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管理費用論文:管理費用工程造價論文
一、建筑安裝工程費用項目調整是的借個構成更加合理
在項目工程建設的過程中，新的費用項目構成就是要將與工程建設有關的所有費用都要考慮在內。其中較為常見的有對建筑材料的鑒定、建筑材料的管理、企業管理、檢查所使用的費用等等。而實際工程建設的過程中通常將財務費用與原現場管理費用和其他費用合并為間接費用。根據國家建立社會保障體系的有關要求，在規費中列出社會保障相關費用。在項目建設的過程中，材料費用在項目成本費用中具有重要的作用。其所占的比重不僅大，并且具有一定的可挖性。材料部門依據材料費用使用的實際情況，聯系工程建設使用材料的數量，分析材料消耗水平與可節約的可能性。根據項目材料的使用情況，聯系項目建設的實際情況，從總量上分析控制材料的消耗，并且還應當保障有所節約。對建材、構建以及建筑安裝物的鑒定、檢查過程中產生的費用應當列入材料費用，進而保障材料費用的性。這些費用都是項目建設過程中必須產生的費用。這樣對保障建設項目材料的費用使用情況更為明確。這樣對工程建設項目整體把握具有重要的意義，有助于對投資額的管理與控制。企業由于機構設置、管理層及以及工作效率的不同，對其管理費用也不相同。這樣的管理方式將直接影響工程利潤的產生，費用項目組成將原現場管理費、企業管理費、財務費和其他費用合并為間接費。使得發生于建筑安裝工程的非實體項目更加清晰。也有利于投資者分析項目費用中各個部分所占的比例和費用，更好地分析項目各個部分發生的費用是否合理。
二、新費用的構成，對工程成本的控制有幫助
在建設工程項目施工的過程中，成本控制向來是一個令人關注的問題。在工程建設的過程中存在多種原因影響工程的順利完成。例如，施工管理方面存在多種因素以及施工現場等等，并且在施工的過程中并沒有對工程建設的成本進行明確的規定，另外工程建設的預算與財務方面存在一定的差異。因而導致在財務方面缺乏一定的標準的去實施。在分析工程盈虧的過程中不能具體。在對其進行改革的過程中為保障能夠有效的實行。需要對其進行合理的規劃。及時，從會計人員看來，材料費用就包括了運雜費、買價。運輸途中所需要的費用，采購材料的保管費、物資購入的負擔稅金、入庫之前的保管費等等。對此，心的費用項目在材料檢驗的過程中需要的檢驗費用也不相同，這些都與會計具有緊密的聯系。第二，依據國家標準的各項保障費用，需要運用于社會保障的費用。將此項費用與工人的工資基數進行必要的提算，有主要會計人員的對財務的核算，保障財務的每一筆費用用在明處。使得會計實務中的管理費用科目可以更好的核算“間接費—規費”；財務費用科目核算“間接費—企業管理費—財務費”；會計實務中的制造費用科目核算“間接費—其他幾項費用”。如此有利于建筑安裝費用與財務組成費用的完好銜接。在工程項目建設的過程中，只有財政部門在考核財政的過程中貼近實際工程建設，才有助于經營部門依據自己的實際情況對工程的建設有更好的把握。這樣還有助于經營部門提高經營能力與管理水平。
三、新的組價方式跟工程量清單計價也有了一定的銜接
在工程建設不斷發展的過程中，我國也不斷的新的文件對工程承包的計價管理的辦法進行了相應的規定。現如今，在工程建設的過程中，關于承包價格的計算主要被分為工料計價以及綜合單價。這兩種計價方法就是當前工程承包價格兩項內容。同時，由于綜合單價與清單中的綜合計價有些類似的地方，導致在實際工程建設中容易遭受到忽視。因而在工程計價的過程中需要對此注意區別。同時不同的區域對工程計價的方式與組成內容也不相同。唯有區分其中的計價組成才能夠更好的應用于工程承包計價中。有文件已經對“工程實體”和“非工程實體”進行了嚴格的區分。這種區分方法與工程清單計價計算的規則相同。在工程建設的過程中要想應用這種計價方法就需要對工程的人力資源、施工工藝、施工圖紙勞動力水平、物資資源以及勞動力所掌握的技術有一個明確的了解，進而依據自己的建設工程的經驗與工程建設的實際情況制定出適合的定額方案。當然，建安費用中的計算程序部分的綜合單價與工程清單單價是有區別的。建安費中的部分費用只與取費基數有關，其變化的也只有基數而已。由此可見，在工程建設的過程中對于工程建設的費用應當有一個必要的了解，依據租價方式與工程量進行清單計算。
四、結語
總而言之，在工程建設的過程中，工程造價管理具有的重要性是不容忽視的。為提高工程項目建設的經濟效益，需要對其組價進行改革。
作者：孫乃新
管理費用論文:企業管理費用控制的探討
一、現階段企業管理費用控制工作的特點
簡單的講企業管理費用就是指企業在發展和運作過程中對企業的各項經營活動和其他相關的活動進行管理而產生的費用,所以企業的管理費用是一個持續的、的、不斷發展和變化的費用,相應的企業管理費用的控制工作也是一項的、持續的、不斷發展變化的而且是一項十分科學嚴謹的工作。具體的來說就是企業管理費用的控制工作需要根據企業的發展變化以及企業相關項目的運行和發展而不斷的變化,而且需要貫穿于企業運營和發展過程中的各個環節,需要有過硬的專業知識和專業技能的工作人員來完成這項工作,而且需要相關的工作人員有較強的責任意識,除此之外,對于企業的管理費用控制工作需要持續于整個企業的發展和變化的過程中,而且管理費用的控制工作需要追隨時代的角度,需要隨著現階段信息化水平的不斷發展和變化不斷的引進先進的技術手段和方式方法。
二、現階段企業管理費用控制工作的現狀
通過相關的調查研究發現,現階段企業相關的領導和管理者已經加大了對企業管理費用的控制力度,也制定了相關的制度規范,同樣也取得了一定的績效,但是就目前情況來看,企業管理費用的控制工作依舊沒有達到好,存在一些問題和不足,主要表現在以下幾個方面:
(一)企業管理費用控制工作的力度不夠強
企業管理費用控制工作的力度不強是現階段企業管理費用控制工作中存在的主要問題之一,也是影響企業發展和進步的關鍵問題,企業管理費用控制工作的力度不強主要表現在一些企業會將一些無法扣除的費用計入管理費用,通常通過業務招待等正常的日常開銷的名義來反映,而且會利用壞賬準備等科目來調節企業的收入水平,這樣一來嚴重的影響了企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量,而企業管理費用在企業總成本中所占的比例是反映企業管理水平的重要依據,也就是說企業管理費用所占比例越小,說明企業的管理控制水平越高,相應的企業的運行效率也就會更高,而企業管理費用控制工作的力度不夠強,在很大程度上增加了企業的管理費用,不僅造成了企業資金的浪費,而且不利于企業的發展和進步。
(二)缺乏完善的管理費用核算體系
完善的管理費用核算體系是保障企業管理費用控制工作高效運行和發展的基礎和關鍵,而現階段一些企業對于管理費用的核算工作不夠細致和嚴謹,也沒有相關的制度規范來進行約束和管理,缺乏完善的監督體系來監督和審核企業的管理費用控制工作,而且現階段企業管理費用的核算方法容易出現高估投資收益,低估營業稅和籌資成本的現象,還會導致管理費用和生產部門的成本支出界限不清問題的發生,對于企業相關工作人員的薪資和消耗材料的費用因為是分期計入管理費用的,而現行的管理費用核算方法不能夠對這些數據進行的分析和計算,從而容易導致不必要風險的發生和財產的損失,進行降低了企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量。
(三)費用報銷項目不夠嚴謹
費用報銷項目管理是企業管理費用控制工作的主要工作內容之一,但是現階段好多企業的費用報銷項目不夠嚴謹,嚴重影響了企業費用管理控制工作的高效開展和運行,一些企業在填報報銷憑證時沒有在規定的位置填寫完整的費用信息,比如在填寫住宿費時只填寫總的費用,而沒有住宿的時間和地點,甚至沒有住宿成員的姓名;除此之外,相關的工作人員將自己自費的經濟活動以各種的名義填報相關的報銷憑證也是十分常見的現象,通常會融入到差旅費和辦公用品費中,這樣一來嚴重的影響了企業管理費用控制工作的工作質量,造成了資金的損失和浪費,影響了企業的長遠發展和進步。
三、解決現階段企業管理費用控制工作中存在問題的措施
(一)提高費用管理水平,強化管理費用控制能力
加強企業管理建設,嚴格的控制企業運營和發展過程中各項費用的支出,是加強企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量的重要方法和手段,提高費用管理水平,增強企業管理費用的控制能力,就要求企業完善相關的制度規范,增強相關制度規范的實用性和適用性,而且要將相關的制度規范細化,尤其對于企業辦公費用的控制是十分重要的,要求企業對相關的費用進行全程的監控,比如相關的工作人員在出差時要嚴格填寫出差申請單,在出差結束后填寫相關的報告,提供具有完整信息的報銷憑證,對于其他工作也是如此,從而能夠在一定程度上減少管理費用的支出,提高企業管理費用控制工作的水平。
(二)嚴格報銷程序,加大控制力度
嚴格報銷程序,加大控制力度是提高企業費用管理工作效率和工作質量的有效方法之一,眾所周知,隨著社會的發展以及企業的不斷擴大和發展,企業報銷的渠道也變得越來越多,招待費用和其他各項費用也在逐漸增多,因此也給相關的工作人員提供了更多的貪污腐敗、以權謀私的機會,所以企業要根據企業發展的實際情況和戰略目標不斷的規范自己的報銷程序,加大對每一個報銷程序的控制力度,從而能夠有效的減少企業不必要的風險和損失,促進企業其他相關工作的順利開展和運行。
(三)完善企業核算方式,深化核算力度
完善企業核算方式需要將和企業投資活動直接相關聯的諸如審計、評估、咨詢費等費用計入投資收益或者單獨以投資支出項目進行核算,而不通過管理費用核算,保障核算工作的獨立性,而且需要相關的工作人員積極的引進國外先進和管理費用核算方式,可以采用作業成本法等方法進行核算,將生產部門和管理部門劃分界限,將相關的費用單獨核算,減少核算工作中不必要的風險和損失,從而從根本上提高企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量,進一步促進企業的發展和進步。
(四)強化管理費用控制意識,完善監管體系
強化相關工作人員管理費用控制的意識是提高企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量的基礎和關鍵,這就要求鼓勵相關的工作人員樹立終身學習的意識,不斷的提高自身的管理費用控制工作的專業知識和專業技能,善于采用信息化的管理費用核算和控制的方法,提高自身的責任意識;而完善的監督體系不僅需要企業完善相關的制度規范而且還要構建專門的監管部門,提高相關工作人員的責任意識,加強監管的力度,從而對企業管理費用控制工作進行有效的監督和約束,在提高企業管理費用控制工作效率和工作質量的基礎上使企業獲得更多的經濟效益和社會效益。四、結束語通過上述對現階段企業管理費用控制工作中存在問題的描述可以發現,現階段企業管理費用的控制工作中存在的問題不僅造成了企業不必要資金的損失和浪費,而且在一定程度上影響了企業的長遠發展和進步,所以根據企業現階段的實際發展水平和戰略目標提出切實可行的解決企業管理費用控制工作中存在問題的措施是十分必要和重要的,也是需要相關的工作人員一直努力的方向和目標,只有這樣才能在一定程度上提高企業的競爭力,實現企業的可持續發展和進步。
管理費用論文:煤炭企業管理費用增高的成因分析
煤炭企業管理費用增高的成因分析
對于煤炭企業而言，管理費用的增長一方面導致了企業成本的明顯擴大，另一方面也導致了企業發展受到嚴重阻礙。當前的實際情況在于：煤炭資源有著不可再生的特性，如何地控制煤炭資源的應用，已成為煤炭企業各方工作人員最為關注的問題之一。據相關統計資料數據顯示：現階段煤炭企業所涉及到的管理費用占據著全部銷售收入近15%的比例，巨額的管理費用支出嚴重制約著煤炭企業的持續發展。針對現階段煤炭企業管理費用居高不下的實際情況，配合體制改革的持續推進，我提出以下幾個方面的關鍵建議。
