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商業銀行財務管理的探討:商業銀行財務管理策略的探討

商業銀行財務管理是銀行管理的重要組成部分,也是提高銀行競爭力的關鍵內容。然而隨著市場經濟的發展,傳統的商業銀行財務管理方式已經越來越難以滿足經濟發展的需要,從而消弱了商業銀行的競爭力。本文指出了我國商業銀行財務管理現階段存在的主要問題,并提出了幾點解決策略,以期促進我國商業銀行的發展。

關鍵詞:商業銀行 財務管理 策略

商業銀行的財務管理內容非常廣泛,但歸納起來主要包括財務預算、經營業務核算、成本分析、經營業績評價等內容,具體來說,其管理對象有資產、負債、所有者權益、經營損益管理等內容。財務管理是商業銀行經營管理的重要內容,其水平直接反映出商業銀行經營的水平和成果,其重要性也關系到商業銀行在日益激勵的市場競爭中能否取得主動地位。

一、當前我國商業銀行財務管理存在的問題

(一)組織架構體系導致財務管理效率不高

對于商業銀行來說,受我國長期計劃經濟的影響,組織構架類似于行政區設,通常是在省市縣根據行政區域分級下設,由于其支持農村、城鎮經濟發展的社會責任因素,商業銀行需要經營網點覆蓋全國范圍,造成下屬分支機構數量龐大的現實。同時,這種總行、省一級分行,以及地州市二級分行、縣支行這種層層設立的形式,必然導致財務核算單位的層層設置,從而在客觀上造成了一種分散的財務管理體制,使得一個法人核算主體內部卻擁有上下層級不同層面的多個財務主體,這樣就難以實現實施統一的財務管理目標,造成財務管理的效率低下,甚至會出現分支機構為了自身的利益與總行背道而馳的現象。

(二)信貸資產的風險管理水平落后

目前商業銀行信貸資產的風險管理主要體現在風險暴露后的重組、清收等資產處置方面。往往是信貸資產出現風險后,亡羊補牢,采取資產保全、訴訟等措施進行風險化解,而此時由于借款人的財務狀況已經惡化,甚至資金鏈斷裂,抵押物變現困難等原因,極易造成信貸資產的損失。同時,在信貸資產風險未暴露前,商業銀行根據借款對象的信息進行資產風險分類,主要是信貸資產的五級分類數據就不,導致撥備未能提足,利潤虛增,經營狀況雖然賬面良好,實際情況是一旦貸款風險暴露,特別是系統性、行業性的風險,如近年來的鋼貿、光伏行業危機,就使得商業銀行措手不及。由于商業銀行財務管理中最為重要的一個部分就是信貸資產管理,而商業銀行的風險管理水平落后,導致了商業銀行的財務管理信息失真,財務狀況的隱性風險加大。

(三)現代成本管理觀念的缺失

商業銀行目前在成本管理上仍然采取粗放式管理,并沒有強調精細化會計理念,成本核算方法較為簡單,缺乏對產品成本、客戶成本等的全成本管理理念。具體在費用指標的制定中,總行往往會依據前期數據,而不是根據實際業務需求測算分攤成本,導致以前部分并不合理的開支繼續沿襲下去,同時分支機構也出于各種目的較大可能的完成費用指標,從而導致成本費用的增加,成本管理的職能未能有效發揮。

(四)財務管/！/理人員專業素質不高

財務人員一般多停留在日常性工作上,有的財務人員只要求自己“賬平表對”,缺乏管理能力、創新意識,不能從財務管理中反饋出本行存在的問題或者提出需要改進的建議。還有一些財務管理人員只是發揮會計核算的職能,在管理上普遍具有重視核算、財務處理、事后分析,而輕視事前、事中監督、成本控制的問題。因此,大大限制了財務管理職能的有效發揮。

二、存在問題的主要原因分析

1.目前商業銀行組織架構的現狀形成原因主要有兩個。一是市場環境。由于地方政府對地方經濟具有控制和審批權,造成市場在一定程度上被分割,因此形成了商業銀行類似于行政區設的格局。二是自身管理水平不高。組織架構的基礎是管理水平。我國商業銀行在比較市場化的環境下競爭的時間畢竟只有二十幾年,與國際上其他國家的商業銀行相比,管理水平、經驗的差距是很大的。因此,在長期的發展過程中,商業銀行普遍習慣了目前的組織管理架構模式。

2.信貸資產風險管理水平相對落后的主要原因有三個方面。一是商業銀行未能嚴格做到三查,即貸前調查、貸時審查、貸后檢查。貸前調查流于形式,貸款對象由于包括各行各業,客戶經理缺乏對相關行業的背景知識的了解,對客戶提交的申請資料的審查只是形式上的,特別是貸款行業的景氣度、毛利率等等內容,對貸款資金需求量測算、企業報表資料的真實性分析等內容的調查分析不,貸款的發放金額極易大于貸款資金的需求量,貸款的期限超過企業客戶的經營周期,出現貸款資金用途被改變、貸款期限延長等等風險。二是貸時審查往往是根據前期調查報告的基礎上做出的投放決策,如果前期的調查信息不實、數據測算不準,那么貸時審查也將難以進行風險把控。三是貸后檢查往往變成了財務報表分析,客戶經理往往未能認真檢查信貸資金的使用情況,對企業進行運營、財務還款來源等進行跟蹤分析。

3.現代成本管理觀念的缺失主要是商業銀行的管理信息系統的建設緩慢,大多數銀行的管理信息系統僅僅包括核心業務系統,身份證查詢等主要功能滿足的基礎系統,而缺少財務核算、成本管理、資產管理等系統。造成了商業銀行的財務管理僅僅是停留在賬務處理、編制會計報表的階段,而未能對實際運行中的數據,進行再次加工、分析,對數據的深度挖掘不夠,因此就造成財務管理是事后記賬,事后分析。

