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企業人力資源二級論文:企業人力資源論文

現代社會,人力資源已經成為企業最重要資源,妥善管理人力資源是企業在新時期獲得成功的關鍵,尤其對于企業的高層領導者而言,組織的成功越來越取決于領導者管理員工的能力。正如惠普總裁維斯-普萊特所言:“21世紀的成功企業,將是那些盡力開發、儲蓄并平衡員工知識的組織?！盵③] 新的世紀,企業人力資源管理面臨著更大的挑戰,主要有全球化、新技術、信息化、成本抑制等挑戰,這就需要企業領導者具有更強領導能力,《韓非子》是中國古代法家思想的集大成者,積極借鑒《韓非子》管理思想對現代企業領導者管理企業人力資源具有重要的現實意義。

一 從多方面觀察員工的言行

《韓非子》認為領導者首先要“眾端參觀”:企業領導者為保障及時了解企業人力資源管理的現狀,首先必須盡可能認真觀察員工的行為,只有了解員工的行為才能做好員工的管理。第二,必須聽取員工的說法,領導者不能聽信左右或親信的說法,必須盡可能親自觀察領導者應該知道的一切,特別是不要在進行觀察之前發表意見,以免下屬投其所好,使得領導者不能了解人力資源管理的現狀。第三,有時可將觀察到員工的行為與說法進行驗證,進一步保障管理者能正確把握企業人力資源狀況,把握員工的言行,這是企業領導者做好人力資源管理的前提,同時企業領導者還須正確分析企業人力資源管理外部環境(PEST:政治、經濟、社會、科技),分析企業自身優劣,根據觀察企業人力資源現狀,認真做好崗位分析、崗位描述,制定崗位規范,為更好進行人力資源管理打下基礎。

二 對該受罰員工果斷進行處罰

《韓非子》認為通過“必罰明威”:領導者管理人力資源重要的手段之一即進行適當處罰,只有對該懲罰的行為給予相應的處罰,這樣才能樹立起領導者、管理制度的威嚴。首先,企業領導者不能過分仁慈,過分仁慈企業管理制度就無法得到切實的執行,領導者也不能樹立威信,企業禁令也就不能得到貫徹執行。第二,執行企業管理制度時必須一視同仁,一絲不茍,領導者不能待己(包括親信、親威)以寬,待人以嚴,否則即使是嚴歷的制度也不能保障企業正常運轉。

三 對有功于企業的員工進行有效獎賞

《韓非子》認為必須“信賞盡能”:企業對有過錯的員進行懲罰時,對于有功于企業的員工必須進行厚賞,懲罰與獎賞是企業管理員工兩個重要手段,途徑相反,最終目的是一致的,即使員工為企業創造更大的利益,實行厚賞要與保障的相一致。實行信賞盡能,首先,領導者對于有功于企業的員工物質獎勵不能太輕,新經濟時代知識型員工由于其對于企業的貢獻有時相當大,所以企業領導者必須舍得一定的收益才能有效留住員工,當前流行股權激勵等即是有效獎勵方法之一。第二、對于精神獎勵不能太薄,精神獎勵太薄則不能調動員工的積極性和創造性。第三,“所謂民無信而不立”,企業領導者對于獎賞措施必須講信用。企業領導者一般在獎賞制度實行初期,都會對員工進行保障進行獎賞的目標,但到了實際要付出時,不少領導者就開始猶豫,即不兌現保障或不兌現,這樣員工就會有上當受騙的感覺,挫傷員工工作的積極性,無法較大限度調動挖掘員工的潛能,損害企業的利益。

四 任用員工時要具體考察

《韓非子》強調要“一聽責下”即:企業領導者在選拔任用員工時,要一一聽取員工的意見、建議、匯報,認真察看每一位下屬的具體表現,做到知人善任。首先,企業領導者選聘之前(如進行面試之前)之時,不要先發表意見以防對員工進行無意的導向,而且當領導者不發表意見時,下屬職員就不得不發表意見,而且下屬在發表意見之時,不知道領導者的本意,這利有利于領導者聽取較為客觀的事實。第二,在考察員工時,必須一一分別考察,采取單獨考察的辦法有利于避免魚目混珠,防止濫竽充數現象的發生。第三,認真觀察每一員工的具體表現,有利于正確判斷員工的實際能力。只有這樣才能做到審慎任用員工,使每一位員工職責能相稱。

五 人力資源管理時要保持適當神秘感

《韓非子》認為上司不能將所有的事情都讓下屬明白,所以采用“疑詔詭使”方法。企業領導應當讓員工按部就班去辦事,而不讓其知曉領導者真正的意圖。領導者并不是對于所有的管理行為都保持神秘,這樣不利于調動員工的積極性,使員工有一種不被信任的感覺。但對于屬企業商業秘密及其他需要保護的秘密有必要加以保護,這時采取疑詔詭使是可行了。同時為保障領導者的威嚴,對于下屬適當采取這種管理方法也是必要的。所以,企業領導者有時可親近一些人,且不讓這些人做特定的事情,其他員工就會以為這些人受了領導者特殊指令,心懷鬼胎之人就會擔驚受怕,使得他們不敢胡作非為。為防止員工弄虛作假,當領導者要委派員工執行任務時,可以先用自己熟悉的情況去問下屬,這樣員工在執行任務時就不敢夾雜私利。

六 以明知故問考察員工的忠誠度

《韓非子》認為考察下屬忠誠度可用“挾知而問”:企業領導者在管理時可以用已經知道的情況去詢問員工。領導者明知故問,就可能了解到自己不知道的情況。由于領導者的精力總是有限的,不可能自己了解全部的事情,這樣也不是領導者之所為,但領導者正因為這樣很容易受下屬欺騙。一般說來,信息從下往上傳遞時,總是被一層層過濾,隨著管理層次越多,這種信息失真可能性越大,所以有時采取明知故問有時顯然是一種較好的辦法,可以核實員工的忠誠性,確保信息的性。領導者還可能采取深入了解一件事情,由點及面,從而達到明辨是非的效果,這樣即可節省精力,又可掌握企業人力資源現狀。

七 以顛倒是非來了解員工的真實心理

《韓非子》認為用“倒言反事”可能了解人的真實心理:領導者可能通過說與本意相反的話,做不符合現實的事情,以考察員工的實際心理想法。這一方法是企業領導者有效測量下屬真實心理一個好辦法,但用時必須注意把握好度,否則有些員工一旦發現,會對領導失去尊重,并且覺得不被信任,挫傷員工積極性,一旦員工有受騙的感覺時,甚至會產生其他消極結果。影響了領導者的威信,最終傷害企業所有者的利益。

總之,新世紀新情況,領導者進行企業人力資源管理面臨更大挑戰,正確掌握《韓非子》管理思想之馭下之術,有利于企業領導者妥善管理人力資源,充分挖掘人力資源的潛力,使企業最終在更加激烈的市場競爭中取得優勝地位。

張向前(國立華僑大學人力資源管理系、海峽經濟研究中心,福建泉州,362021)

企業人力資源二級論文:國有企業人力資源管理部門的營銷策略_企業文化論文

國有企業人力資源管理部門的營銷策略_企業文化論文

1．整合“產品”，不斷創新

人力資源管理部門的“產品”是各種選人、用人、育人、留人、激勵人方案、計劃、措施和制度。一方面，需要向經營管理者提供符合本企業實際和有一定差異化的“產品”，供他們比較和決策；另一方面，需要針對相關利益者的不同層面的需求，提供不同的“產品”，達到人力資源管理與開發的目的。國有企業人力資源管理部門的主要問題之一是“產品”單一，缺乏創新，“產品”不配套。從現實角度來講，更新所有產品是不可能的，也是企業文化所不能接受的，因此，整合“產品”，營造出不同的“產品”組合，延長“產品”線，在改革中開發新“產品”，應當成為國有企業人力資源管理部門重要營銷策略。

“產品”的創新離不開人員素質的提高，因此，大力培養人力資源管理部門的創新精神和創新能力也是國有企業的當務之急。

2．打造“品牌”，融入文化

營銷學認為：品牌以產品為載體，比產品更重要；品牌是一種無形資產，是聯系顧客的紐帶[2]。在變革時期，國有企業的人力資源管理部門需要分階段制定一系列的改革方案、措施，擬訂相應的管理制度。由于企業人力資源是支持組織達成戰略目標的條件和資源保障，而文化整合是企業管理的較高層次。因此，國有企業的這些人力資源“產品”必須具有統一性和連續性，在相關利益者特別是廣大員工的心目中形成“品牌”，體現企業的價值觀，并與企業的文化相融。

3．提高服務意識和質量

人力資源管理部門必須樹立為企業相關利益者服務的觀念，強化服務意識，在管理中提高服務質量。讓企業相關利益者感覺到人力資源管理部門是在為他們工作，而不是他們為了適應人力資源管理部門所提出的要求，而額外付出。必須將營銷學中的對顧客的認知經典牢記在心，并付之行動，即“企業相關利益者是企業最重要的人；不是企業相關利益者依靠我們，而是我們依靠企業相關利益者；企業相關利益者不是我們工作的障礙，是我們的工作目標，我們不是通過為他們的服務而給他們實惠，而是企業相關利益者因給了我們為其服務的機會而給了我們實惠；企業相關利益者不是我們要爭辯和斗智的人，從來沒有人會同員工爭辯而勝利；企業相關利益者是把他們的欲望帶給我們的人，我們的工作是為其服務，使他們和我們都得益?！?

關注員工的滿意度。因為員工的滿意度不僅是檢驗人力資源管理部門服務質量的手段，而且有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理實施的過程，是員工對人力資源管理“產品”的消費過程，也是決定員工滿意度的過程。

4．加強溝通與宣傳

理解和溝通是協作的必要條件。人力資源管理部門在人力資源管理措施實施過程前，必須在與企業經營管理者、直線經理進行充分的交流和溝通，聽取員工的意見的基礎上，擬訂有關政策；經決策層批準后，培訓有關人員，指導直線經理，使之理解人力資源管理的主要理念。在人力資源管理措施實施中，人力資源管理部門要提供咨詢和指導，及時處理出現的問題，建立反饋機制。在人力資源管理措施實施后，要及時總結，并將信息反饋給有關部門及人員。

人力資源管理的任何“產品”都需要在企業相關利益者中廣泛宣傳，才能為人所理解和接受，才能順利實施。

5．做好角色轉變，樹立新形象

改革是各種利益的再分配。國有企業人力資源管理部門在改革時期無疑發揮著重要的作用。作為企業人力資源、薪酬的規劃者，擬訂企業政策、制度的立法者，促進內部溝通、協調，加強凝聚力的催化者，其他部門的專業咨詢、服務顧問，參與規劃企業的長期發展的戰略伙伴，保障政策執行的公正、公平的監督員，提供周到滿意的支持服務的服務員，企業人力資源管理部門及其人員應當改變原來的“冷面孔”形象，逐步成為將人力資源和企業的發展戰略相結合戰略伙伴，能夠建立一套有效的人力資源管理業務流程的流程專家，懂得本企業的專業知識、有一定的經驗的業務精通者，能創建和支持變革所需要的環境，推動企業變革的管理者，保護員工基本權益的員工支持者，在企業人力資源管理的基本理論和方法上造詣較高的專業人才，掌握管理技能的培訓師，在重大問題上獲得高層管理的信任，能處理好各方面人際關系可信任者。

