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項目團隊管理論文:IT團隊項目管理論文
一、IT項目管理存在的問題
1.管理范圍問題IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復雜，所以在其管理過程中經常出現一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業務要求，導致整個項目范圍發生變化。，IT項目經理管理意識欠缺，在帶領團隊做項目時，未能有效開展管理工作。
2.團隊管理問題我國IT項目團隊管理存在以下問題。及時，管理概念問題。傳統IT項目管理只重視技術發展，而忽略了團隊建設。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現問題，必將影響到整個項目的建設進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現責任劃分不清的問題，導致整個項目出現問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設發展必將受到嚴重影響。
二、IT項目管理的優化策略
1.優化項目范圍管理要高效、品質地完成一個項目，及時要務就是利學、系統地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據項目各單元劃分，科學構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領域后，有效分配項目單元任務。
2.強化項目管理團隊的建設在項目實施過程中，整個項目管理工作團隊綜合工作優勢的發揮，在很大程度上受到項目經理的影響。從大量實踐經驗來看，在整個項目管理團隊為同一個項目工作、服務的過程當中，項目經理可通過實施團隊管理，確保整個項目管理人員對項目目標產生強烈的歸屬感與認同感。借助于這種方式，顯著提高整個項目管理團隊隊員行動的一致性與契合性，提高團隊工作效率。
作者：王海泉單位：上海理工大學管理學院
項目團隊管理論文:科研項目團隊績效管理論文
一、科研項目團隊存在的優勢與不足
基于科研項目而形成科研團隊，通常成員是跨學科、跨學歷、跨職稱級別、跨單位、跨年齡等具有明顯梯隊結構特點而組成，是以完成項目為中心和目標的群體組織結構?；诳蒲许椖慷纬煽蒲袌F隊，普遍有兩種組建模式，22一是隨項目立項而形成團隊，團隊持續伴隨項目研究過程，項目結束也是團隊解散；一是先成立科研團隊，團隊的績效考核指標通過項目的完成?？蒲许椖繄F隊具有一定的優勢，也難免存在一些問題。
（一）團隊在項目研究過程中能發揮積極作用
團隊結構具有為實現同一目標的高協作性。在整個過程中，團隊人員為實現同一目標經統籌安排同心協力完成研究計劃。每個成員都需要為研究任務的完成承擔一份責任，貢獻一份力量。每個成員都具有各自擅長的研究領域或獨有的優勢，共同組成的團隊，實現資源共享、優勢互補，因而會比單打獨斗更適合項目研究。團隊組織具有項目研究所需的多學科集成性?？蒲许椖康难芯渴且粋€具有一定時期、復雜的研究任務，不同的研究方向或點都可做大，所涉及的學科領域也不可能一致。因而組織科研項目研究團隊時也需要首先考慮成員擅長的研究學科領域，以便應對不同的研究內容。團隊具有項目研究結果的創造性。項目研究是一個在以往基礎上有所突破、創新、創作的過程。有些項目研究成果顯著，對整個學科乃至生活產生里程碑式的意義。但多數項目都是大量的積淀過程，為項目取得突破性進展開展的前期研究。也有些項目，成果難以量化，比如文科類高職院校，其大量項目都是基礎研究，成效難以評價，但不能說成果毫無價值。成果類型普遍有論文、著作、教材、作品、軟件、專利等等。不同類型的成果，其創作性程度也不一致，成果評價機制也應有所區分。
（二）項目研究中團隊存在的不足
項目研究結果的不可確切估量，使團隊投入產生不可預知的風險。任何科研項目的完成都需要花費一定的人力、財力、物力，但能否達到項目研究的預期成效，項目研究能否產生預期的學術成果，這是難以保障的。項目研究內容通常有多個不同側重方向，在團隊成員研究專長與研究內容上不相符的現象普遍，即團隊結構合理性欠缺。理想狀態的科研項目團隊，應該由能夠引導研究方向的學術領頭人、能夠協調管理分工與合作的管理者、能夠從事一線研究活動的執行人員等構成。他們在研究活動過程中切實發揮其作用，履行其本職，只有這樣，團隊才能稱之為實質意義上的項目團隊。然而，目前，盡管各項目組按照需求組建了一些科研團隊，但普遍存在以下通?。撼蓡T結構失衡，未能真正滿足項目研究需要；或成員組織到位，但成員未能盡其職責，項目負責人包攬所有活，成員空掛名。團隊文化欠缺。各高職院校以科研項目為依托的科研團隊，是建立在科研利益的基礎上，圍繞科研項目而開展分工與合作。這種因項目需要而組建、因項目結束而散伙的團隊比比皆是，其成員多數出于晉升職稱或職務需要而參加團隊。這種“臨時性”團隊，通常缺乏團隊文化，成員積極性比較欠缺，相互間溝通互動較少，對項目研究的貢獻也是零碎的、拼湊的，影響研究力量的凝聚，進而影響整體研究實力。缺乏和諧、積極的團隊文化氛圍，對項目的研究創新、成員的個人提高都會產生不利影響。
二、科研項目團隊績效管理的影響因素
科研項目的開展，團隊的運行，會涉及到許多方面，因而，影響團隊績效管理的因素是多方面的，有來自項目團隊本身的，也有外部因素的影響。
（一）團隊結構的合理性
如上所述，團隊結構是否合理、能否滿足項目不同內容的研究需要，成員技能是否能互補，優勢能否凝聚，團隊文化是否和諧積極等，會影響整個研究項目的質量、也會影響團隊的健康發展以及個人學術能力的創新提高。
（二）績效管理方法的科學性
科學有效的管理辦法，是科研項目團隊績效管理的有效約束及制度保障。只有制度完善，團隊績效管理才能有據可依，有理可循。根據項目不同類型與層次，適用的績效管理方法也不盡相同。因而針對不同類型、層次項目的團隊，需要采用不同的績效管理方法和制定不同的考評體系和標準，將績效管理與項目特點、團隊特征相結合，是切實提高績效的有效途徑。
（三）團隊管理的有效性
通常項目負責人統籌安排整個項目的分工與合作，調配項目經費與資源使用，掌握和控制整個項目的研究進度。因而，是否有效的管理與調度，直接影響整個項目研究。
（四）成員的科研激勵程度
科研激勵能否到位，既關于成員的科研利益，也影響到成員的積極性?？傮w而言，科研激勵主要包括以下方面：首先是利益獲取，成員參與項目研究、追求“績效”的根本目的是為了獲得一定的報酬，包括物質性或經濟性報酬，如科研獎勵、項目經費分配等，也包括精神性報酬，如成就感、自我實現感、聲譽等；其次是能力提升，科研人員參與研究是能力提升的需要，提升能力從而獲得更多的機會與更高的利益；再次是產權，科研成果的最終產出凝聚著科研人員連續性的前期投入，是科研人員的勞動成果與智慧果實，成果產權是科研人員的重要激勵因素，“而一項科技產品往往凝結著科研人員前期投入的所有人力資本，因此，科研人員對其科技產出的產權要求更加強烈。‘產權’也就成為對科研人員的一種強而有力的激勵因素?！绷硗?，成員的激勵因素也還包括其他方面，比如個人興趣愛好，工作自覺自律性等。
三、以科研項目為依托的科研團隊績效管理探討
（一）合理組織項目團隊，優化人才組織模式
從高職院校戰略長遠發展的角度，高職院校要主動與各級行政主管單位、其他院校、企行業等力量開展深度合作，融合多學科領域，共享品質資源，形成充滿活力的團隊結構。在掌握項目研究特點與方向的基礎上，根據研究的切實需要，在樹立學術、智力整合、優勢互補的原則下，構成項目研究團隊，團隊研究目標與學校長遠發展戰略一致，達到學術發展與學校發展相融合。團隊之所以為團隊，在于凝心聚力，從而優化了整體實力。只有團隊協作，才能為個人創新提高提供有利環境。因而團隊文化不可忽略。團隊不是成員任務的簡單組合。和諧、積極的團隊文化有利于形成凝聚力、有利于創新研究，利于成員自身學術水平的提升?！皥F隊文化是科研團隊賴以生存和發展的土壤，只有在一定范圍和程度上形成了團隊文化，科研團隊才會有傳承、發展的根基。團隊文化有利于形成內聚力，創設科研氛圍，使整個團隊成員朝統一目標努力。團隊文化建設要以人為本，提倡共享與開放、競爭與合作，崇尚科學的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的學術氛圍。”
（二）定性與定量相結合，創新團隊績效考評
科研團隊的績效評價，要定性分析與定量考評相結合，堅持以質量為導向，兼顧科研成果的數量和質量兩個方面。從科研數量來看，的數量，出版著作的數量，成果獲獎等數量，舉辦過多少次學術活動都是評價指標。從質量來看，核心期刊或被收錄、引用、轉載的論文占論文總量的比例，論文、著作被引用的人次，成果獲獎的級別，團隊學術活動對所在單位、學校、社會產生的影響或貢獻等可以作為質量評價標準。盡管科研活動大體上能從這兩個方面來評價，但項目研究過程是一個長期的、復雜的、持續的思維活動過程。其間有些成員可能沒有在學術期刊上，出版著作，但可能對項目研究提出了正確的或重要的、關鍵性意見，對項目整個研究過程具有不可量化的貢獻。這也是團隊成員績效管理過程中不可忽視的評價。
（三）完善績效管理制度，約束、規范績效管理過程
機制的科學性、完善性對團隊績效管理起著導向、約束、規范作用，通過制定科學、合理的科研管理制度引導科研項目團隊建設。隨外界環境的變化、趨勢的改變，管理制度也應及時調整。隨著科研項目立項數量的增多、項目層次與級別的提升，高職院校對科研項目研究團隊的管理也愈發重視，越來越多高職院校逐步摸索出項目管理制度，將基于科研項目的團隊管理納入制度的規范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前團隊績效管理機制主要包括團隊激勵機制、團隊的經費使用績效管理制度、項目團隊成果獎勵機制、項目過程管理制度、團隊績效評價制度等等。
（四）構建績效管理指標體系，使績效考評具有可操作性
對于科研團隊的考核，指標體系的制定有的從項目成果數量與質量著手的，也有的是從項目的類型進行分類制定的，也有多考評主體的考評方法等?？蒲许椖款愋秃脱芯砍晒那Р钊f別,加之許多評價指標難以量化，對科研項目團隊的績效管理，需要制定績效管理指標體系，實施的考評方法。一是建立詳細的具有操作性的績效指標，使團隊績效管理的開展具有可行性。以科研項目為依托的科研團隊，其績效管理根據不同級別和層次的項目制定不同的指標體系，以項目產出的質量和數量為目標，在要求團隊完成項目成果如論文、著作等數量的同時，也要注重成果質量，論文引用率、轉載情況，或者所產生的學術價值與經濟效益、社會反響，同時還要注意潛在的影響，比如團隊的學術道德、學術影響、學術貢獻、團隊文化、成員水平能力的提高等。綜合多方面要素而構成的科研團隊績效考評體系，才能有效、正確地達到評價作用，才能對團隊運行形成積極影響，引導、督促項目研究的順利進行，提高項目研究成效。這種考評是在區分對待不同級別項目的基礎上，進一步使定性分析與定量考評相結合，有利于各級各類項目研究的順利進行，也有利于引導團隊加強研究力度。二是針對不同項目類型的科研團隊實施不同的績效評價指標。根據不同項目類型的特點和研究規律，各項績效評價指標體系的權重有所側重。比如，對于偏向基礎研究項目的科研團隊，應以學術成果創新為主要評價指標；對于偏重應用研究項目的科研團隊，應以學術成果創新與經濟價值相結合；對于偏重于技術開發類項目的科研團隊，應以經濟效益為主，學術成果創新為次。根據項目研究類別而制定不同的、有針對性的績效評價指標，便于科研團隊的研究創新，也使評價結果具有可操作行。三是科研團隊設立梯度，分為多個層級。在規定的團隊建設期內，不同層級的團隊在項目完成上有不同的考評任務。團隊成員爭取到的不同級別的項目數量、項目完成質量、項目的社會影響力、項目成果的學術貢獻度、項目成果的應用轉化推廣等等，這些集中在項目上的考核都可以以團隊為單位進行。四是采用多主體的評價方法，體現績效考評的公平公正?？荚u人員有評估人員、學術專家、教務工作者等，都有各自獨特的立場，以不同的視角評價科研項目團隊的績效。將更多的不同主體參與到績效考評中來，更能體現出績效考評的、合理，從而保障績效管理的公平公正性。
四、結語
總之，基于科研項目的科研團隊管理，是項目績效管理的一個重要部分，是一個動態的過程管理，貫穿于項目的始終，需要長期跟蹤；也是一個復雜的系統工程，需要團隊自身的管理完善，還需要校方在人員、經費、政策、環境等方面給予重視與傾斜。加強團隊的績效管理，存在來自團隊自身和外部因素的多重影響。高職院校與本科院校相比，在科研項目的數量、層次與級別、經費、制度管理等方面都存在很大差異，不能照搬本科院校的科研項目團隊管理模式。應將項目團隊的管理與學校自身發展戰略目標相結合，體現出學?？蒲泄ぷ髋c專業建設、專業優勢、人才培養等工作的緊密關系，在優化團隊組織結構、完善團隊績效管理機制、構建績效管理指標體系等方面，將基于項目的科研團隊建設，形成學校獨特的科研特色與學術影響。
作者:鄒玉蘭 郭曉敏 單位:廣東省外語藝術職業學院 廣東省食品藥品檢驗所
項目團隊管理論文:項目管理團隊建設論文
1、項目管理團隊建設的概念和重要意義
1）項目管理團隊及其建設的基本概念
項目管理團隊是指本著共同的目標、為了保障項目的有效協調實施而建立起來的管理組織，一般由項目經理和團隊成員組成。
項目管理團隊建設就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協調一致，以實現預期項目目標的持續不斷的過程。項目管理團隊建設一般要依次經歷初創期、磨合期、規范期、成熟期和解散期等5個階段，基本上與項目的生命周期相同步。
項目管理團隊建設是項目經理和項目管理團隊成員的共同職責，團隊建設過程中應創造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設就越出色。項目經理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創造條件。團隊成員也要主動地創造條件加強溝通和融合。
2）項目管理團隊的基本行動準則
項目管理團隊應堅持以下基本行動準則，實踐證明，這些都是保障項目成功的關鍵，即：
（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標；（3）加強指導訓誡；（4）建立公認的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習慣；（6）保障職責分明、分工明確、責任清晰；（7）強化決策機制；（8）健全問題處理機制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強學習、與時俱進、持續發展。
3）項目管理團隊建設的重要意義
通過項目管理團隊建設就是要創造一個良好的氛圍與環境，使整個項目管理團隊都為實現共同的項目目標而努力奮斗。通過項目管理團隊建設能夠：
（1）使團隊成員確立起明確的共同目標，增強吸引力、感召力和戰斗力；
（2）做到合理分工與協作，使每個成員明確自己的角色、權力、任務和職責，以及與其他成員之間的相互關系；
（3）建立高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力；
（4）加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關心，彼此認同；
（5）實現成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。
