，客觀上制約了企業的科研開發實力，企業在面對未來市場的競爭力不足。搞多元化可調整產業結構、資本結構、產品結構等等使之更趨合理化。
5、煤炭屬高污染、高耗能產品，隨著我國能源結構的調整和水電，核電，石油，天然氣，太陽能等能源的大力推廣應用，必然影響到著煤炭企業的前景。煤炭企業固然不是夕陽產業，也不是高利潤的朝陽產業，因此煤炭企業脫離主業，大力開展多元化經營，開辟新的利潤來源和經濟增長點亦屬必然。
6、煤炭企業搞多元化為富余人員的安置開辟了新的就業渠道，促進了轉產分流、減人提效和礦區的穩定。
7、為衰老報廢礦井培植起新的替代產業，為煤炭綜合利用提供了契機，促進了資源的合理開發和科學利用。煤炭企業的歷史遺留問題較多，企業大而全，離退病傷等等，以煤養煤顯然不可行。還有諸如國家產業政策引導，國際行業動態等等不一而足。
綜上所述，煤炭企業搞多元化是自身需求也是客觀所迫。煤炭企業為了自身生存和發展在煤炭主業之外實施多元化經營，其重要意義也不言而寓。
二、煤礦多元化經營現狀
企業多元化經營戰略是由著名的產品—市場戰略大師安索夫于上世紀50年代提出來的。多元化經營(煤礦一般稱多種經營)指一家企業同時生產或經營若干種不同產品，它是企業發展到一定階段，為適應外部環境、尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。
多元化經營戰略目標可分為:加速企業成長;充分利用現有資源和優勢;加強核心競爭力;調整產業結構。當前，隨著市場競爭的日趨激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。煤炭行業更是如此。煤炭資源具有不可再生性、可耗竭性，煤礦作為典型的資源開采型企業其可持續發展面臨著嚴峻的考驗。每一個礦區都會經歷一個建設、興盛、衰竭、報廢的過程，特別是煤礦在長期的計劃經濟體制的束縛下，只注重煤炭生產，產品結構單一，僅僅依靠煤炭資源而生存，自我積累、自我發展的能力非常差。為了實現可持續發展，有的煤礦采取了開發新礦井、開拓新采區，實行縱深發展的策略。但是一個新的礦井或者新盤區從開拓到投產不僅投資大、周期長，而且還存在環境惡劣，開采困難，安全問題多，銷售前景不明等現象。因此，在社會主義市場經濟體制下，煤礦要實現可持續發展，絕不能再走傳統的單純依賴煤炭粗發式生產的發展模式，煤礦的可持續發展必須向現代工業企業可持續發展的方向轉變。只有積極調整產品結構，大力發展非煤產業，實施多元化經營戰略，培育煤礦新的經濟增長點，盡快形成新的接續產業，兩條腿走路才能獲得長期發展的市場優勢。實現產業的順利接替和企業的可持續發展，才能實現經濟、資源的可持續發展，最終實現社會、環境協調的可持續發展。
我國煤礦的多元化經營始于20世紀60年代，經過幾十年的發展，煤炭工業多元化經營基本上形成了具有相當規模的產業群體。據有關資料，全國煤礦多種經營總額達到1000多億元，從業人員超過800多萬人。經營領域廣闊，涉及電力、冶金、建材、化工、交通運輸、機械制造、輕工紡織、倉儲貿易、工藝美術、電子儀器、醫藥和醫療器械以及商業、飲食服務、農林牧漁等多個行業，生產產品6000多種。
三、多元化經營存在的問題
由于受計劃經濟體制等各方面的影響，煤礦多元化經營存在很多亟待解決的問題:
1、多種經營缺乏總體規劃
多種經營缺乏總體規劃，各礦自成體系，小而全，大而全，低水平重復建設嚴重。
2、多種經營效益差
由于煤炭行業長期以來走粗放型經營的路子，多種經營的產品缺乏競爭力，難以在外部市場上立足，只能靠內部互相保護生存，多種經營的效益不是很理想。
3、多種經營企 業管理落后
多種經營企業未能按市場要求成為真正的市場主體，它依附于煤炭母體，其企業管理仍然采用管理煤炭生產的方式，水平低下。
多種經營是在安置企業富余人員的基礎上發展起來的，屬于安置型、依附型、服務型企業。從業人員總體素質比較低，學習能力差。加之煤炭企業多數地處偏僻，區位環境和經濟環境等因素，致使企業很難吸引和留住多種經營發展所需要的專業技術和管理人才。
四、對策和建議
1、建立統一靈活的多種經營管理體制
要改革現有的多種經營企業的組織結構，對各單位的資產在全局（礦）范圍內進行優化組合，建立現代企業制度，以適應市場經濟的發展形勢。建立與煤炭生產并重的多種經營實業公司，將下屬單位的多種經營企業全部劃歸實業公司統一管理，徹底打破在計劃經濟體制下形成的分級管理、條塊分割、各自為政的封閉型管理體制。
多種經營實業公司要立足與搞好現有企業，以盤活存量資產、優化配置為目標，按照有所為和有所不為的原則，進行“抓大放小’，和“擇優扶強’，積極進行資產調整和重組，重新構造多種經營的產業布局。要重點扶持有市場優勢和發展前景的大型骨干企業，在技術、資金、管理等方面給予大力扶持，使其發展成為具有規模和競爭優勢的企業集團，形成對煤炭主業的強大支持。對一些小型企業要放開搞活，實行權力下放，采取聯合、兼并、收購、租賃、破產拍賣，出讓股權等方式進行改革、改組和改制。要給予優惠政策，鼓勵職工個人或合伙購買小企業，允許資產抵押和分期付款。對那些資不抵債，扭虧無望的公司和廠點，能由優勢企業兼并的則實施兼并，沒有希望挽救的就堅決進行破產處理，使呆滯資產重新盤活利用。應當允許有實力的個人或者外商參股控股多種經營企業，發展多元化股東結構和法人公司，實現股權多元化，決策民主化，推動多種經營企業盡快進入現代管理體制。