4.財務管理人員專業素質不高的原因有,一是從商業銀行的發展歷史過程來看,入行員工的學歷是逐步提升的,特別是國有商業銀行,城商行、農商行等成立時間比較早的銀行,員工入行時學歷普遍為中專或大專,直到近十年左右,商業銀行新招聘員工才逐漸要求本科學歷。相對而言,二十世紀90年代后期成立的股份制銀行,員工的學歷層次起點要稍高。二是專業素質培訓不夠,對于現代管

理方法,更多的要求是掌握一定的計算機、財務管理方面的專業知識,如掌握辦公自動化、財務管理軟件等,而商業銀行一般培訓就業務操作方面,而缺少對于財務專業知識的培訓,現階段商業銀行大多沒有建立完善的培訓體系,尤其缺乏高層次的專業培訓。 三、應對策略

(一)積極實施事業部制

近年來,歐美地區的大型商業銀行開始從傳統的以地區為中心,以分行為主導的模式中解脫出來,由科層制模式日益向業務為主線轉變,實現了業務部門系統管理的事業部制的組織結構。商業銀行為了更好的應對這種組織結構,也開始積極應用矩陣式財務管理機制,開始實施“垂直管理”模式,也就是說將業務單元作為利潤的核心,借助管理會計方法完成對于各個業務單元或者成本中心的成本控制。我國商業銀行在管理中,也可以借鑒這種模式,即實施以戰略業務單元為主要形式的事業部制,按照客戶或產品進行部門劃分,保持人員、考核核算獨立,將有效的提高商業銀行的財務管理水平。

(二)強化風險量化管理考核

一是風險管理關口前移。目前商業銀行根據自身的信貸資產狀況對貸款投向的行業、區域、具體對象等進行行業風險、區域風險、信用風險等風險分析,據以測算出存量貸款的風險損失比例,據此嚴格限制新增貸款的投放。二是強化風險量化管理考核,即由考核傳統指標ROE(股權收益率)和ROA(資產回報率),轉變為考核風險調整資產收益(RAROC)指標,商業銀行可以將未來可預計的風險損失量化為當期成本,對當期收益進行調整,計算經過風險調整后的收益大小,并考慮為非預期損失做出資本儲備,進而衡量資本的使用效率,使銀行的收益與所承擔的風險掛鉤。從風險管理的角度看,借助RAROC風險管理技術,商業銀行可以為單筆業務分配資金,并同時可以將資本結構化。這一過程估計了每一筆業務的風險對銀行總體風險的影響,商業銀行可以通過歷史模擬法或蒙特卡羅法對其損失的分布曲線進行模擬,對復雜的資產組合而言,模擬法更有優勢。商業銀行運用RAROC風險管理技術,對各級分支機構、各項業務、產品,甚至每位員工的RAROC進行比較,激勵他們自覺追求風險可接受情況下的盈利較大化的目標,追求長期穩定的收益,而不是短期的高收益。

(三)樹立新型成本管理觀念

國外銀行將風險管理為核心內容的穩健經營方式貫徹落實到每一項業務經營和管理中,除了堅持對所有的產品和業務進行風險核算、成本和收益核算外,在本行內部,提供或者接受服務的人員也應當實施成本核算,從而能夠為成本核算觀念始終落實到業務經營活動的各個方面和各個階段。我國商業銀行在管理時可以借鑒這一方法,改變成本管理只是財務部門負責的落后觀念,切實讓每個員工都認識到這也是自己的責任,從而可以集合眾人的力量將成本控制落實到全行經營管理活動中去。同時還可以引入管理會計中成本管理的理念,通過對于產品成本以及部門管理成本、客戶成本等內容均應實施且細致的核算,確保達到對于每一項產品、一項業務、一個部門(分支機構)的成本核算,達到成本管理的目標。然后再借助管理會計中的本量利分析、回歸分析等方法對于各項金融產品的貢獻度、規模、盈利水平進行分析,合理確定該項業務開展的規模以及成本控制。

(四)強化財務管理人員素質培養

高素質的人員隊伍是財務管理工作順利進行的關鍵保障,隨著財務管理工作需求的提高和科學技術手段的進步,銀行領域需要借助更多的信息技術以及科技手段進行統計、分析,因而對于人才的要求也更為。除了需要掌握銀行、保險、證券等知識外,還需要了解外匯、國內外經濟形勢以及計算機技術等,因而需要高層次、高素質人才。為達到這一目的,銀行需要從上述這幾方面能力著手,加大員工培訓力度,可以開展財務管理知識講座,聘請專家授課,也可以組織員工到其他銀行學習,也可以采取相應的激勵手段提高員工學習的積極性。幫助財務管理人員盡快實現從傳統財務操作性轉化成管理精英型,培育出具有財務規劃、分析、預測以及監督能力的新型現代商業銀行財務管理人才。

四、結束語

綜上所述,我國商業銀行財務管理現階段仍然在組織機構、信貸資產風險管理、現代成本管理理念等方面存在較多問題,在對這些問題進行改進時,應立足與我國商業銀行自身具有的財務管理特征,結合問題實際進行解決,最終促進我國商業銀行的健康快速發展。

商業銀行財務管理的探討:淺談商業銀行財務管理的方法和途徑

一、現階段商業銀行財務管理新變化

(一)財務管理體系正在逐步完善 目前,我國商業銀行財務管理權限逐漸集中,中心支行財務管理職能削弱,財務管理權限一般集中在總分行。從總分行財務管理模式來看,也已從單獨的塊狀管理向垂直管理與塊狀管理相結合。即分行財務部負責人在授權范圍內根據本行負責人要求開展財務活動,對本行負責人負責,但也要接受上級財務部門的管理。在業績考核上也接受雙重考核,即同時接受分行和上級財務部門的考核。這一模式改善了分行財務部門僅對分行行長負責的局面,有利于貫徹上級財務部門的管理意圖。

