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酒店人力資源管理論文:賓館酒店業人力資源管理論文
眾所周知，賓館酒店業是服務性行業，其產品是由員工提供的服務，員工服務的對象又是需要情感的賓客，因而其從業人員的心理素質、職業道德、業務技能和工作積極性等就直接決定著賓館酒店的服務質量，進而關系著賓館酒店經營的成敗。因此，如何調動員工的積極性，對人力資源進行有效管理，就成為賓館酒店業管理及發展的重要課題。
酒店業需要建立自己的企業文化
我國的賓館酒店業崛起于20世紀70年代，此后一直蓬勃發展至今，現已具有了相當的產業規模。每一個企業都應有自己的發展方向和戰略目標，確立了方向和目標之后還應有實施方案、實施計劃，并落實到實際的經營活動中。具體的措施應讓每一位員工都清楚了解，真正讓其認識到自己在發揮不可忽視的作用，所有的員工都在為共同的目標而努力工作。而要想達成這種共識，依靠的是團隊精神和一種不可缺少的企業文化。酒店業的企業文化是什么呢？我認為當前“誠信”是最重要的，“誠信”的內涵既是切合實際的，又是與時俱進的。因為整個社會都在倡導“誠信”，只有誠信的企業才能獲得公認，才會立足于不敗之地。企業文化一方面要靠不停地宣講，使之深入人心，另一方面，要依靠完善合理的規章制度，形成一種固定的思維定勢，形成一種風氣。
酒店業需要在管理上提高層次
酒店的員工普遍年輕，多是二十三四歲的青年男女。又大多是職高生。年輕是本錢，吃青春飯又能吃幾年呢？他們自己對這點可能認識并不深刻，但是作為酒店的管理方，在用工的同時，是否考慮過員工的自身發展呢？同時，在不少酒店中經驗主義盛行，不重視學歷教育，與社會脫節。中、高層的管理者基本上都是從這個行業的最基層干起來的，按年齡算一般都是干了10~20年，甚至更長，從前臺服務生到主管層，再到經理層，熬的年頭越長，經驗越豐富。但是因為文化功底差，做起事來并不一定得心應手，缺乏科學性、條理性、邏輯性，綜合素質不高。多方位的健全的管理制度是企業不可缺少的。但目前相當一部分酒店管理制度還不夠完善。主要表現是各個崗位的職責不明確，工作中有推委現象，例如，有的酒店前臺的備用金管理屢屢出錯，經常丟錢，錯賬等，對此必須改進。一是制度要健全，如針對每個崗位應有明確的職位說明書，二是應建立相應的考核制度，獎懲分明，形成有效的激勵機制。如每月評選員工，動機是好的，但收效甚微，因為沒有明確的評選標準，缺乏公平、公正性。三是高度重視培訓，加強培訓管理。應針對不同層次的人員制定不同的培訓計劃，如對高級員工的培訓，應使他們不斷接受近期的管理理念，了解近期的行業發展趨勢，不斷提高自己的水平；至于中層管理者，因為他們是中間力量，起著承上起下的作用，要求他們既要有嫻熟過硬的業務知識，又要有很強的協調能力，所以對他們一方面要加強業務培訓，另一方面要加強管理水平的培訓；直接服務于一線的基層人員占酒店人員的近1/2，對他們應加強技能培訓、文化培訓、崗位培訓。超級秘書網
酒店業需要向國際名牌看齊
現代企業的人事管理觀念把人力資源作為企業最重要的資產，要吸引、發展和維持具有高尚人格和才能的員工，并期望通過有效的職業生涯規劃與激勵機制充分發揮員工的潛能，使其與公司并肩成長。例如，作為一個成熟的國際酒店連鎖集團，希爾頓國際酒店連鎖集團在經營與管理上就有許多值得稱道的地方。它那周全與優良的服務，嚴格而高效的管理和超群的經濟效益在國際聯號同行中享有盛名。它之所以能夠取得與保持這樣的聲譽，較大的優勢之一就是重視人才的培養。該公司總經理柯特．R．斯特蘭德曾經說過：“我們要靠那些受過嚴格訓練和通曉本系列經營方式與程序的人來承擔責任和對所有掛希爾頓國際酒店牌子的酒店進行管理指導。”在這種經營理念下，希爾頓公司首先建立了自己的培訓機構，并設立了龐大的人才庫。每當有新的連鎖店開業時，總公司就從人才庫中挑選合適的人選組成管理小分隊，由其地區副總經理領銜主持新酒店的經營。另外，為了保持員工隊伍的穩定，公司非常重視職工的福利，如為員工提供免費午餐、免費醫療；凡是在飯店工作滿15年的，可按工齡給予補貼。他們堅持從本系統中挑選、培養高級管理人員的做法提高了員工對企業的忠誠度，大大減少了人才的外流。“喜來登”飯店聯號是僅次于“假日飯店”聯號的國際第二大飯店聯號，至今已有60多年的歷史了。它的締造者翰德森先生強調，企業的興旺在于管理人員的能力、服務人員和工作人員的勤奮以及企業的信譽。因此，韓德森先生首先強調飯店工作人員和服務員的職責、任務、服務程序、服務標準等，一切要規格化和制度化。他非常重視飯店崗位責任制的實施，需求要具體、明確，要有檢查措施。酒店業是個特殊的行業，目前國內大多數酒店都是借鑒西方國家的管理模式，或直接由外方的酒店集團管理。雖然我國目前酒店行業的人力資源管理經驗還不足，但是我們可以充分利用后起者的優勢，借鑒國外同行業的成熟經驗，結合自身的特點，邊實踐邊改進，逐漸探索出一套適合自己的管理模式。
酒店人力資源管理論文:信息化酒店人力資源管理論文
一、人力資源管理信息化概論
什么是人力資源管理信息化。具體什么叫做人力資源管理信息化，這在國內國外的有大量的研究分析，通常是指對人力資源通過現代信息技術和科學技術進行收集、整理、分析、統計、處理、儲存、等為高星級酒店推行人力資源管理而服務的。在高星級酒店當中，人力資源的活動十分的活躍和頻繁，而通過對人力資源的管理活動進行協調、分析、控制好高星級酒店的人才培養提供參考和決策數據，而這里所說的數據就是來源于高星級酒店內部不同部門之間形成的資源信息，然后通過信息技術平臺的方式實現共享。此外，推行人力資源管理信息化，是當前酒店業管理的一個新概念，主要管理內容就是對高星級酒店的人才的各項信息進行整合，進而創建的一個現代化的高星級酒店管理模式。在正常情況下，人力資源信息化管理是由多個部分組合而成的，主要的部分有以下幾個方面：
（1）網絡應用程序；
（2）人力資源服務；
（3）酒店資源策劃；
（4）酒店門戶網站建設等四項重要內容組成。一套先進的人力資源管理系統可以為酒店的管理和發展帶來極大的幫助，比如：可以有效的提升高星級酒店的員工效率，帶動酒店員工的工作積極性和主動性，還可以降低酒店的運行成本，提升酒店的經濟效益，是一種以人為本的人性化管理方式。在這個過程中，也充分的體現出了人力資源管理在酒店管理中的地位和作用，進而從總體上提升了人力資源管理的努力。推行人力資源管理現代化的優勢。相對于傳統的高星級酒店管理模式來說，當前的信息化人力資源管理模式是不一樣的。在過去的傳統管理模式中，基本上是由人獨自完成，很少借助別的方式進行管理，這在當時也是受社會發展的影響，沒有什么現代信息技術可以借鑒利用。而在現代的信息化管理中，其管理方式非常的先進，基本上的采用了計算機技術、互聯網技術、數據庫管理技術等各類當前應用廣泛的信息技術，在推行信息化人力資源管理的過程中，從人力資源思想出發，讓人力資源管理從過去的傳統方式逐步走向了當前的標準化、信息化、系統化和規范化的人力資源管理平臺。在信息化人力資源管理平臺上進行工作的協調、工作、溝通，具有下面的集中優勢：
（1）可以及時的匯總高星級酒店的人力資源應用情況，對相關信息進行及時處理；
（2）有利于人力資源信息的長期保存和短時間內進行處理，提升工作效率；
（3）有助于及時更新相關信息，比如酒店的人事動態、人事安排等等。與此同時，還可以可以酒店的別的信息進行必要的鏈接，實現酒店人力資源信息數據的共用共享。為提升酒店實現標準化管理、提升管理效率具有不可替代的作用。
二、高星級酒店人力資源管理現狀
眾所周知，高星級酒店的服務人員以及管理人員特別的多，屬于典型的勞動密集型產業，同時也是最為典型的服務業，因此，在進行人力資源管理的過程中具有很強的特殊性和管理難度，當前高星級酒店的管理現狀主要呈現在下面的幾個方面：
1.酒店人才波動性大，無形中提升了酒店人力資源管理的難度
高星級酒店是一種人才高密集型的服務業，可以說，人力資源管理質量的高低，直接決定著高星級酒店在市場中的競爭力。所以，高星級酒店為了提升競爭力，都在努力做好人力資資管理質量，進而提升人力資源在酒店中的商業作用，發揮人力資源本該有的意義。通過對大量酒店工作者進行調查訪問發現，高星級酒店的工作人員對自身的工作并不是很滿意，而造成對自身工作不滿意的原因是多方面的，主要有以下幾方面的原因所造成：
（1）每天的工作時間長，工作要求高；
（2）勞動強度大，承受的壓力較大；
（3）勞動報酬低，付出和收獲不成正比。基于上述三點原因，造成了當前高星級酒店的工作人員時常流程，整個人才隊伍不夠穩定。而酒店要想改變人才流動大這一根本現狀，必須從人力資源管理處罰，對過去的管理方式進行創新和完善。因此，許多酒店管理者開始引入信息化的管理模式，并逐漸成為了酒店人力資源管理中具效果的一種現代化管理方式之一。不管是國內對酒店人力資源的研究還是國外的相關研究表明，酒店人力資源管理采取信息化的管理方式效果是非常明顯的，優點主要有：可以有效的降低酒店的管理成本，同時也可以推動酒店改革人力資源管理模式，為企業的健康發展帶來推動力。信息的人力資源管理模式有效的改善了人力資源管理的運作方式，讓整個人力資源管理在酒店運行過程中的參與度更加的活躍，進而從本質上體現出人力資源在酒店運行管理中的價值和作用。
2.酒店人力資源管理體系尚不完善
伴隨著當今社會各項技術的快速發展，并在各個領域大量的得到運用，信息技術在酒店的管理和開發上也正在發揮著不可替代的作用，但是，就當前的酒店管理來說，對相關現代技術的引進還做得做的不夠，信管管理體系建設也還處于初步發展階段，還不夠完善。如可建設高質量的酒店工作人員信息共享平臺，讓酒店的工作人員在必要的時候通過互聯網就能及時的查詢到自己想要的信息，是當前和未來酒店業人力資源管理發展必須要亟待解決的現實難題。雖然部分酒店已經采用了現代信息技術，也提升了人力資源管理方面信息的傳輸速度和使用效率，但是，整個酒店人力資源管理信息化的建設依然處于發展和完善階段，信息系統的建設以及相關的技術支持還需要進一步的完善，還有許許多多的問題需要及時解決。
三、信息化對酒店人力資源管理帶來的影響分析
當前，國內的高星級酒店在人力資源管理方面已經由傳統的管理方式進入了信息化管理時代，信息化管理已經基本實現了流程化、系統化和規范化。然而，這也在一定程度上影響了人力資源管理的培訓、招聘、人事管理以及人才戰略等。具體來說，有以下幾點影響。
1.信息化影響了酒店人才的招聘
（1）自從酒店采取了信息化人力資源管理模式以后，酒店在人才招聘方面的影響時顯而易見的，讓酒店人才招聘更加的便捷、提升了人才招聘的工作效率，有效的降低了酒店人力資源招聘的成本和時間。在正常情況下，酒店會通過互聯網平臺招聘信息，在應聘人員了解了酒店的人才需求后，可以直接通過互聯網平臺和酒店的人力資源管理工作者進行溝通交流，有效的解決了傳統招聘方式中的地域限制和時間限制，讓酒店人力資源管理部門和應聘者之間可以進行雙向的選擇。這種現代化的招聘方式的運用，有效的節約了酒店人才招聘的成本。
（2）在互聯網上進行招聘確實帶來了極大的便利，但是，也面臨著一些客觀的挑戰。挑戰主要是因為酒店對人才層次的需求不一樣，許多崗位在互聯網上進行招聘是不能選擇到讓酒店滿意的人才的，比如：酒店的保潔工、洗碗工、清潔工等這類基礎性人才，因其自身的文化素質不高，對互聯網的使用幾乎為零，通過互聯網求職的非常少，進而給整個招聘帶來了極大的難度。
（3）網絡化招聘推動了酒店人才的流動，影響酒店人才的穩定性和可持續性。在當前的信息化時代，員工獲取招聘信息的方式呈現多樣化，并且成本低、時間段，這在一定程度上推動了員工的流動，進而提升了酒店人力資源管理的難度。
2.信息化影響了酒店人才培訓
在今天這個信息高速發達的世紀里，酒店為了讓工人能更好的勝任工作，通常的會定期舉行一些專業技能、服務知識方面的培訓工作，為員工提升自身的素質和專業技能提供條件。而當前的培訓內容從傳統的由專業人士進行現場講解逐漸的走向了多媒體培訓方式，這讓員工在接受起來更加的直接，趣味性更強，進而的調動了培訓的積極性，有效的提升了培訓的效果。但是，采用信息化進行培訓，也容易影響培訓講師對培訓效果的有效控制。讓培訓報告失去了真實性，培訓報告的參考價值大打折扣，讓培訓系統和相關的管理系統不能有效銜接，影響了整體的工作效率。而信息處理系統在使用后是需要進行改造升級的，一旦是到了升級的時間段，數據變化就會增加工作量，進而讓工作效率變低。
3.信息化影響酒店的人事管理
在酒店的管理中，人力資源管理是管理的重要組成部分，而人事管理又是人力資源管理的重要部分，其管理內容主要體現在人事的調動、行政審批等環節，采取信息化的人力資源管理模式，能提升人事管理的工作效率。同時，要想實現信息化人力資源管理，必須要將初始信息輸入到系統中去，在進行信息輸入時，因其工作性質的原因，有可能會出現錄入不完整等情況的出現，進而影響系統的正常運行。此外，在管理人事信息的工作人員中，需要建立起信息化工作意識，如果沒有建立起信息化工作意識，那么就會形成信息文件處理積壓，造成人事信息的處理滯后，既不能實現工作效率的提升，還可能影響最終的工作效率。此外，在當前的酒店人力資源管理系統中，和相關的系統是不能有效兼容的，也就是說人力資源信息管理系統不能和別的系統實現信息資源共享，這在一定程度上影響了人事工作的有效進行。
4.信息化影響人力資源管理戰略
在高星級酒店推行信息化的人力資源管理方式，有利于為企業制定發展戰略提供數據參考和支持，對于像高星級這種大型的國家酒店來說，作用十分重要。不管是企業的員工還是集團的工作人員，都能在最時間內從人力資源共享平臺上，查找到自己想要的人事信息，為決策者挑選人才提供參考，對集團旗下的人才信息了解，掌握集團定期的培訓計劃和培訓進展，一套完善的信息化人力資源信息檔案，是酒店進行人才儲備的重要參考依據，讓人才決策體現出合理性和科學犀利哥。每一個員工都能從信息化人力資源共享平臺上了解到企業的人事變動信息，哪些員工獲得了晉升，從而調動全體員工的工作積極性，發揮員工在工作中的主觀能動性。
四、結語
綜上所述，在黨的十八大以來，經濟的發展速度明顯放緩，企業的競爭程度在提升，在這種大背景下，酒店業的競爭也是顯而易見的。受經濟降速以及國家八項規定的影響，酒店的客流量在不斷的降低，各酒店之間的競爭壓力在不斷增大，因此，高星級酒店要想在市場競爭中保持競爭力，比如適應社會的發展潮流，結合現代的信息技術，比如：互聯網技術以及數據管理技術等，進而構建起信息化人力資源管理系統，從根本上提升企業在人力資源管理方面的工作效率，有效的節約人才招聘、人才管理、資源共享等眾多方面的成本。為企業的健康穩定向前發展提供運行保障。雖然許多的高星級酒店已經開始使用信息化人力資源管理系統，但是，該系統的建設依然處于一種發展和完善階段，需要大量的資金和人力的投入，只有不斷的完善了星際酒店人力資源管理體系，才能從根本上提升高星級酒店的核心競爭力。通過建立信息化的人事管理信息共享平臺，讓員工能及時了解到企業的人事變動，員工的晉升情況，進而調動員工的工作積極性，發揮員工在工作中的主觀能動性，提升酒店的綜合服務質量，保障酒店的穩定發展。
作者：謝新 單位：桂林旅游學院
酒店人力資源管理論文:連鎖酒店人力資源管理論文
一、我國連鎖酒店人力資源管理中存在的問題
連鎖酒店員工配置比例較大，在連鎖酒店中，員工配置比例是酒店勞動力總量和酒店客房數之比。在國外，崗位設置一般是一人多崗、多職。在國際上，中檔的酒店員工配置比例為0.7:1，而我國的中檔酒店配置比例為1：1.1，品質的酒店配置比例為1：1.2。從以上數據可以看出，我國的酒店員工配置比例是非常大的，這不僅使企業的資金浪費在人員上面，且對企業的發展也存在不利的影響。連鎖酒店是勞動密集型的產業，人力的成本占酒店的營業收入比例較大，所以，如果不對連鎖酒店的凈利潤進行控制，合理的降低人力成本，會嚴重影響連鎖酒店的發展。
二、我國連鎖酒店人力資源管理外包實施的策略
1.確定外包內容，創建外包計劃
連鎖酒店進行人力資源外包業務時，會不可避免對外包商提供一些企業內部的信息，涉及到企業的機密，而且，我國目前沒有出臺法律法規對外包商運作進行規范，所以，在酒店準備人力資源管理的外包之前，要從安全性的角度進行出發，慎重的確定外包內容。結合連鎖酒店的人力、物力、財力等資源進行外包分析，決定外包的項目。涉及到酒店機密的業務，比如，酒店機構設置、文化建設、核心發展規劃等可以予以保留不告知外包商。
2.選擇合適的外包商，雙方簽訂外包協議
目前，我國市場上的外包商數目較多，且規模大小不一，服務水平也參差不齊，所以，在確定外包商之前，要做好外包商的調查工作。對外包商進行調查工作時，可通過與外包商的老顧客進行交流或者現場考察等方式，對外包商的行業背景以及信譽進行了解和分析，看其是否具備較高的誠信度和保密性。確定外包商后，要和外包商確定具有法律效力的合同，在合同中，要詳細的寫清雙方的權責利與義務，并明確考核的績效、目標以及費用的明細等。
3.監督與控制外包商，合理提供意見