2、加強企業管理
加強企業管理，提高經濟效益，一是要加強成本管理，勞動定額管理和產品質量管理，實行成本核算，成本否決制度，產品質量監督檢驗制度。要努力采用新技術、新工藝、新設備、新材料，降低人力物力、財力的消耗，實現低投入、高產出;二是在上新項目時，要科學選項、立項和管理項目。使新上項目在資金投入、技術含量、產品銷路各方面都有百分之百的把握，確保新上項目的成功率。在項目管理上實行項目法人制，要完善監督和獎勵機制，一方面法人管理效率高，項目獲得成功，就可以獲得與其付出相應的報酬;若管理不當，效率低下，則要對其進行相應的懲罰，防止損公肥私;三是樹立以銷售為龍頭的現代經營意識。要擺脫過去那種產品經營的思維慣性，建立一套科學的市場營銷戰略和策略，培養一支高素質的營銷隊伍。實行銷售人員的收入和銷售業績掛鉤的方法，充分調動銷售人員的積極性和主動性，使企業的經濟效益不斷提高。
3、加大技術創新力度
企業的生命在于產品，產品的生命在于科技，只有科技含量高的產品才有競爭力。多種經營企業一定要克服過去重速度、輕效益;重數量、輕質量;重投入，輕產出;重基建，輕技改的發展模式。要以市場為導向，不斷適應市場的需求，進行技術創新。鑒于煤炭企業目前一般還沒有形成正規的技術開發體系，技術創新能力低，因此，技術創新需要高等院校、科研院所的支持。煤礦要充分利用高等院校和科研院所的人才優勢，通過建立研究所研究中心、實驗室，或采用股份合作的形式，組建產權明晰、權責分明、利益共享、風險共擔、權責對等的產學研合作實體，提高煤炭企業技術創新的能力，加快科技成果產業化的速度。
4、建立健全用人機制
人是企業的及時資源，市場競爭，歸根結底是人才的競爭，如何吸引和留住人才在企業的可持續發展中占有極其重要的地位。煤礦多種經營企業只有樹立了人才優勢，其可持續發展才會有后勁，才會贏得企業的競爭優勢。煤礦應改傳統的人事管理為現代的人力資源管理，實行以人為本的管理理念。用事業吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和機制。
及時，在職務上，實行“公開、公正、公平’，的原則上，真正實現“能者上，庸者下”，徹底掃除管理層和普通職工之間的障礙，對各個管理崗位都通過公開招聘上崗;在職稱上，要徹底廢除論資排輩的僵化的用人機制，只要具備相應崗位的專業技能，就能得到聘用;技術人員實行技能與收入掛鉤，把考核、定級、使用、晉升、工資升降、職稱評定和待遇緊密結合起來，較大限度地為人才脫穎而出創造條件;
第二，設立人才專項獎勵制度，對作出突出貢獻的科技人員給予重獎;為了吸引企業發展所需的高級人才，要加大人才引進的政策力度。要在高級人才的配偶工作、子女入學、提供安家費和交通車輛等方面的政策傾斜;加快薪酬制度改革，實行骨干技術人員年薪制，并且允許技術人員技術入股，為企業更好地吸引人才留住高級人才創造有利條件;
第三，對每年進入煤礦的大中專畢業生，要按照每個人的個性和專業特點進行職業生涯設計，做到有目標地進行培養。采取和國內高校委托辦學和聯合辦學等方式，加強他們在工作中的培訓。
煤炭企業現行多元化經營組織體制中存在著系統分散、多頭領導、各成體系、管理混亂等弊端，造成不必要的內耗和浪費，嚴重制約著多元化經營的發展。煤炭企業建立適應多元化經營戰略的組織結構要視具體情況而定。對于煤炭生產專業型、煤炭生產主導型的青壯年礦區來說，宜采用煤炭生產與多元化經營分開的二元化企業組織結構，便于對多元化經營的集中統一管理，充分發揮煤炭效益好的優勢，積累財力，促進多元化經營的迅速發展和壯大。而對于煤炭生產關聯型或非關聯型的的衰老礦區，宜采用多元化的組織管理結構，煤炭企業僅作為企業多元化經營的一個方面。煤炭企業組織結構的設立要符合市場主體型原則、集權與分權相統一的原則和以產權為紐帶的原則。
五、煤炭企業開展多元化經營要處理好幾個關系
首先，要處理好多元化經營與煤炭生產的關系，把多元化經營與煤炭生產放到同等重要的地位，實現資源共享和優勢互補。
其次，要處理好政府扶持與企業自主發展的關系。煤炭企業開展多元化經營，政府從政策和資金上予以扶持固然很重要，但企業不能形成“等、靠、要’，的思想，要以經濟效益為中心，形成“四自’，主體即：自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展，選擇適應市場需求的多元化經營項目。