(二)管理會計理念已被引入商業銀行管理體系 根據商業銀行業務發展需求,財務會計提供的信息、分析的方法已無法滿足現代商業銀行經營管理需要,而管理會計能夠更加靈活地提供產品、部門、地區以及員工等預算、決策、考核等信息,并通過信息的反映、評價和引導最終實現經營者的管理目標和戰略。隨著商業銀行業務的發展以及技術進步,我國主要商業銀行已開發出管理會計系統,內部資金轉移價格的管理理念也已引入,有望進一步發揮管理會計在預算管理、績效考核方面的優勢,引導業務發展。

二、商業銀行財務管理存在的問題

(一)財務管理職能未能充分發揮 西方財務管理理念中財務管理是一個涉及經營活動各方面的綜合性管理過程。從財務管理的環節和方法角度看:財務管理職能應當包括財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析等職能。西方財務管理中倡導財務是業務伙伴的理念,要求財務人員在商業銀行經營管理活動中提供支持和幫助,提供專業意見。目前,我國商業銀行財務管理職能已從財務核算、成本控制向財務預算、財務分析、財務監督等方面轉變,但仍主要偏重于事后分析、監督,財務預算工作還不夠細致,尚未參與到財務決策等事前管理工作中,特別是財務決策職能發揮不足。

(二)成本管理理念尚未建立 從廣義上來說,商業銀行的成本不僅包括費用、固定資產,更包括利息支出、同業往來支出以及稅金等業務支出,在引入巴塞爾協議后,風險成本和經濟資本成本也引起商業銀行管理者的重視。但是,在商業銀行內部卻普遍存在著一種觀念,認為成本管理僅僅是財務資源成本節約,只與財務人員相關。特別是在業務人員中普遍存在“重指標,輕效益;重規模,輕風險”的現象,為了業務指標完成,僅看到賬面收益,很少考慮資金成本、資本成本等,對于風險成本和經濟資本成本甚至不理解。事實上,每位員工、每個工作流程都涉及到成本管理,成本管理工作不應僅僅局限于商業銀行財務流程和財務人員,成本管理工作應該滲透商業銀行的所有業務流程。

(三)預算編制方法不夠科學 預算管理的一個主要功能是發揮資源配置功能,將有限的資源投入到效益較高的領域。但目前,我國商業銀行現有的財務資源配置方法大都采用“存量”加“增量”的預算模式。這種模式是在承認存量因素的基礎上,根據收入或凈營業收入等指標按一定比例掛鉤一定的增量費用。一般來說,存量費用或多或少存在著某些不合理因素,最終的結果是資源沒能用在“刀刃上”,未能引導財務資源的合理配置。另外,由于歷史沿襲原因,商業銀行在實際工作中對于網點大小、配備資產數量和設備效用較大化等問題較多依靠歷史經驗或人為判斷,缺乏一套科學的方法進行評判,配置中管理人員的主觀因素較大,不利于企業形象的統一和財務資源的預算管理。

(四)稅務管理未能發揮事前籌劃價值 現階段我國商業銀行承擔的稅種主要有企業所得稅稅和營業稅及附加等。我國商業銀行一般均能按照國家稅收制度規定依法納稅。但目前的稅收管理行為大部分為事后被動管理,即根據財務報表數據計算并繳納稅款,未能做到前期主動管理,即在資產負債管理、資本管理、產品開發、業務創新等管理工作中發揮財務管理人員在稅務專業方面的優勢提供專業意見,謀求稅后企業價值較大化。

三、商業銀行財務管理創新

(一)轉變財務管理模式,提升財務管理職能 要從根本上改變財務人員“重核算、輕決策”的理念,必須建立以支持決策為主的管理型財務管理模式,使財務管理緊密滲入到日常各項經營管理活動中,以更好地發揮財務管理職能。特別是要對創新項目、戰略性業務、重大支出項目等要建立投入產出分析制度,在業務決策階段利用先進的管理工具提出合理化建議。財務決策需要的信息量大,可根據需要綜合運用回歸分析法、本量利分析法、敏感性分析法等統計學方法,結合資金時間價值分析等財務管理基礎知識建立相應的數學模型,通過預期業務量、影響效果以及與此相關的直接、間接投入等因素,判斷項目的可行性,提升財務決策能力。

(二)推行成本管理,實現降本增效目標 以風險管理為核心,實施科學的成本管理是商業銀行財務管理的重要內容,對于增強商業銀行市場競爭能力,實現降本增效目標具有重要意義。成本管理(TCM)以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的,要求做到全員、、全過程的成本管理。成本管理決不是簡單、機械地降低成本,其目的是以最少的資源獲得較大的產出,即獲得較高的企業價值。因此,必須把成本管理作為一個系統工程來做。首先需要在全體員工中培養成本的理念,讓每個員工自覺將成本管理貫徹到工作中;其次要創新成本管理手段, 建立科學的成本管理方法,實現產品、業務、單位以及員工等的投入與產出評價體系;才能在經營管理的各個環節都能實現投入的科學化和產出的較大化。

