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人力資源管理基礎論文:企業人力資源管理基礎教育論文
要想提高行業綜合競爭力，最主要的是加強員工隊伍建設，而隊伍建設中最關鍵的核心環節是員工的素質建設，素質教育的最根本前提就是要從中小學階段扎實搞好基礎教育。
一、用人單位對員工基礎教育需求的現狀
近年來各類企業得到迅猛發展，其自身要素已經觸及到人們工作、學習和日常生活的各個方面，而且隨著社會制度的不斷進步、消費者消費水平和維權意識的同步提高，促使企業對員工的素質要求越來越高，而從業者自身素質建設上良莠不齊現象相對凸顯，要想解決這個薄弱環節，就應員工職業素養抓起，這就需要從中小學時期筑牢良好的基礎教育，這是一個人成長過程中德、智、體、美、勞均衡發展的重要時期，這階段的成長對一個人一生影響至關重要。
二、基礎教育對現階段企業發展的時代需求
搞好基礎教育是構建一個和諧企業的前置條件和內在需求，也是構建和諧社會勞動關系的重要內容。首先，基礎教育定位要體現時代性。一個成功的企業的離不開良性的經濟增長、透明的民主管理、的企業文化和向上的精神文明，這與也是建成小康社會的必然要求，企業人力資源管理要適應這一變化，所以要從員工入職前做好社會化對接，這就要求每個人從中小學入學后到入職前這段時期內，扎實接受基礎教育，這樣才能適應和駕馭和諧企業的新目標，為構建和諧向上、文明法治的企業文化筑牢基礎，良好的基礎教育將促使員工較好地貫徹黨的路線方針政策和企業規章制度，進而推動企業建立健康向上的精神風貌和企業文化。其次，基礎教育內容要不斷更新。基礎教育不僅僅是課本知識，還包括基本道德、理想信念和個人修養建設，尤其是踐行和樹立社會主義核心價值觀上，需要中小學基礎教育既要發揚民族傳統美德，更要堅持與時俱進，不斷適應新時代、新形勢需要，按照深化改革和機制體制調整的新要求，創新理論基礎和教育方式，不斷尋求社會進步新規律、不斷適應經濟發展新常態，多角度、多方位激發和調動學生的內在潛能和后天積極性，把握時代新需求，傳播社會進步正能量，從而為學生成長乃至日后入職就業過程自覺提高精神境界。第三，基礎教育方法需要不斷改進。建設一個進步和諧的企業，就必須有一個良好的員工隊伍作保障，從學生教育時就對新情況、新任務有了認知和理解，在日后走上工作崗位時面對許多經濟關系、利益關系矛盾化解時就會順理成章，在出現一些問題和分歧時便于企業運用法律法規調解糾紛，通過情感交流與思想教育消除誤解，實現基礎教育和現行企業管理高度結合，妥善處理和化解各種內部矛盾，從而實現和諧發展的終極目標。第四，基礎教育機制要不斷創新。現代企業需要先進的管理制度和的企業文化做支撐，無論是機制體制還是文化理念，都是以人為核心。的企業更看重的還是人力及時成本，從基礎教育抓起無疑是企業推進管理創新的必然基礎，所以當前我們要用現代化管理理念對傳統基礎教育理論和方法進行整合和創新，從而保障基礎教育的長效性和基礎教育功能的可持續性，為培養社會所需的合格人才奠定堅實基礎。
三、基礎教育務必引起社會的共同重視
綜上所述，基礎教育在構建和諧旅游企業過程中作用匪淺，一些企業出現不和諧現象，其根源來自傳統觀念的誤導和思想覺悟的低下，這與一個人的接受教育程度不無關聯，正是因為缺少起碼的基礎教育和覺悟素養，導致一些問題處理的不盡如人意，甚至使一些矛盾和問題升級，為企業和諧帶來穩定隱患。客觀地分析其原因，不難發現基礎教育對后天職業成長有很大的潛在影響。所以基礎教育的重要性務必引起全社會的高度重視，因為這個階段是一個人正確價值觀的感知初始期，這個階段傳授給人的既是學識基礎，又是素質啟蒙，這個時期固化的思維方式、意識取向往往比掌握一項技能要受用得多，正所謂“先做人、后做事”，目的是筑牢道德根基；接受扎實的基礎教育也是日后走上工作崗位能否勝任的牢固基石，是一個人成就事業的寶貴財富；基礎教育更是一種難得的職業素養，用始終如一用敬業精神來對待工作，一定會在平凡崗位上也會獲得得到他人的認可和尊重，能夠在崗位上更好地激發工作熱情，增強職工主人翁意識和責任感，從而更好地約束和指導自己在職場成長為一名員工，基礎教育重要性由此可見一斑。
作者：唐東 高峻峰 單位：長春凈月潭旅游發展集團
人力資源管理基礎論文:基礎教育人力資源管理論文
一、基礎教育機構編制管理存在的問題
（一）資源配置問題
一是有些學校布局不合理。鶴崗市是東北重要的老工業基地，國家重要煤炭基地之一，煤炭及相關產業的稅收是財政收入來源的主要支柱。2000年黑龍江省人民政府下發《關于我省國有重點煤礦分離企業辦社會職能的實施意見》規定企業剝離辦社會，截至2005年分三批將鶴礦集團所屬34所基礎教育劃歸地方，這給鶴崗市的基礎教育機構編制管理帶來了很大的問題。鶴礦集團是獨立系統，學校布局是根據煤礦分布而制定的，學校集中且位置相對偏遠，有的學校和市政學校僅1墻之隔或是500米內就有2所學校。由于生源逐年遞減，有些基礎教育校雖然已經合署辦公，但仍然是兩個機構、兩套人馬，造成了教師資源的浪費。二是教師結構性缺編問題日益突出。從2005年鶴礦集團學校劃歸市政后，省核定編制1624名，實際劃歸人員3132名，基礎教育事業編制嚴重超編。近十年來沒有補充新教師，導致教師結構性缺編嚴重，一線教師缺乏，學科教師結構不合理，部分學科教師緊缺，教師老齡化、斷層現象突出。三是師資力量的配備不均衡。隨著人民生活水平的提高，學生家長都喜歡將孩子送往教育基礎設施好、師資力量比較強的學校就讀。也由于受教育資源、工作環境、地理環境、經濟效益的影響，一部分教師通過借調、考試等方式擠向中心區域或調離教學崗位向外行業流動。如工農、向陽等中心區域或一些生源較穩定的學校師資力量較強，而興安、興山、南山等偏遠城區或一些生源較少學校師資力量相對較弱，特別是一些城鄉結合部的學校師資力量更加薄弱。目前，偏遠的學校其教職工向中心區域的學校流動的現象比較突出。這種不合理流動造成教師短缺，師資力量不均衡，影響了教學質量的提高。由于師資力量配備不合理，又反過來可以造成學區內學生大量外流的現象。
（二）人員結構問題
根據《黑龍江省事業單位機構編制管理規定》，學校等專業性較強的事業單位，基礎教育校的管理工作盡可能由教師兼職，后勤服務工作應逐步實行社會化。確需配備教學輔助人員和工勤人員的，其占教職工的比例，高中一般不超過16％、初中一般不超過15％、小學一般不超過9％。從后勤及管理人員所占比例看，教輔人員和工勤人員的比例還是偏大，管理人員中具有高級職稱的人數比例也過于偏大，人員結構不合理的問題比較突出。由于人員結構不合理，致使編制的較大使用效率未能發揮出來，造成了編制資源的巨大浪費。
（三）混編混崗問題
盡管對基礎教育機構設置、教師編制核定與管理等機構編制有專項的政策規定，但對基礎教育教師崗位設置、合理配置教育資源、有效調動教師積極性、提高教師隊伍素質及教師補充、轉崗等方面缺乏明確的規定，編辦對基礎教育撤并、教師調配等實際運轉情況難以及時掌握，基礎教育校整體用編缺乏統籌規劃、合理流動調劑的辦法措施，目前，各基礎教育之間普遍存在混編混崗問題，造成了管理上的混亂。很多學校一些教職工被借調到其它單位，借調人員長期借調、無序借調，借調后未按規定程序辦理落編減員手續，給教育主管部門和編制人事部門的正常管理帶來影響。這些借調人員在管理上還存在原單位不掌握情況，借調單位又難管理的問題。部分學校反映，一些借調人員鉆管理的空子，上班簽完到就走，甚至有的長期不來上班，借調單位多處于無奈狀態。
（四）管理體制問題
一是一些高級專業技術人員轉入管理及后勤崗位。目前，管理及后勤崗位上具有高級職稱的人員偏多且不兼課，一線教師工作的積極性受到影響。二是存在長期在編不在崗的問題。部分基礎教育已名存實亡但其教職工卻長期留守或待崗，造成了事實上的“吃空餉”問題。如部分原礦屬學校已無生源，相當一部分教職工現仍處于留守或待崗狀態。
二、基礎教育機構編制管理問題的解決策略
（一）整合教學資源
合理規劃布局一是整合部分基礎教育校，合理布局。按照合理規劃、資源共享的原則，由教育主管部門按照生源分布情況，科學預測，把握教育發展動態，對全市基礎教育校進行合理布局。特別是對生源嚴重不足、距離較近的學校進行整合。二是整合師資力量。按照“教師水平要均衡、教師資源配置要均衡”的原則，進行教師資源優化配置，調整教師專業結構。如對于缺少音體美教師的學校，可以在音體美教師較多的學校中調劑，通過內部調劑整合的方式解決部分學校音體美教師的缺口問題，兩所高級中學一中、三中之間教師資源也有調劑整合的空間。并且要加快基礎教育教師的知識更新培訓，采取各種有效手段，做好超編、待崗教師的轉崗工作。如可以選調一定數量的待崗教師到進修學院進行現代教育技術等專業培訓，培訓合格后再根據工作需要，調整到缺少專業教師的學校擔任相應課程教師。只有建立一個長效的“新老更替”良性循環畢業生錄聘制度和加大教師培訓轉崗制度，才能解決學科缺少教師的現狀。
（二）加快人事制度改革一是要強化崗位設置
主管部門要加強與編制、人社部門的積極配合，強化崗位設置。按照教師、管理及后勤人員比例，以編制為基礎，科學合理設置崗位。通過定編定崗定員定責，加強對現有在編人員的有效管理。二是加大收入分配制度改革。推進績效工資管理，充分調動現有教職工的工作積極性，打破“教和不教一個樣”吃大鍋飯的局面。通過人事制度改革，本著向科學管理要編制，向提高效率要編制，向提高人員素質要編制的原則，把現有的人力和編制資源管好用活。
（三）加強人員編制規范化管理
