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公司人力資源管理論文:公司項目經理人力資源管理論文
一、衡潤公司項目經理的人力資源管理現狀及問題
隨著公司業務量的上升，銷售收入和人員的增加，就像眾多快速發展的新建企業一樣，由于擴張的速度太快，公司的管理方式漸漸不適應企業的迅速發展。管理不規范、不到位，權責關系不明等問題致使公司人力資源狀況不容樂觀。公司業務水平要有新的突破，必須依靠人才的競爭，特別是項目管理人才的選拔、培訓、考核等一系列圍繞項目經理負責制這一中心的眾多工作內容。而要解決人才問題，首先要剖析其存在的問題。下面根據設計的調查問卷就公司目前存在的典型的問題做簡要剖析。
（1）人才流失嚴重。
在經歷初創期的迅猛發展之后，公司出現了一段“瓶頸時期”，業務量下滑，銷售收入下降，使得一部分高層管理人員和一些項目經理流失，公司結構重組管理層的更換，新項目經理的培訓與磨合，這些都對公司產生了非常大的影響，但項目經理的流動性過快是企業面臨的較大挑戰。公司招聘的新項目經理有些是因為業務水達不到標準被辭退，有一些的項目經理“跳槽”到其它的公司，這些都使公司入了兩難境地。
（2）項目經理對現有的績效考核意見很大。
公司最開始的績效考核是如下要求：一是對于項目經理的績效考核是通過目標完成情況進行考核，薪酬的提取是基本工資加上業務的百分比；二是對于技術人員的績效考核是通過工作的完成情況進行考核，薪酬只是基本工資等。這種考核標準較大的缺點就是考核指標不具體，而且沒有劃分出沒有達到考核標準的項目經理如何懲罰。獎懲制度沒有明顯的區分。所以衡潤公司這種簡單的考核標準嚴重阻礙了項目經理的積極性和工作熱情，突顯公司在人力資源管理方面有很大的漏洞。
（3）團隊協作能力差，溝通渠道不暢通。
由于公司項目經理的流動量過大，人員更迭過快。使得公司中項目經理之間的溝通極其不暢通，項目經理之間的交流變少，使得團隊的協作能力變差，信息的交流出阻礙，不利于公司制度的貫徹和執行，特別是項目經理對于公司的建議到達不了公司管理層，使公司管理人員得不到信息的反饋，有些就會造成公司的失誤和給公司代來損失。
（4）項目經理經驗不足，理論性人才多于實踐性人才。
衡潤公司主要是以投資管理為主營業務的企業，所以在對項目經理的招和選拔中十分重視對項目經理專業素質的挑選，招聘和選拔的標準主要學歷和專業技術。而在衡潤公司項目經理中碩士占2.8%，本科占83%，專科占14.2%。但這些項目經理普遍的缺點就是實踐經驗不足，獨立承擔項目的能力還是很差。因此如何才能招聘到適合于公司的項目經理，這是公司管理十分重視的問題也是一個難題。
二、基于勝任特征的項目經理人力資源管理對策
（1）基于勝任特征的招募配置。
傳統的公司項目經理招聘配置時比較注重考查人員的知識、技能等外顯特征，這些特征容易衡量，但是沒有針對難以測量的核心的動機和特征來挑選項目經理。因此衡潤公司采取勝任特征來選拔項目經理，主要從以下幾個方面進行：一是明確勝任特征各要素的權重，其目的是在面試中有重點地進行提問和考察，并為錄用決策提供依據。二是將公司項目經理的四因素的勝任特征設計成一系列面試測評的問題，以幫助面試官決定某求職者是否具備所需的能力，并將獲得的求職者信息與勝任因素等級對照查看其勝任特征。三是對各項勝任特征進行逐項評價后得到應聘者的勝任特征測評得分作為決定是否錄用的參考依據。
（2）基于勝任特征的項目經理培訓。
基于公司項目經理勝任特征進行的培訓管理要求以勝任特征為基礎挖掘培訓需求，并在培訓計劃生成和培訓評估過程中充分結合勝任特征進行。傳統的培訓主要是針對崗位知識和技能的培訓，目的是使得項目經理更好地勝任當前工作。而研究表明，態度、動機和價值觀等隱性的特質才是區分表現優異者與表現平平者的關鍵因素。因此，衡潤公司基于勝任特征對項目經理進行培訓，以期達到預期的良好效果。
（3）基于勝任特征的績效管理。
衡潤公司傳統的績效管理只包括對項目經理的業績進行考核，比較片面，而基于勝任特征的績效管理則是對傳統的績效管理的補充和完善，利用勝任特征設計績效考核體系，是經過科學論證的系統化的考核體系，能真實和的反映項目經理的綜合工作表現。為此衡潤公司致力于建立一套科學合理的績效評價體系，以期幫助企業掌握項目經理在工作中的表現和工作實績，也可使項目經理了解自己的現狀和自我發展的目標，推動企業的發展進步。一是指標確定。目前衡潤公司對公司項目經理考核的主要業績指標為日均存款余額、日均貸款余額、國際結算業務結算量、中間業務等。這些指標是銀行業務經營的核心，以此作為核心指標可以確保銀行經營目標的順利完成。二是全員參與。績效考核重在全員參與。一方面有利于項目經理將個人的行為融于集體的行為之中，提高集體凝聚力，發揮團隊的整體作用；另一方面也有利于項目經理和管理者持續不斷地溝通，消除對立情緒，將雙方統一到追求實現目標的行動中。
（4）基于勝任特征的薪酬管理。
基于勝任特征的薪酬體系設計，主要是根據項目經理所表現出來的勝任特征來確定項目經理的薪酬水平，有利于項目經理提升自己的知識、技能或能力，進而提升企業人力資源的素質;可以打破傳統的崗位等級的官本位特點，可以項目經理提升核心專長和技能，支撐企業核心能力的培育，為企業戰略的實現提供人力資源支持。這樣就能極大地鼓勵項目經理去提高自身的技能水平，發揮自身的優勢和潛力。為此，公司項目經理的薪酬應不僅限于以簡單的以業績定薪，依據是無論項目經理是否成功做成業務，其自身的職業素養都會對客戶產生影響，影響客戶以后的行為。甚至影響客戶對項目經理所代表的銀行的整體看法和態度。故而有必要設計獨立于業績獎金的，由項目經理勝任素質所確定的基本工資制度或勝任特征津貼，使項目經理可以因其勝任特征的差別獲得不同的貨幣收入。
三、結論
文章通過本研究以衡潤投資管理有限公司項目經理人員為研究對象，深入分析衡潤公司的人力資源管理制度、人力資源管理現狀，分析項目經理人員人力資源管理存在的問題，借助于項目經理人員勝任特征的四因素，為項目經理的招聘選拔、人員配置、培訓開發、考核激勵等方面提供建設性的對策。這不僅有利于衡潤公司開展項目經理的招聘選拔、培訓開發、績效考核、薪酬激勵等方面的工作，也有利于調動項目經理的工作積極性，為企業長期發展打下人才基礎。
作者：唐也舒 劉會洪 單位：湖南工業大學商學院
公司人力資源管理論文:油公司模式下人力資源管理論文
一、以頂層設計為龍頭，加快推進“四化”建設。
一是加大自動化信息化投入，加快工藝流程再造，提高生產運行效率。通過將工藝流程、設備、產品、建設標準進行統一設計，實現了標準化設計、模塊化建設。二是通過技術改造，創新布站模式，推進了地面建設模式變革。實施示功圖源頭自動采集，取消計量站建設，實現自動計量；提升混輸工藝，簡化地面布局，改“單井—計量站—接轉站—聯合站”三級布站模式為“單井—聯合站”一級布站模式，實現布站方式、管網布局以及計量工藝的化。三是依托信息化建立了高效的生產指揮系統。油井的實時生產信息可以反饋到生產指揮中心。生產指揮中心可以直接對油水井管理站下達生產指令，遇有突發事件等非正常情況，應急班接受生產指揮中心指令進行現場維護。
二、以專業化整合為手段，破除“大而全、小而全”。
在現有基礎上，進一步明晰采油廠、采油管理區、油水井管理站以及其他各類專業化服務隊伍的職能定位。一是在整合采油隊、采油礦的基礎上，組建采油管理區。管理區作為油氣產量和成本控制的責任主體，負責日常生產指揮協調運行及生產保障。二是剝離管理區非注采輸業務。轉變自建自管自營的傳統模式，充分依托社會優勢資源，控制用工總量，清晰油公司主業、精干主體隊伍，滿足生產建設需要。三是對管理區內部采油、注水、集輸、維修等業務進行優化整合。將原采油隊管理職能，工程、地質等技術職能集中上移至管理區機關負責。成立油水井管理、應急維修、巡護巡線等基層操作班組，由管理區生產指揮中心各組室直接管控專業化班組。
三、以生產業務流程改造為前提，優化勞動組織形式。
通過“四化”改造后，基層油水井管理班組的生產方式變駐井管護為電子巡井，變人工量油為自動采集，變定期巡護為中心值守、視頻監控，變現場手工操作為遠程自動調控，變事后發現被動應對為超前預警主動處置。采油生產作業區實現了全天候無縫隙的視頻監控，抽油機遠程啟停、注水井參數遠程調控等工作，均可在指揮中心實現；改變了傳統倒班方式，由計量站四班制24小時值守巡護，改為專業化班組白天管井管站、夜間電子巡檢與集中巡護相結合的運行模式，極大地優化了勞動組織形式，為精簡崗位和人員創造了條件。
四、以縮短管理鏈條為原則，壓扁管理層級。
一是推行扁平化管理。取消原采油礦內采油隊、維修隊等各類四級單位建制，壓扁管理層級，實行管理區直接管理生產班(站)組。由傳統的“分公司-采油廠-礦-隊”四級管理體制轉變為“分公司-采油廠-管理區”三級管理體制。二是規范精簡管理區機構設置。在示范區建立“三室一中心”的機關架構。即生產管理室、綜合管理站、技術管理站、生產指揮中心。各組室權責對等、界面清晰，避免了職責交叉與遺漏，提高了管理效率。
五、以提高效率效益為目標，建立油公司運行機制。
以經濟為紐帶，以合同為契約，建立完善品質優價、優速優價、高端特價的市場化運營機制，較大限度激發活力。一是按照市場化的要求，建立了內部甲乙方市場關系。在采油廠層面，按照采油管理區成本控制責任主體的定位，井下作業、維護維修、特車運輸、油水井測試、水電等各項成本下達到管理區。采油管理區成為模擬市場中的甲方，按照“品質優價”的原則，與各專業化服務隊伍結算相關費用。二是配套建立了效益化考核體系。突出油公司“效益”為中心的管理理念，轉變經營考核方式，建立了以經濟效益、生產質量、生產效率、生產管理四類指標為主的考核指標體系。對采油管理區實施以“產量、效益”為主要導向的績效考核，對專業化隊伍實施以“效益、質量”為主要導向的績效考核。
六、“油公司”體制機制建設在人力資源管理方面取得的效果
“四化”模式推動了人力資源轉型發展，優化了勞動組織架構，精簡了機構編制設置，創新了勞動組織形式，減少了崗位和用工，提高了勞動效率。
1.勞動組織架構得到優化，管理運行效率進一步提高。
“四化”建設帶來的生產方式變革促進了管理模式轉變。通過重新劃分管理單元精簡了油井看護、站點值守等崗位用工數量，突出了區域生產的總體協調與環節控制，提升了管理和運行效率。
2.生產業務流程得到優化，崗位設置及勞動組織形式進一步優化。
信息化提升后，管理區崗位設置大幅精減，勞動組織形式得到優化。通過合并崗位、提高員工素質、推行“一人多崗”等措施，“四化”示范區減少了近50%的崗位，真正起到了以技術進步替代活勞動消耗的作用，提高了組織運行效率和用工效益。
3.績效考核得到強化，員工積極性進一步提高。
構建了推動油公司高效發展的績效考核體系，將用工總量控制指標、勞動生產率發展目標等納入單位績效考核范圍；強化員工個人績效考核，嚴格考核條件和紀律。通過強化激勵約束，調動了單位和職工兩個方面的積極性，促進了用工管控工作，增強了隊伍凝聚力，員工積極性和工作效率有了顯著提高。
4.用工總量得到有效控制，勞動生產率進一步提高。
“四化”建設的深入推進，以及生產組織、工藝流程的不斷改變，促進了崗位用工配置、勞動效率和用工水平的不斷提升。按照新的“四化”模式定員與傳統模式定員相比，定員水平提高近50%。同時，電子量油、功圖遠傳、實時采集的生產數據收集匯總方式，提高了精細化管理程度，降低了職工勞動強度，大幅度減少了采油崗位的夜班人員，提高了勞動生產率。
作者：侯哲 單位：中石化勝利石油工程有限公司勞動工資處
公司人力資源管理論文:W公司人力資源管理論文
一、人力資源規劃與審計事項
從本質上說，人力資源規劃是預測未來勞動力市場的需求，是一種市場需要行為。這需要對當下勞動力的組成有一定的了解，對未來的服務需求有一定的調查，對滿足他們所需的勞動力類型有一定的分析。對組織者來說規劃變得越來越重要，因為要適應因順應時勢而采用的運營方式。人力資源規劃可以做到：（1）找出潛在的問題，控制風險，減少危機管理周期；（2）控制人力資源成本，包括營業成本，結構變化和人員流動等所帶來的損失；（3）對于那些需要長時間來培養的員工技能可以進行有效的前期發展；（4）優化人力、財力和其他資源。進行人力資源審計的原因是為了找出企業的人力資源活動的有效性和效率如何，進而確定需要改進的地方。人力資源審計的目的就是對人力資源職能進行更多更深入的分析，找出優勢和劣勢。開展審計工作涉及對現行的做法、政策和程序的審查。有效的人力資源審計包括五個部分的內容。1.功能性審計。該部分的審計考察如下幾個方面的問題：（1）人力資源開發的制度和程序。包括培訓與發展情況。（2）人力資源開發制度和程序是否都與人力資源管理制度和程序相符合，以促進員工的能力、信心和表現。（3）薪酬和福利。員工的薪酬和福利與其人力資源所記錄的表現和績效應具有公平性與一致性。2.服務審計。這方面的審計活動著眼于考察人力資源職能的服務響應速度和性。3.合規性審計。這方面審計旨在評估人力資源管理與相關法律的符合程度，如勞動法等。這部分的審計將評估政策做法和程序是否存在以及是否符合。4.發展戰略審計。戰略審計將檢驗人力資源戰略、政策和程序是否一致，并且是否支持實現企業的使命和目標。
二、W公司情況概述
W公司位于我國中部，已有50多年的歷史，現為國資委下屬子公司，是擁有工程建設項目全過程承包和管理功能的國際型工程公司，是科技型企業和國家高新技術企業。近年來，W公司持續健康發展，實現年主營業務收入突破50億元。W公司是一家以人才為導向的高新技術企業，公司擁有一支具有豐富工程設計及項目管理經驗的高素質人才隊伍，現有職工1000多人，其中，各類工程技術人員占到職工總數的95%以上。高級職稱300余人。
三、研究方法
本研究采用問卷調查的方式，以W公司普通員工和人力資源部門的員工和中層干部為調查對象，來收集研究數據。1.研究目的。（1）分析W公司的人力資源規劃與審計活動。（2）研究員工對W公司人力資源規劃與審計政策的看法。（3）判別W公司的人力資源規劃與審計措施是否適應于該公司。2.研究對象。100名普通員工及來自人力資源部的10名中層領導和員工。3.研究方法。采用自編調查問卷，分別有針對10名人力資源部職工問卷1和針對100名普通員工的問卷兩套問卷2。問卷1共12題，問卷2共8道題。對問題的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四級評價。
四、結果
調查問卷結果表明，員工對W公司人力資源的工作總體滿意，并且認為W公司是一個工作的好地方。W公司的員工分屬于不同的年齡段，并且他們為企業服務的期限不同。一些員工認為在工作中心理壓力較大。員工更致力于通過他們的工作來獲得更高的獎勵和贊賞。大多數員工都認為工作分配是存在不公平性。薪水和休假是兩個激勵員工最重要的因素。一些員工認為，晉升沒有嚴格根據工作表現，而是考慮資歷。W公司的管理層已經確定了組織內部的人力資源規劃過程和制度。并且認為人力資源審計有助于提高工作質量和工作效率。大部分的領導傾向于考慮所有有利于審計過程中的因素。60％以上的員工滿意人力資源管理部門的表現，部分員工期望有效的人力資源規劃和審計政策的改進。
五、結語
1.結論。建立起人力資源規劃框架和審計機制是一項重大成就，因為人力資源規劃和審計確保企業更好的利用人力資源，進而實現更大的產出和獲得利潤。人力資源管理行為應該與企業的業務計劃相符合。必須認識到，人力資源規劃是一個長期的持續過程。企業必須不斷地檢測和預測人事需求。人力資源審計是一項綜合性的方法或手段，用來檢查現行的人力資源政策，程序和規章，以確定是否需要改進人力資源職能。人力資源審計將目標與人力資源職能與人力資源規劃有效的聯系起來。人力資源審計會檢查并分析現行人力資源政策的利弊。2.建議。由于人力資源規劃的目標是實現企業目標，因此，在巨大的需求面前，應該定期尋找和培訓真正需要的人才，不斷增加這些新人的經驗。當企業和個體的目標有牢靠的聯系時，人力資源規劃和審計目標就可以成功實現。有效的人力資源審計活動要求以平等的標準對程序和政策進行評估。如果沒有這一標準，進行評估過程中將不可避免的收到主體的干擾，同時可能會破壞審計的進程。
作者：王堅 王苗苗 單位：南昌師范學院心理健康教育研究中心 南昌大學教育學院
公司人力資源管理論文:電力公司人力資源管理論文
隨著經濟的發展，電力公司要適應時代的發展，所以電力公司應該提高人力資源管理水平，用科學的管理方法，對人力資源配置進行合理的配置，實現電力公司的良好發展。
一、提高電力公司人力資源管理水平的重要性
1.提升電力公司核心競爭力的重要基礎公司的發展離不開人，人作為一個公司最重要的資源，也是一個公司的核心競爭力。特別是在新時期下，對電力市場又提出了更高的發展要求，所以提高電力公司人力資源管理水平是提升企業管理水平的重要途徑，不僅可以提高電力公司企業的績效，為電力公司創造一個良好的企業文化，更能提升電力公司的核心競爭力。2.是電力公司內部人員自身發展的需要一個企業的目標、戰略都是由企業管理者來共同制定的，但是這需要所有員工的配合和努力才可以完成，因此，這就要求員工必須具有較高的專業素質，認真落實管理者所要求的的各項工作，只有這樣才可以確保公司實現戰略目標，同時也促進了自身發展，因此，需要不斷提高電力公司人力資源管理水平，提高員工素質，推動電力公司的發展。
二、電力公司人力資源管理現狀
1.缺少人力資源管理專業人才電力公司工作穩定，福利好，經常被人們當做鐵飯碗，雖然電力公司的員工人數多，但是卻缺少專業水平高，綜合素質強的人才，這些因素導致電力公司在發展過程中出現問題。電力企業屬于技術資金密集型傳統企業，在公司發展過程中，需要不斷地吸收人才增添公司活力，但是很多時候電力公司員工對現代企業管理理念并不了解，缺乏重視，這樣就會導致人力資源管理跟不上公司發展。2.分配制度不合理，缺少激勵機制目前很多電力公司在薪酬分配上仍然采用傳統的分配制度，傳統的分配制度有一定的缺陷，缺乏相應的獎勵機制，很多時候在薪酬分配上并不是按勞分配，而是根據職稱的高低分配工資；另外現在電力公司薪酬的激勵機制還不夠完善，分配制度不合理，員工的工作效率與工資獎金不成正比，這樣的分配制度會打擊員工的工作積極性，難以體現個人能力的差異。3.企業文化建設落后企業文化會在無形中影響企業的發展，企業文化建設滯后則會影響員工素質的提高，目前我國很多電力公司不重視對企業文化的培養，其實溫馨、良好的企業文化對于提高員工綜合素質、提升企業形象有很大的幫助。良好的企業風氣會在無形中激發內部成員的潛力，創造一種激勵環境，使人力資源管理發揮巨大作用。
三、提高電力公司人力資源管理水平的方法
1.優化人力資源管理機制，建立高素質員工隊伍（1）認識到電力公司人力資源管理的重要性電力公司管理人員要有以人為本的理念，提高對人力資源管理的重視程度，提高創新能力，管理者應有終身學習的觀念，提高自己的管理水平，將理論與實際相結合，通過自身的不斷努力，及時解決工作中出現的問題。因此，管理者應提高對人力資源管理水平的認識，提升自己的管理水平，實現電力公司科學發展。（2）加大對人力資源的開發培訓加大對人力資源的開發培訓時完善人力資源管理的有效途徑，首先，應拓寬人才引進渠道，不斷吸收和引進人才；另一方面，建立完善的培訓制度，通過培訓，可以提高員工的專業水平和綜合素質，增強員工的而競爭意識。例如，對于新員工，上崗前要對其進行崗前培訓，使他們對自己的工作職責有所了解，有自己的職業生涯規劃，這樣才可以使新員工不斷提高專業素質，從而建立一支高素質的員工隊伍。因此，一方面結合公司戰略目標挖掘內部員工潛力；另一方面，拓寬引進人才渠道，內外結合，培養一支高素質的員工隊伍。（3）建立體現競爭的用人機制電力公司應該將現代企業的管理競爭機制與公司實際情況相結合，制定一套符合符合本公司的用人機制。公司應該采取獎勵與懲罰并舉的制度完善管理，對工作積極表現好的，可以通過獎金激發其他員工的工作積極性，那些工作完成不好的應該有所懲罰。2.完善分配制度和績效管理，建立健全的激勵機制提高電力公司人力資源管理水平的一個有效方法就是建立健全的分配制度和績效管理，有了健全的激勵機制，員工才可以有工作積極性，主要從分配制度、績效管理、激勵機制這三個方面著手開展工作。首先，管理者應該建立以基本工資分配為基礎，對各崗位的薪酬管理實行分層分類，結合多種激勵方式的薪酬組成部分，滿足員工的需要，激發對工作的積極性；其次，引入績效管理，建立以崗位薪點工資為主的薪酬制度，降低工資在薪酬中的比例，加入績效對薪酬的決定機制將員工個人績效與薪酬掛鉤；，電力公司應樹立人力資源開發的理念，把人力資源管理作為公司的一項重要戰略，包括對員工的能力培養、心理調整、讓每位員工都能夠在自己的崗位上實現自己的價值，這樣才可以培養企業文化，發揮企業文化在資源管理中的作用，提高公司的凝聚力。3.加強企業文化建設企業文化是一個企業長久發展的關鍵因素，因此，電力公司應加強企業文化建設，營造良好的企業文化環境，提升員工的價值觀念。要制定嚴格的規章制度，培養電力公司員工自覺遵守制度的良好習慣；另外，電力公司要關心員工，解決他們的實際需要，以此來提高員工對公司的認同感，增強公司的凝聚力。