第三，要處理好安置與效益的關系。長期以來，煤炭企業 一些短平快的多元化經營項目在安置富余人員方面發揮了重要作用，但長遠來看，粗放型的增長方式不利于企業長遠發展，不利于煤炭企業走向外部市場參與競爭。因此，實行多元化經營要注重長期利益，要注重建立可持續發展的競爭優勢。
結束語：為推動煤炭企業的可持續發展，煤炭企業多元化經營戰略己成為煤炭企業管理的重要課題之一。煤炭企業只有正確認識多元化經營在煤炭企業發展中的重要地位，并以科學的理論來指導，做好總體的戰略規劃和戰略管理，才能促進多元經營向良性軌道發展，取得煤炭企業第二次創業的勝利。
淺談多元化經營管理的思考:銀行多元化經營管理思考
摘要:銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中，面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。這兩種經營戰略各有利弊。在實踐中，在遵守相關金融市場監管法規要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續發展。
論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭
一引言
專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。
二銀行專業化經營戰略分析
銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。
1、銀行專業化經營的正效應
(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加品質高效的服務。
(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。
2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。
(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。
2、銀行專業化經營的負效應
(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。
(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。
(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。
從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。
三銀行多元化經營戰略分析
銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。
目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。
1、銀行多元化經營戰略正效應
(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。
(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。
(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。
2、銀行多元化經營戰略的負效應
(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。
(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。
(3)不合理的多元化影響銀行競爭力。企業的多元化經營戰略是建立在資源和能力基礎上的，銀行的多元化經營戰略必須以銀行充足的金融資源和能力為保障。如果銀行在缺乏必要金融資源以及相關能力的條件下盲目推行多元化戰略，將導致銀行資源分散，迫使銀行將有限的金融資源分配至多種多元化經營業務上，而不能集中資源發展其優勢業務。從而不利于銀行對其金融資源進行優化配置，反倒可能導致銀行的多種業務都得不到健康發展，影響銀行的整體競爭力。美國花旗銀行在收購旅行者集團后成為全球規模較大的全能金融集團之一，2004年花旗銀行引入風險資本分配模型經營業務部門考核評價，提出將資本分配到高回報和有增長機遇的領域，剝離了保險業務、資產管理業務等非零售金融部門，以提高資本回報率。而曾經大肆收購擴展。開展多元化經營的德意志銀行也重新梳理其業務，先后退出了融資租賃領域、被動托管業務、部分零售銀行業務和私人股權投資基金業務，并用旗下保險業務換取了蘇黎士集團的財富管理業務。剝離部分資產后，花旗銀行和德意志銀行的風險資本回報率都得到了大幅提高。