2、“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀70年代末至80年代初，當時美國的施樂復印機公司發現日本理光、佳能等新興辦公自動化產品公司所出產的同功能產品的價格遠低于施樂產品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業競爭調研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產品價格來解決問題，而是派出精干的考察團去日本探訪取經，試圖通過對日本廠商從原材料供應到生產制造的全過程的了解，找到一個“參照點”，以明確自己的差距，進而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動，使質量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產周期縮短了2／3，勞動生產率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風靡全球的績效改善優化活動就是“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”就是企業通過對本行業中的經驗豐富團隊的績效和經營管理進行探究，并以之為仿效的標準或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列的規范化的程序，改進績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的經驗豐富者的一種系統化的學習方法與流程。運用“樣本參照法”進行的活動稱為“樣本參照”。
2）“樣板參照法”是適用于項目管理團隊建設的學習方法
在世界進入知識經濟時代的今天，創建學習型組織已成為組織生存和持續發展的迫切需要。對于項目管理團隊組織來講，也同樣需要與時俱進，加強理論和實踐雙方面的學習。
團隊學習是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現共同目標的能力的學習活動及其過程。通過不斷學習使團隊整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式更快。當需要深思復雜的問題時，團隊必須學習如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧；當需要具有創新性而又協調一致的行動時，團隊能創造出一種“運作上的默契”。使團隊成員既有自我發揮的空間，又能互相配合、協調一致。在理論學習方面，團隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團隊交談方式。
毋庸置疑，除了理論學習之外，通過實踐進行學習也是一項極其重要的團隊素質修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學習，而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團隊建設的通過實踐進行學習的方法，從前述可知，雖然該法最早應用于企業組織的學習，但是實踐證明項目管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項目的順利完成。
3）“樣板參照”的基本分類
按“樣板參照”對象所處的領域將其劃分為內部、競爭、行業以及等4種類型：
（1）內部“樣板參照”：是以本項目管理團隊內部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項目管理團隊內部尋找效果的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學習進而改進自身的績效。另一方面也可明確項目管理團隊自身優勢及缺陷；明確的優勢將會吸引更多的外部項目管理團隊相互進行“樣板參照”，對于無任何優點的無名團隊難以找到外部“樣板參照”伙伴。
（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業務過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產品、服務或過程的優勢項目管理團隊相比較，從而學習競爭對手的優點。競爭“樣板參照”的情報很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內部“樣板參照”將自己的優勢與競爭對手共享從而享有對手的優勢過程。比如同行企業共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業間諜方法非法謀取“樣板參照”的。
（3）行業“樣板參照”：是以與本項目管理團隊相關的行業中的優勢項目管理團隊為“樣板參照”對象。由于行業“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實現信息共享。
（4）“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業務、產品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業務過程相似且具有優勢地位就可以作為學習的對象。
項目管理團隊在進行“樣板參照”時，往往內部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎，但只進行內部“樣板參照”易導致“內視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項目管理團隊建設的化。
4）采用“樣板參照法”加強項目管理團隊建設的現實意義
在激烈的市場競爭中，項目管理團隊采用“樣板參照法”的現實意義是：
（1）“樣板參照”能科學地評價項目管理績效：“樣板參照”是一個科學地辨別項目實踐并仿效學習的過程。通過評價，使本團隊明了與其他項目管理團隊相比所處的位置，處于優勢的其他項目管理團隊可以顯現出本項目管理團隊存在的問題以及相應的解決方法。
（2）“樣板參照”建立了項目管理團隊趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現實中找出優于自己或局部占有優勢的項目管理團隊，并參照其進行本項目管理團隊的優化活動并爭取趕超這些團隊。
（3）“樣板參照”促進品質提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業務流程與趕超對象的相比較，通過取長補短，重新優化自己的業務流程，促使品質、成本和績效改善，以處于競爭經驗豐富的過程。
（4）“樣板參照”是一
種學習的方法：要使項目管理團隊不斷發展壯大，建立學習型的團隊是非常重要的。項目管理團隊的學習方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一。“樣板參照”的程序實際上引導項目管理團隊明了“向誰學”和“怎樣學”等問題。
（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團隊文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些的滿足用戶的項目管理團隊并以之為榜樣的過程，堅持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團隊文化。
（6）“樣板參照”可提高團隊成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項目管理團隊內部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經驗，從而使團隊成員視野開闊并產生較高的工作滿足感。
3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素
1）“樣板參照”的步驟或流程
項目管理團隊建設中實施“樣板參照”的一般步驟如下：
（1）制定“樣板參照”計劃：主要包括①明確項目管理團隊實施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產的各種產品；④測算預期效益；⑤以客戶為導向，明確顧客的期望；⑥詳列出與“樣板參照”成功有關的諸因素。
（2）成立“樣板參照”小組：由來自項目管理團隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應相互協作以保障“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負責“樣板參照”活動善始善終進行；②預備人員——完成細致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。
（3）進行信息收集：該階段包括對與優勢項目管理團隊即“樣板參照”伙伴的實踐及效果相關的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團隊內的情報先進行分析整理的基礎之上，以確保有目的地選擇優勢項目管理團隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環，只有實地訪問才有可能對優勢項目管理團隊作一個透徹的了解。超級秘書網
（4）分析自身差距：明確自己項目管理團隊與優勢項目管理團隊的相對差距，一方面明確兩個項目管理團隊在運行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：這一過程決定項目管理團隊應做哪些改進活動以便超越優勢項目管理團隊，制定詳細的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作，即①對于與項目管理團隊績效有關的變量如成本、質量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動要達到的績效水平及如何達到此水平；③制定并實施改進績效計劃。
（6）采取改進行動：在組長或項目經理帶領下，齊心協力將整改措施付諸行動。
2）“樣板參照法”實施的阻力
項目管理團隊建設中，實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：
（1）心態上：驕傲自大不承認自己存在缺陷，不向他人學習，視“樣板參照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。
（3）習慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現出消極抵觸。
（4）行動上：“難”字當頭，縮手束腳，畏葸不前。
（5）成本上：項目經理認識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。
3）“樣板參照法”實施的成功要素分析
項目管理團隊建設中保障“樣板參照”實施成功的要素如下：
（1）以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優化的標準。
（2）以過程為導向：盡管通過測量使項目管理團隊明確了自身與優勢項目管理團隊的績效差距，但進行“樣板參照”主要是要分析導致績效差距的操作過程使兩個項目管理團隊之間有何不同，通過過程的優化達到在績效方面超越對手。
（3）確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照”對項目管理團隊整體利益有貢獻，各部門及人員必須積極實施服務于團隊整體利益的“樣板參照”。
（4）樹立開放思想：項目管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團隊外部的先進操作過程與方法。
（5）實現信息共享：與“樣板參照”伙伴共享信息使得參加“樣板參照”的伙伴項目管理團隊能互相受益，這對于項目管理團隊及國家都是有益的。
（6）保障全員參與：“樣板參照”活動涉及項目管理團隊整個業務流程的改進，因此要使全體隊員都參加到“樣板參照”活動之中，了解“樣板參照”的概念、程序、重要性及具體參與“樣板參照”活動，也即“樣板參照”要全員化。
（7）堅持“樣板參照”：市場在不斷發展變化，要想在市場中常勝不敗，就必須使“樣板參照”活動程序化、制度化、日?；⒁幏痘?、持久化，避免走過場式的學習方式。
項目團隊管理論文:淺談團隊管理中項目團隊的素質
摘要：一個項目的成功離不開一個好的團隊，團隊管理在項目的實施過程中起著非常重要的作用。而在團隊管理過程中，團隊成員所具備的素質是最根本也是最重要的。本文主要從項目經理應具備的素質和團隊成員應具備的素質兩大方面論述了項目團隊應具備的素質，從而順利的組建一支高素質的項目團隊。其結果是形成一個高效的項目團隊。
關鍵詞：項目管理 項目團隊 項目經理 團隊管理
0 引言
項目團隊已經成為軟件開發的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現象，因此建設一支高素質的項目團隊是項目管理的重要環節之一。
那么要具備什么樣的素質才算是高素質的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質的項目團隊需具備的素質。
1 團隊管理的意義
項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保障項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。
項目經理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現在以下幾個方面：①是保障按時、按質交付項目的前提；②有利于開發出高質量的軟件；③有利于充分發揮每位成員的特長和創造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學習、交流。
2 項目經理應具備的素質
每個項目團隊都必須有一個項目經理。項目經理是整個項目的領導者，負責整個項目的計劃、實施和控制、以及協調開發人員之間、各級最終用戶之間、開發人員和廣大用戶之間的關系，是項目管理的核心。
作為項目經理應具備以下一些領導素質：①有領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標。他的領導能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現意見不一致，發生矛盾沖突時應及時做出公平正確的決策；當項目遇到困難時，需要項目經理能正確而迅速地做出確定。③有表率作用。能積極的帶動團隊、引導整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成員去做呢？又怎么帶領整個團隊去工作呢？④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑤知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才；知道這些人是哪方面的人才；知道該把這樣的人才放在什么位置上；并真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設身處地，以寬容人，揚人責己，以功歸人。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協調。通過溝通，項目經理可以將項目目標傳達給每個成員，使其對團隊目標有一個清晰的理解，進而為實現項目目標而奮斗。項目經理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發現項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協調士氣低落的現象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較。⑨能跟蹤任務，有很好地日程觀念。
總之，作為項目經理應該真誠待人、熱情友好，善于與人交往；遇事沉著冷靜，不盲目、沖動；思維敏捷，反映迅速；做事鍥而不舍，敢于面對挫折和失??；自信心強，勇于創新；靈活而又不失原則等等。做到上面這些，就可以使得人心統一，成員間同心協力，在應對變化的各種情況的時候可以較大限度的發揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。
，作為項目經理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用。只有團隊齊心協力才能按時完成項目開發工作。
3 團隊成員應具備的素質
項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：