人力資源管理部門需要加強作風建設，依法依規辦事，在實踐中樹立良好形象。在繼續發揚人力資源管理部門踏實工作的優良傳統的基礎上，公道正派，清正廉潔。做到“對己清正，對人公正，對內嚴格，對外公平”。

6．推動部門團隊建設

改革是破舊立新，團隊精神是現代企業的前進動力。國有企業的人力資源管理部門要完成戰略目標、適應環境都不可避免地存在團隊合作的問題，因此，建立一個高績效的團隊對于變革中的國有企業的人力資源管理部門具有重要的意義。高績效的團隊是提高競爭力，迅速高效地完成企業目標的必要條件。

企業人力資源二級論文:電力企業人力資源的論文

一、嚴把“三道關口”,強化員工總量管控

1.嚴把畢業生招聘關

深入貫徹落實國家電網公司高校畢業生招聘政策,以崗位需求為導向,以擇優聘用為原則,控制畢業生招聘數量,提升畢業生招聘質量。一是合理編制畢業生招聘計劃。充分考慮各單位超缺員、自然減員等因素,招聘計劃向生產一線急需崗位、偏遠地區缺員崗位傾斜,把有限的招聘計劃用到刀刃上。對偏遠山區崗位適當放寬學歷層次要求,確保人員既能招進來,又能留得住。二是提升畢業生招聘質量。在招聘政策宣傳上,針對國家“985”“211”重點院校加大宣傳力度,從源頭上確保招聘質量;在招聘實施中,嚴格遵循公開、公平、公正原則,為企業選配高素質人才。三是落實崗位安排。堅決落實國家電網公司新員工基層一線生產崗位工作年限規定,招聘的高校畢業生全部安排到生產一線缺員崗位。

2.嚴把農電工進出關

現階段,考慮到農電工超編的實際,原則上各地市供電企業不新招聘農電工,確因工作需要招聘農電工的,必須嚴格控制招聘數量。農電工招聘以地市公司為單位組織實施,招聘學歷原則上要求全日制大專及以上,首次招聘年齡控制在25歲以內。農電工上崗應持有電力行業職業資格證、電工進網作業許可證、特種作業證、培訓合格證。從事10kV配電作業的,應取得10kV作業許可證。同時,在三新農電公司推行績效管理,加大對不能勝任崗位需要農電工的淘汰力度,持續暢通農電工退出通道。加強與湖北省人力資源和社會保障廳的溝通,取得政策支持,開展農電工特殊工種認定,提前5年辦理退休,豐富自然減員形式和內容,減少農電用工總量。

3.嚴把勞務派遣用工聘用關

將勞務派遣用工納入年度人力資源計劃管控,實行“統一申報、統一審批”。根據用工單位特點及實際情況,針對不同崗位特性,制定相應的勞務派遣用工使用標準,委托具備相應資質的勞務派遣公司按照標準開展用工招聘。建立勞務派遣用工入口挑選機制,按照崗位性質區分高端、一般、低端崗位,分別制定相應的任職條件和考試、核準等錄用方式。對于高端勞務派遣崗位,一般應具有初級職業資格或大專以上學歷,各縣、市及條件艱苦、邊遠地區可適當放寬條件。與此同時,逐步轉換用工方式,推行業務委托,逐年減少勞務派遣用工總量及占比,控制勞務派遣用工規模。二、堅持“三個導向”,實現用工合理調控

二、堅持“三個導向”,實現用工合理調控

電力企業目前普遍存在內部區域、單位、專業之間人才配置不平衡的現象,人員流動缺少合理引導和有效規范,內部人員調劑、人員輪崗、掛職鍛煉、人才幫扶等機制不健全,急需加快公司系統人力資源內部市場建設,逐級上收用工調配權,實施人員跨單位、跨專業、跨崗位調配,實現公司范圍內各類用工的優化配置與高效利用。

1.把富余的人調到缺員的崗位

電力企業由于體制和歷史原因,存在著“三多三少”結構性失衡矛盾,即:人員總量多、主業人員少;城區人員多、基層人員少;管理人員多、生產人員少。目前,人力資源調配重點就是要把富余的人調到缺員的崗位。要落實建設“三集五大”體系機構設置及人員配置要求,結合國家電網公司新的定員標準,嚴格按定員組織生產,嚴控各級管理人員、城區人員編制,促進超員單位人員向缺員單位流動、專業超員人員向缺員專業流動、富余人員向缺員崗位流動。要重點圍繞解決生產一線結構性缺員問題作文章。一是推進變電站無人值班改造,以科技進步促進生產一線“少用人”;二是嚴格定員定編,有序引導生產一線“配足人”;三是剛性執行生產一線工作年限規定,確保生產一線“留住人”;四是發揮薪酬導向作用,提高生產一線薪酬待遇“吸引人”;五是拓展成長通道,開展生產一線崗位適應性培訓“培養人”。

2.把混崗的人調到規范的崗位

電力企業生產一線結構性缺員,直接導致了混崗現象未能根除?，F階段,必須要貫徹實施勞動用工“長期職工回歸主業,集體職工回歸多經、農電用工回歸三新、社會化用工回歸輔業”的總體要求,分層分類開展各類用工混崗清理工作。一是通過“三集五大”體系建設機構調整、集體企業平臺整合統籌解決集體工在主業混崗問題;二是通過明確職責范圍、厘清工作界面,有效解決農電用工在非農電崗位混崗問題,農電工工作崗位僅限于鄉鎮供電所低壓配電及營業崗位、三新農電公司少量管理崗位;三是通過推進低端業務市場化,實行業務外委,有效解決長期職工與社會化用工混崗問題,促進用工規范管理。

3.把的人調到重要的崗位

實現崗位動態管理,建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的用人機制,健全合理的內部競聘上崗制度,構筑“能者上,平者讓,庸者下”的生動用人格局。通過崗位競爭、掛崗鍛煉等,解決管理與技術崗位人才配置問題,努力實現把的人才選拔任用到重要崗位。通過人才幫扶、臨時借用等,解決偏遠地區與重點項目人才、技術短缺問題,重點做好恩施、神農架公司等上劃企業人才幫扶工作;另外,設計多條通道,讓經營管理、技術、業務人員找得到相應的晉升通道,實施職員職級管理,大力開展各類專家、技術能手等評選活動,使在技術或業務方面有專長的員工不必擠“獨木橋”,做到量才適用,各得其所。

三、開展“三項清理”,突出用工風險防控

2013年,國家修訂出臺了《勞動合同法》,對電力企業勞動用工管理提出了新的要求。我們必須以法律法規為準繩,加強法律法規的學習培訓,提高各級管理者及從業人員對勞動關系及勞動爭議的認識,進一步優化勞動關系處理工作方式和工作態度,加強勞動爭議的處理控制能力。要掌握用工管理情況,及時發現用工管理存在的問題,狠抓隱患整改,消除和規避用工風險,促進用工管理規范有序。

1.開展 勞動合同清理

適應新的《勞動合同法》要求,針對公司系統不同身份的職工,分別明確不同的用工主體,統一各自的勞動合同或勞務派遣協議樣本,簽訂相應的勞動用工合同或勞務派遣協議,杜絕“有用工無合同、有關系無勞動”現象的發生。長期職工統一與主業單位簽訂勞動合同,其中連續工齡滿10年及以上的簽訂無固定期限勞動合同;支援集體企業的長期職工,在集體企業工作期間,由集體企業與主業簽訂借工協議;集體工統一與各級集體企業簽訂勞動合同,集體工不得借用到主業工作;農電工統一與各縣(市)三新農電公司簽訂勞動合同;社會化用工嚴禁與主業直簽勞動合同,逐步由勞務派遣用工方式過渡到業務外委、業務外包。

2.開展農電用工清理

一是重點清查長期不在崗農電用工。對于協議期內人員,到期后通知其按時上班;協議期外人員,通知其限期上班,超期仍未上班的人員,采取報紙、公告等形式,通知其按時上班,逾期未上班的,解除勞動合同;對于長病人員,認真審核情況,符合辦理病退的,幫助辦理病退手續,不能辦理病退的執行基本生活費待遇。對離職、退休、死亡的農電用工及時從人資管控、ERP系統清除,精簡優化農電工隊伍。二是清理原鄉管站農電員、待業職工子女、臨時工等“三種人”的身份轉換和利益補償問題。這“三種人”,有的在“兩改一同價”供電企業大量招聘農電工以前,已在電力企業工作多年,有的甚至長達十幾年,在體制和身份轉換過程中維權意識強。要主動爭取當地人力資源部門支持指導,依據勞動法和勞動合同法有關規定,采取“買斷工齡”“補建保險”等方式妥善解決其“兩改一同價”前的歷史補償問題,“兩改一同價”以后的農電工工齡直接轉移到三新公司,有效化解歷史遺留問題,依法保障廣大農電工的權益,維護農電工隊伍穩定局面。

3.開展社會化用工清理

組織開展規范勞務派遣用工管理“回頭看”工作,摸清各單位清理規范進展情況。對部分單位進行抽查,重點檢查混崗清理不到位、勞務派遣用工所占比例較高等問題,提出整改措施及具體要求。開展規范勞務派遣用工研討,做好超前謀劃及準備,防范可能出現的“同工不同酬”法律風險。根據國家電網公司要求,厘清核心業務、常規業務、一般業務界面,確定業務委托的崗位范圍。對超國家規定的勞務派遣用工要逐步轉換用工方式,逐年減少勞務派遣用工總量及占比,確保用工總量符合國家電網公司下達計劃,用工占比符合勞動部門的管理要求。

四、強化“三項手段”,注重用工考核監控

隨著“三集五大”體系建設推進,人力資源集約化向縱深發展。各級用工管理責任主體,必須加強對基層單位用工管理的領導、指導和督導,深化用工政策宣貫,強化考核監控手段,強化用工政策的剛性執行,建立和諧穩定的勞動關系。

1.注重勞動用工制度考核

完善各項管理制度是做好勞動用工管理工作的保障。做好勞動用工管理工作,必須依據法律法規及上級有關政策要求,修訂和完善現有的勞動用工制度,實現以制度管人、以制度管事,推進公司勞動用工管理的規范化、標準化進程,構建與發展和諧穩定的勞動關系。狠抓制度執行和落實,堅持每年開展勞動用工檢查考核評比,建立勞動月報告制度,定期通報各單位用工管理不規范行為,責令限期整改,并將檢查考核情況與各單位年度、季度績效、同業對標考核結果掛鉤,有效促進公司系統用工管理水平的提升。

2.注重人事檔案整理考核

員工檔案是人力資源管理的重要依托,記錄反映員工學習工作的主要信息,是人力資源過程管理的重要記載。供電企業必須高度重視人事檔案管理工作,大力開展人事檔案整理達標活動,明確人事檔案達標標準,舉辦人事檔案管理培訓班和現場會,對各單位人事檔案整理及達標驗收工作進行了安排和部署,用2-3年的時間,提升公司系統檔案管理水平,充分發揮員工人事檔案對人力資源管理的支撐決策作用。