從以上分析可以看出，專業化戰略和多元化戰略各有利弊，銀行實施這兩種戰略也都有成功和失敗的經驗和教訓。在實踐中，在遵守相關金融市場監管法規要求的前提下。銀行必須基于自身資源和能力以及外部環境的變化．以風險資本配置為核心。圍繞風險資本回報率，進行綜合分析，選擇合適的發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續發展。
淺談多元化經營管理的思考:煤炭企業實施多元化經營管理的思考
多元化經營管理，通常是指企業同時在多個領域開展經營和管理的活動。我國企業實施多元化經營策略的原因很多，而國有煤礦企業選擇多元化經營管理大多是因為煤礦壽命受礦產資源儲量的限制較強，規模無論大、中、小都有終竭之日。為使企業獲得新生，多元化經營可以說是它們的最終選擇。但是，煤礦企業與其它企業相比，獨特之處甚多，因而煤礦企業的多元化經營及管理確有研究之必要。本文通過對煤企多元化現狀分析，找出存在的問題，提供管窺之見，但愿能為煤礦企業今后的多元化決策略盡綿薄。21秘書世紀網
一、煤炭企業實施多元化經營的必要性和重要意義
煤炭企業要大力實施多元化經營不僅是自身的需要，也是客觀條件使然。主觀方面來說，尋找有發展潛力、利潤高、市場前景好、社會效益和企業效益顯著的項目和產品，是每一個經營管理者、每一個經營實體的必然追求。客觀來說，由于煤炭企業自身條件的制約，尋求多元化經營之道也有其客觀必然。
1、煤炭行業屬資源消耗類企業，煤碳企業的前景很大程度上依賴于煤炭資源的儲量多寡、開采條件、煤質狀況等外在條件的制約。
2、煤炭行業開采成本的剛性制約。煤炭企業的成本包含：人力、資源開采費、礦用物資材料消耗等顯性成本，和安全賠付、環保治理等隱性成本。這些成本投入是必然和不可預測的。加大了成本控制的難度，利潤目標不易完成。
3、煤礦安全的問題。無疑，煤礦安全管理難度極高。自然條件的變化多樣以及開采難度的不斷加大，生產、經營、管理極為不易。
4、煤炭企業屬勞動密集型企業，高技術應用不是很普遍，在煤碳開采過程中所需投入的人力物力財力較多，技術含量不高，客觀上制約了企業的科研開發實力，企業在面對未來市場的競爭力不足。搞多元化可調整產業結構、資本結構、產品結構等等使之更趨合理化。
5、煤炭屬高污染、高耗能產品，隨著我國能源結構的調整和水電，核電，石油，天然氣，太陽能等能源的大力推廣應用，必然影響到著煤炭企業的前景。煤炭企業固然不是夕陽產業，也不是高利潤的朝陽產業，因此煤炭企業脫離主業，大力開展多元化經營，開辟新的利潤來源和經濟增長點亦屬必然。
6、煤炭企業搞多元化為富余人員的安置開辟了新的就業渠道，促進了轉產分流、減人提效和礦區的穩定。
7、為衰老報廢礦井培植起新的替代產業，為煤炭綜合利用提供了契機，促進了資源的合理開發和科學利用。煤炭企業的歷史遺留問題較多，企業大而全，離退病傷等等，以煤養煤顯然不可行。還有諸如國家產業政策引導，國際行業動態等等不一而足。
綜上所述，煤炭企業搞多元化是自身需求也是客觀所迫。煤炭企業為了自身生存和發展在煤炭主業之外實施多元化經營，其重要意義也不言而寓。
二、煤礦多元化經營現狀
企業多元化經營戰略是由著名的產品—市場戰略大師安索夫于上世紀50年代提出來的。多元化經營(煤礦一般稱多種經營)指一家企業同時生產或經營若干種不同產品，它是企業發展到一定階段，為適應外部環境、尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。
多元化經營戰略目標可分為:加速企業成長;充分利用現有資源和優勢;加強核心競爭力;調整產業結構。當前，隨著市場競爭的日趨激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。煤炭行業更是如此。煤炭資源具有不可再生性、可耗竭性，煤礦作為典型的資源開采型企業其可持續發展面臨著嚴峻的考驗。每一個礦區都會經歷一個建設、興盛、衰竭、報廢的過程，特別是煤礦在長期的計劃經濟體制的束縛下，只注重煤炭生產，產品結構單一，僅僅依靠煤炭資源而生存，自我積累、自我發展的能力非常差。為了實現可持續發展，有的煤礦采取了開發新礦井、開拓新采區，實行縱深發展的策略。但是一個新的礦井或者新盤區從開拓到投產不僅投資大、周期長，而且還存在環境惡劣，開采困難，安全問題多，銷售前景不明等現象。因此，在社會主義市場經濟體制下，煤礦要實現可持續發展，絕不能再走傳統的單純依賴煤炭粗發式生產的發展模式，煤礦的可持續發展必須向現代工業企業可持續發展的方向轉變。只有積極調整產品結構，大力發展非煤產業，實施多元化經營戰略，培育煤礦新的經濟增長點，盡快形成新的接續產業，兩條腿走路才能獲得長期發展的市場優勢。實現產業的順利接替和企業的可持續發展，才能實現經濟、資源的可持續發展，最終實現社會、環境協調的可持續發展。
我國煤礦的多元化經營始于20世紀60年代，經過幾十年的發展，煤炭工業多元化經營基本上形成了具有相當規模的產業群體。據有關資料，全國煤礦多種經營總額達到1000多億元，從業人員超過800多萬人。經營領域廣闊，涉及電力、冶金、建材、化工、交通運輸、機械制造、輕工紡織、倉儲貿易、工藝美術、電子儀器、醫藥和醫療器械以及商業、飲食服務、農林牧漁等多個行業，生產產品6000多種。