基礎教育學校的編制由省編制部門會同省教育主管部門統一核定，專編專用。要充分挖掘現有編制資源的巨大潛力，按照人隨事走、編隨人走的原則，實行編制動態管理和規范化管理。一是加強機構編制實名制管理，嚴控借調人員。主管部門要加強與編制部門的溝通協調，對于已經調到或長期借調到其它學校的教師，要盡快調整編制，辦理落編及減員手續。對于短期借調人員，要制定借調人員管理規定，履行借調程序，辦理借調手續，明確借調時限。二是嚴控后勤及管理人員。要嚴格控制后勤及管理人員調入其它學校。后勤及相關教輔人員的比例要嚴格控制在規定之中，能兼職的盡量兼職，切實提高編制的使用效率。三是內部調劑整合。本著教育資源要均衡和提高編制使用效率的原則，對于急需的教師，建議由教育局首先在教育系統內部調劑解決，特別是音體美和基礎教育教師。管理崗位有高級職稱的人員盡量調整到一線崗位，充分盤活現有教師資源，避免編制浪費和無序增編。四是先招錄后進編。內部確實調劑不了的，由教育局提出急需招錄教師計劃，可采取“先招錄后進編”的原則，面向社會先行招錄，招錄的人員與在編人員同等待遇，利用三年內自然減員空出的編制，優先解決這些人員進編問題。按照可持續發展的要求和我市財政實際，三年內每年自然減員空編數的60%~70%用于招錄急需教師，分期分批有序地補充，確保教師隊伍的良性循環。
作者：汝長華單位：哈爾濱商業大學
人力資源管理基礎論文:人力資源管理外包理論基礎管理論文
內容摘要:本文主要考察了人力資源管理外包的理論基礎中的交易成本理論,并從內部和外部兩個視角對人力資源管理外包的動因進行了分析。
關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因
人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。
交易成本理論
考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。
科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。
威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:及時組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。
不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。
交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。
資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是較大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。
根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的辦法,然而市場中存在著不競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。
人力資源管理外包動因
在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。
(一)內部視角的分析
1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。
3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的近期系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,較大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護近期人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。
5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。
(二)外部視角的分析
1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。
2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。
3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更品質而專業的服務。
4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。
人力資源管理基礎論文:戰略性人力資源管理理論基礎分析
一、戰略性人力資源管理的理論基礎
戰略性人力資源管理的基本內容是人力資源管理活動對組織績效考核十分重要。很多學者以各種不同的理論為基礎來對人力資源實務與企業績效的關系進行解釋,如：一般系統理論、角色行為理論、制度理論、資源依賴理論、人力資本理論、交易成本理論、理論以及資源基礎理論。而戰略性人力資源管理的理論基礎主要可分為以下三點：
（一）以人力資本為主的觀點
人力資本理論觀點認為組織的成員所具備的知識技能、整體能力是具有一定的經濟價值，而且人力資源管理活動對于人力資本的提升具有積極關系，這些提升人力資本的人力資源管理活動對組織績效的發揮是最有利的。另一方面，部分學者也認為有效的人力資源管理如激勵作用及工作組織有助于提高集體績效。激勵作用主要是為了激勵員工的工作更加有效率，而工作組織則是要讓員工積極參與工作組織，完善組織工作的內容。由此可見，人力資源管理的方式可以判斷出人力資本的水平及類型。
（二）以資源基礎為主的觀點
資源基礎理論強調組織的競爭優勢是由組織內部資源所產生，因此組織所擁有的資產、能力、內部程序、技能、知識等能被組織所控制，這有助于組織策略的形成與執行，并且還能成為人力資源管理系統對組織績效影響競爭優勢的有利資源。但還是有部分學者認為以自愿基礎為主的觀點還存在不足之處：單單的組織競爭優勢并不只是由組織內部資源形成的。
（三）以員工行為為主的觀點
人力資源管理是組織的重要工具，主要表現形式有：角色信息的傳遞、員工行為的期望值、審核角色的表現等等，根據這些表現形式都可以判斷出組織的目標。因此，大部分學者認為人力資源實務必須隨著戰略的不同而改變,因為組織必須通過人力資源實務發展出不同的行為技能，才能推動戰略。因此，有效的人力資源管理可協助員工符合組織的利害關系人的期望，并產生正面的效應。這一觀點對于了解人力資源系統對組織績效的影響機制非常重要。
（四）一般系統觀點
一般系統觀點就是指人力資源管理就是一個組織下的分支，而這一分支又可以通過招聘、培訓、試用再轉換成人才，這樣就可以提升組織活動的有效性，該觀點主要是認為員工的績效是產出，能力是投入，行為規范是轉換，這一觀點是人力資源管理中的重要基礎。
二、總結
在戰略管理的背景下，人力資源管理也提升到了戰略化管理的階段，不同人對戰略性人力資源管理理論看法的不同主要是因為人力資源管理活動與企業績效的作用途徑的不同，因而，也就構成了不同的理論基礎，而這些理論基礎只是對戰略性人力資源管理進行不同角度的探索，未來的研究中，應該會對這些現有理論基礎加以進一步的研究并驗證，同時，結合不同的理論觀點來對人力資源管理與企業績效關系進行更的理論分析和實驗檢驗，是整合理論基礎的關鍵。
作者：李峰 單位：河北省高速公路管理局
人力資源管理基礎論文:人力資源管理外包理論基礎
內容摘要:本文主要考察了人力資源管理外包的理論基礎中的交易成本理論,并從內部和外部兩個視角對人力資源管理外包的動因進行了分析。
關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因
人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。
交易成本理論
考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。
科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。
威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:及時組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。
不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。
交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。
資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是較大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。
根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的辦法,然而市場中存在著不競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。
人力資源管理外包動因
在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。
(一)內部視角的分析
1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。
3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的近期系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,較大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護近期人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。
5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。
(二)外部視角的分析
1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。
2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。