四、結束語
綜上所述，電力公司要想適應社會發展，就必須優化人力資源管理體制，建立完善的績效管理和分配制度，以此來提高員工的工作積極性，另外也不能忽視對企業文化的建設，通過多種途徑來提升電力公司人力資源管理水平，提高企業的核心競爭力，只有這樣電力公司才能夠更好更快發展，邁向一個新的臺階。
作者:史娟 單位:國網福建安溪縣供電有限公司
公司人力資源管理論文:保險公司人力資源管理論文
摘要：人才資源是生產要素中最活躍、具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際，應采取的措施，一是建立高素質的員工隊伍：要有非常的領導班子，要用先進的企業文化凝聚干部員工隊伍，要有系統的對員工培訓開發制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。
關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
（1）要建設具有先進性的領導班子。領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的品質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是的。
（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）要提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。
（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。
（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，較大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，操作，深入分析，保障結果的性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。
（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。
公司人力資源管理論文:論公司人力資源管理的實施建議
【摘 要】發揮團隊的優勢,其核心在于大家在工作上加強溝通,利用個性和能力差異,在團結協作中實現優勢互補,發揮積極協同的系統效應,帶來“1 + l >2”的公司績效。本文簡要分析公司人力資源管理的實施建議。
【關鍵詞】團隊合作; 人力資源; 管理。
面對激烈的市場競爭,競爭雙方的力量對比往往十分微妙,它的對手往往看似強大無比,而它好像不堪一擊。可是轉眼間,局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時變換,而決定這一結果的正是雙方的領袖人物及管理團隊,這就是所謂的領導力。
一、強化領導作用及團隊合作。
1、引進和培養的領導者,構筑企業核心團隊并使它高效運轉。
( l) 正確選擇核心團隊成員。這里最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長,這樣才能使成員之間取長補短、互相配合,獲得“1 + l >2”的效果。試想一下,如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似,那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少,就會產生管理學著名的“木桶理論”所說的“短板”,永遠也達不到較大的儲水量。
( 2) 建立起信任關系。正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎,要保障這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個高績效的團隊,建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑,那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作? 怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊? 因此,作為企業的領導人,應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
( 3) 合理、有效利用沖突。團隊雖然著力使成員形成合作關系,但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上,團隊上的沖突隨時都可能發生,有些是顯性的,有些是隱性的; 有些是建設性的,有些是破壞性的; 有些是認知層的,有些是情感上的; 有些可能危及企業存亡,有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突,作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它,從而明朗團隊氣氛,提高團隊的整體績效。
2、靈活運用領導方式與領導風格。
就領導方式和領導風格本身而言,并無好壞之分,只要對完成任務有好處,同時達到效率、效果較大化就好。作為企業的領導者,若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足,將有助于形成你自己獨有的領導方式與領導風格,進而影響你的員工潛力的發揮,影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看,成功的領導者應該根據實際情況,有的放矢地指導員工、教育員工、激勵員工,并在各種方式之間自由地進行轉換,才能充分發揮出的領導力。
二、柔性管理。
1、團隊管理。
企業是一個相關專業互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著重要的作用,而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵,應努力提高員工的合作意識、團隊精神,為設計人員提供輕松的工作環境。穩定的團隊,會對設計人員產生向心力,員工之間能彼此協調,良好的人際關系,能使設計人員感到愉悅,從而增加對工作的主動性和積極性。
2、工作自主性。
員工的工作是知識的綜合運用,工作的自主性、決策權、行動權對設計人員的工作態度、積極性有著不可忽視的影響。針對員工的激勵,主要應側重工作的多樣性與工作的自主性。單調、重復的工作會降低員工工作的熱情,在工作安排時,盡量考慮工作的輪換交替,使工作內容豐富。管理者應強調對工作結果的監督,而對工作的過程,應賦予設計人員自主權,讓其按照自己的方式進行設計工作。
3、彈性工作時間。
設計人員有別于其他技術人員的一個重要之處,就是設計人員的設計是一種創作,設計必然受到自然環境、實驗材料、技術、國家和地方的政策、規范、定額、指標等的限制。如果非要讓員工實行嚴格的坐班制,勢必影響和束縛他們的思維。因此,明智的管理者應該在工作時間上給設計人員更大的自由、更大的空間,讓設計人員盡情發揮。
三、有針對性的管理各類人才。
1、科技型人才的管理。
( l) 核心能力的傳遞。對某項技術、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業家,除了激勵現有核心員工外,另一個重要的任務是不能讓某一個核心員工在較長時間內擁有或控制企業的關鍵技術和重要權力,縮短核心能力集中在少數員工身上的期限,建立一個傳遞核心能力的平臺。一種有效的管理工具就是在組織內運用“文檔控制”: 每天對核心員工的工作流程、工作任務以文檔的方式記錄,并定期匯總存檔。當核心員工由于某種原因離開企業時,其留下來的文檔可作為其他員工學習及研究的資料。
( 2) 戰略儲備。人才制衡適度的制衡機制可以培養核心員工的企業精神和合作意識,避免他們因受到企業的重視而產生驕傲自滿的情緒,使企業為雇用他們而支付過大的人力成本。采取從市場上招聘對現有核心員工職位有威脅的員工作為戰略儲備。一方面激勵現有核心員工努力工作,使其產生工作不努力就會有被“炒”的擔心,另一方面也是為了較大可能地防范核心員工一旦流失而給企業帶來不必要的損失。
( 3) 充分信任。對核心員工的制約應建立在對核心員工充分信任的基礎上。企業采取相應的制約措施,以防止核心員工流失給企業造成的影響是無可厚非的。但企業對核心員工缺乏應有的信任,制約多于激勵,既要核心員工努力為企業創造效益,又處處限制核心員工發揮較大價值所需要的有關條件。這會很大程度上挫傷他們的積極性,使部分核心員工被迫離開企業。
( 4) 加強契約管理,明確企業與核心員工之間的權利與義務。
核心員工的管理應該納入規范化軌道,采取相應的法律手段規范核心員工的行為,使核心員工與企業之間的關系建立在法律契約上,而不至于因管理中的有關問題影響核心員工的工作積極性,進而導致核心員工的流失。
2、打造多批次的操作性“灰領”人才。
( 1) 創新企業用人觀念。企業由于經營及用人機制的靈活,雖然作為市場競爭相對弱勢的一方,卻能及時轉變大企業重學歷輕技能的傳統用人觀念,積極發掘有潛力的高技能人才。使其成為企業技術創新的骨干、管理創新的精英。
( 2) 充分發揮灰領的才能。對于企業內部的灰領,應當使其才能得到充分發揮。在當前灰領緊缺的情況下,企業應當不拘一格的充分利用現有人才,這樣才能留住人才,使其有歸屬感和受重視感,也為吸引外部灰領、增加人才存量及形成人才高地打下了良好的基礎。
( 3) 制定鼓勵創新的激勵制度。應當認識到灰領也是企業創新的源泉,必須通過制定激勵制度。 有效的發揮他們的積極性,提升他們的創新能力。
( 4) 重視企業灰領人才的培養。當前社會知識更新速度快,需要不斷查漏補缺和充電,生物科技服務企業的灰領員工更加需要這樣的培訓進修機會。因此,企業要立足依靠自己的力量去培養灰領人才。對現有人才中具有一定理論基礎的要鼓勵立足本職,潛 心自學,主動幫助解決實際性問題,從硬件上作保障; 對現有人才中具有一定實踐經驗; 有培養前途的。可以采取分期分批的辦法,將他們送到有關院校、科研單位進行“充電”培訓,拓寬知識面。
( 5) 重視外部灰領的引進。企業要重視灰領的培養和使用,吸引企業外部大量有創新精神的灰領。對于這些有遠大抱負的人才,企業應當為其創造的良好創新平臺,增強自主創新能力,提高企業的核心競爭力。
四、結語。
對企業來說人力資源是其最為重要的資源之一。在經濟生活中,很多企業因為無法突破人力資源困境,使其本就不穩固的基礎遭受嚴重挫折,甚至是項目流產或企業夭折,成為企業壽命普遍較短的最重要原因之一。如何有效增強企業人力資源、改善提升其人力資源體系,已經成為眾多中小型科技企業必須解決的難題之一。轉變人力資源管理理念。應立足公司現狀,明確人力資源戰略,樹立人資源是及時資源的觀念,通過每個員工的個人目標實現而達到企業的目標。
公司人力資源管理論文:證券公司人力資源管理績效問題
摘要:伴隨著國民經濟持續快速增長和資本市場的發展壯大,尤其是近年來,在國家政策的扶持下,國內證券公司的實力已日漸增強。但是目前證券公司營業部的業務結構還比較單一,對于以交易通道服務為主的經紀業務依賴還比較大,經紀業務收入和利潤占了公司收入和利潤的70%以上。如何推進證券證券公司經紀業務的變革,需要積極探索證券公司人力資源管理模式,為證券公司及營業部往-財富管理方向發展提供堅實有力的支持。
關鍵詞:績效;薪酬管理;合規性
一、人力資源績效管理的意義
1.有助于提高企業的管理績效
一方面,在績效管理的過程中,員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面,通過自上而下地分解目標,避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲,實現企業對目標的監控實施,保障工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理 績效,保障了企業戰略目標的實現。
2.有助于提高企業內部溝通效率
績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導,管理者要對被管理者的職業能培訓、開發,對其職業發展進行輔導與激勵,客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺,提高了效率。
3.為企業人力資源管理與開發提供必要依據
通過績效管理、實施績效考核,為企業員工的管理決策退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據,同時也解決了培訓、薪酬、職業規劃等問題,使其行之有據,這也是績效為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。
二、證券類企業人力資源績效管理現狀
1.績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念
人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循,但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。
(1)大多數證券公司在新員工(主要是證券經紀人)入職前實習期內,未給實習員工以任何經濟上的補助(含獎金,交通補助、飯補等),但對于任何一名實習員工,衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生,他們在經濟上尚未獨立,且社會關系也處于初步積累階段,在公司不給予任何補助的情況下,很難全身心地投入到市場開發當中,必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高,不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶,而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越,無形中降低了員工的工作熱情度和參與度,他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。
2.考核體系不盡完善
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法:一是績效考核指標過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大;二是績效考核指標過細、過全,看起來很科學、很合理,但執行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標,不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績,將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見,并進一步開發員工的潛能,不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業績效管理水平的建議
1.提升績效管理理念
高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平,以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施,必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段,良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標,也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
2.明確營業部用人策略
國信證券的“雛鷹計劃”,為營業部人員招聘培養提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人,采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質的人才!也就是需要嚴格用人標準和素質要求,以質取勝!在這么多年的發展中,一些證券公司在營業部人才招聘培養方面也有許多自己的創新實踐,例如興業證券從2003年開始的金牛計劃,為公司總部和經紀業務培養了非常多的人才;在公司總部的系統招聘選拔的同時,還需要營業部根據公司財富管理轉型的要求,通過有效招聘,招到所需要的人才。
3.實現差別化的員工薪酬績效政策
為了保持營業部員工,尤其是員工的收入水平在市場上的競爭力水平,要考慮在進一步提高人員質量的基礎上,增加營業部員工的底薪,尤其是新人和投資顧問的固定薪資水平。同時,考慮目前傭金率下滑和營業部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式,擬根據投資顧問的工作年限,逐年上調底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重,增加員工績效統籌發放額度,上述需要根據市場整體水平和公司的承受能力,經過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業部績效考核方法
根據公司財富管理轉型要求,進一步明確營業部各類人員的工作要求及業績標準,為了進一步適應公司二次轉型需要,在前中臺人員考核中,在強調新增資產的同時,增加資產保值增值、產品化率等相關指標,在后臺人員考核中增加服務態度考核。同時根據《關于加強證券經紀業務管理的規定》:“證券公司對證券經紀業務人員的績效考核和激勵,不應簡單與客戶開戶數、客戶交易量掛鉤,應當將被考核人員行為的合規性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內容,考核結果應當以書面保存。
公司人力資源管理論文:制定人力資源管理戰略需考慮公司外部環境
毫無疑問,表現好的公司都關注那些能夠給消費者和股東帶來較大價值的戰略。在一定程度上,公司里的每一個部門都是靠滿足市場需求實現價值增值,人力資源部門也不例外。
在密歇根大學Ross商學院人力資源領導力戰略學院商業和領導力中心教授韋恩·布羅克邦科(Wayne Brockbank)看來,人力資源管理部門戰略的制定需要對外部商業現實有很深入的理解。而人力資源管理部門價值創造的界定則有賴于公司內外部的主要股東。韋恩同時還是密歇根大學董事會成員之一。
