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企業領導藝術研究:領導藝術在企業中的應用

［摘 要］ 領導的藝術實質來源于個人內在的修養，我們在企業管理中應有效運用領導藝術促進企業發展。本文針對企業領導在領導藝術上的缺陷，對如何更好的掌握領導藝術提出幾點建議。

［關鍵詞］ 領導藝術 領導者的素質 仁 嚴 信 勇 智

一、領導者在領導藝術上的缺陷

1.過度仁愛。仁愛、仁慈這兩樣是好的，也是領導者在駕馭下屬中常用的技能，但是企業領導在對下屬實施統馭術的時候，仁愛、仁慈過度而導致了婦人之仁，將仁愛變質成溺愛或者是姑息。領導者對仁的過度，導致某些情況更加惡化，員工對領導者的仁曲解成放縱，為所欲為。制度應該是領導者仁性的表現，而不應該是領導者為體現仁而使仁愛、仁慈凌駕于制度之上，這樣表面上的仁實際上確是領導者軟弱的表現。

2.虛假嚴厲。嚴格并不與領導者的仁愛沖突。領導者與下屬員工的溝通除了了解、褒獎、鼓勵之外，同樣也有批評。該懲戒的時候決不姑息，該獎勵的時候決不吝嗇，恩威并施方能體現領導者的魄力。但嚴厲不應該只是對員工，領導者對自身同樣應該嚴厲。領導者為了在員工前樹立威信，一般都會表現得嚴于律己，但是如果這種嚴不是源于內心的話，就是一種虛假的嚴于律己，而這將會是混亂的開始。

3.不講誠信。誠信就是領導者做人的根本。會做人是成功的根本，從這兩者之間的關系不難看出，誠信對于一個領導者是多么重要的素質。上司無信，下屬自然無德，這其實是鰷魚效應。領導者由于所負的責任和所處的位置，其一言一行常常處于下屬員工視線之內，表率作用發揮得如何，至關重要。領導者若無信，下屬將不會心悅誠服的為上司工作，同時對外也因領導者的影響而失去信用，導致的將是企業的名譽損失，客戶不再愿意合作。

4.缺乏智慧。當今企業有著一種不良的趨勢，那就是領導者看重的是一張文憑，是學歷水平。無可厚非，學歷本是提高領導者素質的一種規則，但是當它成為一種趨勢，甚至成為或者非常重要的標準的時候，他將固化人的一定思維。領導藝術是一門復雜而又混沌的學問，學歷衡量的是一個人的學識，而領導藝術更多來源于實踐與經驗的積累。領導者的智慧不單要體現學識，更要體現自己的經驗。為什么是領導者?因為領導者比下屬有著更多的經驗，遭遇并解決過更多更棘手的問題，而不是學歷比下屬高。任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什么比你們高?”大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事

情中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”一個領導者比下屬多的是實踐，多的也是積累。

二、更好的掌握領導藝術源于領導者素質的提升

領導者對領導藝術的理解還存在著不足，那么首先就應該提高領導者本身的素質，筆者結合從孫子兵法中悟出的道理，提出了應該加強仁、嚴、信、勇、智五方面的修煉的觀點。

1.智的修煉

(1)對人的智慧。領導者首先要豐富自己的知識，這包括專業知識以及開發、交換、復制和管理的能力，畢竟這是領導者不可或缺的能力。但是領導者更需要的是一種判斷力，這是領導者通過大量實踐和經驗積累方能形成，其中包括對人與對事物的兩種判斷。同時，領導者要激發下屬的自主能動性，就需要知道自己什么時候該表現自己的智慧，而什么時候應該隱藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。

(2)對事物的智慧。即是領導者需要、客觀、的分析事情。要有辯證的思想方法。因為領導者面對的是一個復雜多變的世界，處在矛盾的交叉點上，只有看清事物的本質，才能應付各種變化。要用多樣性的觀點看問題，力求，防止片面；要用動態的觀點看問題，力戒僵化，防止刻板；要用差異性的觀點看問題，具體情況具體分析，防止以偏概全。

2.信的修煉

(1)誠信的提高。“人無信而不立!”作為領導者則更應守信。守信就是要信守保障，事無大小，只要是保障別人的事就是大事。百事可樂公司對這一點尤為重視，在業務培訓中，每一次都會反復強調：“不要輕易保障你的客戶，只要保障了客戶的事情就必須要做到。”領導者有信譽，對外，客戶才能相信，愿意長期合作。對內，使得下屬信服，此時方能兵鋒所指，所向披靡。

(2)威信的強化。但是要注意的是，人們常將威與信聯系在一起，卻將信與威的位置倒置，認為威信之問的關系是先有威后有信，但實際應該是先有信而后有威。領導者若是將威置于信的前面，那么他將永遠懷疑自己的威信是否受到侵犯，而實際上他永遠也得不到威信，因為他自己的多疑，而不斷踐踏著自己的威嚴。因此，領導者注重自己的信譽，信守自己的保障，才能使下屬信服，才能在下屬中樹立自己的威信。

3.嚴的修煉

高標準、嚴要求。領導者在管理下屬時，經常以此為口號。嚴格要求，并不與仁相沖突，但是要建立在獎懲分明的基礎上。領導者在制定規則的時候就明確什么情況該獎，什么情況該罰，并堅決做好評估與執行工作的話，這樣的嚴格并不會破壞領導者仁的實施。《三國演義》中諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，就是一個主將懲罰部屬極其嚴明的例子，獎懲嚴明方能號令三軍將士聽命。管理屬下嚴，這只是領導者需要提升“嚴”的個人素質的一部分，另一部分是對自己的嚴。很多企業的領導者在工作的時候總是一杯茶，一張報紙就這樣度過24小時，亦或者在單位的電腦上察看股市，做著與本質工作并不相符的事情。這種狀況在國企非常之多，雖然重要的工作仍然是領導者在帶領，但是他們平時的作風已經影響到下屬平時的工作作風。本質上的嚴是源于一個人的內心的，而不是始于他的行為的；是從他對事物深刻的認識開始的，而不是被迫的。凡是能夠真正嚴于律己的人，都是能嚴格對待自己思想的人。領導者對自己嚴格了，也才有資格對下屬嚴格。否則是不能讓下屬感到心悅誠服的。