3.注重用工信息監控考核

健全完善涵蓋集體工、勞務派遣用工等所有用工形式的管控系統。開展用工信息核查清理工作,核查長期職工、集體工、農電工等各類用工出生年齡、參加工作時間、職工學歷、工作履歷、專業技術任職資格、職業技能等級等情況,并對人資管控、ERP系統進行同步更新和維護。在信息核查過程中,將人事檔案信息與電子信息一一對應,確保各類數據真實、客觀、,為勞動用工管理信息化、規范化奠定堅實基礎,為企業科學決策提供有效依據。

企業人力資源二級論文:石油銷售企業人力資源管理論文

1石油銷售企業人力資源管理體系中存在的問題

在石油銷售企業人力資源管理體系中，受意識、政治氣候、人為、傳統觀念等因素的影響，主要存在著以下問題。

（一）人力資源規劃設計不或規劃缺失。

人力資源規劃是人力資源管理的基本基礎要求，是人力資源管理中不可或缺的重要組成部分，它是企業對人員總量、人員結構、知識層次、技能技術、崗位設置等方面發展需求的規劃設計，具有指導性、前瞻性意義。結合崗位需求，制定詳盡的短、中、遠景人力資源規劃設計，可以挖掘、培養、儲備企業發展所需的各層次人才隊伍。就實際工作而言，石油銷售企業中下游地區公司，沒有制定出詳盡具體的人力資源規劃設計或設計不，造成人才挖掘、培養、使用上的盲目性和隨意性，不利于企業的健康穩健發展。

（二）人力資源管理效能尚未得到充分發揮。

人力資源管理的目的是培養、選拔、儲備企業發展所需的綜合性、高素質、多層級、多面手人才，提供不同崗位職責需求的人才隊伍的配備與建設。人力資源管理中企業人員招聘，員工職業晉升，企業崗位設定與薪酬分發等方面，雖然制訂了一些制度約束或計劃措施，但實際運行中，受人為因素干擾較大，制度執行中有所變通，造成制度執行不力或不夠徹底，從而弱化了管理效能的進一步發揮，使有規可循，有距可遵的管理制度成為一種條文擺設。

（三）人力資源考核體系不完善，考核方式單一。

中石油銷售企業作為一個行業整體，內部缺少一套成熟、完整、定型、量化的考核體系。各銷售企業，各自為陣，建立頒布自己的考核標準，考核內容和考核方式不盡相同。目前人力資源考核中，考核側重于銷售完成業績，對干部隊伍"德、能、勤、廉"方面的考核不健全或不完善。沒有建立和完善有針對性的各級管理人員、專業技術人員的績效考核制度。

（四）人力資源薪酬分配地區不均衡，崗位差距大。

薪酬關乎干部職工切身利益，吸引企業人員奮發拼搏，積極履職的決定性因素。薪酬分配應該遵循"多勞多得效益優先兼顧公平"的原則，雖然石油銷售企業統一沿用崗位工資制，附以績效工資、噸油工資補充制。但實際運作中，同屬于石油銷售企業的不同地區公司之間，不同地區公司同一崗位之間，同一地區公司不同崗位之間，薪酬分配差距較大，加之石油銷售企業員工用工性質眾多，不同用工性質有著不同的工資薪酬標準，尚未實現同工同酬，薪酬分配有失公平。

(五)人力資源培訓體系偏重精英培訓，培訓面狹窄，缺乏精英拓展延伸的再培訓再教育。

培訓是提高企業從業人員綜合素質的重要途徑，也是提升企業核心競爭力的重要舉措。雖然石油銷售企業按照行業發展需求，各部門歸口，每年開展一定頻次的培訓教育活動，取得了較好的培訓效果，但美中不足的是這些培訓主要針對和集中在少數管理人員精英身上。比如安全、加管、業務、運維、便利店管理等方面的培訓，集中和停留在行業主管哪里，低到加油站管理人員。培訓人數、培訓規模、培訓層級相對有限，限制了培訓效果的進一步拓展。

2石油銷售企業人力資源管理對策

（一）立足當前，放眼未來，制定出切實可行的人力資源近、中、長期發展規劃。

企業人力資源規劃要服從服務與企業發展戰略和經營目標的實現，企業年度人力資源規劃和中長期人力資源規劃構建起企業整體人力資源規劃體系。石油銷售企業年度人力資源規劃要根據企業年度經營任務、崗位需求、技術工種、人員素質為依據，科學決策，制定出詳盡具體的年度人力資源規劃。這一規劃要囊括：崗位設置計劃、人員需求計劃、人員招聘計劃、培訓計劃、薪酬方案、考核方案等內容。同時，企業要按照自己的中長期發展戰略，編制出人力資源中長期規劃方案，結合自身發展實際和市場變化，要不斷做出適當修正。

（二）同步凈化政治生態環境，實現用制度管人管事，充分發揮管理效能。

作為國企，石油銷售企業要與黨中央保持高度一致，同步參與到凈化國內政治生態環境的要求和行動中來，積極反觀企業自身，不遮不掩，查找企業中存在的各種丑陋現象。積極執行"明規則"，在企業管理制度的執行力上狠下功夫，防范和杜絕人為化，把"明規則"和"明制度"擺在桌面，擺在眼前，實現用制度管人，用制度管事，嚴肅管理、嚴格執行，充分發揮人力資源管理的效能，為企業發展培養人、選好人、用好人。

（三）健全人力資源考核體系，豐富完善考核內容，探索創新考核方式，充分發揮考核的激勵作用，推進企業持續發展。

人力資源考核體系是一個龐大而復雜的系統工程，人力資源考核的主體是人，因此要緊緊圍繞企業從業人員中不同工種，不同角色的人員進行考核。主要是針對領導干部、各級管理人員、各類專業技術人員、一線操作人員制定相應的考核制度，建立健全考核體系。考核內容從過去的重銷售重安全拓展到"德、能、勤、績、廉"各個方面。考核方式在原有的基礎上，嘗試實行末位回爐加工，待崗再培訓再教育，再培訓結束后重新上崗。所有考核要從被考核對象的切身利益出發，與工資薪酬和相關待遇掛鉤，從而激發和調動被考核對象的主管能動性和工作積極性，淋漓精致地發揮考核的激勵作用，真正把那些思想好、素質高、業務精、作風正的人才選拔到相應的崗位上，實現崗位與人才的絕佳配對。

（四）改進薪酬分配方式，拓展薪酬補充渠道，兼顧公平，傾斜一線。

在現行崗位工資加績效工資、噸油工資的基礎上，增添學歷工資、技術職稱工資、專業技能工資、崗位標兵獎勵工資、安全生產獎勵工資等多種薪資成分，激勵企業干部員工自覺深入學習，投身崗位練兵、提升綜合素質，與時俱進，實現與企業的同步發展。適度調整不同地區之間、不同崗位之間，數百數十倍工資差距過大問題，兼顧公平，讓企業發展利益惠及全體員工。打破身份界限，不同性質的用工之間實行同工同酬。嚴格遵循"多勞多得效益優先兼顧公平"的原則，允許適度合理差距，薪酬分配照顧一線弱勢群體，多向一線員工隊伍傾斜。

（五）開展精英延伸培訓，加大對執行層面和一線員工培訓力度，提高全員綜合素質。

初次培訓活動結束以后，參與培訓的精英管理人員，不僅要自己掌握培訓內容，還要把自己在培訓中學到的知識、技術、技能，向自己所在的部門人員和加油站一線人員，進行深度延伸培訓，注重培訓質量和培訓效果，努力追求一崗多能，一專多紅的多面手員工能力建設，扎實不同崗位人員的基本功基礎，實現人才強企、人才興企的培訓目標。

作者：馬桂蓮 單位：青海省石油銷售公司新興貿易分公司

企業人力資源二級論文:基層供電企業人力資源管理論文

一、人力資源管理中的兩種典型模式

在市場經濟的體制下，從廣義上可將企業人力資源管理分為兩種典型模式，即制度契約型管理和心理契約型管理。源于美國的制度契約型人力資源管理模式。該模式以契約、理性、制度安排為主，模式層次明確，人才被具體化為一個又一個的工作“矩陣”———既相互聯系又相互獨立。企業和人才通過人力市場建立直接聯系，通過雙向選擇進行自由流動，實現人才的優化配置。企業根據每個人的特長安排和設置工作崗位，并加強溝通，創造人才發揮作用的良好條件，從而充分發揮人力資源的強大能量。源于日本的心理契約型人力資源管理模式。該種模式是一種心理契約為主、文化滲透其中的人力資源管理模式，以終身雇傭制、企業工會等為主要特征，公司高度重視企業文化建設，體現為企業與員工的“命運共同體”形式。我國供電企業作為國有企業，當前的人力資源管理以心理契約型模式為主，員工基本上為全民身份的終身雇傭制。但在基層供電企業里，由于歷史原因，也存在不少農電工及短期用工，這部分屬于制度契約型人力資源管理模式。

二、當前基層供電企業人力資源管理存在的問題

人力資源的兩種管理模式各有利弊，當前基層供電企業兩種模式并存，其弊端主要體現在以下方面。

1.人才管理和培養缺乏戰略思維

當前，多數基層供電企業領導班子更換頻率高，一般而言，每屆的領導班子任期為3年，實際上一些班子成員還沒到3年就調走了。因此，領導較少考慮到企業人才長期戰略問題，即使制定了戰略目標，也難以保障在換領導后能得以延續，所以，不同程度造成了企業人力資源管理的短期化行為。

2.用工機制不活，人才引入受限制

供電企業人員的來源主要由省公司統一招聘大學及以上學歷的各類畢業生。單一的進人途徑使企業用人處于一種被動狀態：基層供電局想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不得不接收。企業擁有人才的數量、質量、層次和結構等，與企業發展的要求不匹配。用工機制不活，人才引入受制，使得企業一些專業技術崗位人才極度的匱乏，存在人崗不匹配現象。

3.人員素質當量過低，制約了企業可持續發展的步伐

人均素質當量是衡量供電企業從事相應范圍內工作的人員應具有專業知識水平或專業技能水平的指標。目前基層企業的員工素質當量普遍偏低，與供電企業要求的平均素質當量還存在較大差距。員工普遍理論知識薄弱，技能操作單一，對自己工作崗位中的一些理論知識只知其一不知其二，極大地制約企業可持續發空間。

4.員工年齡結構老化

從年齡結構來看，基層供電公司存現“紡錘形”，這是一種極不合理的人力資源年齡結構模式。有的公司45歲與55歲之間的員工占在崗總人數的三分之一還多，而30歲以下員工只占總人數不足百分之十五。無可厚非，老員工具有技術熟練、經驗豐富等優勢，而一旦這些老員工離開工作崗位以后，新員工從工作能力、人數上能否及時進行工作交接成為一大難題。

5.新勞動法的實施對人力資源管理帶來挑戰

我國新《勞動合同法》的實施對構建和諧的國企勞資關系提出了新的挑戰。由于供電企業體制的原因及勞動法在制定過程中對勞動者的保護和傾斜，使得供電企業在人事體制改革中采取了較為保守的態度，瞻前顧后、猶豫不決，惟恐觸及勞動糾紛引發矛盾，進而影響社會穩定，這必然造成供電企業員工只進不出的現象。