3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更品質而專業的服務。
4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。
人力資源管理基礎論文:人力資源管理外包理論基礎和動因
內容摘要:本文主要考察了人力資源管理外包的理論基礎中的交易成本理論,并從內部和外部兩個視角對人力資源管理外包的動因進行了分析。
關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因
人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。
交易成本理論
考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。
科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。
威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:及時組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。
不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。
交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。
資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是較大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。
根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的辦法,然而市場中存在著不競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。
人力資源管理外包動因
在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。
(一)內部視角的分析
1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。
3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的近期系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,較大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護近期人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。
(二)外部視角的分析
1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。
2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。
3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更品質而專業的服務。
4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。
人力資源管理基礎論文:資源基礎理論結合戰略人力資源管理
內容摘要：戰略管理關注企業競爭優勢，人力資源管理注重如何對人進行管理，本文介紹了資源、核心能力、動態能力和企業知識理論的相關概念，探討了資源基礎理論與戰略人力資源管理的結合，然后從戰略人力資源管理的角度出發分析了企業如何培育競爭優勢。
關鍵詞：資源基礎理論戰略人力資源管理核心能力動態能力企業知識理論
戰略管理領域的學者們一直在研究企業如何實現并保持其競爭優勢。哈佛大學教授邁克?波特認為企業競爭優勢來自于企業的外部環境，企業應進入一個有吸引力的行業，再考慮自身在行業中的合理定位。資源基礎理論源于20世紀50年代Penrose的著作《企業增長理論》，資源基礎理論把企業競爭的重點從產品市場轉向了要素市場。而戰略人力資源管理是戰略管理與人力資源的結合，1984年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理：一個戰略觀》中首次提出了戰略人力資源管理的概念。Wright&McMahan將戰略人力資源管理定義為確保實現企業戰略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為，他們認為人力資源是企業獲取競爭優勢的重要資源，為了取得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及手段等應是系統的，而人力資源管理系統應與企業戰略相一致。
目前資源基礎理論越來越成為戰略人力資源管理研究的主要理論基礎，其發展大體上包含資源理論、核心能力理論、動態能力理論和知識管理理論等觀點，是一個從“靜態”到“動態”，從“內部”到“內外相結合”的發展過程。
資源與戰略人力資源管理
（一）相關理論文獻
傳統資源基礎理論認為企業是一組特定資源的集合體，每個企業所擁有的資源是各不相同的，企業應在識別關鍵資源的基礎上確定其經營戰略，持該理論的學者們認為企業自身所具有的異質性資源是其競爭優勢的源泉，但學者們對資源的定義及其分類卻有著不同的理解。及時篇完整闡述資源基礎理論的文章是《企業資源基礎論》，Wernerfelt將資源定義為企業半長期性擁有的(有形和無形)資產，將資源分為有形資產和無形資產兩類。在此基礎上，其他學者進行了進一步的探討。Barney認為企業資源包括了所有的資產、能力、組織流程、企業特性、信息、知識等，將資源分為物質資源、人力資源、組織資源三類。考慮到通過投資可以將財務資源轉化成其它資源，遲克蓮認為企業資源通常是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有的能夠實現企業戰略目標的各種要素集合，將企業資源分成有形的(物質的)、無形的(非物質的)、財務的和組織性資源四類。雖然學者們沒有形成統一的認識，但是他們都認為不是企業所有的資源都是同等重要的，如物質資源就容易被競爭對手模仿，他們所關注的是能為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源，如人力資源。
（二）存在的局限性
資源基礎理論的提出，把競爭優勢定向于企業的內部，對企業中人的重要性提供了理論上的支持，使得戰略管理領域的學者開始關注人的因素，并將人力資源管理上升到了戰略的高度，但其卻存在一定的局限性：
如何衡量為企業提供可持續競爭優勢的關鍵資源。目前采用的比較多的是Barney提出的可以提供可持續競爭優勢的資源具有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的特征。很多學者在此特征的基礎上，對究竟是人力資源還是人力資源管理系統是企業競爭優勢的來源進行了探討。有的學者認為人力資源是企業競爭優勢的來源。Wright等認為單個人力資源實踐很容易被競爭對手所模仿，所以不能作為保持競爭優勢的基礎，只有人力資源才有可能成為企業競爭優勢的來源。這些學者更多強調的是人本身所具有的特質，雖然采用Barney所提出的特征對員工進行分析，但價值、稀缺、難以模仿的和不可替代的特征判斷本身就是比較模糊的，把人看作是一個整體，沒有深入研究員工個體之間的差異。且沒有考慮到在企業中較大程度發揮人的潛力離不開對人的有效管理，這就是同樣的人在不同企業中呈現出不同狀態的原因。
而有的學者重視人力資源管理系統。張正堂、李爽認為人力資源管理活動能促進企業績效的提高，人力資源管理模式因企業而異，人力資源管理難以模仿而不可替代，所以人力資源管理是企業持續競爭優勢的來源。這些學者把人力資源管理系統和單個人力資源管理實踐區別開來，開始探討人力資源管理系統的特性，認為其符合Barney所提出的特征，并研究在企業中如何建立一整套人力資源管理系統，但對于人力資源管理系統是否真的具有難以模仿等特征卻沒有得到強有力的證明。
沒有考慮到資源也有可能成為企業發展的障礙。學者們往往認為資源都是好的。但在當今社會，企業的外部環境瞬息萬變，企業積累的資源可能對企業的發展產生負面作用，使得現在的競爭優勢不一定是將來的競爭優勢。如有的民營企業，在發展初期，由于規模較小，決策、營銷、策劃往往是由某個管理者個人做出的。隨著企業發展，面對外部環境的劇烈變化，再采用這樣的個人決策就可能會影響企業的發展。
核心能力與戰略人力資源管理
（一）相關理論研究
企業核心能力建立在企業資源基礎之上。傳統資源基礎理論強調資源，持核心能力理論的學者們往往把資源看成是能力的基礎，企業中僅有資源并不足以形成競爭力，他們考慮的是資源如何被有效利用，企業的核心能力為利用這些資源的能力。核心能力理論的提出使得學者們從重視資源轉向重視資源的利用，他們認為核心能力是企業競爭優勢的源泉。
目前關于企業核心能力的主要觀點包括技術觀、組織觀、知識觀等。有的學者強調能力的協調，Prahalad、Hamel在《哈佛商業評論》上發表了《企業的核心能力》，他們認為核心能力是“組織中積累性的學識,特別是協調不同的生產技能和有機組合多種學識流派的學問”。有的學者強調能力與資源的區別，方潤生提出企業能力是資源的不同狀態構成之間的轉換過程。有的學者強調核心能力的基礎是知識，王士軍、張小南認為核心能力是企業獲取、協調、利用技術類和管理類戰略資源的能力體系，其本質上可歸結為企業所積累的復雜、隱含、系統的知識體系。雖然學者們從不同角度對企業核心能力的概念進行了界定，但他們對核心能力特征的理解卻比較相近，基本上都提到了延展性、價值性、獨特性三個方面。學者們往往認為核心能力能提高企業的運營效率，核心能力是在企業的發展過程中逐步形成的，是積累性的，具有相對穩定性和路徑依賴性，所以企業核心能力的建立離不開組織學習，且企業能力與員工個人能力是分不開的，必須通過學習來提高員工的個人能力從而提升企業能力；核心能力體現了集合，是有機組合的系統，具有復雜性和因果模糊性，所以核心能力涉及到企業各個層次的員工，需要員工的共同參與。所有這一切都要求企業要想培育核心能力必須重視人的因素，企業必須重視戰略人力資源管理。