三、多元化經營存在的問題
由于受計劃經濟體制等各方面的影響，煤礦多元化經營存在很多亟待解決的問題:
1、多種經營缺乏總體規劃
多種經營缺乏總體規劃，各礦自成體系，小而全，大而全，低水平重復建設嚴重。
2、多種經營效益差
由于煤炭行業長期以來走粗放型經營的路子，多種經營的產品缺乏競爭力，難以在外部市場上立足，只能靠內部互相保護生存，多種經營的效益不是很理想。
3、多種經營企業管理落后
多種經營企業未能按市場要求成為真正的市場主體，它依附于煤炭母體，其企業管理仍然采用管理煤炭生產的方式，水平低下。
多種經營是在安置企業富余人員的基礎上發展起來的，屬于安置型、依附型、服務型企業。從業人員總體素質比較低，學習能力差。加之煤炭企業多數地處偏僻，區位環境和經濟環境等因素，致使企業很難吸引和留住多種經營發展所需要的專業技術和管理人才。
四、對策和建議
1、建立統一靈活的多種經營管理體制
要改革現有的多種經營企業的組織結構，對各單位的資產在全局（礦）范圍內進行優化組合，建立現代企業制度，以適應市場經濟的發展形勢。建立與煤炭生產并重的多種經營實業公司，將下屬單位的多種經營企業全部劃歸實業公司統一管理，徹底打破在計劃經濟體制下形成的分級管理、條塊分割、各自為政的封閉型管理體制。
多種經營實業公司要立足與搞好現有企業，以盤活存量資產、優化配置為目標，按照有所為和有所不為的原則，進行“抓大放小’，和“擇優扶強’，積極進行資產調整和重組，重新構造多種經營的產業布局。要重點扶持有市場優勢和發展前景的大型骨干企業，在技術、資金、管理等方面給予大力扶持，使其發展成為具有規模和競爭優勢的企業集團，形成對煤炭主業的強大支持。對一些小型企業要放開搞活，實行權力下放，采取聯合、兼并、收購、租賃、破產拍賣，出讓股權等方式進行改革、改組和改制。要給予優惠政策，鼓勵職工個人或合伙購買小企業，允許資產抵押和分期付款。對那些資不抵債，扭虧無望的公司和廠點，能由優勢企業兼并的則實施兼并，沒有希望挽救的就堅決進行破產處理，使呆滯資產重新盤活利用。應當允許有實力的個人或者外商參股控股多種經營企業，發展多元化股東結構和法人公司，實現股權多元化，決策民主化，推動多種經營企業盡快進入現代管理體制。
2、加強企業管理
加強企業管理，提高經濟效益，一是要加強成本管理，勞動定額管理和產品質量管理，實行成本核算，成本否決制度，產品質量監督檢驗制度。要努力采用新技術、新工藝、新設備、新材料，降低人力物力、財力的消耗，實現低投入、高產出;二是在上新項目時，要科學選項、立項和管理項目。使新上項目在資金投入、技術含量、產品銷路各方面都有百分之百的把握，確保新上項目的成功率。在項目管理上實行項目法人制，要完善監督和獎勵機制，一方面法人管理效率高，項目獲得成功，就可以獲得與其付出相應的報酬;若管理不當，效率低下，則要對其進行相應的懲罰，防止損公肥私;三是樹立以銷售為龍頭的現代經營意識。要擺脫過去那種產品經營的思維慣性，建立一套科學的市場營銷戰略和策略，培養一支高素質的營銷隊伍。實行銷售人員的收入和銷售業績掛鉤的方法，充分調動銷售人員的積極性和主動性，使企業的經濟效益不斷提高。
3、加大技術創新力度
企業的生命在于產品，產品的生命在于科技，只有科技含量高的產品才有競爭力。多種經營企業一定要克服過去重速度、輕效益;重數量、輕質量;重投入，輕產出;重基建，輕技改的發展模式。要以市場為導向，不斷適應市場的需求，進行技術創新。鑒于煤炭企業目前一般還沒有形成正規的技術開發體系，技術創新能力低，因此，技術創新需要高等院校、科研院所的支持。煤礦要充分利用高等院校和科研院所的人才優勢，通過建立研究所研究中心、實驗室，或采用股份合作的形式，組建產權明晰、權責分明、利益共享、風險共擔、權責對等的產學研合作實體，提高煤炭企業技術創新的能力，加快科技成果產業化的速度。
4、建立健全用人機制
人是企業的及時資源，市場競爭，歸根結底是人才的競爭，如何吸引和留住人才在企業的可持續發展中占有極其重要的地位。煤礦多種經營企業只有樹立了人才優勢，其可持續發展才會有后勁，才會贏得企業的競爭優勢。煤礦應改傳統的人事管理為現代的人力資源管理，實行以人為本的管理理念。用事業吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和機制。
及時，在職務上，實行“公開、公正、公平’，的原則上，真正實現“能者上，庸者下”，徹底掃除管理層和普通職工之間的障礙，對各個管理崗位都通過公開招聘上崗;在職稱上，要徹底廢除論資排輩的僵化的用人機制，只要具備相應崗位的專業技能，就能得到聘用;技術人員實行技能與收入掛鉤，把考核、定級、使用、晉升、工資升降、職稱評定和待遇緊密結合起來，較大限度地為人才脫穎而出創造條件;