三、優化和創新人力資源管理的思考及建議

企業人力資源管理要通過不斷創新來適應新形勢的變化，從各地具體人力資源管理看，近年來都采取了一些行之有效的改革舉措。例如，通過科學的人才測評體系推進人力資源的管理流程不斷改革；通過科學地設計績效考核與報酬激勵體系，開發員工的潛能；同時，通過積極創造一種和諧的工作環境，提高勞動效率。

1.以崗位技能為基礎，實現人力資源優化配置

企業應通過客觀的崗位分析、崗位描述確定規范的崗位制度，對不達標、不合格的人員予以清理。而后以雙向選擇、公開競聘為手段促進員工對適合崗位的合理選擇。通過競爭上崗、合理聘用、適度解聘的原則為每位員工的切身利益負責、在公平公開的基礎上實現人力資源的優化配置與整合。管理層應摒棄傳統的管理模式，優化人力資源配置，進行企業人才的統一管理。鑒于供電企業的特殊性，應科學設置客服中心、營銷、配電、檢修部門，實施專人專項負責的制度。針對農電企業小用戶增多、抄表工作量大的現狀，適當對抄收班組等一線進行人員擴充，由此杜絕以往抄表不到位、收費不及時的局面。要廣泛調動年輕員工的積極性，加大對經驗不足的新員工的培訓。要鼓勵進取、鞭策后進，減少員工抱怨。

2.實施分層培訓，力爭不讓一個員工掉隊

基層供電企業應根據員工的不同崗位、現有基礎、學習的主觀能動性等進行分層逐級的培訓。對一線生產員工注重培養他們先進技術的運用和現場操控能力的穩定性，使他們能保質保量地完成工作；對于企業管理者注重對其科學管理、先進經營理念及創新意識的培養,使他們用公正無私、求實創新的態度參與企業管理；對新進員工，要關心他們對社會、對企業的適應能力，鼓勵他們結合學校所學理論知識在實踐中大膽創新；對老員工要鼓勵他們對新技術、新科技的學習和掌握，不斷超越自我，并在崗位上將工作推陳出新。

3.實施科學的績效管理機制，達成合理的管理目標

供電企業應設立科學、合理、公平的績效管理機制，實行逐級考核、逐級負責、定期考核與年終測評的制度。對中層干部的考核主要由公司領導、人力資源部門完成；對供電所、班組的考核主要按照生產質量、達標程度進行考核；同時還要實施對班組管理人員的考核，實施負責到底制度，使整個團隊的績效與其工資掛鉤，由此形成從上到下的一體化考評管理體制。

4.建立的激勵機制，開發人力資源的較大潛能

企業人力資源管理中，在嚴格考核的基礎上還應建立激勵的機制。比如科學設置獎金、公平進行績效工資的計算和分配,充分體現獎優罰劣。不同員工對供電企業的創造價值、奉獻程度必然不同，要針對不同的崗位明確權責，使管理者、科技骨干、勞模與普通員工都在自己崗位上發揮出較大的潛能。

作者：趙云 單位：國網四川省電力公司阿壩供電公司

企業人力資源二級論文:高新技術企業人力資源管理論文

一、國有高新技術企業的特點

以上觀點不僅對于國有企業適用，對中國的多數企業也有適用性。為此筆者認為應該把握國有高新技術企業自身的屬性，在此基礎上構建其人力資源管理體系，才能做到有的放矢，增強有效性。

1、黨政合一的管理體制

馬連福等學者認為，黨委參與公司治理成為我國國有公司治理中的一大特色，具有獨特的歷史緣由，其在企業經營、公司治理中的地位和作用隨著我國經濟建設、國企改革的進程而不斷變化，但即使經歷了數次改革和制度調整，黨政共管的二元體制格局以及黨組織在企業中的政治核心地位始終沒有動搖。1黨政合一的管理體制是討論公司治理問題時避不開一大要素，因此帶來的一些問題為很多學者詬病，但在無法改變的前提下，探討這個屬性的更大動因在于如何做到因勢利導。

2、“大鍋飯”傾向

在激勵方面，不可否認，國有企業中與一些外企公司相比，激勵機制還處于起步階段，慣性的采取集權式的管理模式，遵照等級關系進行管理。無論對企業高層管理者，還是普通員工，都存在激勵模式單一，激勵不足的問題。在內部分配上，較少考慮不同部門之間的差異和對企業的貢獻大小，不同職能部 門只要崗級相同報酬就相同，同部門同崗級不管干多干少報酬就相同，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不成比例，嚴重挫傷了員工積極性。

3、典型的“社會人”企業文化

除非自愿離職或給企業造成重大損失，國有企業基本沒有退出機制，以致在很多人眼里，進入國企與考上公務員大同小異，意味著擁有了一份“金飯碗”。這種穩定性與一般民企相比，是進行人力資源管理工作很大的優勢。雖然有學者認為其容易導致低效率而進行批評，但恐怕未找到關鍵。世界上有兩種具有代表性的人力資源開發模式，一種是美國式的，另一種是日本式。日本式的人力資源開發模式，實行長期雇傭和終身就業是其重要特征。兩種模式各有利弊，關鍵是是否能較大程度發揮契合文化背景，發揮效力。

4、知識型員工密集

20世紀5O年代，美國管理學家彼德.德魯克提出“知識型員工”的概念。認為，知識型員工是用自己的知識資源(含技術、技能等)作為職業錨，外在表現為用腦力多于用體力的那些員工。高新技術企業是知識型員工密集的地方，管理方式上要從員工群體特性來著手，以提高有效性。學者們認為，知識型員工的個性特征，突出表現在以下方面：(1)具有較強的成就動機。(2)具有較強的自主意識。知識型員工主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，愿意在工作中進行自我引導、自我控制。（3）需要不斷學習。隨著知識和科技的不斷推陳出新，知識型員工為了保持其能力與價值，需要不斷地充電學習。

二、基于國有高新技術企業特點的人力資源管理與開發策略

1、充分發揮黨組織在國有企業治理中的積極作用

要較大程度地發揮黨組織在國有企業治理中的作用，這是企業人力資源開發的保障。作為公司治理的重要內容的人力資源管理工作，需要在此框架下尋求思路。具體來說，有以下工作可以考慮：（1）樹立現代人力資源觀。把人才視為企業最寶貴的財富,視為“投資”而非成本，把人力資源開發與管理提升到戰略高度。（2）變革組織機構。據調查，經過多年的改革仍有68.3%的國有企業不考慮企業的規模、產品、工藝、市場等內外情況采用科層制的組織模式，無法快速響應業務發展的需要。因此，要壓縮管理層次，按照內在要求和現代企業流程再造原理，對組織結構進行重新設計，建立起適應現行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術的進步相適應的“扁平式”管理體制。（3）精簡新產品審批制度。作為高新技術企業，要避免過于煩瑣的新產品審批程序，側重行動和試驗，一方面增加了成功的機會，另一方面也將大大激勵科技人員的創新熱情。

2、高新技術企業知識型員工的激勵策略

（1）提供對內公平、對外具有競爭力的薪酬體系。由于高新技術企業中的知識型員工分為三大類：技術類、管理和營銷類，成長需求與激勵機制也要分類進行。美國心理學家亞當斯關于薪酬滿意度的調查資料顯示，一個人對他所得的報酬是否滿意不是看其值，而是要進行社會比較或歷史比較，通過比較判斷自己是否受到了公平對待從而影響自己的情緒和工作態度。作為國有企業，平均主義和大鍋飯思想嚴重，是必須正視并解決的問題，平均獎勵等于無激勵。企業薪酬體系在構建時要注意獎罰分明，對于一些壓力大、任務重、環境質量差的職位，可在薪酬方面進行適當的照顧。對取得超額利潤的部門及人員實行超利潤提成方式，實行利潤共享。激勵要及時，很多企業基于某些考慮往往把年終獎拖到第二年才發，殊不知已經失去了激勵的作用。（2）變管控為搭建平臺，激發知識型員工的創造性。對知識性員工來說，他們的工作績效取決于工作努力程度，而非工作時間。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質、人員并利用信息技術來制定更好的工作方法。招聘過程中，人力資源管理部門必須進行詳細的崗位分析，并多角度、多方位的考察應聘者，以確定員工與崗位需求的匹配度。在員工使用過程中，可以建立員工與崗位的動態調整機制，在公司內部適時公布各部門的空缺職位，為感覺員工和崗位匹配度不高的個人或部門提供調整的機會，以此提高知識型員工的工作滿意度和組織效能。對管理行為，德魯克建議，應當“引導”而非“管理”知識型員工。對知識型員工而言，各種繁雜的規章制度和“監工頭”式的嚴格監督下，可能喪失工作激情和創造力。高新技術企業作為知識型員工密集的地方對該群體特征要有充分的認識，重視發揮員工工作的自主性和創新性。人力資源管理的首要使命也不再是布置任務和監控、監督，而是搭建發展平臺，進而激發員工的主動性和創造性，激發員工去價值創造，實現員工與企業共同成長。

3、根據企業發展戰略重塑企業文化，發揮國企文化特有優勢

企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂。從目前國有企業文化建設情況來看，尚存在許多需要完善的地方，企業應該在充分發揮其已有優勢的基礎上，樹立現代企業管理觀念，根據企業發展戰略重塑企業文化，不斷完善文化建設。根據學者們的研究，企業文化、人力資管理策略與企業的競爭策略之間存在緊密聯系。由此可見，不同的文化類型從促進企業發展的角度并無優劣之分，關鍵是要與企業的競爭策略相適宜，能夠支持戰略目標的實現。對于高新技術的國有企業來說，如果采取的是廉價策略，那么官僚式的企業文化或許不會帶來過多問題，但如果其依靠的是產品的創新或高品質產品時，所需的企業文化的塑造恐怕將是一項關鍵的系統工程。企業文化不對，相應人力資源策略的構建和推進也很難成功。

作者：劉倩 單位：中鐵大橋局集團武漢橋梁科學研究院有限公司

企業人力資源二級論文:企業人力資源銷售管理論文

一、銷售管理中遇到的問題

(一)積極性不高

員工積極性不高主要表現在以下幾個方面:

1、工作不思進取。

銷售人員在日常開展工作的過程中,表現不積極,安于現狀。工作上不求創新,不思進取,領導安排事情才做,主動性差,敬業精神不強,等、靠、要、混日子的思想嚴重。

2、疲于應付、缺少激情。

一些業務人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統籌協調,導致每天東奔西跑、疲于應付,過早地產生了職業倦怠,對工作產生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學習研究,導致工作經驗不足、業務水平低下,缺乏處理問題隨機應變的能力,在工作中經常遇到新問題不能夠及時有效處理。

4、事不關己高高掛起。

一些員工做事過于計較個人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對待自己的工作不遺余力,對待責任范圍外的工作不管不問,一副“個人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態度。

(二)離職率高

眾達樸信研究院的《2014年企業離職率調研報告》顯示,房產行業員工離職率接近15%。而在伊誠,這一數據達到了20%。其中,入職在一年內的離職率高達37%,并且主要集中在入職3個月和6個月這兩個時間段。離職確實是領導者在管理過程中經常遇到的問題,員工頻繁離職,進而增加招聘次數,人員難以穩定。離職率高增加了招聘和培訓的成本;經常有新進員工,也增加了領導者的管理難度。