3.1 項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保障項目的順利完成。
3.2 項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。
3.3 項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。
3.4 每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。
3.5 以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。
4 結束語
在項目管理中，人是具創造力和靈活性的因素，項目和人的關系形同舟水，水能載舟亦可覆舟。團隊能產生大于個人的力量，能獲得大于個人所產生的效益，充分發揮既有資源的效益與潛力。項目經理要充分利用團隊成員的知識和開發他們的潛能，培養高素質、具有責任感的成員。在實際項目管理中，沒有的個人，只有的團隊?？梢娨粋€成功團隊在項目管理中的作用是非常大的。團隊合作已經成為項目完成的必備保障，團隊管理在項目管理中顯得越來越重要。因此，我們需要一個有能力的項目經理來管理好這個團隊，當然一個好的項目團隊除了靠項目經理的才能外，其團隊的整體素質也是不可缺少的。只有項目經理和項目團隊相互配合、共同努力才能形成一支高素質的項目團隊，實現一個高效的項目團隊。
項目團隊管理論文:淺談項目管理中的團隊管理和目標成本管理
項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。工程項目是企業經營效益的源頭,項目團隊管理和成本控制的中心。項目團隊管理的好壞,成本管理水平的高低,直接關系項目的成功。為此必須有效地對項目團隊和項目成本進行管理和控制。本文就如何加強項目團隊管理和成本管理談談我們的認識。
一、管理核心是人員管理
人是進行項目管理中較大的變數。不同的人有著不同的背景知識和特長,不同的處事和思考方法,不同的價值觀,甚至采用不同的語言進行溝通。與此同時,人也恰恰是最善于處理項目中永恒的變更的動態因素。世上萬物都不是一成不變的。因此,總是恪守老經驗、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對于我們的項目團隊所遵從的體系、方法是相對不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的,可以因地制宜的依據實際情況作出調整的,可以靈活的使用工具的,可以靈活的選用或裁剪方法的。因此,一個好的項目經理不僅僅要懂得項目管理的那些相關領域知識,還要在用人方面做到以下幾點:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。2、為才是用,不拘小節。用人用的是他的優點和長處,不可以總是盯著人家的小毛病不放,當然,對于原則性的問題還是需要恪守底線的,不能夠姑息。3、用人不疑,海納百川。一旦確定在某個位置上用什么人就的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成內耗,用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,賞罰分明。處罰要嚴厲,獎勵要到位,莫與部下爭風頭,虛懷若谷,若不聽而失敗,一定要檢討,獎勵不可走過場。
做到上面這些,并堅持“真心誠意,以情感人;推心置腹,以誠待人;開誠布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;設身處地,以寬容人;揚人責己,以功歸人;論功行賞,以獎勵人”的原則,可以使得人心一統,成員一心協力,在應對變化的各種情況的時候也可以較大限度的發揮每個成員的主觀能動性,不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項目組達成統一,相應的,在溝通、協作等方面的額外開銷也就大大減少。
二、組建精干、高效的項目團隊
項目要達到品質高效、實現較大限度的盈利目標,關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的項目團隊。實踐證明,推行項目經理“公開招聘,競爭上崗”是優化組建項目團隊的有效措施。工程中標后,公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等,實行項目經理招標競聘,并成立招聘領導小組,通過組織考核、民主測評,擇挑選聘項目經理。項目經理確定后,項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式,真正讓能力強、成績突出,敢于負責、樂于奉獻,受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年,公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如公司2008年承建的重慶vhf項目,優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下,靠過硬的施工技術、嚴細的管理,降耗增效、精打細算,為公司節約了成本。
三、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
工程項目是企業的主營業務。一個企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目,但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法,首先是建立項目成本核算體系,并將工程成本的制造成本劃分出來,稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本),單獨進行核算、考核和獎懲。目標成本的確定必須客觀、、合理,接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此,公司成立了經營考核委員會,明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后,及時提交公司經營考核委員會進行評審,對目標成本指標進行修改,并與項目經理部進行充分的討論,形成意見后再進行修訂,以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上,簽署項目承包責任書,做到了“兩上兩下”,公平合理,改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事,而以契約的形式明確項目的責權利,做到了“簽字時算得清清楚楚,干完了說個明明白白”。目標成本指標定得過高,有如下弊病:一是項目管理人員能較輕松地完成指標,不利于提高企業管理水平;二是按項目管理責任制兌現獎懲,可能會拉大企業管理人員與其他人員的收入差距,增加了內部矛盾;三是降低了企業利潤。目標成本指標定得過低,項目經理部經過努力,還是很難完成指標,打擊了項目團隊的積極性,對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此,的測算和充分的討論極為重要,務必認真進行。
四、建立有效的激勵、約束機制
首先,項目開工前,由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》,把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價,交納風險抵押金,項目竣工后按照簽訂的責任書,進行的考核與審計,如果出現了虧損,沒收風險抵押金。如果完成指標,則按比例兌現利潤超額獎,并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書,項目經理部與各項目團隊簽訂承包協議,采取人工費包死的方式,月預支補助、獎金,項目完成后審計兌現。項目經理部成本節余與公司一九分成,10%歸項目經理部做成本節余分成獎,90%歸公司。項目經理部與項目團隊采取五五分成即項目團隊成本節余50%用于增加人工費,50%歸項目經理部。我公司對2008年承建的21個項目,推行目標成本管理辦法后,由于做到獎罰兌現,管理上出了效益,職工積極性大大提高。其次,強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核,強化了公司對項目經理部的日常監督和管理,及時糾正偏差,堵塞漏洞,使項目管理健康發展。
五、建立健全目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行,必須建立健全施工項目成本管理體系,包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法,用成本管理體系文件的形式予以表達。1、制定項目目標成本管理辦法,對目標成本管理組織體系、職責,工作流程和原則,成本預算和控制方法,以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規定,便于操作和執行。2、建立項目開展前的成本核算評估制。項目開工前,要依據預算組織專業技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估,測算各項支出后,能夠盈利多少,做到心中有數,然后按照各作業層,將項目成本目標合理分解后再組織項目施工。3、建立項目施工過程中的成本管理檢查制,項目經理部每月召開一次成本分析會,結合工程進度、各項目團隊項目施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業管理人員參加的項目成本分析會,組織專業技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析,嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評,查找成本節超原因,及時調整偏差,并總結成本管理經驗,進行試點推行,確保項目成本總目標的實現。4、建立決算制,在項目施工過程中,要按月統計施工進度,定期做好預結算工作,使項目工程款及時回收。項目完成后項目經理部編制決算報告,公司組成決算審查小組,重點要考核完成項目工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等,對項目經營業績進行評價,分析目標成本指標的執行情況。5、建立激勵機制,獎金分配必須與項目經理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤,對項目經理部的監控管理,建立起強有力的激勵、約束機制和項目經理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系,極大地調動了全員關心成本核算的積極性。
通過公司項目管理實踐,我們充分認識到,項目管理是施工企業經營管理的核心工作,團隊管理和成本控制是項目管理的主要內容。選擇并培養好的項目團隊,建立行之有效的監控機制是確保實現成本目標的必要條件。強化全員的成本核算意識是實現項目經營目標的基礎和保障。因此,項目成本管理和經營效益的取得還需要不斷提高企業的整體管理水平。
項目團隊管理論文:如何建設IT項目管理中的團隊相關思考
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摘 要：成功項目的開發一定要具備一個的開發團隊，在分析成功項目團隊中成員的素質的基礎上，分析了如何有效地組織一個高效的開發團隊，希望對于今后的it項目管理具有一定幫助。
關鍵詞：it項目管理 團隊建設 人員素質 項目經理 高效團隊
為了更好進行項目開發，保障一切從團隊成員出發，保障從團隊角度進行問題的積極思考，這樣能夠有效保障團隊的效率以及凝聚力的進一步增強。在進行項目管理中，骨干流失問題以及團隊分裂問題則是具有重大的風險性，所以，應該盡一切力量來進行高能力的團隊建設，能有效保障項目得到順利的實施和圓滿的完成?？v觀現有的項目，盡管部分項目經理技術能力非常突出，也具有一定的管理能力，但是，就是由于缺乏一定的團隊建設能力，而導致不成功的團隊，甚至導致了團隊的分裂，這就必然出現了項目的失敗問題[1]，所以，團隊建設在項目管理中具有非常重要的作用。
1 成功項目團隊中成員的素質分析
1.1 項目領導班子的素質分析
在我國的it行業中，it企業中的部門經理和項目經理都是技術骨干，從專家的崗位上提拔來的。在經理的管理崗位上，他們有時候不會馬上投入角色，不能有效地進行工作重心的轉移，沒有具備相應的管理能力。項目經歷存在往往僅關心自己的工作，而不是所帶領的團隊的工作，也不是經理的職業表現。
對于進行項目研發的經理來說，一方面需要具備一定的開發經驗以及背景知識，另外，還應該保障相應的項目管理能力，能夠有效地保障把握住項目管理中涉及到的技巧和規律，能夠有效處理好時間、質量以及成本的相互管理，能有效利用現代化的管理方法進行項目管理，比如涉及到的網絡技術、項目計劃、費用估算、風險評價、項目控制等方面，另外，還應要求管理者能夠進行有效的領導，具備較強的管理技能[2]，比如，相關的溝通技巧、目標管理、激勵方法以及績效考核等方面。
1.2 研發人員的素質思考
即使項目經理的素質再高，而團隊中的其他研發人員的素質低下也不能有效完成項目。因為，在項目開發過程中，普通人員完成了大部分的工作，如果他們的技能比較低下，或者不能有效領會經理的意圖，這樣就不能做好項目的開展。對于國內大多數的程序員來說，他們很少進行相關的編碼設計工作，在腹稿的基礎上就進行代碼的編寫工作，寫完就進行調試，調試錯了在進行改，如何重復上述過程，試玩之后不進行相關測試就直接進行用戶的提交，沒能夠體現出流程的思路，文檔沒有出現在整個的過程中。這種方法存在很大問題。應該讓團隊成員掌握開發程序項目的基本技能，比如，要求進行開發流程的細化處理，進行規范的代碼編寫工作，進行有效的書面報告來溝通，保障有效進行文檔的編寫。上述工作應該得到充分的重視。
2 關于組織一個高效的開發團隊的思考
2.1 關于挑選的項目經理的思考
不同的人對于的項目經理的定義存在分歧，當前，對于人才的評價大都是從情商和智商兩個方面進行。
在智商方面，通俗地說，就是看這個人聰明不聰明。比如，在微軟公司中，進行經理人員的選擇過程中，都是首先考慮到能夠通過專業的技術知識能鼓勵轉化成贏利的目標，所以，程序經理來說，一般都是具備最為聰明的程序員。
在情商方面，則是相對于智能的一個概念，主要涉及到人的意志、情感、情緒方面的品質，通過相關研究表明，從前的觀念認為，一個人的成就在很大程度上依靠智力水平，也就是高智商的人才容易獲得更大的成功。但是，當前的心理學家這是認為，具有較高的情商則是更為重要，對于獲得成功具有重要的影響，有時候可以超過智商的影響。
2.2 一個合格的項目經理所具備的素質分析
首先，對于項目經理來說，應該在能夠懂得管理，并且做好相關的管理涉及的工作，不僅僅要從理論上掌握有效管理的方法，還應該能夠直接管理自己的下屬進行有效工作。
第二，應該要求項目經理具有精湛的技術，能夠在技術方面起到表率作用。一般來說，具有一定難度的技術問題就是由項目經理負責，他能夠對于困難問題進行正確而快速的決定。
第三，應該要求項目經理具有開闊的眼界，能夠較為的考慮問題，具有比較廣的知識面。面對快速發展的it技術，新技術新方法層出不窮，積極采用恰當的新技術就是意味著能夠有效地節約人力和物力。
第四，對于項目經理來說，還應該對于任務能夠進行有效的跟蹤，保障有效進行跟蹤管理，注意采用一定的時間管理方法，一定要注意能夠激烈競爭的市場中，保障有效進行產品的開發，贏得利潤有效點。
第五，項目經理還應該進行積極協調工作，具有一定的有效溝通能力。
2.3 項目人力資源管理
對于開發團體來說，一般都在幾十人，或者幾百人左右，這就需要涉及到進行有效的人力資源管理工作，主要來說包括以下三個方面的內容。
及時，有效監督。應該根據相關的要求，對于所有成員的開發進度進行有效核對，保障能夠按照進度表以及日程安排進行，對于項目比較大的情況來說，涉及到的人比較多，這種情況下，就需要更為詳細的進度計劃，反之，僅需要一個可行的大概提綱即可。