三、結束語

領導的藝術實質來源于個人內在的修養。相對于領導藝術的諸多方法來說，修養就像肥沃的土地，而方法更像是這土地上生長的物種。只有良好的個人修養才能真正的把握規律，掌握方法。每個領導者都必定有著自己特立獨行的特質，發揚自己的特質，強化個人修養，更好的理解仁、嚴、信、勇、智，必然能體現出個人素質，發揮個人所特有的領導藝術，從而提升領導藝術，達到一般馭人、協調、處事所不能達到的效果。

企業領導藝術研究:領導藝術與人格魅力是企業管理者必備的素質

中圖分類號:C93-0 文獻標識碼:A

摘要:企業的執行力如何,很大程度上取決于管理者的管理能力,而管理能力則是一個領導者綜合素質的體現。要成為一個成功的管理者,除具備基本的管理方法和嫻熟的業務知識外,還必須兼具的人格魅力和高超的領導藝術。而在現代管理實踐中,管理者的人格魅力、領導藝術越來越彰顯出其重要性。事實證明,管理者越是注重對這種“軟實力”的提升,管理效果會越明顯,管理結果也會越顯著。

關鍵詞:領導 人格 魅力

一、人格魅力對管理效果的影響

一名企業管理者的人格魅力直接影響他的領導能力。人格魅力是指由一個人的信仰、氣質、性情、品行、智能、

才學和經驗等諸多因素綜合體現出來的一種人格凝聚力和感召力。提升自己的人格魅力也意味著領導能力的提升。美國西點軍校的學生都必須接受“人格魅力”的訓練,他的精神力量影響一代又一代的學員。美國著名成功心理學大師拿破侖?希爾博士也有句名言:“真正的領導能力來自讓人欽佩的人格”。 企業管理者的人格魅力和領導風格也是緩解員工情緒、調動員工積極性、激勵員工努力工作的重要方面。上要服務于大局,不能因為本單位或個人的功績而損害整體利益;下要服務于員工,讓員工在一種在富有激勵而寬松的環境下為企業做貢獻。為何現實中總有出現人才跳槽流失,有時甚至有愈演愈烈之勢,其中的內涵和緣由值得管理者深思。實踐證明,企業管理者高山仰止的人格魅力和超凡脫俗的領導風格可以緩解員工的情緒、調動員工的積極性、激勵員工努力工作的重要作用。領導者要充分發揮自己的才能往往會受到各方面因素的制約,性格是其中的重要因素,性格對能力的發揮有著重要的影響。足智多謀、才氣過人的司馬懿中了諸葛亮的空城計,正是其多疑的性格缺陷所致。可見,性格對與領導者才能的發揮有著十分重要的意義。 但同時應該明確,提倡的人性化管理而不是人情化管理。該管的一定要管,該遵守的原則一定要遵守,管理者不能將破壞公司的規章制度、損壞公司利益作為換取人情的籌碼。即使公司現有的制度確實不合理,也要通過正當途徑反饋給決策者,嚴格按照程序來變更或廢除。將不合理的制度置若罔聞而我行我素,這種危害遠大于不合理制度存在所產生的危害,這將直接導致員工對整個制度的不重視,從而使得企業上下缺乏執行力。

在現實的領導活動中,總有一部分領導者取得突出成績,一部分領導者則政績平平。造成這部分領導者的“潛才能”不能轉化為“顯才能”的原因有許多方面,其中最重要的原因是性格缺陷對領導者才能的影響。領導者應該具備這樣的心理品質:熱情忠厚、與人為善、大公無私、坦率耿直、虛心謙遜、嚴于律己。既敢于批評別人,也勇于自我剖析;既能顧全大局有時還要“委曲求全”;既要敢于負責,又能主動承擔責任;既要有膽略不斷進取,也懂得進退自如,不盲目蠻干。總之,作為領導者,首先要加強自身修養,要勇于“納諫”,虛心聽取他人的意見,甘當伯樂,也要敢于正視問題,提高分析問題的能力。當一個領導人要善于聽取別人的意見,因為常常有別人建議比你好。俗話說,三個臭皮匠勝過一個諸葛亮,諸葛亮再聰明,比不上三個臭皮匠,因為他會從不同角度來看一件事情,他可能有會很好的想法。

二、領導藝術對管理效果的影響

所謂領導藝術,就是對人的管理藝術。韓非子曾說“凡說之難,在知所說之心,可以吾說當立。”也就是說,做人的工作難就難在了解人的心理特點,只有了解到被說者的特點,才能打動、說服被說服者的心。通過平時的觀察,了解一個人的所思所想,有什么困難,有什么需求,只有了解到這些,工作才有針對性才能行之有效的開展工作。當然,在看到這些的同時,還需知道自己的問題與缺陷,正所謂“知己知彼,百戰不殆”。在管理活動中,常常會出現這樣的情況:一些才華橫溢的領導者,其工作績效并不突出;而有些人才能并不杰出,卻能在自己的領導工作中做出突出的貢獻。這說明領導才能作為影響人的活動效率的基本因素,只是取得有效管理的要素之一,但不是決定因素。

領導藝術除自身的人格魅力外,更主要的是要懂得恰當使用領導者的影響力。影響力是指領導影響他人心理與行為的能力。領導者影響的關鍵有權利、人格和思想。影響力的大小很大程度上決定了領導的效果,作為領導應盡力提升自己的影響力,避免損害影響力的行為,并且幫助自己的下屬建立影響力。

概括而講,領導者的影響力,一般來自兩個方面:

(一)強制性影響力,又稱權力影響力。權力既是一種控制力,又是一種影響力。權力是構成一切正式組織的必要條件。一個組織的領導,如不擁有某些合法權利,就不能稱之為領導,也不能維持組織的運行并發揮作用。權力影響力就是合法權利所產生的效果。合法權利是一切權力的基礎,而由影響利所產生的種種權利,只是合法權利的派生物。