第二，設立人才專項獎勵制度，對作出突出貢獻的科技人員給予重獎;為了吸引企業發展所需的高級人才，要加大人才引進的政策力度。要在高級人才的配偶工作、子女入學、提供安家費和交通車輛等方面的政策傾斜;加快薪酬制度改革，實行骨干技術人員年薪制，并且允許技術人員技術入股，為企業更好地吸引人才留住高級人才創造有利條件;
第三，對每年進入煤礦的大中專畢業生，要按照每個人的個性和專業特點進行職業生涯設計，做到有目標地進行培養。采取和國內高校委托辦學和聯合辦學等方式，加強他們在工作中的培訓。
煤炭企業現行多元化經營組織體制中存在著系統分散、多頭領導、各成體系、管理混亂等弊端，造成不必要的內耗和浪費，嚴重制約著多元化經營的發展。煤炭企業建立適應多元化經營戰略的組織結構要視具體情況而定。對于煤炭生產專業型、煤炭生產主導型的青壯年礦區來說，宜采用煤炭生產與多元化經營分開的二元化企業組織結構，便于對多元化經營的集中統一管理，充分發揮煤炭效益好的優勢，積累財力，促進多元化經營的迅速發展和壯大。而對于煤炭生產關聯型或非關聯型的的衰老礦區，宜采用多元化的組織管理結構，煤炭企業僅作為企業多元化經營的一個方面。煤炭企業組織結構的設立要符合市場主體型原則、集權與分權相統一的原則和以產權為紐帶的原則。
五、煤炭企業開展多元化經營要處理好幾個關系
首先，要處理好多元化經營與煤炭生產的關系，把多元化經營與煤炭生產放到同等重要的地位，實現資源共享和優勢互補。
其次，要處理好政府扶持與企業自主發展的關系。煤炭企業開展多元化經營，政府從政策和資金上予以扶持固然很重要，但企業不能形成“等、靠、要’，的思想，要以經濟效益為中心，形成“四自’，主體即：自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展，選擇適應市場需求的多元化經營項目。
第三，要處理好安置與效益的關系。長期以來，煤炭企業一些短平快的多元化經營項目在安置富余人員方面發揮了重要作用，但長遠來看，粗放型的增長方式不利于企業長遠發展，不利于煤炭企業走向外部市場參與競爭。因此，實行多元化經營要注重長期利益，要注重建立可持續發展的競爭優勢。
結束語：為推動煤炭企業的可持續發展，煤炭企業多元化經營戰略己成為煤炭企業管理的重要課題之一。煤炭企業只有正確認識多元化經營在煤炭企業發展中的重要地位，并以科學的理論來指導，做好總體的戰略規劃和戰略管理，才能促進多元經營向良性軌道發展，取得煤炭企業第二次創業的勝利。
淺談多元化經營管理的思考:多元化經營理念在煤礦經營管理中的應用
【摘要】多元化經營管理，指的是企業同時在多個不同領域開展經營管理活動。文章通過分析煤礦企業推行多元化經營管理的意義，對煤礦企業多元化經營管理措施展開探討，旨在為如何促進煤礦企業有序健康發展研究適用提供一些思路。
【關鍵詞】多元化經營；煤礦；經營管理
引言
多元化經營管理，指的是企業同時在多個不同領域開展經營管理活動。在市場經濟逐步深入背景下，我國企業采取多元化經營管理措施存在多方面原因，而煤礦企業推行多元化經營管理很大原因在于煤礦使用周期受煤礦資源儲量很大程度影響，企業要想實現可持續發展，多元化經營管理是它們的理想選擇[1]。由此可見，對多元化經營理念在煤礦經營管理中的應用開展研究，有著十分重要的現實意義。
1.煤礦企業推行多元化經營管理的概述
伴隨市場經濟的逐步深入，我國建立的社會主義新型市場經營結構逐步擴大，由此使得煤礦企業所面臨的經營管理環境變得進一步多元化。現階段，我國煤礦行業依舊面臨開發利用率不足、生態污染嚴重以及煤礦儲量有限等問題，在如今國家提出的可持續發展戰略背景下，生態保護越來越為人們所關注，因而，務必要對我國能源結構開展優化整合，強化對無污染、可再生能源的開發，進一步縮減煤礦在我國能源結構中的占比，所以采取多元化經營管理措施，是煤礦企業發展的必經之路。
伴隨科技的飛速發展，企業單一產品、經營方式極易遭受到市場經濟中多個不同環節風險的侵襲，對企業發展造成不利影響。推行多元化經營管理，一方面可降低市場經濟中的風險，一方面可擴大企業經營規模，改善企業經濟效益。對于煤礦企業而言，推行多元化經營管理除去可確保煤礦有序發展外，引領企業員工開展其他經營，借助自身長處并結合其他行業優點，對資源展開科學利用，促使經濟效益得以改善。煤礦行業作為一個人力資源稠密的行業，要想緩解煤礦企業人力資源過剩、就業壓力，推行多元化經營可有效確保就業率，強化企業市場競爭力，因而多元化經營管理是十分理想的選擇。此外，煤礦開采生產通常要投入大量的人力物力，且建設周期相對長、投資回報率十分低，煤礦企業可開展見效迅速的經營活動，改善自身經濟效益[2]。
2.煤礦企業多元化經營管理措施
煤礦企業推行多元化經營管理很大原因在于煤礦使用周期受煤礦資源儲量很大程度影響，企業要想實現可持續發展，多元化經營管理是它們的理想選擇。煤礦企業在時展新形勢下，要緊隨時展潮流，強化改革創新，在先進理念、成功發展經驗的支持下逐步強化煤礦企業多元化經營管理，如何進一步促進煤礦企業有序健康發展可以從以下相關措施著手：