(三)創新預算管理方法,提高經營效益 主要包括:(1)實行“零基預算”管理模式。“零基預算”是在編制財務資源預算時,不考慮以往資源使用的情況,而是以所有的預算支出為零作為出發點,一切從實際需要與可能出發,逐項確定各項財務資源的內容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎上編制預算的一種方法。商業銀行的具體操作是:在財務資源配置時區分財務資源支出的性質,主要可區分剛性的日常運營開支和彈性業務營銷支出。對于剛性較強的日常運營開支尋找與費用支出相關聯的因素,通過測算費用支出與關聯因素之間的比例,確定財務預算。而對于彈性較大的業務營銷支出,應遵循“多做多得”的原則,直接選擇重點業務指標或經濟利潤等指標作為營銷費用配置的依據。具體分配時根據業務發展的難易程度、重點等確定一定的比例掛鉤財務資源;比例的選擇可根據資源總量靈活選擇單一比例、超額累進或超額類推等類型,充分激發經營單位的積極性。(2)建立預算標準化制度。在資產配置上,要改變物品配置的人為因素,商業銀行應根據本單位下屬部門、機構的類型,對常規使用資產或物品(如信息設備、辦公設備、監控設備等)配置制定標準,并根據配置標準制定資產預算。對于網點、自助銀行的面積、裝修費用等應該結合開展業務類別、業務規模和目標利潤等業務指標建立“本量利分析”模型,測算達到盈虧平衡點所能支撐的成本支出,并以此制定相應的支出標準,通過標準化的預算實現成本控制。預算標準化制度將使有限的資源配置更趨合理,便于財務預算的編制和執行管理。

(四)合法進行稅收籌劃,提升商業銀行稅后價值 稅收籌劃主要是商業銀行在自身經營過程中,在稅法規定的范圍內,對商業銀行經營過程中的納稅行為進行規劃,對納稅方案進行優化選擇,實現繳納最少的稅款,以達到稅后利潤較大化的行為。稅收籌劃對于合理安排支出,改善商業銀行經營管理具有指導意義。理想的稅收籌劃是稅后企業價值較大化。隨著金融市場的開放,我國商業銀行經營管理中對資產負債管理、資本管理等能力要求越來越高,商業銀行財務管理人員應將稅務管理工作前移,主動通過投資、籌資和利潤分配等財務安排和籌劃實現合理的稅務安排;在金融產品創新階段,在產品設計時,要及早介入,充分考慮其會計核算、業務處理等所適用的稅收政策,盡量選擇稅負較輕的方案。商業銀行財務管理人員還應該及時根據稅收政策變化時調整原有稅收籌劃,力爭在合法范圍內降低商業銀行稅收負擔,爭取獲得更多的稅后利潤。

商業銀行財務管理的探討:芻議商業銀行財務管理創新

加入WTO后，中資商業銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何盡快通過財務管理創新，提升銀行財務管理能力，不斷增強我國商業銀行競爭力，這是我們面臨的一個重要課題。筆者結合工作實際，對此作些分析與思考。

一、近年來我國商業銀行財務管理改革的主要進展

為適應現代商業銀行的發展需要，近年來我國商業銀行不斷探索新的財務管理體制，逐步完成從傳統財務管理向現代財務管理的轉型，主要體現在以下三個方面。

（一）財務管理目標的轉型：“股東價值較大化”目標的確立

20世紀80年代中期以來，我國商業銀行逐步確立了“利潤較大化”的財務管理目標。近幾年，隨著四家股份制商業銀行的相繼上市以及人們對現代商業銀行經營體制認識的深化，大多數商業銀行紛紛將財務管理目標由原來的“利潤較大化”調整為“股東價值較大化”。“股東價值較大化”目標的逐步確立，對提升商業銀行的財務管理能力以及商業銀行的競爭力具有積極意義。從銀行的產權關系的角度來看，“股東價值較大化”目標，充分體現了現代商業銀行運作的產權基礎，充分考慮了銀行出資者的合理要求，維護了出資者的利益；從銀行效益角度來看，“股東價值較大化”目標能夠真實體現商業銀行穩健經營、追求利潤較大化的管理要求，有利于強化銀行內部管理和經營業績考核，將銀行的所有經營活動緊緊圍繞“效益”來展開，從而達到“股東價值較大化”的目標；從銀行的利益相關者方面看，堅持“股東價值較大化”目標，有利于協調客戶、股東、員工之間的關系，有利于合理保障銀行各利益相關者的權益。

（二）財務管理基本原則的轉型：成本效益原則的強化

從銀行經營實踐來看，在很長一段時期，財務管理的原則不明確，對銀行財務管理的要求不規范。近年來，“成本效益原則”作為商業銀行財務管理的一項基本原則，已經成為商業銀行財務管理工作者的共識，并在實踐中自覺遵循。比如，在有些股份制銀行的財務管理工作中，注重灌輸“花錢就要賺錢”的財務意識和“省錢比賺錢快”的財務觀念，從2000年起，就實行了全行財務費用的統一預算和集中核算，總行對分行實行“變動費用利潤率”和“專項費用利潤率”控制指標，推行費用增長必須有相應的利潤增長的財務管理方法，分行對支行實行“財務費用集中核算、可變費用指標控制、專項費用專項管理、大額費用集中審批”的管理辦法。在財務費用管理手段方面，由原來的財務費用滯后管理逐步改變為事前預算、財務部門全過程參與監督的辦法。這種總、分、支行分級管理的模式，有利于充分發揮財務部門的監督、輔導作用，有利于提高財務核算質量，從而有利于進一步節約財務費用，提高銀行的經營效益。