二、產生問題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對于實習期員工,無責任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因為給出的無責任底薪相對過高,一些員工靠底薪就能保障基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風氣,無形中也增加了企業的成本。對于正式員工,薪資全由提成構成,沒有底薪。在房產行業,一個月沒有業績也是很正常的事,所以無底薪這種薪資制度可能會讓某些員工白白忙碌一個月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團隊氛圍不和諧。

一是團隊成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經驗,怕被對手超越,形成一種惡性競爭。二是領導者在對員工進行批評教育的時候沒有采取適當的方法,使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態”,往往會影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣具有傳染性,這種傳染性會立馬拉下組織的銷售業績。團隊氛圍的不和諧究其根本是領導激勵的問題,領導者的激勵方式錯誤,出現了激勵的無效和負效應。

(二)高離職率的原因

1、招聘時缺乏崗位說明。

作為一個合格的銷售人員,需要具備業務素質、觀察能力、創造能力、社交能力、語言表達能力、應變能力等一系列的能力要求。并且在專業技能上要求要熟悉相關行業客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場洞察力和市場分析能力;具有的表達能力和理解能力,善于溝通和協調。對于學歷要求大專以上學歷,管理、市場營銷等相關專業,主要是因為這類人群接受了相對專業、系統的專業知識培訓,能夠更好的適應銷售這個行業。在伊誠的招聘簡章中,并沒有對應聘者的能力要求作出相應規定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態,這點是遠遠不夠的。

2、缺乏對員工的職業培訓。

由于在招聘的過程中,對崗位的要求沒有明確的在招聘簡章中做出說明,導致很多業務員缺乏相關業務知識,在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業績不佳。在伊誠,對于新入職的基層員工,根本沒有進行系統的培訓,基本都是由一個老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對業務也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環。

3、企業缺乏科學完善的人才激勵機制。

隨著企業的發展和人才結構的復雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對于員工來說,報酬對于他們來說不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現金獎勵,五險一金,過節福利,關愛基金,父母孝順金,法定假日等多項激勵和回報,這是伊誠的激勵手段。雖然從理論上來講還是能起到激勵作用的,但是在實際的評選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實處,僅僅只是個空口號。為了更好的體現公平和激勵員工努力工作,薪酬體系需要做出調整。在進行物質獎勵的同時,還要注意物質獎勵與精神獎勵的對稱,金錢只是一種激勵手段,但是缺少人文關懷,精神激勵匱乏,會喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠的晉升全靠業績說話,業績好的就升職,但是即使升上去了,由于業績下降也會降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領導方式。

領導者的領導方式不正確,也會影響員工業績,造成員工的離職。領導方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠,造成員工高離職率的領導方式主要有三種。

(1)自私。

領導者將所有下屬工作取得的榮譽據為己有。遇事首先明哲保身,將責任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠就發生過這樣的事,年度大會上,某一門店由于業績出色受到了公開表揚,而店長卻把功勞歸于自己的管理,對業績的貢獻者沒有任何贊揚。

(2)強調領導的“”。

要求員工言聽計從,聽不得任何反對意見。對有所特長和能表露觀點的員工往往采取排擠、打壓的做法。領導者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠,幾乎每天下班前的一項工作就是開會,而一些門店開會的內容就是店長在上面高談闊論,員工沒有參與其中的機會。

(3)限制員工自由。

作為房產銷售,大部分工作時間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領導者卻總是希望員工的一切活動都在自己的監控下完成。某一門店的店長就經常到辦公室巡視,每隔一段時間就會觀察員工在干什么,一發現員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無自由可言。

三、相關解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對于實習期的員工來說,我認為2500元的月薪過高,可以相應下調。過高的月薪讓他們沒有學習的動力,并且無責任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認為在下調月薪的同時可以相應的增加保底完成的業務量,只有在完成業務的情況下才能夠拿到底薪。對于正式員工來說,可以相應的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對于房產行業,有些業務員一個月不開單是常事,一個相對合理的底薪能讓員工有個基本的保障。

2、團隊營銷模式。

同一商圈的幾個銷售人員為一個團隊,同一銷售團隊的員工內部競爭,不同的團隊間外部競爭,采用內外部競爭相結合的方式,就能避免團隊內員工由于怕對方超過自己而不愿意溝通交流、相互學習的狀況,從而形成良性競爭。作為領導者而言,固然應讓每位團隊成員都能擁有自我發揮的空間,更重要的則是要用心破除個人英雄主義。搞好團隊的整體搭配,培養協調一致的團隊默契,還要努力使團隊成員彼此間相互了解,取長補短。

(二)減少離職率

1、加強人力資源管理的甄選環節。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環,有效的甄選能為企業挑選到合適的人,減少企業的流失率,降低企業的招聘成本。伊誠如果能有效的把控人員甄選這一環節,加深對求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會出現常年招人的現象,降低企業缺人的風險。通過經驗預測法及以前的數據資料預測一年的招聘人數,制定招聘計劃,把招聘集中在一個時間,這樣能減少招聘次數,尤其是常年招人現象。面試是了解應聘者的性格、職業傾向、工作經歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓。

(1)樹立正確的目標。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標。作為領導者,首要任務就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協助其制定好相應的職業生涯規劃。有了目標,才有努力的方向。

(2)培養正確的價值觀。

不管我們從事何種職業,都必須建立起積極的價值觀,只有在正確的價值觀驅使下才會不斷前行。尤其是從事銷售活動,不僅是在賣東西,更是一個挑戰自我、實現自我的過程。在銷售過程中,我們隨時會受到來自各方面的考驗,這就要求我們樹立正確的價值觀,并堅定地走下去。

(3)銷售技巧培訓。

銷售技巧的培訓對于新入職的員工來說是非常必要的。只有進行了銷售技巧的培訓并在銷售過程中加以運用,才有可能達成交易。主要包括對銷售人員的心理素質和潛能培訓,基礎知識方面的培訓,專業銷售技巧培訓。而專業的銷售技巧又是重點,主要包括有銷售前的準備技巧,如了解推銷區域、找準客戶、做好銷售計劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產品展示和說明、處理客戶異議以及如何達成交易的技巧等。

(4)職業生涯規劃。

伊誠的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設計他們的職業生涯,能夠使員工明白自己的發展方向,若是自己努力工作,能達到什么階段,能看到自己的未來,這樣他們就能盡自己較大的努力把工作做好,使他們不會碌碌無為,虛度光陰。規劃大致可以分為三個階段:及時階段(工作1—2年)通過崗前培訓及日常的工作學習,熟悉各個商圈、租賃、銷售、辦理相關手續等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績效及知識的考核,符合公司要求的將晉升為店長。第三階段(工作3年以上)擔任了店經理,有一定的管理基礎,再經由總監、大區經理、總管培訓的經理等組成的高層考核團對該人進行考核,重點考核管理技能,符合標準后進行集體培訓,晉升為大區。

3、制定合理的激勵體制。

(1)適當物質激勵。

當今大多數房產行業都會根據員工的業績情況來決定是否給予相應的物質獎勵,也就是說,銷售人員事前是不知道是否有獎勵。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領導者在事前就能給予一定的激勵,保障在事情完成后就能得到獎品,比如現金或者旅游等等。那么員工的積極性就會在物質的激勵下大大提升,業績可能會因為這個獎品的激勵而增長。

(2)完善晉升體制。

伊誠的晉升本身就存在問題,一切以業績說話,即使升職,也會因為業績未達標而降職,員工對自己的工作前景看不到希望,自己的人生價值得不到充分的體現。鑒于這種情況,伊誠應該完善晉升體制,對于的人才要充分利用和把握,這樣才能營造一個良好的工作環境,促進企業的長遠發展。每年公司應該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請,再根據360度績效考核法對該員工進行考核,在360度績效考核中增加上司和顧客評價在評價體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵作用。晉升的流程如下:晉升申請→人事主管進行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進入實習期→民意調查→正式晉升針對晉升人數有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業發展途徑入手。職位的晉升滿足了個人價值的實現,彰顯了自己的社會地位,而采用雙重職業發展途徑,將人員劃分為星級服務員,如金牌經紀人、博學經紀人、高級經紀人等不同的星級經紀人設立相應的薪酬待遇。通過對員工的關鍵績效指標進行考核,綜合上司、同事、顧客三個方面對員工進行評價,評定該員工的星級,通過該方法來彌補晉升人數的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時間。

工作時間過長反而會降低工作質量,合理的安排工作時間是保障高質量的關鍵。建議在工作時間安排上能夠實行兩班制,每周在非周末時間輪休24小時,會議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時的工作時間,合理安排工作時間后,員工能有更多的時間進行休息,培養工作外的人際關系。

(2)提高員工參與度與滿意度。

員工也是企業的一員,對企業的大小事務都有參與與提出建議的權利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會參與度、日常作息安排等和員工息息相關的方面。如果領導者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業,同時也使企業的業績得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學家指出,沒有人想成為無名之輩,幾乎人人都希望被看成一個重要的人。如果一個人的個性得不到表現,個人得不到尊重,那么就會影響到工作的積極性和主動性。給員工自由發揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監控下完成。讓員工的才能得到充分的發揮,有效活用個人長處能夠增強組織的工作效果。

(4)采取適當的評批方式。

對員工進行批評教育的時候沒有采取適當的方法,使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態”會影響團隊的積極性,拉下組織的銷售業績。那么在批評員工的過程中就要采取適當的方式,這樣不僅不會使員工難堪,還會起到激勵的作用。領導者在運用批評手段時,應注意:一是批評要從團結的愿望出發,盡可能個別進行,不要當著團隊成員批評某一個人。其次,一旦發現對方已經在考慮意見或者已經認識到自己的錯誤,就應適可而止。二是批評時,不要拿另一個員工與其作相反的比較,這是領導者在批評中常犯的錯誤。這樣不但員工心中會非常惱火,而且也不利于員工之間的團結。三是批評時就事論事,不要去提舊賬,把對方的缺點集中在一起會使問題復雜化,達不到預期的效果,同時在批評的時候必須對事不對人。四是領導者在批評時要特別有耐心,態度一定要真誠,要能站在對方的立場想問題,這樣才能讓被批評的員工欣然接受。

(5)七天內表揚一次新進員工。

每個人都希望得到其他人的認可,特別是上級的認可。在企業中,得到他人的承認,也是一個員工內心最重要的渴望和期待,是激發其積極性的重要源泉。實踐表明:七天左右表揚新進員工一次最為合適;但是如果一個員工持續有的表現,也可以重復進行表揚。但在表揚時也要把握好尺度,必須是發自內心地,否則會令對方感到反感。

四、總結

本文通過對成都伊誠公司銷售管理中遇到的問題及原因分析,針對問題提出以下幾點措施:及時,加強人力資源的甄選環節,并注意對員工進行崗前培訓和職業生涯規劃。第二,建立完善的人力資源考核體系和激勵機制。第三,人性化的管理方式。領導者的管理是造成積極性不高,高離職率的一個重要因素。領導者的打壓,過分約束,員工的自我價值得不到實現,需求得不到滿足,只能離職另謀出路。一個好的領導者懂得如何放權,給員工充分的信任,使員工能力得到較大限度的發展,而不是過分強調自己的權利。