和外包商建立合作關系屬于委托的形式，并不是行政上的隸屬關系，所以，實施外包服務后，連鎖酒店也要做好適當的后續管理工作。酒店作為發包商，要建立雙方良好的合作與交流，對外包商進行有效監督與控制，向外包伙伴隨時提出建議與反饋意見，如若發生分歧事件，要及時的與外包商進行合理的溝通，協助他們的工作，從而實現及時、有效規避風險的目的。
作者：文波 單位：四川旅游學院
酒店人力資源管理論文:新型酒店人力資源管理論文
1人才管理制度不健全
我國酒店人力資源管理常犯的一個通病就是，在管理過程中，更多強調某一領導者的個人魅力和領導藝術，而忽視了制度的構建和規范。這樣，就導致酒店的發展受領導個人因素的影響很大，如果幸運地遇到了較為開明、能力較強的領導者，酒店就會迎來發展的春天；而如果不幸遇到了思想保守、能力較差的領導者，酒店的發展就會遭遇寒冬，這種管理模式的風險很大，通常很難左右。而西方成熟的管理，更強調制度的重要性，以良好的制度來吸引人才、培養人才和使用人才，這就為酒店的發展奠定了堅實的制度基礎。
2酒店人力資源管理基本理論
所謂人力資源管理，就是指特定組織綜合運用各種方式和手段，對人力資源實施科學的組織、培訓和配置，使人力與物力之間、人力與人力之間，保持恰當合理的配比關系，同時，對該組織人員的精神意識因素和行為模式進行科學的誘導、控制和調配，從而使該組織人員的主動性、積極性和創造性得到較大限度的發揮，最終確保特定組織目標的順利實現。
2.1員工培訓
現代意義上的培訓，是指酒店雇員通過學習，使自身在知識和技能上得到不斷提升，從而適應現在的或將來的崗位要求。在之前，培訓基本上處于不固定的自由發展階段，每個酒店都會依據自身發展的需要和員工的特點，開展道德、業務培訓。但隨著人力資源在酒店成長發展中的作用日益提高，培訓工作逐步步入正規化。現階段酒店培訓的發展趨勢，主要有以下四個特點。一是對象的普遍性。上至領導層，下至一般員工，都會納入酒店培訓的范圍，這樣有利于酒店員工整體素質的均衡發展。與范圍廣泛相對應的，必然是培訓內容的廣泛性，涉及生產、銷售、行政等各個環節。二是對象的終身性。這既是當代社會教育發展的新趨勢、新特點，也是酒店發展的必然要求。伴隨酒店的成長壯大，員工不能僅靠在學校受到的書本教育，還應當不斷補充新理念、新知識、新技能，這樣才能適應新的挑戰。三是方式的多樣性。當下的培訓已經不僅僅局限在酒店，還應包括學校、酒店和社會三位一體的培訓系統，通過多種渠道的學習培訓，使員工得到多方位的發展。四是內容的計劃性。改變了以往培訓“野蠻發展”的階段，而是專門由培訓部門負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。因而，也會有相對穩定且不斷增長的培訓經費作保障。
2.2薪酬績效
薪酬是指酒店員工通過付出體力或腦力，而獲取相應的物質或非物質的回報。現在的薪酬主要分為兩種形式：一是物質的，即貨幣、實物等；二是非物質的，比如良好的辦公環境、服務人員的配備，以及因工作而獲得的心理滿足，等等。薪酬不僅僅是對自己勞動的補償，在某種程度上也反映了自己的價值、在社會中的地位和發展前景。美國著名心理學家赫茨伯格的雙因素理論表明，要想實現有效激勵，單純依靠增加薪金是難以達到預期目的的，必須重視激發員工的工作成就感和自尊心。所以，現如今的薪酬激勵，不單是指金錢激勵，這只是薪酬激勵的一個方面，除此之外，還隱含著成就激勵、地位激勵，以及發展前景、工作愉悅感、自由度和開放度，等等。激勵是管理的核心，而薪酬激勵是當前使用最為廣泛、最為有效的手段之一。但薪酬激勵又是一把“雙刃劍”，如果用好了，可以較大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性；如果用不好，就可能會培養員工的逐利心理，這對全身心投入工作是很不利的。
2.3職業生涯規劃
隨著人力資源管理理論的發展，人們開始意識到酒店員工的職業設計有著重要的意義，當前最為著名的當屬舒伯的職業生涯發展理論。舒伯認為，選擇職業生涯的過程其實就是個人不斷實現自我概念的過程。每個有著正常智商的人都是具有理性的，這種理性其實就是一種驅動力，它不斷推動著個人將自我概念融入工作中，并在工作中更為深刻地理解自我概念，實踐自我概念。具體來講，舒伯認為，每個人在能力、性格、興趣、需求等問題上都存在明顯差異，這也就是說每個人都有適合自己所從事的特定職業。職業和個人之間應當存在較大的自由選擇度，每個人都有權利選擇適合自身能力、性格、興趣和需求的職業，職業應當成為每個人實現自我價值的手段，而不是謀求生存的目的。上述個人的特質，包括自身情況，以及對職業生涯的選擇，都會隨著自身的成長而發生很大變化，但是一般在青少年后期會逐漸穩定和成熟。個人職業生涯選擇的過程，也是自我概念在探索、定型、鞏固以及衰退的過程。當前，在現實過程中，職業生涯的選擇不可能像理想狀態那樣，使每個人都能找到適合自己能力、性格、興趣和需求的事業，在自我和社會之間適當做些妥協也是無奈的選擇，但是對于大多數人來講，個人在工作中所獲取的滿意度應當與其體驗到的自我概念實現的程度成比例。
3酒店走出人力資源管理困境的對策
3.1通過制度化建設來落實改革與創新
制度是管長遠、管根本的，一個完善的制度能夠降低交易成本，較大限度地提高員工工作的效率和酒店發展的速度。一是要立足于現代人力觀念，著力構建新型的勞動關系，高效靈活的人才引進和培養機制。二是健全崗前培訓和學習培訓終身化制度，不斷提高酒店員工適應新形勢解決新問題的能力。三是進一步完善工作績效評估體系，將定性與定量結合起來，將物質獎勵和精神鼓勵結合起來，著力構建公開公平公正的晉升機制。四是大力培養酒店文化和協作精神，增強員工團隊意識，持續不斷地提高職工生活水平。
3.2建立扁平化組織結構
現代酒店的管理模式應當是扁平化的結果。在以往多層級式的管理中，酒店領導下達命令，然后逐級傳達，基層一線反饋信息，也要逐層上報，層級越多，信息失真越多，這樣造成了酒店上層和一線員工之間存在嚴重的信息不對稱，這種信息傳導機制的效率是非常低下的，對酒店的發展也是非常不利的。因而，精簡中層領導機構，使酒店的組織盡量扁平化，就成為現代酒店管理的一個潮流。酒店組織的扁平化，必然使人力資源主管機構更趨扁平化，這又必然要求構建人力資源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力資源管理機構必須要轉變角色。以往承擔人事管理的部門，只是單純就管人事而管人事，與酒店戰略發展關系不大，相應地，人事管理人員也不大能夠站在酒店發展全局的高度來認識人力資源管理的重要作用，這在某種程度上束縛了人力資源管理工作的開展。現代管理的趨勢是強化人力資源管理，隨之也要求人力資源管理機構必須建設成為領導高層決策的參謀部。二是要不拘一格降人才。要主動剔除在人才觀念上的片面化認識，只把人才理解為高級管理人才和技術人才，其實中層管理者和基層工作人員才是酒店的主要力量，他們的素質高低、工作積極性如何，才是決定酒店發展的根本力量。因而，應當樹立正確的人才觀及成才觀。再者，選拔人才不應當拘泥于學歷，還是應當在實踐一線中去考察評價人才，真正把那些具有豐富實踐經驗和工作能力的人員選拔到合適崗位，發揮才能。三是要健全完善人才選拔機制，切忌把人才選拔變成領導個人行為。要牢牢把握住發現、開發、聘用、考核等人才工作的重要環節，力求制度化、規范化，給廣大員工一個良好的預期，只要努力工作，技能夠硬，是金子早晚會發光，一定會得到酒店的重用。
3.3建設以人為本的新型酒店文化
現代酒店特別注重酒店文化的重要性。所謂新型酒店文化，就是指在酒店組織中工作的全體成員經過歷史積淀和現實發展，所形成的價值觀念、道德標準、經營理念、行為規范等一系列精神因素。酒店文化是維系酒店長久發展、健康發展的紐帶，是調動員工工作積極性和主動性的動力源泉。許多工作，即使再有興趣，時間長了也會覺得枯燥，這就更有必要構建以人為本的酒店文化，對員工予以關心關愛，使他們找到“家”一般的感覺。這樣，通過酒店文化的精神紐帶，就將員工個人和酒店的發展緊密地結合起來，使酒店成為由個體人組織起來的集合體，這樣的酒店是非常有戰斗力的，也是非常有發展潛力的。
作者：梁丹琳 單位：南寧職業技術學院
酒店人力資源管理論文:酒店人力資源管理論文
摘要〕人力資源會計正是基于人力資源的價值管理方法，特別是對居于第三產業中的酒店管理來說，作用十分明顯。因此，在我國人力資源會計進入廣泛應用的發展階段，從酒店管理著手研究人力資源會計管理問題，不僅有深刻的理論意義，更有顯著的現實和實踐意義。
〔關鍵詞〕人力資源；人力資源會計；酒店管理
在知識經濟時代，世界高新技術革命和進步的浪潮，已把世界各國的經濟發展從自然資源競爭，資本資源競爭推向人力資源競爭，人力資源的開發、利用、管理將成為人類和社會經濟發展的關鍵性制約因素。人力資源會計正是基于人力資源的價值管理方法，特別是對居于第三產業中的酒店業管理來說，作用十分明顯。因此，在我國人力資源會計進入廣泛應用的發展階段，從酒店管理著手研究人力資源會計管理問題，不僅有深刻的理論意義，更有顯著的現實和實踐意義。
一、人力資源會計概念界定
1人力資源本質及特征。廣義人力資源是指智力正常的人。狹義的定義有多種，如：人力資源是指在一定領域內人口所擁有的勞動能力的總和，等等。本文的人力資源主要是指企業內外具有勞動能力的人的總和，包括人力的數量和質量兩方面。
與其他資源如自然資源、物質資源相比，人力資源則具有無形性、壟斷性和長期性的特征。
2人力資源會計定義。人力資源會計是會計學科中新的分支，其主要目的是為企業提供人力資源管理所需要的信息。目前，會計學界對人力資源會計的定義尚不統一，主要流行的觀點如美國著名人力資源會計學家埃里克·弗蘭霍爾茨認為，人力資源會計是計量和報告組織的資源———人的成本和價值的程序；我國則有人指出：人力資源會計是以貨幣形式反映并控制經濟組織中人的成本和價值的管理活動，是會計科學中的一個新興的分支。筆者認為人力資源會計可定義為：以貨幣和中介變量的形式反映并控制經濟組織中人的成本、價值和效用，為管理者及其他相關人員和機構提供人力資源的投資信息、維護信息或利用信息等的一種管理活動。
二、酒店人力資源會計基本內涵的探討
在會計學術界雖然已有部分涉及人力資源會計核算方面具體問題的研究，但尚未有對酒店人力資源會計的內涵作過系統表述的研究成果。弄清酒店人力資源會計的基本內涵，主要涉及以下幾個方面的問題：
1對酒店人力資源會計形成及其本質的一般認識。酒店人力資源會計作為一種管理活動，是酒店管理的一個重要組成部分。它的基本職能是通過預測、決策、計劃、記錄、計算、分析、控制、考核和反饋各個環節的工作，對酒店的人力資源的投入與產出的全過程，以貨幣和非貨幣的計量形式，將酒店人力資源價值運動而形成的大量數據轉化為具有綜合、連續、系統等特征的信息。從工作內容和程序上看，酒店人力資源會計是一個系統，由人力資源會計信息和會計管理兩個子系統構成，通過這兩個系統的共同作用，來實現酒店人力資源會計的基本目標。
從學科發展的基本規律來分析，社會實踐不僅是其產生的源泉，而且是其逐步形成、發展與完善的基礎。酒店人力資源會計的提出是酒店對人力資源開發與利用這一社會實踐的客觀需要。我國正處于工業經濟向知識經濟的轉型期，人力資源在經濟活動中的作用日益重要，社會環境的變化促成了人力資源會計的誕生。酒店人力資源會計作為人力資源會計的一個分支，對其進行探索，是市場發展的需要。
從社會經濟發展來探討，人力資源與資本、技術和土地一樣，作為一種生產要素進入會計學領域是新經濟時代的要求。酒店人力資源會計為獲取能夠幫助人們進行財產經管責任的考核評價和經營管理的經濟信息，從而減少決策的不確定性，取得較大的經濟效益，力求更的提供人力資源會計信息，其產生是酒店管理的客觀要求。
2酒店人力資源會計的內涵。酒店人力資源會計是一種管理活動，但其工作程序又構成一個完整的體系。要認識其基本內涵，應從以下幾個方面考慮：（1）酒店人力資源會計是社會經濟發展到一定階段的產物。酒店是一系列契約的聯合，其對資產的依賴程度，由其稀缺程度決定其在契約中的地位。在目前市場的激烈競爭的條件下，決定酒店盈虧、發展的是“人”而不是“物”，也就是只有通過酒店人力資源為客人提供品質的服務質量，才能保障酒店的客源和利潤。這就決定了人力資源與其他資源在酒店契約中不平等的位置，在酒店業充分顯示人力資源是及時資源的事實。（2）酒店人力資源會計的基本職能仍然是反映、控制和參與決策。酒店業是一個具有特定業務內容，特定作業規律的行業。酒店以擁有用于接待賓客使用的大量的固定資產為憑借，酒店取得的效益全靠酒店人力資源活勞動的支出。人力資源的因素是酒店成敗的關鍵，而體現人力資源價值的服務具有特定的綜合性、直接性、不可貯藏性，不確定性等，酒店必須對其人力資源的原狀與增減流動情況，通過會計及時地記錄下來。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相結合的控制。在參與決策時，除了注重酒店經濟效益，同時也注重人力資源的精神文明建設，提高酒店社會效益，使用人力資源不能只重人的能力，而不講人的修養。
酒店人力資源會計是人力資源會計領域內一種行業特征相對較強的企業會計。酒店是以為旅客提供服務為主要對象的經營性實體，它的行業特征首先體現在酒店人力資源對顧客的關注和情懷，對酒店的真誠和奉獻，酒店的生氣、元氣、士氣都源于此。大的首要目標如高利潤和較強的競爭定位的實現是通過提高人力資源的服務質量水平來增加顧客滿意度。其基本程序和方法系統以及對人力資源的價值運動的核算與其他會計有著相近和相似的內容。因此，酒店人力資源會計需要承襲傳統會計學、人力資源會計等的基本原理和方法之外，還應當吸收旅游學、人事管理以及酒店業管理的相關學科的理論、方法和技術，以形成自己的獨立的人力資源會計管理體系。
三、酒店人力資源會計對象和任務
1酒店人力資源會計對象。酒店是借助有形的設備、設施、通過提供服務而獲取經濟效益的生產經營單位。近些年來，隨著我國旅游業的不斷發展，酒店業由小到大，酒店數量由少到多，具備了相當的產業規模。目前，酒店人力資源價值運動中各方面的經濟利益關系主要由以下幾個方面構成。
（1）酒店人力資源獲取成本：招聘開支，包括廣告費、測評等開支；上崗培訓開支；重置成本；其它開支。
（2）酒店人力資源使用成本：直接成本，包括酒店工資報酬、個人福利如住房、伙食、探親交通等開支等；間接成本，包括集體福利如食堂、娛樂中心等、各種保險、在職培訓、公差成本、管理成本、其它開支。
（3）酒店人力資源離職成本：離職成本；機會成本；其它開支。
上述人力資源投資價值總和可視為人力資源消耗的“補償價值”，其中一部分是人力資源投資資本化的價值，是可以分攤和逐步轉移的“轉移價值”。酒店人力資源會計以此為對象可以通過多種人力資源會計核算模式取得帳面資料。除此以外，酒店人力資源通過投資后在其使用中所創造出來的“創新價值”，也就是轉移到為客人提供有償服務績效的那一部分價值，是酒店人力資源會計重要的核算對象。其中主要有經營管理者的管理貢獻、決策貢獻、所有員工的勞動貢獻。綜上所述，作為酒店的人力資源，其創造的新價值總是大于人力資源的投入，并具有服務績效潛力。目前將人力資源支出列作費用處理是不妥的。酒店人力資源會計是以人力資源的價值運動為對象，來對酒店進行管理。通過對酒店人力資源價值運動過程實施管理與控制，達到實現人力資源充分利用，促進經營發展，提高酒店效益的目的。
2酒店人力資源會計的任務。酒店作為獨立經營、自負盈虧的經濟實體，為了在激烈的市場競爭中生存和發展，需要在管理工作中不斷創新。酒店人力資源會計是一種全新的管理工具，是從價值上對酒店經營活動進行的一種綜合性管理，它的主要任務是圍繞酒店經營目標，保障酒店在經營活動中得以迅速地進行所需的人力資源的價值運動信息分析，主要體現在：加強酒店人力資源核算；真實、地向酒店管理當局提供酒店人力資源資源構成、變動的會計信息；監督酒店人力資源管理的全過程；加強對人力資源計劃的考核和分析；發揮人力資源會計在提高酒店經濟效益中的作用。此外，預測酒店經濟前景，參與經營決策也是酒店人力資源會計的重要任務。
四、酒店人力資源會計的作用
目前，在對人力資源投入與產出的管理中，酒店人力資源會計主要表現出以下作用。
1人力資源獲得方面。酒店人力資源獲得包括招聘、選拔、提升等一系列滿足酒店目前及預期人力資源需求的活動過程。在完成人力資源需求預測之后，人力資源管理部門提出以酒店員工需求為基礎的人力資源獲得工作預算。人力資源會計可為這種子預算提供比較的計算方法，使人力資源在酒店的管理中更實際并具有預見性。例如，酒店人力資源會計提出了用貨幣衡量人的預期價值的方法，能使招聘、錄用、選擇及至整個人力資源管理工作在量化的基礎上，更具有有效性和科學性，更適合新經濟時代的數字化、程序化、標準化管理。
2人力資源開發方面。人力資源開發是指酒店為提高人的各種技術技能、管理能力、處理人際關系的技巧和精神文明建設而舉辦的定向培訓。酒店業特別注重培訓，崗前基本操作培訓、在崗技巧培訓都是不可少的。但在開發中計算預算時一般需解決兩個問題：一是評估擬議中的酒店人力資源開發投資價值；即資本預算，亦即資源分配問題；二是估算擬支出的成本，即成本估算。人力資源會計通過衡量投資而核算人力資源在酒店中的回報率，幫助酒店進行人力資本投資決策。公務員之家