一、當前煤炭企業管理費用增高的成因
在全球經濟一體化進程不斷加快與城市化建設規模持續擴大的背景作用之下，煤炭企業經濟運行受到嚴峻考驗。近年來煤炭企業的競爭逐漸增加，導致煤炭企業的發展遇到一定的困難。我覺得很大部分的原因是由于其管理方式比較落后，使得管理費用逐漸增加，這樣不僅影響了企業的管理水平，更加影響了企業的綜合競爭優勢。具體而言，造成當前煤炭企業管理費用增高的原因主要表現為以下幾個方面。
（一）煤炭企業的管理部門冗雜
管理部門及相關機構過多，一直以來多是導致煤炭企業管理費用持續增加的最關鍵因素。在過多的管理部門與機構設置背景下，工作人員權責劃分不夠明確，進而導致管理費用無從得到有效控制。當前很多煤炭企業的管理部門十本文由論文聯盟收集整理分復雜，而且很多部門的工作有所重復，無形地加大了管理費用。其次，煤炭企業的管理層次比較多，造成機構重疊，人員比較多，再加上人員的職責不明確或者是很多人員工作重復導致工作效率比較低，導致工作水平沒有得到應有的提高。再者，常有工作人員互相推諉而影響了工作的進度或者是工作的質量，這在一定程度上造成了企業的損失，增加了企業的管理費用。
（二）煤炭企業的管理方式落后
過于陳舊的管理方式勢必會導致工作效率的下降，這對于煤炭企業而言同樣如此。部分管理工作在開展過程當中存在明顯的延時問題，進而導致煤炭企業管理成本有所顯著提升。存在于煤炭企業管理工作中的實際情況在于：落后的管理方式導致管理人員的工作水平始終較低，在較低的工作水平與較高的薪酬待遇共同作用之下，煤炭企業管理費用顯著增加。更為關鍵的一點在于：在現代信息技術的發展過程當中，計算機管理模式的持續推進使得企業管理工作的開展面臨著比較嚴峻的挑戰，對于無法實現現代化管理模式的煤炭企業而言，辦公效率的提升同樣導致了管理費用的顯著增加。
（三）煤炭企業的財務核算缺少監督
煤炭企業的財務信息需要進行相關的監督才能保障它的真實性。當前由于煤炭企業的財務管理人員缺少相關的專業知識導致財務信息核算不真實的現象時有出現，影響了企業的管理。另外由于一些企業的各種管理費用（如業務招待費、辦公費、差旅費等）支出缺少有效的監督，導致一些人員占用企業的公共資金，從而導致了腐敗現象的出現，進而影響了企業的經濟效益。
二、如何降低煤炭企業的管理費用
煤炭企業管理費用的持續提升導致企業發展的可持續性受到明顯阻礙，由此也勢必會導致企業經濟效益發展水平較低。從這一角度上來說，企業應當更進一步加快改革進程，通過合理控制管理成本的方式，實現對經濟效益的提升。具體而言，應當重點關注以下幾個方面的關鍵內容。
（一）對煤炭企業的管理機構進行改革
當前煤炭企業的管理機構比較冗雜，管理人員比較多，需要對煤炭企業進行精簡機構，提高工作效率。對煤炭企業的管理機構進行相應的改革，將各個機構的職責進行合理地規劃，避免出現職責交叉的現象，同時需要建立相關的責任制，確保工作的效率和工作水平。責任制的建立可以有效地提高各部門的責任意識，從而可以更好地為企業服務。煤炭企業管理機構的精簡將會減少相應的管理費用，節省企業的成本，促進企業的健康發展。
（二）加強對煤炭企業財務管理的監督
煤炭企業的發展已經有很長時間的歷史，其管理隨著經濟的發展也應該做出適當地調整。由于煤炭企業對財務管理缺少相應的監督導致一些人員占用企業資金的現象逐漸增加。當前煤炭企業為了減少企業的管理費用需要加強對企業的財務管理的監督工作，盡量避免腐敗現象的產生。一方面需要加強對企業財務核算的監督工作，另一方面需要對企業的資金使用進行監督。企業會通過財務報表及時反映本身的運行狀況，但是很多企業經常會出現財務信息不真實的現象，這就需要對其進行地核算監督，確保財務信息的真實性。同時對于企業資金使用情況進行有效地監督，建立嚴格的資金使用審批制度和程序，確保資金能夠真正有效地發揮作用，避免腐敗現象的發生。
（三）改善煤炭企業的管理方式
當前隨著信息技術的發展，煤炭企業的管理方式也需要做出適當地調整。當前煤炭企業需要改善原有的管理方式實現現代化的辦公。尤其是對于企業的財務管理，可以運用網絡辦公，這不僅僅可以提高工作效率，同時還會提高財務工作的性和透明度，為企業更好地發展提供良好的服務平臺。
除此之外，煤炭企業需要建立完善的預算機制，對企業發生的管理費用進行合理的預算，這樣既可以有效地控制和監督管理費用的使用情況，又可以避免一些不必要的開支，減少管理費用亂花亂支現象。
結語：
隨著經濟的發展，煤炭企業的發展遇到了一些挑戰，一些新能源的開發對煤炭企業的發展造成了一定的影響。當前煤炭企業的管理費用逐漸增加，經濟效益也受到了一定的影響。當前，煤炭企業需要進行一系列的改革，采取有效的措施來監管煤炭企業的管理費用，更好地促進企業自身的發展。煤炭企業的管理費用增加是由多方面因素造成的，企業的管理者需要對企業的發展進行合理的規劃，從而提高企業的競爭力，進而為企業的長遠發展打好堅石基礎。
管理費用論文:試論醫院如何降低管理費用
摘要:醫院的管理費用是影響醫院收益的很重要的支出項目，醫院若想提高收益除了提高醫療收入以外，對成本費用進行控制也是一個有效的途徑，本文就醫院如何降低管理費用闡明了自己的觀點。
關鍵詞:管理費用 成本核算 管理體制
醫院的管理費用是指醫院行政及后勤部門為組織、管理醫療、科研、教學業務所發生的各項費用，包括醫院行政及后勤部門發生的人員經費、辦公經費、資產折舊費等費用，以及醫院同意負擔的離退休人員經費、壞賬損失、銀行借款利息支出、銀行手續費支出、匯兌損益、聘請中介機構費、印花稅、房產稅、車船使用稅等。醫院要想正常的經營，一定的管理費用是必不可少的，但是管理費用也不能過高，過高的管理費用不僅影響醫院的效益，更說明醫院的管理體制存在問題，因此合理控制管理費用規模是醫院必須考慮的問題。
目前醫院管理費用過高首先是我國醫療衛生體制的問題，我國的醫療衛生體制是自上而下的管理體制，中央設衛生部，省級設衛生廳，市縣級設衛生局，然后是醫療主體醫院，目前的醫院很多都是自負盈虧的，上級撥款只是很少一部分，在這種情況下，醫院大多是獨立經營，自己設置管理科室對醫院行政后勤進行管理，這就與上級衛生部門在職責設置上有重復之處，缺乏縱向一體化的管理體系，造成了醫院的管理費用過高。其次，醫院的成本核算只是作為臨床醫技科室核算獎金的依據，而行政后勤科室大多是拿醫院平均獎，因此行政后勤科室節約成本的動力不足，造成這些科室辦公用品、水電費、電話費等消耗品的浪費，而這些費用都是計入管理費用中的，這就造成了醫院管理費用過高。有些醫院管理科室眾多，機構臃腫，人員人浮于事，很多行政后勤科室人員過剩，甚至有不少臨時工，如醫院的總務科、基建科等科室，這些科室人員并不能直接為醫院帶來收入，而是承擔管理職能，這些人員的開支也是通過管理費用科目核算，這也是醫院管理費用過高的原因。有些醫院業務招待費太高，公款吃喝現象嚴重，很多行政后勤科室以各種名目報銷業務招待費，有些招待費是與醫院經營活動息息相關的，這些是必要的支出，而有些則是可有可無的招待費支出，這部分招待費如果沒有得到有效的控制，勢必造成醫院管理費用的增加。再次，從醫院會計核算的角度看，醫院的成本費用只分為兩部分，一是與醫院的醫療活動有關的、臨床醫技科室發生的成本，這部分成本計入了醫療支出，二是與醫院的行政管理活動有關的，行政管理科室發生的成本，這部分成本計入了管理費用。醫院成本核算只是簡單的將成本劃分為以上兩部分，將不屬于臨床醫技科室的費用如全院的水電費、物業管理費、工會會費等直接歸集為管理費用，沒有體現出“誰受益、誰承擔”的原則，造成了醫院管理費用過高；醫院的往來款項如應收醫療款、應收在院病人醫藥費等按照醫院會計制度可以計提壞賬準備，而這部分壞賬準備都計入了管理費用，而實際上這部分應收款項都是在醫療活動中產生的，因此將這部分不能收回的應收款項都歸入管理費用是不合適的，這同樣也增加了醫院的管理費用。
由于以上各種原因導致了醫院管理費用的偏高，要從根本上改變這種局面可以從以下幾個方面來進行控制：首先要完善我國醫院自上而下的管理體制，整合現有的人力管理資源、專業技術資源，以衛生局為領導核心，各級綜合醫院、專科醫院和社區醫院為一體的醫療服務集團，精簡機構，減少一些具有重復職能的部門，降低人員成本，醫院之間發揮資源互補的優勢，取長補短，發揮各自的優勢，盡可能的節約醫療資源，做到醫療資源的合理分布，降低醫院的管理費用。其次，改變醫院以往的獎金核算辦法，將行政后勤科室的獎金與其消耗的成本相掛鉤，對這些科室核定一個合理必要的支出，超出這個支出從獎金中扣除，增強行政后勤科室人員節約成本的意識，努力挖掘降低成本的潛力；嚴格控制人工成本，規范行政科室的勞動用工規模和用工人數，減員增效，建立行政后勤科室人員長期考評機制，制定科室目標考評辦法，獎金分配辦法等，體現多勞多得、少勞少得的政策，對一些臨時用工人員要確保存在的必要性，應盡量減少臨時工人數，降低人工成本；嚴格控制業務招待費的規模，醫院應通過紀檢科對業務招待費進行嚴格的監督，建立嚴格的報銷審批制度，每項業務招待費都要有審批卡，報銷時要有科主任、紀檢書記、審計科、財務科以及主管院長的簽字，做到層層把關，嚴格控制，不該花的錢不花，該花的錢要盡量節約。要改變以往的醫院成本核算方法，建立以醫院財務部門為主體的醫院成本核算管理體系。醫院財務部門要設立科室成本核算會計，以科室為單位，將科室發生的直接費用直接計入相關科室成本，間接費用要通過一定的分配方法分配到臨床醫技和管理科室當中，真正做到“誰受益、誰承擔”。將維持醫院正常運行所發生的一些費用如物業管理費、水電費、交通費、報刊費等費用分配到醫療支出和管理費用中；將應收醫療款和應收在院病人醫藥費等往來科目所計提的壞賬準備按照欠費病人科室計入醫療支出，不再通過管理費用科目核算，對于臨床科室發生的一些醫療糾紛根據事故鑒定責任，除去由科室自行承擔的損失外，剩余部分由醫院負擔，計入管理費用。
總之，醫院要想提高效益，合理的控制管理費用規模是必不可少的，只有從體制和制度上進行創新，才能真正解決醫院管理費用偏高的問題。
管理費用論文:工程項目管理費用控制思考
本文作者：汪義元 單位：中國葛州壩集團小灣水電站施工項目部
1科學制定控制目標
近年來，由于諸多因素影響，項目現場管理費較過去有了較大幅度的增長，現場管理費用控制的壓力越來越大，非生產性開支在項目成本中的比例也呈上升趨勢。因此，要提高經濟效益，不僅要控制好現場施工成本，而且必須對項目管理費用進行嚴格核算、嚴密監控、嚴格管理。為此，要科學制定控制目標，為控制非生產性支出確定一個基準。
（1）客觀地測算現場管理費水平。我們按照管理會計中變動成本法的思路，依據小灣左岸大壩混凝土施工合同價格水平、項目部管理資源構成情況等因素，同時也參照其他項目部的類似標準，測算小灣項目部現場管理費水平在總產值的4.21%～4.43%，雖然這只是一個經驗指標，但應該能夠比較真實地反映客觀現實情況。所以，就將這個預測成本指標作為核定現場管理費的客觀依據。
（2）核定現場管理費執行標準。現場管理費控制歷來都存在一定的彈性，從寬或從嚴往往帶有一定的主觀隨意性，如果不是那么認真地來控制，即使發生了“包不住”的情況，變通處理既有辦法，也并不違反多大的原則。正因如此，在過去的一些項目中，現場管理費常常失控。對于這個問題，我們的看法是，如果不加強管理，不真正把消耗控制好，而進行所謂的變通，那只是賬面上的數字游戲，消耗了的貨幣資金是變不回來的，羊毛出在羊身上，最終受影響的還是這個項目的經濟效益。同時，非生產性開支的有些項目，多花一點少花一點其實是無礙大局的，從效益的角度考慮，花錢的口子宜捂不宜放、宜緊不宜松。正是基于這些認識，我們決定從嚴控制，將測算的標準進行約束性壓縮，把現場管理費指標核定在4%以內，既尊重客觀實際情況，又發揮主觀意志的約束作用。