在任何組織中,一個明確的人力資源管理戰略是非常必要的,這個戰略一定與市場需求以及公司整體的戰略相聯系。在韋恩教授看來,無論是為了增加市場競爭優勢,實現公司利潤收益,還是達到財務盈虧的底線,凡希望實現和增加價值的人力資源部門必須對哪些努力會提升人力資源部門的價值與哪些做法會削弱和降低部門價值有非常清晰的認識。
例如,通用電氣公司(CE)的人力資源管理戰略就是一個很成功的案例,被其他公司廣泛的研究和學習,主要原因在于它和整個公司的商業戰略很好地結合在一起。韋恩教授認為,CE人力資源部門的領導人很好地理解了將人力資源實踐和商業成功聯系起來的重要性,實現了從更加傳統的由內到外的人力資源管理方法到外部環境導向的人力資源管理方法模式的轉變。
過去,人力資源管理部門都是在關注公司內部消費者,即公司雇員管理方法的創新,當然,這確實是人力資源管理一個很重要的對象,但在創新管理方法讓內部雇員滿意之外,人力資源管理也必須仔細研究和關注企業外部消費者,因此,把對外部市場環境的關注作為檢驗人力資源管理戰略的一項指標和標準非常重要,這終將成為決定公司成功的一項重要因素。
韋恩教授在他的教學活動和出版物中對此進行了總結,并提出看法幫助人力資源管理者列舉了一些能夠為消費者、投資者、管理者和雇員創造價值的資源和方法。其中,最重要的結論集中在他和戴夫,烏爾里希(Dave Ulrich)合著的《價值主張:助力人力資源管理有效實現與組織外部環境的整合》。
在書中,韋恩和戴夫總結了六個關鍵的步驟。一是確定實施人力資源管理戰略的組織單元和推廣范圍:公司人力資源管理戰略是準備在整個公司推廣,還是在一個區域性的分公司,亦或是一個部門?二是掌握公司所處的商業環境中市場活動的一些普遍的潮流和趨勢,分清事情的輕重緩急。三是了解競爭對手公司的優勢資源,研究、分析采取何種方法能讓公司比競爭對手做得更好。四是地界定企業文化理念,以保持持續的競爭優勢,企業文化理念代表著組織內部共有的思考和行為方式,讓消費者和股東接受公司文化理念是公司走向成功一項重要因素。五是將企業文化理念運用到人力資源實踐當巾,重點是要關注那些能夠提供較大價值,但仍未和競爭優勢相聯系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可執行、可落實的人力資源管理戰略。
韋恩教授提醒每一位人力資源管理者必須清楚知道的一件事情是:沒有放之天下而皆準的真理,一套人力資源管理戰略在一家公司是成功的,但在另一家公司也許就沒那么有效了,任何戰略都要與公司現實的目標——盈利和創收相聯系,只有這樣戰略才能創造價值。
過去人力資源管理研究主要集中于研究那些成功的人力資源管理案例,然后編成一個課程,公司人力資源管理者一邊聽課、學理論,一邊模仿成功案例。然而今后,人力資源管理如果真正想要在商業活動這個大舞臺上扮演好自己的角色,就需要在制定管理戰略時充分考慮股東和消費者的利益。
公司人力資源管理論文:聯合包裹公司(UPS)與宅急送人力資源管理比較
[摘 要] 本文通過分析中外快遞業兩個代表性企業的用人之道,指出保障型人力資源管理模式在提升企業競爭力上的優勢,以期為我國快遞企業借鑒國際行業領跑者管理經驗塑造人力資源核心能力帶來啟發。
[關鍵詞] UPS 宅急送 保障型 控制型 人力資源管理
企業的競爭歸根結底是人才的競爭,這在兼具勞動密集和技術密集特征的快遞行業尤其重要。隨著中國快遞市場的放開,國際巨頭在帶來激烈競爭的同時,也送來了用人之道的有益經驗。
一、聯合包裹公司(UPS)和宅急送
聯合包裹公司(UPS)創立于1907年,創業初期僅有1輛卡車及幾部摩托車,主要是為美國西雅圖百貨公司運送貨物。但現在,UPS已成為世界上較大的快遞承運商與包裹遞送公司,2007年在美國《財富》雜志世界500強排名中列第128位。其業務橫跨大西洋和太平洋,在超過185個國家和地區經營國際間的包裹和文件郵寄,為超過40億人提供服務。在美國本土,UPS就是包裹車的代名詞。
宅急送快運股份有限公司成立于1994年,成立之初僅7個人,3臺車,場地不足10平方米。時至今日,公司年營業額近8億元,員工11000多人,業務覆蓋全國2000多個城市和地區,年貨物周轉量達7000萬件,年業務量保持45%的增長率,被譽為“中國具競爭力物流企業”、“中國物流百強企業第23名”,成為中國民營快運業的“領頭羊”。
二、人力資源管理比較
1.用人制度
企業文化,是UPS選擇人才的基點。招聘時,UPS尤其看重應聘者誠實正直的品格和團隊合作精神。它認為,知識不夠可以在實踐中學習,而品格和個性是文憑無法取代的。為了找到真正能夠與組織特征相匹配的人選,UPS設計了嚴格的招聘程序,每個新人必須通過“目測”“心測”關、試用關和行為科學測試關,這為穩定雇傭關系的形成以及組織對員工的長期投資打下了良好基礎。同時,UPS倡導內部晉升,鼓勵員工與公司共同成長。大多數高級管理人員是從貨運司機等一線崗位提拔上來的。在UPS,員工被鼓勵從事不同部門的工作,拓展視野,以便將來承擔重任。員工們感受到,UPS提供給他們的不僅僅是一份工作,更是一份可以長期發展的事業。
宅急送對人才的標準(忠誠和勝任)也是其企業精神(不言實行,忠效為先)的體現。宅急送選人,不重出身重人品,不重學歷重能力,寧選勝任本職的初中生,也不選不勝任本職的大學生;寧用犯過錯誤的人,也不用不忠誠企業的人。
2.員工培訓
UPS視人為最有價值的資產,關心員工的發展和進步,為員工培訓不惜重金。公司每年投入培訓的費用達3.5億美元,從安全駕駛到職業規劃到領袖培訓一應俱全。既關心公司的效率提升,也強調員工的職業成長,員工不斷獲得新的能量,激發出旺盛的工作動力。在UPS,工作時間越久得到的就越多,UPS給每個人進步和發展的機會。
宅急送有一句話:培訓是較大的福利。公司設立了專門的“人才講習所”, 每年每個員工至少會接受1-2次培訓;由于物流行業員工分散,公司用專用“大篷車”將老師送到一線;對管理層,宅急送設計了從實踐到理論針對性極強的系列培訓,高級管理者還會被送到高校學習現代物流與管理課程,全力提升公司整體人力資源水平。
3.績效評估
UPS認同“攜手工作就能成功”的理念,強調團隊合作,獎勵員工不會因為個人表現出色,而是獎勵整個團隊。與之相配合的是鼓勵人人努力工作的規范評價制度。在UPS,員工都有一份詳細記錄其出勤、業績、差錯、獎罰的檔案,人事部門定期與員工本人、部門主管面談,達成一致,三方簽字,作為日后晉級、晉升的依據。
宅急送奉行績效經驗豐富的原則,引進了末位淘汰制。對每個員工的工作量考核力求公平,有詳細的標準。對管理層的考核從不流于形式,能者上庸者下。上升的較高權限是進入宅急送決策層,而不斷下降的結果只能是淘汰出局,每個人都必須時刻證明:自己留在這個位置上的確當之無愧。
4.薪酬福利
UPS有完善的薪酬制度架構,每年會就市場變化為薪酬水平作評估。除了提供一份有競爭力的薪酬外,公司鼓勵員工參股,每年都要根據上一年的利潤分給員工股份。因為UPS認為,公司是屬于每個雇員的,每個員工都應當享有利潤分紅。UPS推行員工認股早在1927年就開始了,目前員工股占公司股份的三分之二。
宅急送依據職位價值和個人價值確定員工工資水平,采用平衡計分法, 把權職作為百分比,把分值變成錢。員工工資落差很大, 有的800元/月, 有的50萬/年。企業認為此方法可以讓員工看到能力和職責的差距,科學公平,不會造成員工之間的激烈碰撞。關于福利制度,宅急送提倡“福利到老,關懷到老”,為貢獻突出的員工配股,為所有正式員工繳納社會
保險,提供帶薪假期,直至員工退休終老。
5.工作組織
UPS尊重雇員,注重決策的民主、處事的公正。總裁在作出計劃之前,會先將各部門的領導召集起來,共同探討,民主決策。普通員工可以在各種分享會(如早餐會議、專題小組會議、員工關系小組會議)上表達意見和感受,而會后的跟進工作是管理層重視落實的環節。為了讓員工工作愉快,公司在決定錄用時就會問清楚其喜歡什么,不喜歡什么,使工作盡量滿足其喜好。此外,每年還進行“民意測驗”,以了解每個員工的愿望及對公司的建議。
宅急送認為建立通暢的溝通渠道、傾聽一線員工心聲是培養員工忠誠度的重要方法。在宅急送,員工對公司的管理、經營業務及獎罰有建議和投訴權, 公司設立了由總經理直接開啟的納言箱聽取意見。員工既可以向對口部門反映問題, 也可以越級提出投訴與申訴。
三、分析與啟示
上述對比展示出兩家公司不同的管理理念。UPS致力于提高員工的命運共同體意識,力求建立長期雇傭關系。公司重視與員工的共同成長,采用強調應聘者內在特質的招聘準則,設計廣泛的內部職業發展通道和培訓項目,采用行為與結果導向相結合的績效評估方式,實施高參與度的人力資源管理實踐活動,這些都體現出典型的保障型人力資源管理模式特征。這種強調民主和參與的管理方式是與UPS百年企業的穩健實力,全球市場定位(依賴全球員工的衷誠合作)以及西方民主文化傳統等企業特征相匹配的。
而宅急送則展示出較明顯的控制型人力資源管理模式特點。例如,招聘準則重視實用,員工培訓關注技能,績效評估強調結果,激勵方式側重物質激勵。這些都與企業濃厚的家族色彩、處于迅速成長期的發展階段及傳統文化分不開。
就含義而言,保障型人力資源管理模式是通過強化員工與組織之間的情感聯系來達到員工自主行為與組織目標高度一致的目的,而控制型則要求員工嚴格遵守組織的管理制度和規則,依據可以測量的產出來獎勵員工,以降低成本或提高效率。兩家公司管理方式差異的深層原因來自企業文化,而上述的企業行業地位, 競爭力水平,發展階段及傳統文化都是企業文化的決定因素。企業文化并沒有優劣之別,適合的就是好的,從二者的運行現狀可以判斷目前其用人策略都符合企業實際。不過應該看到,在人才素質逐漸提高,人性化思想成為主流的當今時代,基于保障的人力資源管理模式所采用的各項實踐活動(如強調個人特征和長期潛力的招聘程序、致力于員工發展而非控制手段的績效評估方法、內部晉升政策等)往往能更好地實現企業與員工雙方的長期保障,更具有人力資本投資的功能,有利于創造出一支穩定、高技能、高激勵水平和高保障的員工隊伍,是大勢所趨。事實上,我國企業正逐漸認同這個理念,從宅急送的用人政策中已經可以感受到保障型思想的滲透(例如,重視管理溝通,嘗試持久激勵,加強員工參與等)。中國加入WTO尤其是2005年底物流業對外開放后,國內企業面臨著重大考驗,此時,如何通過強有力的人力資源獲取競爭優勢成為了掌握著有利人口資源的中國企業的優先選擇。我國企業應該充分研究國際先行者的成功經驗,在積極調整中尋求發展,使企業站在較高的起點上找到持續進步的坐標。
公司人力資源管理論文:公司人力資源管理中存在的問題與分析對策
“人”的管理是企業管理中最核心、具有挑戰性的因素，企業文化建設離不開人力資源管理。公司近年來以企業文化建設為核心，倡導以人為本、厚德載物的文化理念，大力營造和諧健康的企業文化氛圍，并以此引領各項工作，努力實現：員工認真工作，為企業發展獻計獻策，推動企業持續穩定健康發展；企業打造員工能夠發揮個人才智的平臺，保障員工權益和付出得到應有的回報，最終做到企業和員工實現雙贏。但是在具體實施過程中，存在著一定的問題，特別是在企業文化建設與人力資源管理之間，存在較為突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡導以人為本的企業文化，另一方面企業人才流失、專業人員缺乏的現狀難以回避，亟需我們認真研究并加以解決。下面，針對這一問題，結合個人工作經歷提出一些淺見，請各位領導和同事批評指正。
一、公司人力資源管理中存在的問題與分析
1、專業人員缺乏。7月31日召開的公司基層黨政主要負責人會議上，張忠惠總經理在主題講話中專門提到專業人員缺乏的問題，公司專業人員嚴重匱乏的狀況由此可見一斑。一是公司新成立項目部在定崗定員選拔專業人員時，難度很大，關鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項目部領導利用個人以往工作關系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業人員儲備不足，新項目成立后專業人員調配捉襟見肘，甚至一名預算員、技術員和測量工，都需要公司領導班子成員親自過問；三是專業人員缺乏不僅僅局限于技術、質檢、測量和計經等專業，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業同樣存在人員缺乏問題，基層單位時有管理人員隨意轉崗的現象。
2、員工技能達不到崗位工作要求。在日常交流中，發現不少基層單位領導在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會，即有不少下屬員文秘雜燴網工不能勝任本職工作，一個人的工作有時需要兩個以上的人員來完成，同時不少員工技能和能力比較單一，能搞內務的對外協調溝通差，業務能力尚可卻管理水平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個難題。
3、專業崗位人員收入與市場行情有一定差距。隨著國內市場經濟的發展完善和專業人員的流動加劇，逐漸形成了專業人員的市場價值，其高低取決于市場的需求。而近年來國內基礎設施建設和房地產開發如火如荼，成熟的技術、預算等專業人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環境、上級政策和自身決策影響，在發展中存在基層單位發展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業人員的心態。
4、收入分配不能體現多勞多得。“按勞分配、多勞多得，以業績論薪酬”是公司一直倡導的收入分配模式，但在實際執行中有一定難度和問題。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義；二是公司實施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。但如何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應的考核標準和管理手本文來源：文秘站 段；三是公司對基層單位實行工資總額審批制度，崗位績效工資較高封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作也比較繁瑣，真正執行績效考核的基層單位極少；四是職務成為提高個人收入的主要途徑。職務上升，崗位提高，收入自然而然的增加。專業人員調動時，能否提升職務成為專業人員個人考慮的首要因素。
5、新分配大中專學生整體素質有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學生與上世紀八十、九十年代相比，整體素質有逐漸下滑的趨勢，分析原因，一是大中專院校擴招，入學門檻低，同等學歷情況下，整體素質下降；二是公司為適應市場人才快速流動現狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學歷的學生；三是大中專學生就業難是目前突出的社會問題，國有企業肩負較多的社會職能，穩定員工隊伍，解決員工子女就業也是公司必須面對的現實問題。同時企業生存發展中需要協調處理好一定的社會和行業關系。因此，部分專業不對口的學生分配到公司，崗位難以安排，個人也需要重新學習，對公司引進大中專學生的初衷帶來一定程度的影響。
6、專業人員流失嚴重。受建筑市場環境、企業自身環境和員工個人因素的影響，近年來公司專業人員流失比較嚴重，涉及行政、生產、計經、技術、質量、測量等多個專業，按照專業分析，技術和預算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內，人事制的大中專學生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項目部和原冠名隊問題突出。
7、待崗期間專業人員管理存在盲區。分析近年來大中專學生和專業人員流失的原因，有個人主觀因素，但與管理使用不當也有很大關系。公司一級項目部問題尤為突出。目前在項目收尾期間，員工待崗分流現象普遍存在，而項目部為臨時性機構，項目結束，機構即解散，對所屬人員無法承擔后續管理責任，而人力資源公司從權限、職能和經濟上，又無法與項目部實現及時銜接、跟蹤管理，形成管理盲區，造成重點專業人員長期待崗，加劇流失。
8、冠名隊技術人員管理不到位。冠名隊是公司20__年后推行的施工隊管理模式，為企業發展做出了貢獻，也鍛煉了一批人才。但實施中，對技術骨干的管理存在不足。一是技術骨干兼職多而雜，專業工作精力受到影響；二是與其它基層單位比，冠名隊技術員缺乏企業歸屬感；三是公司在冠名隊技術人員的管理上有疏漏，造成冠名隊一旦有大的變動或是沒有項目，技術員很容易流失。隨著公司對冠名隊體制的調整，這個問題目前應當有所好轉。
二、當前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施
以上問題涵蓋了員工招聘、職業規劃、技能培訓、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內部調配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個方面。綜合分析，解決的對策主要有：
及時，嚴把專業崗位入口關，實施員工職業生涯規劃。
專業崗位入口關是人力資源管理的重點，一是招聘大中專學生時，努力把握好就讀專業與個人綜合素質的關系（員工子女就業專業可適度放寬），為將來的職業規劃打好基礎；二是對新分配大中專學生，根據其專業、個人意愿、綜合素質，安排好見習期崗位，通過實習期考察，確定其專業崗位；三是專業崗位管理權、使用權分離。在公司各專業范圍內，由公司專業部門配合人力公司，對專業人員實施準入管理，基層單位只有在專業人員范圍內選人的權力，杜絕員工隨意轉崗和基層單位隨意調配，加強崗位專業管理；四是根據員工個人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進行基本的職業規劃，使員工明確個人工作中的薄弱環節和發展方向。
第二，加強員工工作能力測評和考核檔案管理，強化崗位學習教育，規范員工管理任用。
員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態度是否端正，是否稱職，崗位應當升還是降，是否具備兼崗能力，學習能力強弱與否都可通過考核得出基本結論，并能針對考核中發現的薄弱環節確定員工在職培訓教育方向。同時，也是確定專業骨干和人才，進行重點管理的關鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。
一是由人力資源公司統管，公司機關和各基層單位配合實施，對公司各級專業技術人員、管理人員，定期（一季度或半年）進行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級、下級、平級同事進行打分和講評，并可以延伸至員工責任心、業績和其它綜合能力評價。最終使每一個員工在企業工作期間，無論在任何時間、任何崗位，都有一份工作能力、業績和綜合素質考評分析類的檔案材料。為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業規劃提供基礎資料和數據；二是結合生產實際，開展崗位學習教育，提高在職教育成效。對自愿轉崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時培訓，培養一專多能型員工，拓展員工從業崗位；對業務能力不適應崗位需求的及時進行培訓，或者修正職業規劃進行轉崗前培訓；有對業務相近的崗位人員針對性的進行多業務輪訓，培養一專多能型員工；三是規范員工管理和任用。員工專業管理實施準入制度管理，人力資源公司對公司各專業人員進行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業員工轉崗、兼崗要經過公司該專業部門考試和同意方能轉崗、兼崗。基層單位只有在專業人員庫中選則的權力，不得隨意調配員工崗位，并杜絕員工隨意轉崗現象，加強崗位專業管理。公司近年來逐步將基層單位干部任免權下放，加大了基層權力，但也有一些不足。應對擬提拔管理人員的業務工作時間、任職經歷予以明確要求，適當增加時間限制，需要特殊破格提拔的由公司審批。以增強干部任免的嚴肅性，防止干部任免的隨意性和過多過濫的情況。