3人力資源配置方面。酒店人力資源配置是將人分配到酒店的各崗位上去的過程。在人力資源配置決策中，首先要將合適的人配置到具體崗位，其次在酒店人力資源配置時充分考慮工作效率、人力資源潛能開發、個人滿意度這三個變量。人力資源會計可以幫助酒店確定人力資源配置法中所含的變量數，并用常用的量度單位來描述這些變量，便于科學合理地選擇方案。
4人力資源保障方面。為防止酒店人力資源在量和質上的損失，酒店必須經常衡量人力資源的保持狀況。目前，酒店業一般根據人員流動率來計算人力資源保持狀況。人力資源會計可通過計算重置成本說明人才流失的代價。同時，它還能通過測量和報告有關人才市場狀況的某些征兆，提供一種早期預警系統，能在酒店實際出現人才流失之前評估其發展趨勢，進而采取有效措施來保持酒店人力資源的效用。
5人力資源利用方面。用價值衡量方法來幫助酒店管理人員有效地利用人力資源，最重要的一個概念就是人力資源價值。人力資源價值就是通過優化措施提高組織的整體價值。由此出發，工作分析、工作設計、人員選拔、人員配置、人力資源開發、工作績效評價以及支持工資報酬等，就不僅僅是一系列工作環節，而是可用以優化人力資源進而改變整個酒店狀況的一套管理方法系統。
6人力資源評價與工資報酬管理方面。人力資源會計通過貨幣計量員工的工作績效，幫助酒店測算員工對組織的價值，從而確定員工工資報酬。人力資源會計對工資報酬管理具有幫助作用，有利于創造一種珍惜愛護人才的良好氛圍，激發員工的工作熱情和活力，促進員工自覺學習，提高自身素質，增強企業的發展潛力。
酒店人力資源管理論文:酒店業人力資源管理論文
一、薪酬策略內容及在人力資源管理中的地位：
1.典型的規范化薪酬策略內容：（1）組織內的工資水平是高于低于還是正好處在普遍接受的水平；（2）工資水平能夠獲得員工的認同，同時激勵員工發揮他們的較大潛力；（3）員工的起薪以及新員工與博學員工的工資相差幅度；（4）調薪的間隔期以及員工績效與資歷對加薪的影響；（5）工資水平是否能對實現好的財務狀況以及產品或服務有所推進；
2.它是公司戰略和文化的一個組成部分
薪酬體系體現的是組織內部的一整套全新的價值觀和實踐方法，而且薪酬體系并不是存在于真空中，它是公司戰略和文化的一個組成部分。只有良好設計和管理的薪酬體系才是有效的，這樣的薪酬體系，不但能夠幫助組織吸引和留住成功必需的人才，還能夠影響員工的責任感和他們為企業付出努力的程度。
所以“工資是推動企業戰略目標實現的一個強有力工具”。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復制的精神和文化。它們都看重企業文化，因為企業文化能夠使它們界定自己在市場上的獨特性。
3．它是人力資源管理的一個主要課題
對于總經理來說，設計與管理報酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。在人力資源管理的四個主要政策領域中該領域的理論與實踐的矛盾是最顯著的，因此，支付多少薪資便成為人力資源管理的一個主要課題，因為他是對員工給公司提供服務的一項有形的回報，同時又是一種對員工的承認與生活保障。二、薪酬對于雇主和員工有著不同的影響
1．從雇主的觀點來看
首先，工資是推動企業戰略目標得以實現的一個強有力的工具。
其次，雇員的薪酬是一個典型企業的重要成本項目，因此需要對其給予特別仔細的關注。
另外，薪酬不只是對員工貢獻的承認或回報，它還是一套把公司的戰略目標和價值觀轉化成個體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。這能夠在公司內形成上下統一的局面。薪酬體系關注的是行動及其結果。它包括工資計劃，激勵或獎金辦法，以及多種形式的對個人貢獻的承認方案。在組織內，它以管理體系和實踐的方式存在。
2．從員工的觀點來看
員工則更重視薪酬公平：根據馬斯洛的理論，工作和掙錢是大多數人的生存需要，所以，從雇員的觀點來看，與工資、薪水及其他勞動報酬有關的政策對于他們的總收入及生活水平有著極大的影響，而且工資常常還會被看成地位和成功的標志，從工作中得到的報酬對大數尋找工作的人來說都是一個主要的考慮因素。報酬不光是一種謀生的手段和讓人們獲取物質及休閑需要的手段，它還能滿足人們的自我或自尊需要。
總之，不公平的感覺可能會引起雇員采取行動來擺平。遺憾的是，這類擺平行為中的有些行為（比如辭職或者缺乏合作精神）對于企業可能是不利的。
三、薪酬與勞動力成本關系
酒店業屬于服務行業，是典型的勞動密集型產業。勞動力成本的一個重要組成部分是每位雇員的平均人工成本。勞動力成本的第二個主要組成部分是人員使用水平（即雇員人數）。人們都認識到“可能沒有一種商業成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大影響”。積極的管理者趨向于認為經濟報酬既是費用又是資產。經濟報酬在反映勞動力成本意義上，他是費用。報酬方案對員工的工作態度和行為有很大的潛在影響，他們報酬實踐的目標是幫助組織以某種負擔得起的成本建立和維持一支勝任和忠誠的勞動力隊伍。
另一類管理者則將勞動力成本單純看作是與利潤相對立的“費用”，他們想盡可能地減少固定成本，工資總額也就成為自然而然的目標。因此，毫不奇怪的是，在財務上陷入困境的企業常常著眼于上面所說的兩大勞動力成本構成要素之一或同時兼顧兩者的辦法來降低成本。裁減員工、停止雇用、凍結工資以及與雇員分攤福利成本等是幾種用來提高企業在產品市場上的競爭力的最常見途徑。實際上，人工成本也許是最不和最不易保持的競爭優勢。更好的是在客戶服務、產品、流程、服務創新或者在技術上經驗豐富。當然，具備這些競爭優勢比光削減成本要難得多。
四、薪酬水平與競爭優勢
薪酬體系以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關系以及企業的競爭力和活力。一個組織的報酬實踐對競爭優勢有長遠的影響。確定薪酬政策在設計薪酬系統方面是關鍵性的一步。如果工資比率設得太低，公司有可能會經歷招聘和流動的問題。然而，如果薪金比率設得太高，公司又可能經歷預算問題，最終導致價格較高、薪金凍結、解雇等等。實際上，勞動力市場上的競爭給企業的工資水平確定了一個下限，任何組織也不能低于這個限度付給超低水平工資，許多企業寧愿付給高工資：工資高于市場所要求的工資（即比競爭者所付的工資還要高）。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發生，并且發出一個信息：公司珍視它的雇員。
綜上所述，改革開放以來，中國酒店業各主要營業部門的管理實踐都已基本上同國際酒店業接軌，人力資源管理領域因與國外社會制度不同，文化背景不同而成為離國際酒店業實踐最遠的一個管理領域，可以說中國酒店業與國際酒店業管理經營差距較大的就是人力資源管理領域。薪酬策略則是人力資源管理領域中的一個主要組成部分，其是否具有可持續性直接關系到一個酒店的收入高低乃至生死存亡。
［摘要］本文主旨是分析薪酬體系建設對于酒店業人力資源可持續發展主要問題與薪酬建設的關系，歸納總結出可持續性的薪酬與薪酬體系建設在酒店業人力資源可持續發展中的重要作用。
［關鍵詞］可持續發展人力資源薪酬體系競爭關系
酒店人力資源管理論文:我國酒店人力資源管理現狀和對策研究
論文關鍵詞:酒店人力資源 管理
論文摘 要:隨著改革開放的進一步發展,我國酒店如雨后春筍般迅速發展,在硬件設施不斷提升的同時,軟件設施的建設也更為重要,而人才作為酒店最重要的軟件設施,發展則相對滯后,因此做好人力資源管理,吸引高素質人才顯得尤為重要,關系到酒店業的生存和發展。本文試著分析酒店人力資源管理中存在的問題,并據此提出一些可行性的對策或建議。
一、酒店人力資源管理的基本內涵
1、酒店人力資源管理是對人的管理
酒店人力資源管理所直接面對的是個性、習慣、愛好、興趣等各不相同的員工。酒店管理者必須客觀的分析、正確的認識酒店的員工,樹立"賓客至上,員工及時"的以人為本的管理理念。管理者只有針對人的特點,通過培訓和教育,才能使員工的素質符合經營和需要。
2、酒店人力資源管理是全員性管理
全員性管理不僅是指人力資源部對企業全體員工的培訓與考核有責任,而且包括酒店全體的管理人員對下屬都有監督和管理的義務。
3、酒店人力資源管理是科學化的管理
酒店人力資源管理必須建立一整套標準化、程序化、制度化和定量化的管理系統。使酒店考核和員工考核有具體的數據可依。
4、酒店人力資源管理是動態管理
動態管理是指管理者不僅要根據酒店的整體目標選拔合適人才,對酒店員工的錄用、培訓、獎懲、晉級和退職等全過程進行管理,更要在員工工作過程中重視員工的心理需求,了解員工的情緒變化和思想動態,并積極采取相應措施調動員工的工作積極性,從而使全體員工發揮出潛在的各項能力。
酒店人力資源管理和開發的過程,也是酒店核心競爭力培養的過程,認清酒店人力資源管理的含義,有助于認清我國酒店人力資源開發現狀,并發現問題所在。
二、酒店業的人力資源管理現狀和問題
1、酒店員工忠誠度低,人才流失現象嚴重
任何一家企業,人員的合理流動都會為其帶來新鮮血液,但高頻率的人才流動就變成了人才流失。作為一個勞動密集型的行業,酒店業的人才流動不應超過15%,但在現實生活中,很多酒店的員工流失率達到了30%,上海、北京的一些酒店甚至達到了45%。隨著國際著名品牌的酒店集團進駐中國,導致了國內酒店的人才頻頻跳槽,嚴重影響到酒店服務質量。
過高的員工流失率使企業在招聘、選拔和培訓新員工時付出很多的時間和精力;新員工尚未補充進來之前,原有員工所承擔的超額工作量、頻繁的員工流動給企業組織造成的混亂,以及大眾媒體對人員流失所做的負面報道使企業的發展承受更大的阻力;顧客對新員工缺乏信心,新員工技術不熟練導致生產力下降。最有害的后果是使企業的長期發展目標難以實現。幾乎所有的企業都在想方設法降低員工流失率,尤其是要留住精英員工。
2、人力資源供過于求,人才資源供不應求
酒店中低端崗位因為技術含量低,能勝任的人員相當多,呈現出供大于求的局面,而高端崗位則相反,專業人才不足,缺乏一支專業人才隊伍,很難形成自己的核心競爭力。當前酒店業最為緊缺的就是高層管理人才。酒店企業的高層管理者對企業的整體運作和未來發展起著"操盤"作用,對于正致力于提高綜合競爭力,與國際接軌的酒店企業來說,高層管理者的甄選毋庸置疑是酒店人力資源管理的重點內容。目前酒店高級管理人才的缺乏已成為制約酒店競爭力增長的"瓶頸"。
3、激勵措施失效
大多數酒店中不論物質激勵還是精神激勵都沒有真正發揮效用。酒店業已經過了高利潤發展期,因此,酒店業員工的工資收入相比其他行業而言就沒有任何競爭力,高薪留人成為空談。隨著社會經濟的發展,酒店業從硬件設施及服務質量上都有了新的要求,對員工也有了更高的要求。但在實際中,經過專業培訓的大學生都要從基層做起,與職高生甚者高中以下學歷的員工站在同一起跑線上,拿著相同的低工資,這在一定程度上打擊了大學生員工的工作積極性及自信心。在酒店中仍然有相當部分知識員工,這些員工很在意職位升遷、自我實現等精神方面的東西,而這些酒店方也很少考慮,當然就很少給予。
4、人力資源部力量薄弱,地位不高
我國過去的人事部門稱為人事處,在引進"人力資源"概念后,人事處紛紛改為"人力資源部"。但名字的變更并不意味著真正人力資源部的成立和完善。許多酒店的"人力資源部"只是配備人事經理和辦事人員,酒店的高層決策人員絲毫沒有介入,所謂的人力資源部基本只是執行招聘和傳統的"管人"以及例行的培訓等,沒有真正參與酒店決策的權力,本應是重中之重的人力資源部在整個酒店中卻是處在"高不成低不就"的尷尬地位。
三、酒店業人力資源管理的對策
1、實施"人性化"治理,穩定酒店員工的心態,提高員工對酒店的忠誠度
酒店應在經營管理中倡導"員工及時"的人本思想。管理者可以抽出一定的時間和一線員工一對一、面對面的交流,了解員工的思想動態,發現員工在近段時間的迫切需求,并盡可能給予滿足,讓員工對酒店產生歸屬感。同時,酒店方也要重用骨干人員、核心技術人員,為他們提供一個施展自己才能的舞臺,關注他們的精神生活,充分調動起其工作積極性。
2、改革酒店內部的人事制度,正確選擇、使用和發展人才
酒店在人事制度方面,應徹底拋棄傳統的人事思想,打破論資排輩的格局,吸取國內外酒店的先進經驗,并結合自身實際情況改革用人制度、晉升制度、工資制度等。在酒店 內部建立人才平等競爭、擇挑選拔的機制,形成"能者上,平者讓,庸者下"的局面,要堅持任人唯賢,無論職務晉升,還是崗位競聘,要重才干,知人善任,時刻注重激發員工的積極性,為更多的人才提供施展才能的機會。并且借鑒國外的管理經驗,提供優越的條件以吸引高級管理人才。
3、建立完善的激勵制度
酒店管理者應充分認識到調動員工的積極性是旅游酒店人力資源管理的中心,調動員工的積極性就是激發員工的工作熱情,滿足職工的要求來激發員工爭取達到酒店目標的動力。員工積極性的調動,既需要物質基礎也需要精神鼓勵,所以酒店必須加強勞動報酬管理,搞好按勞分配,關心員工生活,善福利待遇,以盡量滿足員工的物質需求。同時,要加強企業文化建設,增強員工的企業意識;引入競爭機制,增強員工的進去意識;充分理解員工,增強員工的自尊意識;充分信任員工,增強員工的主人翁意識。
4、酒店決策層應參與人力資源開發和管理
在國外的先進酒店,一個好的酒店CEO首先是一個好的人事經理。人力資源開發和管理的成功首先取決于高層領導的參與。而我國酒店的人力資源部,乏高層決策者的支持,高層領導認為人力資源管理是組織和人事部門的事,造成人力資源部權力單薄,地位尷尬,只是被動執行上級的指示從事招聘等基本事務的處理,無法主動將人才資源和企業重大發展決策掛鉤。所以,推行高層領導承擔人力資源管理職能是當務之急。
5、加強對員工的職業生涯管理
員工追求的不僅僅是一份不錯的工作,更是一份有良好發展前途的事業,這就需要酒店方加強對員工的職業生涯管理。職業生涯管理是指酒店管理部門根據組織發展和規劃的需要,在組織中制定與員工職業生涯整體規劃相適應的職業發展規劃,為員工提供適當的教育、培訓、輪崗和提升等發展機會。
酒店人力資源管理論文:談將柔性化管理融入到酒店人力資源管理
柔性管理從本質上說是一種對“穩定和變化”進行管理的新方略。從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。
“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”的較大特點，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。“柔性管理”的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。顯然，在知識型企業管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。
柔性管理較大的優勢在于它不是依靠權利影響力，二是依賴于員工自主性的發揮過程，更依賴于從每個員工內心深處激發的內在潛力和創造精神，使企業員工明白自己的責任和義務，主動完成自己的任務，使企業的內耗降低到最小。總體來說，柔性管理主要滿足的是員工的高層次需求，因而具有有效激勵員工創造性的作用。柔性管理使員工的高層次需求得到滿足，因而可以深層次地激發員工的工作動機，提高企業員工的主人翁責任感，不僅有利于組織內部形成集體主義的相互協作精神，也有利于對各種失范現象形成一種防范機制。
酒店人力資源管理論文:如何保障高校酒店人力資源管理課程實踐教學效果
如何保障高校酒店人力資源管理課程實踐教學效果
一、相關背景
中國加入wto以來，旅游經濟飛速發展，酒店行業在我國的經濟發展速度與就業率的增長速度上的貢獻遠遠超過傳統行業。尤其是近年，在科學發展觀的指導下，我國各地均不同程度地把旅游業作為當地經濟的新的增長點，不斷加大投資，極大地促進了酒店行業的發展。
經濟與社會的發展離不開相應的人力資源。為滿足旅游經濟和酒店服務業發展的需求，近年很多高校相繼開設了旅游與酒店管理類專業。據統計，2012年我國開設旅游與酒店管理類專業的高校已達230所，為酒店與旅游服務業培養了大量的專業人才。酒店人力資源管理課程設置的目的是通過本課程的教學，使學生掌握酒店人力資源管理的基本特點，本文由論文聯盟收集整理學會用人力資源管理理論分析和解決酒店人力資源管理實踐過程中的實際問題。在這些大中專院校的旅游與酒店管理課程設置中，均提供為期半年至一年的專業課實習、帶薪實習或畢業實習，以提升學生的動手實踐能力。酒店人力資源管理課程作為酒店管理專業的一門主要課程，其理論知識相對抽象，因此，實踐教學環節中要突出這方面的技能培訓與考核，讓學生在充分接受酒店的餐飲、客房頂崗實習的同時，接受相應的人力資源管理方面的能力訓練，為日后做好酒店管理尤其是酒店人力資源管理與開發方面的工作奠定良好的基礎。
二、酒店人力資源管理課程對學生的實踐能力的要求
（一）要求學生具備一定的酒店人力資源管理理論知識的應用能力