作者：王夢婷 曾品紅 單位：宜賓學院經濟與管理學院

企業人力資源二級論文:國有企業人力資源危機管理論文

一、國有企業人力資源管理面臨的危機

1.員工流失。

國有企業人力資源管理所面臨的及時個嚴重危機就是員工的流失，在國有企業未改制之前，員工流失看似是一個極為不可能的問題，那時候國有企業工作人員所抱的是“鐵飯碗”，能夠在某一崗位上安穩地工作到退休。但是，國有企業改制之后，企業員工面臨著和私營企業、外資企業相同的績效考核，也會因為考核不合格而被辭退，終身制轉變成合同制，使國有企業對員工的吸引力減弱，與此同時私企、外企等的外部競爭力日益增強，導致企業員工，尤其是高級員工，開始大量外流。員工流失直接導致了企業在進行人力資源管理時“無人可用”，崗位和員工能力不匹配的狀況越來越嚴重，影響了企業效益的實現。

2.人力資源配置危機。

大多數國有企業員工工作的積極性不高，企業中不乏專業能力的人才，單就人才個人的能力而言，有些甚至是同行業的佼佼者，但是，將這些人才集中到企業當中，其發揮的共同效應往往小于每個人所能發揮的效應總和，這就是我們所說的人員內耗。人員內耗造成了人力資源配置危機，即企業員工對崗位的勝任力越來越差；另外值得注意的問題是，國有企業在人力資源儲備方面也面臨著這樣的配置危機，一方面，原本儲備的人力資源因為企業經營方向的轉變而“派不上用場”，造成大量閑置；另一方面，企業要招新的、符合企業需要的員工比較困難。一時之間，企業人力資源管理出現了“青黃不接”的現象。

3.員工激勵無效。

國有企業的激勵措施也存在一定的弊端。在物資方面，國有企業大多按照國家的統一的工資標準發放工資，干多干少一個樣、干和不干一個樣，員工的付出和收益不成比例，員工的積極性和進取性難以被調動；在精神方面，國有企業大多還在沿用過去的企業文化管理方式，使用開會、口號宣傳等方式，希望員工能夠以“貢獻”為工作的職業道德標準。但事實上，員工受到現代經濟社會的影響，更加重視自身的勞動價值體現，傳統的道德激勵方式并不能產生有效的作用。

二、國有企業人力資源管理危機的產生原因

1.企業員工忠誠度管理不足。

員工流失危機并不只存在于國有企業，但是，其他類型企業的員工流失并沒有給企業發展帶來巨大的困難，甚至可以說，員工流失會很快補足，企業經營也并不會受到太大影響。這其中的區別在于，國有企業在員工忠誠度管理方面存在不足。無論是私營企業還是外資企業，都強調在員工就職的過程中充分尊重員工個人發展意愿，而國有企業在員工就職過程中，宣揚的是希望員工以企業發展為工作的及時責任?，F代管理學認為科學的企業管理能夠實現員工和企業的共同發展，這是員工忠誠度得以保障的基礎，大多數國有企業做不到這一點，員工流失自然會給企業經營帶來不利影響。

2.企業組織結構不合理。

盡管國有企業經歷過改制，在企業制度方面發生了巨大的變化，但是企業經營權和管理權并沒有分開，大多數國有企業沒有聘任專業的管理團隊進行企業組織結構分析和調整，整個企業員工冗余、人浮于事的現狀始終難以改善。企業內部員工認為自身的職業前景渺茫，的人才不認同企業環境，也不想加入企業。

3.勞動分配不夠公平。

“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，是最公平的、基本的分配方式，這其中還包括對勞動價值的科學評價和估算。但是，我國大多數國有企業在勞動分配方面還達不到這樣的公平。除了勞動量與薪酬待遇的比例失調之外，對勞動價值的估量也是缺乏科學性。很多國有企業為了體現對勞動工作者的重視，使生產工人和技術型工人的勞動報酬基本持平，不根據崗位價值定工資，而是根據職稱和工齡定工資，這樣的勞動分配方式不但打消了年輕一代積極進取的工作熱情，還助長了老員工消極、應付的工作心態。

三、應對人力資源管理危機的策略

1.加強企業文化建設。

國有企業員工的忠誠度管理，應該以企業文化建設的強化為主要方式。建議國有企業在企業文化建設方面進行創新，在以黨團思想教育工作為基礎的企業文化建設基礎上，開展更加符合現代員工發展需要的文化建設方式，例如，針對不同發展需要的員工，給予不同的職業教育或者采用拓展訓練、員工業余興趣愛好組織建設等方式，將員工凝聚在一起，使他們感受到國有企業對員工發展的重視和關注，以此營造一種和諧的、充滿關愛的企業氛圍，使員工的忠誠度提高，進而緩解員工流失危機。

2.優化企業組織結構。

企業組織結構不合理帶來的明顯后果是，一些不必要的部門仍然存在于企業內部并消耗著企業資源，而一些亟待發展的部門因為缺乏資源和空間，不能得到長足的發展。要使員工之間很好的合作，激發員工的工作積極性，才能減少企業的內消耗，使企業人力資源分配逐漸優化。要做到這一點，改良企業組織結構是十分必要的。建議國有企業將企業按照企業盈利配比評估企業各部門在企業發展中的貢獻程度，大膽合并或者裁撤冗余的部門，聘任專業的管理團隊參與企業組織建設，優化企業組織結構，使企業人力資源分配更加科學。

3.創新勞動分配的方式。

刻板的勞動分配方式是員工激勵效果不佳的主要原因，為了解決這一問題，創新勞動分配方式是十分必要的。建議國有企業向私營企業和外資企業學習，按照崗位貢獻率，而不是按照工齡和職稱評定來規定薪酬的等級；在績效考評方面做到一視同仁，堅決遏制管理層的特權行為；即便由于政策的限制不能給與員工較高工資和績效獎金，但是國有企業也應該通過創新勞動分配方式，使員工對企業有信心，對工作有動力。在不改變國有企業的性質的前提下，使員工掌握相應的股份，從而增強員工的主人翁意識，這種勞動分配方式，足以彌補國有企業“大鍋飯”分配的弊端；另外，對勞動價值的肯定并不一定是物質形式的，國有企業可以通過靈活分配假期，給予員工休假補助等方式，使員工肯定自身的工作價值，進而對工作更有動力。

四、結語

綜上所述，國有企業人力資源管理危機是在國有企業管理改革當中產生的，是企業管理發展必須要面對的問題，解決人力資源管理危機，將對國有企業的進一步發展起到必要的促進作用。

作者：林瑩 單位：梅州市煙草專賣局公司

企業人力資源二級論文:建筑企業人力資源管理論文

1傳統建筑企業在人力資源管理上存在的問題

1.1忽視企業文化建設

企業文化是企業的核心，是企業風格的體現，更是被組織共同認同遵循的信念和認知。企業文化對內部員工具有的約束、凝聚和激勵等作用，是企業在發展過程中逐步形成的，被全體員工認同和共同遵守；同時，具有企業自身特色的價值觀念、經營準則和作風。現代建筑企業內部員工自身的價值觀和企業的管理理念無法達成一致，使員工對企業的滿意度降低。如果企業文化的建設不完善，將無法得到員工的支持，員工的工作積極性和效率將會大大降低，企業內部的力量分散，在很大程度上阻礙了企業的發展。

1.2培訓和激勵機制不完善

一方面，在建筑企業內部的激勵機制不夠完善，激勵方式多以薪酬激勵為主，不注重員工的精神方面的需要，認為物質激勵才是最重要的。此外，企業在薪酬體制的建立上在員工學歷、能力以及績效方面沒有很好地體現出來，員工會產生不公平的想法，喪失了工作積極性，容易造成人才的流失。另一方面，隨著建筑行業對員工的高標準要求，企業必須建立完善的培訓體系?，F階段，技術快速發展，員工所掌握的技能是不斷需要改進和學習的，不進行培訓將會無法滿足發展的需要，大多數中小型建筑企業內部沒有擁有完備的培訓體系，企業沒有從長遠考慮，僅僅認為培訓花費很多成本，沒有意識到培訓過后將會帶來更大的效益，因此，想方設法降低培訓成本，企業招人時，通常只招有工作經驗的人，對于無工作經驗的應屆畢業生很少會考慮，所以，企業內部人員組成中創新人才缺乏。

2加強人力資源管理對策

2.1創建良好的企業文化

建筑企業應該創建好屬于自己企業文化，要有鮮明的特色，不能僅限于表面的宣傳，二是要將企業文化貫徹到每位員工的內心深處，讓其感受到企業本身的文化魅力，融入到企業每位員工的日常工作當中。企業文化本身具有很強的凝聚力，能夠把員工思想拉攏過來，從一定程度上認同企業的戰略理念和企業精神，真正感化員工，讓其從行為上跟組織的戰略目標保持一致。充滿正能量的企業文化能夠確保人力資源管理有效實施，把人力資源建設與文化建設綜合考慮，在人力資源管理中融入企業文化的理念，營造一個良好的工作環境，讓員工在工作全身心投人，提升員工對企業的滿意度。

2.2完善激勵機制

企業要想建立完善的激勵機制，首先，在薪酬激勵上一定要公平公正，建筑企業的人工成本較2008年以前已經大幅上升，從原來的成本占比的5%~6%提升到占比15%~18%，甚至更高，為此不能簡單看單純的成本3倍的升幅攤銷了企業原有的利潤空間，而是要看提升的薪資激勵所引入的真正的技術高端人才所帶來的智慧價值；同時，利用調整企業內部收入分配制度來選拔和留住專業人才和高級技能人才，吸引外界人才，壯大建筑企業內部的技術人才隊伍。要想留住人才，可以選擇為員工創造良好的工作環境、員工之間和諧的氛圍，特別是注重員工家庭生活、創建品質育兒學業金等，這些都是對員工的一種無形激勵，能夠在不同程度上激發員工的工作積極性。

2.3注重員工培訓和職業生涯規劃。

傳統的建筑企業對于員工的培訓重視不夠。目前，建筑系統均嚴格崗位必須持證上崗的要求，擔任項目施工建設的項目經理必須持符合該工程規模所要求等級的建造師資格才可，經營員必須持有全國經營員資格證或造價工程師證才可，施工員、測量員、質檢員、安全員、材料員和資料員等崗位也必須經過培訓持證后方可上崗。此外，還包括各個施工環節的優化質量培訓等，均需要提升原有傳統建筑企業中“能干就好”的短期效應，可通過視頻、面授、大學代培等模式培養企業的中堅骨干，也可通過培訓全方面的提升人員的思維、素質水平。建筑企業要想獲得競爭優勢最重要的是不斷創新，要以員工為中心，最重要的是要做好員工的職業生涯規劃，技術管理層可從3個線條給予提升。一是技術資格方面，如按技術員、助理工程師、工程師、高級工程師等晉升渠道提升；二是從任職崗位方面，如技術員、技術工程師、技術負責人、項目總工程師、項目經理等晉升渠道提升；三是從測量員、質檢員、施工員、施工隊長等渠道得以晉升。此外，尊重每位員工的內心選擇，提升其對企業的歸屬感與滿意度，讓員工充分參與企業管理的機會，使員工能夠掌握好企業的發展狀況，增強企業的決策和管理水平，滿足其自我價值的實現，增加員工對企業的責任感。