（3）落實宏觀保障措施。經過測算和核定，在現場管理費的測算標準與執行指標之間存在著量差空間。從本質上講，這個空間是人為“壓縮”形成的。因此，在主觀意志與客觀實際需要之間必然會存在一定的矛盾，處理不好，就會產生“執行難”的問題。為了統一認識，規范程序，維護正常管理秩序，我們在宏觀上做了一些原則性規定：一是全員參與、全過程控制、分級負責、歸口管理、責任到人；二是區別不同費用性質特點，分項核定量化指標、凡一般性開支必須遵循“就低不就高、可少不可超”原則；三是定期核算、嚴格考核、節約分成、超耗自負；四是保障政策性規費，不以犧牲員工利益為代價去節約成本。這些原則和要求或用文件規定下來，或貫徹到一些措施辦法之中，確保目標得到落實。由于控制目標明確、保障措施有力，既尊重了客觀實際又發揮了主觀作用，既堅持了原則性又比較靈活地處理了操作中的技術問題，因而較好地避免了執行過程中供、需矛盾的產生，尤其是在成本控制中保護了員工的切身利益，體現了企業經濟效益同員工經濟利益高度一致的原則精神，得到了廣大員工的理解和支持，激發了他們的積極性、主動性和創造性，形成了全員參與成本管理的良好局面。據2007年一季度考核數據顯示，現場管理費控制指標已達到了4.027%，控管工作初見成效。
2進行分項控制，實行限額管理
為了保障分項科學、限額合理、易于操作、可控性強，我們把實際工作中影響成本的主、客觀因素聯系起來，對構成現場管理費的相關項目（類型）的特性進行認真分析，從中尋找起主導作用的關鍵因素，以此為控制點牢牢掌握成本控制的主動權。
（1）以用工量為控制點，管住“人頭費”。在項目部現場管理費中，同人工費發生聯系的項目比較多，如工資、福利費、工會經費、職工教育經費、勞務費、“五金”中單位部分等等，我們習慣上稱之為“人頭費”。這些費用同員工切身利益緊密相關，是不可隨意觸動的一根敏感神經，也是現場管理費的一個非常重要的組成部分（小灣工程項目目前“人頭費”約占現場管理費的63.32%）。“人頭費”受兩種因素制約：一是單項費用標準高低，二是用工量的多少。前面提到，我們不能以犧牲員工利益為代價去節約成本，標準高低不可隨意變動（實際執行時是只能高不能低），而用工量是可以控制的，也就是說，提高工作效率、減少用工數量就是人工成本的控制點。以小灣工程項目目前管理層分配水平為基準測算（不含項目部領導層），平均每人每月5042元左右，上限約為5289元，這就是說，多用或少用一個人，增加或減少的成本開支就是5000多元。由于找準了主要矛盾，我們嚴格人力資源管理，堅持因事設崗、以崗定員，做到不養一個閑人。目前已到施工生產高峰期，人員仍然控制在108人（含庫管、計劃外及返聘人員10人）。由于用工量得到了有效控制，涉及的人工費總體目標也同時受到控制。
（2）以節約降耗為控制點，管好場內交通費。由于受地理環境因素影響，小灣項目部機關場內交通相關費用在管理費中占有很大比重，項目部前期有小型車16輛，每月折舊與大修理費、養路費、油料費、保險費、修理費、人工工資等共約12.90萬元左右，約占項目部現場管理費的12.41%，平均單車每月接近0.9萬元。依據費用構成測算分析，場內交通消耗也受兩方面因素制約，一是資源配置量（減少了車輛，折舊與大修理費、養路費、保險費等同時消失），二是油料消耗（主要是燃油）量。這兩點就是場內交通成本控制點。我們采取的對策是，從總量上減少車輛，在使用中降低油料消耗。目前，盡管機關工作人員用車量較大，但我們小車實際配用量減少到13輛（調出1輛、報停1輛、限制使用汽車1輛）。在降耗方面，一方面對油料、維修費用進行限額限耗，另一方嚴格控制車輛的無效使用，包括從嚴控制工地外長途用車，嚴格控制與工作無關的消耗等，例如，規定特拉卡越野車從小灣到昆明往返一個來回，除出發時在工地加一箱油外，途中只準加油150元以下，超耗部分由司機本人負責，這就從根本上解決了外出用車不受控制而滿城亂跑的問題。經一季度考核，小車隊每月油耗定量指標18000元，實際消耗16780.50元，節約1219.50元。進入2007年二季度以來，為管理層服務的場內交通所有開支都呈現進一步下降趨勢。
（3）嚴格控制受主觀因素支配的相關費用開支。與“人頭費”、場內交通費、政策規費等相比，通訊、差旅、業務接待、辦公、文化宣傳、培訓學習等費用，受客觀因素制約相對小，而受主觀因素影響相對較大。也就是說，有些開支寬一點嚴一點是可以由人的主觀態度來決定的，多花一點少花一點對項目管理工作不一定會產生太大影響，需求方面具有“柔性”，控制方面也就具有“彈性”，控制好了就有節約的空間，控制不好就會成為漏洞。針對這一特點，我們采取了不同的措施進行管理：①凡能量化的一律限額定量，規定多大份額就開多大口子，超出了限度就堅決封口，封不住的就由當事人自行承擔。比如通訊費，固定電話每部門一部，每月限額100元，移動電話費根據干部崗位職責分檔級核定，凡超出部分，無論部門也好、個人也好、項目部領導也好，都由個人買單；又如小型文具辦公費，每人每月12元包干，用超了自已想辦法，項目部不會在限額外多支出1分錢。②對于不可具體量化的項目，如差旅、接待、公關交際等項開支，由項目部主要領導掌握控制；對于文化、宣傳、大批量文印支出，則實行計劃單列，專項控制，計劃內按實際需要安排，節余部分指標收回，不挪作其他用途。通過上述措施，嚴格控制了有可能發生的“彈性”支出，確保這一類非生產性開支始終限定在封閉狀態。#p#分頁標題#e#
（4）分級負責控制后勤服務費用開支。小灣項目部住房、生活水電、員工食堂、澡堂等后勤生活服務設施及運行，由項目部統一管理，月人工費、設施維護費、生活水電費（不含分包二級單位）、燃料費等共約8.66萬元，約占現場管理費的8.35%。這類開支形成的特點是，除人工費之外，控制成效主要取決于管理。針對這一特點，我們采取分級負責實施控制。具體做法是，項目部控制人工費支出，其他費用限額定量后，由后勤保障職能部門負責。后勤部門又將限額指標分解到每一個具體單元進行控制，如職工住房三人一間、每人每月用電限量40kW?h、用水15m3，超標準需求按市場化模式有償供給、自費消費。實踐使我們體會到，實行分項控制、限額管理至少有4點好處：①指標具體，有利于各方面掌握開支標準和份額，做到計劃花錢；②責任明確，有利于落實相關職能部門成本責任，形成人人關心成本的良好局面；③成本運行狀態直觀，有利于管理層隨時掌握各方面開支情況，及時發現并解決可能存在的問題；④分散了可能存在的成本風險。現場管理費分項控制后，各部分相對獨立存在，即使某些地方出現了問題，所影響的只是局部，而不會對整體的控制目標和成本計劃產生大的影響。
3加強過程控制，實施精細化管理
現場管理費經過測定、分解分項之后，項目部將各項費用控制指標及管理責任落實到各歸口管理職能部門，各歸口管理部門對分項指標再次進行細化分解，將小指標直接核定到單項（單機、個人）。從實際情況看，實質性的操作較核定指標難度更大，情況也更為復雜。
（1）明確監管職責，落實管理措施。現場管理費在以價值形態存在的同時，還有很多項目表現為一定的實物形態，如交通設備、生活設施、辦公設備及用品等，這些項目的成本管理工作實際上是通過對物的管理去實現的。所以，我們在價值形態上的監管以財務部門為主導，由財務對各專項費用的使用、核銷、核算等業務過程實行全程監控，確保賬務上的點點滴滴都明明白白。在此基礎上，相關歸口管理部門主要負責其職責范圍內物化成本管理工作。例如，對負責場內非生產運輸的大客車、小車及統一供油車都制定了明確的油料、配件消耗定額，小車隊經考核落實到單臺車；后勤部門對生活用品、用具，公共衛生用具，小型炊具，水暖照明用品等數十種實物明確了消耗定額，并對水、電實施裝表計量；辦公室則對全部辦公設備建立賬卡，電腦、打印機管理責任到人，耗材限額消耗已涵蓋到文具紙張。由于實現了價值形態與實物形態的同步控制，價值指標控制了物耗，物耗限額落實了價值指標。
（2）規范管理程序，嚴格過程控制。早在2005年項目部運行開始，項目部在推進成本管理工作中，一手抓核定指標、落實職責等實體工作，一手抓執行規范、控制程序的配套形成，確保“指標實實在在、程序明明白白”。經過近兩年的努力，我們在成本（包括現場管理費）支出的立項、計劃、審批、支付、核銷等業務方面，在涉及物資招標、采購、驗收、庫管、領用發放等各個環節上，都形成了一系列的制度、規定和辦法。2007年5月，相關部門又將這些制度、規定和辦法系統整理為精細化管理實施細則，林林總總數以百計的具體條款，確保每一筆業務程序合規、合法。各歸口管理部門在操辦業務時，嚴格遵循規定的工作程序，凡發生的物資采購業務，必須做到有計劃（規格、品種、型號、數量等）、有費用指標、有用途、有詢價信息、有經手及驗收手續、有去向（發放領用記錄）等等，努力做到“指標外的不準花、指標內的不亂花”。項目部用于生活照明的白熾燈泡都有交舊換新記錄，一季度月均辦公用紙超耗16.67元錢，都能及時地查找出失控原因。由于程序規范、管理精細，使項目部的非生產性物耗得到了較好控制。
（3）嚴格考核，確保成本運行處于受控狀態。定期分析成本狀態，及時調整、改進管理工作，認真落實成本責任，是確保實現成本目標的重要保障。從年初開始，我們堅持每月一次施工成本動態分析，每季一次財務成本考核分析，施工成本主要分析原材料消耗，非生產性開支重點就是現場管理費。在分析考核工作中，主要抓住兩個關鍵：一是通過盈虧分析，考核指標預測的性和管理工作的成效，對測算不準的及時進行調整，對管理上的問題及時糾正，例如，一季度辦公費分析發現，由于電腦等設備損壞頻率不高、分布也無均衡規律，但一旦需要更換主機配件時費用往往又較高。現行辦法是將有限的維修費用指標分解到部門，大多數情況下有費用指標的部門不需要動用，而真的要用時指標份額又不夠。針對這個問題，我們就將指標集中控制，不僅可在總量上削減近20%，還能保障設備維護需要。類似的調整改進對搞好成本管理具有重要意義。分析考核的第二個關鍵是落實責任，獎罰分明，形成激勵機制和約束機制。
4結語
上述一些具體措施和辦法雖然還不盡完善，但成效十分明顯。從目前情況看，由于測算、分解、執行等各環節上還存在不少認識問題和技術性問題，應該說管理上還有漏洞，節約還有空間，我們將堅持不斷改進工作，在創建小灣安全工程、品質工程、文明工程的同時，爭創良好的經濟效益。
管理費用論文:預算掙值管理費用控制辦法討論
本文作者：常金平 商福亮 呂建鋒 姜 麗 單位：北京工業大學經濟管理學院博士生 中國兵器計算機應用研究所高級工程師 中國兵器系統總體總部工程師 中國兵器計算機應用研究所工程師
一、引言
武器裝備型號研制是一項復雜的系統工程，與一般的研制項目相比，其具有研制周期長、參加研制單位多、管理協調難度大、創新性和系統性強、研制風險高、管理主體特殊、研制過程不確定性高等特點。因此，在研制項目實施過程中，需要根據科研費用的實際需求情況，實時預測費用的走向和趨勢，從而有效地控制武器裝備型號的研制費用。掙值管理是建立在掙值分析法基礎上的一種項目管理方法。掙值分析法是評價項目的費用與進度情況的一種方法，它采用貨幣形式替代工作量來測量項目的進度，不以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金已經轉化為項目的成果的量來進行衡量。掙值分析通過測量和計算計劃工作量的預算費用（或預算成本BCWS）、已完成工作量的實際費用（或預算成本BCWP）得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而可以有效衡量項目成本執行情況。本文針對武器裝備型號研制費用控制的特點，基于預測掙值管理的方法，使用第三代參數估算模型進行型號項目研制費用控制，在協調計劃費用、實際費用的同時，還充分考慮型號研制項目完成情況。通過此方法，可增強掙值分析診斷能力，有效地避免了型號研制費用超支問題，對武器裝備型號研制費用的控制是一種有益地探索和研究。