（二）存在的局限性
其強調的是企業的內部因素，忽略了企業的外部環境，是一種靜態的觀點，沒有考慮到兩者的互動。由于核心能力是積累性的，它依賴于企業的歷史，是一個漸進的過程，因而是相對穩定的，當企業處于一個動蕩的外部環境中時，企業在過去某一時刻由核心能力形成的競爭優勢，不一定能持續下去。如員工通過過去積累性的學習所獲得知識和技能往往局限于某些特定的領域，當外部環境變化時再固守原有的知識技能不進行創新就會妨礙企業的發展。在此背景下，學者們開始關注“動態能力”，考慮企業如何與外部環境變化相適應，不斷地求得自身的發展。學者們開始研究人力資源管理系統和員工個人能力之間的關系，但他們并沒有驗證人力資源管理系統究竟是如何對員工的能力產生影響。Wright&Snell認為戰略人力資源管理由人力資本存量(員工的知識、技能和能力)、員工關系和行為(包括心理契約、組織身份，它所強調的是人的自由意志及認知和感情)和人力資源管理系統三個部分組成，企業就是通過人力資源管理系統來引導員工的行為和影響人力資本存量。學者們認為人力資源管理系統能影響員工的行為從而促進能力的形成和發展，但具體是哪些人力資源管理實踐影響員工的行為卻沒有得到一個清晰的解釋。
動態能力與戰略人力資源管理
（一）相關理論綜述
動態能力理論重視企業外部環境的變化，認為不具備動態能力的企業無法將競爭優勢持續下去，最終會被其他企業所取代，但學者們對動態能力的內涵卻有著不同的理解。明確提出“動態能力”是在《動態能力與戰略管理》一文中，Teece、Pisano&Shuen將動態能力定義為企業整合、構建和重置企業內外部能力以適應快速變化環境的能力，并建立了動態能力的分析框架，即流程(Processes)、地位(Positions)和路徑(Paths)。這些學者主要從能力的角度出發，他們認為流程有協調/整合、學習、重構和轉變的作用，競爭優勢依賴于組織慣例，而組織慣例又受到企業資產和路徑依賴的影響。但“能力的能力”這樣的定義本身就是比較含糊的，與此相對應，Eisenhardt&Martin認為動態能力是使用資源來適應甚至是創造市場變化的企業過程，尤其是那些整合、重組、獲取和廢棄資源的過程。這些學者主要從流程的角度出發，他們認為動態能力是組織層和戰略層的慣例。雖然學者們對動態能力的理解有所差異，但他們都重視組織慣例，慣例往往是以企業特有的知識為基礎，而該類知識與特定的環境相關聯，只可意會，不能全部用語言表達清楚。考慮到這一點，有的學者從知識的角度出發來研究動態能力，鄒立清認為動態能力的本質是流量知識，企業通過吸收內部外部的新知識來改變自身的知識結構，從而實現企業能力的更新。
（二）存在意義分析
通過以上學者的研究，我們可以發現：
不論是從能力、流程還是知識的角度都不能脫離人的因素。能力的本質是知識，能力的更新離不開學習，不論是個人學習還是組織學習都是以人為主體的。企業流程是以人為載體的，一定的流程要求企業員工一定的行為，企業要想能夠隨著環境的變化而改善他們的流程，也離不開學習與知識更新。所有這一切都必須建立在人的基礎之上，這就要求企業發展動態能力必須和戰略人力資源管理相結合。
動態能力具有價值性、難以模仿和復制，但與資源和核心能力的相對穩定性有所不同，動態能力能適應外部環境的變化，強調企業內部與外部變動的匹配。唐春暉認為知識的動態機制是企業持續競爭優勢的根本保障，企業通過知識獲得、知識傳遞和知識共享將擁有的知識儲存在組織慣例中，形成企業現有的能力，與此同時企業在知識發揮中也在進行知識更新，發展成新的組織能力。學者們開始強調知識對于企業獲得持續競爭優勢的作用，開始關注“企業知識理論”。
企業知識理論與戰略人力資源管理
大多數學者認為知識分為顯性知識和隱性知識兩類，由于知識具有價值性、路徑依賴性，而隱性知識更具有難以模仿和轉移的特性，越來越多的學者認為知識對企業實現并保持其競爭優勢最為重要。與知識相聯系，有的學者提出了智力資本，智力資本強調隱性知識在企業中的重要性。斯圖爾特認為智力資本可分為三部分，即人力資本（企業員工所具有的各種技能與知識）、結構資本（企業的組織結構、制度規范、組織文化等）、顧客資本（市場營銷渠道、顧客忠誠、企業信譽等經營性資產）。智力資本的基礎是員工個人的技能與知識，往往以隱性知識的方式存在，其通過學習和交流等方式，實現了知識的整合，形成了組織知識。在這個過程中不僅涉及到員工的技能與知識，還與員工的態度相關聯，因為隱性知識往往存在于員工的大腦之中，要實現知識的交流共享離不開個人意愿。智力資本理論的提出，使人力資源管理從過去僅考慮員工個人的技能與知識（即從人力資本角度出發）上升到了組織層面。
而智力資本的維持與增加不能離開知識管理，知識管理強調知識活動在企業中的重要性，但知識管理目前還沒有一個統一的定義，目前學者對于知識管理的界定主要是從以下角度分析：技術的角度，即注重信息的管理；行為的角度，即注重人的行為的管理；技術和行為綜合的角度，即注重將信息和人結合起來進行管理。雖然研究的角度不同，學者們都認為知識管理的目標是提高企業價值創造的能力，從企業的角度來講，知識管理主要涉及企業如何獲得、傳遞與使用知識，在這個過程中必須以人為中心，人是知識創造的主體，這就使得知識管理必須重視人力資源管理，人力資源管理研究較大可能地激發人的潛力，包括規劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發等活動。規劃活動使企業了解目前的知識儲備和需要何種知識，選拔活動使企業獲得具有某些特定知識的員工，薪酬與激勵活動可以激發員工運用知識并不斷進行知識創新，溝通活動便于員工進行知識的交流，開發活動可以通過知識的傳播來實現知識的積累與更新。
考慮到傳統人力資源管理往往從員工個人的角度出發，探討了員工如何獲得、傳遞和更新知識，但是沒有從組織的角度探討知識管理。而戰略管理往往從組織的角度出發，認為知識是企業競爭優勢的來源但是沒有涉及如何維持與增加員工個人的技能與知識，Wright，Dunford&Snell開發了一個綜合人力資源管理系統、智力資本、知識管理、動態能力和核心能力的戰略人力資源管理研究框架。他們認為人力資源管理系統是人力資源管理研究的重點，而核心能力則是戰略管理研究的重點，智力資本和知識管理是聯系這兩個領域的橋梁，人力資源管理系統影響了智力資本，企業通過知識管理來增加和維持智力資本的存儲，核心能力的基礎是智力資本與知識管理，動態能力則表明這四個方面隨著時間的發展而不斷更新。
企業的戰略人力資源管理策略
戰略管理關注企業競爭優勢，人力資源管理注重如何對人進行管理，資源基礎理論把二者結合在一起，使學者們越來越意識到人的因素對于企業實現并保持其競爭優勢的重要性。企業要想提高自己的競爭優勢必須以企業戰略為導向，將人力資源管理系統與企業戰略相匹配，同時企業所實施的人力資源管理實踐也應是系統化的。
（一）制定人力資源規劃
企業應根據其戰略結合人力資源的現狀，將符合要求的人配置在相應的崗位上。由于對一個企業來說，不是所有員工都是同等重要的，必須對不同的員工采用不同的雇傭方式。在企業中，有的員工對企業價值增值的影響程度較大，社會上供給數量比較少，且員工從事的是例外的工作，本身所具備的往往是隱性知識，難以模仿，如企業的骨干員工。企業在獲得這類員工后，應將其長期保留在企業。而有的員工價值性較低，社會上供給數量比較多，從事的是例行的工作，所具備的往往是顯性知識，容易模仿，如一線工人，企業可采用臨時雇用的方式以降低企業的成本。（二）提升現有員工的能力
企業要對自身所處的環境密切關注，及時地獲取外部知識，通過知識的整理、傳遞，促進外部知識在企業中的流動，便于知識傳播。在企業的內部層次上，企業首先要重視員工的個人學習，企業應該塑造良好的企業文化，創造一個學習的氛圍，注重員工自身崗位上的知識積累，加強對員工的培訓，將培訓同企業的需求相結合，有針對性地提高員工的知識與技能。同時還要注重組織學習，由于個人能力是員工個人所擁有的，為了減少員工離開企業時給企業帶來的影響，企業要提倡團隊精神，鼓勵員工的溝通與合作，促進個人的知識技能向組織的知識技能轉化，從而形成企業獨特的知識。
（三）企業要與員工建立良好的心理契約
心理契約作為契約的合約本質是指組織和員工的雙方都存在著責任和義務的一面。許小東、孟曉斌認為心理契約是影響員工行為與態度的重要因素，組織成員的忠誠度和心理契約之間存在著天然的聯系，他們研究管理者應該如何依托心理契約來提高成員的忠誠度。由于企業中的員工是有所區別的，企業對不同的員工應根據其不同的需要出發，調動員工工作的積極性，及時與員工溝通，明確雙方的責任與義務，引導員工的行為與組織的目標一致，促使員工將其所掌握的知識運用到實際的工作中去。
（四）制定合理的績效考評和薪酬體系
績效考評可以讓管理者和員工通過溝通來促進相互了解，薪酬能對員工產生激勵作用。石金濤、陳琦認為針對具有不同的人力資本特點的員工，企業應采取相應的人力資本薪酬制度。所以企業應將員工具備的知識技能與薪酬掛鉤，根據每個員工本身的崗位不同，結合績效考評，確定合理的工資，從而能更好地激勵和保留員工。
人力資源管理基礎論文:基礎教育階段人力資源管理現狀及策略
[摘要]隨著經濟的發展，人力資源的重要性日益凸顯。但是，在基礎教育階段，學校的管理者對于教師人力資源管理還不夠重視，人力資源管理還存在許多的問題。及時，人力資源管理規劃不合理：第二，教師人力資源使用不合理：第三，基礎教育階段教師績效考評制度不完善：第四，學校管理者不能切實滿足教師的需求。學校應該根據學校的教育教學目標確定教師人力資源的要求，制訂并執行學校總體人力資源規劃。同時，教師的招聘與配置應該遵循一套合理的程序。