3結語

在激烈的競爭中，企業要想不被競爭激烈的市場經濟所淘汰，就應該完善人力資源管理體系，創建良好的企業文化，重視員工的培訓與職業生涯規劃，提高人才的整體素質和優化激勵體制，讓員工從內心深處感受到組織的關懷，提高員工對企業的滿意度和歸屬感，促進建筑企業的持續發展。

作者：吳桂祥 單位：廣東綠洲園林有限公司

企業人力資源二級論文:激勵機制下企業人力資源管理論文

一、激勵在企業人力資源管理中的作用

激勵機制的及時個功能就是利用個人利益，誘導被激勵者將個人目標與企業目標統一起來，實現共同目標；第二，在激發員工的潛能和智能方面，有效的激勵制度有助于其提高自身綜合素質，可較大限度的發揮創新精神；，激勵措施的開展在增進員工對企業文化的認同感和歸屬感方面也有一定的促進作用，而積極健康、向上的企業文化是一個組織是否具有凝聚力、向心力的關鍵因素。完善的激勵制度決定著企業的存亡與發展速度，也囊括了員工事業的發展，因此激勵機制的運用在企業人力資源管理中有著十分重要的作用。

二、企業可運用多樣性的激勵機制

1.物質與情感激勵

企業普遍采用的激勵機制就是物質激勵，物質是一切上層建筑的基礎，在企業人力資源管理中也不例外。物質激勵一般形式是加薪、抽取效績提成、發放購物券等其它福利。企業通過物質刺激，給員工提供了基本社會活動的保障、滿足了員工的及時生存需要，才能進一步激發員工們的工作熱情。根據數據顯示多數人在做一個決定時，感性大于理性，因此，情感多少是決定人們行為的最直接因素。企業管理者想提高員工的工作效率、激發員工們的主動性與創新性，除了物質激勵之外，還需要精神上的鼓勵，才能挖掘員工的內在潛能。情感激勵是激發員工們主觀能動性最強有力的手段。為了員工能夠主動積極的努力工作，企業管理者也少不了大打情感牌。伯樂一樣的上司、俞伯牙和鐘子期似的工作合作伙伴等，都是職員渴望的工作環境。

2.目標激勵

目標激勵也是精神激勵范疇中的一種，管理者根據員工個人條件與合作伙伴、工作性質等，分別設定科學的群體目標和個人目標、長期目標和短期目標。例如銷售人員做常見的目標激勵就是每天見足三百人，成交率百分之一;研發部就可以設定為在規定時間內拿出一項新的科研成果；作者則可設定當天寫多少字等。目標設定不僅有利于員工業務能力的提升以及創新能力的增強，在激發員工們的工作熱情和工作潛能方面也能起到很好的作用。

3.競爭與威脅激勵

競爭與威脅存在于世界上的每一個角落，參透于每一事物中，“優勝劣汰”是一切事物發展亙古不變的規則，企業想發展、員工想生存就得遵循這個規則。因此企業在人力資源管理方面也必須遵守“適者生存，不適者淘汰”的社會規則。為了加強員工的競爭與威脅意識，最有效的形式就是加強負面的懲罰激勵。斯金納新行為主義學派“行為定向”的激勵理論中，最早提出了正、負激勵的概念。負激勵就是指某些員工的行為損害了企業的利益，管理者對其持否定態度或強行制止，甚至處于降級、減薪等處罰，使之弱化和消失，朝著對企業有利的既定目標前行。競爭與威脅激勵一般是通過競爭上崗、思想教育、批評處分等形式來實行，對員工起到強制性的管理，加強員工們精神上的緊迫感，良性競爭是發揮個人潛能的重要手段。

4.參與合作激勵

關于崗位管理，精細管理工程創始人劉先明在二十世紀提出了一個新概念“主人翁精神”，是指一個人在基本符合某一個崗位任職資格的前提下，進入到該崗位中，按照該崗位的要求，履行和完成崗位所賦予的全部工作，實現個人的社會價值。根據馬斯諾需求層次理論，每一個人在滿足基本需求之后都有實現自我價值的需求，都有參與管理的欲望和要求。企業應給員工提供參與管理的機會，滿足其參與管理的欲望，讓員工通過參與管理，感受到自身價值的實現，加強員工在企業的認同感與歸屬感，樹立主人翁意識，共同為企業的發展而努力。

5.培訓與發展激勵

發展是一個動態詞，是一個不斷成長、完善自己的重要途徑，根據數據顯示，較多人才都很注重職業的發展平臺，他們渴望有繼續學習和成長的機會。因此，企業應為員工提供繼續學習、技能培訓等機會，并制定科學的獎懲制度，給的員工有更多培訓與發展的機會。

三、企業在人力資源管理中如何建立科學有效的激勵機制

1.建立多元化的激勵機制

眾所周知，科學的激勵機制應該隨著企業內外環境的變化而變化，企業本身就是不斷運作前進的，因此需要制定不同的激勵方式適應企業發展的需要。值得注意的是，企業在人力資源管理中制定激勵方式的時候，不僅要結合企業自身實際，關注本企業的業務變化以及企業發展方向之外，還需要關注國家政策的調整等方面，才能制定有針對性、科學性、可行性強的激勵機制。了解每一位員工的家庭背景、生活狀況等，針對員工不同的崗位進行多層次、多種類的獎勵：有的員工是需要物質上的激勵，就可在加薪、提成方面給予激勵；有的員工是需要時間陪伴家人，那么激勵就可以是休假方面；而不自信的員工好能給予更多精神上的肯定與鼓勵，給他多一些展示自我的機會等等。把精神鼓勵與物質激勵有效的結合起來，只有滿足了員工物質和精神雙重的需要，才能有效激發員工對工作的熱情度和積極性。

2.完善有效的競爭平臺和發展機遇

社會經濟中十分注重公平、公平原則，在企業中這個原則也很重要。每個人都希望得到公平的對待，在職位競爭中能者居上是企業一貫的作風，管理者在挑選人才時，不僅需要考慮該員工的能力與特點，還需要考核健康、經驗、效績、人格魅力等，企業只有建立嚴格的選拔標準，確保人盡其能，才能發揮出人力資源在企業發展中的較大效能。員工不僅在競爭方面想得到公平、公正的待遇，還希望有更高的發展平臺。因此，管理者還應了解每個員工的需要與優勢，給員工提供繼續教育、深入發展的機會；指導幫助員工制定職業生涯規劃，促進員工主動學習，不斷提升自我、提高自身技術水平，從而實現自身目標。為提供員工繼續發展與深造的機會，企業可設置外出考察學習、定期培訓等項目。

3.創設和諧融洽的工作環境

營造良好的工作環境和積極向上的工作氛圍，管理者的模范作用非常重要。這就要求管理者要以積極熱情的態度開展工作，起到帶頭作用，以積極的情緒影響每個員工。除此之外，管理者也應注重和員工之間的情感交流，關注下屬的情感體驗，給予員工必要的鼓勵和幫助，大打情感牌，促進員工樹立起積極進取的工作態度。良好的工作環境不僅包括和善的上司、團結的工作伙伴、友好的同事等，也包括干凈的地面、整潔的桌面、清新的空氣。每天打掃、常開窗通風、在桌面擺上幾盆綠植等,都是建立良好工作環境的重要環節。研究表明：在一個明亮、寬闊、干凈的環境中，員工的心情會比較愉悅，有利于員工保持對工作的熱情度和提高工作效率，因此良好的環境也是員工在工作中發揮潛力的重要因素。

四、結語

現代企業發展必須注重人才的培養，發揮人力資源在企業中及時資源的關鍵性作用，管理好員工才能管理好企業。只有建立完善的激勵機制，才能實現人力資源管理在企業中的核心地位，加強企業在社會上的競爭力。

作者：衷小勤 單位：貴州開磷控股集團有限責任公司

企業人力資源二級論文:新常態下企業人力資源管理論文

一、在“新常態”背景下，中國企業人力資源管理的現狀

（一）“新常態”的概念及特點

“新常態”這一詞是由主席及時次提出的，他首次提出這個詞是在2014年5月前往河南考察的行程中。在這一次被提出6個月之后，主席于2014年11月首次對“新常態”一詞進行了系統的闡述，并表示“新常態”將給中國的發展帶來新的機遇。中國的“新常態”主要指的是經濟、政治、社會建設方面。“新常態”主要有以下幾點：經濟增速從高速增長轉變為中高速增長；經濟結構不斷轉型升級；經濟發展由投資驅動、要素驅動轉向創新驅動；政治呈現“新常態”；社會建設也呈現“新常態”。

（二）中國企業人力資源管理的現狀

“新常態”一詞不僅適用于經濟、政治、社會建設方面，在中國企業人力資源管理上也逐漸呈現出“新常態”的局面。但是，在“新常態”之外，中國企業人力資源管理依然存在著傳統的人力資源管理模式的一些缺點。

1.企業管理分層較多，責任分工存在交集較多

在中國企業傳統的人力資源管理模式下，集中暴露的缺點主要有以下兩個：企業管理分層較多，部門、人員分工存在交集過多。這種現象的出現，使員工有可能出現兩個或兩個以上的領導存在，而這些領導出現不同意見時，員工的具體工作一般會陷入停滯。另一種影響工作效率的事也會產生：當部門、員工分工不明確、存在較多交集，而出現的問題多個部門、人員都有責任的時候，就會出現互相推卸責任的情況，這會導致企業內部出現矛盾，并且遇到的問題不能得到及時的解決，這極大的影響了企業的工作效率。

2.沒有將科學的中國企業人力資源管理軟件引入

人力資源管理這一概念引入中國較晚，這使得中國的人力資源管理水平較為落后，目前正處于過渡轉型階段，在這階段，需要一個科學的、完善的人力資源管理系統來幫助中國企業在人事管理上取得長足的進步。人力資源管理軟件中提供了一些比較實用的功能，如績效評估功能、激勵管理現狀及建議、人力資源的規劃。此類軟件沒有引入，導致企業在人力資源管理上難以完成高效、科學的目標。

3.企業人力資源的投資不足

由于中國的企業大多缺乏發展的理念，只注重眼前的生產效率及所帶來的利潤，因此大多數企業都沒有一套科學、完整的職工入職前的崗前培訓、入職后的崗位培訓計劃，這也就使職工在單位一直使用陳舊的知識、技能，使職工今后的發展受到一定程度的阻礙、企業的后備力量嚴重不足，不能及時使用成熟的先進技術也同時降低了企業生產效率。

二、中國企業人力資源管理所面臨的機遇與挑戰

（一）“新常態”給我國企業的人力資源管理帶來了較大的沖擊

這種沖擊主要影響的是我國的一些外貿企業。在全球經濟不景氣的大環境下，我國的外貿企業也受到了沖擊，企業的用工需求逐漸減少，企業在職員工多面臨辭退、降薪的壓力；許多企業在經營銷售方面出現了不均衡的情況，這也就導致對企業銷售量的預測不，也就使企業的人力資源管理難度加大，從而使企業的運轉、資金流轉有出現周轉不暢的情況；受經濟組織整合的影響、大型跨國、跨行業企業的出現，許多大型企業出現了人員、機構的重組；我國相對落后的行業在國際市場需求下降的情況下，面臨提高資源利用率、提高人員整體素質的壓力。以上這些也就是“新常態”給我國企業的人力資源管理帶來了的眾多沖擊。