二、掙值管理參數設定及評價指標在武器裝備型號費用控制過程中，要定期監控如下三個參數：BCWS（BudgetedCostforWork）為計劃要完成的費用基線，其計算公式為：BCWP=已完成工作量×預算定額ACWP（ActualCostforWorkPerformed）為已經完成工作的實際費用，主要反映項目執行的實際消耗指標。BCWP（BudgetedcostforPerformed）為已完成工作的預算費用，是用已完成工作量及按預算定額計算出來的經費，即掙得值。BCWP的計算公式為：BCWP=已完成工作量×預算定額用掙得值分析進行武器裝備型號研制費用控制時，借助于工作分解結構，用已完成的實際費用（ACWP）與此時該工作的估算費用（BCWP）進行比較，用其偏差值和偏差率來判斷項目已完成工作的實際經費是否保持在預算范圍內。
三、掙值管理的評定方法1.指標評定法。利用上述三個基本參數，可以導出以2.S形曲線評定法。除上述方法外，還可以用S形曲線法進行掙值評價。S形曲線法即把各項費用預算支出的時間計劃及每一時點對應的累計預算費用畫在一張時間表上，制定出武器裝備型號研制項目費用預算計劃。如果再畫上在不同報告期的BCWP和ACWP值，在圖上對比BCWP和ACWP的值，則可以顯示項目經費是超支還是保持在預算范圍內，同樣也可以得到項目的進度是提前還是滯后于計劃的狀態。這樣就可以進行經費和進度控制。四種類型的S開曲線如圖1所示。如圖1所示，S形曲線說明了掙得值與已完成工作的實際經費、預定工作的基線經費以及經費偏差之間的工作，同時也說明了預算估算和基本計劃估算之間的區別。圖中，經費基線是控制的尺度，而預算經費則是武器裝備研制最期望的費用，兩者之間的差值就是不可預見費。
四、基于掙值分析的某型號研制經費及進度偏差計算如圖2所示，使用S曲線評價法，對某型號的研制費用和進度進行評價。圖2中的S形曲線表明，在當前時間，經費偏差為正值，表示項目超支；進度偏差為負值，表示項目進度滯后計劃進度的安排。
五、預測掙值管理方法
以上節中計算出的經費偏差為基礎，并假設：武器裝備型號研制項目完成時的偏差率等于目前的偏差率：EAC=預算（1+目前的偏差率）。通過偏差計算可預測項目完成時可能發生的經費（EstimateAtCompletion，EAC）。可見，預測掙值管理是一種漸進式的管理方法。它將掙值管理與參數估算有機結合起來，通過監測相對于基線配置的技術改變，使用參數模型不斷地進行費用和進度的估算，從而對項目基線費用的成本和進度產生直接的影響。
1.參數費用估算。參數費用估算法是建立在第三代參數模型基礎之上的費用估算方法。近期的第三代參數模型的是開放性的成本估算模型，它能兼容私有模型或定型模型，檢驗和確認都很方便，主要具有以幾個特點：及時，它應用基于啟動的計價方法理念來構建評估基礎；第二，估算結果中包含了管理費、集成與試驗費等，增強了費用模型的交互性；第三，可以利用少量信息去估計費用和進度；第四，在缺乏足夠信息時可以加快估算的速度。參數費用估算程序結構是從上而下的。整個估算過程都是由項目的量級來確定的，對于硬件產品來說，是由技術水平和組織的工作效率驅動，對于軟件來說是由組織的工作效率和軟件規模驅動。無需輸入成本數據，只需輸入一些非成本數據，模型即能產生成本費用輸出。對費用的估算程序分四個步驟。
2.預測掙值管理系統集成。參數估算法和掙值管理工具的成功集成，為處理和控制武器裝備型號研制項目費用提供了便利條件，這對費用的管理和控制產生本質而深遠的影響。下面我們將確定一個通用框架并在此框架下收集并報告來自研制各方及其他部門的基礎數據，并且把研制項目計劃和掙值管理深化到整個研制項目的各個方面。從圖4可以清楚地出看到EVM數據流的流動。數據在一個集成系統內的流動減少了處理數據所需要的資源，還可以降低文字、數據方面的差錯。這一融合的獨到之處主要表現在步驟7、8、9。雖然對于EVM系統而言，依據EVM系統完成校準卻具有非同尋常的意義。克服了當前在研制階段的幾個離散點對費用估算，然后加上費用偏差問題為完工估算有做法，綜合考慮研制項目各方面的情況，估算結果更加實時。
六、結論
本文針對武器裝備型號研制費用控制的特點，基于預測掙值管理的方法，使用第三代參數估算模型進行型號項目研制費用控制，在協調計劃費用、實際費用的同時，還充分考慮型號研制項目完成情況。通過該方法，增強了偏差分析診斷能力，能夠更好地評估進度偏差對型號研制費用的影響，改進了獨立基線評審結果，把費用、進度和技術性能有機地聯系起來，具有更強的風險評估能力和更好的置信水平。通過建立預測掙值管理系統，可有效監督研制費用的變動情況，發現費用實際狀況中的偏差，采取各種糾偏措施將經費控制在預算范圍之內，確保實際發生的項目經費和經費變更都能夠有據可查；防止不正當或未授權的項目變更所發生的費用被列入裝備研制項目經費預算，以及采取相應的項目費用變動管理措施，為武器裝備型號研制費用管理工作提供堅實的技術支撐。
管理費用論文:唐山礦精細化管理費用探究
《會計之友雜志》2014年第二十五期
一、唐山礦財務精細化管理模式結構及實施情況
（一）成立財務精細化管理機構財務部專門成立了財務精細化管理機構，下設專業工作小組，提高了成本管理效率。
（二）組織精細化成本分析，查找成本管理的薄弱環節，增強成本管理效果各個專業小組成員在日常工作中深入研究預算各個層面，努力按照工作任務的安排合理分配各類預算指標，結合公司轉型發展，將相關財務數據與公司的工作任務、預算水平和上年同期水平相比較，找出適合本公司實際的支出水平。特別注意研究解決預算執行中新增加支出的控制方法，組織精細化成本分析，查找成本管理的薄弱環節，研究討論解決措施。1.成本精細化小組與物管科共同對原煤材料費及材料修理費進行管控，對消耗較大的項目進行分析，加大金屬加工廠、物管科支架廠、回收廠、坑木廠的修舊利廢、舊料改制工作，盡較大可能減少加工費用。2.成本精細化小組與設備科共同對用電情況進行管控，加強“躲峰填谷”用電管理制度，在礦井排水、洗煤生產過程中組織落實力度，努力降低電力成本支出，在井下用電管理中依靠管理創新，有效降低電力消耗。3.成本精細化小組與機關單位共同對管理費用進行管控，強化辦公費、差旅費、會議費管控，實施開源節流。（1）精細化小組特別制定了《唐山礦辦公費管理辦法》，將以前的事后管理改為嚴把事前控制。在各單位下達的文具費指標中再壓縮60%，每次支領時需要通過財務部審核，對于超指標、超范圍的文具支領不予批準；嚴格落實低值易耗品支領規定，杜絕易耗品支領的隨意性；加強書報費及印刷費的控制，嚴格控制大批量印刷。（2）強化《唐山礦差旅費管理辦法》的實施，嚴格控制出差次數，做好出差前預算，細化出差過程，并嚴格控制外出人數和天數。出差人員要少而精，要做到“五定”，即：定任務、定人數、定時間、定路線、定費用。（3）嚴格控制會議的支出，除“三按”培訓及安全培訓外不參加任何形式的會務活動。4.總賬精細化小組與人力資源部共同對培訓費進行管控，加強公司技術骨干人員的技術類培訓，技術骨干再將自己所學向其他技術人員進行傳播，節約全員培訓費用，將有限的預算培訓費用花在符合科技轉型戰略的項目上。5.成本精細化小組、基金精細化小組與設備科共同管理設備租賃，減少租賃成本投入，合理安排工作面銜接，減少設備租賃數量和租賃時間，合理調劑閑置設備，提高設備綜合利用率。
（三）建立成本管理日常檢查督導機制，嚴格考核、獎懲兌現財務部主要抓住生產價值觀由“生產型”向“安全型”轉變、生產方式方法由“資源支撐型”向“科技支撐型”轉變這兩個轉型目標，總賬精細化小組將培訓費用作為重點管理目標；建立后備人才培養計劃，細化年度培訓實施方案；基金精細化小組基于年初制定的內部投資預算有限的情況，將礦山發展作為首要目標，將安全費用的支出作為重點管理目標，確保安全費的支出符合公司發展戰略。年初由經管部制定考核指標，每月財務部統計出各個經濟指標實際發生數，經管部按照月份、季度、年度進行考核，實現成本指標完成效果與責任人的經濟利益掛鉤（如表2）。
（四）每月按時召開會議討論，組織精細化成本分析，對精細化工作進行總結財務部于每月20日左右召開一次會議，由財務部精細化小組全體成員參加，會議內容主要是財務狀況總結與分析和預算目標完成情況，會議目的在于增強小組成員對公司戰略目標及其實現路徑的學習和領會能力，加強成本管理意識及思考能力，鼓勵與基層單位橫向溝通，促進小組成員間知識交流。
二、財務精細化管理模式的推行效果
（一）實施精細化成本管理，增強了全員成本意識通過實施精細化成本管理，全員的成本意識進一步增強，樹立了精細化成本管理的意識，充分認識到加強精細化成本管理的重要性。從職能部門到基層單位，形成了一個良好的全員參與氛圍，對公司戰略發展有了更加深刻的認識。
（二）通過專業化小組對成本費用進行控制，實現了對各種成本費用的有效控制通過加強預算目標管理，每月通過考核指標進行目標考核，使職能部門和基層單位指標責任進一步明確，增加了各單位之間的溝通。職能部門對成本控制的水平得到了進一步提升，管理力度進一步加大。基層單位能夠將生產任務與經營指標有機結合起來，通過科學組織施工，有計劃、有目標地完成生產經營任務，達到了有效控制成本的目的。
（三）公司精細化成本費用管理水平有所提高，取得了較明顯的經濟效益全年預計辦公費比2013年預算下降了3.48萬元，降低了4.70%；差旅費下降了4.38萬元，下降幅度較大，為29.20%；會議費下降了2.07萬元，下降了23%。從重點監控指標的完成情況看，通過實施精細化成本管理，在成本控制上取得了較好的效果（如表3）。
（四）努力打造安全型、科技型、學習型、和諧型和人文型礦山財務部在確立建設“精細化管理”這一帶有方向性的思路后，緊緊抓住重點推進生產價值觀由“生產型”向“安全型”轉變和生產方法由“資源支撐型”向“科技支撐型”的轉變戰略，努力實現把唐山礦公司打造成安全型、科技型、學習型、和諧型和人文型的礦山。
作者：韓可單位：開灤（集團）公司唐山礦業分公司
管理費用論文:企業管理費用控制探討
摘要：眾所周知，企業的管理費用就是指對企業管理發生的日常開支，所以說隨著社會的發展和企業規模的不斷發展和擴大，企業的管理費用也會不斷的發展和變化，對企業管理費用進行合理的管理和控制對于企業的發展和進步是十分必要和重要的，也是使企業獲得更多的經濟效益和社會效益，實現企業可持續發展和進步的基礎，所以近年來企業的領導者和相關的管理人員逐漸加大了對企業管理費用的關心和關注，但是近年來，企業對管理費用的控制工作依舊存在一些問題和不足，所以本文分析了現階段企業管理費用控制工作的特點，就現階段企業管理費用控制工作的現狀進行了比較細致的分析，發現了其中存在的問題和不足，進一步提出了行之有效的解決現階段企業管理費用控制工作中存在問題的措施。
關鍵詞：企業管理費用；特點；問題；措施
一、現階段企業管理費用控制工作的特點
簡單的講企業管理費用就是指企業在發展和運作過程中對企業的各項經營活動和其他相關的活動進行管理而產生的費用，所以企業的管理費用是一個持續的、的、不斷發展和變化的費用，相應的企業管理費用的控制工作也是一項的、持續的、不斷發展變化的而且是一項十分科學嚴謹的工作。具體的來說就是企業管理費用的控制工作需要根據企業的發展變化以及企業相關項目的運行和發展而不斷的變化，而且需要貫穿于企業運營和發展過程中的各個環節，需要有過硬的專業知識和專業技能的工作人員來完成這項工作，而且需要相關的工作人員有較強的責任意識，除此之外，對于企業的管理費用控制工作需要持續于整個企業的發展和變化的過程中，而且管理費用的控制工作需要追隨時代的角度，需要隨著現階段信息化水平的不斷發展和變化不斷的引進先進的技術手段和方式方法。