[關鍵詞]基礎教育：人力資源管理：學校管理
一、基礎教育階段人力資源管理現狀
(一)人力資源管理規劃不合理
對于企業來說，人力資源規劃是根據其發展要求，對實現企業目標所需要的人力資源進行預測，對企業現有的人力資源進行分析與規劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。企業的人力資源規劃一般按照以下步驟進行:(1)根據企業的經營戰略確定對企業人力資源的要求：(2)研究企業的經營環境及其變化：(3)了解企業現有人力資源的狀況：(4)對企業人力資源的需求和供給進行預測和分析：(5)制訂人力資源管理的總體規劃和各專項業務計劃：(6)對人力資源規劃的執行過程進行監督、分析與評價。基礎教育階段的學校對教師的人力資源管理往往沒有合理的規劃，學校領導對于學校的發展也沒有明確的目標。這一問題的出現有兩方面的原因:一方面，基礎教育階段的學校大多是公辦學校，較大程度地受政府相關部門的管理，校領導的任免由教育行政部門安排，學校管理也要遵循政府的各項政策。比如學校什么時候招聘教師，招什么樣的教師以及教師職稱的評定，往往并不是根據學校的發展需要進行的。另一方面，基礎教育階段的學校領導，很多不能算是的管理者，只能說是規章的執行者。
(二)教師人力資源的使用不合理
目前，學校教師人力資源的獲得途徑主要是招聘。招聘是指通過多種方法，把具有一定能力、技巧和其他特點的申請者吸引到企業組織空缺崗位上的過程，一般包括招募和篩選兩部分。招聘是人力資源管理的基本職能，與其他管理活動有著密切的聯系。比如，企業或學校在進行人力資源規劃時對人才的需求狀況直接影響招聘人員的選擇，薪酬和福利的高低會在一定程度上影響招聘工作的難易程度，等等。對于學校來說，招聘到合適的人員以及對人員進行合理配置顯得尤為重要。因為教師不僅僅是普通的員工，還是扮演傳道者、授業者、解惑者、示范者、管理者、朋友和研究者等多種角色的社會人。在基礎教育階段，學生的生理和心理都還不成熟，教師對學生的引導就顯得尤為重要。所以，能否招聘到高素質的教師并人盡其才，直接關系到學生能否健康成長。
我國在基礎教育階段對教師引進主要實行公開招聘制度，1999年6月國務院的?中共中央、國務院關于深化教育改革推進素質教育的決定?指出:“建立優化教師隊伍的有效機制，提高教師隊伍的整體素質。實施教師資格制度，開展面向社會認定教師資格工作，拓寬教師的來源渠道，引入競爭機制，完善教師職務聘任制，提高教育質量和辦學效益。”但是，目前基礎教育階段在教師招聘與配置上還存在許多問題。及時，存在歧視現象。這些歧視現象表現在許多方面，主要為性別歧視、畢業院校歧視、外貌歧視等。目前的師范院校普遍女生比例較高，中小學女教師的比例也較高，所以一些學校管理者在招聘時往往對男性應聘者青睞有加，把男性應聘者當作稀有資源。另外，有些學校管理者更傾向于招聘“985”“211”等重點院校畢業的學生。尤其是一些知名度和聲譽較高的中小學，不僅對應聘者的學歷有很高的要求，對其畢業院校也有硬性標準，這樣“一刀切”的做法，很可能會錯失人才。第二，招聘到的教師不能合理配置。學校存在這樣的問題與沒有好的人力資源規劃不無關系，很多中小學校管理者沒有認識到人力資源管理實際上是一個連續的過程，如果只是單純按照周期而不考慮供需情況進行招聘，就可能導致不能按照新進教師的特長和優勢安排工作。比如，有些學校招聘了英語專業的畢業生，但是學校并不缺少英語教師，就安排其去教歷史。教師是需要專業知識和能力的專門職業，這樣跨專業的安排不僅會影響學生的成績，更會影響教師才能的發揮和發展。
(三)基礎教育階段教師績效考評制度不完善
績效考評是對個人或團隊的任務績效進行審查和評價的正式系統。教師績效考評是指依據一定的標準對教師的工作能力、工作過程、工作表現以及工作結果進行價值判斷的過程。教師績效考評具有十分重要的意義:(1)有利于激發教師工作的積極性，促進教師專業發展。教師績效考評可以對教師取得的成績進行充分的肯定，同時指出教師在教育教學工作中的不足并提出改進意見，促進教師職業發展，使教師獲得物質上和精神上的滿足感和成就感，激發工作的積極性和創造性。(2)有利于加強學校績效管理，促進學校管理科學化。績效管理是學校管理的目標，對教師的績效考評是實行績效管理的方式之一。教師是學校發展的主力軍，通過對教師的考評可以發現學校管理中存在的問題，提高學校的管理水平。(3)有利于加強學校教師隊伍建設。通過教師績效考評可以深入了解學校教師隊伍現狀，并對學校未來所需教師狀況進行合理規劃，留住的人才，解聘不合格的教師，加強學校教師隊伍建設。但是，在我國基礎教育階段，我們的教師績效考評制度還十分不完善，主要問題是績效考評片面地將學生的學業成績作為教師評價的標準。基礎教育階段的教育任務，提高學生的成績固然很重要，但是更為重要的是促進學生人格的發展。筆者認為，單純地用學生成績來評價教師的好壞，有失公允。
(四)學校管理者不能切實滿足教師的需求
馬斯洛的需求理論提出，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。但是現階段基礎教育學校的教師的需求往往得不到重視和滿足，主要體現在:(1)教師的薪酬與他們的付出不成正比。物質上的需求是人的基本需求之一，教師相比于其他職業，承擔著更多的責任，承受著更多的壓力，但是他們的薪酬不一定比從事其他行業的人高。(2)學校領導不重視教師的培訓。近年來，在素質教育和新課程改革的推動下，中小學在職教師培訓已經在全國范圍內普遍開展，它滿足了教師發展的需要，也得到了廣大教師的積極響應。但中小學教師的培訓也存在問題，比如一些學校把教師培訓當作一種形式，認為教師現有的能力足夠應對教育教學，對教師的培訓缺乏實質性的內容，無法達到促進教師成長的目的。
二、基礎教育階段人力資源管理對策
針對上述問題，學校管理者應該積極采取措施和對策。在學校人力資源規劃方面:(1)根據學校的教育教學目標確定教師人力資源的要求：(2)研究學校所處的社會環境及其變化情況：(3)了解學校現有人力資源的狀況：(4)對學校人力資源的需求和供給進行預測和分析：(5)制訂學校總體人力資源規劃以及教學、后勤管理等各部門的人力資源計劃：(6)執行人力資源規劃，并對執行過程進行監督、評價和調整。[4]同時，作為人力資源管理最重要的部分，教師招聘與配置應該遵循一套合理的程序:(1)根據學校教育教學目標以及人力資源規劃確定招聘人員的要求：(2)組建招聘團隊，制訂招聘計劃，在計劃中對所需人員的工作職責和任職資格加以說明，確定招聘的渠道和方法以及招聘時間等：(3)招聘信息：(4)對候選人進行篩選：(5)做出聘用決策，公開錄用決定：(6)將錄用的人員安排到合適的崗位。此外，對于基礎教育階段教師的評價，不僅應對教師進行多方位的評價，還應該選擇不同的評價主體。可以包括教師的自評、同事互評、上級對教師的評價，還應包括學生及學生家長對教師的評價，以保障評價的性和客觀性。，還應適當提高教師的薪酬福利，多為教師提供參加培訓、學習的機會，滿足他們專業發展以及成長的需要。
作者：張弛 單位：黑龍江大學教育科學研究院
人力資源管理基礎論文:基礎教育階段人力資源管理現狀
[摘要]隨著經濟的發展，人力資源的重要性日益凸顯。但是，在基礎教育階段，學校的管理者對于教師人力資源管理還不夠重視，人力資源管理還存在許多的問題。及時，人力資源管理規劃不合理；第二，教師人力資源使用不合理；第三，基礎教育階段教師績效考評制度不完善；第四，學校管理者不能切實滿足教師的需求。學校應該根據學校的教育教學目標確定教師人力資源的要求，制訂并執行學校總體人力資源規劃。同時，教師的招聘與配置應該遵循一套合理的程序。
[關鍵詞]基礎教育；人力資源管理；學校管理
一、基礎教育階段人力資源管理現狀
(一)人力資源管理規劃不合理
對于企業來說，人力資源規劃是根據其發展要求，對實現企業目標所需要的人力資源進行預測，對企業現有的人力資源進行分析與規劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。企業的人力資源規劃一般按照以下步驟進行:(1)根據企業的經營戰略確定對企業人力資源的要求；(2)研究企業的經營環境及其變化；(3)了解企業現有人力資源的狀況；(4)對企業人力資源的需求和供給進行預測和分析；(5)制訂人力資源管理的總體規劃和各專項業務計劃；(6)對人力資源規劃的執行過程進行監督、分析與評價。[1]基礎教育階段的學校對教師的人力資源管理往往沒有合理的規劃，學校領導對于學校的發展也沒有明確的目標。這一問題的出現有兩方面的原因:一方面，基礎教育階段的學校大多是公辦學校，較大程度地受政府相關部門的管理，校領導的任免由教育行政部門安排，學校管理也要遵循政府的各項政策。比如學校什么時候招聘教師，招什么樣的教師以及教師職稱的評定，往往并不是根據學校的發展需要進行的。另一方面，基礎教育階段的學校領導，很多不能算是的管理者，只能說是規章的執行者。
(二)教師人力資源的使用不合理
目前，學校教師人力資源的獲得途徑主要是招聘。招聘是指通過多種方法，把具有一定能力、技巧和其他特點的申請者吸引到企業組織空缺崗位上的過程，一般包括招募和篩選兩部分。招聘是人力資源管理的基本職能，與其他管理活動有著密切的聯系。比如，企業或學校在進行人力資源規劃時對人才的需求狀況直接影響招聘人員的選擇，薪酬和福利的高低會在一定程度上影響招聘工作的難易程度，等等。對于學校來說，招聘到合適的人員以及對人員進行合理配置顯得尤為重要。因為教師不僅僅是普通的員工，還是扮演傳道者、授業者、解惑者、示范者、管理者、朋友和研究者等多種角色的社會人。在基礎教育階段，學生的生理和心理都還不成熟，教師對學生的引導就顯得尤為重要。