第三，加強過程管理和考核激勵，適度靈活管理模式。
一是對各級管理機構特別是一線項目部，嚴格執行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關鍵。在定崗定級時就嚴格把關，用崗位等級區別工作能力，拉開收入差距；二是加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務能上能下，把業務素質優良、責任心強的員工安置在重點工作崗位上；三是重點崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價值的差距。目前公司專業人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領導考慮提高了收入。但也有業務能力強、所處崗位關鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況，由于提職名額有限，所以必須考慮保障其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患；四是嚴格控制工資總額，靈活基層單位內部績效工資使用。績效工資的正確使用，是獎勤罰懶，調動職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈，項目利潤率下滑的情況下，部分項目部各類獎勵減少，用好、用活績效工資尤其重要。建議公司在嚴格控制工資總額的前提下，在績效工資的份額（普通科員績效工資數僅300元）和使用方式上積極探索如何靈活管理和使用。使基層單位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現象，使多勞者多得；五是加強項目待崗期間專業人員的管理工作。項目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免。關鍵是對重要業務的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應及時調動到其它項目，盡可能杜絕待崗。
第四，順應人才流動的市場環境，理順員工出口關。
人才流動是社會環境、市場環境下的大趨勢，如同水利工程，一味堵、擋，解決不了問題，關鍵是如何加強引導疏通。一是在企業內部實施人才考評選拔機制，及時發現人才，并加以重用，以待遇留人、事業留人、感情留人，減少骨干員工外流；二是在調離企業對員工個人發展明顯有利的情況下，應做好禮送員工工作，不人為設置障礙，使員工在離開時對企業懷有感激和留戀之情，同時加強與員工離企后的聯系，使其成為企業外部市場環境的信息員和觀察哨；三是對既想享受市場的高收入、又想依靠公司解決個人養老問題的員工，嚴格執行公司管理制度，該收取在外從業管理費的及時收取，該解除合同的解除合同。
總之，人力資源管理是一項復雜的系統工程，需要公司從上到下各級管理人員共同努力、密切配合，嚴格執行正確的管理方針和制度，確保每一個環節都沒有疏漏，才能將人力資源管理工作干的更加出色，真正發揮員工的積極性和主動性，增強企業凝聚力和向心力，為企業文化建設打好基礎，為企業的健康持續穩定發展和長盛不衰保駕護航。
公司人力資源管理論文:淺論企業公司人力資源管理創新
企業組織類似于生命有機體，需要通過“吐故納新”和“去蕪存菁”與外部進行持續的物質與能量的交換，以保持自身的活力，并提高素質。
隨著知識經濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，企業之間的競爭將愈演愈烈，人才將成為企業中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業提高市場競爭力、成功發展的根本保障。
企業經營環境發生的重大變化
人力資源管理，自上世紀70年代起，已成為企業經營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷發展創新。21世紀是以知識為基礎的新經濟時代，在這個“知識大爆炸”的時代，知識理所當然地成為最重要的資產及競爭差異因素。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。
在這種大的背景之下，企業環境必然發生重大的改變，適應社會、經濟環境的發展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優勢，就必定要適應企業環境的改變，以發揮較大的功效。那么，在21世紀，企業環境發生了哪些重大變化呢？主要有：
員工的轉變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“Z時代”的特征，流動性高、強調個人價值。
組織結構的改變——由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變為更強調團隊合作的扁平結構。
管理模式的改變——由從上而下的集中式規劃和控制為主，改變為強調授權、責任、績效為主。
工作設計的改變——從分工清楚、專項負責的工作，改變為比較復雜的、多樣化的工作。
員工訓練的改變——從過去的“訓練”模式，改變為“學習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。
績效評估的改變——從目標管理為主，改變為更強調效果的管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估范圍。
薪酬體系的改變——從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變為以績效獎金為主，強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。
升遷的改變——從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。
中層管理角色的改變——從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。
高層管理角色的改變——從“領導”的角色改變成“規劃”的角色。
企業認清人力資源管理應解決的三個問題
從近一個世紀的企業經營發展過程來看，我們不難發現，企業生產經營經歷了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。可以說，在新經濟時代，人力資源導向將成為企業獲取成功的基本導向。那么，在企業環境發生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導企業獲取成功呢？
筆者認為，企業首先要認清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經濟體制下，很多企業沒有真正意義作為經濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新，面對紛繁復雜的市場需求，多數企業在管理上、經營上、觀念上都有應變上的滯后性。
1．機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現在盡管是市場經濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。
2．理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業有些力不從心。我們常常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的，也有物質的)，其實對有業績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現方式的好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。
3．認識上的問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了“短視病”，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求極不適應。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內為企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、度及論資排輩、怕搶了自己的“飯碗”等認識偏差較為普遍。很多企業的老總連自己都不知道兩三年后在干什么，也不知道某個員工兩三年后在干什么，怎么能讓大家在公司作“長遠打算”呢？到頭來也只能是短期行為。因此，企業內的真正民主應從人性方面考慮，營造員工創業、創造價值的氛圍是企業對人力資源管理工作的一個突破口。
如何建立積極的人力資源管理模式
人力資源管理是企業經營發展的一個主要建筑砌塊。在企業中，人力資源管理部門與其他部門相比應處于中心的地位，像一個機器的軸心。人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的工作，它應該是每個部門經理工作的組成部分。已有不少大中型企業在組織結構中設立副總裁級的人力資源總監職務，并在其他部門設立人力資源崗位。也就是說，許多企業經營實戰的成功都依賴于細致的人力資源管理。這一事實已經得到了一批研究結果的支持。研究表明，那些進行了細致的人力資源管理的公司一貫比沒有這么做的公司表現得更好。
(一)按市場要求建立動態的人力資源管理模式
人力資源的開發與管理是一項技術性很強的管理工作，它的
管理理論與方法涉及到管理學、心理學、組織行為學、教育學、系統工程學、信息管理學等多方面的知識。信息時代的來臨，知識的發展、更新是快速的、絕非靜態的，因而注定人力資源管理模式的發展也要是動態的，發展變化著的。目前的人力資源管理往往重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯系。因此，筆者認為，企業應該建立一個多關注顧客的需求與市場變化的動態人力資源管理模式。這一點很重要。
(二)變多元化為一元化的人力資源管理模式
人力資源的多元化使得員工具有廣泛領域的知識和技術為企業所用，他們有不同的思想和思維方式，能考慮到事物的方方面面，可以做出更優的決策。面對員工多元化的價值觀和需求，企業應當建立新的人力資源管理模式，將多元的價值觀轉變為一個大多數員工認同的共現價值觀，即企業的核心價值觀，以求增強組織的凝聚力，保障組織成員一致的努力方向。要實現這一轉變，企業可以采用整合和同化的方法。整合是指組織在求同存異的基礎上，把多元的價值觀融合成一元的價值觀。同化就是指組織確認一個多數員工認同的價值觀，達到把多元轉為一元的目的。
(三)企業要努力成為“學、教、練”相結合的學習型組織
要實現企業人力資本的不斷增值就要構建學習型組織。現在很多企業都在搞“學習型組織”，但“學習型組織”只是一個概念，只是一個題材。而這種概念、這種題材又不是完整的。試想，只有學習，學什么？如何學？學了怎么辦？因此，筆者認為的學習型組織是一個“學、教、練”相結合的組織，這樣才能構成系統循環。企業內的每個員工都在學習，其合成并不等于是學習型組織，他們中的很多人學習可能就是為了離開公司。員工的學習從短、中、長期都要圍繞著公司共同發展的目標，教與練也同樣要圍繞著這一目標，企業組織才是健康的。在學習型組織中，大家得不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。企業要根據企業的發展戰略，制定出切實可行的培訓開發規劃，推動企業知識技能的資本化。
(四)在管理創新中開發人力資源
在學習的同時，當今企業必須用全新的視野來改善和提高人力資源管理水平。在21世紀經濟全球化的背景下，企業人力資源管理者的職責已逐漸從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略人力資源管理工作。隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位也越來越重要，滿足員工工作生活質量的要求將成為21世紀人力資源開發管理的核心目標之一，員工不僅要得到公平合理的充足報酬，不僅要得到發展自我的機會和條件，而且還要得到職業安全保障。企業最終將意識到員工需要的不是工作，而是職業。要改變傳統的企業人力資源管理工作中作業性的內容，如考勤、績效考評、薪資福利等行政性和總務性工作。更加重視戰略性項目包括人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓、組織發展規劃和為業務發展開發提供人才支持等等。
(五)企業運用人力資源管理提高競爭力的同時要謹防兩個誤區
誤區一：過分強調招聘有工作經驗的員工
絕大部分的企業在招募員工時，都要加上應聘者應具有二年以上相關工作背景的條件，強調新招來的員工不需要多少培訓，馬上就能夠投入工作，為企業創造價值。而極少有企業考慮應聘者的潛在素質、道德責任等因素，缺乏科學的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業在短時間內得到所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業員工流動率，降低了企業穩定性和增大了技術信息喪失的風險。目前，在招聘工作中可考慮采用以下對策加以改變。
首先，重新規劃企業招聘工作。通過調研的方法，了解現有企業的人力資源狀況，明確企業經營目標，確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員。其次，采用恰當的甄選手段。企業在進行人員甄選時，不僅要看重應聘人員專業技術能力，更重要的是要考查應聘崗位所需的技能知識和應聘者的潛在素質(操作、判斷、決策、人際溝通)，以及對工作的態度和道德責任感。，選拔適合本企業文化的應聘者。只有企業文化才能夠將知識、員工真正凝聚到一起，共同為企業做貢獻，所以選拔適合企業文化的員工就成了關鍵的及時步。
誤區二：仍采用傳統的考核制度
在傳統的人事考核制度中，對員工的考核主要由三個部分組成：業績考核、能力考核和態度考核。在業績考核中，根據事先確定的目標為標準，對員工業績進行考核，超過目標便是優異，達到目標便是合格。這種以“成敗論英雄”的業績考核很難鼓勵員工的創新與冒險精神。在能力考核中，主要是對員工在執行工作中表現出來的能力進行考核，而且著重于對知識技能與工作經驗的考核，而忽視了員工的基本素養和內部潛力。在知識技術飛速更新的時代，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業持續貢獻創造力的卻是員工的基本素養與潛力，但現有企業卻很少對此進行考核。在態度考核中，主要是對員工工作勤勉性等因素的考核，而現代企業的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅因為受到約束和監控而表現出勤勉，而有的員工卻是一種發自內心的對企業的熱情，而后者方是創造力的根源，正如比爾·蓋茨所言，“只有偏執狂才能成功”，但態度考核卻很難對其進行把握和測評。由此可見，傳統的人事考核制度不再適用于現代企業的發展。目前，對員工的考核制度可以從三個部分做如下改進：
及時，在業績考核中，加入風險調整乘數。這能更好地鼓勵員工的創新與冒險精神。同時，又讓員工對冒險承擔一定責任，不至于成為脫韁的野馬。
第二，在能力考核中，減少對知識、技能的考核權重，加大對員工的潛力開發的力度。
第三，在態度考核中，引入對員工性格、職業取向和興趣的測試，把員工放到他最有熱情、最有興趣的工作上去，這既有利于員工的個人成長與發展，同時，又有利于企業整體績效的提高。
總而言之，21世紀是信息瞬息萬變的知識經濟時代，人才是企業中惟一能夠不斷增值的資源。在激烈的市場競爭中，社會環境和經濟環境已發生了巨大的改變，人才成為企業中惟一不斷增值的資本，傳統的人力資源管理模式已不能適應現代企業發展的需要。企業如果要想在激烈的競爭中占優、取勝，就必須牢牢抓住“人才”這個決定因素不放，在“人才”上面大做文章，加大力度創新人力資源管理模式，建立一個與時俱進的、多學科融合的、動態的、適應市場需求的以及一元化的人力資源管理模式。
公司人力資源管理論文:保險公司人力資源管理的現狀與對策
摘 要:人才資源是生產要素中最活躍、具能動性的因素,作為保險公司,建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍,充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性,完善人力資源管理體制已經成為保險公司 發展 的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際,應采取的措施,一是建立高素質的員工隊伍:要有非常的領導班子,要用先進的 企業文化凝聚干部員工隊伍,要有系統的對員工培訓開發制度,要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制,包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。
關鍵詞:人力資源管理; 教育 培訓;激勵機制;績效管理