二、現階段企業管理費用控制工作的現狀
通過相關的調查研究發現，現階段企業相關的領導和管理者已經加大了對企業管理費用的控制力度，也制定了相關的制度規范，同樣也取得了一定的績效，但是就目前情況來看，企業管理費用的控制工作依舊沒有達到好，存在一些問題和不足，主要表現在以下幾個方面：
(一)企業管理費用控制工作的力度不夠強
企業管理費用控制工作的力度不強是現階段企業管理費用控制工作中存在的主要問題之一，也是影響企業發展和進步的關鍵問題，企業管理費用控制工作的力度不強主要表現在一些企業會將一些無法扣除的費用計入管理費用，通常通過業務招待等正常的日常開銷的名義來反映，而且會利用壞賬準備等科目來調節企業的收入水平，這樣一來嚴重的影響了企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量，而企業管理費用在企業總成本中所占的比例是反映企業管理水平的重要依據，也就是說企業管理費用所占比例越小，說明企業的管理控制水平越高，相應的企業的運行效率也就會更高，而企業管理費用控制工作的力度不夠強，在很大程度上增加了企業的管理費用，不僅造成了企業資金的浪費，而且不利于企業的發展和進步。
(二)缺乏完善的管理費用核算體系
完善的管理費用核算體系是保障企業管理費用控制工作高效運行和發展的基礎和關鍵，而現階段一些企業對于管理費用的核算工作不夠細致和嚴謹，也沒有相關的制度規范來進行約束和管理，缺乏完善的監督體系來監督和審核企業的管理費用控制工作，而且現階段企業管理費用的核算方法容易出現高估投資收益，低估營業稅和籌資成本的現象，還會導致管理費用和生產部門的成本支出界限不清問題的發生，對于企業相關工作人員的薪資和消耗材料的費用因為是分期計入管理費用的，而現行的管理費用核算方法不能夠對這些數據進行的分析和計算，從而容易導致不必要風險的發生和財產的損失，進行降低了企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量。
(三)費用報銷項目不夠嚴謹
費用報銷項目管理是企業管理費用控制工作的主要工作內容之一，但是現階段好多企業的費用報銷項目不夠嚴謹，嚴重影響了企業費用管理控制工作的高效開展和運行，一些企業在填報報銷憑證時沒有在規定的位置填寫完整的費用信息，比如在填寫住宿費時只填寫總的費用，而沒有住宿的時間和地點，甚至沒有住宿成員的姓名；除此之外，相關的工作人員將自己自費的經濟活動以各種的名義填報相關的報銷憑證也是十分常見的現象，通常會融入到差旅費和辦公用品費中，這樣一來嚴重的影響了企業管理費用控制工作的工作質量，造成了資金的損失和浪費，影響了企業的長遠發展和進步。
三、解決現階段企業管理費用控制工作中存在問題的措施
(一)提高費用管理水平，強化管理費用控制能力
加強企業管理建設，嚴格的控制企業運營和發展過程中各項費用的支出，是加強企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量的重要方法和手段，提高費用管理水平，增強企業管理費用的控制能力，就要求企業完善相關的制度規范，增強相關制度規范的實用性和適用性，而且要將相關的制度規范細化，尤其對于企業辦公費用的控制是十分重要的，要求企業對相關的費用進行全程的監控，比如相關的工作人員在出差時要嚴格填寫出差申請單，在出差結束后填寫相關的報告，提供具有完整信息的報銷憑證，對于其他工作也是如此，從而能夠在一定程度上減少管理費用的支出，提高企業管理費用控制工作的水平。
(二)嚴格報銷程序，加大控制力度
嚴格報銷程序，加大控制力度是提高企業費用管理工作效率和工作質量的有效方法之一，眾所周知，隨著社會的發展以及企業的不斷擴大和發展，企業報銷的渠道也變得越來越多，招待費用和其他各項費用也在逐漸增多，因此也給相關的工作人員提供了更多的貪污腐敗、以權謀私的機會，所以企業要根據企業發展的實際情況和戰略目標不斷的規范自己的報銷程序，加大對每一個報銷程序的控制力度，從而能夠有效的減少企業不必要的風險和損失，促進企業其他相關工作的順利開展和運行。
(三)完善企業核算方式，深化核算力度
完善企業核算方式需要將和企業投資活動直接相關聯的諸如審計、評估、咨詢費等費用計入投資收益或者單獨以投資支出項目進行核算，而不通過管理費用核算，保障核算工作的獨立性，而且需要相關的工作人員積極的引進國外先進和管理費用核算方式，可以采用作業成本法等方法進行核算，將生產部門和管理部門劃分界限，將相關的費用單獨核算，減少核算工作中不必要的風險和損失，從而從根本上提高企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量，進一步促進企業的發展和進步。
(四)強化管理費用控制意識，完善監管體系
強化相關工作人員管理費用控制的意識是提高企業管理費用控制工作的工作效率和工作質量的基礎和關鍵，這就要求鼓勵相關的工作人員樹立終身學習的意識，不斷的提高自身的管理費用控制工作的專業知識和專業技能，善于采用信息化的管理費用核算和控制的方法，提高自身的責任意識；而完善的監督體系不僅需要企業完善相關的制度規范而且還要構建專門的監管部門，提高相關工作人員的責任意識，加強監管的力度，從而對企業管理費用控制工作進行有效的監督和約束，在提高企業管理費用控制工作效率和工作質量的基礎上使企業獲得更多的經濟效益和社會效益。四、結束語通過上述對現階段企業管理費用控制工作中存在問題的描述可以發現，現階段企業管理費用的控制工作中存在的問題不僅造成了企業不必要資金的損失和浪費，而且在一定程度上影響了企業的長遠發展和進步，所以根據企業現階段的實際發展水平和戰略目標提出切實可行的解決企業管理費用控制工作中存在問題的措施是十分必要和重要的，也是需要相關的工作人員一直努力的方向和目標，只有這樣才能在一定程度上提高企業的競爭力，實現企業的可持續發展和進步。
作者:沈月群 單位:浙江吉易盛云商科技有限公司
管理費用論文:簡述行政管理費用支出探討
摘要:行政管理職能是政府的一項基本職能,行政管理費用支出就是政府機構行使管理職能所需要的支出,它是維持國家機器正常運轉的基本條件,但行政管理費用支出過度膨脹會給財政帶來過重的負擔。本文基于我國行政管理費用支出存在的主要問題和根本原因,試圖將行政倫理引入公共支出領域,通過政府公務員的行政倫理建設來實現行政管理費用支出的節約和合理使用。
關鍵詞:行政管理費用支出行政倫理公共利益
1引言
行政管理費用支出的目的是為了提供公共服務,它是具純公共產品性質的、純消耗性的產品。因此,在某種程度上我們也可以將行政管理費用支出看成是政府與社會之間的一種交易成本,是社會為換取政府提供的公共物品而付出的一種代價。行政管理費用支出按照其使用對象可分為個人經費與公用經費兩大類。近年來,隨著我國經濟的不斷發展,我國行政管理費用支出呈高速增長態勢,有其合理的一面。但我們應該看到,公用經費支出也在不斷增長且使用存在不當之處,比如公用經費大多花費在公款吃喝、公費旅游、公車、公配移動電話,還有各種名目繁多的會議費、業務招待費,不僅滋生腐敗,而且形成了人們的"官本位"心理和對權力的追逐,引發嚴重的行政倫理問題。而一國的行政倫理狀況直接影響著政府行政管理職能的發揮,影響著政府提供公共服務、公共物品和公共政策的倫理取向,而這些政府行為對社會的影響和作用是深刻而長遠的。因此,加強行政倫理建設,對于合理使用財政經費,正確的行使行政職能,真正做到"權為民所用、情為民所系、利為民所謀"具有重大的現實意義。
2行政管理費用支出的現狀
2.1行政管理費用支出的概念
行政管理職能是政府的一項基本職能,他是指國家依法行使國家權力,組織和管理國家事務的職責。相應地,行政管理費用支出就是政府機構行使管理職能所需要的支出。[1]它是維持國家政權存在,保障國家各級管理機構正常運轉必需的費用,是納稅人必需支付的社會成本。毋庸置疑,任何社會都希望這種成本盡可能低。
行政費用支出具有穩定性。從世界各國的經驗來看,行政管理費用應該在短期內保持相對穩定,長期內呈現一個下降到趨勢。然而在我國,行政管理費用支出存在著嚴重的膨脹趨勢,例如,1978年我國行政管理費占財政總支出的百分比為4.71%,而2007年這一數據飆升至17.10%,財政總支出的近五分之一被行政機關及其工作人員消耗掉了。因此,有學者指出,我國已是世界上行政成本最為高昂的國家[2]。
2.2行政管理支出上漲的原因
根據瓦格納"公共支出不斷上升的定律"(lawofrisingpublicexpenditure),我們可以認為行政管理費用從總量上來看存在一種自然增長的趨勢,這因為經濟發展和社會進步對國家管理提出了更新、更高的要求,政府職能從內涵到外延不斷擴大物價上漲、人口增長、人們對生活質量要求提高……這一系列因素都將促使行政管理費用支出具有內在擴張性。近年來,隨著我國改革開放力度的加大,政府職能不斷轉變,行政隊伍的人數不斷增加,與此同時,我國各項事業蒸蒸日上,行政管理費用支出的增長是可以理解的,而且是不可避免的。但是,增長的速度過快以及結構的不均衡就屬于不正常現象。筆者認為,行政管理費用支出的不斷增長還存在以下幾個方面的原因:
(1)政府機構龐大,人員膨脹。在我國,政府組織按五級設置:中央政府、省級政府、市級政府、縣級政府和鄉(鎮)政府。各級政府下面往往又增設多個準行政層級,如市區政府下的街道辦事處和街道辦事處下的居委會。這些準行政機構的經費及相關辦公設備的費用多數來源于公共財政。同時,機構編制也在急劇膨脹,從我國供養比例(即總人口與財政負擔人員之比)來看,50年代為600∶1,70年代為155∶1,而90年代為40∶1[3]。這使得財政越來越向"吃飯財政"轉變,極大的加劇了財政的負擔。
(2)行政事務消費浪費嚴重。我國公務機關的消費浪費現象甚至可以用觸目驚心來形容。公車私用、公款吃喝、政績工程、豪華樓堂會所屢禁不止。政府的浪費加大了財政負擔,擠占了經濟建設、社會保障等方面的支出,浪費了公共資源,造成了公共福利的損失,消耗了大量的財政資源。
(3)行政成本意識淡薄,經費使用低效率。行政成本是指政府行為活動對資源的消耗。長期以來,在行政領域中,政府部門及其行政人員的行政成本意識比較淡薄。我國多年來一直實行的是計劃經濟體制,行政事業的發展一直依賴于財政的統包統攬和統收統支,而且政府提供公共服務的過程具有天然的"壟斷"性質,不存在外部競爭的壓力,具有排他性和強制性。政府組織的這兩個特點決定了政府工作投入和產出相脫節,在成本和收入之間缺乏緊密聯系,造成了資金使用效率低下,在客觀上缺乏降低成本的內在動力,因此政府組織在管理工作中,往往更注重任務的完成及其效果,而忽略完成任務所需的投入。
(4)政府官員追求預算的較大化。運用政府失效理論,或許可以揭示行政管理支出規模膨脹的深層動因。政府機構追求的是預算較大化,進而追求機構規模較大化。因為機構規模越大,可能會爭取到更多的預算,政府官員提升的機會越多。權力越大,各種非貨幣待遇就越高。非貨幣收入或者說權力消費欲望是促使官員追求更大規模公共支出的原動力。
3公共支出的倫理建設
公共行政的實質是謀取公共利益、提供公共服務。政府如何利用有限的財政為人們謀福利這除取決于政府公務員的業務素質和水平外,更取決于公務員的行政倫理狀況。作為處于社會道德體系中的核心地位,并對社會道德起著示范、導向和楷模作用的行政倫理,對于合理安排公共支出和使用行政管理經費起著不可低估的作用。
3.1行政倫理的內涵