所以，能否招聘到高素質的教師并人盡其才，直接關系到學生能否健康成長。我國在基礎教育階段對教師引進主要實行公開招聘制度，1999年6月國務院的?中共中央、國務院關于深化教育改革推進素質教育的決定?指出:“建立優化教師隊伍的有效機制，提高教師隊伍的整體素質。實施教師資格制度，開展面向社會認定教師資格工作，拓寬教師的來源渠道，引入競爭機制，完善教師職務聘任制，提高教育質量和辦學效益。”但是，目前基礎教育階段在教師招聘與配置上還存在許多問題。及時，存在歧視現象。這些歧視現象表現在許多方面，主要為性別歧視、畢業院校歧視、外貌歧視等。目前的師范院校普遍女生比例較高，中小學女教師的比例也較高，所以一些學校管理者在招聘時往往對男性應聘者青睞有加，把男性應聘者當作稀有資源。另外，有些學校管理者更傾向于招聘“985”“211”等重點院校畢業的學生。
尤其是一些知名度和聲譽較高的中小學，不僅對應聘者的學歷有很高的要求，對其畢業院校也有硬性標準，這樣“一刀切”的做法，很可能會錯失人才。第二，招聘到的教師不能合理配置。學校存在這樣的問題與沒有好的人力資源規劃不無關系，很多中小學校管理者沒有認識到人力資源管理實際上是一個連續的過程，如果只是單純按照周期而不考慮供需情況進行招聘，就可能導致不能按照新進教師的特長和優勢安排工作。比如，有些學校招聘了英語專業的畢業生，但是學校并不缺少英語教師，就安排其去教歷史。教師是需要專業知識和能力的專門職業，這樣跨專業的安排不僅會影響學生的成績，更會影響教師才能的發揮和發展。
(三)基礎教育階段教師績效考評制度不完善
績效考評是對個人或團隊的任務績效進行審查和評價的正式系統。教師績效考評是指依據一定的標準對教師的工作能力、工作過程、工作表現以及工作結果進行價值判斷的過程。[3]教師績效考評具有十分重要的意義:(1)有利于激發教師工作的積極性，促進教師專業發展。教師績效考評可以對教師取得的成績進行充分的肯定，同時指出教師在教育教學工作中的不足并提出改進意見，促進教師職業發展，使教師獲得物質上和精神上的滿足感和成就感，激發工作的積極性和創造性。(2)有利于加強學校績效管理，促進學校管理科學化。績效管理是學校管理的目標，對教師的績效考評是實行績效管理的方式之一。教師是學校發展的主力軍，通過對教師的考評可以發現學校管理中存在的問題，提高學校的管理水平。(3)有利于加強學校教師隊伍建設。通過教師績效考評可以深入了解學校教師隊伍現狀，并對學校未來所需教師狀況進行合理規劃，留住的人才，解聘不合格的教師，加強學校教師隊伍建設。但是，在我國基礎教育階段，我們的教師績效考評制度還十分不完善，主要問題是績效考評片面地將學生的學業成績作為教師評價的標準。基礎教育階段的教育任務，提高學生的成績固然很重要，但是更為重要的是促進學生人格的發展。筆者認為，單純地用學生成績來評價教師的好壞，有失公允。
(四)學校管理者不能切實滿足教師的需求
馬斯洛的需求理論提出，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。但是現階段基礎教育學校的教師的需求往往得不到重視和滿足，主要體現在:(1)教師的薪酬與他們的付出不成正比。物質上的需求是人的基本需求之一，教師相比于其他職業，承擔著更多的責任，承受著更多的壓力，但是他們的薪酬不一定比從事其他行業的人高。(2)學校領導不重視教師的培訓。近年來，在素質教育和新課程改革的推動下，中小學在職教師培訓已經在全國范圍內普遍開展，它滿足了教師發展的需要，也得到了廣大教師的積極響應。但中小學教師的培訓也存在問題，比如一些學校把教師培訓當作一種形式，認為教師現有的能力足夠應對教育教學，對教師的培訓缺乏實質性的內容，無法達到促進教師成長的目的。
二、基礎教育階段人力資源管理對策
針對上述問題，學校管理者應該積極采取措施和對策。在學校人力資源規劃方面:(1)根據學校的教育教學目標確定教師人力資源的要求；(2)研究學校所處的社會環境及其變化情況；(3)了解學校現有人力資源的狀況；(4)對學校人力資源的需求和供給進行預測和分析；(5)制訂學校總體人力資源規劃以及教學、后勤管理等各部門的人力資源計劃；(6)執行人力資源規劃，并對執行過程進行監督、評價和調整。[4]同時，作為人力資源管理最重要的部分，教師招聘與配置應該遵循一套合理的程序:(1)根據學校教育教學目標以及人力資源規劃確定招聘人員的要求；(2)組建招聘團隊，制訂招聘計劃，在計劃中對所需人員的工作職責和任職資格加以說明，確定招聘的渠道和方法以及招聘時間等；(3)招聘信息；(4)對候選人進行篩選；(5)做出聘用決策，公開錄用決定；(6)將錄用的人員安排到合適的崗位。
此外，對于基礎教育階段教師的評價，不僅應對教師進行多方位的評價，還應該選擇不同的評價主體。可以包括教師的自評、同事互評、上級對教師的評價，還應包括學生及學生家長對教師的評價，以保障評價的性和客觀性。，還應適當提高教師的薪酬福利，多為教師提供參加培訓、學習的機會，滿足他們專業發展以及成長的需要。
作者：張弛 單位：黑龍江大學教育科學研究院
人力資源管理基礎論文:資源基礎理論下戰略人力資源管理
摘要：
資源基礎理論是重要的戰略管理理論，其中的戰略人力資源管理已有較大很大發展。目前的企業為了更好的順應市場競爭，都已加大對人才的重視力度，使人力資源管理可以成為一種全新的管理模式，使企業可以產生優勢，并保持這種優勢。本文旨在討論人力資源管理的模式，并主要分析資源基礎理論視角下的人力資源管理。
關鍵詞：
資源基礎理論；視角；戰略人力資源管理
一、引言
戰略人力資源管理對企業起著重要的影響，由于戰略人力資源管理需要管理依據，但是理論總是存在缺陷，所以有一些問題還需要解決。資源基礎理論強調企業自身的資源與競爭優勢，使企業具有稀有不可復制的特點。資源基礎理論為人力資源管理者提供了一個全新的思路，使企業的競爭越發激烈，企業需要對資源加以重視，使各個部門都能夠配合，保持企業的競爭優勢。
二、資源基礎理論概述
資源基礎理論是納菲爾特提出的企業競爭優勢的理論。他認為，企業具有較大優勢，雖然與企業外部的市場與競爭有一定關系，但是更主要的因素還是來源于企業內部。企業有各種有形的硬件資源，也有很多無形的知識。該理論之所以具有先進性，根本上是在于外在的因素企業共有，模仿起來非常簡單，但是資源基礎理論所包含的資源由于具有稀有性的特點，不可以模仿與替代。企業發展的基礎就在于此，這個理論為企業提高競爭優勢提供的指導。我們通常認為外部市場的競爭優勢其實是各個部分之間的內在競爭。企業的外部條件起到一定作用，但是這并不是決定性影響。由于企業競爭易于模仿，企業內部的優勢很難模仿，所以會對企業的發展起到一定的引領作用，企業自身所擁有的資源才是其取勝的關鍵。[1]
三、戰略人力資源管理概述
近年來，企業界與學術界越發重視對戰略人力資源管理的研究。由于企業發展的核心因素是人才，所以企業要保持競爭力就要進行科學的人才培養，戰略人力資源作為一種主流管理模式具有特殊的人力資源專業性技能，由于一般職工并不具備專業人員的特點，所以企業想要實現戰略目標就需要進行具體的規劃與管理，只有采用系統化的方式管理戰略性資源，企業才能持續不斷的獲得競爭優勢，達到人員與企業的契合，實現組織績效化。戰略人力資源可以說包含了人力資源的重要意義，如果想要獲得優勢，就要對人力資源的具體方法實行規劃，要使資源具有目標性，充分保障企業的效益。
四、資源理論視角下戰略人力資源的優勢
在資源理論的視角下，人力資源比以前的資源多出很多優勢，它的研究方法具有先進性，比傳統的方法更加靈活。隨著企業整體資源的變化，每個人的資源實踐都會發生變化，如果企業對員工采取相同的管理辦法，那么就無法突出人力資源的差異性，容易被企業模仿，無法使企業保持優勢。資源基礎理論下的戰略人力資源彌補了這一缺陷，通過采用結構化的管理辦法，可以研究出各個管理模塊所組成的系統，這樣不容易被企業的競爭對手模仿。資源基礎理論所強調的是對企業整體戰略的影響，將員工分為四種不同的類型，根據人員個體差異的不同，可以分為核心、普通、外圍、外包。在制定人力資源戰略時也要嚴格按照類型進行制定，對于核心人員要采取優厚的福利體系來防止人才流失。環境基礎理論下戰略人力資源管理將人力資源與其他資源相整合，這樣作為企業的一份子才能適應企業戰略的變化并作出調整，只有志在降低人力資源企業成本，才能跟隨企業作出變動，為實現企業的戰略目標要傾向于大量投入人力資源，在適應企業戰略的同時作出調整。資源基礎理論將人力資源與其他企業分離開，將戰略資源作為核心資源，將其作為企業競爭的一部分優勢。在企業的管理隨著戰略變化的同時企業戰略會受到資源管理的影響，使原來單方面的關系轉變為雙方面的關系，使這種關系變得科學，利于企業整體戰略實現。在資源基礎的理論下，戰略人力資源要保障企業的經營優勢，加大對人力資源的投入，為企業的發展提供變化。[2]
五、戰略人力資源管理形式
資源理論基礎與人力資源結合就形成了一種先進的管理模式，要充分利用其稀有性，在系統分析戰略時防止由于員工的差異性而帶來的策略不合理現象。這樣可以防止現實與理論產生矛盾，使人力資源和其子系統可以調整，弱化理論的指導作用，使企業可以通過人力資源進行有效的管理和利用，在現實情況中，企業花費大量的經理與財力弱化了理論指導，使理論與現實相違背，只有將人力資源與管理系統相統一，才能通過優勢互補發揮人力資源的作用，降低企業的成本。人力資源與人力資源系統不同，人力資源是一種資本，人力資源管理是管理人力資源的工具。學者認為，企業想要保持優勢就要進行各種資源的整合，人力資源是不可復制的競爭條件。也就是說，物的因素易于復制，而人的因素較難被復制。因為人具有不同的特點與差異化的天性，如果想要模仿需要花費大量的人力與物力進行。人力資源外包與企業的裁員造成了實際情況與理論相差十分大。由于每個企業的管理各不相同，人力資源管理系統與企業的競爭優勢很難令競爭對手模仿，可以通過對人力資源的管理實現企業的目標。由于這一理論固有的局限性導致實際工作上有很多做法與它相違背。近年來許多學者認為人力資源的優勢只有通過人力資源系統才能夠展現出來，這種理論可以使人力資源與人力資源系統互為補充，企業只有通過資源管理系統才能實現更好的人才保障。由于稀缺員工數量較少，所以競爭對手在模仿時有一定困難。這樣的模仿價值較低，收益與成本不成比例，而且他們所從事的工作與企業未來的發展也分不開,由于企業的背景十分復雜，所以核心員工十分難以模仿，如果他們在企業中處于閑置狀態，那么他們將不能實現企業的優勢，所以核心員工的作用也是至關重要的，只有將不同特長的員工進行配合使用才能發揮出整體的效果，要建立一套完整的體系，才能夠充分實現企業的優勢。人力資源具有內外環境共同發展的特性，如果管理的哲學不同，那么政策實踐也就有所不同。資源基礎理論的優勢就在于生產能力可以與人的智力相適應，它具有因果模糊性，當企業獲得高技術水平與忠誠度的員工時，企業就相當于獲得了過程優勢。人力資源由員工的知識、技能與員工的行為、心理契約等管理實踐，它強調人的認知與感情。招聘員工的默認職責就是對員工的技能進行培訓與開發，企業構建與人力資源相匹配的契約才能建立與人力資源中員工與組織的契約，在雇傭關系中彼此提供期望。