大學生經過十多年的基礎知識學習和3～4年的專科、本科專業知識學習所掌握的知識和理論，都需要在實踐中應用。從用人單位反映的情況來看，大多數旅游與酒店管理專業畢業生動手能力不足，尤其是管理能力欠缺，很難得到用人單位的青睞。酒店人力資源管理課程設置的目標之一，就是使該專業學生在掌握專業基礎知識的同時，具備一定的酒店人力資源管理知識及應用能力，在就業過程中不但可以從事相應的專業工作，更具備一定的對人力資源進行有效使用與管理的能力。
（二）要求學生具備一定的酒店人力資源管理實踐處置能力和應變能力
旅游與酒店行業是一個人力資源流動速度相對較快的行業，從業人員隊伍正呈現出年輕化、高素質化、大規模化的發展態勢。該專業畢業生工作以后，多數人將走上管理工作崗位，而且一部分人將被逐步篩選出來從事相應的人力資源管理工作。酒店人力資源管理工作若要取得良好的效果，必須在人力資源管理理論的大框架下，充分考慮旅游與酒店行業人力資源隊伍規模大、流動性強、層次不一的特點及其工作性質的特殊性，綜合運用人力資源規劃、招聘、培訓、考核、激勵等手段，對酒店人力資源進行科學的使用與管理，并根據實際情況的變化增強其處置能力和應變能力。
（三）要求學生具備一定的酒店人力資源管理實踐經驗總結能力和創新能力
酒店人力資源管理實踐性很強，而且該行業人力資源隊伍有其自身的特點，因此從事該項管理工作，不能照搬酒店人力資源管理的理論知識。不會總結就無法提升，不懂創新就無從進步，必須通過實習、實訓等實踐教學環節增強學生對酒店人力資源管理經驗的總結能力和創新能力，真正做到具體問題具體分析，觸類旁通，舉一反三。
三、酒店人力資源管理課程實踐教學效果的保障
（一）構建良好的校內實踐教學環境
實踐教學效果在很大程度上取決于教學環境。在校內實踐教學部分，學校要根據酒店人力資源管理課程的特點，建立專門的多媒體教室、體驗式教室，配備相應的計算機、多媒體設備等，安裝相應的計算機網絡接口，保障接受實訓的學生可以通過互聯網或者多媒體系統獲取直觀的教學資源，使案例學習與討論更加生動逼真。同時，要不斷完善案例庫與教學軟件，使學生可以直接模擬體驗企業人力資源管理系統（e-hr）的全部運行過程，為提高案例教學的質量提供保障。
（二）選擇或建設的校外實訓基地
在校外實訓環節中，要建立或者選擇與學校教學實際相適應的實習實訓基地。所選實訓地點要具有良好的酒店人力資源管理制度環境，其酒店人力資源管理水平要高、運作要規范。酒店行業由于準入門檻低，因此形形色色的門店眾多，從五星級酒店到一般酒店、家庭式賓館，規模與層次也千差萬別。規模和層次不同的酒店，其管理模式與管理水平差別也較大。相對而言，高層次酒店的內部人力資源管理水平相對較高，針對酒店員工的招聘、培訓、考核、薪資、激勵等制度制定得相對完善。選擇這樣的實訓地點，可以讓學生在走出課堂后，馬上就能接觸到規范的酒店人力資源管理實踐，能夠更迅捷地提升對書本知識的理解水平。要堅決杜絕那種隨便找一個酒店安排學生實習的做法。因為人力資源管理水平低、管理不規范的酒店，勢必不會重視學生的實習實訓，其低下的管理水平將給學生直接造成惡劣的主觀印象，一張白紙如果被涂黑了，將很難被修飾或者復原。
（三）完善并創新實踐教學體系
有學者認為，完整的實踐教學體系應包括實踐教學形式、地點、時間諸項。就形式而言，完善的實踐教學體系應包含課程實驗、課程教學實習、專業實踐及社會實踐、實訓和生產實習、畢業設計等。創新實踐教學體系，需要系統地設計實踐教學計劃和方案，增加實務教材和案例教學內容，開展模擬教學，圍繞酒店人力資源管理課程培養目標設計實踐課程體系。高校可以積極鼓勵并組織有關專家根據經濟社會發展的新形勢、新政策以及酒店人力資源管理理論與實踐的新成果編寫教材，并按照社會對該專業人才的就業素質的要求及時調整和拓展實踐教學內容，以改變現有教材脫離實際、缺乏特色、華而不實的弊病。同時，還可以積極聘請酒店服務行業一線管理人才或專家參與實踐課程的設計，以利于高校教育與該專業的就業接軌。
（四）科學選擇并不斷豐富實踐教學方法
實踐教學方法十分豐富，具體來說，有視頻播放與專題講座、案例討論與分析、學生分組講課與討論、社會調查、文獻檢索與實踐報告撰寫、網際互動學習、情景演示與模擬、工作方案與工作計劃設計、實地參觀考察等。改革實踐教學方法，要重點加強情景式體驗。酒店人力資源管理實踐模塊豐富，在選擇實踐教學方法時要根據不同工作模塊的特點，選擇相應的教學方法。比如，針對酒店人力資源招聘、錄用環節，可以模擬開設人力資源招聘市場，讓學生扮演求職者、招聘方等不同角色，使他們深入了解用人單位的需求和自身的優缺點；針對績效評估、薪酬管理環節，由于專業性強，可以聘請有實踐經驗的酒店管理人士開設講座或進行案例探討，以現身說法的方式給予學生潛移默化的影響。由此，通過豐富的教學方法，使學生從“被動應付”轉變為“主動參與”，從“紙上談兵”到“真題真做”，充分鍛煉學生解決實際問題的能力。
酒店人力資源管理論文:試析酒店員工流失分析談離職率對人力資源管理的影響
論文摘要：本文選擇友好大酒店作為研究對象，在理論和實踐相結合的前提下，從宏觀，微觀（包括企業和個人）角度分析了員工流失的原因，并且根據該酒店的實際情況，分析該酒店目前人力資源管理現狀和存在問題，得出了員工流失的主要原因。并對每一個原因進行了深入的分析。
論文關鍵詞：員工流失；離職率；人力資源管理
從1978年改革開放以來，旅游酒店業得到了飛速發展，成為國民經濟中發展最快的行業之一，也是率先與國際接軌的行業之一，在推動經濟結構調整、提高人民生活質量、擴大內需、增加外匯收入、弘揚民族文化、擴大對外交流，傳播現代文化等方面發揮了積極作用。但是，隨著旅游酒店業的蓬勃發展和競爭的不斷激烈，員工流失現象越來越嚴重，給酒店帶來了極大的不利。高員工流失率已嚴重影響酒店的經營狀況，造成員工技術和經驗的流失，甚至商業機密泄露，使酒店競爭力降低，顧客和員工忠誠度下降，從而阻礙酒店業的進一步發展。
關于合理的員工流失率的范圍，雖然不同地區，不同經濟屬性與不同星級酒店的員工流失率有很大差異，但總的來說，據研究，酒店員工流失率的正常范圍應在6%-25%之間，低于6%的酒店呈現死水一潭，不利于創新和發展；而高于25%，則缺乏穩定性，影響飯店服務質量。根據國家旅游局調查，2001年至2010員工流失率分別為26.64%、23.92%、24.20%、22.56%、23.41%、22.56%、23.41%、23.92%、24.2%、25.65%平均流失率為24.05%，在10年內呈逐步上升趨勢。
企業的競爭歸根到底是人才的競爭，因此，哪個酒店擁有了人才，哪個酒店將在競爭中獲勝。分析員工流失的原因，留住人才，將是酒店業有效利用人力資源的重中之重。因此，正確認識人力資源的現實情況，通過仔細分析問題，進而找到一條可行的解決方法是非常必要的。
一、友好大酒店酒店員工流失概況
（一）企業概況
該酒店位于烏魯木齊市繁華地段，鄰近國際博覽中心、新疆人民會堂，地理位置優越，同時來往火車站、機場交通便捷。酒店集餐飲、客房、娛樂、購物、商務服務為一體，是新疆首家通過is09000質量體系認證的酒店。先后成功地接待了數十次烏洽會旅交會等國內外代表團，榮幸地被自治區政府評選為“服務單位”稱號。
（二）酒店員工概況
由于友好大酒店成立于1988年，當時大學生在酒店工作的非常少，招聘的人員主要是中專生、技校生和高中生，學歷層次比較低。經過十年的發展，當時的這批人大部分已經處于領導地位，雖然現在有些人已經拿到了函授或本科、專科甚至碩士文憑，但由于都是在職學習，大部分人只是應試學習，達不到管理知識水平。
（三）酒店員工流失現狀
1、酒店員工集體流失嚴重
由于新疆旅游業的迅猛發展，酒店如雨后春筍般脫穎而出，致使各酒店人員緊張，從而加重了在職人員的工作壓力，同時新的酒店開業，勢必會帶走一批原酒店的人員集體跳槽現象，尤其是有豐富的經歷和工作經驗的員工，新的酒店很高興用高薪、高崗接納他們，這樣既縮短了酒店招聘周期、又節省了酒店招聘成本培訓費用等，這導致友好大酒店失去了一大批可用之才。
2、高職稱、高學歷員工流失現象突出
由于酒店成立不到20年，各級領導崗位上的管理者經過刻苦的學習，大部分考取了相應的職稱，但還停留在原崗位上，干一些低學歷、低崗位的工作，拿低崗位的工資，心里難免產生不平衡，久而久之，感覺升職無望后，就會辭職，另謀高就。高學歷員工作為一類特殊的群體，與沒有學歷的員工相比有：
（1）有很強的自主性，高學歷員工因擁有學歷資本，所從事
的大多為創造性勞動。因此他們更傾向于擁有寬松靈活的工作環境，并且追求自主化、個性化的工作，注重強調工作中的自我引導和自我管理。
（2）具有明確的目標性，高學歷員工因其受教育程度高，他
們的需要主要集中在馬斯洛需求層次中的尊重和自我實現這兩個較高的層次上，所以一般都有自己獨特的價值追求和非常明確的奮斗目標，他們的工作目的通常不單純為了掙錢，而是為了實現自身的價值。
（3）具有較強的流動性，因他們占有特殊的生產要素（頭腦
中的知識，現實中的學歷）在工作中潛在表現出“有恃無恐”的態度，這種態度又決定了其很難“從一而終”。一旦工作失去了足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，高學歷員工就會提出辭職。
（4）客房、餐廳服務員流失嚴重
友好大酒店客房服務員、餐廳服務員幾乎全部是技校生或農民工，所學的專業大多是服務。剛進入酒店的服務員，及時至三年與勞務派遣公司簽訂勞動合同，工資與酒店正式員工不同，但服務壓力與責任相同。導致人員同工不同酬，員工流失率上升。
二、酒店員工流失原因分析
一名理性的員工對于離職會持謹慎態度，只有經過深思熟慮以后，才會決定辭職，另找工作。對員工流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動的，導致員工流失的原因是多方面的，從我國情況來看，員工流失的原因主要有宏觀原因和微觀原因。宏觀原因主要從社會經濟因素來考慮，而微觀原因則以組織因素和個人因素兩個方面進行考慮。通過對員工流失原因的分析，可以找到可行的解決方案，為企業留下員工。
（一）影響酒店員工流失的宏觀原因
企業和員工都存在于社會中，社會環境大背景影響滲透到每一個地方。經濟增長、人事制度改革、社會保彰制度、失業率、行業屬性等因素雖不由酒店所決定，但卻影響到酒店的生存和發展，從而影響員工的流入和流出。
1、經濟增長對酒店員工流失的影響
員工流失與經濟增長是密切相關的。在不同的經濟周期，員工流失的形態是不同的。經濟周期大體上經歷四個階段：繁榮、衰退、蕭條和復蘇。當經濟處于繁榮階段時，經濟活動處于高水平時期，就業增加，社會總產出逐漸達到了較高水平，由于就業機會比較多，員工流失主要為主動流失。當經濟處于衰退期。在衰退初期，由于需求，首先是消費需求與生產能力的偏離，使投資增加的勢頭受到抑制，隨著投資減少，生產下降，就業機會減少，員工流失為主動流失和被動流失交替。蕭條（又稱谷底）階段指經濟活動處于低水平的時期。在這一階段，存在大量的失業，大批生產能力閑置，這時的員工流失主要為被動流失。經濟進入復蘇階段。生產和銷售回漲，就業增加，整個經濟呈上升的勢頭，這時員工流失表現為主動流失和被動流失交替。隨著生產和就業的繼續擴大，價格上升，整個經濟又逐步走向繁榮階段。然后又開始經濟的又一個循環。而酒店員工作為社會大環境的一個小分子，同經濟增長的不同時期的員工流失呈相同趨勢。
（1）人事制度改革對酒店員工流失的影響
改革之后的人事制度允許員工選擇適合自身特長的職業和職位，對所分崗位不滿意的人員，允許其辭職或自謀職業，企業不予阻止。由于勞動人事制度的改革，酒店員工可以根據自己的專長和愛好，去選擇自己喜歡的工作。
（2）傳統意識對酒店員工流失的影響
我國的旅游業起步較晚，長期以來，在我國政治生活、經濟生活、和社會生活中，旅游行業不被重視，被認為是吃喝玩樂的行業，沒把旅游當成國民經濟的重要行業。傳統觀念認為酒店是一個吃青春飯的行業，酒店會使年青人變壞，工作又不穩定。因此，酒店員工流失非常嚴重，特別是前臺、餐廳服務員他們不會把服務這項工作作為終生職業，所以趁著年輕，盡早發展多賺點錢，離職跳槽更是他們經常思考的問題。
2、影響酒店員工流失的微觀原因
（1）不正確的管理理念
酒店組織的直線領導制度和等級分明的科層制度，使員工參與管理的機會較少，致使員工產生被排斥于酒店經營管理之外的疏遠感和受人擺布的雇傭感，損傷了他們的自尊心和工作熱情，容易造成流動。酒店的用人環境不利于員工個人發展，員工看不到希望。酒店重視工作及企業效益，忽視員工，沒有認識到“好效益出自好員工”的道理。
（2）招聘環節溝通不暢
人員招聘時應坦誠相見，招聘人員需要給應聘者以真實、、完整的有關職位的信息，其作用相當于給應聘者打“預防針”，從而降低雇員流失率。然而在實際招聘過程中，酒店總把自己說得天花亂墜，似乎一切要求都可以滿足。當人才進入酒店后發現并不是這樣，實際的收入與期望又存在一定差距，期望越高，失望越大，等他們滿腹牢騷的時候也就是離開酒店的時候。
（3）不甚合理的薪酬體系
薪酬是對員工的貢獻的承認與回報，是一套把公司戰略目標和價值觀轉化為具體的行動方案。良好的薪酬體系有利于員工隊伍的穩定，企業目標的實現。但目前酒店薪酬卻存在很大弊端。首先，問題酒店的薪酬制度對外沒有競爭力。在激勵的市場競爭中，酒店如果仍延續原來的分配制度，沒有把報酬系統與員工績效掛鉤，工資更多的與職務和崗位相聯系，勢必導致人才流失，降低員工對工作的熱情度。其次，問題酒店沒有完善的薪酬制度，對內缺乏公平性。沒有完善的薪酬制度，就會導致誰權力大，誰說了算。如獎金發放，一般應由人力資源部門按薪酬制度、獎懲條款組織發放。而在酒店中，員工工作好壞，全由主管一句話，中間摻雜了人為因素，有時會出現同崗不同酬，致使員工感覺不公平，怨聲載道，久而久之，對工作就會離心，最終離職。
（4）個人因素
除宏觀因素、組織因素影響酒店員工流失外，個人因素也是影響員工流失的又一大因素，主要包括：性別、年齡、學歷、家庭狀況、工資福利待遇、晉升機會等。
三、酒店員工流失對人力資源管理的影響
員工流失在一定程度上已經是企業不可避免的問題，特別是人才流失之后的消極影響比較明顯，具體表現為：
（一）員工流失對其它在崗人員的情緒及工作態度會產生消積影響，影響他們的工作積極性。此外，員工辭職后新員工到任之前，由于人手不夠，其他員工不得不幫忙完成辭職者的正常工作而被迫加班，而在酒店這樣的企業里，員工加班加點一般屬正常現象，是不會額外計酬的，因此導致員工身心疲憊，在自身工作任務繁重的情況下，生產率肯定會下降。
（二）中高層員工的流失會給酒店帶來較為嚴重的后果。這類經驗豐富的員工流動后不僅將客戶帶走，還把好的下屬及同事帶走。而且這些人流失到新酒店后，也帶去原酒店的管理經驗、資料或特色菜式，成為原酒店的競爭對手，使商業秘密受到嚴重侵害，會帶來不可估量的損失。
但是，對員工離職率的關注和研究，并針對性的加以改善，也必將變消極為積極，提高人力資源的整體管理水平。主要表現在：
1、適度的人員流動會優化酒店內部人力資源，優勝劣汰，這樣才能讓酒店內部不同崗位有適當的人員來匹配。
2、員工流失為酒店人力資源管理創新提出了新的課題，現代酒店必須按照市場經濟要求，摒棄與市場經濟不相適應的做法。建立新的人力資源管理辦法，吸引人才、留住人才，較大限度地發揮人才的創造性。
隨著我國經濟的發展，酒店越來越多，這使原來就奇缺的酒店人才更是雪上加霜，再加上國外酒店管理集團的入侵，他們會與中方管理的企業爭奪酒店專業人才，因此，酒店人才將是大家爭奪的對象。因為無論是提高服務質量、管理水平，還是將高科技用于酒店等，采取任何決策都需要人去實際操作。充分認識員工流失在酒店管理中的重要作用是做好酒店人力資源管理的基礎。酒店提供的主要產品是服務，而服務需要由人來提供，酒店的管理，說到底就是人的管理。因此員工流失管理在酒店管理中具有極其重要的作用。
酒店人力資源管理論文:淺談EVA業績評價方法與薪酬激勵制度在酒店人力資源管理中的應用
論文關鍵詞:業績評價方法 薪酬管理制度 檸檬市場 棘輪效應 激勵
論文摘要:通過分析我國目前常用崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類評價和激勵制度，給現代酒店人力資源管理中帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應”等問題，提出在酒店人力資源管理中運用企業價值增值的業績評價方法和薪酬激勵制度。較好地解決原有評價方法和薪酬激勵制度帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應”等問題。
中高層經營管理人員是作為服務業的酒店企業的核心競爭力，而中高層經營管理人員流失一直是困擾我國酒店企業的一個管理難題，實施業績評價方法和薪酬激勵制度創新，實現從崗位等級工資制、崗位結構工資制向eva評價方法和薪酬激勵制度的轉變，進而有效地改善人力資源管理，是我國酒店企業吸引、激勵、留住人才進而提高企業經營績效的現實選擇。
一、原有絞效評價方法與薪酬激勵制度的弊端