(二)自然影響力,又稱非權力影響力。主要包括道德、學識、情商、才干、創新、冒險、目標遠大、身先士卒、勇于負責等因素。與權力影響力不同的是,它不是外界賦予的那種激勵與懲罰別人的手段,而是來自包括領導者的道德品質、文化知識、工作才能和交往藝術等。自然性影響力的構成因素包括品格因素、能力因素、知識因素和感情因素。領導者應努力增強自己的非權力影響力,這樣會更好的提高領導的效果。一名成功的領導者首先是非權力影響力較強的人。只有善于將兩種影響力綜合應用的領導者才會取得的領導效果。

有人認為,管理者沒權就沒威,因而過份看重權力影響而忽視非權力影響。其實,同樣的職務,同樣的崗位,有的領導威信高、說話令人服氣,而有的領導說話人家表面點頭、心里卻很反感,這不是權力有什么差別、而是非權力影響大小的結果。非權力影響是由人格魅力決定的,員工耳朵愿聽、行動愿跟,才是一種更重要的領導魅力,也是管理者必備的看家本領。一味倚重權力,是難以服眾的。可以說,人格低下,無論在什么地方、什么時候都不會有威信。

三、人格魅力與領導藝術的培養

(一)在言傳身教、潛移默化中樹立威信。歷來明智的領導都十分珍惜在群眾中的威信,他們注重保持與群眾的密切聯系,注重樹立良好的自身形象,練就高尚的人格力量,形成獨特的領導風格。威信是領導干部道德、文化修養及能力水平長期積淀,贏得員工認可,讓員工由衷默許的威望和信譽。

(二)在敢于任事、履行責任中培養能力。領導者應注意提升八項能力:正直、果敢的處事能力,的判斷能力,成熟、自信和溝通的公關能力,善于處理危機或突發事件的能力,精通市場經濟知識和把握內在規律的運作能力,遠見卓識與創新能力,較強的理財能力,堅持學習與自我完善的能力。

(三)以包容的心態、勤勉的作風打造凝聚力。如果領導者具有恪盡職守、嚴謹細致、攻堅克難、務求實效的作風,那么他往往對腳踏實地干工作、具有創新精神的同事和下屬給予贊許和支持,對工作不負責任的人則勇于批評和人心幫助。這些頑強、正直、勇敢、熱情的心理特征的總和就構成了他的性格。從某種意義上說,這種性格就是這個團隊的“性格”,也即這個團隊的“文化”和“靈魂”。

總之,在當今以人為本、構建和諧社會的理念引導下的企業,越來越注重和需要管理者具備的人格魅力和高超的領導藝術。塑造管理者的人格魅力,意義重大,不能一般性地對待,務必切實加強道德修養和世界觀改造,常懷羞恥之心、畏懼之感,分清是非界限,時時處處注意自己的言行,珍惜自己的名節,堂堂正正做人,踏踏實實做事,清清白白做官,用實際行動鑄造符合時代精神的健康人格,不斷沿著道德修養的階梯攀登人格的高峰。做好企業管理,就是要“講領導藝術和人格魅力并舉”。

企業領導藝術研究:新形式下企業高層管理者如何培養領導藝術

知識經濟發展和繁榮的顯著標志就是知識型企業的大量涌現， 對GDP的貢獻逐步增大。但是， 由于世界經濟一體化、信息的同步化，以及知識更新速度的加快，傳統型企業必須向學習性企業轉變，企業面臨的組織環境日益復雜， 所面對的競爭也日益激烈。這些變化使得高層管理者的工作重心必須發生轉變，從監督、向下屬發號施令轉向為下屬提供有服務、組建團隊、制定策略、滿足顧客、領導跨部門以及跨組織的團隊等方面。這就意味著， 管理者“必須學會如何在沒有權力與、無法控制也沒有具體指導的情境中進行有效管理” (彼得?德魯克)，這些變化都使得管理者的工作任務更加復雜化、多樣化。因此，作為一個懂得領導藝術的真正的領導者，就必須從日常的瑣碎業務中擺脫出來， 而把工作重心放在企業的遠景規劃，企業的創新與對員工的激勵上。

(一)高層管理者的遠景規劃藝術

面對激烈變化的市場， 任何企業為求得長期生存和不斷發展都要進行總體性謀劃。遠景規劃可以調動全體員工的積極性， 可以為企業指明一個大的發展方向。

企業遠景規劃具有以下特點：(1)遠景規劃是進行長遠性、總體性的謀劃，具有全局性、方向性。(2)目的是為了解決企業長遠的生存和發展。(3)強調企業要適應環境的變化，在市場競爭中密切關注競爭對手。(4)制定方法要定性與定量相結合，強調定性，依靠人的判斷。以上4個特點決定了企業的遠景規劃起主要作用的是企業的高層管理者，體現了企業家的思路、意識、氣魄、膽略和遠見卓識。

傳統的管理學研究者和實踐者在研究和制定組織的遠景規劃時首先要按照以波特教授為中堅分子的定位學派的理論，其基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位，即企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢， 即低成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍即大(闊)市場或小 (窄)市場， 然后在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種；(1)低成本配合大市場(成本經驗豐富戰略取向)；(2)低成本配合小市場(成本聚焦戰略取向)；(3)差異化配合大市場(廣義差異化戰略取向)；(4)差異化配合小市場(聚焦式差異化戰略取向)。

另外安德魯斯所提出的戰略理論及其分析構架(也稱之為“道斯矩陣”)，也是企業遠景規劃的理論基礎。在安德魯斯的SWOT分析構架中， SW是指企業內部的優勢和劣勢(Strengths and Weaknesses)，OT是指企業外部的機會和威脅 (Opportunities and Threats)。SWTO分析就是企業在選擇戰略時，對企業內部的優劣勢和外部環境的機會和威脅進行綜合分析，據以對備選戰略方案做出系統評價，最終達到一種適宜戰略的目的。

大前研一是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問，在日本享有“戰略先生”(Mr．strat-egy)的雅號。他認為日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功， 實有賴于日本企業家的獨特戰略思考模式。說得簡單一點， 日本企業家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位(competitiveposition)， 因此， 日本企業的經營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據，從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰略。