第二，有效培植。項目經理需要自己的隊伍進行項目開發，所以，在此過程中，他應該教會相關成員必要的知識和經驗，有效幫助他們快速成長。
第三，有效激勵。根據以往經驗，要想獲得更好的工作成果，就應該在工資、監督、工作環境方面下功夫，只有上述條件得到較好的滿足，才能保障有效進行滿意的生產。但是，在上述條件滿足的情況下，要還出現不令人滿意的工作，就應該思考如何有效地對于員工進行激勵，保障個人能夠讓自己的成績得到肯定和認可。
2.4 團隊的溝通
溝通協調工作在it項目中顯得尤為重要，這不僅僅涉及到團隊內部人員，還應該包括和外部的其他人員。所以，上級領導的支持在成功項目的實施過程中具有很大比重。
對于人數眾多的團隊來講，一般存在較為復雜的溝通情況。所以，應該積極采用多種形式的溝通方式和溝通渠道。不應該畏懼有效溝通，應該多多學習溝通涉及到的各方面技巧，另外，有的時候，靈感就來自于別人的片言碎語中，應該多多注意采用有效的溝通方式，包括電話、會議、口頭、郵件等多種形式。
3 結語
對于具體的項目管理來說，常說的一句話就是，不存在的個人，只存在的團隊。所以，成功團隊的打造對于項目管理具有非常重要的作用，可以看出，當今時展很快，已經不再是個人英雄的舞臺，而是應該強調團隊合作對于成功項目的必要性。因此，人們越來越重視團隊建設問題，在相關院校、科研機構都得到很大重視，在團隊建設方面投入較大的精力，使得團隊建設成為一門藝術。
項目團隊管理論文:論項目管理過程中高績效團隊的建設
[論文關鍵詞] 項目管理 高績效團隊 團隊建設
[論文摘要] 項目團隊已成為企業中一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為企業的普遍現象，因此建設一支高素質、高效率的項目團隊是項目管理的重要環節之一。本文對項目團隊的發展階段和高績效項目團隊的主要特點進行了闡述，分析了建設項目團隊的重要性，并提出了企業建設高績效項目團隊的主要對策。
項目管理是20世紀50年代、20世紀60年代產生于美國的一種管理技術。美國項目管理學會（PMI）對項目的定義是；為創造某項獨特的產品或服務而進行的一項臨時性的活動，有調查表明，平均35%～40%的企業是基于項目運作的，團隊在項目運作中非常重要。完成一個高質量的項目需要優良的設備、先進的技術等物質條件，但最重要的還是人的因素，離不開一支的項目團隊。因此，怎樣建設一支高素質的項目團隊，并使其保持較強的活力和較高的工作效率，就成為項目管理中的重要環節之一。
一、項目團隊的發展階段
項目團隊是由為數不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業績目標而奮斗的一群成員組成的群體；群體成員間通過相互的溝通、信任和承擔責任，產生群體的協作效應，從而獲得比個體成員績效總和更大的團隊績效。一個項目團隊從開始到終止，是一個不斷成長和變化的過程，這個發展過程可以描述為五個階段：組建階段、磨合階段、正規階段、成效階段和解散階段。
1.組建階段。它使個體成員轉變為團隊成員，在此階段，團隊成員開始相互認識，團隊成員總體上有一個積極的愿望，急于開始工作，團隊開始形成并試圖對要完成的工作明確劃分并制定計劃。然而，這時由于每個人對工作本身和成員相互關系的高度焦慮，幾乎沒有進行實際工作，團隊成員不了解自己的職責及其他項目團隊成員的角色。
2.磨合階段。團隊形成之后，隊員們已經明確了項目的工作和各自的職責，于是開始執行分配到的任務，在實際工作中，現實可能與當初的希望發生較大的偏離，于是隊員們可能會消極地對待項目工作和項目經理。在此階段，工作氣氛趨于緊張，問題逐漸暴露，團隊土氣較組建階段明顯下沉。團隊的沖突和不和諧是此階段的一個顯著特點。
3.正規階段。經受了磨合階段的考驗，團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已經確立好了，絕大部分個人矛盾也已得到解決。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團隊的協作得以發展，團隊成員大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強，并感覺到他們可以自由地、建設性地表達他們的情緒及發表意見，成員間建立了忠誠和友誼。
4.成效階段。經過前一階段，團隊確立了行為規范和工作方式。項目團隊積極工作，渴望實現項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。團隊成員能開放、坦誠、及時地進行溝通。
5.解散階段。對于完成某項任務，實現了項目目標的團隊而言，隨著項目的竣工，該項目準備解散。這時，團隊成員開始騷動不安，成員們考慮自身今后的發展，并開始做離開的準備。
二、項目團隊建設的重要性
現代企業要想在激烈的國內及國際競爭中取勝，就必須不斷進行創新，加強企業內部及企業與外部組織的合作，實現資源優勢互補。而團隊在其中發揮的作用使其成為最有效的工作方式之一，是當今企業普遍采用的組織方式。而我國企業大多還是職能式組織結構，已不適應競爭環境的變化，所以，對我國企業進行團隊化建設顯得至關重要。
1.項目團隊有利于改善組織的決策過程和提高決策質量。決策的正確性,很大程度上依賴于信息的對稱性，信息的開放性、共享性和集成性是團隊的基本特征之一,通過團隊組織模式進行決策,可以集思廣益,降低決策環境的不確定性程度,消除信息的不對稱,提高決策的速度和正確性。
2.項目團隊有利于學習型組織的形成。團隊對組織學習的促進表現為兩個層面:一是個體層面。團隊是由同一產品價值鏈上擁有不同知識、技術、技能、技巧和信息的人所組成的群體,一般而言,陌生而又相關的環境條件,更能刺激學習和調動學習熱情。二是組織層面。一個好的團隊的重要特征之一是具有充分交流溝通的體系,它能夠促進個體知識的共享,從而有效地改進整個組織的學習,促使學習型組織的形成。
3.項目團隊有利于提高企業應對環境變化的能力和創新能力。在當今社會經濟環境不斷變化的情況下，眾多學者認為成功企業的特點是快速、靈活和基于知識，而發展這些特點的方法之一就是利用團隊；團隊在項目運作中非常重要，它被用來以多種知識、技能處理復雜工作，激發創新和創造力。
4.項目團隊有利于激發員工的積極性和創造性。項目團隊是為完成特定的項目工作目標而組建的，目的明確、管理層級少，可以使員工擁有一個寬松、自主的環境，從而有利于團隊成員工作積極性和創造性的充分發揮。
5.項目團隊有利于提高企業的績效。團隊的形式能使組織結構大大簡化，領導和團隊、團隊和團隊以及團隊內部成員之間的關系變成伙伴式的合作關系，有利于提高工作績效。
6.項目團隊有利于增強企業內部的交流與合作。項目團隊強調通過溝通協調，提高員工歸屬感和榮譽感，增強企業內部的凝聚力。同時，在一個項目團隊中，每個成員間必須默契地配合才能很好地完成工作，促使他們在工作中有更多的溝通、理解和合作，共同應付工作遇到的困難。
7.項目團隊有利于項目成員自我實現需求的滿足感。團隊與矩陣式組織結構的較大不同,在于它是建立在自組織基礎上,少有行政干預的色彩。團隊可以根據市場環境的變化,自己確定目標、制定計劃、整合資源,實行自我管理和自我控制,滿足團隊整體及團隊成員自我實現需求。
三、高績效項目團隊的主要特點
高績效團隊是對團隊潛力的高度認識，其成員具有極高的責任感，不僅對整個團隊的成功負責，而且對成員間的個人成長和發展負責，能夠產生非常高的績效成果。高績效項目團隊具有以下主要特征：
1.明確清晰的目標與共同的價值觀是前提。團隊成員都清楚地了解要達到的目標以及由此給團隊和個人帶來的益處，他們能將個人目標與項目目標有效地結合起來，在致力于實現項目目標的同時，實現個人進一步發展的職業、人生目標。
2.清晰的分工與精誠的合作互助是關鍵。在項目策劃階段，團隊應通過責任分配矩陣，對如何完成任務、由誰去完成、完成任務的期限、所需技術等方面進行清楚地界定。團隊成員應強烈地意識到個人和團隊的力量，充分了解團隊合作的重要性。
3.高度的相互信任及通暢的溝通是保障。項目成員之間相互信任和尊重，承認團隊中每個成員都是項目成功的重要因素，使團隊有一種強烈的凝聚力。團隊致力于進行開放性的信息交流與溝通，承認彼此存在差異，鼓勵不同的意見，并允許自由地表達出來。
4.不斷的創新性。高績效的團隊總是會不斷產生新的觀點和不斷改進的做事方法，以及始終保持創新的思想。這樣的團隊具有持續學習的能力以及熟練應對新的環境和技術變革的能力。
5.的團隊領導。的團隊領導必須保障團隊是有目標的，能夠幫助自己的團隊澄清目標，確保團隊成員不偏離目標，并能激勵每個成員具有責任感和自制力，對團隊忠誠，能促使團隊內部的信息暢通，能高效地處理團隊與外部人員的關系，從而保障團隊工作的效率。
6.良好的外部環境。高效的團隊鼓勵其成員與其它組織部門進行充分交流, 這樣就可以使其他部門員工了解本團隊, 并對團隊提出改進意見，保障相互合作。
四、企業建設高績效團隊的主要對策
1.注重團隊成員的選擇與分析。團隊人員的選擇與分析是團隊建設的基礎。項目人員的選擇必須要確保分配到項目工作的人員是最合適項目需要的，同時也是最能發揮他技術特長的,能夠做好人員選擇與分析的組織一般都應具有完善的人力資源計劃。當項目準備啟動時,高層決策者可以根據此計劃來選擇需要的項目參與人員,包括項目經理和項目成員。其中項目經理是項目的核心人物, 他必須精通與項目相關的專業知識,具備高素質的領導和管理能力以及良好的品格素質。項目成員則往往是由項目經理根據已完成的人員配置管理計劃來確定的,將分解的工作任務交付給具有相應能力的人員,此時員工的專業素質和技術是考察的主要標準, 不可過分看重學歷及經驗。
2.注重每個項目成員的培訓和發展。項目成員的培訓和發展是團隊建設的保障。企業經常會給技術骨干學習、培訓的機會，技術骨干的工作能力會不斷得到鍛煉，然而卻總是因為這些技術骨干的離去造成企業人才的流失、技術的轉移以及培養成本的提高。由此可見，技術骨干對企業有其正反兩方面的作用。因此，項目管理中的團隊合作、核心技術的制約管理尤顯重要。團隊中的每一名成員都很重要，一個人不可能，但團隊可以，讓每一個參與項目管理的成員技能互補、共同進步、共同成長，這才是管理的科學性體現。
3.注重團隊文化建設。加強團隊文化建設，培育團隊精神。團隊文化是團隊生存的基礎、發展的動力、行為的準則和成功的核心。團隊文化首先是價值取向的認同，共同的價值觀決定了人們行為的一致性，在一個團隊里，有共同的理想、目標、愿望，就會產生巨大的力量。好的團隊文化將會激勵團隊成員努力奮斗、要求上進，并形成一個和諧而有序的整體，從而提高競爭力。
4.注重項目團隊與外界的溝通。項目團隊始終處在一個多變的外部環境中，應隨時注意外界的變化，不斷加強與外界的溝通，有利于項目工作的順利開展。
5.注重豐富團隊成員之間的溝通渠道。項目成員間的默契配合，是建立在彼此充分了解基礎之上的。因此，為了盡快組建一個有效團隊，項目經理必須確保一個完善的溝通網絡的盡早建立，在建立起的溝通渠道中盡量創造機會促使雙向溝通，通過有效的雙向溝通，增進成員間的了解和友誼，培養起團隊協作的精神。目前最常用、也是比較有效的一種溝通方式就是召開會議，另外還可以組織各種活動如會議室的便餐、下班后的比薩聚會、觀看一場體育比賽等。
6.巧妙利用沖突管理。在項目實施期間，沖突可能來自于各種情形。沖突處理恰當，可以激發討論，澄清觀念、發掘思路、活躍氣氛、促進團隊建設。如果處理不當，它將會影響成員溝通、阻礙成員協作、降低彼此信任，對項目團隊產生不利的影響。因此，項目經理必須對沖突的發生有著充分的思想準備，事先應制訂一個沖突管理流程，明確沖突發生后的解決途徑，將有助于引導沖突向有利于團隊建設的方向發展。
7.注重項目團隊的績效管理體系的建立。項目人員的績效管理是團隊建設的關鍵。建立項目團隊的績效管理體系，目的是對項目團隊績效進行指導、管理、考核、獎勵和發展，它通過一系列的活動來發現和解決影響項目團隊績效問題的因素，在提高項目團隊績效水平的基礎上，進而提高企業的績效水平。因此必須建立一套科學合理的績效管理體系。
8.注重項目團隊的績效管理的有效實施。項目團隊績效管理包括三個步驟：團隊領導與成員、成員與成員之間進行溝通，明確團隊要完成的任務目標；對團隊的績效進行考核與評估；進行績效強化與績效發展?？冃Ч芾淼暮诵氖峭ㄟ^提高員工績效，以達到提高團隊績效和企業整體績效的目的，因此將團隊績效管理實施好是非常重要的。
項目團隊管理論文:探討建設工程項目團隊管理中的問題和解決途徑
摘要：本文主要探討了團隊管理在建設工程項目中的重要性，而且團隊在建設工程項目管理中越來越中重要，團隊繼控制管理中的三要素（進度，質量，成本，）已經成為建設工程中的又一要素，本文針對建設工程項目團隊管理中存在的問題進行了探討，同時針對這一現象給出了解決的方法，并且應注重團隊建設以提高團隊整體績效…
關鍵詞：工程項目；團隊管理；問題，措施
1 概述
項目活動是一種特殊的物質生產過程，其生產組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協作關系的復雜性，均增加了項目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領導者及整個施工隊伍的建設及管理）即整個團隊的管理。
2 建設工程項目團隊管理中的問題
如今在建設工程項目管理中越來越注重團隊這一概念。 這與傳統的職能組織結構相比發生了巨大的轉變。 傳統型的職能組織結構，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。 而在項目式的組織形式中，團隊是最基礎的組織形式， 為了完成組織的整體戰略目標，按照工作的流程和類別形成了一系列的團隊。 但由于這種組織結構形式在建設工程項目管理中還算是個新的概念， 發展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
⑴ 觀念轉型不到位。
認為團隊等于一個群體或集團，這是一個概念的誤區，其實團隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。 群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業績受到另一個成員的行為和 （或）業績的影響。 分有正式群體和非正式
群體。 而團隊是正式群體中任務群體的一種特殊類型。 是由實現一個目 標 的 兩 個 或 者 更 多 的 個 體 組成）。 而在建筑工程項目管理中的團隊又是一種跨功能（職能）的復
雜團隊。 其具有自身的特殊性。
⑵ 缺乏信任。
完成一個共同的目的，其組織內部人員必然要求相互信任，每一個持久的關系都需要一定程度的信任。 團隊成員彼此之間應當是親密無間的合作伙伴。 但由于激烈的競爭，使得團隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設性的反饋意見，這就是缺乏信
任的表現，這些在建設項目團隊建設中都是應當盡量避免和嚴格控制的，如果不能有效的控制，即使團隊得以建立，其效率也不可能達到滿意的效果。
⑶ 溝通渠道不暢。
溝通是信息在傳送者和接受者之間進行交換的過程，從組織行為學來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達到人們相互了解，相互認識，相互影響的過程。 指人與人之間的信息的傳遞。 其目的是通過各種表現形式讓接收者理解信息的含義。 而目前在建設工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。
⑷ 畏懼沖突。
人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。 但這只是一種片面錯誤的觀點。
⑸ 逃避責任。
項目團隊是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補型。 在實現目標的過程中一旦發生什么意外，應共同承擔責任，而在建設項目管理團隊，成員往往采取推諉、逃避責任的方式，甚至是相互指責。
⑹ 內部競爭。團隊成員之間雖然是一種協同合作的關系。 但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關系之中。 如果這種競爭關系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關系，從而毀滅團隊工作中成員的合作精神。