（三）財務管理手段的轉型：技術系統和科學模型的運用

傳統的財務管理工作長期以來注重核算質量和事后分析，而相對忽視更為科學的技術模型的開發與應用，這顯然已不適應新形勢下銀行經營管理的要求。近年來，我國商業銀行在提升財務管理的技術水平方面下了不少功夫。從去年開始，有的上市銀行嘗試運用了“SUMMIT系統”和“麥肯錫利潤報告系統”，逐步將成本和利潤核算到部門、產品和客戶，為經營決策和業績考核評價提供的參考依據。分支機構則在總行兩個應用系統的平臺上，充分運用AS400系統二次開發數據為技術支持，根據分行實際經營情況建立本行財務分析預測數據庫，建立基于修正的時間序列法、自回歸法和利潤敏感性因素分析法等數學模型，并將這些數學模型運用于財務分析、財務計劃和預測，為掌握全行經營狀況及制定未來經營方針提供了更的決策參考依據。實踐證明，技術系統和科學模型的運用，提高了財務管理數據的時效性和性，提升了商業銀行的財務管理水平。

二、當前商業銀行財務管理工作中存在的主要問題

與現代商業銀行發展對財務管理要求相比較，我國商業銀行的財務管理仍然存在著不少問題，主要表現在如下幾點：

（一）財務管理體制有待進一步調整在財務管理體制上，現代商業銀行要求總行對分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。一方面，分支機構的財務主管在業務上對總行的財務主管負責，貫徹總分行的有關財務政策，并負有對上級隨時報告所在機構的重大財務行為和重大經營決策的職責；另一方面，財務主管應負責所從業機構的內部日常財務管理工作，協助機構負責人的經營管理工作，參加所在機構的重大經營決策。原則上，財務主管的任免、工作調動、薪金調整應由上級機構決定，其從業機構負責人只參與考評。而目前我國大多數商業銀行實質上推行的仍是傳統的財務主管對從業機構負責人負責的做法，這種體制造成的后果是分行財務主管對分行行長（或主管財務的行領導）負責，支行財務主管對支行行長（或主管財務的行領導）負責，形成了一種分散的財務管理體制，這不利于財務管理職能的充分發揮。

（二）財務管理方法有待進一步改進

“股東利益較大化”的財務管理目標并不排斥其他非股東利益主體（如客戶、員工）的利益較大化的追求。股東利益較大化以銀行利潤較大化為前提，而員工又是實現利潤較大化的實際履行者，要充分調動員工的積極性，就必須較大限度地實現員工利益的較大化。近年來，我國不少商業銀行實行的是對總行的利潤計劃的執行情況與員工收入直接掛鉤的內部收入分配辦法，即利潤返回法，這樣，基準利潤的科學確定就尤為重要，因為員工收入的高低直接取決于總行所下達的利潤計劃。在實踐中，雖然多數商業銀行總行近幾年一直在根據分支機構實際利潤情況修訂內部分配辦法，但由于缺乏科學的測算模型及測算方法，其利潤計劃的綜合分析和測算的性難以保障，容易使內部分配結果和各分支行的實際贏利水平出現匹配差異，影響到員工收入的合理分配。

（三）財務管理人員素質有待進一步提高

目前我國商業銀行的財務管理人員多陷于日常事務的操作和管理，大都缺乏有效的、高層次的專業培訓，缺乏相對獨立的管理能力和創新意識，不能適應現代商業銀行發展對財務管理人才素質的要求。

三、推進財務管理創新，提升商業銀行的財務管理能力

新形勢下對財務管理的理念、人員素質，以及對財務管理的目標、手段與職責定位等方面，都提出了更高要求。進一步提升我國商業銀行的財務管理能力，急待大力推動財務管理創新進程。

（一）管理理念和體制創新

進一步明確財務管理的職能定位，切實推行“業務合作型”和“以支持決策為主”的財務管理模式，保障業務快速發展和財務穩健之間取得平衡點，使財務管理與日常各項經營活動相互融合、相互交織，相互支持。

及時，防范和規避財務風險，正確處理管理與發展的關系，通過抓好財務管理來促進業務發展。在商業銀行的經營業務越來越復雜、創新產品越來越多的新形勢下，導致出現銀行財務風險的因素更多了，防范銀行財務風險的難度更大了，要求自然也就更高了。保持客觀、公正、穩健的財務工作原則，是市場經濟條件下銀行業務有效發展和可持續發展的關鍵，財務主管應以明智且謹慎的工作態度，防范和化解財務風險，保障業務的快速發展。要充分發揮財務管理部門熟悉財政、稅收、會計法律法規的專業優勢，熟練運用和遵守相關財稅政策，確保在符合人民銀行、證監會、財政部的監管要求下，規避財務風險，取得稅收利益和利潤雙豐收。

第二，樹立“得市場者得天下”的財務意識，支持業務和產品創新。要根據成本效益原則評價和檢測各項新業務、新品種的經濟效益，重點促進盈利性較好的業務發展，實行以效益為目標的財務支持配套辦法，促進市場良好的新產品和成長型新產品的快速發展。

第三，正確處理長遠利益和眼前利益的關系，在激烈的市場競爭環境中，財務管理應尋找現在和未來都能盈利的平衡點。現在投入、將來獲利的業務，財務管理人員應敢于支持，敢于突破，要有敏銳的市場洞察力，著眼于長遠利益，不單單局限于眼前利益。

第四，捕捉財務信息，為業務發展提供實時的財務信息支持。面對業務拓展的壓力，增強市場競爭力，財務管理應充分發揮自身的優勢，通過財務預測與財務分析，建立強大的信息保障體系，從而為業務發展與開拓提供及時、、豐富的財務信息。