我國酒店企業對中高層經營管理人員普遍實行崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類評價和激勵制度，按崗位等級確定的底薪是整個薪酬制度的基礎。酒店企業實行崗位等級工資制，其初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人體制和激勵機制，但由于崗位等級工資制沒有與技能測評、績效考核有效聯系，薪酬分配的保障功能有余而激勵功能不足，給員工行為帶來很多負面影響，弱化了酒店企業的組織能力，其弊端主要體現在以下幾個方面:
(一)崗位等級工資制的弊端
1.產生“檸檬市場”現象。“檸檬市場”是指這樣一種現象:由于普遍存在的信息不對稱問題，買方不知道賣方的產品的真實質量，只愿按該市場產品質量的平均水平出價，產品質量高于市場平均水平的賣方只得退出市場，使得該市場所有產品的平均質量下降，買方則相應調低其出價。擁有較高質量產品的賣方不斷地退出，買方的出價不斷地調低，如此循環往復，該市場最終有可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場”(“檸檬”一詞在美國理語中指稱“次品”或“不中用的東西”之意)。酒店企業人力資源管理領域同樣存在“檸檬市場”現象:由于難以判定每個員工真實的技能和績效，酒店企業只能按全體員工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的員工沒有得到應有的薪酬并因此感到不滿意。這種狀況如果長久沒有改善，其中一部分人就會選擇離開酒店，現有全體員工技能和績效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也將相應調低，高于平均水平的員工又感到不滿意，進而引發新的一輪能力高的員工流失。
2.薪酬管理的價值導向偏離兔業戰略發展目標。薪酬管理與酒店企業的總體發展戰略，企業經營目的之間缺乏內在聯系，員工薪酬既沒有與酒店企業的經營狀況掛鉤，也不能體現員工的努力程度，員工基本上感受不到競爭的壓力。由于崗位等級差異所形成的薪酬水平差距較大，員工過于關注如何由低級向高級跨越，當職務升遷的機會比較少時難免感到發展無望。
3.對內缺乏公平性。績效考核對薪酬的調節作用只在輔助性的月崗位獎中有一定的反映，對構成薪酬主體部分的底薪和年終獎的影響均不大，只有極少數員工會得到不加薪的懲罰。由于薪酬多少與技能高低、績效好壞之間缺乏客觀、合理的聯系，同級員工所得到的薪酬充其量是略有差異，員工總有一種干好與干壞一個樣的感受。
(二)崗位結構工資制的弊端
崗位結構工資制是在崗位等級工資制的基礎上為解決其不足采用的業績評價和薪酬激勵制度。但是，崗位結構工資制的業績評價和激勵制度是在年初由企業高層與企業中層經營管理人員協商談判確定一個業績目標(如銷售業績要達到某一數量)，年終采用諸如銷售業績指標進行業績評價的基礎上，根據業績目標的實現程度來發放獎金。如圖1所示，該制度的獎金數額與業績水平之間存在以下關系:
如果年終實現了業績目標(0點)，則經理人員可獲得既定的獎金，即目標獎金;如果超過了業績目標，經理人員的獎金隨業績的增加而增加，當業績增加到一定的水平(u)時，獎金將不再增加，此時達到了獎金上限，即獎金封頂;如果未達到業績目標，經理人員的獎金將按比例減少，當業績水平下降到一定程度(l點)時不論業績如何下降，獎金一律為0。崗位結構工資制薪酬評價和激勵制度存在以下弊端:
1.容易形成所謂的“棘輪現象”。“棘輪現象”最初來自對前蘇聯計劃經濟制度的研究，在計劃經濟中企業的年度生產指標是根據上年的實際生產不斷調整的，好的表現意味著下年度更重的任務，因此，聰明的經理人員往往用隱瞞生產能力的方法來對付計劃當局。這種標準隨業績上升的趨向被稱為“棘輪現象”。實施崗位結構工資制時，經營管理人員的業績目標是經過談判制定的，而談判往往要經過漫長的討價還價過程完成，預算目標的達成中引起了許多“扯皮”。經理們常常把經營結果控制在不超過預算目標太多，以免在以后年度制定難以達到的業績目標，因此容易形成所謂的“棘輪現象”。
2.不利于創新和承擔風險。崗位結構工資制薪酬評價和激勵制度中，中高層管理人員可以通過多報業績目標來提高固定部分報酬，而且由于固定部分的比例較高，而變動收人較少，不利于創新和承擔風險。
3.業績目標容易被操縱。由圖1可看出，傳統獎金制度的激勵區域位于臨界值l和獎金上限所對應的業績水平u之間，而對業績處于l之下或u之上的經理人員起不到良好的激勵作用。獎金設置上限，對于業績處于u水平之上的經理人員不給予額外的激勵，就缺乏促使他們持續提高業績的動力。對于業績水平設置臨界值，如果那些顯著改善了業績但仍達不到l水平的經理得不到獎勵，就不能有效激發他們努力工作改進業績的動機。而對那些業績很差的經理也不能給予懲罰，經理人員不必承擔自己行為所帶來的風險，這種激勵機制就起不到約束作用。而且，當業績有可能低于l點或高于u點，經理們會通過贏余管理操縱業績考核指標在各個期間的分布。
二、基于eva業績評價體系的薪酬激勵制度
企業價值增值eva ( economic value一added )這一概念最初于20世紀80年代由stern&stewart管理咨詢公司率先提出，并注冊了商標。它作為一種衡量全要素生產率的綜合業績評價指標，其評價思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基礎上進行了一系列的調整。通過調整計算得出企業獲得的真正經濟利潤，與剩余收益相比更具實際操作性。eva定義為稅后凈營業利潤扣除全部資本成本后的余額。依據我國現行的會計準則，其計算公式可簡化表示如下:
eva=會計凈利潤(經調整)一股權資本成本率x股權資本
基于酒店企業資產價值保值和增值為目的而建立的業績評價體系與薪酬激勵制度，將企業的經營管理者的薪酬和長期利益與企業長期經營的戰略目標緊密聯系在一起。eva薪酬激勵制度的基本原理就是將管理人員的獎金與根據公式計算得出的eva業績目標聯系起來，eva業績目標可以采用eva值或eva的增量確定。如果完成了既定的eva業績目標，經理人員就可以獲得既定的目標獎金;如果超額完成或沒有完成業績目標，則獎金按比例增減，上不封頂，下不保底。以eva值作為業績目標時，獎金與業績水平存在圖2的關系。
eva薪酬激勵制度對崗位工資制和崗位結構獎金制度進行了改進，將當年獎金數額的確定與獎金的發放分離開來，因此eva獎金計劃包括了獎金數額的確定和獎金的發放(采用獎金銀行的方式)兩部分。
(一)獎金數額的確定
eva激勵機制下獎金數額的確定有多種方法，其中較常用的是“直接法”。在這種方法下，經理人員的獎金將直接依據當年度eva的值以及與前一年相比eva的增加值來計算確定，一般計算公式為:
td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)
其中，td為經理人員獲得的獎金總額;evat,evat一1分別表示當年和前一年的eva實際值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必須由eva實施委員會制定方案并與企業原有的激勵計劃相比較權衡后合理確定。m1反映了經理人員在當年實現的eva中可以獲得的獎金比例，當evat為正值時，ml取某一正數。當evat < 0時，m1 = 0時，這樣即使當年eva的值為負值，只要與上年相比有所提高，即業績有了改善時，經理人員仍可以獲得一定的獎金。
酒店企業不同的產品處于不同的產業生命周期，可以采用不同的形式來確定獎金數額，反映在上述公式中，就是確定不同的ml,m2比例值，以適應酒店企業當期不同戰略重點發展方向的需要。舉例來說:(1)對成熟型的產品而言，市場競爭非常激烈，市場增長緩慢，正常情況下只能獲得行業平均利潤，要增加eva非常困難，重要的是維持原有的eva。在這種情況下，eva獎金數額可以綜合考慮eva的值和增加值，但主要由當年實現的eva值確定。(2)對成長型的部門來說，企業發展速度很快，高投人往往導致當期的eva為負值。此時企蛛要充分調動經理人員發展公司的積極性，盡快占有市場，獎金數額應主要由eva的增加值確定，可以采用如下計算公式:
td=m2 x(evat一evat一1)
(二)獎金銀行—eva獎金計劃下特有的獎金支付方式
eva獎金計劃通過設立一個虛擬銀行帳戶—獎金銀行，把當期的獎金計酬與獎金支付分離開來。在獎金銀行制度下，依據eva業績目標計算確定的當期獎金并不是全額發放給經理人員，而是部分或全部存人獎金銀行帳戶中，當期發放的獎金基于該帳戶的期末余額。發放獎金之后的帳戶余額將結轉到下一期，當出現負業績時，則扣減該帳戶余額。如果經理人員中途離開企業(正常退休除外)，其在獎金銀行帳戶中的余額將被核銷。獎金銀行帳戶的設置與有以下兩種不同的類型:
(1)“超額”獎金銀行帳戶。目標獎金用現金支付，當期“超額獎金”的一定比例存人獎金銀行帳戶，并逐年派發該帳戶的一定比例，一般為三分之
(2)“”獎金銀行帳戶。當期計算確定的全部獎金都放人獎金銀行帳戶，每年派發該帳戶余額的一定比例，如三分之一。
三、eva業績評價體系和薪酬激勵制度的優點
與崗位等級工資制和崗位結構工資制業績評價和薪酬激勵制度相比，eva業績評價體系和薪酬激勵制度在酒店企業管理中具有以下優點:
(一)有效地避免穩健會計和短期化行為的影響
利用eva進行業績評價，與許多常規指標相比，具有很多不可比擬的優點。eva較大的特點在于從企業所有者的角度重新定義了利潤，考慮企業全部投人的資本成本，真實地反映企業為股東創造的新增價值。以eva作為經理人員的業績評價指標，并與薪酬掛鉤，將eva的一部分回報給經理人員，從而使經理人員與企業所有者的利益在一定程度上統一在一起，經理人員開始像所有者那樣思考和行動。而且，在eva的計算過程中，要對gaap進行許多調整，這些調整可以有效得避免穩健會計和短期化行為的影響。
(二)業績目標和薪酬激勵制度更加符合企業的戰略目標
在eva激勵制度下，業績目標不是經過漫長的談判確定，而是經過企業較高層研究、并向外部有關專家進行技術咨詢之后、提前3年或5年制定，避免了傳統激勵制度下的“扯皮”行為和“棘輪效應”，業績目標的制定更為科學合理。而且，目標獎金也不采用預算形式制定，而是根據固定的公式直接計算得出，避免了傳統預算的種種弊端。
(三)評價體系和薪酬激勵制度更加有效
eva獎金上不封頂，下不保底。如果企業經營成功，eva獎金在全部報酬所占的比例要遠遠高于傳統的獎金計劃，這就加大了變動收人部分，更利于調動經理人員的積極性，使他們不斷提高業績;eva獎金下不保底，經理人員要對自己很差的業績承擔責任、遭受懲罰，與企業股東一起承擔企業經營失敗的風險。要獲得eva獎金，經理人員就必須改善自己的業績。
(四)有效地防止了經理人員短期行為和利潤操縱的發生
獎金銀行把獎金計酬與獎金支付分離開來，有效地防止了經理人員短期行為和利潤操縱的發生。它使企業可以對當期報告業績很高的經理人員獎勵高額的獎金，但獎金并不能立即全部變現。如果后來的事實證明該業績是虛假的，長期業績下降，企業要對獎金銀行帳戶進行相應的扣減，經理人員在當期獲得的超額獎金就會在支付之前被取消。獎金銀行制度使經理人員無法通過出售盈利性資產、降低創新投人、減少長期項目的投資等短期行為提高當期業績來獲得超額的獎金，短期行為變得毫無意義，經理人員將更加注重企業長期業績的增長，并激勵經理人員注重企業研發投人、風險控制、戰略決策等以獲取企業的長期競爭優勢。同時，獎金銀行制度下，經理人員通過贏余管理操縱利潤也無法獲得超額獎金，這就減少了經理人員操縱利潤的動機。
基于崗位等級工資制和崗位結構工資制兩類業績評價體系和薪酬制度在現代酒店企業的人力資源管理過程中出現了許多弊端，而基于 eva業績評價體系和薪酬激勵制度對傳統的崗位等級工資制和崗位結構工資制進行了改進和完善的基礎上，設計了獨特的獎金計算和支付方式，是一種比較有效的激勵機制。尤其針對我國酒店企業現行的人力資源管理激勵制度中出現的與業績評價脫鉤以及激勵無效等問題，起到了良好地解決作用。
酒店人力資源管理論文:試析將柔性化管理融入到酒店人力資源管理
論文摘要：傳統的酒店人力資源管理,在個性化時代遇到了諸多新問題和挑戰,柔性管理的理念逐漸出現在酒店人力資源管理領域。在人力資源管理逐步成為酒店競爭力核心的今天，柔性管理逐漸成為21世紀飯店管理發展的新趨勢，柔性管理在人力資源中的實踐應用也逐漸受到重視。
論文關鍵詞：柔性化管理；剛性管理；管理制度；企業文化
一、引言
柔性管理以“人性化”為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢。“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”的較大特點，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。
二、柔性化管理涵義及作用
（一）柔性化管理的內涵
柔性管理從本質上說是一種對“穩定和變化”進行管理的新方略。從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。
“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”的較大特點，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。“柔性管理”的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。顯然，在知識型企業管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。
（二）柔性化管理的基本作用
1、柔性管理有利于減少內耗
柔性管理較大的優勢在于它不是依靠權利影響力，二是依賴于員工自主性的發揮過程，更依賴于從每個員工內心深處激發的內在潛力和創造精神，使企業員工明白自己的責任和義務，主動完成自己的任務，使企業的內耗降低到最小。總體來說，柔性管理主要滿足的是員工的高層次需求，因而具有有效激勵員工創造性的作用。柔性管理使員工的高層次需求得到滿足，因而可以深層次地激發員工的工作動機，提高企業員工的主人翁責任感，不僅有利于組織內部形成集體主義的相互協作精神，也有利于對各種失范現象形成一種防范機制。
2、適應瞬息萬變的外部環境
知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與復雜性一方面要求戰略決策者必須整合各類專業人員的智慧；另一方面又要求戰略決策的出臺必須快速。這意味著必須打破嚴格部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機制和環境，才能迅速做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
3、柔性管理影響深遠
柔性管理是把外在的給員工的規定轉變為企業員工內心的意識，并且逐漸轉變為企業員工自覺的行動。而這一轉化過程是需要企業不斷的對員工進行教育培訓，對員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響進行分析，并不斷協調企業員工的組織目標與個人目標。然而，一旦企業對員工的培訓達到使他們的組織目標和個人目標協調一致，便獲得相對的獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。
三、酒店人力資源管理改良的必經之路——柔性化管理
（一）柔性化管理對酒店人力資源管理的必要性
一直以來,酒店對于員工的管理模式是剛性的,不易變動的,以企業的規章制度為準則,而很少去關注員工的職業發展與個性化需求。如果繼續沿用這種管理模式,將很難滿足顧客的多元化需求以及市場競爭的需要。因此,酒店企業的人力資源管理模式急需向柔性化管理模式轉變。酒店業與其他產業不同之處在于酒店的員工與顧客直接接觸，而且只有直接接觸才可以實現產品的生產和銷售，那么這要求隊員工的管理更加人性化，使員工滿意，才能創造滿意的顧客。而柔性管理對人的智力活動，尤其是創造性活動具有特別的意義，這一點對于“視顧客為上帝”的酒店來說尤為重要。這可以從以下三點看出：
1、柔性管理滿足酒店業對員工創造性的要求
在企業發展初期，企業主要的財富來源是資產，而在知識經濟時代，主要財富來源是管理。如何讓員工自覺、資源地將自己的知識、思想奉獻給酒店，強行的推行時不可取的，這不利于員工工作的進行，尤其是酒店業的顧客可以說是千差萬別，這就要給員工更多的權利和自由，只有通過柔性管理才能實現這一點。
2、柔性管理滿足了酒店適應瞬息萬變的外部經營環境的要求
知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性以及復雜性要求酒店的戰略必須整合各類專業人員的智慧，同時要求酒店的戰略決策必須快速及時并把握時機機會，這意味著必須打破傳統的剛性化管理，實行人力資源管理的柔性化，、讓每個員工或者團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因此酒店只有通過柔性管理，才能提供“人盡其才”的機制，才能迅速的做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗。