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入, 中國 保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭,而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭,如何采取相應的對策和措施,盡快改革人力資源管理體制,這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業,人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要,是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后,國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程,其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加,而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下,對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機,將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立 現代 企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持,尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理 科學 等現代企業制度的一般特征,也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況,因而不但需要通曉企業管理 理論 和實務的人才,更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、 目前 我國保險公司人力資源管理中存在的 問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人,但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程,而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足,尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險 法律 法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講,人力資源管理的精髓就在于激勵員工,使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力,充分調動其積極性、主動性和創造性,人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外,員工的精神需要也是不可或缺的,這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成,這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出, 影響 了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場 經濟 發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動,但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才,另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓,阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢 分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放,外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪,對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級,對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決,那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前,保險專業人才的匱乏,將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”,還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二:一是人才的需求趨向專業化,市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展,人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新 科技 信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移,使人才專業的門類更加齊全,專業之間相互融合、滲透,人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
(1)要建設具有先進性的領導班子。領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用,需要引導企業依法經營,提供具有競爭力的品質服務,完善高效的經營機制,同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大,后進企業要擺脫困境,都要求這個企業的領導者必須是的。
(2)要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為 金融 服務性企業,要確立以人為本的企業文化,實行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理,確立企業共同遵循的價值觀和行為方式,大力弘揚企業精神,引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德,步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制,既考慮人才的物質需求,又考慮人才的精神需求,創造一個尊重員工的環境,對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精
神,保持管理層與員工之間的經常交流,管理層能夠認真聽取員工意見,滿足員工自我實現的欲望,使員工體會到自己參與創造企業的價值,從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
(3)要提升員工的業務素質,建立培訓開發制度。在新的形勢下,培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道,是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓,開發、培訓和使用他們的潛力;其次保險公司要以高等院校為依托,培養所需的保險事業人才。 (4)要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上,關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式,建立一整套完整的激勵約束機制。首先,要擴大激勵競爭的用人機制。其次,要建立 科學 的激勵、考核機制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的 影響 力吸引人才,用好人才。
2.建立公司與員工個人 發展 相結合的激勵與約束機制
(1)競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中,讓人產生一種緊迫感和激勵感,強化員工永不滿足,促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上 企業 應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制,同時,根據企業發展的需要,真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式,明確雙方的權利義務,規范雙方的行為,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗,將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗,一方面激活管理人員隊伍,使在崗人員既有被淘汰的壓力,更有提高素質、努力工作的動力,激發他們的奮發進取精神;另一方面為更多更的人才走上領導、管理崗位提供了可能,拓寬選人用人視野,發現和掌握一批素質較高、潛力較大,有培養前途的年輕后備管理人員。
(2)考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量,較大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先,要設定科學的考核標準。從工作實際出發,設置考核項目和考核指標,明確考核 內容 和考核程序,以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上,實施分類量化考核,區別對象,實施不同的考核辦法,以分類量化考核的方式考核業績,以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上,盡量縮短考核周期, 實施動態考核,提高時效性。其次,要認真組織實施。實施階段要充分準備,操作,深入 分析 ,保障結果的性,為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。,要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵,同時要體現考核的嚴肅性和公正性,發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用,增強對管理者的激勵力度。
(3)薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制,認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段,必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才,就必須加大對內部分配制度的改革力度,提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策,根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇,員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤,適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段,使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上,根據企業效益,按照自愿、量力的原則,自主建立的補充養老保險制度,是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”,成為吸引人才的重要手段,而且它所具有的長期激勵和保障功效,是其他法定外福利措施所難以達到的。
公司人力資源管理論文:東方航空公司人力資源管理缺陷
【論文關鍵詞】東方航空公司; 人力資源管理; 缺陷; 管理機制
【論文摘要】2008年初發生的東航飛行員返航事件反映了當前公司存在的管理問題,引起廣大學者特別是法學界和管理學界專業人員的密切關注和熱烈討論。本文試從企業人力資源管理的角度,對東方航空公司的管理缺陷進行分析,并從管理機制構建方面尋求解決問題的途徑,以期為航空公司的科學發展、和諧建設提供略具參考價值的觀點。
1 問題由來
從2008年3月31日到4月1日,中國東方航空公司航云南分公司的21架客機先后即將到達目的地時返航,致使更多的客機無法正常起飛,1500名旅客被迫滯留機場,事發當時有關方面的解釋是由于“天氣原因”無法降落。此后有中央氣象臺首席播報員接受采訪時明確反駁,3月31日和4月1日云南上空并沒有影響飛機正常航行的云團和氣流。在相同時間內除東航外的其他公司航班都正常運行。但東航官方堅稱,集體返航是因為天氣狀況不佳。在中國民用航空局調查組介入后,東航終于承認:返航事件存在人為因素,共有11次人為返航。7月2日,東航公開并嚴肅處理了云南分公司“3.31”集體返航事件。返航事件是飛行員抗議不公平待遇不得已而采取的一種非常手段,整個事件反映了當前公司存在的管理問題。
2 原因分析
東航出現飛行員集體返航事件,涉及企業內部與外部、行業歷史與現實等多方面因素。對此,從不同的專業角度可以選擇不同的分析模式。本文側重于從東方航空公司內部人力資源管理存在的缺陷來對其原因進行簡要分析。
2.1 利益分配機制存在缺陷
物質利益分配機制的公正性是實現員工激勵的基本前提,是衡量企業人力資源管理水平的最基本指標,如果沒有物質利益分配的公正,諸如員工的歸屬感和自我實現的成就感此類更高層級的管理目標更是無從談起。然而,東航在這方面存在明顯缺陷。
在前期流傳的中寫道:“在同等工作強度下,海南翔鵬公司飛行員的待遇要高出我們一倍,東航武漢公司、江蘇分公司飛行員的收入大家也有目共睹,再則,民航管理體制改革前原云南航空公司飛行員的待遇在當時均高于國內兄弟航空公司”。由此不難看出,在東航當前的利益分配機制下,云南分公司飛行員的相對滿意度在大幅度降低,勞資矛盾也在逐漸尖銳化。
另一方面,東航總部在航線經營上的戰略也進一步加劇了云南分公司與總部之間的利益分配矛盾。比如,在東航新領導班子提出“東航立足上海航空樞紐港,打造高品質的國際航空公司”的戰略目標指導下,“降低支線票價,支線向干線讓利,重點抓更加盈利的北上廣商務黃金干線和上海出發的國際航線”。在這一系列政策的導向下,形成了支線飛行小時費低于干線和國際航線飛行小時費的利益分配模式。但是總部卻忽略了很重要的兩個方面,一是云南的旅游地位使得東航云南分公司是東航西部各分公司中最盈利的公司之一,二是由于云南獨特的地理、氣候環境,加大了飛云南支線機場的難度。在勞動付出與利益所得比例失調的情況下,云南分公司內部的對利益分配機制的不滿情緒進一步加劇。
由此可見,東航內部的利益分配機制不公正、不合理,是導致此次返航事件的最根本原因之一。
2.2 內部溝通機制存在缺陷
高效的內部溝通機制是企業員工之間,以及各部門、各層級之間溝通思想、交流信息的重要平臺,是企業人力資源管理創新與發展的重要機制保障,也是增強企業內部向心力與凝聚力的重要途徑之一。東航的內部溝通機制要達到上述目標還有待改進。
2007年10月份,東航云南分公司飛行員曾醞釀“集體請假”,被分公司提前得知,將飛行員召集起來做思想工作,避免了那次變相罷飛,但當時飛行員反映的不合理問題并沒有被上報和解決。這個事件從某種程度上反映了東航內部溝通機制上的障礙,同時也不難體現出公司人力資源部門等管理層對員工思想變化的關注力度不夠,就更談不上對此給予必要而有效的解決。
同樣,為了配合東航航線發展的整體戰略,總部調集部分分公司飛行員到上海總部飛行,飛行員往往十天半月不能回家,而東航卻沒有對此給予任何形式的額外補償。這一決定帶來了云南分公司飛行員的嚴重不滿,正如一位分公司機長所言:“不在自己的基地公司飛,對于飛行員來說等于是過著寄人籬下的生活,沒有飛行員愿意”。
當公司一旦缺乏有效溝通機制的保障,那么企業戰略發展的整體進程必然會遭受來自個體或部門的阻力,種種事實表明,其最終將影響到企業的長遠發展。此次返航事件正好說明東航內部溝通機制的嚴重危害性。
內部溝通機制是人性化人力資源管理的重要方式,是在公正分配物質利益基礎之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機制能進一步幫助企業建立起科學合理的人力資源管理模式,對于當前東航解決返航事件帶來的系列危機也具備一定的參考價值。
3 人力資源管理對策
根據前文對返航事件原因進行的分析,不難發現東航在人力資源管理上存在的部分缺陷。對此,本文提出以下幾點意見以供參考。
3.1 構建公正的利益分配機制
所謂“公正”是利益分配的最基本、最關鍵的標準,“公正”絕不是簡單的平均主義,而是員工物質需求與心理需求均獲得較大化滿足的衡量標準。因此,公正的利益分配機制包括兩方面的內涵——一是以勞動付出作為利益分配的基礎尺度;二是利益分配要較大化地滿足員工的心理預期。具體而言則需要做好以下工作:
3.1.1 構建以勞動付出為基礎的利益分配機制
以干線和支線飛行為例,不能僅以飛行員所飛航線是干線或支線來作為飛行報酬的分配標準。雖然干線飛行是東航的戰略發展重心,但是飛行員在勞動付出上干線和支線是等同的,甚至支線飛行的勞動付出更大。因此,若把利益分配機制建立在企業發展戰略的基礎之上,必將使得非戰略發展重點部門的員工產生“同工不同酬”、甚至“多勞少得”的不公正感。一旦這種不公正感產生,企業的人力資源管理將會遇
到重重障礙。因此,改善以往的以戰略發展為基礎的利益分配機制,建立以勞動付出為基礎的利益分配機制是東航人力資源管理調整的重要方向。
3.1.2 利益分配機制要盡可能較大化地滿足員工的心理預期
眾所周知,飛行員收入的值較高,之所以出現“返航”事件,是由利益分配的結果低于其心理預期造成的。因此,在人力資源管理問題上,就需要盡可能地了解員工對其勞動所得的期望價值。只有獲得此類信息,才能將現有的利益分配機制進行適當調整,以較大化地滿足員工的心理預期,這樣才有可能解決報酬高而相對滿足感低的矛盾。而要有效、地獲取員工心理預期方面的信息,健全、高效的內部溝通機制必不可少。
3.2 構建高效的內部溝通機制
溝通是聯絡情感的基礎,是正確決策的前提條件,是統一思想行動的工具。內部溝通是人力資源管理進行決策的主要信息來源,獲取的信息越、詳細,就越能制定出企業需要、員工滿意的人力資源政策。東航內部缺乏這樣的溝通機制是造成飛行員與管理層之間矛盾惡化的主要原因之一。對于東航而言,高效的溝通機制需求體現兩方面的內涵:
3.2.1 設置合理的溝通模式
企業的內部溝通機制要合乎員工的溝通特點、減少信息傳遞的耗損,使信息能盡可能完整地傳遞到相關部門。對于東航而言,要實現和飛行員之間的有效溝通,首要工作就是根據對象的溝通特點來設置相應的溝通模式。飛行員是一個較為特殊的職業群體,有著嚴格的紀律性,而且和其它社會群體的溝通較少。這就使其在溝通上缺乏主動性,但當矛盾惡化時就傾向于采用較為極端的手段來傳遞信息。基于這樣的群體溝通特點,東航的溝通機制就應該具備積極的引導性。所謂“引導性”,就是要求相關管理部門不能消極“等信息”,而要主動設置其與飛行員群體的溝通計劃,包括常規的溝通和特定環境下的溝通,以有效把握飛行員在日常狀態和特殊環境下的需求及其變動。
3.2.2 相關部門對于所傳遞信息予以及時有效的反饋
除了要通過合理的溝通模式獲取相應信息外,高效的內部溝通機制還需要及時有效的反饋來做保障。反饋已經成為現代企業人力資源管理部門實施績效管理、提高企業生產力的重要工作手段之一。反饋是確保溝通機制有效的重要環節,沒有反饋,溝通就不能實現其閉合的循環,最終導致其失效。所以,內部溝通機制的效力如何,反饋的及時有效性是重要的衡量標準。
4 結束語
文中僅從企業人力資源管理角度就東方航空公司存在的利益分配機制和內部溝通機制缺陷進行了粗略的分析,并提出相關解決辦法。實際上,東方航空公司的飛行員返航事件所反映的問題遠不止企業人力資源管理的范疇,還包括法律、市場營銷、職場管理等多個專業范疇。隨著中國民航管理體制改革的進一步深化,以及公司引進境外戰略投資者強烈期望的實現,東方航空公司將逐步實現企業的科學發展、和諧建設。
公司人力資源管理論文:國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰與對策
企業 的“企”字若去掉人字頭,則為“止”,即企業若缺乏人的智力驅動,勢必呈現終止狀態。在 經濟 全球化不斷深入、 科技 進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下,人力資源作為企業重要的戰略資源,已經超越了物質資本和貨幣資本,成為企業最重要的生產要素和創造財富的源泉。2003年,我國國有保險公司股份制改革取得重大進展, 中國 人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成,人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下,國有控股保險公司應當盡快適應不斷 發展 變化的內外部形勢,充分認識加強和改進人力資源管理的必要性,運用 現代 人力資源管理理念, 分析 和解決當前人事管理中存在的突出 問題 ,建立 科學 有效的識才、用才、塑才和留才機制。
加強和改進人力資源管理的必要性