1．強化企業的經營職能性差異(intensityfunctional differentiation)

集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用于某一關鍵性的經營職能，是此項戰略的核心指導思想， 一家企業， 即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素， 然后明智地將資源重新調度分配。一般來說，在不同的產業領域中，成功要素分別維系于競爭者如何發揮具決定性的經營職能。在這里，企業的高層管理者要通過SWOT分析，確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，并根據ABC分析法找出關鍵的少數要素。 因為只有對五種競爭作用力 (competi-tiveforce)――進入威脅、替代威脅、賣方侃價能力、供方侃價能力、現有競爭對手的競爭認真分析，并對行業的前景進行分析才能對企業遠景進行規劃。

2。利用對手的弱點(exploit competitor'Sweakness)

理論上講，如果在同一產業領域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經營職能性差異的競爭戰略，那么結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優勢， 因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優勝之處。在這種情況下，企業應盡量看準對手的弱點， 乘弱而入， 才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以為企業定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎。善于分析對手并發現對手的弱點，也是企業領導人的一項基本素質。

3．不斷問為什么(ask“why-whys”)

從長遠看，沒有一個成功要素是穩定和無限制性的。那么，企業如何才能獲得長期的競爭優勢?有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法，就是不斷地問為什么。我們常常鼓勵員工多問，把這作為企業的一種理念，特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作的概念更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什么，我們就一定可以發掘更多打破常規，價值非凡的意念，并把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業帶來競爭優勢。

4．為使用者尋求較大利益(Maximize userbenefit)

企業生產的產品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業在產品設計時應盡可能考慮用戶的利益。越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，越有競爭力，這是不容置疑的。不過， 限于資源，企業無法在每一個細節上都考慮到用戶的較大利益；企業所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮斗目標。戰略變量的選擇，也是領導者魄力和眼光的重要體現。另外， 需要強調的是，企業要同時注重修練內功，才能為使用者提供較大的利益。

(二)做創新者的好領導

綜觀大前研一和波特等人定位學派的競爭戰略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。差異化的本質就是創新。企業的生命在于創新，沒有創新就意味著死亡。任何公司，無論規模多大，名氣多大，或者有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經驗生存。持續的成功需要新的競爭優勢、需要創新。領導者開放與接納的態度是問題的關鍵，領導者只有充分依賴創新者、營造能激發創意的環境并且尊重他們的成就，才能不斷提升企業的核心競爭能力。領導與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。要做到這一點，需要一系列的觀念和方針進行指導。

1．尊重人才

(1)鼓勵有才干的人上門。業績者一般不會主動上門，需要公司采用大量的非傳統的方法來吸引那些不大積極的找工者。發現人才不僅僅是人力資源部門的工作，的高層次的人才還需要管理者自身通過各種渠道去發現，去尋找。(2)要善于引進各種行業的人才。從其他行業引進人才，可以帶來不同的技術和觀念，可以激發員工的創新意識和觀念。(3)尊重創造性的異議。對領導的決策沒有任何反對意見，有的只是唯唯諾諾的贊成，這樣的企業是很危險的。領導者要鼓勵甚至獎勵各種不同的意見。

2．鼓勵冒險，營造自主的氛圍

追求開拓創新的企業致力于創造企業的競爭能力，但這并不是一個零缺陷的過程，只要從錯誤中獲得有意義的教訓并且不超過公司的容許范圍， 失敗就是可貴的。不鼓勵冒險，不允許失敗，就不可能有真正的創新。

企業領導者的創新觀念體現在工作中，并且會導致企業員工成為不同角色者：角色服從或角色開拓者。在角色服從型的環境中，職責說明代代相傳，既使市場狀況發生變化，他們也絲毫不變。相反，角色開拓者自由地突破職責說明的限制，他們不是盲目地服從，而是重新定義他們的工作，預測顧客未來的需要。角色開拓的真正威力在于它的乘數效應。在自主環境里，每個角色開拓者最終會不同于過時的職責說明中規定的角色。所以，懂得領導藝術的高明的領導者會鼓勵員工以動態的觀點發展自己的角色，使得每個員工都能成為角色開拓者。

3．形成有效的創新團隊

大多數創新經驗豐富企業忽略等級關系而贊同特別創新小組。這個小組之所以特別，是因為它根據需要而建立， 當項目完成后，小組成員就會解散。這些小組沒有嚴格的部門和等級關系，因此，其中的人才可以在項目中施展他們的專長。

要想創造出這些創新小組的條件，領導者要： (1)充分利用現有高級人才。讓精英人才專注于關鍵項目，而不應該讓他們局限于對企業發展無關痛癢的小項目，部門隸屬關系應該為關鍵項目讓路。 (2)培養多視角的工作小組由于多樣化的觀點是早期創新的關鍵，只有集合了具有各種學歷背景、工作經驗和最接近顧客的人員，才能實現創新。

(三)采取有效的激勵措施

激勵是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取多種有效的方式方法，較大限度的激發下屬工作的積極性、主動性和創造性， 以保障組織目標的實現。人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發人們去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動力，也是激勵的依據。

1．物質激勵和精神激勵相結合

物質激勵是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中僅用物質激勵不一定能起到應有的作用， 必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上領’導者注意以下幾個方面。

(1)為企業使命而奮斗。作為一個高層管理者，首先讓你的員工意識到企業的使命，并使之為企業的使命而奮斗。讓他們意識到，他們是在有意義的工作， 而不僅僅是為了掙錢，就如呼吸是維持生命的關鍵， 但人生存的目的并不只是為了呼吸。

(2)創建適合本企業特點的企業文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制， 只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標， 因此用員工認可的文化來管理， 可以為企業的長遠發展提供動力。

(3)制定、公平的激勵機制。激勵制度首先體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持。其次，要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。，是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

(4)多種激勵機制的綜合運用。企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制， 例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養員工對工作的熱情和積極性。其次， 可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感， 可以進一步滿足員工的自尊和自我實現的需要。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式， 并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