2.1 多元化經營目標
（1）調節產業結構。受長期計劃經濟影響，僅有少部分煤礦企業開展煉焦洗煤，而大部分企業均為對原煤開展生產、銷售，再加上受眾單單是對原煤進行利用，使得煤礦熱能利用率不盡如人意。在結構單一的制約下，使得煤礦企業難以有效結合市場需求對生產經營活動開展組織管理。鑒于此，唯有積極推行多元化經營戰略，方可結合市場需求開展一系列經營活動。
（2）變更經濟增長方式。對于煤礦企業而言，它們的經濟增長存在相對顯著的粗放型特征，由此使得企業工作效率、綜合效益出現降低情況，因而企業通常會采取擴大規模、加大投入的方式來改善經濟效益，顯然這些舉措難以滿足現階段煤礦經營管理的需求。鑒于此，煤礦企業應當對原本經濟增長方式開展科學變更，進而使自身在日趨白熱化的市場競爭中獲取有利位置。
2.2 多元化經營范圍
（1）煤礦深加工。就煤礦深加工技術而言，分別有煤煉焦、化工、發電等，可有效作用于延長煤炭采選產業鏈。就煤礦企業而言，其同樣需要對該部分資源優勢進行有效應用，開展煤焦油等副產品的煤化工、深加工工作；應用中煤、動力煤等開展發電；引入前沿技術將煤礦轉化成水煤漿等。
（2）發展第三產業。伴S城市化腳步的不斷推進，煤礦企業應當結合自身發展實際，強化企業第三產業發展，首先，要致力于發展見效迅速、投資相對小、效益佳的行業，諸如房地產業、物資業以及旅游業等；其次，要強化對技術相關產業的發展，諸如服務業、信息咨詢業等。
2.3多元化資源利用
（1）整合傳統資源與新型資源。煤礦資源之所以存在利用率不足的問題，很大一項原因在于未有對當前新信息、新教育等資源開展科學應用。就該部分資源而言，倘若可對它們綜合、協同等作用進行有效發揮，則可在原本基礎上更好地改善煤礦資源產出效果及利用率，并在提高回采率的基礎上減少對生態環境的污染。鑒于此，煤礦企業應當開展好科學技術、知識技能等新型資源與傳統煤礦資源的優化整合，在對該兩方面資源科學配置的基礎上，構筑起一個良性循環。
（2）整合內部資源與外部資源。某種意義上而言，企業是一個開放的系統，煤礦企業同樣如此，與外部時不時要開展信息、知識、技能等資源的交流。在對煤礦企業資源開展整合期間，企業內部信息、知識、技能等資源務必要與企業外部新資源開展協作、融合。經由煤礦企業內部資源與外部資源的優化整合，可使煤礦企業生成新型的資源結構。鑒于此，煤礦企業應當推進構建健全的自外部獲得信息、知識、技能等的企業網絡，將外部的和合作伙伴、競爭對手、供應商、客戶等方面信息、知識、新技能等優化整合至企業資源管理系統中。如此一來，經由煤礦企業內外部資源的優化整合，便可構筑起科學合理的資源結構，進而提高資源的產出效果、效率[3]。
3.結束語
總而言之，在全球經濟一體化、市場經濟逐步深入背景下，煤礦企業要想在日趨白熱化的市場競爭中占據有利位置，必須在企業原本發展基礎上逐步創新、圖片。鑒于此，相關人員務必要不斷鉆研研究、總結經驗，分析，清楚認識煤礦企業推行多元化經營管理內涵，結合煤礦企業經營管理實際情況，“多元化經營目標”、“多元化經營范圍”、“多元化資源利用”等，積極促進煤礦企業有序盡快發展。
淺談多元化經營管理的思考:企業多元化經營管理問題探析
[摘 要] 推動煤炭企業的可持續發展，企業多元化經營戰略已成為煤炭企業不可缺少的經營手段。煤炭資源是有限的，企業只有正確認識多元化經營在煤炭企業發展中所發揮的作用，并以科學的理論來指導，做好企業總體規劃和經營性戰略管理，才能促進企業多元經營快速發展。
[關鍵詞] 企業多元化；經營；管理
多元化經營指一家企業同時生產或經營多種不同產品，它是企業發展到一定階段，為適應市場需求、企業長遠發展所采取的一種戰略經營行為。現代企業的多元化經營管理模式，通常是指企業在不同領域開展經營管理活動。實施多元化經營管理的企業原因有很多，煤炭企業就屬于這種類型，因為煤炭企業受礦產資源儲量的限制較強，規模無論大小資源是有限的，總有枯竭之日。因為資源的限制， 企業要發展，多元化經營模式是企業的一種必然選擇，這種多元化經營的模式，在管理上也要有創新，企業的管理模式創新，為使企業發展多元化經營，可以說是它們起到了關鍵的作用。煤礦企業與其他企業相比有自己的獨特之處，它是一個能源企業，從目前來看，有很多企業的發展方向正在向多元化轉變，如：煤化工、發電、電解鋁等行業，還有一些高技術主業也都有煤炭行業者的身影。這說明了一些能源企業正在向多元化發展之路邁進。在發展的同時，管理也必須跟上，因為一個企業的發展管理創新是它的立足之本。企業實施多元化經營是市場環境的需要，也是企業客觀發展條件的必然。主觀上來說，尋找有發展潛力，利潤空間高、市場發展前景好、社會和企業雙贏的項目和產品，是每位企業經營管理者的必然追求。客觀來說，由于煤炭企業資源制約，尋求多元化經營之道也是企業發展的必然。
1 煤炭企業多元化經營現狀