所謂行政倫理,指的是行政主體在行使公共權力、從事公務活動中,所應確立和遵守的倫理理念、倫理行為、倫理規范的總和,是行政權力的使用者(行政權力主體)在行使權力過程中所表現出來的一種特殊的職業倫理。它既體現了社會對行政權力行使者在運用權力時所要求遵循的倫理規范,又反映著行政權力使用者在權力使用過程中的價值追求和倫理人格。行政倫理形成存在于一定的政治經濟文化背景下,以"責、權、利"的統一為基礎,是維持行政機關與其他機關、社會組織,行政機關與其工作人員,以及公民之間合理正當關系的原則和規范。
3.2公共支出領域行政倫理的構建
行政倫理是公共行政領域中的倫理,是倫理在公共行政領域中的體現。"行政倫理作為法與道德統一,他律與自律統一,客觀與主觀統一,強制性與自覺性統一的特定社會現象,不僅是精神文明的重要組成部分,而且是政治文明的重要組成部分"。[4]行政倫理實質上是一種價值取向,筆者認為,公共支出領域行政倫理的構建必須具備如下的價值理念。
3.2.1正確的價值理念。價值觀是行政倫理的核心,他決定了行政主體的行動方向和目標。樹立正確的價值觀,才能引導出正確的行為。庫珀說:"價值觀是我們應該擁有的一種信仰類型,它比其他的信仰類型更為基礎;它是我們信仰系統中的核心也因此是我們的''''態度''''。價值觀就是我們該如何去做的信念。"[5]在我國,"全心全意為人民服務"的價值觀作為主導價值與其他從屬的多樣性價值共同構成了我們公共行政的價值體系。政府行使其財政權力,履行公共財政的基本職能,它所管理的對象是公共事務,應該以實現公共利益為價值目標。所以,作為政府及其行政人員來說,作為他們行政行為的價值取向不應當是其部門或個人利益,而應該是公共利益。因此,行政部門和行政人員在行政過程中應該把國家、社會利益放在首位,樹立起為人們服務及甘為人民公仆的服務意識。在國家、社會利益和個人利益發生沖突時,行政之底線倫理應該是以不損害國家、社會利益為前提,乃至必要時犧牲部門利益和個人利益來保障國家和社會的利益。
管理費用論文:企業管理費用分析
期間費用雖然不計入主營業務成本,但最終還是要以主營業務收入來補償。上述資料顯示：三項費用對主營業務收入的消耗，其中管理費用對主營業務收入的消耗程度較大。以最近的2005年的數據為例：彩虹股份三項費用合計13450.39萬元，其中管理費用占三項費用合計的63.22%；三項費用對主營業務收入的消耗程度為9.15%，其中管理費用對主營業務收入的消耗程度為5.78%。偏轉股份三項費用合計5944.52萬元，其中管理費用占三項費用合計的52.15%；三項費用對主營業務收入的消耗程度為8.64%，其中管理費用對主營業務收入的消耗程度為4.50%。
管理費用在三項費用中占的比重及影響程度之大應該引起企業的足夠重視。
2001年的《企業會計制度》中關于“企業管理費用”主要內容包括:(一)企業管理部門及職工方面的費用：公司經費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業保險費。(二)用于企業直接管理之外的費用：董事會費、咨詢費、聘請中介機構費、訴訟費、稅金、礦產資源補償費。(三)提供生產技術條件的費用：排污費、綠化費、技術轉讓費、研究與開發費用、無形資產攤銷、長期待攤費用。(四)購銷業務的應酬費：業務招待費。(五)損失或準備：壞賬準備、存貨跌價準備、存貨盤虧和盤盈。(六)其他管理費用：指不包括在以上各項之內又應列入管理費用的費用。
縱觀會計制度中關于企業管理費用所包括的內容，確實龐雜。筆者認為，管理費用中諸如上述第（二）、（三）、（五）等部分及（一）中的有些項目，似應屬于“間接費用”，而公司經費、業務招待費等項目，卻應是“直接費用”。將管理費用細化分解為兩塊，更便于管理和控制。直接費用如職工工資及福利費、辦公、差旅、會議、交通、招待等等費用，帶有較大的“主動性”，應劃為可控費用，制定標準，強化管理；而間接費用如教育、保險、折舊、攤銷、損失等費用以及稅金、各項準備金等，則是難以標準化的，帶有一定的“被動性”，只能順其自然或盡力而為之。
管理創新和強化監督，針對可控性費用，提出以下措施，以降低管理費用：
1、控制人員數量，建立多職能聯合工作小組。在管理部門，較大的費用發生在于人浮于事，工作效率低下。20世紀九十年代以來，構筑網絡化的管理機構，打破部門限制成為降低管理費用，同時提高服務質量的有效措施。一項需要多部門聯合處理的業務，快速構建多部門、多職能、并經授權的聯合工作小組，對于信息傳遞加速和解決方案出臺，具有重要意義。目前，國內企業的管理部門在處理業務中，應用該方法以提高工作效率并不普遍，應當大力倡導，最終向部門只有簡單職能、工作以聯合小組為主的網絡化組織結構為目標，構筑靈活、快速響應的管理部門。
2、強化談判培訓，降低外購咨詢、審計等服務費用。對于總部管理機關的中介機構費用，作為上市公司而言，通常是一筆不小的數目，而咨詢和審計等中介費用通常難以計量和控制，公開招標和強化相關人員談判技能，對于降低該項費用能起到較好的作用。
3、依照標準成本制度的思路，制定管理部門的標準業務流程。在優化流程、削減不必要活動基礎上，實施規范化、程序化管理。對于管理機關，業務處理經過仔細甄別，一樣具有流程性，按年度對過程進行總結并加以規范化，能夠加速業務處理速度，提高管理效率。
4、加強人員培訓，大力提高使用辦公自動化水平。目前，大多企業管理部門普遍配置了較高計算機水平，網絡設置完善，但與此相比，辦公費用尤其是紙張和打印、復印終端的使用有增無減，這些都導致費用無形上升，而且很難控制，這主要是因為管理部門的很多人員工作習慣并沒有轉變到網絡辦公環境中。一是通過人員培訓以訓練自動化辦公的技能;二是通過內部規范強制管理部門人員適應無紙化辦公條件;三是開發內部實用型軟件，方便工作人員操作。
5、對于輔助管理業務盡量外包。很多較大公司的總部管理部門擁有包括收發報刊、文件等業務，不同部門也相應有辦公室設置轉發、打字等專職工作人員，一般而言，這些業務的一部分或都可以依靠社會資源進行配置，而且服務效率更高，公司通常只需在關鍵崗位保留公司專職或兼職人員即可。這些措施都可以節約管理費用，提高工作效率。
6、控制管理人員費用支出。作為企業的管理人員，行為的控制大多依靠自律，一般沒有明確的約束機制，由于大多數較高層的管理人員可以直接簽字報銷，而且相互之間沒有信息溝通，遂有可能會造成費用使用上失控。為此，董事會應當制定明確的管理人員支出范圍和標準，并強化監督，確保管理人員遵守規范性要求。
7、加強對業務招待費的控制。在我國社會和經濟環境下，管理費用中業務招待費的控制應當加以重視。在這方面，加強支出標準制度制定和授權審批控制，應當作為業務招待費管理方面的重點。
總之，企業在加強產品成本控制的同時，且莫忽視期間費用，特別是管理費用的管理與控制，以便提高整體管理水平，多方位控制成本費用，提高經營績效。
管理費用論文:電力施工企業中變電站土建專業分包管理費用分析及其作用
摘要：隨著我國電力施工中變電站的蓬勃發展，為了滿足縣各區域經濟社會發展的用電需求，進一步優化電網結構，提高供電質量和供電能力，文章就電力施工中變電站土建專業分包管理費用進行了分析和探討。
關鍵詞：電力施工；變電站；土建專業；分包管理費用
我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行性的管理。土建管理費用是在公司建立初期或是在工程項目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發展而需要平衡的一個經營指標問題，如果公司項目增多，穩定發展，且變電分公司經營狀況良好，原來存在的困境問題已經解決，而土建管理費用還延續前期的計算方法，將對公司本部的資金運營產生很大的影響，故本文對電力施工中變電站土建專業分包管理及其費用問題進行具體的分析。
一、分包管理的實施
我們先闡述一下分包管理項目是怎樣實施才能更有利于項目低成本高質量的運行，這對管理費用的分析有著一定的積極作用。
電力施工中變電站土建專業分包的現象較為普遍，在分包過程中存在著風險，所以施工企業要強化和重視風險回避意識，制定防范風險制度，堅持合法經營，嚴明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產生的工種風險。
(一)建立完善的管理機制
企業只有通過制定健全的管理制度，并嚴格實施，正確管理，掌握法律、技術、經濟等各方面知識，分包工作才能正常進行。企業員工從上到下應該選用懂法律、懂經營、人品好、責任心強的相關工作人員執行各個崗位，使企業內部形成健全的合同管理機構，給回避合同風險提供了保障。
(二)建立健全的企業管理制度，對工程分包的各個環節依法管理、并建立激勵機制
施工企業只有通過依法分包，健全企業法治，才能使企業有效地減少工程分包的風險，一個健全的施工合同包括分包合同的總體資格預審、評審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗收結算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統一、嚴密管理的管理制度才能使項目順利的完成任務。
分包管理、風險回避方面應該制定健全的獎懲制度，激勵員工的積極性，進而穩定品質的施工隊伍。
(三)對分包方的資格進行嚴格審查，建立分包專項管理
建立分包專項管理是確保工程得以順利進行的基本保障，所以在對電力工程實行分包時，應注意以下幾個方面：
1．統一對分包隊伍實施管理，構建分包隊伍的檔案。
2．利用模擬招標的形勢選擇施工企業。
3．管理費用承包給變電分公司后分公司應確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強施工質量和安全管理，定期記錄，對施工較差的企業重新定位或撤銷。
4．建立健全合同管理系統，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗收記錄、變更設計、結算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業應該進行妥善保管。
5．做好工程價款承包模式及其管理費用承包模式的工作，是分包工程具有的特點之一。其中的工程價款是由公司和專業分包隊伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費用則由公司本部給變電分公司下達的一個項目指標，分公司收到指標后對工程進行多方位的動態管理(除本部和分包隊伍進行簽訂的合同協議)，包括工程質量，安全，該項工程的體系建立，都包含在管理內容里面。
(四)加強對施工過程的監管，確保分包方認真履行合同
分包方只有認真履行合同，才能保障分包工作能實現預期的目標。
1．相關人員人人參與和掌握合同的內容情況。
2．加強對分包工程質量管理，切不能以包代管。
3．加強成本控制，
確保企業利益不受損害。
以上三點是要求分公司建立該工程的項目部、公司工程部、經營部、財務部在支付分包款項時，要嚴格把關，包括分公司的管理費用，每次在支付款項前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，經營部門對應結算的價款進行審核，扣除領(租)用的材料、水、電和機械等費用后，才能對分包方撥付工程款。另外，還要對代扣營業稅金支付作出明確的規定，并預留工程質量、安全保障金等，有必要時將工程部分款項作為結算價款調整。而管理費用則是另當別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉困難可以預撥或超撥，在下一個分包項目的管理費用中扣回。
(五)完工后對施工作出總結，積累分包管理經驗