2．充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度， 而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如， 女性員工相對而言對報酬更為看重， 而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高， 因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀， 相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現， 既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，如工作環境、工作興趣、工作條件等， 而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面， 管理人員和一般員工之間的需求也有不同。 因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到較大的激勵效力。

3。領導者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

領導者的行為對激勵制度的成敗至關重要。領導者首先要做到公正不偏， 不任人唯親。其次，要經常與員工進行溝通， 尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境，是企業家要為員工做出榜樣， 即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。責任編輯：尚 可

企業領導藝術研究:論企業領導藝術危機及其矯正

領導藝術的內涵

人類生存與發展方式非常獨特的一個方面，就是人類社會是有組織的，這種組織性決定了人類活動的秩序性、規律性，導致人類活動的領導與被領導、與服從關系的確立。領導工作作為一種社會現象產生于人類的共同勞動。隨著人類社會的不斷向前發展，特別是20世紀30年代以后，西方對領導理論的研究比較深入，形成了四大學派。古典學派認為領導的本質是權力或支配力，它是由組織給予領導者的，領導只有借助于權力，才能有效地完成組織的任務和目標。品質理論主要從領導個人的性格品質來分析領導的成敗，以尋求領導者的個性與其工作成效之間的關系。行為學派主張領導的本質是一種影響力，它是在領導者與被領導者的相互作用中形成的，領導者借此相互作用來引導被領導者的思想和行動以實現組織的目標。情景理論認為，領導者在一定環境條件下通過與被領導者的交叉作用去實現某一特定目標的一種動態過程。領導的有效行為應隨著領導者的特點和環境的變化而變化。這些理論之間的差別是相對的。我國企業領導人應該借鑒適合國情的領導理論，來指導自己的實踐，進行領導理論和領導藝術的創新。

所謂領導藝術，是指領導者運用領導學知識和各種領導方法，解決客觀實際問題的技能，具有非模式性、實踐性、靈活性等特點。領導工作主要是與人打交道，與事打交道，與時間打交道，因此，領導藝術主要包括領導人的藝術、處理事情的藝術和掌握時間的藝術等若干方面，并貫穿于整個領導過程始終，這種領導藝術是領導者素質的綜合體現。

企業領導藝術危機

當代的企業主管對員工基本上是“管得太多”而“領導得太少”，而且主管階層往往大多依賴權力、官僚體系以及。特別是當官僚體制巍然聳立時，主管容易走失于“管理”的迷障之中，而忽略了組織的組件――人員的領導。剛從計劃經濟走出來的中國企業和受傳統教育的中國經理人往往習慣于管理，而且管得太多，大家暫時只知道“管制”，在領導上或多或少存在著任人唯親、用非所長、論資排輩、求全責備、嫉賢妒能、忽視組合等痼疾，對于“領導”尚未覺醒，更不用說其“領導藝木”如何高超。所以我們稱之為“領導藝術”危機。這種危機有許多表現，其中在認識上的誤區和行動上的匱乏最明顯。對領導認識上的誤區，主要是因為企業對領導藝術的研究、思考得太少。許多跨國公司己將其作為獨立的學科和專門的培訓內容，在企業內部貫徹實施。我們將領導的正確理解作出闡釋，目的在于以正領導藝術其身，通過不斷實踐并在實踐中提高領導藝術。

領導工作本身不等于。權力只意味著可能領導別人，讓別人接受你領導的可能性，這不等于領導工作。領導不是可能性，而是一種動態活動的現實，要想讓他人服從你，按照你的指示辦事才是領導。真正的領導工作不等于行政管理工作，雖然作為一個領導人，肯定是行政負責人，但一個行政負責人并不一定是領導，領導比行政管理人的含義更為廣泛得多。行政管理人在既定的工作內容下，領導一些人按步就班的辦事，行政領導人員在既定的工作組織機構，工作方法下，推動企業一步步前進。領導主要是從長遠戰略方面考慮，領導人員如何適應變化的情況，制定企業未來的方向、目標，真正的領導要考慮如何面對未來，適應變化的情況，企業需要好的領導而不是行政管理人。

日本企業產品質量控制制度這個案例很能說這一點。20世紀50年代，日本面臨產品在國內市場上質量不好、如何提高產品質量的嚴重危機。當時的日本邀請美國統計學家戴明教授給企業的統計人員和經理開藥方。戴明教授對日本企業經理重點講了戰略性問題，告訴他們如何使產品適應世界情況。他說，無論在國內或是世界市場不能再出質量差的產品，因為人們需要高質量的產品，并希望日本企業從過去主要考慮如何方便生產向如何適應顧客需要轉變。而要提高產品質量并不是一件容易的事情，至少5年以后才能使人們認識到日本的產品質量確實提高了。實踐證明，日本企業領導人后來對戰略性問題的重視，從而使日本產品質量大大提高，很多產品成為世界知名產品。

企業領導藝術危機的矯正

影響他人，釋放能量

什么是領導？“領導的精義――影響他人一起努力完成共同的目標”，一語道破領導不只是個“職位”，而是一種影響的過程。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。領導力是對他人產生影響的過程，影響他人做本來他可能不會做的事情。領導力就是影響力，許多人對這個定義產生許多誤解，認為影響力其實就是操縱力。影響他人完成對組織、企業以及個人都有好處的行為沒有什么不對的。但是，試圖影響他人做對企業有利而對個人發展沒有什么好處的行為，這才屬于操縱，操縱導致的是輸贏的結局，這不是領導力。因此，所有的命令和控制型企業應該轉型為真正領導型的企業，在這種環境里，員工在工作中可以學習領導藝術，獲得更多的自尊和自信，共事起來更具有效率和效益，員工的創適性更強，平級以及上下級之間說話和交流更坦誠和自由，大家可以公開地表示和持有不同的意見，從而大幅度地提升企業的業績。

要成為一個成功的領導者，應具備某些內在的特質。未來中國企業的領導者，不論層級，也不論要具備哪些特質，他們要扮演引爆員工潛力、協助員工釋放能量的角色。世界最著名的商業思想家、領導力專家約翰?科特說過：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導人卻努力解放人與能量。”