六、資源理論視角下戰略人力資源管理建議
首先，要培養員工的忠誠度。有的企業通過責任與義務的培養使員工可以被有效約束，這種做法雖然在一定程度上可能產生高效率的現象，但是會很大程度上挫傷員工的積極性。所以企業應該著重培養員工的忠誠度，使員工視企業為家庭，在工作過程中可以時刻抱有主人公的態度，提升積極性。與此同時，還要幫助員工認識到自身價值，這樣也能提高員工的忠誠度。[3]其次，要制定戰略人員的管理機制。將資源理論當做重要的基礎內容，根據自身發展制定科學機制，將人力資源的管理工作進行細化，實施有效的措施。在此期間，可以通過提高工資與入股的方式將人才吸引到企業里來，可以有效的防止關鍵人才跳槽，對于替代性強的工作可以雇傭臨時工。要對人力資源工作的內容加以保障，在內容上保障員工培訓的質量，減少由于人員的改變所帶來的不利影響。資源基礎理論將企業與人力資源有機結合，使企業科學的增進競爭優勢，管理者要從自身角度出發，以人力資源為基礎，可以吸引核心人才，建立資源理論的管理系統。制定人力資源規劃，根據現有自身狀況將人才分類。重視人力資源，充分認識到人才的價值。想要高質量人才就一定要付出不菲代價，要建立科學培養機制，鼓勵員工不斷發揮主觀能動性進行創新，實現人力資源的提升，將員工置于團隊之中以發揮較大作用，加強員工的協作力，避免培訓后的員工流失。人力資源建立在企業的管理歷史之上，離不開它的發展，如果企業的文化不同，那么他們的管理哲學就有所不同。企業只有通過合理的資源組織才能夠獲得競爭優勢。對于中國的企業而言，要培育企業的可持續競爭，就要通過人力資源進行合理組織，只有這樣企業才能獲得持續的優勢，才能立于不敗之地。要對員工進行識別，通過保障的方式使人力資源與企業績效中間的變量趨于穩定，使員工可以穩定工作。對于不同員工應建立不同的心理契約，進行識別，建立企業管理重點，企業采用技術入股的方式減少員工的流動性。將企業關注的重點轉移到核心員工身上。[3]再次，要建立心理契約，形成人力資源系統。將企業與員工之間形成責任與義務的關系，將心理形成有形的實體。員工在企業中應當成為企業的主體，將員工工作參與與組織保障的問題加以重視，通過不同層次與員工建立心理契約，通過人力資源使員工達到心態。企業要充分關注員工的心理需求，使員工切實感受到價值，一方面可以調動員工工作熱情，另一方面可以提高員工忠誠度。要建立科學的激勵機制，包括績效考核與薪酬體系，使各崗位的工作可以高效的參考科學配置。企業想要使人力資源可以得到充分利用，要對人力資源進行監控，提高企業人力資源的狀況，提高員工的工作效率、質量與日常行為。這樣可以使工作人員提高工作執行力，可以使員工大大提高工作積極性，可以使員工的目標與企業的目標相一致。要將人力資源政策形成系統，使實踐可以具有系統化傾向，在開發與溝通的過程中，要分析需求與任職者的資格與狀態，對員工要充分進行溝通，要使個人的目標與企業的目標協調一致，根據企業的戰略進行培訓與開發。
七、結語
當前企業的競爭實際上來講就是人才的競爭，每個企業只有在發展的過程中，對人力資源有一個合理且充分的認識，才能夠在資源基礎理論的基礎上建立完整的管理體系，在市場上形成優勢，實現企業的良性發展。
作者：吳尤孜 單位：福州理工學院
人力資源管理基礎論文:關于員工績效考核與評價人力資源管理活動的核心與基礎
論文摘要：文章論述了員工績效考核與人力資源管理活動的核心與基礎，提出了加強和改進員工績效考核的方法措施。
論文關鍵詞：員工績效考核 人力資源管理活動 核心 基礎 改進措施
在現代社會中，一個組織里具有活力的生產要素莫過于人，對人的管理也向來是最復雜、最困難的工作之一。在我國，隨著市場經濟不斷深入人心，現代企業制度逐步建立和完善，企業傳統的勞動人事管理也開始向現代企業人力資源管理進行轉變，人的問題在企業中已經逐步提升到了一個新的戰略高度。我國一位著名的企業家曾經說過：做企業就是做人的工作。組織中的一切活動都要靠人去進行，只有把具能動性和創造性，同時也具有不確定性的人的問題處理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。
自上世紀90年代，從我國南方開始，許多企業單位都將原有的從事勞動人事工作的部門更名為人力資源管理部門，這種改變不僅是適應市場和企業發展的需要，也是規范企業內部管理的需要。但同時它又不應該僅僅是名稱上的變化，更應該是轉變人力資源管理理念，優化人力資源管理方法，規范人力資源管理程序，健全人力資源管理體系的一個契機。
任何企業都是為實現即定目標而形成的有一定結構形態的組織，不同的企業有不同的為規范員工行為而制定的基本理念和方針，這種基本理念和方針又在很大程度上影響著企業的持續發展。但要想把這種理念和方針深入到每一個員工的日常行為，并要求員工按照各自的職責和任務去加以實踐，并不是一件簡單容易的事情。為此，企業必須要建立和完善某種制度或體系，來指明員工在組織中應具有何種能力，應以何種態度和方式去完成何種工作、創造何種業績，以及由此可以獲得何種待遇、地位和榮譽。這種制度就是員工績效考核與評價制度。它通過營造公開公平的員工管理環境來體現企業人力資源管理理念，從而規范和引導員工的行為符合組織的要求，以實現組織目標。它不僅是人力資源管理活動的重要組成部分，還是其他一切人力資源管理活動的核心和基礎。
當企業要晉升一名員工時，如何知道他是最合適的人選？當員工的績效降低時，怎么知道是工作本身出了問題還是該對員工進行培訓？培訓的內容又是什么？當企業要提高某些員工的待遇時，評價和衡量的標準是什么？為什么不是另外一些人？當企業處罰員工時，如何做到客觀公正，避免質疑和不滿？以上所有的人力資源管理決定，是依賴監督者的主觀印象，還是通過制度化的績效考核與評價，答案是不言自明的。
我們都知道大禹治水的故事，據《史記·夏本紀》記載，在遠古的堯、舜時期，洪水泛濫成災。堯派鯀治理洪水，鯀采用堵塞圍截的方法，九年不能成功，而被舜處死在羽山。鯀死后，舜聽從大家的推薦，起用鯀的兒子禹繼續治水。禹吸取前人的經驗教訓，改用疏導的方法，“決九川、距四海”，歷經十三年，終于降伏了滔天水患，使得百川歸海。作為身處激烈變革中的企業管理工作者，不僅要學禹鍥而不舍、堅韌不拔的治水精神，大禹治水的故事還應給予我們更深層次的啟迪。
一個設計和實施良好的員工績效考核與評價系統的價值正在于通過考核評價系統的宣講和運作，使員工知道企業對他們的期待是什么，自身發展和努力的方向是什么，通過努力可以得到什么，從而把員工的行為和積極性引導進適當的方向，使員工集中注意力于企業整體經營計劃中屬于員工各自份內的工作內容。這和大禹采用的“疏導”治水法有著異曲同工的原理。同時，績效考核與評價系統還可以監督和糾正員工行為，為員工的聘用、調薪、升職、流動、培訓、解雇等決策提供信息，避免員工士氣和效率的降低，能夠有助于提高員工業績和實現組織目標，并在許多人力資源職能領域的應用中發揮著核心的作用。
對員工的績效考核與評價，應以對人力資源的有效利用為原則，根據不同的人員類型和考核目的，制定不同的考核評價方法、形式和內容。從人力資源管理的角度來看，在對員工的薪酬、培訓、調配和晉升等日常管理中，都需要有對員工的考核與評價作為基礎，離開了科學系統的員工考核與評價，一切都將無從談起。而要做好員工的考核與評價工作，應首先處理好以下幾個方面的問題。
一、通過宣傳或培訓等方式使企業管理者尤其是中層管理者對員工績效考核與評價的意義和作用得以充分認識和重視
任何一名企業的管理人員首先都應該是一名人力資源的管理者，其中尤以中層管理者的作用最為突出，因為他們起著承上啟下的銜接作用。只有他們真正認識到此項工作的深刻意義和長遠影響，并給予有效的支持，此項工作才可能真正的落實和推廣，而不會流于形式或增加阻力。
二、不斷提高各級人力資源管理工作者的專業知識和職業素質
各級人力資源管理工作者，是企業人力資源政策制度的制定者、執行者和維護者，是各單位、部門、乃至員工的合作者與服務者，是企業戰略規劃的參與者和推進者，在對員工績效考核與評價中處在非常重要的地位。首先，人力資源管理工作者要對制度的實施進行解釋和培訓；其次，要協助各級單位開展考核與評價，并提供相應的考核工具和技巧，是考核工作的實際參與者；同時，還要在考核與評價中注意搜集或接收反饋信息，及時加以分析和判斷，結合實際對考核制度加以調整或修訂，使之總能適應企業的發展；，要對考核與評價的結果進行匯總分析，為不同的人力資源管理決策提供依據。所以，只有不斷提高各級人力資源管理工作者的綜合工作能力，尤其是發現和處理問題，以及協調和創新的能力，才能穩步推進此項工作的開展和實施的有效性。
三、健全員工績效考核與評價的基礎工作
對員工績效考核與評價的難點在于考核項目和標準的制定上，而考核項目和標準的制定應以考核目標和崗位分析、崗位評價為依據，以工作說明書為準則。只有充實和健全了崗位分析、崗位評價等基礎工作，對每個崗位的工作內容、工作職責、工作流程、工作標準都給予明確和固化，考核工作才不至于變為無源之水、無本之木。
四、統一的制度、完善的體系
對員工績效的考核與評價應該是全局統一的、標準化的制度，是考核類別、層次分明的完善的考核體系。前期可以以綜合考核為主，逐步積累和總結經驗，待條件成熟時再予以分類細化，但不應由基層單位各自為政，自行其事，以避免考核結果的偏差，造成人不能盡其才、才不能盡其用的現象發生，從而影響士氣的穩定和人力資源的異動。