⑺ 組織自身的結構設計和對團隊的控制。
組織對團隊的控制往往會集中在兩個極端，要么對團隊加強控制，要么不聞不問，任其發展。 而要是組織自身的結構設計也不合理的情況下， 會使得組織的責任不清，在一定程度上會影響團隊的積極性以及溝通的效果。
3 解決問題的有效途徑
⑴ 建立正確的團隊建設意識，提高團隊領導的素質團隊成員在各自的專業應有所特長， 但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協同合作。 在團隊建設過程中，團隊領導者的影響力都是最重要的，代表著整個團隊的前進方向。 首先，領導者必須具有豐富的知識， 是一個多面手：不僅要通曉有關的專業知識且要懂得領導藝術和管理科學，要有豐富的工作經驗、社會閱歷、較強的分析能力和臨危不懼的氣魄等。
⑵ 多手段、 多方位進行溝通和協調
溝通的渠道有很多，以項目經理為例，如圖 1 所示。
除此外，還有項目團隊之間的溝通，以及團隊成員之間的相互溝通與交流。 溝通是項目團隊建設與目標實現的關鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。 因此在項目團隊中應開展多方位，多手段的溝通與協調，包括正式的和非正式的多種手段，如指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調查等。
沖突是任何一個團隊建設過程中不可避免的現象。 有建設性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發現問題的所在，激發人們去尋找更好的解決方法，有益于團隊的建設，后者對達成組織的目標起著阻礙的作用， 若處理不當，往往會破壞團隊的凝聚力。 由于其不可避免性， 組織應該正確的對待，合理有效地利用建設性沖突，提高團隊的競爭力和凝聚力，使其產生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標明確，只有明確了項目的目標， 成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責任明確，避免扯皮產生破壞性沖突。 只有設法減少破壞性的沖突才能有利于團隊的建設。
⑶ 堅持和落實以人為本的思想
項目團隊的核心在于協同合作，提高團隊整體績效。 但是，團隊的合作并不是要求團隊的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。 團隊合作的本質是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價值，充分發揮團隊個人的才能，創造出盡可能大的團隊績效，而不是犧牲團隊成員的利益去完成一項符合團隊利益的任務。 因此，在團隊建設的過程中，只在真正堅持和落實 “以人為本”的思想，才能在團隊中營造一個明朗
的氛圍，正確的團隊價值觀，同時也可使得團隊成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。
⑷ 定期培訓是營建團隊的不可缺少的手段技術的發展和市場的變化要求企業員工不斷的學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。 企業也可以把培訓機會作為工資之外的一種回報的手段、 對于現代企業來說，企業培訓并不是由于技術和經營上的落后才進行的，企業培訓已經成為持續不斷地學習和創新的手段和工具、企業培訓不僅包括技術和業務培訓、 知識和技能培訓，更包括企業精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業道德的提升、特別是對于新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的、培訓必須講求效果，必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機的，那樣會挫傷員工學習的積極性，并且損害企業的溝通交流氛圍，最終破壞企業的文化。
(5) 豐富團隊的精神文化生活是提升團隊意識的潛在助手
建設工程項目中的精神文化生活往往是一個薄弱環節,由于參與項目的人員組成的復雜性及建設工程本身的流動性決定了項目中缺少必要的文化生活。 然而定期組織有團隊參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團隊在活動中協作意識空前高漲。
4 結束語
團隊建設是項目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強團隊意識，建立企業文化，“以人為本”， 注重每個成員的角色分工與自我價值，充分發揮團隊個人的才能，創造出盡可能大的團隊績效。
項目團隊管理論文:從實際調查看建筑工程項目部團隊化管理的必要性
【摘要】針對國內建筑工程項目部工作效率不高、人員組織不合理的問題，結合對北京一些建筑項目部進行的問卷調查和訪問調查，文章從團隊化管理的可行性和必要性、團隊化管理的方式等方面分析了團隊化管理對于新形勢下建筑企業和項目部發展的重要性。
【關鍵詞】 團隊化管理;建筑工程;項目部
目前，建筑工程項目部的組織形式已經非常成熟，但是在人力資源組織方面，項目部中經常會出現人浮于事的現象。針對這種問題的存在，我們調查了國內一些目前在建工程的項目部，通過對結果的分析，可以看出建筑工程實行團隊化管理的必要性。
調查方法
調查對象與目的調查對象為國內在建工程項目施工方項目部成員，地區主要以北京地區為主。調查目的在于調查目前項目部人力資源組織形式，分析所存在的問題，從而為實現團隊化管理的必要性提出有效依據。
調查方法內容本次調查采用問卷調查和訪問調查兩個部分。問卷調查的內容主要集中在現有人力組織的基本情況，包括人員充分利用、人員間溝通和信任程度、明確分工情況、決定重大事項的方式及激勵因素等幾個方面作了調查。訪問調查的內容主要是針對上述幾個方面的缺陷帶來的影響及一些可行的改進措施。
結果分析
本次調查共發出問卷200份，收回有效問卷148份，回收率達74%。結果分析：目前許多建筑工程項目部中，能夠進行有效溝通的占被調查總數的26%，工作同伴間充分信任的占被調查總數的16%，重大事項決策領導獨裁的占76%，未能明確分工的項目部占38%，項目部存在人浮于事現象的占24%，能夠做到互助合作的項目部占49%。
結果表明，在目前的建筑工程項目部中，工作人員間合作程度尚待提高，人力資源利用率也需進一步改善。
團隊化管理必要性和可行性
從調查中可以發現目前大多數的項目部中存在溝通少、領導獨裁、分工不明確、人力資源不能充分利用、同伴間信任度低等問題，而這些問題正是影響工程投資、質量及工期的重要因素。若能實現項目團隊管理模式，使工作人員間全理分工、充分利用有效的人力資源、增加溝通和信任程度、成員間充分民主，工程在投資、質量和工期上均能有所改善。
團隊化管理在形式上是基本可行的。1、項目部是一個大團隊，其中不乏管理人員，技術人員和協調人員，在人員基本分工上不存在問題。管理人員是由項目經理和各部負責人組成的一個小的團隊，技術人員便是從事技術工作的各類技術員，協調工作是管理層團隊共同完成的工作。2、溝通問題的解決具有一定的基礎。項目部內部和與外部的溝通形式較多，現有的例會形式便是一個很好的基礎。
團隊化管理方式
1．團隊人員的選擇
選擇團隊成員時應盡量遵循以下原則：
（1） 志同道合的原則。只有當志同道合的團隊成員在自愿的前提下組合在一起，才能創造一種良好的工作氛圍，使團隊成員之間的摩擦降低到低程度，使每個團隊成員自由施展自己的才華，充分發揮其創造性。
（2） 人才技能互補的原則。一個施工團隊里有工程概預算人員、工程技術人員、負責材料采購和文件管理的人員，而工程技術人員里面又分為土建類、水電類，涉及了一個建筑項目施工所需要的全部技能工種，這使得團隊成員之間的技能缺陷得到很好的互補，同時這種互補還包括團隊成員性格、與決策方法的互補，以減少由于工作過于急躁而帶來的失誤。
（3）效率優先的原則。整個項目團隊是一個高效率運轉的團隊，如果把習慣、性格和效率不同的人放在一起工作，勢必會影響整個項目團隊效率的提高。
（4）數量適當的原則。團隊角色理論之父梅雷迪斯?貝爾賓的研究表明，高效的團隊一般人數都保留在3～6 人之間，超過6 人，個人的貢獻就會變得不平衡，某個人就可能有成為團隊支配者的強烈欲望，隨著人數的增加個人的支配地位就會加強，同時個人的貢獻價值就會下降。
2．通過培訓增強人員團隊意識
通過培訓與制定制度，強化項目開發團隊人員的團隊意識。要使團隊成員意識到，在項目團隊里無論那項工作出現了問題，就是整個團隊出現了問題，一個人出了差錯，同時其他團隊成員檢討，因為其他團隊成員沒有與其進行溝通并發現他的錯誤，這是一個錯誤，大家必須共同承擔責任，只有這樣，團隊成員有了共同的危機感、責任感，才能齊心協力共同把工作做好。另一方面通過制度的形式強化項目開發人員的團隊意識，如可以把團隊成員對公司內部與對公司外部的關系協調、在項目基礎工作時的協調能力、以及團隊合作精神、工作的主動性等作為一個重要的績效考核指標，同時要把項目團隊成員的工作與整個項目的目標緊密聯系在一起，使團隊成員對整個項目的目標有了充分的認識，始終保障項目團隊巨大的凝聚力與創造力。
對項目團隊存在的差異進行討論，要使團隊成員意識到差異存在對團隊帶來影響的程度，同時讓每個團隊成員清楚意識到自己與其他團隊成員有什么不同，把這兩項的結果用ABC 等級加以量化表示，并用舉例的形式使團隊差異表象化，引起團隊成員進一步的重視。同時通過進行交叉性培訓減少過度的差異所帶來的影響，如負責文案寫作的可以學習平面設計，專職策劃可以學習廣告創意。對于差異無法正確認識的團隊成員，要下定決心清理出隊，因為這部分人如果繼續留在團隊里很容易使團隊成員之間的摩擦加劇，進而造成整個項目團隊管理的失衡。
結束語
隨著國內建筑行業日趨規范的大潮下，建筑行業的競爭日益激烈，提高工作效率成為增強企業競爭力的重要因素，而團隊化管理則是提高企業效率的必然途徑。綜觀目前國內大多數的建筑企業，在這一方面有很大欠缺，很多的企業、項目部不注重組織結構和人員上的合理安排，不知道如何組織項目組成員達到工作的化。中國加入世貿后，一些國際上大的建筑企業會進入國內市場，他們高效的項目管理組織和團隊化的工作方式會對國內的建筑企業帶來很大的沖擊，所以提高自身的項目管理水平、增強團隊化意識，提高工作效率是我國建筑企業立足國內市場走向世界的必經之路。
項目團隊管理論文:高校工作室項目管理團隊的組織認同感研究
摘 要 本文以G大學服裝表演工作室為例，運用問卷調查的方法，分析了工作室內部成員的組織認同感現狀，并從成員與組織關系的角度，為高校工作室這種新興的項目管理團隊的運作提供了一些合理化建議。
關鍵詞 工作室；項目管理團隊；組織認同感
1.問題的提出
近年來，高校教育改革力度加大，以突出學生能力培養為目標的教學改革思想不斷涌現，高校工作室的教學模式也應運而生，并呈現出蓬勃發展的態勢。在中國的情境下，高校工作室屬于新生的項目型組織形式，以項目管理團隊的形式存在，一切活動的開展、資源的分配均以項目為中心。
工作室項目團隊的特征決定了組織內部關系對團隊的有效性影響很大。Cheney（1983）提出組織認同的效果會涉及組織內的決策、工作態度、動機、工作滿意、工作表現、目標達成等多個層面。組織認同已經被證明與組織績效正相關，組織認同有助于培養員工在工作中的價值感、歸屬感和控制感（鄭伯，2003）。本文基于此，試圖通過G大學服裝表演工作室的案例，來分析工作室內部成員的組織認同感現狀，并針對工作室如何提高內部成員的組織認同感和團隊凝聚力給出合理化建議。
2.研究過程與方法
2.1問卷設計
本問卷主要考察工作室項目管理團隊組織認同感的整體狀況，基于文獻分析得知，D.J.Canary的組織認同感問卷（OIQ）是一份具有普遍適應性的認同感測量工具（王彥斌2006）。本研究的問卷參考OIQ設計，根據工作室的實際情況適當增刪，最終形成的量表共有23個題項，5點正向記分。
2.2數據收集與整理
本研究對項目工作室中不同職責的成員進行了抽樣調查。團隊結構以青年人為中堅力量，這與服裝表演工作室的項目活動性質有關。共發放調查問卷100份（工作室共有129名成員），回收有效問卷92份。其中，男性成員占42.39%，女性占57.61%；19歲以下的占3.26%，20-29歲的占72.83，30-39歲的占13.04%，40-49歲的占6.52%，50歲以上的占4.35%；項目領導者占5.43%，組織者占17.39%，執行者占72.83%，監管者占4.35%。
2.3數據分析
（1）信度和效度分析
效度檢驗。首先對問卷的23個項目進行了KMO測量和Bartlett球形檢驗，結果顯示，KMO值為0.841，Bartlett球形檢驗的概率P值為0.000，因而該問卷適合進行因子分析。通過主成分因子分析，采用正交旋轉法后，23個項目歸為3個因子，并且共同解釋了總變異的57.215%，提取的因子與原構思一樣。
信度檢驗。利用SPSS16.0對問卷進行信度檢驗，結果顯示，團隊成員組織認同感總體量表的信度系數為0.924，此外，認知性組織認同感、情感性組織認同感和評價性組織認同感的信度系數分別為0.822、0.737和0.847，說明每個維度的量表也具有較高的內部一致性。
（2）描述性統計分析
本部分內容主要對團隊成員的組織認同感進行描述性分析，通過觀察相關數據來分析團隊成員的組織認同感水平。由結果可知，認知性組織認同感、情感性組織認同感及評價性組織認同感三個維度的平均值分別為3.4280、3.3623、3.3019。組織氛圍的認同水平明顯低于其他題項，來自成員的評價大部分集中在“一般”的水平上，占了總體的41.30。題13是對組織公平的認同描述，其平均值為2.9022，明顯低于其他題項。通過進一步的統計發現，有效問卷中有40.22的成員對工作室現在的內部公平性表現出了不滿的情緒，其中，9.78的成員選擇了“不符合”，
3.研究結論與管理建議
3.1基本結論
認知性組織認同感水平較高，工作室成員在認知上能夠與團隊保持很好的一致性；情感性組織認同感一般，其中組織氛圍的認同水平明顯偏低，成員對團隊內部的工作環境和團隊氛圍評價不高；評價性組織認同感偏低，其中，組織公平的認同水平極低，說明團隊成員對團隊公平頗有微辭。
3.2管理建議
（1）創建信息共享平臺
為提高工作室成員的認知性組織認同感，建議工作室構建開放的信息共享平臺，這樣有利于團隊成員不斷獲取組織相關的信息，尋求自己在認知上與組織的一致行為。
（2）營造工作室良好的組織氛圍
工作室作為項目型的團隊存在，應該強調溝通協調的重要性。工作室應該創建一個輕松和諧的人際關系氛圍，促進成員間團結協作、相互幫助，促進組織內部的情感連接，強化成員的情感性組織認同感。
（3）維護工作室內部的組織公平
首先要保障團隊內部資源分配公平。在項目活動中，要根據各組的實際情況，包括在項目活動中的重要程度、今后的發展潛力等進行資源分配，并且保持分配政策的穩定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權。實踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強化成員對組織的認同，提升組織內部成員的評價水平。
項目團隊管理論文:探究工程項目管理團隊的績效考核
摘要：項目管理團隊是施工企業中最基本的構成單元，也是一種利潤單元，項目管理是施工企業管理的重點，一個項目管理團隊的成績的好壞將直接影響企業的生存和發展的步伐，提高項目管理團隊的績效水平，有利于提高項目管理團隊的收益，更大程度上的還是會提高全體員工的績效水平，因此，一部分人提出了工程項目管理團隊的績效考核制度來對管理團隊的績效進行審核，力圖鼓勵和推動工程項目管理團隊的績效水平的提高。
關鍵詞：績效考核；工程項目；管理團隊
前言
項目管理團隊是一個工程項目管理的最核心的組成部分，品質的進行工程項目管理團隊的績效考核有利于成功的提高項目管理的水平，有利于提升項目團隊的管理水平，從而實現工程項目的目標建設，成為其基礎和保障。本文通過論述工程項目管理團隊的績效考核方案，并論述其科學性以及適用性等多方面價值。
一.績效考核的基本概念