領導是一種對話活動，領導通過相互間的真誠對話和溝通，激發他人奉獻。也只有設身處地地了解部屬的期望、志向、看法和價值觀，領導者才能獲得對方的支持。而惟有當部屬支持主管時，才會賦予主管領導的權利。領導者應該設法使員工能夠成功，而要使人們發揮全力達到成功，就必須為他們創造薪資和其它外在報酬之外的“內在動機”。

戰略謀劃，發揮潛能

隨著時代的發展，企業領導者的角色也發生了非常大的變化。原來是特權型的，要變成服務型；原來是帶領型的，要變成引導型；原來是高壓型的，要變成啟發型；原來是個人魅力型的，要變成團隊型。許多傳統企業中的領導者是以輸贏的心態來領導員工的，他關注的是自己，把員工當成對手，經常會疑心，不肯放權和放手。現代企業的領導者已經把員工當成協作的朋友和共同創造企業的知己，充分信任他們，授權給他們，通過激勵的辦法帶領他們實現企業發展的理想。他們往往擅長使用教練的方式來領導團隊。教練技巧也應該成為企業領導的一門必修課。

領導企業就是領導企業里的每個人。團隊領導并不領導團隊，而是領導組成團隊的個人。成員各有各的優點、缺點、偏好、盲區和痛處。要想領導一個團隊，必須首先學會領導團隊中的每一個人。從領導是一對一的活動看，領導的職責就是激勵、啟能和授權，在于充分發揮團隊的潛能。

確定方向，主導變革

中國企業現在面臨的是一個全新的經營環境：WTO體系、知識經濟、經濟全球化。來自這三個方面的變革的驅動力不是在減弱，而是急劇加強。比如其中知識經濟要求企業重視領導方式轉型。因為傳統的企業管理往往“管理過度”而“領導不足”，而知識經濟管理則強調在組織轉型的同時領導方式要隨之轉型，即未來的領導應當是集體領導，集中公眾智能和統一公眾行為的領導，領導者必須以身作則，勇于接受改變和發揮示范作用，充分施展其領導的“感染”力。

從上個世紀初，歐美理論界和大型企業就己經開始了對領導藝術和領導文化的研究。二戰后，隨著企業兼并收購的大量出現，加上產業升級的加速，客觀上要求企業的領導，不能像以前那樣只是單純地進行日常管理工作，還要更多地來關注行業發展的大走向，預測未來走勢，并及時對企業進行變革，這己不是原來一般職業經理人可以做到的了。因此，領導有兩大首要任務：確定方向，主導變革。從微觀上來講，領導要把自己的愿望傳遞給員工，通過激勵、滿足員工的愿望，來實現企業的目標。相比之下，管理是指計劃、預算、實施和控制這些具體的行為，是為了特定的預期目標進行的日常運作。

對于領導方法的系統培訓是各個跨國公司內部管理培訓的重要內容。在二戰前，歐美領導學研究比較多的是“特質理論”，就是說一個人要成為領導，要具備許多先天的特質。在管理方法上比較流行的是所謂的“領導方格理論”，認為有一種的、可以通用的領導方式。領導對員工的管理主要是任務型的，加強監控。但后來實踐證明不行，現在的領導方法更多強調的是對不同的對象、不同的能力、不同的任務，作一個具體的分析，再決定使用什么樣的領導方式。這是對領導提出的挑戰，不能使用固有的管理方式，而要考慮員工最需要什么樣的領導方式。在這種情況下，情景領導方式被廣泛推廣和運用。

情景領導就是指當領導把一個任務布置給某一員工時，他先要針對這項任務，分析一下這個員工的完成任務能力和意愿。從領導學角度來研究，一般把領導的行為分成兩種：一是支持性行為，就是領導與下屬進行溝通、傾聽、了解、激勵等行為；二是指示性行為，主要是設定目標、計劃實施、監督控制、結果反饋等行為。領導根據員工的能力和意愿的不同情況，選擇指示性和支持性行為的多寡。一般而言，對于沒有做過的新任務，需要領導更多的指示性行為，幫助他提高能力，支持性行為就可以相對較弱。

重視學習，化“危”為“機”

在外界環境和市場需要相對穩定的時代，穩定和效率決定了企業的成敗，在變化快速的不確定年代，無論企業、政府及社會，對領導能力的需求更加迫切。隨著企業經營環境走向自由化和全球化，使得企業所面臨的較大考驗和挑戰，不再是穩定和效率，而是改變的能力和速度，因此，企業文化和變革成為決定企業經營成敗的最關鍵問題，然而變革不會自然發生，它有賴于高層主管認真而持久的推動。所以，美國哈佛商學院著名教授，世界知名的管理行為學和領導科學約翰?科特認為“取得成功的方法是，75%-80%靠領導，20%-25%靠管理”。

中國企業管理者往往對“領導”和“管理”區分不清，自然扮演不好對應的角色。因此，有必要對領導與管理的區別在前述的基礎上再作進一步的分析。管理是指為了實現一個確定的目標，對人力、物力和其他資源進行整理和處理的過程。側重于直接管理具體的人、物、事，它一般按常規辦事，執行上級決定的具體任務；偏重于執行政策，組織力量完成組織目標；主要依靠強制性權力進行施加影響。而領導則是領導者為實現一定的目標，統御和指引被領導者的社會管理活動，它具有管理的計劃、組織、控制的一般屬性，是高層次的管理，是戰略性的管理，是“超脫”的管理，即領導側重于宏觀管理，主要處理帶有方針性、原則性的重大問題；側重于大政方針的決策和對人與事的統御，著力追求整個組織乃至社會的效益；側重于主要依靠、威信而發揮引導和影響作用，以虛帶實，以柔克剛，發揮“指路”和“引路”的作用。

中國企業的文化、企業的的體制，已將“控制”、“限制”、“命令”深深植入到企業的骨子里了，企業管理、日常行為處處可以體現出來，作為企業領導總是思考和建立各種制度來管理員工，從根本上沒有重視如何領導員工、如何建立信任、如何承認和肯定員工、如何激發員工潛力、如何了解和重視員工的需求等等。他們總是非常盡責地在為公司管住員工，很少關心員工事業發展的需要，員工對公司有何要求等屬于領導內容方面的問題，沒有認真了解每個員工的長處和優勢，很少直接表揚和肯定員工的勞動和付出。他們也許可以被稱為的管理者，但能不能稱為是的領導者值得商量，因此，提高企業經理者的領導藝術對企業的發展十分重要的意義。