3、柔性管理能滿足酒店柔性生產的需要
21世紀人們的消費觀念以及消費習慣和審美情趣處于不斷的變化之中。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣等也不斷地變化，滿足“個性消費者”的需要，這是當代生產經營的必然趨勢。知識型企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使“柔性管理”成為必然。酒店滿足“個性消費者”的需求，更加需要生產柔性化和精細化。“顧客化生產”對外尊重每位消費者的需求，對內賦予每個員工以責任，這可以看作當代生產經營的一種必然趨勢。酒店生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式中，導致管理模式的轉化，柔性化管理業便應運而生。
綜上所述。在實際管理中，柔性管理首先體現在管理決策的柔性化和獎勵機制的柔性化等方面。管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化方面，以滿意準則代替傳統的化準則，決策者可根據已掌握的信息做出滿意的選擇，而不必苛求惟一，因而具有更大的彈性和適應性。其次是體現在決策程序上，由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上進行綜合分析，擇善而從。第三是體現在為員工創造更廣闊的舞臺上。在工業社會，主要的財富是資產，而在知識經濟時代，主要的財富是知識和智慧。要做到讓員工自覺、自愿地將自己的知識、智慧奉獻給企業，實現知識共享，顯然只有通過柔性管理才能實現。這一點對于未來追求不斷創新的知識型企業來說尤為重要。因此，柔性管理將是適應這一要求的未來企業管理的發展趨勢。
四、酒店人力資源管理柔性化的策略
（一）樹立“以人為本”的人力管理理念
到人力資源柔性管理模式其本質是“以人為中心”的人性化管理。作為企業，要樹立這樣一種觀念，人是及時資源，企業的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業的規模大小，都要把企業的人力資源管理置于很重要的位置。作為酒店，更應該認識到，人力是資源而不是成本。管理者在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的發展，一邊充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。
（二）組織結構柔性化
酒店的管理組織結構多是傳統的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，便金字塔或者直線式為多功能網狀的扁平式組織結構，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業的能力更加柔性化，更加具有動態性，能夠通過自我的調整來適應外界環境的不同要求。
（三）激勵機制柔性化
酒店要實現持續有效的柔性管理，需要制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制和戰略。員工在不同的事業發展階段有不同需求，企業應根據員工不同需求采取不同的激勵方式。一方面，提供保健因素，消除員工不滿;另一方面，提供大量激勵因素，促進員工努力工作：可以讓員工規劃、控制工作，使工作更有自主性；可以疏通反饋渠道，讓員工迅速知道績效情形等。因此企業實行柔性的激勵措施要多樣化，要從長計議，全局考慮，做到保健因素與激勵因素相結合，在物質激勵的同時，注重精神上的嘉獎，適應不同員工的不同層次需求。
（四）培訓系統柔性化
柔性管理本質是“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源，因此，建立一支高素質的員工隊伍是實施柔性化管理的關鍵。這就需要對員工進行持續、的培訓。酒店的培訓系統剛性成分較多，培訓體系僵化，是一種“填鴨式”的培訓方式，缺乏連續性和規劃性，導致培訓效能低下。培訓系統的柔性化要求更具變化的企業內外部環境和培訓對象的不同特征和需要實施有針對性的培訓，提高員工的適應變化的能力，從而提高企業在變化多端的環境中生存的能力和機會。
（五）企業文化柔性化
企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，企業文化是柔性管理的精髓，是維系企業生存和發展的重要紐帶。柔性管理是通過員工的自覺意識和自覺行動，也就是依靠員工的主動性而非強制力來完成企業的各項任務。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進的企業文化來引導他們，為他們指明方向。因此，酒店能否克服高層固有的價值觀念和行為規范，建立一種具有團隊型、包容性、融洽性的柔性企業文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先，要創造良好的文化氛圍，以柔性化方式管理多元文化，承認價值的多樣性、差異性和文化的多元性，使每位員工都能夠發揮創造力，敢于表達自己的想法。其次，通過建立學習型組織，創設共同愿景，在共同愿景的激勵下，保持員工強烈的學習愿望，推動員工之間形成良好的人際關系和團隊精神。第三，企業文化要具有保鮮性。必須適時地變革企業文化，保持企業文化的時代性和先進性，符合企業進一步發展的目標和員工個人發展的需求，使企業文化能夠成為持續地激發員工工作洞里的潛在力量
柔性管理是21世紀企業管理發展的新趨勢。誰能快速掌握這一模式，誰就能取得競爭優勢，誰就是勝利者。當然，在構建人力資源柔性化管理模式的過程中，我們提倡人力資源管理的柔性化，并不是對剛性管理的全盤否定，而是在剛性管理的基礎上對管理思想和方法的完善。只有堅持“以人為本”的柔性管理和“以規章制度為本”的剛性管理互為補充、剛柔相濟，才能真正做到一切以人為出發點，促進企業的和諧健康發展。
酒店人力資源管理論文:試析酒店員工流失分析談離職率對人力資源管理的影響
論文摘要：本文選擇友好大酒店作為研究對象，在理論和實踐相結合的前提下，從宏觀，微觀（包括企業和個人）角度分析了員工流失的原因，并且根據該酒店的實際情況，分析該酒店目前人力資源管理現狀和存在問題，得出了員工流失的主要原因。并對每一個原因進行了深入的分析。
論文關鍵詞：員工流失；離職率；人力資源管理
從1978年改革開放以來，旅游酒店業得到了飛速發展，成為國民經濟中發展最快的行業之一，也是率先與國際接軌的行業之一，在推動經濟結構調整、提高人民生活質量、擴大內需、增加外匯收入、弘揚民族文化、擴大對外交流，傳播現代文化等方面發揮了積極作用。但是，隨著旅游酒店業的蓬勃發展和競爭的不斷激烈，員工流失現象越來越嚴重，給酒店帶來了極大的不利。高員工流失率已嚴重影響酒店的經營狀況，造成員工技術和經驗的流失，甚至商業機密泄露，使酒店競爭力降低，顧客和員工忠誠度下降，從而阻礙酒店業的進一步發展。
關于合理的員工流失率的范圍，雖然不同地區，不同經濟屬性與不同星級酒店的員工流失率有很大差異，但總的來說，據研究，酒店員工流失率的正常范圍應在6%-25%之間，低于6%的酒店呈現死水一潭，不利于創新和發展；而高于25%，則缺乏穩定性，影響飯店服務質量。根據國家旅游局調查，2001年至2010員工流失率分別為26.64%、23.92%、24.20%、22.56%、23.41%、22.56%、23.41%、23.92%、24.2%、25.65%平均流失率為24.05%，在10年內呈逐步上升趨勢。
企業的競爭歸根到底是人才的競爭，因此，哪個酒店擁有了人才，哪個酒店將在競爭中獲勝。分析員工流失的原因，留住人才，將是酒店業有效利用人力資源的重中之重。因此，正確認識人力資源的現實情況，通過仔細分析問題，進而找到一條可行的解決方法是非常必要的。
一、友好大酒店酒店員工流失概況
（一）企業概況
該酒店位于烏魯木齊市繁華地段，鄰近國際博覽中心、新疆人民會堂，地理位置優越，同時來往火車站、機場交通便捷。酒店集餐飲、客房、娛樂、購物、商務服務為一體，是新疆首家通過is09000質量體系認證的酒店。先后成功地接待了數十次烏洽會旅交會等國內外代表團，榮幸地被自治區政府評選為“服務單位”稱號。
（二）酒店員工概況
由于友好大酒店成立于1988年，當時大學生在酒店工作的非常少，招聘的人員主要是中專生、技校生和高中生，學歷層次比較低。經過十年的發展，當時的這批人大部分已經處于領導地位，雖然現在有些人已經拿到了函授或本科、專科甚至碩士文憑，但由于都是在職學習，大部分人只是應試學習，達不到管理知識水平。
（三）酒店員工流失現狀
1、酒店員工集體流失嚴重
由于新疆旅游業的迅猛發展，酒店如雨后春筍般脫穎而出，致使各酒店人員緊張，從而加重了在職人員的工作壓力，同時新的酒店開業，勢必會帶走一批原酒店的人員集體跳槽現象，尤其是有豐富的經歷和工作經驗的員工，新的酒店很高興用高薪、高崗接納他們，這樣既縮短了酒店招聘周期、又節省了酒店招聘成本培訓費用等，這導致友好大酒店失去了一大批可用之才。
2、高職稱、高學歷員工流失現象突出
由于酒店成立不到20年，各級領導崗位上的管理者經過刻苦的學習，大部分考取了相應的職稱，但還停留在原崗位上，干一些低學歷、低崗位的工作，拿低崗位的工資，心里難免產生不平衡，久而久之，感覺升職無望后，就會辭職，另謀高就。高學歷員工作為一類特殊的群體，與沒有學歷的員工相比有：
（1）有很強的自主性，高學歷員工因擁有學歷資本，所從事
的大多為創造性勞動。因此他們更傾向于擁有寬松靈活的工作環境，并且追求自主化、個性化的工作，注重強調工作中的自我引導和自我管理。
（2）具有明確的目標性，高學歷員工因其受教育程度高，他
們的需要主要集中在馬斯洛需求層次中的尊重和自我實現這兩個較高的層次上，所以一般都有自己獨特的價值追求和非常明確的奮斗目標，他們的工作目的通常不單純為了掙錢，而是為了實現自身的價值。
（3）具有較強的流動性，因他們占有特殊的生產要素（頭腦
中的知識，現實中的學歷）在工作中潛在表現出“有恃無恐”的態度，這種態度又決定了其很難“從一而終”。一旦工作失去了足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，高學歷員工就會提出辭職。
（4）客房、餐廳服務員流失嚴重
友好大酒店客房服務員、餐廳服務員幾乎全部是技校生或農民工，所學的專業大多是服務。剛進入酒店的服務員，及時至三年與勞務派遣公司簽訂勞動合同，工資與酒店正式員工不同，但服務壓力與責任相同。導致人員同工不同酬，員工流失率上升。
二、酒店員工流失原因分析
一名理性的員工對于離職會持謹慎態度，只有經過深思熟慮以后，才會決定辭職，另找工作。對員工流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動的，導致員工流失的原因是多方面的，從我國情況來看，員工流失的原因主要有宏觀原因和微觀原因。宏觀原因主要從社會經濟因素來考慮，而微觀原因則以組織因素和個人因素兩個方面進行考慮。通過對員工流失原因的分析，可以找到可行的解決方案，為企業留下員工。
（一）影響酒店員工流失的宏觀原因
企業和員工都存在于社會中，社會環境大背景影響滲透到每一個地方。經濟增長、人事制度改革、社會保彰制度、失業率、行業屬性等因素雖不由酒店所決定，但卻影響到酒店的生存和發展，從而影響員工的流入和流出。
1、經濟增長對酒店員工流失的影響
員工流失與經濟增長是密切相關的。在不同的經濟周期，員工流失的形態是不同的。經濟周期大體上經歷四個階段：繁榮、衰退、蕭條和復蘇。當經濟處于繁榮階段時，經濟活動處于高水平時期，就業增加，社會總產出逐漸達到了較高水平，由于就業機會比較多，員工流失主要為主動流失。當經濟處于衰退期。在衰退初期，由于需求，首先是消費需求與生產能力的偏離，使投資增加的勢頭受到抑制，隨著投資減少，生產下降，就業機會減少，員工流失為主動流失和被動流失交替。蕭條（又稱谷底）階段指經濟活動處于低水平的時期。在這一階段，存在大量的失業，大批生產能力閑置，這時的員工流失主要為被動流失。經濟進入復蘇階段。生產和銷售回漲，就業增加，整個經濟呈上升的勢頭，這時員工流失表現為主動流失和被動流失交替。隨著生產和就業的繼續擴大，價格上升，整個經濟又逐步走向繁榮階段。然后又開始經濟的又一個循環。而酒店員工作為社會大環境的一個小分子，同經濟增長的不同時期的員工流失呈相同趨勢。
（1）人事制度改革對酒店員工流失的影響
改革之后的人事制度允許員工選擇適合自身特長的職業和職位，對所分崗位不滿意的人員，允許其辭職或自謀職業，企業不予阻止。由于勞動人事制度的改革，酒店員工可以根據自己的專長和愛好，去選擇自己喜歡的工作。
（2）傳統意識對酒店員工流失的影響
我國的旅游業起步較晚，長期以來，在我國政治生活、經濟生活、和社會生活中，旅游行業不被重視，被認為是吃喝玩樂的行業，沒把旅游當成國民經濟的重要行業。傳統觀念認為酒店是一個吃青春飯的行業，酒店會使年青人變壞，工作又不穩定。因此，酒店員工流失非常嚴重，特別是前臺、餐廳服務員他們不會把服務這項工作作為終生職業，所以趁著年輕，盡早發展多賺點錢，離職跳槽更是他們經常思考的問題。
2、影響酒店員工流失的微觀原因
（1）不正確的管理理念
酒店組織的直線領導制度和等級分明的科層制度，使員工參與管理的機會較少，致使員工產生被排斥于酒店經營管理之外的疏遠感和受人擺布的雇傭感，損傷了他們的自尊心和工作熱情，容易造成流動。酒店的用人環境不利于員工個人發展，員工看不到希望。酒店重視工作及企業效益，忽視員工，沒有認識到“好效益出自好員工”的道理。
（2）招聘環節溝通不暢
人員招聘時應坦誠相見，招聘人員需要給應聘者以真實、、完整的有關職位的信息，其作用相當于給應聘者打“預防針”，從而降低雇員流失率。然而在實際招聘過程中，酒店總把自己說得天花亂墜，似乎一切要求都可以滿足。當人才進入酒店后發現并不是這樣，實際的收入與期望又存在一定差距，期望越高，失望越大，等他們滿腹牢騷的時候也就是離開酒店的時候。
（3）不甚合理的薪酬體系
薪酬是對員工的貢獻的承認與回報，是一套把公司戰略目標和價值觀轉化為具體的行動方案。良好的薪酬體系有利于員工隊伍的穩定，企業目標的實現。但目前酒店薪酬卻存在很大弊端。首先，問題酒店的薪酬制度對外沒有競爭力。在激勵的市場競爭中，酒店如果仍延續原來的分配制度，沒有把報酬系統與員工績效掛鉤，工資更多的與職務和崗位相聯系，勢必導致人才流失，降低員工對工作的熱情度。其次，問題酒店沒有完善的薪酬制度，對內缺乏公平性。沒有完善的薪酬制度，就會導致誰權力大，誰說了算。如獎金發放，一般應由人力資源部門按薪酬制度、獎懲條款組織發放。而在酒店中，員工工作好壞，全由主管一句話，中間摻雜了人為因素，有時會出現同崗不同酬，致使員工感覺不公平，怨聲載道，久而久之，對工作就會離心，最終離職。
（4）個人因素
除宏觀因素、組織因素影響酒店員工流失外，個人因素也是影響員工流失的又一大因素，主要包括：性別、年齡、學歷、家庭狀況、工資福利待遇、晉升機會等。
三、酒店員工流失對人力資源管理的影響
員工流失在一定程度上已經是企業不可避免的問題，特別是人才流失之后的消極影響比較明顯，具體表現為：
（一）員工流失對其它在崗人員的情緒及工作態度會產生消積影響，影響他們的工作積極性。此外，員工辭職后新員工到任之前，由于人手不夠，其他員工不得不幫忙完成辭職者的正常工作而被迫加班，而在酒店這樣的企業里，員工加班加點一般屬正常現象，是不會額外計酬的，因此導致員工身心疲憊，在自身工作任務繁重的情況下，生產率肯定會下降。
（二）中高層員工的流失會給酒店帶來較為嚴重的后果。這類經驗豐富的員工流動后不僅將客戶帶走，還把好的下屬及同事帶走。而且這些人流失到新酒店后，也帶去原酒店的管理經驗、資料或特色菜式，成為原酒店的競爭對手，使商業秘密受到嚴重侵害，會帶來不可估量的損失。
但是，對員工離職率的關注和研究，并針對性的加以改善，也必將變消極為積極，提高人力資源的整體管理水平。主要表現在：
1、適度的人員流動會優化酒店內部人力資源，優勝劣汰，這樣才能讓酒店內部不同崗位有適當的人員來匹配。
2、員工流失為酒店人力資源管理創新提出了新的課題，現代酒店必須按照市場經濟要求，摒棄與市場經濟不相適應的做法。建立新的人力資源管理辦法，吸引人才、留住人才，較大限度地發揮人才的創造性。
隨著我國經濟的發展，酒店越來越多，這使原來就奇缺的酒店人才更是雪上加霜，再加上國外酒店管理集團的入侵，他們會與中方管理的企業爭奪酒店專業人才，因此，酒店人才將是大家爭奪的對象。因為無論是提高服務質量、管理水平，還是將高科技用于酒店等，采取任何決策都需要人去實際操作。充分認識員工流失在酒店管理中的重要作用是做好酒店人力資源管理的基礎。酒店提供的主要產品是服務，而服務需要由人來提供，酒店的管理，說到底就是人的管理。因此員工流失管理在酒店管理中具有極其重要的作用。