所謂績效，、指的是經過考核和評價之后的工作行為、表現以及其最終結果的總和。管理學將績效分為員工績效以及組織績效兩個部分，其中員工績效之的是員工在一定時期內的工作行為、工作態度以及工作結果的總體之和。而組織績效值得是在某一個特定的時期內，某些組織任務的完成數量、完成質量以及完成效率、盈利的狀況等多方面信息。也就是說，績效的情況對于企業來講比那時所謂的人物在完成的質量、數量以及效率等方面的狀況，而相對于企業的員工來說，所謂的績效便是企業中的上級管理人員以及同事對于自己工作的評估。一般來講，員工的績效中需要評價的指標的一部分適合工作產出的結果直接掛鉤的，也就是說員工績效是直接對于工作結果的評價，在國外，一部分管理學家將這部分的績效指標稱之為人物績效，二另一部分的績效的評估結果則是對于同坐結果造成影響的關鍵因素，但是這并不是以最終的結果的形式表現而出的，一般作為工作過程中的一種表現，大多數時侯便成為周邊績效，績效具有多維性、動態性以及多因性三個特性。
所謂績效管理，指的是通過采用科學合理的方式，通過對員工的群體以及員工個人的行為表現、工作業績以及勞動的態度等方面的綜合素質的檢測，用以實現組織發展的攻略和目標。通過考核、分析和評價等方式充分的將企業員工的積極性、主動性以及創造性調動出來，不斷的對于員工和組織的行為進行改善，同時加強提高員工以及組織的素質，持續的激勵員工，提高企業整體的組織效率，因此績效管理可以說是一個動態的過程，績效管理的過程的每一個循環都會讓企業的組織員工邁上一個新的臺階，不但的提高，不斷的進行發展和創造，充分提高企業的工作效益。
二.工程項目管理團隊績效考核的目的和意義
一個單獨的工程項目可以看做是一個工程施工企業最主要額利潤的來源，而在其中負責具體工程項目并且進行管理的項目管理階層則可以說成是利潤的最中心部分，這么說的原因是由于管理團隊需要在確保按期品質的情況下進行工程的建設任務的完成，同時施工企業也需要對于各個項目的成本進行合理的控制和管理，更好的履行自身管理階層需要為企業的利潤的創造承擔責任。因此，可以說整個項目管理的工作中一項最核心的內容便是需要加強項目團隊的管理，項目管理團隊內部的進行的績效考核工作是一個在工程項目團隊管理的任務中非常重要十分關鍵的環節，強化項目管理團隊的績效管理，進行科學合理的、符合笨啊行業的特點的績效考核體系構建，進行鼓勵性和挑戰性并存的考核目標的建立，最終通過實實在在的獎懲措施，充分激發出員工的個體潛能，提高員工對于自身工作的滿意程度，多方面的讓管理團隊的凝聚力不斷增強，從而讓整個管理團隊的績效水平進行提升，通過績效考核的方式的過程和結果的控制，可以一定程度上的對項目管理團隊的整體經營管理的水平進行提高，同時可以減少項目所需承擔的經營的風險，最終為自身企業創造較大的經濟利潤，實現項目的目標，獲得較大的價值。
因此可以看到，對于績效考核的方式和規章制度進行行之有效的制定，對于工程項目管理團隊的績效考核的研究進行加強，通過工程項目環境以及工程項目條件的變化相結合的方式，對于工程項目管理團隊的實時動態進行績效水平的考核和評價，將其作為人力資源管理工作中重要的核心內容來進行。同時通過有效的績效考核以及評價活動的實施和展開，有利于工程項目的施工管理以及評估工程項目的管理水平、確認工程項目的實施測成果進行強有力的規范作用，可以將績效考核的最終結果作為最終進行員工的獎懲措施的憑據，一舉兩得。因此工程項目管理團隊的績效考核措施既符合了企業內部管理機制創新的需求，同時績效考核也會對于績效管理考評制度進行完善和改革，推動和增強企業的核心競爭力，因此可以說是工程項目管理團隊的績效考核是一項重要的舉措，他不僅有利于項目團隊的建設和發展，更加有利于整個企業的經濟效益進行了提高，同時還實現了發展目標和遠景，工程項目管理團隊的績效考核具有十分重要的戰略意義。
三.工程項目管理團隊的績效考核基本流程
通過績效考核的基本概念以及其相關理論的簡要了解，通過這些理論和方法進行深入的研究，同時結合工工程項目的特點以及其行業的特稱可以將適用于工程項目管理團隊的績效考核的一些方法提出并探究進行論述：
1.目標管理法績效考核
目標管理法進行效績考核是最常見的目前效績考核的方法之一，眾所周知，工程建設項目的目標十分明確，因此不論是施工企業對于項目管理團隊的考核，還是項目管理內部進行的考核，都會很普遍的使用這種目標管理評價的方式，這種績效考核方式的優勢在于考核法導入的難度稍小，同時績效監測的目標十分容易的進行度量和分解，同時，這種績效考核方式的管理人員以及員工較為容易的受到理解和接受，因此目標管理法可以更好的將個人的目標與企業組織的目標有機的結合起來，讓兩者達到一致，但是目標管理法主要以結果為主，導致這種方法過于重視結果而輕視過程，因此難以根據不同的員工進行不同工作目標的設定個，可以說目標管理法的考核方式過于單一，不能單獨使用進行績效考核。
2.關鍵績效指標考核法
這種績效考核的方法主要需要把對于業績產生關鍵影響里的一部分指標作為關鍵績效指標并對其進行考核，同時關鍵績效指標法可以讓項目管理團隊的各部分工作目標更加明確，突出其工作重點，而對于工程項目來講，實現項目的建設部表需要在目標進行責任分解的基礎上建立多層次的關鍵績效指標，這樣才能實現最終的建設目標并達到預期的效果。因此可以說關鍵績效指標的方式進行績效考核對于項目的目標管理將起到相輔相成的重要作用，歐諾個過關鍵績效指標的牽引讓工程項目管理團隊的成員確立個人的工作目標，并將之與各部門的工作目標以及項目團隊整體的目標之間進行組合并達到同步。
3.關鍵事件績效考核方式
所謂關鍵事件法十一工程項目管理團隊試試績效考核時采用的通過一些安全生產、質量事故等方面的硬性指標的推行，在績效考核中將適當的冠軍愛你時間進行定性，并根據其制訂出現骨干的考核方式以及考核標準，例如記錄并及時的對于員工日常工作中的行為進行反饋，通過對于項目工程實施以及管理過程中的關鍵行為進行控制，用以防止質量事故和安全事故的發生。但是關鍵事件法由于選擇的績效考核方式過于單一，因此需要與其他方法進行配合，可以達到更好的績效考核效果。
結束語：可以說績效考核的許多方法各有其自身的特點，每一種方法都有其優勢和劣勢，在實際總運用的時候應該按照不同的需求進行選擇，才能更好的發揮績效考核的優勢，提高企業工程項目管理團隊的整體效益，因此更為有效的考核方式需要管理人員不斷發掘和使用。
項目團隊管理論文:高效項目管理團隊建設研究
【摘要】項目管理是以項目及其資源為研究對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現項目目標的管理方法體系。在項目管理中，高效的項目團隊具有極大的價值。項目管理團隊建設是項目管理中人力資源管理的一項重要環節，它需項目經理和項目團隊成員共同努力來完成。本文主要從項目團隊的構成，高效項目團隊建設的重要性以及項目團隊建設的方法對項目管理團隊建設進行研究。
【關鍵詞】項目管理，項目團隊，建設方法
1、關于項目團隊
1.1團隊的概念。團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。
1.1.1有效的團隊成員。在一個的項目團隊中，成員一定是富有成效的。其表現有：團隊成員愿意甚至堅持對自己的工作、對團隊整體承擔更大的責任；真正地參與團隊的管理，包括計劃的制定與實施、激勵、領導和控制；團隊成員根據個人業績互相提出忠告；團隊可能會建議開除那些不符合團隊要求標準的成員；學習新的知識、開發新的技能、改變觀念成為團隊成員普遍接受和認可的意愿；對團隊及其目標有共同的遠景規劃，并能意識到競爭的重要性；致力于整個團隊的持續改進；清楚管理過程，掌握人際關系技能，體諒和理解項目負責人的處境；能夠直言不諱，暢所欲言，敢于對現行制度和決策提出質疑；不是等待問題和機遇，而是自己積極主動地尋找問題和機遇；在改革中起重要作用，不抵制變革；相信其他成員能按時品質地完成任務而不影響其他成員的工作；主動與其他團隊成員及項目經理進行明確及時的溝通，并提出建設性的反饋；感到有責任及早發現潛在的問題，而不會因問題的產生而指責其他成員、客戶或項目經理；盡力創造一個沒有沖突、積極而有建設性的項目環境，把項目成功看的比個人成功要重要。
1.1.2的團隊領導。首先，好的團隊領導總是幫助團隊闡明目標與價值觀，并且保障團隊成員的行為過程不會偏離目標與價值觀。其次，努力建立起每個團隊成員以及整個團隊的認同與信任。他們善于抓住機會展示團隊是如何積極行動的，鼓勵人們評價其他人的能力與技術，并在團隊成員為自己的目標努力時表示贊賞。通過這種做法，團隊成員的個人行動與團隊整體行動相一致，并建立起責任與自治。第三，堅持不懈地強化團隊中的綜合技術水平。如果需要的技術與占有的技術不一致，沒有任何一支團隊會獲得成功。團隊領導要經常評價團隊成員的業績，并指出發展機會。第四，管理與外界的關系，排除團隊道路上的障礙。項目領導對團隊與外界之間的關系負責。他需要保護團隊成員，避免無故的責難或可能降低團隊工作質量的管理壓力。第五，為他人創造機會。團隊領導要將團隊置于自我之上。通過靠后站并讓團隊成員負起責任或學會如何執行新的任務，團隊領導為每一位團隊成員創造了發展機會。第六，團隊領導也要做實際的工作。團隊領導要確保團隊中每一個人，包括他們自己對團隊具有大致相同的貢獻。而且，他們要主動承擔困難或別人厭惡的工作，表現出對團隊負責的態度。通過這種做法，團隊領導用行動證明：他們的確相信團隊，并且準備為其盡較大的努力。
2、團隊建設的重要性
對于一個企業而言，團隊建設是非常重要的。首先，企業若想在這激烈競爭的環境下求得生存，以團隊的形式進行工作是目前比較流行的工作方式。采用這種工作形式使企業能夠更好的應對外部環境的競爭以及適應企業內部的重組。其次，團隊建設為員工提供了更大的活動空間和更好的工作環境，很大程度上激勵了團隊成員的工作積極性和創造性。由于團隊的最終產出是相同的結果，因此，團隊成員有很強的集體榮譽感，從而會更加努力的工作。再次，團隊的建設有利于增強企業的凝聚力。企業凝聚力是企業發展的基石。以團隊的形式工作，要求團隊成員之間要進行很好的溝通、理解以及相互幫助，克服工作中的各種難題。，團隊形成有利于員工的本能發揮。團隊工作形式在不斷地對員工的技術能力、人際處理能力、決策能力以及管理能力進行培養，從而使員工發揮其較大的價值。
團隊猶如冰山，看得到的部分只有十分之一，還有十分之九隱藏在水下。浮在水面的只有團隊目標和策略，水下的則有團隊的文化、共識、學習、激勵。例如：
日本人的教育是危機教育，此所謂生于憂患死于安樂，所以日本靠掠奪中國資源成為強國。中國人則往往看到形勢好的一面，看不到冰山下面的部分，所以落后挨打。日本人以中國人為師，把中國幾千年的傳統奉為至寶，一脈相承，中國人則在發展中迷失了方向。
王石管人，任正非管事，萬科和華為同樣成功。為什么？王石和萬科非常注重職業經理人團隊的建設，以管人達到多方位的管理目的。任正非和華為非常注重流程細節的管理，以管事達到多方位管理目的。結論―服務業以人為本，制造業以流程為本，殊途同歸。
3、項目管理團隊的建設方法
3.1溝通。
溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式。只有通過溝通，項目管理團隊的成員才會明白各自的想法，才能進行磋商，最終達成一個好的方案。在團隊中每個成員性格都不相同，工作方式也不相同，此時就需要溝通達成共識。沖突是每個項目團隊都會存在的，只有通過良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團隊的凝聚力更強。溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見的溝通是通過言語進行。即便是團隊成員在閑暇時，聊一些與工作無關的事情，也有利于拉近成員之間的關系，進而有利于促進團隊的工作效率。
3.2激勵。
激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑。在團隊工作中，適當的物質獎勵是必不可少的。對于在工作中，工作極為突出的人員應該給予物質獎勵。適當的物質獎勵能夠激起員工的工作積極性。當然光靠物質獎勵進行激勵是不夠的，精神層面的激勵也是必不可少的。對人真誠的尊重和信任、對成績及時有效的肯定也是激勵員工的一種方法。如何做好激勵是項目經理必須精通的事情。首先，要多表揚以及多肯定員工的工作，少批評。其次，項目經理要多聽取員工的建議。再次，如果團隊中成員有問題，項目經理應多對他們進行關心以及幫助。，一個項目成功完成后或者在一個階段工作后，應該組織團隊進行各種各樣的活動，進一步加強團隊成員的相互溝通，從而使團隊成員身心愉悅地進行下一個項目。
3.3協調和組織。
項目經理應該根據成員的不同技能安排相應的工作，以便充分發揮項目管理團隊每個成員的技能，最終達成共同的目標。協調組織首先要根據實際情況，因人就事；其次是合理授權。授權既有利于減輕項目經理的工作壓力，又可以使團隊成員有機會承擔挑戰性工作和管理工作。
做好協調和組織工作，首先，明確團隊的共同目標，使得團隊成員清楚自己的工作職責以及工作目標。其次，團隊的組織結構清晰，崗位明確。再次，項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準。
例如在一個IT項目中，項目組成員一般包括項目架構師、軟件工程師、銷售人員、網絡工程師等，如果項目經理以平面的管理方式進行管理，由于有限的個人精力和知識水平，必將造成管理混亂的局面。此時項目經理應該進行合理授權，自己只負責統籌規劃，這樣有利于項目順利完成。
在團隊建設的過程中，由于內部、外部環境的變化，成員的變更隨時都會存在。因此，時時刻刻都要留意團隊的建設，盡可能使由于成員的變化對團隊的影響降到低。
4、總結
項目管理團隊是由具有各種專業技能的人員組成的，其建設應該以滿足企業經營為目標。由于項目管理團隊建設的成功與否關系到項目運作以及企業經營的成敗，因此管理者應該運用適合的方法，打造成功的項目管理團隊。
項目團隊管理論文:談工程項目團隊建設與管理
【摘 要】伴隨著經濟全球化的進程，現代企業工程項目要想在激烈的競爭中取得勝利，就必須不斷創新與發展，加強企業項目的人力資源的規劃，加強項目的團隊建設，加強企業項目內部及企業項目與外部組織的合作，實現資源優勢互補。本文通過對項目團隊管理的理論進行論述，分析項目團隊的特點，闡述項目團隊的管理理論，對項目管理中的團隊建設進行分析研究。積極探索適合項目特色的高績效團隊模式和建設高績效團隊的有效途徑。
【關鍵詞】項目管理；人力資源管理；團隊建設與管理；績效管理；激勵管理
1 工程項目管理
項目管理的方法是相對現代的，它是以一套獨特而相互聯系的任務為前提，通過項目經理和項目團隊的努力，運用系統理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目特定目標的管理方法體系。
在一個項目的團隊管理過程中，人的因素占有越來越重要的地位，人力因素在保障低成本、快速度和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。一個沒有效率的團隊組織有可能會影響到整個工程項目的進展程度。然而，傳統的管理模式已經不能滿足現代企業發展的需要，因為傳統的管理模式會壓抑員工的積極性和創造性。因此，把握項目團隊管理中人力資源的特點，有針對性地對項目團隊形成期的人力資源整合、項目團隊震蕩期的人力資源協調、項目團隊正規、表現期及以后的人力資源激勵和安撫進行統籌管理，整個團隊的建設和管理就更加重要起來，只有建設一個健康發展、積極向上、團結配合的團隊集體，依靠團隊推進才能創造出更加高效的價值。
2 項目管理中的人力資源管理
縱觀工程項目管理的發展歷史，項目經理在進行工程項目管理時一般參照四條標準：成本、進度、質量和利潤，認為其他的考慮都是次要的。實踐證明：無論用上四死條標準中的哪條標準去衡量，工程項目管理都不是很成功。只有進度、成本、質量和利潤四條標準是不夠的，另外一條很重要的標準就是人力因素，即項目人力資源管理因素。人力因素在保障低成本、快速度、高利潤和高質量地完成項目的過程中發揮著重要的整合作用。
對于我們所處的水電施工企業的工程項目管理而言，工程項目團隊成員屬于內部人力資源，人力資源就是所有同工程項目有關的人的能力。工程項目人力資源管理與一般其他類型的企業和事業單位的人力資源管理不同之處在于我們所處的水電施工企業的工程項目壽命周期各階段任務變化大，人員變化也大，相同之處在于都要對人力資源進行外在和內在因素的管理。
作為水電行業的施工企業，對人力資源外在因素的管理主要是根據工程項目的規模和工程實際進展情況進行人員調配，使人力資源滿足項目的實際需要。項目人力資源管理就要同項目管理的進度、經營等其他方面緊密結合起來，在項目運行過程中根據項目的實際情況配備各專業技術人才，關鍵是要在合同經營、結算及索賠方面要根據工做需要配備一定數量的商務人才，確保工程項目既要干的好，又要算的好。同時爭取項目合法合理的利益較大化。