首先,加強和改進人力資源管理是適應知識經濟發展潮流的必然選擇。
20世紀90年代以后,人類 社會 開始步入知識經濟 時代 。知識經濟的一個重要特征是經濟活動對知識的“依賴”,人力資本是經濟增長中最重要的資源。美國經濟學家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出:勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能,是造成技術先進國家生產優勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源,在經濟增長中人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本將演化成生產要素中最為活躍、具創造力和最有價值的要素,成為未來經濟持續增長的核心資源。現代人力資本 理論 和實踐證明:隨著知識經濟的到來,員工素質和技能的提高,已成為邊際生產力增長的支撐點,高素質的勞動力所提高的生產率將抵消尋找廉價勞動力的任何優勢。形勢的發展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。
其次,加強和改進人力資源管理是適應人事管理創新的客觀要求。
隨著信息技術的飛速發展, 網絡 技術的普遍 應用 ,傳統的人事管理正在發生一些深刻變化。首先,人力資源管理日益柔性化。傳統的金字塔式的企業組織結構已經越來越不適應信息時代的需要,將逐漸被網絡化組織所代替。與此相適應,原來金字塔式的剛性管理,開始轉為剛性管理與柔性管理相結合的剛柔相濟的管理方式。原來的強制命令越來越難以奏效,越來越難以憑籍權力來維系,企業與員工雙方的“契約關系”越來越變得更像“盟約關系”。其次,組織結構逐漸扁平化。組織結構扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員,從而使組織的結構更加緊湊,運營變得靈活、敏捷,提高效率和功能。減少管理層次,加大管理幅度,讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題,使員工發揮才能的空間更大,更容易實現自我,發揮創造力。再次,員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎上的,在需求多元化的情況下,取得共識的任務更加艱巨了,企業對人的管理將越來越難。尤其是在保險業,服務質量和效率很難用機械式管理來控制,所以,強調員工內在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節奏, 研究 人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿,掌握其運行 規律 ,不斷探索和創新,實現從傳統人事管理到人力資源開發與管理的飛躍。
第三,加強和改進人力資源管理是真正建立現代企業制度的重要途徑。
建立一套產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代保險企業制度,是國有控股保險公司適應保險市場國際化競爭挑戰、提升核心競爭力和加快自身發展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后,由國有獨資企業轉變為國際公眾公司,初步建立了“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度,公司法人治理結構得以確立和運行,實現了體制的根本性變革。然而,重組改制和海外上市僅僅是建立現代保險企業制度的及時步。如何深入推進公司治理結構的規范化、組織架構的科學化、經營機制的市場化和經營管理的精細化,如何構建科學的資源配置體系和激勵約束機制,用好、用活公司的戰略資源,如何推進創新型人才戰略,建立有效的選人用人機制,切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題,都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務,也是真正建立現代保險企業制度的重要 內容 和基本途徑。
當前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題
一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現為對人力資源管理理論 學習 和研究不夠,觀念僵化,制度落后。現代人力資源管理把人視為資源,但 目前 仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上;現代人力資源管理是“以人為中心”,把人的發展與企業的發展有機地結合起來,而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上;現代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現人,注重人的個性發展,用多種激勵手段激發人的潛能,而有的同志仍把人視為經濟人,在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。
二是人力資源結構的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結構,那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才,而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面,的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺,另一方面,無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員,人才短缺與人員“富余”的現象并存,人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化,減員分流渠道不暢,這勢必 影響 人力資源的優化配置,致使勞動生產率低下,企業與員工之間產生一種不對稱的淘汰,人才總體結枯的調整無法迅速進入市場調節的良性循環,
三是人力資源開發的單一性。(1)人力資本投資渠道單一,追加投資相對太少, 教育 經費僅占職工工資總額的1.5%;(2)員工培訓方式單一,大多只側重于短期在崗培訓,缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員,培訓質量很難保障;(3)員工培訓內容單一,絕大部分培訓都是“現用現學”的 業務培訓,忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉軌的過程中,老員工的知識需要調整、更新,新員工的業務技能需要積累、提升,熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養,員工培訓的任務十分繁重。
四是員工績效考評的模糊性。具體表現為:國有保險公司傳統的人事考核側重于從德能勤績四個方面對員工進行考察,主要是沿襲國家有關干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標,員工不能了解業績考核流程,業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊,在操作上仍有感情的因素。同時,人事部門采取組織安排的做法,對多數員工“一崗定終身”,制約了人力資源潛能的發揮。
五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎,薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱,責權利不統一,獎懲不對稱,“干多干少一個樣”的現象仍然存在。分支機構追求經營效益的動力不夠強,單位與個人之間沒有建立內在一致的驅動關系,兩者一定程度上存在脫節現象。受計劃經濟條件下用工制度的限制,國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決,“冗員”的出口渠道不暢。相反,當員工提出辭職時,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失現象越來越嚴重。保險行業是人才稀缺的行業之一,如何建立有效的激勵約束機制,積極參與人才競爭,已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。
對策與建議
《中共中央國務院關于進一步加強人才工:作的決定》明確指出:要建立以公開、平等、競爭、擇優為導向,有利于人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應根據這一指導原則,運用現代人力資源管理理念,真正建立起科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。
(一)識才——建立人才選拔機制。
一是樹立科學的人才觀。只要具有一定的知識或技能,能夠進行創造性勞動,為公司的改革和發展作出積極貢獻,都是公司需要的人才。要堅持德才兼備原則,把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準,不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻,人人都能成才。
二是從大處著眼,適應未來的需要。管理者在識別人才時,不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才,主要看大的方面,不必求全責備。況且,人的能力也不是一成不變的,依其所處的位置和環境,可能有的能力為10分的人做出了20分的實績,或能力為20分的人只能做到10分的實績,人只有處在最能發揮其才干的崗位上,才能干得最出色。同時,選才不只是為了填補空缺,光看現有才能也是不夠的,必須看其是否有成長與發展的潛力。選才不僅要著眼現在,更要考慮未來公司發展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據自身的戰略規劃,推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制,實現人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。
四是積極實行淘汰制度。哈佛商學院的庫克教授曾經提出了“人才創造周期”的理論,認為人才的創造力在一個工作崗位上呈現出一個由高到低,達到巔峰后又逐漸衰落的過程,其創造力的高峰期可維持3至5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。所以,在衰退期到來之前適時地變換工作崗位,便能發揮人才的效益。為徹底解決“能上不能下”的問題,國有控股保險公司可以根據人才周期理論,實施優勝劣汰制度,將那些不適應崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣,才能保障公司時刻充滿活力。
公司人力資源管理論文:期貨經紀公司的人力資源管理的淺議
現代 金融 企業 成功治理的一個顯著標志或行業特征,就是在其內部已經建立起一種適應市場 經濟 競爭所需要的、完善的、 科學 的和規范的各類管理機制并能夠加以有效運轉。在期貨公司向建設成為現代金融企業目標邁進的治理過程中,同樣面臨著按照現代金融企業制度治理和改進其內部管理的諸多 問題 。尤其是,隨著期貨市場的規范穩定 發展 和期貨公司法人治理結構進程的深入,將進一步推動其內部各類管理機制建設的加快。其中,期貨公司的人力資源管理制度建設是當前應該給予關注的一個重要課題。
人力資源管理(Human Resource Management)是現代企業管理體系中的一個重要組成部分,同時,也是“以人為本”的觀念在現代企業管理中得以具體體現的一個主要方面。人力資源管理的目的,主要是服務于企業的經營理念和發展規劃,為企業的經營和發展提供所必需的各類人員,維持企業的正常穩定運作并確保企業的經營和發展規劃中所制訂的各類目標得以真正實現。人力資源管理的主要 內容 ,簡單而言,大致表現在四個方面:一是對企業人力需求的預測。它包括因業務的發展或緊縮所需要增減的人力,因現有人員的變動所需要補充的人力,因組織變更、技術改進或設備更新所需要調整的人力等。二是人員招聘。它包括針對所需增加或補充的人力,制訂專項的招聘計劃,確定必須向外招聘的各類人力數量和標準,確定招聘的方式、時間和程序及尋求招聘人力的來源,對所招聘人員的安排使用等。三是人員培訓。它包括對新進人員的培訓、一般人員的培訓、選送人員的培訓、專業人員的培訓和各級主管人員的培訓等。四是人力運用。它包括制訂對人力的有效運用的計劃,制訂人力的有效運用所需的各項配套措施,提出對各項有關的人力資料的 分析 及評估(如人員的工作能力分析、協調能力的分析及業績評估等)和人力結構的分析和調整(如年齡、學歷、崗位安排等)以及人事經費支出的分析和預測等,從而改進或提高人力的使用效率。由上述內容可知,人力資源管理所要追求的是企業在經營中如何科學合理地規劃、引進、培養和使用人力的目的,從而為企業的經營和發展提供所需要的各類人力,奠定企業經營和發展所必不可少的人力基礎。
人力資源管理是現代企業在經營發展中力求獲得市場競爭力優勢所必須加以刻意打造的一個重要方面。人力資源管理水平的高低,將極大地 影響 企業的整體管理水平、核心競爭力的形成和能否在市場競爭中獲取優勢的地位,從而直接關系到企業在市場經營中的生存和發展。 學習 和借鑒現代企業人力資源管理的相關 理論 和科學論述,對于指導期貨公司提升現代企業的科學管理水平,改變現行的低水平和陳舊落后的人事管理方式,增強期貨公司的核心競爭力,在日趨激烈的市場競爭中獲取優勢地位,以及在期貨市場發展面臨著的新形勢下求得生存和發展,顯然勢在必行。
我國資本市場的發展正處于一個新興加轉軌時期。期貨市場作為資本市場的一個組成部分,也正處于一個規范發展的初期階段。概括而言,國內期貨公司從總體上來說,資本實力較弱,經營規模不大,從業人員較少,人員大多在幾十名之內,業務素質不高,人力資源管理理念陳舊落后,管理水平也處于一個較低的層次。顯然,期貨公司從業人員隊伍 目前 的狀況是難以適應期貨市場的發展創新要求和經營形勢變化需要的。當然,期貨公司實行科學、規范、系統和有效的人力資源管理將是一個逐步發展的過程,需要長時期付出多方面的不懈努力。從當前的實際情況來看,應該著重在兩個方面狠下功夫。
一個方面是搞好人力需求的預測規劃。不言而喻,期貨公司的經營和發展都是緊緊圍繞和依賴于人力而進行的。沒有人的努力便談不上企業生存,更談不上企業的任何經營和發展。人力是期貨公司經營和發展的基本要素之一。要重視搞好期貨公司的人力資源管理,管理層就必須從觀念上與以往陳舊落后的人事管理體制和 方法 ,實行最徹底的決裂,尤其要堅決摒棄那種“草臺班子”式的人事管理方法:行情看漲、交易增大或業務發展時,就大批地招聘人員;行情看跌、交易減少或業務萎縮時,就大批解聘人員等。“凡事預則立,不預則廢”。管理層應該牢固樹立科學的企業經營發展理念,按照現代企業經營的市場準則實施人力資源管理。在人力資源管理上,必須根據公司經營的理念、可能出現的各種變化、不同的發展階段以及公司中長期的發展戰略目標,制訂相應的人力需求的總體預測規劃。人力需求的預測規劃內容可以包括以下幾個層次:一是期貨公司維持現有穩定經營活動所需人力的增減;二是因期貨市場交易品種數量和交易行情的變化導致期貨公司業務量的相應變化所需人力的增減;三是因期貨公司經營規模的擴大或萎縮(如增設或撤銷營業部)引發的人力增減;四是因采用新技術、新設備改進交易方式、管理方式所發生的人員變化;五是針對期貨公司經營中可能發生的上述變化而產生的人力增減的相應解決措施,如招聘或解聘人員的有關工作標準、工作程序和工作方式等。
毋庸置疑,人力資源管理預測規劃是期貨公司應做的必不可少的內部管理建設的基礎性工作之一。非但如此,由于人力資源管理預測規劃為公司的經營發展提供全部所需的人力資源支持,人力資源管理水平的低劣,將直接導致公司因人力不足或人力過剩,影響公司的正常穩定經營;或因人力的素質過低過劣,嚴重影響公司核心競爭力的形成以至于威脅到公司的生存和經營發展規劃的實現。所以,公司的管理層對人力資源管理預測規劃必須給予足夠的重視。在期貨公司所制訂的中、長期經營發展的總體規劃中,人力資源管理預測規劃因其重要性應該成為核心內容之一,并始終占據重要的地位。
另一個方面是重視人員的培訓。從業人員的培訓是當前期貨公司人力資源管理的重點并應具有緊迫感。之所以如此,是由國內期貨業的特點和 發展 形勢以及期貨公司面臨的實際情況所決定的。首先,期貨業是市場 經濟 活動的高級形式,處于市場經濟發展的前沿。期貨業也是 金融 領域內專業性較強、技術性較高、涉及面較廣、 影響 范圍較大的一個行業。期貨業的這一特點,決定了它對從業者的文化水平和業務素質要求較
高、標準較嚴。但國內期貨市場的建立和發展僅有十多年的 歷史 ,時間不長,起步較低,規模較小,市場 法律 法規和制度建設正處于一個建立和完善的過程之中。與西方成熟的期貨市場相比較,我國期貨市場還存在著許多 問題 和較大的差距。尤其是,缺乏大量合適的、高質量的從業人員是期貨業存在的最為突出的問題之一。其次,期貨業是一個充滿了生命力并具有廣闊發展前景的行業。在經過了長期的市場清理整頓的過程后, 目前 ,國內期貨市場從總體上來說,已經處于一個較為穩定、規范和發展的新時期。近年來,隨著市場經濟的深入發展和國家對期貨市場的重視和扶持,期貨市場的創新活動十分活躍,新的商品期貨先后推出,境外期貨套期保值業務范圍逐步增大、期貨交易額和合約交易量屢創新高,市場規模逐年有序擴展,市場特有的功能日益發揮作用。毫無疑問,期貨市場所處的這一新的形勢,對期貨從業人員的數量和質量都提出了進一步的要求。此外,國內期貨交易所對金融衍生品種的開發、期貨公司經營業務的多元化和國際化發展的前景等,也使得期貨公司現有的人力與未來的經營發展需要不相適應的矛盾日益突出。
因此,通過加強培訓來對原有的人力進行調整、充實和提高,培養和造就公司發展所需的一支從業人員隊伍,以適應新的期貨市場發展的形勢,實現公司的經營發展的目的,就顯得至關重要和尤為緊迫。
培訓不僅是期貨公司經營和發展的實際需要,而且,進一步來說,也是“以人為本”的 現代 企業 管理觀念得以落實的一個具體措施。從業人員在激烈的市場經濟活動中不斷提升自己的知識水平和業務能力,以保持和獲取個人在市場競爭中的優勢,確保自己良好的生存狀態和持續發展能力,既是市場經濟發展的外在形勢變化所迫,也是其普遍具有的內在要求和愿望。從外在的形勢變化來說,期貨市場新的交易對象的漸次推出、交易方式的不斷創新改進、交易規則的建立和完善、有關法律法規的頒布實施以及交易管理技術的提高等等,無不要求從業人員必須與時俱進, 學習 新的 理論 知識和交易技術,相應地更新知識結構,擴大專業視野,提升業務能力;從內在的需求來說,對新的市場變化的興趣、對新的知識的渴求和擴充、對展示自己多方面的能力、改變現存的生活和工作狀況以及實現人生價值的愿望和追求等等,也強烈促使從業人員本身要求不斷地進行培訓,以提升自己的知識水平和業務能力,求得適應期貨市場新的形勢發展和獲得新的業績。期貨公司應因勢利導,加大從業人員培訓的力度和深度。期貨公司通過卓有成效的培訓,不僅可以達到提升從業人員的文化知識水平和業務能力,而且,更重要的是可以凝聚人心,增強團結,留住人才、培養人才和造就人才,從而會保持和進一步提高公司的核心競爭力。