酒店人力資源管理論文:試析將柔性化管理融入到酒店人力資源管理
論文摘要：傳統的酒店人力資源管理,在個性化時代遇到了諸多新問題和挑戰,柔性管理的理念逐漸出現在酒店人力資源管理領域。在人力資源管理逐步成為酒店競爭力核心的今天，柔性管理逐漸成為21世紀飯店管理發展的新趨勢，柔性管理在人力資源中的實踐應用也逐漸受到重視。
論文關鍵詞：柔性化管理；剛性管理；管理制度；企業文化
一、引言
柔性管理以“人性化”為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創造和直覺、主動和企業精神、遠見和價值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團等，實現管理和運營知識由隱性到顯性的轉化，從而創造競爭優勢。“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”的較大特點，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。
二、柔性化管理涵義及作用
（一）柔性化管理的內涵
柔性管理從本質上說是一種對“穩定和變化”進行管理的新方略。從表面混沌的繁雜現象中，看出事物發展和演化的自然秩序，洞悉下一步前進的方向，識別潛在的未知需要和開拓的市場，進而預見變化并自動應付變化，這就是柔性管理的任務。
“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理”則“以人為中心”，對員工進行人格化管理。“柔性管理”的較大特點，在于它主要不是依靠外力，如發號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓優良業績，成為企業在全球激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。“柔性管理”的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。顯然，在知識型企業管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。
（二）柔性化管理的基本作用
1、柔性管理有利于減少內耗
柔性管理較大的優勢在于它不是依靠權利影響力，二是依賴于員工自主性的發揮過程，更依賴于從每個員工內心深處激發的內在潛力和創造精神，使企業員工明白自己的責任和義務，主動完成自己的任務，使企業的內耗降低到最小。總體來說，柔性管理主要滿足的是員工的高層次需求，因而具有有效激勵員工創造性的作用。柔性管理使員工的高層次需求得到滿足，因而可以深層次地激發員工的工作動機，提高企業員工的主人翁責任感，不僅有利于組織內部形成集體主義的相互協作精神，也有利于對各種失范現象形成一種防范機制。
2、適應瞬息萬變的外部環境
知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與復雜性一方面要求戰略決策者必須整合各類專業人員的智慧；另一方面又要求戰略決策的出臺必須快速。這意味著必須打破嚴格部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過“柔性管理”，才能提供“人盡其才”的機制和環境，才能迅速做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
3、柔性管理影響深遠
柔性管理是把外在的給員工的規定轉變為企業員工內心的意識，并且逐漸轉變為企業員工自覺的行動。而這一轉化過程是需要企業不斷的對員工進行教育培訓，對員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響進行分析，并不斷協調企業員工的組織目標與個人目標。然而，一旦企業對員工的培訓達到使他們的組織目標和個人目標協調一致，便獲得相對的獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。
三、酒店人力資源管理改良的必經之路——柔性化管理
（一）柔性化管理對酒店人力資源管理的必要性
一直以來,酒店對于員工的管理模式是剛性的,不易變動的,以企業的規章制度為準則,而很少去關注員工的職業發展與個性化需求。如果繼續沿用這種管理模式,將很難滿足顧客的多元化需求以及市場競爭的需要。因此,酒店企業的人力資源管理模式急需向柔性化管理模式轉變。酒店業與其他產業不同之處在于酒店的員工與顧客直接接觸，而且只有直接接觸才可以實現產品的生產和銷售，那么這要求隊員工的管理更加人性化，使員工滿意，才能創造滿意的顧客。而柔性管理對人的智力活動，尤其是創造性活動具有特別的意義，這一點對于“視顧客為上帝”的酒店來說尤為重要。這可以從以下三點看出：
1、柔性管理滿足酒店業對員工創造性的要求
在企業發展初期，企業主要的財富來源是資產，而在知識經濟時代，主要財富來源是管理。如何讓員工自覺、資源地將自己的知識、思想奉獻給酒店，強行的推行時不可取的，這不利于員工工作的進行，尤其是酒店業的顧客可以說是千差萬別，這就要給員工更多的權利和自由，只有通過柔性管理才能實現這一點。
2、柔性管理滿足了酒店適應瞬息萬變的外部經營環境的要求
知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性以及復雜性要求酒店的戰略必須整合各類專業人員的智慧，同時要求酒店的戰略決策必須快速及時并把握時機機會，這意味著必須打破傳統的剛性化管理，實行人力資源管理的柔性化，、讓每個員工或者團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因此酒店只有通過柔性管理，才能提供“人盡其才”的機制，才能迅速的做出決策，才能在激烈的競爭中立于不敗。
3、柔性管理能滿足酒店柔性生產的需要
21世紀人們的消費觀念以及消費習慣和審美情趣處于不斷的變化之中。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣等也不斷地變化，滿足“個性消費者”的需要，這是當代生產經營的必然趨勢。知識型企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使“柔性管理”成為必然。酒店滿足“個性消費者”的需求，更加需要生產柔性化和精細化。“顧客化生產”對外尊重每位消費者的需求，對內賦予每個員工以責任，這可以看作當代生產經營的一種必然趨勢。酒店生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式中，導致管理模式的轉化，柔性化管理業便應運而生。
綜上所述。在實際管理中，柔性管理首先體現在管理決策的柔性化和獎勵機制的柔性化等方面。管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化方面，以滿意準則代替傳統的化準則，決策者可根據已掌握的信息做出滿意的選擇，而不必苛求惟一，因而具有更大的彈性和適應性。其次是體現在決策程序上，由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上進行綜合分析，擇善而從。第三是體現在為員工創造更廣闊的舞臺上。在工業社會，主要的財富是資產，而在知識經濟時代，主要的財富是知識和智慧。要做到讓員工自覺、自愿地將自己的知識、智慧奉獻給企業，實現知識共享，顯然只有通過柔性管理才能實現。這一點對于未來追求不斷創新的知識型企業來說尤為重要。因此，柔性管理將是適應這一要求的未來企業管理的發展趨勢。
四、酒店人力資源管理柔性化的策略
（一）樹立“以人為本”的人力管理理念
到人力資源柔性管理模式其本質是“以人為中心”的人性化管理。作為企業，要樹立這樣一種觀念，人是及時資源，企業的競爭歸根到底是人的競爭。無論企業的規模大小，都要把企業的人力資源管理置于很重要的位置。作為酒店，更應該認識到，人力是資源而不是成本。管理者在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的發展，一邊充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。
（二）組織結構柔性化
酒店的管理組織結構多是傳統的金字塔型的，其組織層次多，信息傳達緩慢，對環境的變化反應遲鈍。人力資源的柔性管理要求改變等級制的組織結構，便金字塔或者直線式為多功能網狀的扁平式組織結構，提高了信息的傳遞效率和工作效率，增強了部門間的溝通協作。這種組織結構以市場變化、信息傳遞和人力資源為核心，使企業的能力更加柔性化，更加具有動態性，能夠通過自我的調整來適應外界環境的不同要求。
（三）激勵機制柔性化
酒店要實現持續有效的柔性管理，需要制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制和戰略。員工在不同的事業發展階段有不同需求，企業應根據員工不同需求采取不同的激勵方式。一方面，提供保健因素，消除員工不滿;另一方面，提供大量激勵因素，促進員工努力工作：可以讓員工規劃、控制工作，使工作更有自主性；可以疏通反饋渠道，讓員工迅速知道績效情形等。因此企業實行柔性的激勵措施要多樣化，要從長計議，全局考慮，做到保健因素與激勵因素相結合，在物質激勵的同時，注重精神上的嘉獎，適應不同員工的不同層次需求。
（四）培訓系統柔性化
柔性管理本質是“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源，因此，建立一支高素質的員工隊伍是實施柔性化管理的關鍵。這就需要對員工進行持續、的培訓。酒店的培訓系統剛性成分較多，培訓體系僵化，是一種“填鴨式”的培訓方式，缺乏連續性和規劃性，導致培訓效能低下。培訓系統的柔性化要求更具變化的企業內外部環境和培訓對象的不同特征和需要實施有針對性的培訓，提高員工的適應變化的能力，從而提高企業在變化多端的環境中生存的能力和機會。
（五）企業文化柔性化
企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念，企業文化是柔性管理的精髓，是維系企業生存和發展的重要紐帶。柔性管理是通過員工的自覺意識和自覺行動，也就是依靠員工的主動性而非強制力來完成企業的各項任務。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進的企業文化來引導他們，為他們指明方向。因此，酒店能否克服高層固有的價值觀念和行為規范，建立一種具有團隊型、包容性、融洽性的柔性企業文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。首先，要創造良好的文化氛圍，以柔性化方式管理多元文化，承認價值的多樣性、差異性和文化的多元性，使每位員工都能夠發揮創造力，敢于表達自己的想法。其次，通過建立學習型組織，創設共同愿景，在共同愿景的激勵下，保持員工強烈的學習愿望，推動員工之間形成良好的人際關系和團隊精神。第三，企業文化要具有保鮮性。必須適時地變革企業文化，保持企業文化的時代性和先進性，符合企業進一步發展的目標和員工個人發展的需求，使企業文化能夠成為持續地激發員工工作洞里的潛在力量
柔性管理是21世紀企業管理發展的新趨勢。誰能快速掌握這一模式，誰就能取得競爭優勢，誰就是勝利者。當然，在構建人力資源柔性化管理模式的過程中，我們提倡人力資源管理的柔性化，并不是對剛性管理的全盤否定，而是在剛性管理的基礎上對管理思想和方法的完善。只有堅持“以人為本”的柔性管理和“以規章制度為本”的剛性管理互為補充、剛柔相濟，才能真正做到一切以人為出發點，促進企業的和諧健康發展。
酒店人力資源管理論文:旅游酒店人力資源管理新路徑
摘要：隨著我國經濟的發展建設不斷推進，國民經濟水平得到了一定程度的提升，同時也提高了人們的生活質量。旅游業在我國經濟發展中逐漸露出頭角，并取得了一定的業績。隨著這樣的發展趨勢，旅游酒店的人力資源管理便面臨著前所未有的巨大難題。在管理方面應該如何有效加強管理和建設成為了亟待解決的問題。
關鍵詞：旅游酒店；人力資源管理；現存問題；新路徑
隨著近幾年的經濟發展，我國服務行業在發展道路上取得了一定的成就，與之相對應的，其重要部分的旅游酒店在其中發揮著極大作用，而它的生存與發展卻嚴重限制于人力資源管理。酒店管理的基本內容就是進行人力資源管理，將相關人員進行合理有效的管理從而提升相應的業務能力與工作效率，激發員工的工作熱情與積極性，開拓他們的創造力，從而將酒店的服務水平和效率進行提高。因此，人力資源的管理對于酒店的管理發展具有一定的積極影響，旅游酒店管理行業應該著力加強對相關人力資源管理的建設與發展。
一、酒店人力資源管理概述
酒店經營的主要工作內容就是對相關工作人員進行整合管理，提高他們的工作效率與工作能力，激發他們的工作積極性，從而將酒店的相關工作做到好。其管理的最終目的就是從公司的利益角度出發，為公司帶來一定的營業額，從而使自身的生存空間得以擴大。如果在相應的實際經營操作中不注重對對員工經營能力和服務能力的提高，則很容易造成工作人員的工作怠慢和精神松懈等問題的發生，從而使自己對客戶的服務難以周到，使公司的利益受到損害。
二、行業現狀分析
從我國目前的經濟發展狀況來看，旅游酒店行業的發展具有極大的潛力，在未來幾年內，它將迅速發展起來，為人們的旅游提供較高水平的服務。從現在的旅游酒店經營狀況看來，他們的主要支出基本集中在工作人員的成本支出上，而這是一項不小的金額，也嚴重決定著行業企業的盈利狀況。如果工作人員難以提供讓顧客感到滿意的服務，將影響酒店的服務水平和客流量等，這將對企業的收益造成嚴重影響。因此，對人員進行相關管理，才是決定企業生存的主要因素。由于旅游是剛發展壯大的行業，管理人才面臨著巨大的空缺，而且旅游具有季節性，以及環境性的影響，這給管理人員造成了極大的管理難題，甚至無從下手。在相應的淡季，很多企業就會進行一定的裁員管理，以減少人工成本的支出。但這對于企業來說，也是極為不利的做法，它不僅僅會惡性循環，還會對酒店的長遠發展造成不必要的影響。從發展角度，旅游酒店管理的方式方法要做進一步的改變和發展，從而有效解決現在存在的問題，為企業的長遠發展做出充足的準備。旅游酒店業還要受到很多外部因素的影響，如一些陰雨天氣，旅游者的空余時間、休假時間等，造成旅游酒店具有極強的淡旺季節之分。在具體的淡旺季節的經營管理中，企業經常會受到相應經營成本和人員開支等方面問題的財政壓力，從而使得他們不得不在淡季進行人員的縮減和休假，以降低相應的人力成本，維持一定的運營狀況，保障財政的正常支出。甚至很多企業在淡季來臨的時候，將人員進行大量的辭退，這樣極為不負責任的行為將嚴重影響企業的經營管理，容易造成后續工作難以有效進行的后果。因為大幅度的裁員使得企業的人才儲備量急劇減少，使人力工作的質量和效率被削弱，這樣的情況下，當旺季到來的時候，企業又要重新招聘一些工作人員，這樣不僅會使企業陷入一種死循環中，而且對于新招聘的員工要進行一定的培訓，讓他們了解企業文化的發展和相應的工作內容，即使是招聘了有經驗和專業對口的員工，也要讓他們對企業的環境進行適應并要進行相互磨合，從而使得企業的服務水平難以有效提高，經營狀況受到相應影響，員工的工作效率和能力都難以得到較大的發揮。旅游酒店的相關企業要想改變這種現狀，就要對經營模式進行改變和管理，要對相應的人力資源進行儲備和調控，從而實現企業的可持續發展。而對應的管理和解決方法，可以用一些積假減薪法，在旺季的時候將假期進行積攢，等到淡季來臨，便可以利用這些積攢的假期進行一段長時間的休假。這樣，不僅可以對人才進行儲備和固定，而且能減少在淡季的相應開支。也可以用無薪休假法等，這樣也能有效維持企業的人才供應，還能在旺季提高工作人員的工作效率，激發他們的工作熱情。但是這些方法在另一個層面上來看，它也只是能維持企業的現狀，將惡性循環進行調節，從根本上來說，它并沒有徹底改變企業人力資源所面臨的問題，雖然在很大程度上能夠對人員配置進行優化，減少相應的損失，但是這樣的方法對于人才的素質要求是極高的，而且在相應旺季來臨的時候，企業依然會面臨人才擴充的難題，而這些連續的程序一旦出現差錯，就會造成后續人員的補充不足問題發生，從而影響企業的正常運行。因此，要想從根本上解決旅游酒店相關人力資源管理存在的問題，企業還應該另辟新徑，有效解決。
三、新途徑