對人力資源內在因素進行管理主要指對人力資源進行心理和行動的管理。這就需要運用科學的方法了解工程項目管理團隊成員和其他利害關系者的心理和思想進行必要的教育和引導，對其行為進行矯正、控制和協調，充分調動他們的主觀能動性、積極性和創造性，進而保障項目進度、經營目標的實現。
3 工程項目團隊建設與管理
把握項目管理中人力資源的特點，由于團隊成員從事的崗位不同，價值的體現形式就不同，有針對性的對項目團隊形成期的人力資源整合，沖突管理，項目團隊震蕩期的人力資源協調，項目團隊正規、表現期及以后的人力資源績效、激勵管理和安撫統籌管理，就需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機制，保障團隊的良性發展并保持團隊的凝聚力。在團隊工作過程中，由于工作性質、個人性格等等方面存在差異，必然會發生很多原則或非原則性的沖突，所以建立的團隊，應該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團隊的實力，應該有相應及時的團隊成員開發與培訓。在項目團隊組建之后，要形成一套團隊自己的績效考核體系，對團隊成員進行績效評估，才會促進項目管理團隊的不斷發展，從而形成一個完整的、高效的項目管理團隊。因此，工程項目團隊管理包括三個前后聯系的方面：工程項目團隊的人力資源的組織規劃、建立工程項目管理團隊和進行工程項目管理團隊建設管理。
3.1 工程項目管理人力資源的組織規劃
工程項目團隊的人力資源的組織規劃就是確定工程項目管理過程中所需要的角色，在一個團隊里面要有明確合理的分工與協作，每個成員都要明確自己的角色、權利、責任與義務，以及眾多角色之間的從屬關系。一是，項目同其他組織的聯系。項目總是處于一定環境之中，項目團隊必然要同環境發生各種聯系。二是，對項目管理人員的要求，這些要求包括品德、性格、經歷、學歷、專業技術水平、工作能力、責任心等。
3.2 建立工程項目管理團隊
水電建筑施工企業每組成一個新的工程項目管理團隊，項目經理都需要從其它已完工項目或即將完工的項目抽調團隊成員，將組織規劃階段確定的角色連同責任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關系，從而建立一個新的工程項目管理團隊。
新的項目管理團隊：一是，有共同的目標，對于一個新的項目來說，為了使項目團隊工作有效，就必須有一個統一明確的共同目標，并且對要實現的目標，每個成員都要有共同的思考；二是，要有高度的凝聚力，凝聚力是指成員在項目內的團結與相互吸引力、向心力，也是維持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的相互吸引力越強，隊員的凝聚性越強；三是，團隊成員的相互信任，信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所做的工作，這也是避免沖突的一個主要前提；四是，團隊的有效溝通，有效的溝通能夠營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環境中發揮更高的工作效率，創造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。
3.3 工程項目團隊建設管理
項目團隊建立之后由于團隊成員招收范圍比較廣泛等因素，一般很難馬上形成有效的管理能力，中間要有一個熟悉、適應和磨合的過程，一般經歷形成期、震蕩期、正規期和表現期四個階段。
3.3.1 工程項目團隊形成期的沖突管理
沖突就是個人、團隊、組織限制或阻止另一部分個人、團隊、組織達到預期目標的行為。
項目團隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉化為團隊成員。在這個時期，團隊中的成員彼此之間不是很了解，不清楚自己的職責和角色，項目工作很難展開，這一時期如果項目目標、角色定位明確、項目團隊內部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團隊建設也就越出色，效率也會因此提高。但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中，存在沖突是很經常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進一步惡化沖突，導致效率的嚴重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團隊的建設和項目的狀況，給團隊一個學習與提高的機會；如果解決不當，有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團隊處于一種混亂狀態，最終導致解散、失敗。
因此，項目經理扮演著非常重要的角色，在項目團隊中處于主動地位。項目經理要引導沖突解決結果向著團隊成員積極協作有利的方向發展，而不是向著消極的方向發展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協調，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據項目以及沖突的不同性質選擇不同的溝通方式，以達到效率較高。
同時，項目團隊還要努力塑造良好的團隊文化氛圍，促成項目管理團隊的團隊精神，讓所有成員明白項目團隊成員是一個利益共同體，只有相互信任、合作才能創造共贏。
3.3.2 工程項目團隊震蕩期的人力資源協調和溝通
項目團隊的震蕩期是項目發展的必經階段，同樣也是項目發展的轉折點，它是指此時期項目目標已經非常明確，團隊成員已經能夠運用自己的技能及時完成自己的各項工作和任務，但隨著工作的逐步推進，由于生活、工作、心情、晉升等各方面因素的影響，從而使項目團隊成員產生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進程的不滿意情緒。如果項目團隊的不滿不能得到及時解決，不滿的因素會不斷積累，直至爆發，勢必將項目的成功置于危險之中。
作為項目經理，要做到接受及容忍團隊成員的任何不滿，要創造一個理解和支持的工作環境，當團隊員工表現出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，而是不斷加強項目團隊人力資源協調和溝通力度，積極的態度是正視問題，表現出愿意就面臨的問題廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態；如此以來，團隊成員能很快從不滿意向滿意轉化，項目建設同樣會帶來新的發展契機，因此在工程項目團隊建設過程程要營造一種開放、友善、團結、互助的工作環境，營造公平向上、敬業創新的文化氛圍。
3.3.3 工程項目團隊正規期和表現期的人力資源激勵和安撫
在經歷了震蕩期的鎮痛之后，項目團隊進入了正規期以及表現期。這兩個時期團隊成員的不滿已經明顯降低了，大家都渴望實現項目目標。這個時候恰當地進行工程項目團隊的績效管理和激勵管理有利于水電建筑施工企業的工程項目管理，能夠使項目管理團隊成為一個有能力的整體。
任何一個工程項目管理團隊，其項目目標的實現與團隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯系。這個時候恰當地進行激勵效果是明顯的。在對團隊成員建立豐富靈活性激勵機制時，應把握的原則是物質激勵為基礎，注重精神激勵、情感和關懷激勵以及聲譽激勵等。就激勵機制來說，應努力做到透明公開，接受團隊成員的監督與評估，允許發表不同觀點，并鼓勵積極反饋，并對反饋做出積極響應。
1）項目團隊的績效管理
績效考核機制主要指對成員績效進行考察，績效管理是指團隊成員在團隊工作過程中的付出和最終產出的總和。一個團隊成員在完成委派的任務后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評好公開公正，否則達不到鼓勵先進、鞭策后進的作用。對工作中出現的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并保障不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊?？冃Э己说拇嬖诒厝粫a生團隊內部的競爭。在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭，那么團隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機制，實行“賞勤罰懶、賞優罰劣”，打破看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮，團隊才能長期保持活力。
2）項目團隊的激勵管理
對項目團隊成員進行激勵，可以激發團隊成員工作的積極性與創造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調節手段，是項目人力資源管理的重要內容?？茖W研究與現實實踐表明：人的行為或工作動機產生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現來回持續往返的過程。項目團隊的激勵管理可采用物質獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強化等多種方式。具體到一個實施項目中，項目團隊管理者需根據不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的。
當項目進行到后期的時候，項目目標基本實現，此時項目團隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團隊，開始新的項目，從而本項目的掃尾工作做得不那么認真，這時候需要進行安撫，促進大家善始善終，將項目的環節繼續做好。
4 結語
科學的發展、技術的進步使競爭環境更加激勵，要保持高效的項目團隊，必須對其加強建設。團隊建設有利于提高決策質量，有利于學習型組織的形成，有利于提高企業應對環境變化的能力和創新能力，有利于激發員工的積極性和創造性，有利于提高企業的績效，有利于增強企業內部的交流，有利于項目成員自我實現需求的滿足感。
對于項目團隊而言，要保障其高效，團隊建設是非常必要的，它可以提高凝聚力保障項目目標的實現。但團隊建設不會自覺進行，必須加以引導，使其貫穿于整個項目過程，真正服務于項目目標。在我們的生活和工作中，要達到或實現目標沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項目團隊成為一個高效能的團隊。
項目團隊管理論文:房地產開發項目階段性管理措施及管理團隊建設問題研究
【摘 要】房地產開發過程復雜，各個項目大致可以分為前期、中期、后期三個階段，每個階段分別由不同的項目管理內容組成，并直接影響到房地產開發周期的長短，同時對供求狀況有很大影響，因為從土地開發到成為市場有效供給需要一定的時間，而且當前的需求會影響著未來的供給，如果出現供求失衡，短期內也無法得到有效的調節，各指標不能協同增長也就無法實現市場的平穩。
【關鍵詞】房地產開發；項目管理；管理團隊；企業競爭力；社會效益；制度建設
0 引言
近幾年來，房地產業發展迅速，現已成為我國國民經濟的基礎支柱性產業，房地產項目開發管理成為重要的項目管理內容，并對房地產企業發展起著重要作用，因此房地產開發項目管理伴隨著社會發展、開發建設和管理大型項目的需要而產生，并作為一種現代化的管理方式日益受到重視。
1 項目管理的階段性措施
1.1 起始準備階段
在資金使用方面，主要是對項目的投資成本進行分析，測算各種經濟指標，同時根據規劃要求確定建筑物的容積率和配套設施面積等，從而計算可銷售的面積和成本單價指標，建立各方面的成本控制指標，這其中包括工程項目的土地開發成本、工程建設成本、銷售成本等，為各階段的投資控制提供依據；同時要對項目的資金籌集進行詳細策劃，確定融資渠道并結合項目的進度研究融資計劃，較大限度降低財務成本。
在時間進度方面，主要是對項目進度進行分析，確定項目總目標進度計劃，這其中包括征地拆遷進度計劃、資金籌措進度計劃、項目建設進度計劃和銷售進度計劃等，總進度計劃是各階段進度的控制依據，必須依據項目開發的特點及資金運作的要求進行編制，各階段進度應在總進度目標的基礎上進行合理編制，達到進度控制的目的。
在質量目標方面，主要是對各種經濟測算指標的性、進度計劃的合理性進行審核，確定融資渠道的通暢性，保障資金來源，做好營銷策劃工作，完成可行性研究報告。
1.2 前期設計階段
在資金使用方面，主要是根據投資意向和項目可行性研究報告，讓符合資質的設計單位進行設計，實現初步構想，做好設計概算是這個階段投資管理的主要工作；同時，由于現實情況，設計單位對設計都趨于保守，設計招標時可以把方案的造價作為評標的一項內容，促使設計單位變為設計與預算同時進行。
在時間進度方面，需要與設計單位定期召開設計會議，討論設計方案，安排合理的設計進度，盡量讓出圖的時間與招標施工計劃吻合，核查設計進度，控制設計進程，與總進度安排相一致。
在質量管理方面，主要是設計方案的優化和完善，要注重設計品質，利用競爭機制使設計單位在競爭中提高設計水平，項目公司從中選擇經濟實用品質的方案，以最小的成本達到相對的效果。
1.3 建設實施階段
在資金使用方面，這是資金大量投入的階段，因此預算審核是這個階段重要的成本控制環節。在項目實施過程中，對項目的資金流量進行動態監控，根據計劃控制項目開發費用的收支，及時發現實際收支與計劃之間的差異，進而采取適當措施及時糾偏。
在時間進度方面，需要建立完善的進度計劃及監控體系，這個階段是能否按照總進度計劃進行的關鍵階段，建設實施過程本身除了受到人為因素的影響，還會受到自然因素的影響。
在質量管理方面，一方面要完善招標制度，選用信譽好的承包商進行施工，大型項目則要選用的總承包商，通過招標選擇最適合的施工單位；另一方面要選擇合適的監理單位，對工程項目進行監督管理，通過監理公司著重對各施工單位、設備安裝單位、材料供應商等進行協調管理，目的在于保障工程的施工質量、進度及投資達到計劃要求。
1.4 后期管理階段
在資金使用方面，主要是營銷策劃、營銷廣告等營銷實施過程中的資金投入，以及運營維護，物業管理等費用的支出。
在時間進度方面，需要把握營銷節奏，按照銷售進度安排，完成后期進度管理工作；對于商業地產開發，則應在建設實施階段后期及后期管理階段，進行招商，按時租售商業地產；同時制定運營維護計劃，實現正常運營。
在質量管理方面，主要是建立良好的開發商形象，做好營銷工作以及項目后評價工作。
2 項目管理團隊建設
2.1 了解項目管理團隊的特點
必須明確項目管理的目標，讓每一個團隊成員清楚地了解目標，并對此及其帶來的收益有共同的思考，做經常性的有效溝通，這樣易于形成高度的凝聚力。在此基礎上，進行合理的分工與協作，責權利要有明顯的界限，本著“責任有邊界，服務無邊界”的思想，團隊成員之間要相互信任，承認彼此存在差異，信任其他人所做和所要做的事情。
2.2 了解項目團隊的構成
理想的項目團隊應具備領導有足夠的凝聚力、項目管理目標明確、做出正確的決策并迅速實施、良好的溝通渠道、注重完成任務的方式方法，每個成員都朝著既定目標努力，從這也可以看出一個合格的項目團隊構成通常是由決策者、執行者、協調人、出主意者、評論者等組成，團隊中一個成員扮演多個角色是可行的，只要保障能夠滿足團隊需要，同時成員還必須能夠勝任多個角色。
2.3 做好團隊培訓建設
由于房地產項目開發是個復雜的過程，牽涉到的環節眾多，因此不可能僅靠本企業或組織內部資源完成，房地產項目開發工作必須借助外力、集合各方優勢、專業特長才能完成。所以房地產項目的團隊建設是要將各個有著不同利益目標的項目各參與方，同業主設立的項目開發成員共同組建成以項目負責人為首的項目團隊。
2.4 選擇一個合適的監理公司
國家規定項目建設實行工程監理制，這是我國現行建筑市場規范化管理的一項重要制度，也是國際上通行的項目管理方式。通過聘請監理單位，對項目的建設活動進行咨詢、顧問，以及負責各類合同的履行管理。力求能夠在實施階段建立小業主大監理的混合管理模式，使房地產開發企業將更多的精力投入到規劃、決策，以及保障項目建設順利實施的外部協調工作中。