當分包工程竣工后，經營專責人員應該對分包合同的各項管理費結果進行總結，為以后分包工作提供了寶貴意見。
二、變電站土建專業分包管理費用的預算
現在我們來看一看現在正在施工的土建分包管理費用的一些資料分析：
我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行性的管理，這其中就會產生一個管理費用的問題。其中具體的測算如下：
1．管理費用的測算本著為公司利潤分配公平原則而進行。
2．測算按一個220kV變電站來計算，管理費用總價按1年7個站進行計算。
3．所有變電站工程都要建立項目部，項目部按4人配置：項目經理、項目副經理、項目總工、安全員。
4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預驗收30天，三通一平工期50天在計算費用時按2個月計。
5．測算表內的差旅費用按100元／天計算，單個220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。
6．費用已經考慮到有人員資源重合現象的問題。
7．工資不包含公司總部代繳納的養老保險五險一金費用。
從表1和表2兩個表中看出按原來管理費用模式的指標下達變電分公司一年的土建管理費用遠超測算值，公司要平衡考慮變電分公司的經營狀況進行土建管理費用的調整。
另從變電分公司的實際情況可看出，按照變電分公司的項目人員資源重合是一個常態的情況來計算，變電分公司有5個項目經理，按管理費用測算出來的數值來看，管理測算費用已經足夠。按2010年的管理費用來看，變電分公司進行的土建分包管理項目一年共有5個220kV變電站，3個220kV變三通一平，這樣與測算的價格基數相當，即偏差不大。
三、變電站土建專業分包管理費用的預算的作用
根據以上數據分析，土建管理費用對變電分公司來說已是盈余，如繼續使用原來的管理費用分配模式，工程繼續增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會有“加倍盈余”的傾向，而對于公司本部來說，項目增多管理費用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費用調配額度卻相應的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經濟效益管理的發展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費用，將會有不恰當使用管理費用的現象發生、同時也有違于《公司內部經濟承包責任制實施辦法》中提倡的向低耗完成各項任務的宗旨。所以在條件許可情況下應重新調整土建勞務分包的管理費是大勢所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現在的“粥多僧少”現象進行企業經濟整頓的時期。
四、結語
通過本文的闡述，一定會對于我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用有了一定的了解。如何改進現有變電站生產、運行中出現的問題成為了當前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業內部調控、依靠科技、加之企業不斷的改進技術支持。一定會使我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用的預控上有越來越嚴格的規范和預算。
管理費用論文:水利工程管理費用預算體系淺談
摘要：我國的水利設施建設作為經濟發展的基礎產業，隨著我國社會經濟的不斷進步和科技的不斷發展，水利資源的合理開發和利用已經成為社會發展的重點問題，而水資源作為人類社會賴以發展的命脈，更是經濟發展中不容忽視的問題，然而，隨著我國近年來水利工程的建設和管理工作的發展，水利管理部門在管理經費方面的問題逐漸突出，由于受到施工環境、施工規模及施工管理等多項差異，項目工程的管理費用和預算越來越重要。本文通過對水利工程管理費用預算體系的有關問題進行論述，從而對水利工程管理費用的預算體系中的關鍵問題進行探析。
關鍵詞：水利工程；工程管理；管理費用；費用預算
隨著近年來我國社會主義市場經濟體制的改革和實行，水利工程管理費用的預算問題越來越突出，由于長期以來人們對于水利工程管理費用預算在認識上的水平不足，一直是過于重視水利工程的建設工作，在管理工作方面力度和重視程度一直不足，而且在管理資金的投入上，力度也嚴重不夠，經常出現管理資金投入渠道不暢，資金嚴重短缺，致使水利施工的維護不能及時，很多水利設施無法發揮其應用的正常作用，進而出現了一系列由于管理費用預算體系問題導致的眾多問題，如水利施工的管理體制不健全，水利施工的管理機制不夠健全，以及水利工程在運行過程中的養護和管理的經費都嚴重不足，出現了一些水利經濟效益不合理的情況。眾多的水利工程問題，不僅導致水利工程整體的稅利效益嚴重衰減，而且，對于我國社會經濟的發展和人們生產生活也造成了很大的安全隱患。
一、建立水利工程管理費用預算體系的重要意義
作為我國重要的水利設施，不管是運行時間很久的舊式水利工程設施，還是近期建設的新式水庫、堤壩及水閘等水利工程，相應的工程養護和修繕工作都是十分必要的，而一切的工程后期修復工作的資金來源和渠道，是保障水利工程設施有效運作和順利發展的重要條件。隨著近年來我國政府部門針對水利施工的有關問題，出臺了很多相應的政策和法律法規，在政策方面對我國的水利施工管理起到了重要的推動作用。而且，就目前國內的水利工程除險加固等規劃工作而言，國家的相關部門也針對水庫、水閘等重要水利設施擬定了相應的除險加固資金投入方案，確保相關水利設施可以有效地發揮其作用和效益。在以往的水利工程除險加固過程中，由于資金上的短期和工作落實不到位，常常導致水利工程的修繕和維護工作不能順利的開展。而在水利設施的養護和運行過程中，資金缺乏狀態下對水庫等水利設施進行除險加固處理，也達到不應有的效果。
另外，在現階段的水利工程修建和改建工作中，對于資金投入的定額和費用標準計算，從工程管理的角度出發都沒有形成明確的費用計算標準，使得國家有關的水利施工正常無法正常地貫徹落實，導致水利施工管理方面的工作也得不到強化，落實不到實處。對整個施工過程的操作和控制也比較困難，施工過程中出現的一些突發事件也不好解決。而針對此類情況的發生，建立健全的水利工程管理費用預算體系，不僅有效地落實了水利工程產業化的政策，而且針對工程施工管理和水利設施運行上都形成了健全的機制，對水利工程的后期養護和修復的分離及物業化的管理，創造了有利的先決條件。
二、現階段我國水利工程管理費用資金配置的基本方式
所謂水利資源管理資金主要分為兩個方面，其一，是水利資源開發和建設所需資金，其二，是水利工程施工管理的費用資金，其整體配置和方式都是根據國家現行的經濟體制決定的，可以說事社會經濟發展的必然產物。自新中國建立之初，由于長期的計劃經濟影響，以計劃經濟為基礎的水利工程施工資金配置方式一直作用于我國水利工程管理工作中。
水利工程施工管理資金主要指的是在水利工程順利完成后，對工程后期的修繕和維護工作所需要的資金進行保障。主要包括水利設施的日常管理資金和水利設施正常運行資金，其中工程的日常管理費用主要包括管理人員的開支、辦公及必要的技術培訓費用，而其中關于水利設施的管理和養護維修費用都是由財政進行撥款來維持的，作為水利設施的日常養護費用，主要的用途是用來保持水利設施的功能發揮，而在當時的計劃經濟下，主要是通過國家的計劃部門和各地區的水利管理部門進行費用撥款，從水利施工管理的設計到下面水利部門的審批以及計劃部門和相關財政執行部門，整個資金撥款過程中，沒有科學完善的資金投入系統，也沒有嚴密的資金管理體系，對于水利設施的功能發揮和業務范圍也相當的模糊，因此沒有形成合理的水利工程管理費用預算體系。
三、完善水利工程管理費用預算體系
管理費用論文:作業成本法在餐飲連鎖企業總部管理費用分攤中的應用
一、作業成本法基本理論
作業成本法（Activity Based Costing）是把企業經營過程的各種活動劃分成一系列作業，以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。作業成本法的基本觀點是：產品或服務引起對作業的需求，且產品或服務消耗作業，而作業消耗資源；同時生產導致作業發生，而作業導致成本發生，所以作業是成本管理的重點。總括而言，ABC 的指導思想是：成本對象消耗作業，作業消耗資源，如圖1所示：
二、餐飲連鎖企業總部管理費用分攤現狀分析
餐飲連鎖企業是指經營同類餐飲服務產品的若干個分店，以一定的方式組成集團形式的企業，一般由一個總部（含集團公司或總公司），一個或幾個配送中心及若干個分店（含子公司或分公司）組成，實行統一管理、統一配送、和統一核算等特殊的經營管理方式。本文重點考慮直營連鎖（分店是由總部全資或控股開設，在總部直接控制下開展統一經營）的餐飲連鎖企業，其組織架構如圖2所示。目前，餐飲連鎖企業總部發生的管理費用主要包括產品研發、制度設計、經營決策、員工培訓和物流配送等間接費用，總部要求發生的管理費用應合理地分攤到各個分店。大多數餐飲連鎖企業對于總部管理費用都是采用某一固定的比率，如各個分店的收入（成本）占企業總收入（成本）的比例來分攤，因此收入（成本）高的分店分攤的管理費用就會很多，而收入（成本）較低的分店分攤的管理費用就會很少。如此很難將總部管理費用合理分配到各個分店，不利于餐飲連鎖企業對各個分店的業績考核。因此，如何改進和完善現行的成本核算方法，使餐飲連鎖企業總部管理費用能夠合理的分攤到各個分店，成為餐飲連鎖企業急需解決的問題。
三、作業成本法在餐飲連鎖企業中應用的可行性分析
對于總部發生的管理費用，運用作業成本法能合理分配成本，真實反映各個分店的資源消耗狀況，具體實施應結合餐飲連鎖企業實際情況，構建以下關于作業成本法的成本核算模型。首先，要確定餐飲連鎖企業的主要作業及作業中心；其次，歸集餐飲連鎖企業各作業及作業中心的成本，確定了各個作業及作業中心之后，就需要將資源耗費歸集到作業中；，選擇餐飲連鎖企業的成本動因，成本動因包括資源動因和作業動因，其中資源動因是把資源耗費分配到作業的基本依據，作業動因是成本分配的基礎，需要按照相關性要求從眾多驅動作業的因素中恰當地選擇和合并。同時隨著我國企業信息化進程的不斷深入，餐飲企業逐漸引入了信息化管理，這些信息化系統的應用提高了餐飲連鎖企業實時反映主要作業的能力，為作業成本法的實施打下了良好基礎，并為合理確定成本動因提供了依據。
四、作業成本法在餐飲連鎖企業中的應用模型構建
餐飲連鎖企業總部基本職能主要包括制定經營決策、各種管理制度、分店經營計劃、指導執行及考核；統籌統一采購的物品，包括干貨、服裝等，物流分配的流程控制；餐飲菜品、新分店或新系統的開發；收集和加工各分店、配送中心的各種數據；人員的開發、培訓和連鎖企業統一核算等。具體作業內容如表1所示。
在作業成本法下，餐飲連鎖企業總部發生的各種管理費用（總部作業）按其成本動因分配到各分店，具體操作如圖3所示。
五、結論
通過具體應用模型的設計，作業成本法能夠將管理費用合理的分配到各個分店中，避免了不同分店因經營狀況不同造成的費用分攤不合理的情形，為企業做好內部考核提供了依據。作業成本法不僅是一種成本核算方法，更是一種管理思想和理念，它能夠促使企業由管理結果到管理過程，成本管理由管理層和個別職能部門的職責發展到全員參與，促進企業文化的改變。企業應結合自身的實際情況加以利用，在成本效益原則的基礎上，消除不必要作業，選擇成本低作業，較大限度地降低成本和費用，提升企業的整體競爭力，最終提高餐飲連鎖企業的綜合效益。
管理費用論文:壽險公司管理費用預算管控思路