（二）管理方法創新

促進財務管理方法創新，提高財務管理的科學性。

及時，提高財務計劃指標預測及分配的科學性。過去，各項業務指標的下達，往往憑借領導的期望值或同業數字比較等簡單方式來進行，缺乏科學的測算依據和說服力，并容易受財務人員主觀意愿和財務管理水平的嚴重影響。為提高財務預測的性和客觀性，如對利潤指標的下達，可以從分支機構歷史發展規律、同業市場份額占比、領導期望和可預見因素等四個方面的因素來綜合考慮。首先根據各分支機構的歷史業務數據，分析尋找其業務發展規律，在不考慮其他三個方面因素影響的前提下，通過回歸分析法、本量利分析法、利潤敏感性分析法等數學方法，對其業務發展規律建立相應的數學模型，并利用該模型，對歷史業務數據進行測算，查找與實際數據之間的差異，確定其他三項因素對差異的影響，進而確定各項因素所占的權重。在實際預測時，可根據各項因素的權重，對預測數據進行修正，得出諸如日均資產及負債、期末資產負債規模、負債成本及資產收益率、資產負債內部結構、費用總額等業務指標預測值，并以貸款利潤率和存款利潤率等指標進行校證，以此作為下達業務指標的依據。

第二，按需分配固定資產規模，規范營業用房的租賃和裝修管理。采取總行下達固定資產比率的指令性指標的管理模式，分支機構在比例內按需使用，固定資產比率可根據各分行機構數量、業務發展規模，以及盈利能力等因素綜合考慮下達，改變單純以業務規模匹配固定資產規模額度的方式。

第三，有關固定費用指標（如營業用房租賃費和裝修費）可采取指導性指標的管理方式。分支機構通過當期和遠期的財務預測分析，結合當地同業市場水平、消費水平及分行當年和未來前景分析，在保障完成當年或未來利潤計劃的前提下，允許租賃費和裝修費用的使用根據財務預測情況進行。總行通過事前督導、事后考評的手段，對分行不符合實際情況的預測分析，可采取等額扣除利潤等方式來監督和處罰。

第四，專項費用指標的控制采取和業務規模相掛鉤的辦法。專項費用的管理可按照“縱向管理、比例控制”的原則，根據分支機構歷年使用情況和歷年規模增長情況，測算該分支機構歷年業務規模增長和專項費用增長之間的關系，即規模費用率，以低標準下達，超過該比率，采取等額扣除利潤等方式來達到節約費用的目的。

第五，運用先進的財務管理手段，完善考核體系。一些商業銀行正在推廣的“麥肯錫利潤報告系統”，為推行激勵機制，引導科學考核提供了有力的業務平臺。運用回歸分析法，設置科學合理的數學模型，可以分析單個產品效益、部門效益、客戶效益、單筆資金效益以及員工貢獻效益。當前在我國商業銀行的實踐中，考核客戶經理的主要指標是業務拓展類指標，實行百分制的考核分配辦法。這種考核方法較大的弊端是業務指標中沒有一個共同的支點——效益，業務指標和員工薪酬的對應關系不一致，客戶經理的綜合業績難以體現。我們可以嘗試以資產負債指標為考核指標，通過財務預測，運用內部資金轉移價格作為調節杠桿，得出客戶模擬利潤，尋找利潤和工資的比例關系，從而客觀公正地評定客戶經理的業績。

（三）財務人才管理創新

適應新形勢需要，迅速培養一支素質高、重管理、善開拓、公正務實的財務管理隊伍。首先要抓好人才準入環節。要根據人民銀行對金融從業人員的資格認證，嚴格選拔那些具有良好職業道德、實際經驗和專業知識的人才進入到商業銀行財務管理隊伍中來，嚴格執行持證上崗制度。此外，還要抓好培訓環節和履職考核環節。

發展的動力來自于創新，商業銀行財務管理必須因勢而變，不斷提升財務管理水平，更好地促進商業銀行健康、快速發展。

（作者:蔣玲英 招商銀行長沙分行）

商業銀行財務管理的探討:現代商業銀行財務管理

摘要:現代商業銀行的財務管理是提高銀行核心競爭力的重要內容。西方商業銀行在長期的發展過程中,本著以“利潤較大化”和“股東財富較大化”為宗旨,不斷創新經營理念,加強財務管理特別是成本管理。就西方商業銀行財務管理體系、財務管理理念、財務管理方法進行闡述,以探求對我國商業銀行財務管理的啟示。

關鍵詞:現代商業銀行;財務管理;啟示

1創新管理體系,實行以委派制為主要內容的“垂直管理”

1.1委派的形式和主要原則

為有效行使財會管理職能,強化內部控制,確保財務目標的實現,向下屬機構派駐財會管理人員的一種委派方式,主要有兩種形式:財務總監委派制和財務負責人委派制,并遵循以下基本原則:一是因地制宜原則;二是循序漸進原則;三是責、權、利相結合原則,財務負責人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補貼、差旅費用等統一由上級派駐機構負責發放(報銷)和管理;四是定期輪換原則,任期原則上為二至三年。

1.2委以財務負責人一定的權限

主要的權限包括:(1)各項內部管理制度的審定權;(2)財務決策的參與權和審議權;(3)重大財務收支審核權;(4)有權參加和列席委派行組織召開的各種經營管理會議,并有權提出建議;有權建議對派駐行財會部門的人員和內部分工進行調整;有權對向上級行匯報派駐行財會管理中的重大事項以及存在的問題。

1.3加強對財務負責人委派人員的考核

對財務負責人委派人員的考核按年度進行,每年初統一由上級行財會部門會同人事部門對財務負責人委派人員進行考核。考核內容包括個人素質、管理能力和工作業績。其中工作業績包括日常業務、會計報表及年終決算工作、財務收支執行情況、重大差錯情況及處理、其他事項,根據考核情況,財務負責人委派人員實行獎懲。

2引入戰略成本管理理念,從成本節省到成本避免

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在銀行的各項業務經營過程中不浪費資源和改進工作方式以節約成本支出,這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財務理念之一,即戰略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種戰略上變革主要體現在以下一些方面:

2.1調整業務結構,轉變收入增長方式

在資產戰略上:提高信貸資產貢獻率。要將調整信貸結構,積極開拓信貸市場作為改善信貸資產質量、提高經濟效益的切入點。從明確“保、挖、搶、退”的領域和范圍入手,一方面突出重點客戶,加強貸款營銷,開拓信貸市場;另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業,提高資金使用價值的效率效用,通過有效投入和更多的產出以求效益較大化。

在負債戰略上:積極優化負債結構。優化負債就是要做到資產和負債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱,優化的目的就是以來源定運用。負債業務的質量結構是銀行合理安排資產業務的關鍵一環,只有規模還難以保障銀行的有效運營。例如在銀根收緊的情況下,過多的負債意味著成本的增加和利潤減少,因此有效負債取決于期限、流動性及利率的合理安排。新晨

在中間業務戰略上:整合提升業務價值量。中間業務是在資本約束條件下提高收益的重要手段,是實現從單一性經營向多元化經營模式轉變的綜合樞鈕。應認真研究形成中間業務與資產業務、負債業務的聯動效應,從客戶和產品等多個維度來挖掘中間業務的增長空間,提升中間業務的價值含量和盈利水平。

2.2整合組織架構,提高業務運營效率

按照市場和成本效益需要原則,合理配置資源,優化機構設置,以風險控制能力來約束業務的擴張,從有利于提高經營管管理水平,有利于增加經濟效益的原則整合機構、新建網點、配置人員,逐步建立以適應客戶需要,有助于服務客戶的網點布局結構。

首先,重整組織機構,減少管理層次。我國商業銀行原有組織管理結構模式不科學,是制約經營成本難以下降的重要方面。因此借助于生產和管理模式的信息網絡化技術支持,我國商業銀行必須要努力減少管理層次,擴大管理半徑,增加管理層的經營意識和能力。同時,應參照西方商業銀行的成功經驗,重整我國商業銀行的內部職能部門,按照產品營銷、產品開發、支持保障、內部管理幾大模塊合理設置部門,重整合并管理職能,并精選復合型管理人員,提高管理效率,降低管理成本。

其次,優化網點布局,促進減員增效。以的盈虧測算和發展前景為前提,進行科學的規模布局,整合我國商業銀行現有的機構網點,積極推進機構改革,同時,通過采用先進的信息技術系統,將許多人工程序自動化,從而達到削減人員和費用的目的,將成為我國商業銀行加強成本管理不得不采取的現實選擇。

商業銀行財務管理的探討:從財務管理看債轉股對化解銀行不良資產的作用

債轉股，即債權轉股權的簡稱，就是指債務人的債權人將其所享有的合法債權依法轉變為對債務人的投資，增加債務人注冊資本的行為，它包括債權的消滅和股權的產生兩個方面。債轉股之所以成當前熱門話題主要是由于其作為我國一項重大經濟政策肩負具有盤活國有商業銀行不良資產和促進國有企業擺脫困境的兩大重要使命，從銀行的角度來看剝離了不良貸款和債轉股后，增加了銀行資產的流動性，使銀行貸款的安全性得到保障，信貸規模得到更加有效的配置，銀行也將增強盈利能力。從企業的角度來看通過實施債轉股使債務變成了資本金，免去了大筆還本付息的費用，減輕了企業的財務負擔，降低了企業的資產負債率，使企業財務狀況得到改善，這不僅有助于企業擺脫現實困境，更有利于其轉換經營機制，加快建立現代企業制度，促進長遠發展。本文擬從財務管理角度闡述債轉股對我國銀行業化解不良資產包袱和防范金融風險的重大意義以及在實施債轉股實施過程中需要解決的問題。

一、實施債轉股過程需明確的幾個方面

（一）判斷債轉股是否成功的重要標志是看其能否較大限度恢復企業的市場價值，實現企業價值的較大化。

如果僅僅把債權轉為股權當作一種財務游戲，不進行實質性的企業重組，恐怕大部分企業債轉股后不久又會陷入虧損境地。所以為了確保債轉股工作的質量，應對擬債轉股企業的經營狀況、財務狀況進行深入的了解，分析企業經營困難的原因，對不合理資產負債進行調整，在多種方案比較的基礎上進行企業的前景預測，科學設計債轉股方案和資產重組方案，把債轉股工作與企業改革和發展真正有機結合起來，較大限度恢復與增強債轉股企業的市場價值。

（二）債轉股對銀行體制提出的思考及道德風險問題。

債轉股的實施自然會重新提出關于分業經營體制和向全能銀行體制的思考。在《商業銀行法》中規定商業銀行不得向企業進行投資，對商業銀行的資金投向進行了較為嚴格的規定。其實問題的關鍵不在于是否進行分業經營，關鍵是在商業銀行內部設立的“防火墻”，不同的業務之間相互隔開，而現在為了解決商業銀行的不良資產問題，可以考慮直接讓商業銀行自己處理決定債轉股的問題，讓商業銀行部分持有企業的股權，成為企業的股東，從而建立銀行與企業的關系。在我國采用以商業銀行成立的金融資產管理公司作為主體，將商業銀行原有的不良資產轉為金融資產管理公司對企業的股權，由原來的銀企債權債務關系轉變為金融資產管理公司對企業的持股關系，還本付息轉為按股分紅。問題是作為過渡性機構的金融資產管理公司有什么動力去積極地進行債轉股的努力呢？這就存在著一個道德風險問題。為防范道德風險，在債轉股和剝離不良資產工作中，應實行嚴格的工作責任制，強化全社會的信用觀念，對企業債轉股方案中是否有效落實銀行貸款、有無借機懸空和變相懸空銀行貸款的逃廢債行為進行監督和防范，否則處理不良貸款的預期目標難以實現，逃廢銀行債務的現象還可能變得更加嚴重。