從業人員的培訓應緊密聯系公司業務的發展方向和期貨市場新的變化,有的放矢地進行。當前,期貨從業人員的培訓主要應向著以下幾方面努力:一是針對國內期貨市場不斷推出的新的商品期貨,抓緊培訓相應的業務拓展人員和交易人員,以滿足業務發展的需要;二是隨著國家逐步擴大對大中型企業境外套期保值業務的批準范圍,培訓具有能夠熟悉境外期貨業務的各類專業人員;三是隨著金融衍生交易產品的研發和問世,抓緊培訓具有金融衍生交易的業務人員;四是隨著期貨公司業務發展多元化的發展趨勢,培訓相應的經營管理人員。
公司人力資源管理論文:供電公司的人力資源管理
1人力資源管理戰略的樹立
隨著現今社會經濟和科技水平的飛速發展，企業在市場競爭中的激勵程度不言而喻，在競爭市場中主要體現出企業在人力資源之間的競爭。現今電力企業是集多種技術于一體的行業，因此供電企業要想在競爭市場中站穩腳跟，就必須加強企業內部人力資源的管理。在管理之前首先要將人力資源管理的基本戰略方針制定出來，以此將人力資源管理概念迅速確立。要想能夠將人力資源管理概念樹立的更好，首先企業應該重視人力資源，在發展和運營過程中將人力資源作為及時重視因素，將人力資源劃分到企業戰略資源中，以此保障企業的科學技術以及發展速度都能夠得到迅速提升；在確立戰略目標之前要迅速將“以人為本”的基本觀念樹立起來，隨著電力企業也應該由先前的管事為主轉向以人為主的管理，以此將人力資源自身的較大價值發揮出來，使人力資源自身擁有的潛能得到充分挖掘，使員工在工作過程中更具積極性；在管理過程中及時將“終身學習”的觀念傳輸到企業員工腦海中，使企業在發展過程中展現出良好的學習性。
2企業中人才儲備和人才招收
2.1人才儲備為了能夠使供電企業的增長率和經濟效益得到良好的保持，公司在人才招聘的過程中要大量聘請素質較高的技術性人才。特別是對全能性人才的聘請，相關管理人員和領導要重視對人才的聘請，企業在發展過程中應該預先聘請人才，以便滿足在企業轉型階段對人才的需求。現今企業人力資源中存在的主要問題中就包括，企業現行人才的專業知識在企業中不能發揮出應有的價值，導致企業中大量人才都處于閑置崗位中，不能夠將自身的價值較大化發揮出來。企業為應對市場轉型對人才的需求，必然會大量招收人才。企業在招聘人才的過程中，不能僅僅重視人才自身的學歷，要根據企業暫缺崗位對人才的需要來作為招聘人才的標準，在招聘過程中要充分考慮人才自身的專業和是否符合企業的實際需要，同時要對高學歷人才進行技能和素質考核，確保新進人才自身的素質和能力能夠并存，保障新進人才能夠發揮出更多的價值。
2.2企業文化的培養企業在發展和進步過程中逐漸會形成屬于企業自身的文化，文化形成于企業生產和管理的各個環節中，在企業中占據相當重要的作用，企業中全體員工都應該尊重企業文化。同時，企業在擴大人力資源隊伍的過程中也應該重視企業文化，對新進企業的人才進行企業文化教育，在管理過程中也需要結合企業文化進行，使員工在自身崗位工作的過程中能夠展現出企業自身的文化。企業文化在企業中也具有極高的核心價值。企業文化在得到有效弘揚之后能夠使企業員工自身的向心力與凝聚力得到充分的調動，在管理過程中要結合企業自身的實際情況建立起激勵制度。現今很多供電企業沒有落實激勵制度和動態制度的建立，企業內部員工在工作崗位上也沒有展現出自身對工作的積極性，企業文化在此種情況下也逐漸趨向于形式化。管理過程其實就是對人的塑造過程，人力資源中十分重要的機制便是企業文化，通過企業文化能夠對員工進行有效管理，員工在充分認識企業文化之后，也能夠更加明確認識到自身工作的重要性，能夠迅速的確立起工作目標，企業在長遠發展的過程中也能夠更具保障。
2.3企業人力資源分配合理性現今供電企業對人力資源分配的過程中大都缺乏合理性，這也是企業對人才了解不充分的具體表現。現今供電企業中崗位諸多，企業若在對人力資源進行分配的過程中沒有仔細對人才進行了解，會導致人才分配存在不合理的現象發生，企業中不同的崗位對人才的要求也不同，人才自身價值要想得到較大化的發揮就必須在適合自身工作的崗位上工作。要求企業管理者在分配人才的過程中首先對人才進行仔細的了解，主要是對人才技能和專業知識進行考核，通過考核的績效確定適合該人才的工作崗位。
3加強人才的能力培訓
人才自身若沒有足夠的專業知識，整個供電公司的運行都會受到很大程度的影響，隨著科學技術的飛速發展，現今電力設備更新換代非常快，這就要求企業員工要及時更新自身的知識，許多新進人才不能夠及時更新自身的專業知識，會導致供電企業在運行的過程中面臨各種難題。因此加大對員工的培訓力度對供電企業的發展起到至關重要的作用，也是供電企業實現可持續發展的基本任務。總而言之，現今供電企業人力資源的管理和公司的基本戰略方針息息相關。供電公司必須落實“以人為本”的發展理念，才能夠使供電企業的人力資源管理更加科學，以此落實供電企業可持續發展的基本任務。
作者：楊華軍單位：山西省電力公司平定供電公司
公司人力資源管理論文:探究醫療軟件公司的人力資源管理
一、人力資源部要成為公司管理團隊的戰略伙伴
傳統的觀念，“人力資源”部常常不參與公司的經營決策活動，精力往往集中在事務性的工作上，這并不能成為真正意義上的“人力資源部”而是人事部，業務局限在其他部主管的用人計劃，行使常規的人事管理職能。而戰略轉型時期的人力資源管理部，最重要的角色就是使人力資源成為公司整體戰略的重要組成部分，與公司領導者一同推進戰略的制定、實施、調整與執行。公司的“一把手”要有人力資源管理意識，安排得力的副總分管人力資源工作，給予權限參與到公司經營決策活動。
二、人力資源部要有“服務中心”的概念和意識
當聚焦轉型成為公司發展的主線以后，各個部門優化人員配置，人力資源部主動承擔起部分事務性的，程序化的管理工作，除了因業務布局導致的外地工資發放、各種保險外包給第三方人才機構，盡可能多地參與到業務部的運營管理中，及時發現問題，及時運用專業方法分析提示建議。這樣人力資源的工作重心就調整到服務于業務發展，落實公司戰略上面來，協調財務、IT、行政，充分利用公司資源穩定核心員工，助力業務部調整營銷、產品等多方策略。
三、人力資源部是公司戰略轉型中的“助推器”
人力資源部在公司戰略轉型期的核心任務之一，就是擔當管理變革的推進者、協調者。2013年，人力資源部首要做的是“宣傳變革，轉變思維”：首先幫助員工轉變觀念。通過組織全體員工的培訓，分部培訓等多種形式，確立聚焦戰略下的經營管理理念和價值觀。其次是優化人員配置，當“思維固化”，無助于聚焦策略落地的時候，就要協助公司管理核心確定重點保留的核心骨干，優化掉非核心部門、非核心人員，降低運營成本，利于公司可持續發展。再次是搭建有效的組織形式，原來的組織形式已經不適應新的市場環境和新的公司發展需求的時候，就要協助高層領導進行組織結構的優化。最終確立了“事業部——ABU”模式，ABU總經理負責營銷、交付等全部工作，獨立核算，自負盈虧，調動了一線團隊的積極性，促使公司整體煥發活力。
四、人力資源部應當是員工心聲的傾聽者、信息上達的反饋者
YY醫療公司的戰略調整期是整個公司運營發展的一個關鍵點，在關鍵點上必然存在各種利益矛盾沖突，此時人力資源部盡較大限度了解員工的真實想法，傾聽他們對變革和調整的想法，人力資源部以人性的、誠摯的、尊重感情的方式對待每一個人；用關心、熱忱的態度關注員工的需求和愿望，疏通員工和他們主管領導的思想通道，持續激勵員工們的創造熱情，創造穩定和諧的工作環境，平穩度過轉型期。這一時期，人力資源部作用顯著，安排經理、主管深入業務部門，直接和業務部綁定，與員工打成一片，能夠及時了解到員工的思想動態，了解外部誘因，及時給公司各級領導提醒，做好人員儲備。
五、人力資源部必須了解公司的組織架構及發展動力來源
人力資源部主管領導明確要求，人力資源經理、主管既是CEO的戰略伙伴，又是其他部經理和團隊領導者的策略伙伴。因此，人力資源部全體成員必須了解整個公司的業務運營狀況，從績效考核的結果，剖析組織內部發展動力的組合、動向，各種力量的組合是否達到較大值？哪些方面容易產生內耗？員工之間的競爭是正向還是負向？進而考察既定組織架構下的人才結構是否合理，同時為明年的人力資源規劃進行積累。解決了這些問題，公司各個部的戰斗力才得以發揮，并且維持他們健康持續發展。聚焦戰略實施時，公司人力資源部著重做好以上方面工作，同時特別注意自身角色的轉變，牢記是公司業務發展的重要組成部分，即HRBP，就這點來看足以體現人力資源在公司戰略制定、實施、調整各個環節的重要作用，通過實踐總結了下成功的關鍵在于HRBP具備如下幾種行為能力，適應了公司發展的需要。
六、HRBP應當具有多向溝通的能力
HRBP最顯著的特點之一，就是多方位溝通能力。作為公司管理團隊的戰略伙伴，積極參與公司高管所制定的總體戰略中人力資源戰略的統籌實施；作為各部門、團隊的策略伙伴，必須了解專業知識，協助中層領導達成各自的目標；作為員工利益的代言人，幾乎與每一位員工都是知心朋友，員工非常愿意向人力資源部傾吐心聲。所有這些，要求擔任HRBP的成員盡可能熟練掌握各種溝通方式和技巧。各人力資源模塊要使用自己專業的語言，人力資源部內部能夠結合公司發展需要統一口徑。
七、HRBP成員的品質情操
這是作為職業人力資源從業者必備的條件。作為專業與“人”打交道的人，一言一行，都應該是公司員工的楷模；高尚的情操，誠實的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，都是員工賴以凝聚的核心魅力。公司領導挑選的都是5年工作經驗以上的成員擔任HRBP，會形成一張無形的網，使公司員工團聚在你的周圍。
八、HRBP要積極實施應用整合策略
公司各種資源整合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的。HRBP恰恰是人力資源整合的首要責任者。公司的管理架構，需要各種不同專業的管理人員構成，HRBP首先要了解高級管理人員的專業配置，以及各類管理人員的職業素質和專業水平。在公司組織結構建設方面協助公司領導選擇各種適合人才專業能力的搭配，以及業務總量與人力資源數量的平衡。人力資源的整合過程也是人性化管理的過程，HRBP不僅需要了解人們的專業素質，而且需要掌握各類人員的性格趨向，特別是那些需要密切配合的團隊組織結構和較長時間在一起辦公的人員，盡量使他們達成的性向組合，對于提升各部整體實力和目標實現、加強公司整體市場競爭力等方面都起著重要的作用。
九、HRBP應具備一定的職業敏感度和預見力
HRBP管理和考核人員的較大難點，就是很難量化。大多數職能管理都可以用量化的概念描述和解釋指標構成。盡管在人力資源管理中也有一些量化的內容，然而，人力資源評價的各種因素具有不確定性，是最難以掌握和控制的。人的性格不應用好壞來衡量，人們的情緒和對待事業的態度，也不會一成不變；即使經過專業的性格測評，也只能粗略的反映被測試者此時此地的情況。因此，HRBP不僅要有隨機應變的職業技巧，而且能利用直覺預見到某些可能發生的事情和員工的未來職業選擇。例如，通過觀察員工的就餐能看出異動情況，一般經常獨自用餐且吃得很少的員工主動離職的可能性較大。
十、HRBP應該是學習的組織者和示范者
HRBP的成員不僅要有敏捷的頭腦，而且具有超前的思維模式和全新的價值觀念。所以，HRBP成員更需要不斷學習，熟知近期的人力資源管理動態，用近期的管理理念分析組織中的各種問題。他們不僅是人力資源的專才，而且在其他領域是通才。這才能夠提出切合實際的、合理的決策方案，才能有效地與策略伙伴們取得相互溝通的共同語言。人力資源配置的決策，關系到公司整體實力提升幅度的最重要的決策，所以，決策的合理性一方面影響著公司管理的整體績效，另一方面，不合理的人才配置結構，會無意中傷害到某些員工，甚至影響到他們的發展和前途。時至今日，YY醫療公司已經步入新的發展軌道，通過半年多的摸索，HRBP已經成為企業管理中重要的手段，是人力資源從業者的重要發展方向之一。
作者：王國羽單位：用友醫療衛生信息系統有限公司
公司人力資源管理論文:中西公司人力資源管理的差異
人力資源是存在于人身上的社會財富的創造力，亦是人類用于生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映。現在，美國的企業，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發展成多方位的人力資源管理。企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。從中美企業的比較看，兩者之間存在著以下五大差異。
一、美國企業比我國國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。美國企業對雇員的招聘雇傭和培訓、使用，更注重與企業發展戰略相結合。其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，要使所招聘的雇員，一定符合企業發展戰略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業的經營發展戰略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
我國國有企業現有人事管理，大多數還是延用計劃經濟體制那套人事管理模式。這種管理與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發揮，著重規章管理，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業人力資源管理仍還處于傳統的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美國的大型企業對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同企業的發展戰略結合起來了。這一舉措在我國大中型企業的招聘中還不多見。
二、美國企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養。人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業對雇員的培訓并不僅僅是象我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓方面投入500萬美元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領導效率強化發展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓。美國福特汽車公司的人力資源培訓，其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度，要求他們以股東的心態對待工作。比如在職工培訓中，一項“發展創造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名雇員為對象，以節省公司開支和增加收入為目的而提出的，結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質的管理層雇員，派他們到高級管理人員和博學高層主管身邊的學習至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有多方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。
在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。這常見于企業引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前國有企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上。
三、美國企業人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化。美國企業的人事管理部門具有溝通雇員與企業關系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業的雇員調查，傾聽雇員對企業和人事管理的意見，引導雇員了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環境。美國摩托羅拉公司創始人保羅兩兄弟就經常和人事部門的負責人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關心的問題，不斷滿足員工實現自我發展的成就感，使公司積聚了許多人才和忠實于企業的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權人事部雇用那種服務意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進企業文化的形成和發展。企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。
我國國有企業的人事管理部門是不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。事實上，我國國有企業人事部門未把企業文化納人人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。
四、美國企業比我國企業更注重不斷地完善符合企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰。例如，美國國際商用機器公司(1BM)是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型企業。該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創造性。公司根據各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務價值分為五個系列，各系列都規定了工資的較高額和低額。每個系列的工作按其困難和復雜程度依次遞增，其職務價值也愈高。低級系列的較高額并不是第二系列的是低額，相當于第二系列中等偏上，而比第三系列低額稍高。若做及時系列工作的只對本職工作感興趣，那么他可以從低級系列低額慢慢上升，只限于較高額。對于不滿足本職工作的職工，當他們的工資水平超過第二系列的低額時，就會提出“請給我做再難一點的工作”，向第二系列工作挑戰。各部門的管理者也會向他建議，從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標大體分十到二十個項目進行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務等部門的評價，則設法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內的報刊雜志上刊登的關于IBM的報導收集整理，把有利的報導與不利的報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
在職工工資類別等級上，我國國有企業與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業有效益，職工于好干壞都能升資；對職工的業績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。