[摘 要] 對于壽險公司而言，精細化的管理方法不僅有利于壽險公司加強管控和完成既定目標，也有利于防范經營風險。目前，國內壽險公司基本上都實行了預算管理，在實施過程中，對預算管控思路不斷進行研究和探討，使壽險公司的經營風險得到真正意義上的防范和化解。
[關鍵詞] 預算管控 預算考核 信息化
壽險公司要提高管理費用預算的管控的效率，達到管理費用預算管控目標，提高防范經營風險的能力，就要做到以下幾點：
一、要建立健全完善的預算管理體系
我國企業經營在預算管理方面缺少健全的組織機構，據調查，在我國近60%的企業根本沒有預算管理機構，80%多的企業未設立獨立的預算部門，這就決定了我國大部分企業部門不能為編制預算提供充分的信息，這樣，就不利于預算執行過程中的信息反饋和有效監控。壽險公司同樣存在這樣問題，壽險公司要提高財政預算的規范性、嚴肅性和性，就要健全預算管理的組織體系。對預算管理進行系統規劃和協調。總公司成立預算決策機構即預算管理委員，負責審定預算政策、預算方案和預算考核結果等；專業預算部門，負責編制本級預算及向二級公司進行指標分解；各二級公司及有關部門為基礎的預算部門，負責編制單位預算，確保各職能管理部門責、權、利的統一，防范實際過程中的經營風險。
二、要完善預算管理控制手段，提高預算管控的有效性
預算控制主要包括預算的調整、預算的差異分析。預算要求預算編制和執行嚴肅，原則上不予調整，只有發生下列情況時才能考慮預算的調整：市場或監管環境發生無法預計的重大變化；因業務發展需要開設新網點、新增人力等；發生無法預計的重大自然災害、意外事故等事項。預算執行部門或預算歸口管理部門對需要調整的項目提出申請報送預算匯總管理部門，經預算匯總管理部門簽署意見后提交到本級預算管理委員會或總經理室。在本級可控范圍內的，由本級預算委員會審核后報總經理室批準；對于超出本級預算范圍的，經總經理室審核后報上級公司。各級公司應當建立預算分析制度，由預算委員會或總經理室定期召開預算執行情況分析會議，分析預算執行情況，研究、落實解決預算執行中存在的問題，糾正預算的執行偏差。預算歸口管理部門及預算執行部門要認真分析預算執行差異，查找原因，對重大預算差異提出解決方案，并跟進落實。
三、強化考核激勵制度，改善預算管理績效考評不合理現象
壽險公司預算管理的重心往往放在預算的編制上，而忽視對預算績效的考評，這其中的一個關鍵就是績效考核標準問題。長期以來，壽險公司重保費、重規模、輕效益、輕管理，保費收入在公司經營管理中壓倒一切。因此，以保費論英雄的做法導致公司的業績評價制度傾向于保費收入高的業務，忽略了核賠部門或客戶服務部門的作用及后續保險服務的質量。這樣，營銷部門片面追求保費收入，放松了對人的管理，人為了多收手續費，不履行如實告知義務，壓低單均保費，或者制造虛假信息，直接影響了承保質量；同時。核保核賠部門由于缺乏有效的激勵，核賠工作松懈，投保人逆選擇增多或誤賠、多賠、人情賠付等現象增多。如此一來，兩核部門沒有起到真正的風險控制作用，造成公司承保質量下降，索賠增多，直接影響了公司的信譽和未來發展。
要改善預算管理績效考評不合理現象，就要重視預算與考核的聯系，考核與獎懲是預算的生命線，強化考核激勵制度。獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。預算的考核和監督是預算管理的重要環節。公司預算管理考核包括對各部門及所屬下級公司兩個層面進行。預算管理工作考核內容包括預算執行結果考核、預算管理工作質量考核。各部門及所屬下級公司預算管理工作應進行定期考核，具體獎懲規定參照公司績效管理相關辦法。公司對預算執行結果和預算管理工作質量定期進行績效考評，考評結果與財務經營授權、總經理室考核、高管人員薪酬、職工工資總額等項目相掛鉤。
四、加強預算管理的信息化建設
目前壽險公司的預算管理的手段還處于比較初級的階段，總公司沒有統一的預算管理系統，使得統計方式不科學，只能實現費用事后的統計和監督，對預算編制中大量的表格處理，預算執行過程中動支的申請、預算的調整等一系列工作不能與財務軟件相結合，也沒有實現計算機管理和控制，耗時耗力，預算偏差也未能及時得到修正，管理的效率不高。
要改變現狀壽險公司應該加強信息化建設水平。首先，財務部與信息技術部應合作開發預算管理軟件，對各項費用預算和實際使用情況進行詳細記錄，各部門經理在月底可查看各部門費用預算的使用情況，財務部經理及總經理在簽批時有依據可查，可實現事中控制。同時，在預算管理軟件中設計對業績的頻繁反饋。通過計算機管理系統讓部門經理了解下屬工作情況。總經理及各業務部門經理應在第二天甚至當天工作結束后就可得到截止前24小時的累計業務收入及前24小時的業務收入業績情況報表。頻繁的業績報表使經理們隨時掌握企業經營的脈絡，更好的適應和掌握市場的變化。
五、結束語
預算管理是一個系統工程，包括組織設置、方法選擇、預算編制、考核與監控等幾個環節，只有這幾個環節協調運轉，預算才能發揮較大效能，壽險公司才能走上健康發展道路。
管理費用論文:傳統管理費用報銷中存在的問題及對策
在企業信息化過程中,管理費用報銷往往成為一個盲點,嚴重的時候可能成為“木桶效應”中那塊最短的板。一個企業無論身處何種行業,無論其規模大小、實力強弱,管理費用報銷都是其時時、處處需要解決的問題。管理費用報銷問題遠不如戰略決策那樣足以影響企業的發展方向,不如投資決策那樣足以左右企業的經濟命脈,不如企業籌資決策那樣足以影響企業的血液流動,其似乎處于企業管理的最底層。但實踐表明,傳統管理報銷工作的確存在一些不足,可能對企業各項工作的開展產生一定不利影響。
一、傳統管理費用報銷中存在的問題
通過以下一個實例分析傳統管理費用報銷中存在的主要問題。
在一次大型廣告會議的舉辦過程中,營銷部小王負責財務報賬工作,即由他辦理費用立項、款項借閱、發票管理、到會計部辦理報賬等。該會議是一次費用較高、具有一定綜合性的廣告宣傳會議,根據該公司制度規定,此類會議的立項需要4個業務部門審核(營銷部、財務部、審計部、公關部)、分管公司領導、總會計師和總經理審批。小王草擬好費用立項申請資料,部門領導審核后,拿著資料逐個到各個部門、領導會簽,遇到一個不在就得等好幾天,對方忙的時候還得壓單,所以提前一個月就開始走立項流程,總算在會議正式籌辦前完成立項,也順利的憑立項批準從財務部借到了錢。費用報銷時,小王拿了近500多張發票、支出明細清單等資料,找財務要了管理費用報銷單,先填好后,又找8個同事簽支出證明,找部門領導審核,找公司領導審批,交到財務部門,財務部門又涉及部門領導、會計、稽核、出納、印鑒管理人等。盡管此次會議很成功,但小王覺得財務報賬這項工作實在辛苦,期間發了不少牢騷。
小王在上述傳統管理費用報賬過程中遇到了以下問題:
1.立項審批到財務部門時,財務部門認為該項預算總額過高,這可能導致小王所在營銷部的下半年管理費用預算非常緊張。
2.立項審批到審計部時,審計部認為部分支出屬于個人性質支出,不應納入會議費的范疇。
3.立項審批到公關部時,公關部認為咨詢費支出標準過低,可能請不到好的專家。
4.立項審批到審計部、總經理時,審計部負責人外出審計,總經理到上海出差,中途等了好幾天。
5.費用報銷時,不知道如何找費用報銷單,到財務部門去時,說單據不夠需要重新印。
6.費用報銷時,找8個同事簽字,也有3個同事到外地出差。
7.費用報銷時,把單據拿到財務部門,結果發現財務人員的桌上已經堆了很多等待報銷的單據,小王又不敢把發票單據放在財務的桌上,因為只要丟了一張發票,所涉及支出就不能報銷,損失由小王承擔,他只好經常電話詢問財務人員什么時候有空。
8.管理費用報銷中審核、審查、審批、會計核算人員等,面對成堆的紙質材料,采用先來先辦原則、逐一處理的方法,從而導致重要的事項沒有得到優先辦理。
9.由于工作中發牢騷,既影響自己的工作效率,也影響周圍同事的工作情緒。
二、傳統管理費用報銷問題的主要表現
傳統管理費用報銷暴露出的上述問題,綜合起來表現為以下3種情況:
(一)會計信息和制度的孤島
信息孤島問題是一個普遍存在于各企業的情況。所謂信息孤島是指,在一個企業各個部門之間由于種種原因造成部門與部門之間孤立,各種信息(如財務信息、計劃信息等)無法或者無法順暢地在部門與部門之間流動。在上述案例中,涉及的會計和制度信息孤島現象至少包括:營銷部支出的實時情況、咨詢費用支出標準、支出的合規范圍等。如果這些信息能夠實現一定程度的共享,則小王就可以預先知道,從而可以提高管理費用立項的性,工作效率也會得到改善。
(二)排隊問題
排隊問題幾乎所有人都遇到過,如到超市買東西結賬要排隊、加油站加油要排隊,醫院、銀行掛號要排隊等。利用信息化手段,排隊問題得到了部分解決,現在很多醫院、銀行已提供電子取號,在排隊等待的時間中,可以坐在醫院、銀行提供的椅子上,這增加了等待的舒適度。上述案例中,涉及的排隊問題包括:報賬立項中的排隊;報銷證明找同事驗收證明支出中的排隊;報賬核算中的排隊等。管理費用報賬中的排隊比醫院、銀行中的要復雜一些。一是其涉及需要排隊的地方較多,包括立項、證明、報銷、支付等4個方面19人,而在醫院、銀行掛號的地方都是特定的,不需要四處走動。二是這19個人履行職責的介質是流動中的的紙質材料,導致多窗口不能同時服務,但某一醫院、銀行掛號的存在多個窗口,所提供的服務也基本相同,多窗口能同時提供服務,且只要有一個有空即可。三是管理費用報銷中涉及的“服務人員”存在出差等不能提供服務的情況,而在醫院、銀行“服務人員”缺位的情況基本不存在。四是此種排隊不能選擇費用報銷涉及的企業、部門和人員,但是我們有很多的銀行、超市可供選擇。五是排隊不能合理優化,部分銀行開通了貴賓室、VIP柜臺,而在管理費用報銷過程中,仍是按傳統的先來先辦原則處理。
(三)單據未能固化
非財務人員對費用立項表、借款單、領款單、費用報銷單、差旅費報銷單、咨詢費明細表等單據并不熟悉,日常也不怎么接觸,到了需要用的時候才臨時抱佛腳,往往事倍功半。此外,由于公司制度管理的需要,包括費用立項表、借款單、領款單等也可能動態的發生變化。
三、如何解決傳統管理費用報銷中的問題
管理費用網上報銷系統是基于Internet的財務報銷流程。在這程下,員工可以在任何時間,從任何地點提交財務立項、報銷申請,領導或審核、審批人則可用數字簽名的方式在任何時間,從任何地點進行業務審核、審批,財務部門對原始憑證審核無誤后,可自動生成記賬憑證并通過網上銀行付款。我們認為,實施該系統可以解決傳統財務報銷系統存在的問題。
關于孤島問題的解決。管理費用網上報銷系統可以成為財務人員和非財務人員溝通的平臺,部分信息均可登錄該系統直接了解,如部門年度預算、部門年度開支的實時情況、相關的財務制度規定、個人借款和報賬情況等。
關于排隊問題的解決。管理費用網絡報銷系統可提供多窗口服務,如:在立項的過程中,可以把立項表同時發送給財務、審計、公關等部門,在需要8個同事驗收支出證明時,可一次性把相關信息發送給他們,由其簽署意見,從而可以大大減少排隊的過程中不均衡和卡殼情況。管理費用網絡報銷系統促進了及時處理,遇到“服務人員”出差的情況,管理費用報銷過程中的審核、審查、審批人可以通過網絡遠程履行服務。管理費用網絡報銷系統可以推進優先處理,所有的費用報銷事項以目錄的形式出現,審核、審查、審批、會計核算人員可以判斷出哪些屬于重要事項,打破了傳統的先來先辦原則,充分體現了管理中的重要性原則。
關于單據固化的問題。通過管理費用網絡報銷系統,企業沒有必要統一印刷相關的表單,只需將設計好的表單格式傳遞到報銷系統中,報賬人員填好后打印即可。當需要更新部分單據時,只需要在服務器上進行簡單修改即可。以往各種單據分存于各部門、各個人的情況不再存在,單據修訂、更換時也不需要作廢舊單據、重新印刷新的,非財務人員找不到單據的情況也不再存在。