什么是適合中國企業的領導藝術？我們可以肯定的是，壓抑、限制和命令不是領導藝術。正確理解和認識領導的內涵是掌握和提高領導藝術水平的開始。彼得?杜拉克在《未來的領導》的序言中介紹，“領導藝術必須通過學習才能獲得而且也能夠通過學習獲得。”同時需要指出的是，作為企業高層領導，掌握領導藝術不僅僅是總經理的事。每一層次的管理者都應該重視管理工作中這一最重要的組成部分。任何人都可以使用領導力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領導力。

所以，中國的企業領導只要沖出傳統文化、傳統體制的樊籬，重視領導藝術的學習和提高，化現有領導藝術的“危”為“機”，解放員工和企業的潛力，讓員工和企業都獲得更多的滿意和滿足，真正實現管理和領導中的“雙贏”。

企業領導藝術研究:企業領導藝術探討

摘 要：通過分析我國領導者領導藝術的缺失，提出一些意見和建議，希望能使領導者更好的運用領導藝術。

關鍵詞：領導藝術；領導者的素質；仁；嚴；信；勇；智

1 領導者在領導藝術上的缺陷

(1)過度仁愛。仁愛、仁慈這兩樣是好的，也是領導者在駕馭下屬中常用的技能，但是企業領導在對下屬實施統馭術的時候，仁愛、仁慈過度而導致了婦人之仁，將仁愛變質成溺愛或者是姑息。領導者對仁的過度，導致某些情況更加惡化，員工對領導者的仁曲解成放縱，為所欲為。制度應該是領導者仁性的表現，而不應該是領導者為體現仁而使仁愛、仁慈凌駕于制度之上，這樣表面上的仁實際上確是領導者軟弱的表現。

（2）虛假嚴厲。嚴格并不與領導者的仁愛沖突。領導者與下屬員工的溝通除了了解、褒獎、鼓勵之外，同樣也有批評。該懲戒的時候決不姑息，該獎勵的時候決不吝嗇，恩威并施方能體現領導者的魄力。但嚴厲不應該只是對員工，領導者對自身同樣應該嚴厲。領導者為了在員工前樹立威信，一般都會表現得嚴于律己，但是如果這種嚴不是源于內心的話，就是一種虛假的嚴于律己，而這將會是混亂的開始。

（3）不講誠信。誠信就是領導者做人的根本。會做人是成功的根本，從這兩者之間的關系不難看出，誠信對于一個領導者是多么重要的素質。上司無信，下屬自然無德，這其實是鰷魚效應。領導者由于所負的責任和所處的位置，其一言一行常常處于下屬員工視線之內，表率作用發揮得如何，至關重要。領導者若無信，下屬將不會心悅誠服的為上司工作，同時對外也因領導者的影響而失去信用，導致的將是企業的名譽損失，客戶不再愿意合作。

（4）缺乏智慧。當今企業有著一種不良的趨勢，那就是領導者看重的是一張文憑，是學歷水平。無可厚非，學歷本是提高領導者素質的一種規則，但是當它成為一種趨勢，甚至成為或者非常重要的標準的時候，他將固化人的一定思維。領導藝術是一門復雜而又混沌的學問，學歷衡量的是一個人的學識，而領導藝術更多來源于實踐與經驗的積累。領導者的智慧不單要體現學識，更要體現自己的經驗。為什么是領導者？因為領導者比下屬有著更多的經驗，遭遇并解決過更多更棘手的問題，而不是學歷比下屬高。任正非在一次高層會議上提問：“我的水平為什么比你們高？”大家回答：不知道。任正非說：“因為我從每一件事情中，都能比你們多體悟一點點東西，事情做多了，水平自然就提高了。”一個領導者比下屬多的是實踐，多的也是積累。

（5）不夠勇敢。老子曾言：“知人者，智；自勝者，強。”勇敢對于領導者其實分為兩種，大多數領導者都能做到對外的勇，他們決策果斷，對事件分析和對外開拓充滿勇敢，這都是對外的勇。但是敢于承擔韓信胯下之辱的勇者卻是稀少。領導者多是指點江山，意氣風發，這是時勢造英雄。來自于內在的勇不是時時表現出來的，而是在困難和成功時的堅定與冷靜。古人說的“大勇不勇”才是許多領導者所缺乏的勇敢。一名領導者的勇不單單是勇氣，而是時刻體現它的大而不是一時一事的得失。可見，一名領導者不光需要的是熱血之勇，同時需要堅忍之勇，勾踐臥薪嘗膽方能推翻吳國，而強大趙國。領導者堅忍，才能帶著屬下熬過艱難，撥開云霧見天明。

2 更好的掌握領導藝術源于領導者素質的提升

領導者對領導藝術的理解還存在著不足，那么首先就應該提高領導者本身的素質，筆者結合從孫子兵法中悟出的道理，提出了應該加強仁、嚴、信、勇、智五方面的修煉的觀點。

2.1 智的修煉

（1）對人的智慧。領導者首先要豐富自己的知識，這包括專業知識以及開發、交換、復制和管理的能力，畢竟這是領導者不可或缺的能力。但是領導者更需要的是一種判斷力，這是領導者通過大量實踐和經驗積累方能形成，其中包括對人與對事物的兩種判斷。同時，領導者要激發下屬的自主能動性，就需要知道自己什么時候該表現自己的智慧，而什么時候應該隱藏自己超人的智慧，大智若愚才是真的大智慧。

（2）對事物的智慧。即是領導者需要、客觀、的分析事情。要有辯證的思想方法。因為領導者面對的是一個復雜多變的世界，處在矛盾的交叉點上，只有看清事物的本質，才能應付各種變化。要用多樣性的觀點看問題，力求，防止片面；要用動態的觀點看問題，力戒僵化，防止刻板；要用差異性的觀點看問題，具體情況具體分析，防止以偏概全。