（三）有關債轉股過程中涉及的法律問題。

所有國家的銀行不良資產重組的經驗和教訓證明，在銀行不良資產過程中給予立法支持、政策配套和制度創新非常重要。銀行不良資產剝離和重組是一項系統工程。對外部環境要求最主要的方面是：有相應的立法支持，以確立資產管理公司的法律地位和具有的權力；有相應的配套政策，以便有效順利地剝離和處置不良資產；還要有制度創新，以改變目前體制和運作不適應不良資產剝離和處置的方面。我國成立專門的資產管理公司，首先遇到的是現行法律法規的限制，包括金融分業管理政策的限制、投資比例的限制、國有資產處置權限、對外融資規模的限制等等。因此若要資產管理公司高效運營，首先需要建立一套特殊的法律框架，賦予其具有商業銀行和投資銀行的雙重業務功能，不但使其能在最短的時間、以最小的成本接管銀行的不良資產，而且能夠較大限度地對這些資產進行重組、包裝和出售，因此需要有一部適應公司運作的特別法規，對公司的地位性質，收購、管理和處置銀行不良貸款業務，以及運用資本市場手段籌資、購并和重組等進行明確規定。此外政府還需在融資、稅收、證券發行、境外引資、國際戰略投資人準入以及各有關利益主題的組織協調方面制定一系列配套政策。如果相關法律支持不足，投資者的信心將會受到很大影響，資產管理公司所進行的債務重組將步履艱難。

二、債轉股過程中涉及的有關定價問題

（一）如何確定合理的不良債券收購價格。資產管理公司在接受銀行剝離的不良貸款過程中不可避免要遇到收購價格問題，收購價格的確定可以有以下幾種選擇：

1.全價收購，即按債權的原值確定收購的價格。這種方法對品質債券或無風險債權是適用的，但問題是商業銀行剝離出的債權均為不良債權，債權能否回收以及能否全額回收都存在很大的不確定性或風險，若對這些風險債權按全價轉讓則既有悖情理，也難以為收購方所接受。

2.折價收購，即對銀行的不良債權按一定的折扣率進行收購。由于各種不良債權的風險程度不同，因此其折價的幅度自然互有差異。所以在實踐中，由于折價率的高低直接關系著雙方的經濟利益，要對每一類風險債權都公正地確定一個雙方都認可的折價率常常會遇到一定困難。

3.估價收購，即聘請財政部認可的國內外知名資產評估機構和會計師事務所通過合理、嚴密、公正的方法來確定不良債權來的轉讓價格。同折價轉讓方式相比，估價收購無疑是一種更合理、更公正的方式，由此確定的轉讓價格也易于為雙方所接受。

（二）債轉股定價模式的選擇。

資產管理公司在承接銀行的不良資產后將其轉換為對企業的股權時，如何確定其價值，即所持股份的多少就是所謂的債轉股的定價問題，債轉股的定價模式主要有以下幾種：

1.按賬面價值定價：賬面價值定價法是依據原貸款的賬面價值以及預定的現金流入來為股權定價，這是不良貸款所獲得的較高定價。這種定價方法在規避一些理論禁區和避免引發人們關于國有資產流失的爭論等方面比其他方法更具有優勢，在我國目前的經濟形式中有著特殊的作用。

2.按雙方協商價值定價：指代為銀行處理不良資產的資產管理公司與企業共同協商股權的定價。這種方法避免了按賬面價值定價一刀切的弊端，給予雙方較大協商余地，利于協議的達成。

3.按評估機構的評估價值定價：即由其他注冊的社會評估機構出具報告，按照國務院對企業債轉股條件的規定，債轉股的定價可按照企業股份制改造中的資產評估機構方法進行。

4.按市場價值定價：按《公司法》的規定，在清償公司財產時，公司債權人有優先于股權人受償的權利，所以在銀行將其在企業的債券轉為對企業的股權時，上述優先權可用一定的“溢價”來補償；而市場定價時可以引進債務價值的概念。公司的債務價值等于對債權人的現金流量現值，按能反映其現金流量風險的折現率折現。債轉股的轉換比例或價格是指債權金額與被轉換的注冊資本額之間的比例，迄今為止，國家尚無直接涉及債轉股定價的法律法規，而只有一些間接的原則性規定。主要包括注冊資本實收制的規定以及保護國有資產安全、防止國有資產流失等原則性規定。在合法前提下，債轉股的具體轉換比例或價格由有關當事人協商確定，其基礎是債務人的財務狀況和經營狀況，最基本的是每股或每單位股權的凈資產值，此外還要考慮債務人所處行業情況、發展前景、資產質量、產品及技術等多種因素。

三、積極構建資產管理公司的“退出機制”

資產管理公司的性質和職責表明，探索資產和資本的退出機制是實現債轉股戰略目標的一個重要步驟。只有建立起完善的“退出機制”才能真正化解銀行的金融風險和資產管理公司本身潛在的風險。債轉股僅僅是企業債權轉為股權還不夠，還必須使企業的股權充分運轉起來，比如資產管理公司可以通過將所持有的股權向境外投資者轉讓、債轉股企業依法回購、上市等。但是是否有投資者愿意購買，企業是否有能力回購，能否成功地上市不是一廂情愿可以實現的，必須具備兩個條件，一個是企業通過債轉股減輕企業財務負擔并通過改制和強化管理真正地提高了效益，使資產得以保值和升值，才會有投資者愿意來收購企業的股權，債轉股企業才可能有能力回購，企業才可能成功上市。另一個重要條件就是要大力推進投資銀行的業務創新和建立比較發達的資本市場。目前我國的產權交易還存在許多困難和障礙，其中的原因之一就是資本市場的制約，所以加快資本市場特別是證券市場的發展是非常重要的，它是關系到債轉股能否成功的關鍵。