當前，隨著市場經濟條件下競爭環境的激烈，資源型企業為了生存和發展，規模在不斷擴大，企業多元化經營管理模式，在逐漸成為現代企業的發展一種趨勢。如：煤炭行業，資源開發是有時間和量限制的，它具有不可再生性、可耗竭性，煤礦作為典型的資源開采型企業，其可持續發展之路面臨著資源枯竭的嚴峻考驗。每一座煤礦都會經歷從建設、興盛到衰竭的過程，特別是煤礦企業在過去的制度與舊思想影響下，盲目的要求煤炭的產量，不注重產品結構的調整，造成產品單一、資源浪費，企業主要是依靠煤炭產量生存，技術創新、自我發展的能力較差。為了實現企業的可持續發展，一些煤炭企業采取開發新礦井、新采區，實行縱深發展的策略，但是一座新開發的礦井從建設到投產不僅投資大、周期長，而且還存在環境惡劣，開采困難，安全問題沒有保障，經營前景模糊不清等現象。因此，企業要想實現可持續發展，絕不能再走傳統依賴單一煤炭生產的發展路子，煤礦的可持續發展必須向多元化現代工業方向轉變。只有積極調整企業產品結構，充分認識和發展多元化產業，實施多元化經營管理結構，轉變煤炭企業的經營理念，盡快形成新的可持續發展新興產業，只有走多元化發展之路才能獲得長期發展的市場優勢。實現產業的順利轉型，企業才能實現規模化的可持續發展。
2 加強企業管理，提高經濟效益
2.1 加強企業投資成本管理
企業要實行成本核算，成本否決制度，產品質量監督管理制度。要積極開展技術創新、工藝創新等，降低企業成本的消耗，實現低投入、高產出的目標要求。要科學選取新立項目，使新上項目在資金投入運轉、產品技術創新含量、產品銷路等各方面，首先要做好市場調研，確定新項目的可行性，確保企業在新項目投資的風險降到低。在項目管理上要勇于創新，要實行項目法人負責制，要建立健全項目的監督和獎勵機制，法人管理負責制能夠體現企業的高效率，項目如果獲得成功，經營管理人員就可以獲得與其付出相應的報酬。若經營管理不善，企業業績低下，則要對其責任人進行相應的懲罰，防止滋生腐敗的現象發生。
2.2 樹立現代經營管理理念
要擺脫過去那種產品單一經營的慣性思維模式，要有現代企業科學的市場經營管理戰略和策略，培養出一批高素質的企業管理人才隊伍。實行收入和業績掛鉤的方法，充分調動經營管理人員的積極性和主動性，使企業的經濟效益不斷提高。
2.3 加強企業技術創新能力 ，提高產品競爭力
產品質量決定著企業的生命，產品的生命在于技術創新，只有持續科技創新產品才有市場競爭力。企業一定要克服過去重數量、輕質量，重投入，輕產出，要業績不要效益，不注重技術創新的發展模式。要以市場需求為導向，不斷進行技術創新和產品創新。目前，一些資源型企業還沒有建立自己的技術研發中心，技術創新能力較低。因此，產品的技術創新需要高等院校、科研院所的大力支持，需要企業與高等院校、科研院所聯合。企業要充分利用高等院校和科研院所的人才和基礎研究條件的優勢，通過聯合建立研究所、研究中心、實驗室等合作的形式，組建產權明晰、權責分明、利益共享、風險共擔、責權對等的產學研合作實體，提高煤炭企業產品的技術創新能力，加快科研成果轉化、產業化的速度。
2.4 建立完善人力資源管理體系
人是企業的及時資源，人才的培養是企業生存的關鍵，市場競爭就是人才的競爭，一個企業如果沒有人才的培養與引進機制，更談不上企業的可持續發展，如何吸引和留住人才在企業的可持續發展中占有極其重要的地位。多元人經營的煤炭企業只要完善建立了人才管理機制，才會有可持續發展動力，才會有市場競爭優勢。所以煤礦企業應從傳統的人事管理觀念轉變為現代的人力資源管理理念，實行以人為本的管理機制。建立有效的人才政策機制。 煤炭企業現行多元化經營組織管理體制中存在著系統分散、多頭領導、各成體系、管理混亂等問題，造成一些人才的內耗和浪費，嚴重制約著企業多元化經營管理的發展。
3 建立多元化市場管理體系
內部市場化管理模式，是煤炭企業加強內部管理、實行扭虧增盈，實施制度創新、管理創新和技術創新的生產經營管理方式的總稱。它是按照市場經濟原則，充分利用經濟杠桿、價值規律和競爭機制的作用，使職工個人與部門之間變成行政隸屬和經濟關系相結合的管理模式，使部門之間的協作關系和管理關系轉變為等價交換的經濟往來關系。這種管理模式的創新，為我國企業多元化發展提供了經驗和參考。這套管理模式是適合煤炭企業實際，能有效激發企業活力的管理模式，真正做到企業內部“人人都是經營者、人人都是管理者”，把個人的價值和命運與企業緊密地、有機地結合在一起。企業在決定是否進行多元化經營時，要根據自身的情況量力而行，不要盲目地追求。因為在新企業資本運營初期，需要原主體不斷對其進行資金支持，原經營業務所提供的持續穩定的資金支持，是企業多元化經營的有力保障。
總之，多元化經營的行業都是跨行業經營。如果行業跨度過大，進入與原經營行業相隔太遠的話，必將帶來很大的風險。因此，企業只有正確認識多元化經營，并以科學的理論來指導，做好企業總體規劃和經營性戰略管理，才能促進企業多元經營快速發展。