五、考核的實效性
對員工績效的考核與評價，無論是在內容、程序和方法上都要緊扣考核目的這一主題，以考核的實際效果和效率作為追求目標。考核內容不應空洞籠統、面面俱到，而應具體明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜復雜，要便于操作，但關鍵環節決不能省略；同時還要注意考核成本的問題。
六、避免人為因素的影響
對員工績效考核與評價，必須要做到全體職工積極主動的參與。因此在宣傳方面一定要深入人心，前期可以多花一些時間做準備，以便員工理解、接受和配合。對考核人要進行適當的培訓，使他們掌握基本的方法和技巧。同時，還要對考核人、考核過程和考核結果進行監督和評判，以避免各種人為因素的影響。
大范圍的員工績效考核與評價是一項極其復雜的工作，涉及到形形色色的問題和方方面面的利益，應該充分認識到其中的難度甚至阻力，但是又不能因此而畏縮不前。即使在實施中有什么偏差和失誤，那也是應該付出的代價，因為市場和企業的發展已經不允許我們停滯不前。為了職工隊伍的建設、為了人力資源的合理配置、為了員工流動渠道的暢通，我們必須對員工的績效考核與評價給予投入。
人力資源管理基礎論文:淺談人力資源管理中的日常基礎數據的重要性
作為一名人力資源專業畢業的學生，我大學四年的課程大多是比較寬泛的理論體系，并沒有涉及人力資源管理中日常工作中的知識，對于人力資源管理中的基礎數據的認識也很少，覺得只是一些數據資料而已，并且不在人力資源的六大模塊之中，所以往往忽略了它的存在。但是經過在陽西項目部將近一年的人力資源基礎事務性的工作，我才慢慢發現這些日常基礎數據工作在整個人力資源管理中的重要性，我想這些是無法在書本和課堂中吸收到的，只有經過自己親身體驗，在這些日常數據中穿梭才能真正領悟和了解的。
人力資源日常基礎數據資料包括員工個人信息、日常考勤、休假、績效等方面。這些都是對員工日常工作表現的數據記錄，與員工利益息息相關。如果日常基礎數據出現問題，那其他與之相關的人力資源工作都會出現問題。如果日常基礎數據不是對員工日常工作表現的真實、公平記錄，那么在薪酬分配、獎勵發放職位晉升等一系列工作與員工利益息息相關的工作都會失去其真實性和公平性，因而人力資源管理的激勵性會減弱甚至出現負激勵，影響員工的工作積極性。
要保障人力資源基礎數據資料的真實性和性，首先是要建立一個統一且具體的基礎數據記錄標準。基礎數據本身就是對員工日常工作表現的一個量化過程，而數據的優勢就是它的統一化和具體化，所以只有建立了統一具體的標準，這樣記錄數據者才有一個有參照，才能實現基礎數據對員工日常工作表現的量化。比如考勤，目前公司雖然有對考勤記錄有一些相關規定，但這些規定都分散在休假管理、薪酬管理等相關標準中，而沒有形成獨立的體系標準，所以記錄者難以找到數據記錄的參照，具體執行這些標準。這樣就導致，每個部門、專業公司出勤記錄者對分散標準有著的不同理解，記錄出來的考勤數據不統一，而這樣就影響了數據的公正性，因而影響以考勤為系數的薪酬分配等與員工利益息息相關的后續工作。
其次，對基礎數據記錄者進行相關培訓和講解，形成標準化的數據收集體系。雖然公司的人力資源cmis系統開發已經比較成熟，許多數據都能夠直接錄入cims系統，但是錄入cmis系統的數據一般都要經過初步收集，然后再統一錄入的，問題就在于如何保障初步收集的性和統一性。雖然公司提供統一的出勤記錄表、請假單，但是在數據收集時還是會出現各種不符合規定的數據記錄，有的甚至要退回重新記錄，這樣就加大的數據收集者整理的難度，降低了工作效率。所以這就需要對數據記錄者進行統一的培訓和講解，讓數據記錄者能夠更好的理解并正確執行基礎數據記錄標準。
，整理基礎數據并對基礎數據進行存檔。基礎數據是最原始、最直接的數據，所有后期匯總數據的源頭都是基礎數據，所以基礎數據一定要確保保存和存檔，包括簽字的紙質版本和電子版本。因為紙質版本的基礎數據一般都有簽字確認，這樣可以確保基礎數據的性，可以作為事實的憑證。而電子版的基礎數據則便于查詢和整理，無論什么時候需要，擁有電子版本的基礎數據，就可以隨時調用出來找到想要的數據。
人力資源中的日常基礎數據資料的收集是人力資源管理的基礎，是對員工日常工作表現的量化記錄，與員工利益息息相關。雖然這項工作看似技術含量不高，都是一些繁瑣的數據的記錄和整理，但是卻需要每一位數據記錄者用心地、認真地去對待，這是一種對本職工作負責的態度，更是一種對每一個員工的尊重。
人力資源管理基礎論文:論戰略性人力資源管理及理論基礎
摘要：伴隨著經濟時代的迅猛發展，以經濟為發展重心的企業開始轉移發展主體的定位。經濟效益不再是企業實現競爭力的核心體現，更多的注入了科技信息時代背景下的競爭新元素融入。倡導技術理論的支撐作用，更加注重企業內部人力資源的建設發展問題。本文就戰略性人力資源管理及理論基礎的問題進行簡要論述和探討，希望可以給讀者提供相關的參考價值。
關鍵詞：戰略性；人力資源管理；理論基礎；人力資本
企業在一定的發展階段采用戰略性人力資源管理模式，可以有效提高企業內部水平的核心競爭力，進而帶動市場經濟體制的快速發展。在激烈的競爭環境下，各個企業要不斷挖掘可塑性資源進行戰略部署，奪得行業領域最終的贏家。人力資源的可塑性價值遠遠超乎既定的規劃范圍，它可以無限制擴大其自身的功能作用，也可能由于戰略實施過程的失敗導致企業破產等嚴重后果。想要提高企業的發展實力，必須狠抓內部工作人員的整體業務水平。面對人力資源內部的不良發展現象，及時進行發展戰略計劃部署，進而對未來企業的工作質量和效益收入都帶來一定的推動作用。
一、施行戰略性人力資源管理的必要性
（一）提高企業內部核心發展的內在要求
企業內部的人力資源戰略模式的建立，可以有效迎合企業實際發展水平下技術人才的需求。每個企業的管理制度都遵循著以人為本的工作理念，進行規章制度的制定和實施。工作人員是企業管理的直接承接對象，為員工提供良好的工作環境和發展空間，可以讓工作人員在自己的工作崗位上充分實現自己的專業優勢，為企業帶來創新元素的同時提升自我的存在價值。只有讓員工在自我崗位上較大限度的發揮才能，把工作作為重中之重，真正的為實現公司利益專研探索效益收入點。個人的力量是渺小的，但是整個企業團隊的力量是巨大的。人力資源管理是以企業整體員工團隊為核心，提高整體的團隊凝聚力。只有公司制度中不存在內部人員兩極分化，各個部門具備良好的交流互動，企業才會在成為一個完整的競爭整體向前發展。
（二）有助于提高員工的整體素質
戰略性人力資源管理的理念，主要注重改變企業內部人員的工作狀態和管理模式。工作人員的工作價值直接體現在企業的效益收入上，進而成為企業生存發展的必要規劃資源。員工的職業道德水平和業務工作能力的好壞，直接影響其所在各部門的工作質量。在企業管理中，管理者與被管理者的崗位職責能否正常互動，就要看管理機制下工作人員合作的向心力是否一致。企業的人力資源管理不僅設計到工作范疇，還涉及到人員自身綜合素質的提高。只有真正意義上解決矛盾個體，才能實現事物的整體發展規律。
二、戰略性人力資源管理及理論基礎的論述
（一）理論基礎與戰略性人力資源管理的內在聯系
人力資源管理戰略開展過程中，科學的理論指導是其可以順利進行的必要前提條件。理論指導內容在企業內部的設計方面很廣泛，針對于每項管理制度都有相應的戰略理論作參考標準。總體上說，基礎理論概念觀點直接牽動企業人力資源管理工作的績效，進而制約企業的核心運營機制向前發展。好的理論基礎概論可以成就一個向上的奮斗團隊，各個部門的理論依據之間形成良好的互動，會計管理理論、財務管理理論、人員崗位分工管理理論等結合。對待員工綜合素質發展對策中的側面激勵理論、績效獎懲理論、管理制度理論等之間的必然聯系，要根據員工的工作狀態及時進行策略實施，進而保障員工的工作價值在較大限度上充分發揮。
（二）戰略性人力資源管理的理論功能
首先，戰略性人力資源管理的基礎理論便是對員工在工作態度上的激勵方法，更是每個企業在戰略性人力資源管理模式中的重要組成部分。資源管理模式下企業人員管理的戰略理論依據，對人員調動和職責分配問題上給予了很大的參考價值。除此之外，在企業內部運營機制中，會計管理工作具有重要性。對于會計人力資源的管理工作，必須有一個科學可行的措施理論作指導。這就要求會計理論的存在，為會計工作質量的保管起到基礎保障性作用。理論是管理模式下的觀念雛形，為企業人力資源的管理提供技術支撐。財務人力資源管理工作在企業發展中也扮演著重要角色，由于財務管理政策的制定和開展工作自身特點的因素影響，財務管理對于理論基礎的依賴性較強。這就要求基礎理論在財務人力資源管理方面，備份詳盡的資料數據對理論內容加以論證。從而促進企業內部幾大核心人力資源管理領域的工作順利開展。
三、戰略性人力資源管理工作的未來發展趨勢
戰略性人力資源管理是經濟制度下，人力資源宏觀調控的重要內容之一。對未來企業的發展戰略目標制定和工作質量提供基礎保障，在理論基礎的有效支撐下促進企業內容管理工作的平穩運行。不斷完善人力資源管理信息系統，跟進網絡時代的發展趨勢。建立完善的人力資源數據統計庫。對企業人力資源的流動情況和工作質量定期做記錄，方便針對數據整合信息及時作出戰略調整。先進的技術設備是企業生產運營中的重要組成部分，先進的技術設備需要先進的技術人才執行實踐操作，這就要求人力資源管理工作要注重對工作人員實踐操作能力的學習培訓。
綜上所述，通過對戰略性人力資源管理工作開展必要性的論述，對理論基礎內容進行了簡要闡述。理論基礎作為人力資源管理工作的重要參考依據，在戰略實施上提供相關知識價值上的理論指導。促進戰略性人力資源管理工作的有效開展，提高企業內部人員的綜合素質。企業人力資源的整體質量有效提高，才能推動企業核心競爭力的加強。現代經濟背景下，各個企業都應注重理論與實踐相結合的工作理念，并付諸于實踐中去。在戰略性人力資源管理模式中，注重理論基礎與方法策略的有效結合，開展人力管理工作。對戰略措施進行必要的宏觀調控，促進戰略工作質量的有效提高。