2.5 做好設計單位的管理
設計的工作由設計單位完成，房地產開發商的工程管理人員在設計過程中起溝通、協調、監控作用?？梢詫㈤_發企業的開發理念、要實現的目標通過溝通、監控的方式貫穿于設計過程中，同時對項目設計的控制過程更為具體化，有助于決策的理性化及對設計進度、成果和質量的控制，并減少后期實施過程中變更的發生。
2.6 選擇合適的承包商
這其中包括總承包商和專業分包商的選擇?？偝邪痰倪x擇應該以承包商的綜合實力作為指標，特別是其工程管理經驗是重點考察的方面。對于專業分包商來說，開發商應該建立專業分包商信息庫，重點對其專業資質，專業水平作更多的考察，通過專業水平來進行選擇。
2.7 項目團隊的組織協調與溝通管理
在房地產項目開發過程中，組織與協調工作十分重要，其作用主要就是圍繞項目要實現的目標，組織協調各參建單位、需協調的單位及個人、政府部門全力配合項目的實施，共同努力去實現項目目標的過程。房地產項目是一個涉及多個界面的非常復雜的工程系統，為了開發建設的需要，通常會將開發項目以不同的方式，將之劃分為許多子系統、階段或層次。
3 結束語
總之，房地產業是近幾年隨著我國改革開放及住房制度改革而發展起來的國民經濟支柱產業，隨著我國城市化進程的不斷推進，未來房地產業也將得到迅速的發展，行業市場競爭將更加激烈，所以未來房地產開發的模式將會因市場的變化而發生改變并得到不斷完善。
項目團隊管理論文:淺析工程項目的團隊的建設與管理
摘要：文章對項目團隊的如何創建、維穩、精神品質的培養、團隊的文化建設給予了深入的分析。尤其對如何創建項目團隊需要首先解決的問題以及形成項目團隊精神和文化給予了建設性的意見。
關鍵詞：工程項目 團隊 建設 管理
1.什么是項目團隊
團隊是一些個體成員為實現一個共同目標而緊密協作的群體，他們擁有共同的目標，有分工和合作并由不同層次的權力和責任所構成。團隊工作就是團隊成員為實現共同目標而協同開展的活動。項目團隊工作會直接影響到項目的成效，項目成功需要一個有效的項目團隊。
2.項目團隊的核心要素
團隊具有7個核心要素：人員、目標、互動、信任、合作、自愿和能力。 在團隊構建過程中，個人自愿參與團隊活動的意愿程度得到加強。在團隊形成以后，每個成員參與團隊活動的自愿程度達到很高的水平。在團隊建設和工作的各個時期，每個團隊成員的技能也在發展。在團隊發展的同時，個人技能也得到發展，因為團隊的技能是以個人的能力發展和貢獻為基礎的。
3.項目團隊建設
項目團隊建設的目的就是要使項目團隊所有成員 “心往一處想，勁往一處使”，形成“合力”，使項目團隊形成一個整體。項目團隊建設是伴隨著項目的進展而要持續不斷進行的過程，是項目經理和項目團隊的共同職責。團隊建設應創造一種開放和自信的氛圍，使團隊成員有統一感，強烈希望為實現項目目標而做出貢獻。
3.1創建項目團隊
組織為實現特定的工作目標而抽調一些人組成一個團隊，這個過程就是項目團隊的創建過程。
3.1.1創建項目團隊要解決的四個問題
1）團隊目標：通過分析任務內容，制定合理的目標
“目標”是把團隊成員凝聚在一起的重要基礎，只有對目標達成共識，才會形成堅強的團隊。項目團隊自成立開始起，就必須樹立明確的目標，直至該團隊完成使命消亡為止。目標包括內部目標和外部目標。外部目標就是能有效地將組織的經營發展戰略分解為各個具體的、可衡量的分目標，并通過團隊來達成，為組織創造和維持長久的競爭優勢。內部目標即制定所有成員個人發展計劃，隨著組織所處發展階段的不同，團隊目標也應及時調整。
2）團隊類型：明確團隊的任務
項目團隊的任務包括明確團隊組織關系與溝通渠道、選擇合適的項目組織形式、選拔項目經理及調動團隊成員積極性等方面。
3）團隊成員構成：確定成員角色與規模
團隊所包括的角色是由團隊所擔負的任務與希望達到的目標來決定。通常包括團隊領導人、一般的團隊成員、專題專家、內外聯絡人員等角色。團隊成員的數量隨著工程項目的進展而增加。并隨著項目接近交付與收尾而減少。在項目的執行階段，團隊中較為普遍的成員是全體工作成員。
4）明確崗位職責和權限
團隊工作績效很大程度上取決于成員的積極性和主動性，而影響成員工作積極性的主要因素就是責權利的合理配置問題。因此，團隊的權限必須和它的定位、承擔的工作、工作能力和所賦予的資源相一致。
3.1.2保障團隊穩定性
團隊的核心成員要穩定。例如一個團隊一定要確認哪幾個是團隊的核心
在工作周期內一定要保障這些核心人員的穩定性。好是不只是在一個項目周期，而是在組織面上也保障此團隊核心成員的穩定性。這樣才能夠使得團隊不斷進步、積累經驗，提高合作的有效性。養成項目團隊的品質
3.1.3培養團隊精神。
從內容來看，團隊精神的主要構成要素包括。成員對團隊目標和團隊核心價值觀的認同。為團隊貢獻的意識。合作的意識以及凝聚力。
培養團隊精神可以通過各種傳播活動來促進人們對團隊精神價值的認知。人們的態度是在認識對象價值的基礎上形成的。如果要樹立團隊精神，必須對團隊的價值和團隊精神的價值有正確的認識。通過請專家或適當的人發表有關團隊價值的專題演講、小組討論和進行短期培訓等活動宣揚團隊精神的價值和進行團隊精神的教育。
培養團隊精神還可以通過增強團隊的凝聚力來實現。團隊的凝聚力是指團隊對每個成員的吸引力和向心力，以及團隊成員之間相互依存、相互協調、相互團結的程度和力量。重視團隊成員個人的專業技能發展
3.1.4發展團隊規范
規范是約束和指導人們行動的規章制度，由一系列的規則組成。規則要在詳細和籠統之間取得某種平衡。如果太詳細，則缺乏靈活性且缺少授權。如果太籠統，團隊的行為可能失去方向。
3.1.5發展團隊信任氣氛
人們相互信任是團隊凝聚力構成要素。團隊運行的一個基本支撐點就是人們相互信任。團隊信任氣氛是團隊凝聚力無形的膠結劑。缺乏相互信任將導致相互猜疑、相互戒備，結果使人際關系緊張，管理成本急劇飄升，工作效率下降，組織成員身心疲憊。因此，發展信任是建設團隊品質的一項重大任務。
3.2項目團隊文化建設
項目團隊不僅可以高效地利用有限的人力資源，而且有助于加強員工問的交流與協作
對于項目團隊的成功來說，高效的團隊文化是一個不可或缺的要素。
3.2.1項目團隊文化內容和功能
項目團隊文化是項目團隊成員共同遵守的行為準則，是項目所在企業文化的有益補充。
（1）項目團隊文化內容
1）人們進行交往時所被觀察到的行為準則，包括使用的語言，或者為了表達敬意和態度時一些儀式的做法等。
2）群體規范：團隊做事的一般原則。
3）主導性價值觀：包括類似于產品質量、價格領導者等團隊中所信奉的核心價值觀。
4）工式的哲學：包括處理團隊和其利益相關者的關系時所應該信奉的意識形態，以及給予團隊中各種政策指導的一種哲學。
5）游戲規則：為了在團隊中生存而學習的游戲規則。
6）團隊氣候：團隊成員在與外部人員進行接觸過程中所傳達的團隊內部的風氣和感情。
7）技巧：包括團隊成員在完成任務時的特殊能力，不憑借文字就能進行傳播的處理主要問題的能力等。
8）思維習慣、心智模式、語言模式：包括團隊成員共享的思維框架。
9）共享的意思：團隊成員在相互作用過程中所創造的自然發生的一種理解。
10）一致性符號：包括創意、感覺和想象等團隊發展的特性，這些可能不被認同，但是它們會體現在團隊的文件以及團隊其他的物質層面上。
（2）項目團隊文化的功能
1）項目團隊文化為其成員提供了一種認同感，認同感激發了成員對團隊的責任感，使成員有理由向團隊貢獻其精力和忠誠。
2）文化有助于使團隊的管理系統合法化。文化有助于澄清權力關系，并說明人們為什么處于某一權力地位，以及為什么要尊重他們的權力。而且，文化有助于人們協調理想與實際行動之間的不一致。
3）團隊文化澄清并加強了行為標準。文化有助于確定哪些行為是被允許的，哪些行為是不合時宜的。這些標準涉及大量的行為，從工作時間到挑戰上級的判斷以及與其他部門的協作。
4）文化有助于在團隊內建立社會秩序。如果成員沒有相似的規范、信仰和價值觀，團隊將會是一片混亂。團隊文化所表現的風俗、規范及理念有利于行為的穩定性與可預測性，而這對一個有效的團隊是非常重要的。
3.2.2項目團隊文化的培育和建設
（1）發揮項目領導的保障作用。
（2）尊重項目員工，以人為本
（3）提升項目團隊整體素養
（4）制定科學、合理的項目規范，建立有效、可控的項目運行平臺和運行機制。
（5）將團隊文化與人力資源管理結合
（6）將團隊文化的要求融人員工的績效與激勵之中
（7）文化的形成要與制度相結合
（8）推進項目管理創新，建立特色項目文化
項目管理知識體系在數字化的基礎上向網絡化發展。項目管理教育在專業化的基礎上向綜合化發展。項目管理組織模式由職能化、項目化向多樣化、個性化發展。項目管理人才在專業化基礎上向職業化發展。固守必然落后和被淘汰，適應和發展方能生存和進步。適應全球項目管理發展態勢和項目管理組織模式的創新，拓展項目管理內涵和外延，建立特色項目文化已成必然。
項目團隊管理論文:高效項目管理團隊建設研究
摘要：項目管理是以項目及其資源為研究對象，運用系統的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現項目目標的管理方法體系。在項目管理中,高效的項目團隊具有極大的價值。項目管理團隊建設是項目管理中人力資源管理的一項重要環節,它需項目經理和項目團隊成員共同努力來完成。本文主要從項目團隊的構成，高效項目團隊建設的重要性以及項目團隊建設的方法對項目管理團隊建設進行研究。
關鍵詞：項目管理；項目團隊；建設方法
關于項目團隊
1.1團隊的概念
團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。
1.1.1有效的團隊成員
在一個的項目團隊中，成員一定是富有成效的。其表現有：團隊成員愿意甚至堅持對自己的工作、對團隊整體承擔更大的責任；真正地參與團隊的管理，包括計劃的制定與實施、激勵、領導和控制；團隊成員根據個人業績互相提出忠告；團隊可能會建議開除那些不符合團隊要求標準的成員；學習新的知識、開發新的技能、改變觀念成為團隊成員普遍接受和認可的意愿；對團隊及其目標有共同的遠景規劃，并能意識到競爭的重要性；致力于整個團隊的持續改進；清楚管理過程，掌握人際關系技能，體諒和理解項目負責人的處境；能夠直言不諱，暢所欲言，敢于對現行制度和決策提出質疑；不是等待問題和機遇，而是自己積極主動地尋找問題和機遇；在改革中起重要作用，不抵制變革；相信其他成員能按時品質地完成任務而不影響其他成員的工作；主動與其他團隊成員及項目經理進行明確及時的溝通，并提出建設性的反饋；感到有責任及早發現潛在的問題，而不會因問題的產生而指責其他成員、客戶或項目經理；盡力創造一個沒有沖突、積極而有建設性的項目環境，把項目成功看的比個人成功要重要。
1.1.2的團隊領導
首先，好的團隊領導總是幫助團隊闡明目標與價值觀，并且保障團隊成員的行為過程不會偏離目標與價值觀。
其次，努力建立起每個團隊成員以及整個團隊的認同與信任。他們善于抓住機會展示團隊是如何積極行動的，鼓勵人們評價其他人的能力與技術，并在團隊成員為自己的目標努力時表示贊賞。通過這種做法，團隊成員的個人行動與團隊整體行動相一致，并建立起責任與自治。
第三，堅持不懈地強化團隊中的綜合技術水平。如果需要的技術與占有的技術不一致，沒有任何一支團隊會獲得成功。團隊領導要經常評價團隊成員的業績，并指出發展機會。
第四，管理與外界的關系，排除團隊道路上的障礙。項目領導對團隊與外界之間的關系負責。他需要保護團隊成員，避免無故的責難或可能降低團隊工作質量的管理壓力。
第五，為他人創造機會。團隊領導要將團隊置于自我之上。通過靠后站并讓團隊成員負起責任或學會如何執行新的任務，團隊領導為每一位團隊成員創造了發展機會。 第六，團隊領導也要做實際的工作。團隊領導要確保團隊中每一個人，包括他們自己對團隊具有大致相同的貢獻。而且，他們要主動承擔困難或別人厭惡的工作，表現出對團隊負責的態度。通過這種做法，團隊領導用行動證明：他們的確相信團隊，并且準備為其盡較大的努力。
團隊建設的重要性
對于一個企業而言,團隊建設是非常重要的。首先,企業若想在這激烈競爭的環境下求得生存,以團隊的形式進行工作是目前比較流行的工作方式。采用這種工作形式使企業能夠更好的應對外部環境的競爭以及適應企業內部的重組。其次,團隊建設為員工提供了更大的活動空間和更好的工作環境,很大程度上激勵了團隊成員的工作積極性和創造性。由于團隊的最終產出是相同的結果,因此,團隊成員有很強的集體榮譽感,從而會更加努力的工作。再次,團隊的建設有利于增強企業的凝聚力。企業凝聚力是企業發展的基石。以團隊的形式工作,要求團隊成員之間要進行很好的溝通、理解以及相互幫助,克服工作中的各種難題。,團隊形成有利于員工的本能發揮。團隊工作形式在不斷地對員工的技術能力、人際處理能力、決策能力以及管理能力進行培養,從而使員工發揮其較大的價值。
團隊猶如冰山，看得到的部分只有十分之一，還有十分之九隱藏在水下。浮在水面的只有團隊目標和策略，水下的則有團隊的文化、共識、學習、激勵。例如：
日本人的教育是危機教育，此所謂生于憂患死于安樂，所以日本靠掠奪中國資源成為強國。中國人則往往看到形勢好的一面，看不到冰山下面的部分，所以落后挨打。日本人以中國人為師，把中國幾千年的傳統奉為至寶，一脈相承，中國人則在發展中迷失了方向。
王石管人，任正非管事，萬科和華為同樣成功。為什么?王石和萬科非常注重職業經理人團隊的建設，以管人達到多方位的管理目的。任正非和華為非常注重流程細節的管理，以管事達到多方位管理目的。結論―服務業以人為本，制造業以流程為本，殊途同歸。
項目管理團隊的建設方法
3.1溝通
溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式。只有通過溝通,項目管理團隊的成員才會明白各自的想法,才能進行磋商,最終達成一個好的方案。在團隊中每個成員性格都不相同,工作方式也不相同,此時就需要溝通達成共識。沖突是每個項目團隊都會存在的,只有通過良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團隊的凝聚力更強。
溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見的溝通是通過言語進行。即便是團隊成員在閑暇時，聊一些與工作無關的事情，也有利于拉近成員之間的關系，進而有利于促進團隊的工作效率。
3.2激勵
激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑。在團隊工作中,適當的物質獎勵是必不可少的。對于在工作中,工作極為突出的人員應該給予物質獎勵。適當的物質獎勵能夠激起員工的工作積極性。當然光靠物質獎勵進行激勵是不夠的,精神層面的激勵也是必不可少的。對人真誠的尊重和信任、對成績及時有效的肯定也是激勵員工的一種方法。
如何做好激勵是項目經理必須精通的事情。首先,要多表揚以及多肯定員工的工作，少批評。其次,項目經理要多聽取員工的建議。再次,如果團隊中成員有問題,項目經理應多對他們進行關心以及幫助。,一個項目成功完成后或者在一個階段工作后,應該組織團隊進行各種各樣的活動,進一步加強團隊成員的相互溝通,從而使團隊成員身心愉悅地進行下一個項目。
3.3協調和組織
項目經理應該根據成員的不同技能安排相應的工作,以便充分發揮項目管理團隊每個成員的技能,最終達成共同的目標。協調組織首先要根據實際情況,因人就事;其次是合理授權。授權既有利于減輕項目經理的工作壓力,又可以使團隊成員有機會承擔挑戰性工作和管理工作。
做好協調和組織工作,首先,明確團隊的共同目標,使得團隊成員清楚自己的工作職責以及工作目標。其次,團隊的組織結構清晰,崗位明確。再次,項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準。例如在一個IT項目中,項目組成員一般包括項目架構師、軟件工程師、銷售人員、網絡工程師等,如果項目經理以平面的管理方式進行管理,由于有限的個人精力和知識水平,必將造成管理混亂的局面。此時項目經理應該進行合理授權,自己只負責統籌規劃,這樣有利于項目順利完成。
在團隊建設的過程中,由于內部、外部環境的變化,成員的變更隨時都會存在。因此,時時刻刻都要留意團隊的建設，盡可能使由于成員的變化對團隊的影響降到低。
總結
項目管理團隊是由具有各種專業技能的人員組成的,其建設應該以滿足企業經營為目標。由于項目管理團隊建設的成功與否關系到項目運作以及企業經營的成敗,因此管理者應該運用適合的方法，打造成功的項目管理團隊。