五、美國企業人事部門工作人員比我國企業人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業管理方面具有決定意義的內容，人力資源部門也就上升為戰略部門。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長與發展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質。據美國口香糖公司國際人事部門負責人WarrenBarshas比先生指出，當前美國大中型企業專業人事管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：
(1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。
(2)具有較高的語吉表達能力。
(3)具有協調解決問題的能力(即協調雇員關系)。
(4)能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況。
(5)具有法規方面的知識(如勞工法雇傭標準法及相關法規)。
(6)管理領導的能力(即能引導和培訓各層管理者建設性地做好管理工作)。
(7)對公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。
公司人力資源管理論文詮釋公司人力資源管理與核心競爭力的完善
摘要：分析了人力資源管理與企業核心競爭力之間的關系，對基于人力資源管理的企業核心競爭力培養進行了深入探討。
關鍵詞：人力資源管理企業核心競爭力提升
隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，企業參與全球競爭的壓力越來越大，特別是在后危機時代，受人力資源約束日益趨緊的形勢下，進一步強化企業人力資源管理，制定科學的企業可持續發展戰略，對于打造企業核心競爭力，培育企業良好的品牌形象，提升企業人力資源管理效益，推動企業可持續發展具有十分重要的現實意義。
一、人力資源管理與企業核心競爭力的關系
企業的核心競爭力是指企業在長期發展過程中培育和積淀的一種獨有的，難以被對手模仿和復制的核心競爭力。核心競爭力是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力，所以，核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理，發展、提升人力資源競爭力，才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。因此，加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。
企業核心競爭能力是一個動態系統，隨著科學技術的進步和市場的發展，企業原有的核心競爭力可能會演化成一般的能力，而逐漸喪失其競爭優勢。企業只有進行不斷的創新，才能在市場競爭中爭取主動。強化企業人力資源管理，有助于員工更好地發揮創新能力，使員工能不斷推進、豐富、更新企業核心能力，為企業創造新的利潤點。
二、基于人力資源管理的企業核心競爭力培養
企業可持續發展戰略是通過獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得競爭優勢。各種資源中最重要的就是人力資源，人力資源的核心能力，特別是企業領導者的核心能力以及核心團隊的核心能力是企業培育核心競爭力的關鍵因素，而人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優勢來源。那么，如何才能讓得到的人力資本升值，這就需要企業要建立健全基于人力資源管理的企業可持續發展戰略，提升企業內部的組織優勢和企業核心競爭力。
1、樹立科學的人力資源管理理念。吸收先進的管理思想，完善與社會主義市場經濟體制相適應的人力資源管理制度，創新人力資源管理模式，核心目標是為了激活人力資源。只有遵循現代人力資源管理原理，尊重員工個性化的需求，建立以職責定崗位、甄選看實績、管理制度化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值一致的人力資源管理格局，才能達到保護、留住、激勵、培育、用好人才的目標，真正為提升企業的核心競爭優勢奠定良好的人力資源管理基礎。加強內部培訓，提高員工的技能水平，提升人均創利的指標水平，同時提高員工的工作積極性和凝聚力。加強人力資源的治理和整合。在知識經濟時代，人力資源對形成企業核心競爭力至關重要，其不僅是經濟增長的決定性因素，而且是直接構成企業核心競爭力的關鍵性資源。加強人力資源的治理和加強對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術水平，較大限度地開發所有員工的智力資源，調動大家的主動性與創造性，對形成企業核心競爭力具有重要意義。同時，企業應充分運用市場的特點和力量招攬人才、吸引人才、留住人才，為我所用。
2、積極構建企業核心價值觀。企業要逐步建立起以創新為核心的企業文化，促進企業自主創新能力的形成和發展。建立以企業領導者為重點的創新氛圍，打造勇于創新的企業核心價值觀。努力營造積極向上的企業文化，企業文化是一種軟力量，企業離開了它，就會失去的方向感和垂直重心。對企業來講，要追求長久的發展，就必須具有長久的動力，能夠引導企業突破它的壽命周期，這就是企業的核心價值觀體系。企業的核心價值觀作為企業文化的精神層面，指明了企業存在的意義和根本目的，決定了企業努力的大方向，是企業核心競爭力中的催化劑和推進器。有較強核心競爭力的企業，背后必有獨特的企業文化作為支撐。企業要實現可持續發展，首先要有可持續發展的精神理念與核心價值觀，通過核心價值觀凝聚員工的智慧和力量。
3、豐富員工能力拓展渠道。企業持久的競爭優勢，是有能力比自己的競爭對手學習得更快、變革得更及時。培訓是加強員工對企業了解，提高員工素質，增強業務能力，開發員工潛在能力，積極儲備人才，增強企業未來競爭實力的重要手段。企業應有計劃、有組織、多層次、多渠道地組織員工培訓，不為提高員工的知識與技能水平。加強對新員工的崗前培訓，提高員工對企業的認同度，更好地為企業發展貢獻力量。對在崗的專業技術人員，要強化專業技能培訓，使廣大專業技術人員知識不斷得到更新，素質和能力不斷增強；積極鼓勵企業管理人員和專業技術人員參加執業資格考試，采取有效措施鼓勵員工積極學業務，提高自身綜合素質，成一種良好的自我成長的濃厚氛圍。通過以上各種形式的培訓，充實員工的知識，提高員工的能力，使員工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為企業參與知識經濟時代競爭創造條件。
公司人力資源管理論文國有房地產項目公司人力資源管理
1概述
人力資源是企業最為重要的核心要素和戰略資源，任何企業的發展都離不開人力資源的有效管理，房地產企業更是如此。尋找人才、留住人才、發展人才，為企業保持強勁的生命力和競爭力，為實現企業的遠景及目標提供有力的人才支持，對國有房地產項目公司尤為重要。
2人力資源管理對項目公司的特殊意義
2.1激烈的房地產市場競爭的需要
隨著房地產市場競爭的加劇，項目公司面臨更多的機遇和挑戰，在上級集團公司授權下，可以直接參與市場競爭，但從可行性研究、前期規劃、工程管理、成本控制到銷售回款，每一個環節都需要有專業的人才來保障實施，都需要的人力資源管理來調配，否則遲早將被市場所淘汰。
2.2項目運行安全的保障
房地產行業作為高投入、高風險的行業，存在著資金、質量、安全等各方面的風險隱患，只有在人力資源管理中做好人的工作，才能從源頭上規避這些潛在的風險，保障項目公司的安全運行。
2.3企業戰略成功實施的前提
必須通過實施人力資源管理來確保項目公司經營方針和年度目標的實現，從而保障整個房地產企業戰略目標的完成，使企業立于不敗之地。
3項目公司人力資源管理工作中存在的問題
大型國有房地產企業經過前幾年房地產行業的高速發展，下屬項目公司基本數量較多，但規模小、人數少，與大企業、外資企業相比，在人力資源管理的各個環節都存在著不盡如人意的表現：
3.1人才引進難
困難集中體現在難以吸引、留住和合理運用的員工，項目公司的管理人員和核心人員基本是集團公司委派的，大部分員工都是外聘的，而外聘的員工始終無法進入企業的核心層，難以發揮其才能，從而造成大量的員工流失。
3.2人才結構不合理
雖然房地產企業經過近幾年快速發展過程，也引進了大批經營管理和專業技術人才，但是相比于科技的進步和企業的需求，項目公司所需的高素質管理人才和高水平科技人才仍無法得到滿足。引進人才雖然地緣相連、人緣相親、經濟相容、文化相通，但由于企業性質大都是從內部施工企業管理崗位轉入，和房地產開發企業的業務上相比存在較大差異。
3.3人才流動速度快
目前房地產人才市場上高端人才一部分流向海外，一部分流向國內的大型外企。項目公司面臨著人才“選、用、育、留”難的問題，人才的缺乏已嚴重制約了項目公司的健康發展。
4項目公司人力資源管理工作開展不利的原因
4.1缺乏專業管理人員來開展人力資源管理工作
國有房地產項目公司一般都是單一項目，規模較小，沒有專門的人力資源管理部門和專業管理人員，在人力資源管理上，往往也只是根據上級集團公司的要求，按部就班地實施招聘、合同管理、考勤、薪酬、調動等工作，而在員工激勵、自主培訓、企業文化建設等方面的工作基本沒有。
4.2項目公司市場地位低下，培訓資金投入不足，制約著人力資源管理的發展
除參加上級集團公司組織的培訓外，項目公司對骨干進行系統、長期培訓的能力缺乏。一方面是每年用于員工的培訓費用不足，另一方面缺乏專人組織培訓，培訓內容和培訓形式單一，培訓計劃缺少規劃，嚴重制約了項目公司人力資源管理的發展。
4.3薪酬體系缺乏合理的激勵機制，給人力資源管理工作的開展帶來困難
（1）項目公司的薪酬體系一般參照集團公司標準，沒有與公司的實際結合起來，靈活性、透明性差。員工基本工資的等級較少，其調整除了職位的晉升外別無它法；
（2）薪酬沒有真正與績效掛鉤。雖然實行年終考核獎等績效管理手段，但員工年終考核結果還是以基層主管的主觀判斷為主，缺乏一定的科學性，且年終考核獎的檔次也沒有真正拉開，員工對考核的感受不深；
（3）福利機制不完善。外聘員工由于檔案、黨團關系不在公司內，原就對企業的歸屬感不強，加之升職通道、高層次培訓、職稱評定等其他激勵手段不足，無法提供人才干好事業的良好環境；
（4）缺乏對地域特點的區別。各項目公司所處的區域不同，各區域的經濟發展狀況又有著極大的差異，一、二線經濟發達城市的住房、消費、醫療、教育成本都遠遠高于其他城市，而集團公司對各項目公司的工資總額、崗位工資標準通常采取一刀切、平均主義的做法，給部分區域的項目公司增加了引進人才、留住人才的難度。
4.4對人才重使用輕開發
人力資源管理中人是核心，而有些項目公司對員工存在重使用、輕開發的現象。人應該像蓄電池一樣，充足電后自然會放電，然后再進行充電循環使用，如果一味地過度使用，而不及時補充新的能量和知識，員工遲早會在高壓下選擇另謀出路，企業永遠無法留住人才。
5加強和完善項目公司人力資源管理的對策及建議
項目公司的人力資源管理，應從選人、用人、育人及留人等方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。
5.1招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜
招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜，這是項目公司彌補外部挖掘人才弱勢的現實選擇。項目公司受自身各方面因素所限，無法吸引更多工作經驗豐富的高素質人才，而且即使引進了這樣的人才，也未必能長期留住，反而會給企業人力資源帶來不利影響。因此，項目公司要建立切實可行的人才儲備機制，在招聘時，要更關注應聘者的學習能力、發展潛力和道德修養，即使是沒有任何資歷的畢業生，也可以從一張白紙開始，根據企業的需要畫出最美的圖畫，同時還能培養員工對企業的感情和忠誠度。
5.2應重在內部培養為主
項目公司應當主動擔負起員工知識更新的責任，要立足自我培養為主、外部培訓為輔，面向高級經營管理人員、專業技術人員和基層員工，建立健全以能力建設為核心的人才培養機制、內外培訓相結合的多層次、多渠道的教育培訓體系和企業內部的終生學習系統。不僅要有對專業知識、專業技能的培養，而且還必須要有對團隊精神、開拓創新、道德素養、政策理論水平的培養。
5.3加大培訓投入，不斷促使企業人才輩出
項目公司通過各種專業技術、繼續教育、政治理論以及學歷深造等方面的培訓，不僅提高員工的素質和能力，提高公司的整體水平和工作效益，還能使員工真切感受到企業對自己的重視和企業未來的發展，從而產生對企業的歸屬感，改善工作動機，調動工作積極性。
5.4要重視情感管理
情感需求是人類需求的較高層次，正向的情感管理能從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，消除職工的消極情緒，就項目公司而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，通過雙向的情感交流和溝通，能使員工切身感受到被需要和被肯定，感受到自身價值得到了體現，從而激發員工的斗志，使個人目標與企業目標保持一致，形成良性循環。
5.5建立有效的激勵機制
（1）建立科學、合理、有效的薪酬制度。項目公司要根據德才兼備的要求，建立健全崗位目標責任制，建立以業績為依據，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才評價指標體系，堅持效率優先、兼顧公平。對績效薪酬的分配，要向一線基層崗位、關鍵管理崗位、有突出貢獻人才傾斜，適當拉開收入差距；
（2）健全員工的職業發展通道。打破論資排輩的觀念和做法，通過內部輪崗制度、末位淘汰制度及業績考核制度，使每個人都能發揮所長、人盡其用，引導員工多渠道成才，形成能上能下、能進能出、競爭充滿活力的選人用人機制；
（3）完善配套的激勵措施。項目公司除了制定出好的薪酬和晉升制度外，還應該以企業的核心價值觀為導向，宣傳企業文化，在政治上、生活上關心員工，建立工會組織，加強工作保障、改善生活條件、解決實際困難，為所有員工提供一個沒有后顧之憂、能夠充分發揮自己才能的平臺。
6結語
當今社會，人才已成為一種資源，真正的人力資源管理是強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。國有房地產項目公司應轉變思路，積極創造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，讓想干事的人有機會，肯干事的人有舞臺，干成事的人有位置，以促使“人”“事”和諧發展。
作者：王旻敏 單位：中鐵房地產集團上海置業有限公司
公司人力資源管理論文煙草公司人力資源管理制度研究
一、我國煙草公司人力資源管理現狀
人力資源對于煙草公司的發展具有至關重要的作用。近些年我國的煙草企業以和諧煙草為目標，不斷推進煙草公司的改革與創新。經過長期的努力，我國煙草公司的人力資源管理部門在企業人才隊伍建設方面做出了重要貢獻，取得了較大成績。但是，由于人力資源管理的歷史和現實等多種原因的影響，煙草公司的人力資源管理還存在著一些問題。這些問題的存在嚴重影響了煙草公司的人力資源管理工作，也對煙草公司的發展產生諸多不利影響。
1.對于人力資源管理的認識不夠深刻
人才是企業十分重要的資源。這種資源如果得到有效的管理和開發會為企業帶來豐厚的回報。因此，人力資源管理就顯得尤為重要。對于煙草企業來講，人力資源管理同樣十分重要。但是，很多煙草公司對于人力資源管理這一理念的了解和認知都不夠深刻。這些煙草企業對于人力資源的管理的認識還僅僅處于“人事管理”的階段，認為只要通過制度的規定和強硬的管理就能實現對人力資源的有效管理。在這種只依照傳統方式進行人事管理的模式中，沒有引進先進的理念與科學的方法，很多時候都只是憑借以往的經驗進行盲目的判斷與管理。一些煙草公司觀念陳舊，不能有效地引進和運用先進的人力資源管理的理念，固步自封，長此以往會導致公司內部的人事及勞資混亂。不利于煙草公司日常的工作和發展。在一些煙草公司的人事管理中，制度缺乏合理性，管理強硬。管理的過程就是命令與服從的模式，這樣不能有效地調動公司員工的工作積極性，也不能提高工作效率，更無法實現以人為本的科學管理理念。這些都是煙草企業在管理理念方面的問題。
2.人力資源管理制度不健全
煙草企業人力資源管理制度的不健全主要體現在人力資源管理制度尚未形成體系。組織、績效、薪酬、培訓等多種制度比較簡單。各種制度間的協調性不理想且聯系不夠密切。在機構的設置方面，很多煙草企業的機構臃腫，責任劃分模糊不明確。對于崗位也不能進行有效的管理。在人員的結構和人員的管理方面也存在諸多問題。工作人員的數量超過實際所需的數量。公司員工的年齡結構不合理，員工在各個部門和崗位的分配也出現失衡的現象。員工的素質普遍偏低，不能很好地適應未來的發展。另外，在當前煙草公司的人力資源管理過程中，沒有形成完善的競爭和激勵機制。競爭機制的不完善會直接導致很多的員工不能有效地實現個人的發展。打擊他們的工作積極性。而激勵機制的不健全也會使得公司不能在績效考核的基礎上進行合理的獎懲，這樣就無法有效地調動公司員工的工作熱情，不能調動員工的勞動積極性。這種情況會嚴重影響企業的生產效率和長遠發展。
3.人力資源管理人員素質不高
煙草公司面臨的人力資源管理項目眾多，內容多樣，資源豐富，尤其是一些大企業公司更是如此。人力資源管理制度是否規范，體系是否健全，與管理人員的能力素質具有十分緊密的關系。但是，如今我國煙草公司的人力資源管理者的素質能力都不高，對管理工作認識片面，管理強度不高，甚至導致崗位欠缺現象，嚴重阻礙了人力資源的科學配置。
二、煙草公司人力資源優化管理建議
人力資源管理是現代企業成功和發展的關鍵，煙草企業若想走在時展的前端，優化自身人力資源管理是必經之路。具體來說，煙草公司的人力資源優化可以從以下幾個方面入手：
1.建立完善的煙草企業文化
企業文化是指企業中形成的共同理想、價值觀、行為規范和生活習慣的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富總和。一個的企業文化能對企業員工起到凝聚和號召的作用，讓整個企業員工心往一塊想、勁往一塊使，從而推動企業發展和壯大。對于煙草企業來說，必須要建立一個優良的企業文化從而促進煙草員工形成共同的目標和價值觀，通過心理上的共生性激發員工內在的潛力和動力，推動煙草公司的進一步發展。具體來說，各省市煙草公司應該樹立員工的集體責任感，培養他們的集體觀念，崇尚科學文化，形成共同的對企業的認識，從而發揮企業優勢，凝聚企業力量。
2.系統制定人力資源管理制度
俗話說“沒有規矩不能成方圓”，想要做好任何事情都要有健全完善的制度體系作基礎，煙草公司人力資源管理工作更是如此。為了積極調控人員，保障他們能夠在合理的位置上，公司一定要明確他們的工作能力和工作水平，根據公司未來發展定位和研發重點，對人員進行調控，明確崗位責任制，以系統的制度進行人員指導，發揮他們的工作能力，從而促進企業更好的發展。
3.加強崗位培訓，提高人力資源管理人員的素質
人力資源管理者的能力素養對煙草公司人管水平具有十分重要的意義，公司在人力資源管理中，一定要加大對管理者的培訓力度。在管理實施和人員分配前做好調研工作，明確每一位職工的綜合能力的素質水平，結合公司實際分派他們任務。此外，煙草公司還要及時掌握市場動態，定期做好培訓工作，用先進的知識、技術武裝職工，實施“引進來與走出去”并存的發展戰略，提高管理的有效性和合理性，提升管理水平。
三、結語
總而言之，在社會主義現代化建設水平逐步完善的大背景下，我國的煙草行業面臨著越來越激烈的競爭，它們正面臨著前所未有的挑戰。公司想要取得競爭優勢，就一定要首先找到自身存在的不足，明白人力資源管理工作和制度存在的漏洞，然后根據現狀做好人力資源管理工作，結合職工的素質能力和工作情況，制定嚴謹的管理制度，細化工作任務，明確崗位責任制，加強崗位技術和道德培訓，從而促進他們發展，提升公司人力資源管理水平。
作者：王杰 單位：普安縣煙草專賣局