2.2 仁的修煉

（1）人性之仁。世界上只有一種人，那就是需要關心的人。每一個人都需要別人的關心，尤其是在高強度、高壓力工作下的員工更渴望上司的體恤。身為一個領導者，要在工作與生活上都關心員工。一位領導者以博大仁愛胸懷善待世間萬物，以仁厚的宅心對待下屬。有時候，領導者更需要站在員工的角度思考員工的需求，不只是物質上的，更有精神上的。我曾有位朋友從微軟跳槽辭職，并不是微軟工作累，也不是微軟的待遇不夠高，其實只是他的父親過世了，需要回家守靈，而微軟批準的假期太短，為了盡孝，他只能選擇辭職。這本來是件很容易解決的事情，微軟也不必損失一位有能力的員工，只是領導者并沒有考慮的員工精神上的需求而已。上下級之間平等溝通，互通意見，使組織各方有事多商量，有矛盾多做自我批評，有利于形成友善、和諧的組織環境。作為一位領導者，必須與眾人一起結成伙、抱成團，就像握緊拳頭一樣，應當象草原上的鳥兒們一樣，總是成群地在一個地方產卵孵化，以種族的優勢和警惕有效地完成生的偉大任務。

（2）規則之仁。領導者總有自己得力的下屬，更或者有親人朋友在自己身邊。對此些人，領導者有著更多關愛、提攜。對于他們，領導者更多的大錯化小，小錯化了，而功勞則總是多分一些，獎賞豐厚一些。但仁不是溺愛，不是姑息，不是放縱。孔子認為所謂制度就是領導者基于仁愛的心，將規律演化成人們必須遵守的規則，其目的是使過分的得到抑制，使不足的得到促進。也就是說，所謂的仁是制度的基礎，所謂的制度是為了體現仁而制定的。但這不意味著領導者施仁可以凌駕于制度之上，也就是說制度不是可以隨便更改的，相反為了體現仁，制度的制定必須謹慎的、周密的。而且一經制定不能輕易更改，否則使仁而表現得不仁。領導者在把握了仁與制度之間的主次關系之后，才能更好的體現出仁，使下屬感到溫暖與公平，使得人心歸附。

2.3 信的修煉

（1）誠信的提高。“人無信而不立！”作為領導者則更應守信。守信就是要信守保障，事無大小，只要是保障別人的事就是大事。百事可樂公司對這一點尤為重視，在業務培訓中，每一次都會反復強調：“不要輕易保障你的客戶，只要保障了客戶的事情就必須要做到。”領導者有信譽，對外，客戶才能相信，愿意長期合作。對內，使得下屬信服，此時方能兵鋒所指，所向披靡。

（2）威信的強化。但是要注意的是，人們常將威與信聯系在一起，卻將信與威的位置倒置，認為威信之間的關系是先有威后有信，但實際應該是先有信而后有威。領導者若是將威置于信的前面，那么他將永遠懷疑自己的威信是否受到侵犯，而實際上他永遠也得不到威信，因為他自己的多疑，而不斷踐踏著自己的威嚴。因此，領導者注重自己的信譽，信守自己的保障，才能使下屬信服，才能在下屬中樹立自己的威信。

2.4 嚴的修煉

高標準、嚴要求。領導者在管理下屬時，經常以此為口號。嚴格要求，并不與仁相沖突，但是要建立在獎懲分明的基礎上。領導者在制定規則的時候就明確什么情況該獎，什么情況該罰，并堅決做好評估與執行工作的話，這樣的嚴格并不會破壞領導者仁的實施。《三國演義》中諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，就是一個主將懲罰部屬極其嚴明的例子，獎懲嚴明方能號令三軍將士聽命。管理屬下嚴，這只是領導者需要提升“嚴”的個人素質的一部分，另一部分是對自己的嚴。很多企業的領導者在工作的時候總是一杯茶，一張報紙就這樣度過24小時，亦或者在單位的電腦上察看股市，做著與本質工作并不相符的事情。這種狀況在國企非常之多，雖然重要的工作仍然是領導者在帶領，但是他們平時的作風已經影響到下屬平時的工作作風。本質上的嚴是源于一個人的內心的，而不是始于他的行為的；是從他對事物深刻的認識開始的，而不是被迫的。凡是能夠真正嚴于律己的人，都是能嚴格對待自己思想的人。領導者對自己嚴格了，也才有資格對下屬嚴格。否則是不能讓下屬感到心悅誠服的。

2.5 勇的修煉

領導者失敗的決策各有各的不同，但是正確的決策都有類似的一點，那就是在機遇面前沒有猶豫，勇敢的迎上去做出了自己認為好的決策。領導者需要對問題進行分析，需要開拓各個市場，需要面對各種各樣的企劃，在各種的企劃中找到最的幾乎不可能，這時候需要的就是領導者的勇氣，做出領導者的決策。決策成功，依靠的是大家的努力，以及領導者臨門一腳。一旦決策失敗，領導者更是需要勇氣來承擔失敗的責任，而不是將責任推卸到其他人的身上。勇，其實是領導者實施領導藝術非常重要的素質。失敗了，還可以從頭再來，但是領導者失去了勇氣，就什么都沒了。和田一夫在中歐國際工商學院演講時說到。承擔失敗的責任，東山再起的勇氣這些都是領導者的做人藝術所需具備的素質。可見，一名領導者不僅需要的是熱血之勇，同時需要堅忍之勇，勾踐臥薪嘗膽方能推翻吳國，而強大趙國。領導者堅忍，才能帶著屬下熬過艱難，撥開云霧見天明。

3 結束語

領導的藝術實質來源于個人內在的修養。相對于領導藝術的諸多方法來說，修養就像肥沃的土地，而方法更像是這土地上生長的物種。只有良好的個人修養才能真正的把握規律，掌握方法。每個領導者都必定有著自己特立獨行的特質，發揚自己的特質，強化個人修養，更好的理解仁、嚴、信、勇、智，必然能體現出個人素質，發揮個人所特有的領導藝術，從而提升領導藝術，達到一般馭人、協調、處事所不能達到的效果。