隨著經濟快速發展時代的到來，旅游酒店行業將在其發展的過程中發揮巨大的作用，而現在的這種經營模式則必將被改變，人力資源管理方式的改革勢在必行。在現狀中進行突破，就要將各方面所存在的問題進行協調，要在建立一支能夠高效協調與支配多方合作的人力資源隊伍的基礎上，將各方面的工作進行條例整合，從而使企業內部的各項工作都能有條不紊地進行，發揮其較大效能，為企業的工作帶來較大化的收益。因此，企業可以實行人力資源外包的策略，它能有效穩定公司的人才流向和配置，深入了解企業內部的工作效能，推動企業的核心發展，從而使企業服務水平得到相應的提高和進步。那么，針對企業現存的巨大問題———人才在淡旺季的流動循環，企業將相應的人力資源外包政策與之有效融合，將展現其管理史上的一大創舉。通過這種和人力資源外包的相應企業簽訂合同，能夠高效保障人才的儲備流動，同時也可以在旺季的相應季節保障自己企業的人才充足，使企業能夠正常運行，從而實現企業的長效發展，走可持續發展的道路。在相應的人才外包業務內容上，不僅要對企業的人才儲備和配置做出相應的調整，要了解企業的內部核心，而且還有很多其他的工作要進行。例如相關的人事，要通過合理的手段對企業的內部資源檔案進行了解和審查，并進行分析和保存，以便能夠為企業人事進行服務和管理的基礎是具有專業和合法的機構依托。再比如工作內容的承包，對相關旅游酒店的人力和管理工作進行了承包，就是對其相應工作內容進行承包，從而就有義務和必要為解決企業的問題，并為其帶來一定的利潤效益。而相應的旅游酒店管理的其他工作也可以以外包的形式進行減少，像食堂的業務等，都能夠對企業的效益進行有效的改善和提高。隨著旅游酒店管理工作的進一步加強和行業的快速發展，人力資源內外包的相應作用和效益也被逐漸加強和擴大，因為其應用，能夠減少企業的外部資源支出和相應的機關成本，從而為企業帶來更大的利潤，也能夠通過專業化管理手段和模式對員工進行更規范的管理和培訓，使得員工的工作積極性能夠被有效激發，提高企業的工作效率和服務水平，為客戶帶來更舒適的體驗。但是，人力資源內外包的作用不止于這些，還有更大更好的效能在實際生活實施當中得以體現。
1.核心業務的了解
在旅游酒店的經營范圍內，其核心業務是體現在多個方面的，而且彼此之間都具有一定聯系。在所有的相關企業進行業務處理時，其方式也都大同小異，要想在業務內容上進行突破，在眾多的行業企業中沖出重圍，就只有不斷對業務進行擴展和深化，而在這樣的實施過程中，要想將眾多的業務內容進行整合后再進行擴展，在時間和經歷上就顯得力不從心。因此，采用人力資源外包的模式，通過他們的工作內容對企業的核心業務進行了解和整理，企業自身就有足夠的時間進行業務外擴了，因此，外包業務的執行是很有必要的。
2.員工分配專業合理
由于外包業務的相關企業都有一些專業性較強、經過特別訓練的專業型人才，使得企業所面臨的人才問題能夠得以很好解決。他們可以運用其專業素養，對企業的員工進行合理的調配，對淡旺兩季人才不均進行調節，使企業工作效率得以較大的發揮。
3.推動組織變革
隨著人力資源管理外包模式的發展，旅游酒店企業的管理組織發生了巨大變革，例如，外包管理可以促進企業在員工薪酬回報方式上的變革，而且它的管理模式和制定的管理范圍等都能夠促進企業的變革，使其可以不斷發展變化。
四、結語
新時期的旅游酒店管理要不斷探索新的經營方式，比如可以通過人力資源外包來改善現狀問題，從而提高自身的發展，在不斷學習的過程中使自己成長壯大，獲得更高的效益。
作者:湯雯迪 單位:陜西國際商貿學院
酒店人力資源管理論文:新媒體對酒店人力資源管理影響
摘要：新媒體較傳統媒體而言具有快速、便捷、創新的特點，進幾年的飛速發展受到社會的廣泛關注。如今，在高星級酒店中信息化人力資源管理的運用已經越來越普遍。從整體上看，目前酒店行業內的人力資源管理已進入信息化時代，這離不開新媒體的運用。可是，新媒體在酒店人力資源管理中既有積極影響，也有消極表現，全文從對新媒體涵義著手，分析新媒體的特征及其在酒店人力資源管理中的研究現狀，進一步闡述新媒體在酒店人力資源管理中的積極影響和消極表現，為新媒體在酒店人力資源中的應用提供一定理論依據。
關鍵詞：新媒體;酒店人力資源管理;影響
近年來，全球一體化進程的快速推進使得互聯網和電子信息技術得到了廣泛應用，這標志者工業經濟時代逐漸走入知識經濟時代。企業為適應時代的發展，緊跟全球一體化進程的推進，不斷更新技術，創新工作方式，加強信息技術的運用，以便在行業競爭中獲取優勢。人力資源管理部門為企業發展的核心部門，此部門對信息技術的運用，直接關系到企業在市場競爭中的優勢，因此，研究新媒體在人力資源管理中的運用意義深遠。酒店行業隨著旅游業的發展得到了快速發展，屬于典型的勞動密集產業，這對于人力資源管理尤為重要，特別是在資源配置、生產力計劃上尤為突出。全球一體化進程的推進，讓酒店行業快速發展的同時，也在不斷尋求新的改革與創新，新媒體在酒店人力資源管理中的運用是一種新的嘗試。
一、新媒體的內涵
“新媒體”一詞最早出現與上世紀60年代，其中的“新”是相對于傳統媒體而言的，與傳統印刷媒介不同，是建立在電波、圖像等傳輸技術基礎之上的廣播、電視等媒體，是一種信息的傳播的新興載體。關于新媒體的內涵，學術界說法較多，比較推崇的說法是一種與傳統信息傳遞工具如書信、廣播、報紙與電視較迥然有別的新型的信息交流工具。而從硬件技術來看，新媒體則是指那些通過計算機網絡技術、通信技術等為媒介向人們提供信息服務的一種媒體。通過對學者的研究成果進行梳理整理，筆者認為新媒體不是單一性的概念，具有相對性，是一種信息交流工具，在傳統媒體中融入數字網絡傳輸技術，通過手機、網絡等信息載體傳播信息。
二、新媒體對酒店人力資源管理的影響
酒店人力資源管理隨著全球一體化進程的推進，也已逐步開啟信息化模式，各酒店集團也正在順應時代的發展在人力資源管理者中引入新媒體，加大新媒體在酒店人力資源管理信息系統中的運用，在運用中不斷進行完善與更新。新媒體在酒店人力資源管理中的運用是毋庸置疑的，只是在運用的程度方面存在爭議，部分人員認為酒店人力資源管理中信息眾多，不是所有內容都可以使用信息化，特別是需要員工認可的工作說明、人事變動表等資料差異性較大，這不太可能全部都使用信息化方式。但是，可以肯定的是大多數的人事數據利用信息技術能有效存儲人事信息，提高數據統計的效率，對酒店人力資源管理的工作效率有明顯的促進作用，同時，隨著信息技術的不斷創新發展，新媒體運用到酒店人力資源管理的范圍將會逐漸拓寬。現階段，新媒體在酒店人力資源管理中的運用，主要集中在招聘、培訓、人事三個方面，這對酒店人力資源的戰略決策帶來積極影響的同時，也存在消極影響。1.新媒體對酒店人力資源管理的積極影響。新媒體以手機、網絡為載體，在招聘中擁有傳統媒體不可比擬的優勢，利用新媒體可更快、更高效的進行招聘，且成本低，操作便捷，目前越來越多的企業和求職者都將新媒體作為求職的必備方式。新媒體在酒店人力資源管理中招聘方面的運用，打破了時間界限、突破了地域的局限，求職者可通過新媒體獲得更廣泛的酒店招聘需求。同樣的，酒店也可更高效的接受到求職者的信息，建立求職信息庫，在其中對所需崗位招聘人員進行初步篩選，大大拓寬招聘資源的同時也節約了酒店的招聘成本。其次，將新媒體技術運用于酒店人力資源管理的培訓中，使得培訓方式打破單一的說教模式，顯著增加互動性，提升培訓效果。同時，利用新媒體特有的信息技術，培訓人員可在培訓中增加模擬環節，使得受培訓者可獲取直觀感受，以便更清楚的了解每個培訓環節的重難點，增強受培訓者的參與性，從主管上提升培訓效果。再者，新媒體在酒店人力資源管理人事中的運用，主要體現在各項環節的認定、審批環節，新媒體技術的運用有效提高了人力資源管理部門的工作效率。2.新媒體對酒店人力資源管理的消極影響。新媒體在酒店人力資源管理的運用中對人力資源部門有積極影響，但不可忽視的是也存在一定的消極影響，主要集中在招聘、培訓和人事三方面。首先，新媒體在酒店人力資源管理招聘中的運用，拓展了招聘渠道，打破了信息發表的地域局限，節約了人力成本，提升了工作效率，但是新媒體在酒店人力資源中的運用也面臨著挑戰。（1）酒店行業為服務行業人才流動率高，新媒體在酒店人力資源中的運用拓展了酒店招聘渠道的同時，也增加了酒店從業者獲取其他企業的招聘渠道，這使得酒店從業者有更多的選擇，加速了酒店從業人員的流動性，不利于其人力資源的可持續性發展。（2）通過手機、網絡等渠道的招聘信息，受眾面更廣，瀏覽者眾多，網絡帶來的“信息爆炸”、“信息滯后”使得酒店業面臨挑戰。（3）新媒體在酒店人力資源管理中的運用范圍受到質疑，不是所有的人員招聘都可通過新媒體進行，特別是基層員工的招聘很難通過新媒體的運用而完成。其次，新媒體在酒店人力資源管理培訓中的運用也面臨挑戰。信息化時代，培訓者逐漸將信息化技術的運用于培訓中，現階段酒店對員工進行培訓絕大部分都使用信息技術，依賴電子系統，因此一旦培訓過程中系統出現問題或者停電，培訓都將無法進行。同時，新媒體在培訓中的運用還需注意系統的兼容性與升級維護，一旦系統升級或數據發生遷移，數據的維護將是酒店人力資源部面臨的一大難題。再者，新媒體在酒店人力資源管理人數的運用中面臨的挑戰主要集中在前期，所有通過新媒體信息系統處理的數據，最初都需要人工手動輸入，這使得酒店人力資源管理部門面臨巨大的工作量。而且，如果在輸入過程中出現錯誤，將導致整個系統存在問題，影響整個系統的使用。同時，在人事審批中如果使用者缺乏使用系統進行審批的意識，將致使數據積壓，從而導致連鎖化的批文滯后，影響工作效率。
三、結語
研究表明，在新媒體快速發展的今天，信息化對高星級酒店人力資源管理存在積極影響，也存在消極影響，特別是在人力資源部的招聘、培訓、人事三方面影響較為突出。新媒體在酒店人力資源管理中的運用，節約了人力成本，但是也加快了人才的流動，不利于酒店人力資源的可持續發展。培訓中，新媒體的運用增強了受培訓者的直觀感受，但是培訓者對信息系統的過分依賴，使得培訓處于不穩定狀態。人事管理中，新媒體的運用提升了酒店人力資源管理部門的工作效率，但是前期人工輸入數據的工作量較大。因此，筆者認為雖然新媒體在酒店人力資源管理的運用中面臨一些挑戰，但是，在信息技術的逐步發展中針對現階段存在的問題進行完善，能更有效的發揮新媒體的優勢，提升酒店人力資源管理工作效率。首先，在利用新媒體設計人力資源信息系統時，酒店人力資源管理的專業人士需全程參與，將日常工作流程與系統設計者進行溝通，以求新系統符合酒店人力資源部人員使用習慣。其次，需對酒店人力資源管理部門的使用者進行培訓，通過培訓提升使用者對新媒體在酒店人力資源管理中運用的意識，提升運用技能。再者，新媒體在酒店人力資源管理中的運用，使用者需根據酒店的實際情況確定使用范圍，不可盲目，再酒店具備基本的條件后再逐步擴大使用范圍，提升酒店人力資源管理部門工作效率。
作者:胡榕 吳怡娟 秘濤 單位:成都信息工程大學銀杏酒店管理學院
酒店人力資源管理論文:酒店人力資源管理探索
摘要：
知識經濟時代到來加快了信息網絡化的步伐，互聯網的重要性也隨之顯現出來。酒店為了尋求更廣闊的發展空間，需要更加重視人力資源管理工作。文章從人力資源管理視角出發，以網絡時代下與酒店人力資源的“選”、“用”、“育”、“留”四大模塊為切入點做了具體分析，以期為酒店在網絡時代下相關人力資源工作的開展提供參考意見。
關鍵詞：
網絡時代；酒店；人力資源管理
社會經濟的發展在一定程度上促進了酒店行業的發展。近年來，不少酒店都在積極向全國各地甚至是世界各地進行擴張。客戶的需求也隨著人們生活水平和生活質量的提高而逐漸多樣化，為了給酒店注入新的活力，滿足客戶的多樣化需求，酒店不得不在人力資源管理中狠下功夫。網絡時代背景下，酒店人力資源管理工作的重點主要集中在酒店員工的“選”、“用”“留”、“育”之上，這主要是因為酒店的轉型創新發展、品牌戰略經營以及市場前景展望等等都離不開酒店的員工。只有酒店員工的發展，才能更好地促進酒店的發展。
一、網絡時代下酒店員工的“選”和“用”
酒店行業的快速發展使得酒店與酒店之間的市場競爭愈發激烈，各酒店都在積極的尋求各種方法以增強競爭優勢，“選”并“用”高素質的酒店管理人才便是其中一個重要方法。傳統的酒店招聘工作大多是靠在報刊、雜志等有形媒體上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部門通過與人事部門的聯系查看求職者的簡歷，并對其進行初步篩選。篩選完成之后便約見那些符合條件的求職者，一一對其進行面試，面試通過者便會被酒店錄用。由此可見，這是一個非常漫長又繁瑣的過程，所消耗的人力、物力及財力都是非常大的。這主要是因為報刊、雜志等傳統媒介對信息處理的能力相對較低，反饋速度相對較慢。在此過程中，求職者和用人單位不能進行充分的交流，進而導致了招聘時間的增加，這在一定程度上影響了酒店對高素質員工的招聘。網絡時代下，如果酒店還持續采用這種傳統方式，是很難招聘到品質員工的。酒店對員工的要求逐漸多樣化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必須迎合時代趨勢，利用互聯網進行員工招聘。利用互聯網進行員工招聘的優勢很多，一方面，其招聘的相關手續非常便捷，酒店只需要將其對員工的要求到網上，以供求職者搜索和查看即可。而作為求職者，也可以在網上求職簡歷，具有用人需求的酒店可通過專門的求職網站對其進行搜索。另一方面，其目標的受眾性很強，能夠使行動更加迅速，這在很大程度上提高了對結果進行反饋處理和實施錄用的速度。不少酒店都與前程無憂（51.job）、中華英才網等專門做人力資源管理工作網站進行常年合作。在此過程中，酒店所要做的事情非常簡單，只需要將職位名稱及其具體要求輸入到網站中的具體指定位置即可。一旦輸入完成，很快便會搜索到符合該要求求職人員的具體信息，不少企業甚至還為其提供了專業的人才測評和測試服務，以幫助其能夠更好地招聘到符合條件的員工。2015年在上海浦東麗絲卡爾頓酒店舉辦的亞洲酒店論壇年會暨第十屆中國酒店星光頒獎典禮上，有博學酒店人力資源管理人士指出，對于酒店來說，選對人和用對人比培養人更重要，選人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，傳統的四大網站在酒店招聘中所發揮的作用越來越小，這主要是因為酒店接觸求職者的網絡關系渠道發生了變化，互聯網時代下，除了招聘網站之外，微信、微博和QQ等社交平臺都應該成為酒店選人和用人的重要渠道。所以，在網絡時代下，酒店的員工招聘應該建立在對網絡技術利用的基礎之上，盡量加快與除酒店之外的其他專業的人力資源網站之間的合作步伐，充分發揮微信、微博等社交平臺的傳播功能，暢通酒店選人和用人的渠道，進而提升其招聘效率。
二、網絡時代下酒店員工的“育”
“育”是酒店人力資源工作開展的重要環節，酒店在完成選人和用人環節之后，能否留住人，最關鍵的還是看酒店人力資源育人工作的成效如何。酒店育人工作開展的方式有很多種，培訓是酒店育人工作中使用得最為普遍的方式。對于酒店培訓而言，培訓方式有很多，有效的培訓不應該是籠統的，而應該做到分層次、分重點開展。對于酒店中的中高層管理者，既可以由公司請業界翹楚或是精通酒店管理的聲望較高的專家學者來酒店為其講課，也可以派其出去考察，學習其他酒店的先進管理經驗。因為這兩種成本費用較高，培訓內容更偏于管理方面，并不適合基數較大的基層員工。對于基層員工而言，好的培訓方式就是網絡培訓，該培訓通過企業的局域網就能實現。培訓的趣味性和生動性非常重要，比如在對員工進行英語口語培訓時，網絡培訓系統會根據員工的發音情況給出評分。另外，對酒店員工的思想和價值觀加以引導也是較為不錯的育人方式，網絡時代下，O2O、大數據等新模式、新理念層出不窮，知識信息更新速度較快，如果酒店員工固步自封，不愿意主動接受和學習，是很難促使酒店跟上時展步伐的。
三、網絡時代下酒店員工的“留”
酒店之間的較大競爭，是人才的競爭，只有當酒店的大部分員工都具備競爭優勢之時，企業才有可能具備競爭優勢。所以說，加強對酒店整體員工的培訓，提升酒店員工的整體素質，為其創造更好的發展空間，留住更多的高素質人才，進而增強競爭優勢應當是酒店人力資源管理工作的重點內容。具體留住酒店員工的方式有兩種，一是進行酒店文化建設，二是實施人性化的管理。酒店進行文化建設的目的主要是為了創造一種的企業文化氛圍，為酒店員工提供一個歸屬感和凝聚力都相對較強的發展空間，使其能夠在這一空間當中充分發揮自己的才能，為酒店發展效力。定期開展團建活動、建立員工求助中心和員工活動室、組織開展各類文藝活動等措施都能在一定程度上促進酒店文化氛圍的形成。實施人性化的管理主要體現在對酒店員工的績效考核之上，傳統的酒店業績考核很容易受到人情的限制，負責考核的主管很有可能因為情感因素而影響考核的公正性和公平性。將酒店員工的績效考核實施在網絡當中能夠在一定程度上緩解事態的嚴重性，使考評結果更加客觀、公正。網絡時代下的酒店員工績效考核應該實施信息化管理。酒店人力資源利用在線考評系統將酒店員工的相關考評的數據資料錄入其中，該系統具有強大的數據處理和分析功能，能夠出具各種詳盡的分析報告，在一定程度上為酒店的人力資源管理工作提供參考意見。公平、公正的考核制度是酒店員工留下來的重要動力。
四、結語
在競爭激烈的網絡時代下，酒店要想獲取競爭優勢，就必須不斷優化其人力資源管理制度。做好酒店員工的“選”、“用”“育”、“留”工作能夠更好地為酒店發展儲備高素質人才，提高酒店員工的整體素質，提升酒店員工的服務質量，進而促進酒店的長遠發展。
作者：宋潔 單位：西山煤電集團有限責任公司
[3]熊偉,李思齊.信息化對高星級酒店人力資源管理影響的探索性研究[J].北京第二外國語學院學報,2012(03).