（二）“新常態”的經濟也使我國企業人力資源管理產生了新需求

正如上文所說，“新常態”經濟在以下幾個方面進行了調整：區域經濟上的結構調整、城鄉經濟上的結構調整、產業結構調整。區域經濟上的結構調整，其核心就是平衡我國各區域經濟的發展，然而要實現這一調整必然會帶來各區域的勞動力數量分布及勞動力素質結構產生變化，這也就導致了我國各區域企業的人力資源管理難度進一步加大。與區域經濟上的結構調整類似，城鄉經濟上的結構調整也會導致城鄉勞動力結構上產生相似結果，按照中國目前的城鎮人口比例來看，中國未來的城鎮化率將逐漸提高，城鎮的勞動力更加充足，城鄉的人力資源管理將出現新的挑戰。產業結構的調整將加快我國傳統行業轉型，推動現代服務業、高新技術產業、先進的制造業持續穩步發展。這種變化將導致創新性驅動的產業中高素質的人才需求進一步增加；相反，在各個行業中，企業對整體素質不高的人員的需求逐漸減小，甚至需要通過裁員、削減工資來保持企業的生產成本處在較低的水平。

（三）企業的管理逐漸以人力資源管理為核心

面對“新常態”帶來的種種改變，中國的企業必須積極應對。經過以上的分析，“新常態”對人力資源管理的影響非常大，因此，為了合理利用“新常態”浪潮給中國各企業帶來的沖擊、影響，中國企業必須加強企業的管理，尤其是人力資源的管理，將企業管理的核心逐步放到人力資源管理上來。傳統的人力資源管理，也就是人事管理，僅僅注重員工的考核、績效評估、及與員工的合同管理等最基本的方面。隨著企業對人力資源管理重視程度的提高以及現代人力資源管理體系的發展，人已經上升到了資源的高度，因此，意識到企業的發展與人力資源管理進步之間的重要聯系，可以使企業更合理的利用每一個員工。更可以對每一個員工進行有針對性的培訓，構建一個結構更加合理的團隊，這對企業的發展至關重要。

三、結語

綜上所述，在我國，“新常態”給企業在管理上，尤其是在人力資源管理上帶來了很大的改變，這也給中國的企業在人力資源管理上帶來了新的機遇和挑戰，各個企業必須針對本公司實際，由于傳統的人力資源管理方式在當今時代已不再使用，因此公司必須認真分析目前在人力資源管理上與成熟的人力資源管理體系之間的差距、擺正位置，建立持續性學習組織，增加創新驅動產業中的高素質人才的引進和培養，逐步將人力資源管理作為企業管理的核心，推動人力資源管理體系的進步，加快人力資源管理相應的改革，這樣才能使企業在競爭加劇環境中不斷前進。

作者：李靜 單位：中國人力資源和社會保障出版集團有限公司

企業人力資源二級論文:電力企業人力資源勞動合同管理論文

一、電力企業人力資源勞動合同管理存在的問題

1.勞動合同的簽訂存在單面性、缺乏徹底性，續簽、變更、解除不及時且有一定的隨意性，存在許多不規范、不嚴格的問題

雇傭雙方簽訂勞動合同的單面性表現在，企業在提供勞動合同文本時，沒有健全的雙方協商制度，而是利用自身的優勢地位，不給員工以選擇余地，員工缺乏話語權，導致在整個勞動合同簽訂過程中，企業對員工存在著一定的“強制性”。缺乏徹底性表現在，企業一些正式員工的勞動合同存在未簽或漏簽現象；臨時雇傭關系的員工，雖然存在事實的員工與企業間的勞動關系，但卻未簽訂勞動合同。由于在勞動合同管理中存在的這些不規范的行為，使得企業同勞動者之間產生了許多不必要的爭議。勞動合同管理的隨意性有以下表現形式：及時，員工在企業內部變更工作崗位時，存在勞動合同不能及時進行相應變更或變更了并未與員工進行及時溝通的現象。第二，存在由于企業疏于管理，未按照勞動法對需要簽訂勞動合同的予以簽訂、應該解除勞動合同的予以解除，由此便產生了許多勞動關系不清晰的人員。如臨時雇傭人員、長期外借人員或借外單位人員、檔案關系掛靠人員等。第三，還有一些員工未通過規范的渠道辭職，沒有辦理正常的解除勞動合同手續，使得勞動合同有名無實，給企業的勞動合同管理帶來極大的不便。

2.勞動合同管理流于形式，缺乏規范化管理手段

及時，企業缺乏量化管理勞動者工作業績的工具和方法，缺乏考核監督機制來確定勞動者是否按要求履行了勞動合同所規定的條款。由此帶來的問題是，企業難以根據員工的績效進行勞動合同管理，員工也很難根據勞動合同中規定的權利爭取到合法的利益。第二，由于缺乏規范化管理手段等原因，一些電力企業存在無法根據自身發展的需要，解除或終止員工的勞動合同。員工雖然表面上需要定期續簽勞動合同，但除非員工觸犯法律或存在嚴重的違紀行為，否則，企業一律同員工續簽合同，無論該員工的績效考核如何，對企業是否有價值。第三，勞動合同期限設定不合理，企業不能根據崗位性質、生產需要及員工特點等方面靈活設置勞動合同期限，而是，一律給予相同期限的勞動合同。這樣，便無法有效利用勞動合同期限的長短來管理和激勵員工。第四，勞動合同條款一成不變，不能根據不同崗位制定有針對性的合同條款。甚至，有些合同條目存在表達不夠、不嚴謹等問題。電力系統中的企業大多使用的勞動合同是根據《勞動合同法》制定的；而不同類別的電力企業，如供電、電建、修造、施工等用人單位的都有各自不同的情況。工種的不同對勞動合同中工作內容、勞動報酬等條款的規定存在很大差異。然而，電力系統中的企業卻不能根據自身狀況對有關合同條款進行調整，使合同內容難以適應企業的發展。不是為企業量身打造的勞動合同條款又造成了許多不必要的勞動糾紛。

二、解決電力企業人力資源勞動合同管理問題的對策

1．加大宣傳依法履行勞動合同的力度

通過大力宣傳依法履行勞動合同在保障雇傭雙方合法權益方面以及對員工切身利益保障等方面的作用，提高員工對勞動合同的重視程度。也讓員工理解依法簽訂勞動合同既是維護其合法權益的保障，又滿足國家法律法規的要求。不斷地宣傳將會逐漸改變員工的思想意識，從而提高雇傭雙方對合同簽訂的理解和重視。

2．加強勞動合同條款管理

及時，要提高企業和員工對合同條款具體內容的重視程度。在制定勞動合同條款時，需要從企業的實際情況出發，同時滿足《勞動合同法》的相關規定。對于員工的績效方面的條款，要做到盡量能以量化的方式衡量，對于雙方的權利、義務和服務期限等方面要盡量做到詳細、嚴謹，對于雙方違約責任等方面要做到具體且可實施。只有制定了更加明晰的勞動合同條款，才能提高勞動合同的規范作用，使雇傭雙方都能履行相應的義務、享受合理的權利。第二，在制定勞動合同時應注意繁簡得當，對《勞動合同法》有詳細、具體規定的內容，可注明出處，依法執行。對于《勞動合同法》未做出規定的內容，應當做出詳細的規定。對于一些容易產生爭議的地方，更要做到條款具體而明晰，例如一些涉及員工權利、義務的具體條款，要做到雇傭雙方對其無異議。此外，對于一些涉及行業特點、崗位特殊需求、專業特殊需要的事項應做出詳細的解釋說明，以免產生不必要的勞動糾紛。第三，在制定勞動合同時應使用、清晰、嚴謹的詞句，尤其對于合同中比較關鍵的條款，要力求詞句表達不產生誤解或歧義，確保勞動合同文本所表達的含義與雇傭雙方對合同的理解一致。第四，勞動合同中涉及責任的部分要明確。只有做到對雙方責任明確的劃分，才能做到有章可依、有據可查，在發生責任事故、追究相關責任時，才不會發生互相推諉使事故遲遲不能得到妥善解決的問題。

3．建立勞動合同管理協商機制

要依照法律法規要求，在企業內部建立勞動合同協商機制，依法通過企業和勞動人員的協商來約定崗位職責、勞動報酬及條件、合同期限及違約責任等內容，以體現雙方簽訂勞動合同的“平等自愿和協商一致”原則。

4．加強勞動合同期限與合同續簽管理

勞動合同期限管理應根據企業不同階段對人才的不同需求、勞動者的工作業績和績效考核情況等確定其勞動合同期限。對于新招聘員工的勞動合同期限，應與企業的實際需求保持一致；對于掌握企業中長期需求的專業技術的高素質人才或滿足企業發展戰略的高學歷人才，可以與其簽訂較長合同期限；對于企業短期需求的專業和一般性人員及臨時人員，企業可與其簽訂較短合同期限。對于到期合同的續簽，應通過建立完善的績效考核制度，甄選績效優良的員工，嚴格從優續簽勞動合同。對于員工在勞動合同期間工作表現、切實履行崗位職責的，可以選擇與其續簽長期合同；對于表現一般、沒有突出貢獻但也沒有重大錯誤的員工，可與其簽訂短期合同，同時繼續觀察其今后的表現，作為合同到期后是否再與其續簽的依據；企業也需要根據自身生產和經營狀況決定是否需要繼續聘用勞動合同到期的人員。對于企業不需要的人員、表現不佳及有重大違紀違規的人員，在其合同到期后要堅決不再與其續簽勞動合同。

5．建立監督機制以加強勞動合同履行的考核

一方面,要加強對勞動者履行勞動合同情況的考核，通過量化的績效考核指標，正確評價員工的工作績效，根據績效評估實施勞動管理。這樣才能避免勞動合同管理的形式化，實行優勝劣汰用人的制度。另一方面，要成立勞動合同履行監管部門，監督勞動合同的履行情況，確保責任落實到個人。通過由工會、員工代表、人資部門代表和企業代表共同組成監督小組，對勞動合同的履行情況進行監督。按月或按季度對監督結果給予評估并進行公示，做到公開透明。

6．加強勞動合同管理專業人才培訓

可以通過引進勞動合同管理領域專業人才，充實企業勞動合同管理隊伍，提高管理水平。同時，要建立培訓機制，進行內部挖潛和自我提升，培養勞動合同管理人才。并可以學習和借鑒其他企業、其他行業甚至其他國家的先進管理經驗。勞動合同管理人員需熟知勞動合同管理的相關法律法規，了解市場近期的形勢變化和近期的管理理念，才能更好地提高企業的勞動合同管理水平，保護企業和勞動者的合法權益。

三、結語

綜上所述，在電力企業人力資源管理中，勞動合同管理起著十分重要的作用。隨著改革開放的深入，國家法律法規不斷地完善，勞動者對自身的維權意識也在不斷的提高。只有充分認識到勞動合同管理對企業人力資源的重要性，切實提高企業自身的管理水平，在人員配備上為提高勞動合同管理水平提供足夠的支持，才能使勞動合同管理成為電力企業提升自身競爭力和生存能力的重要基石。

作者：張智琨 伍睿 單位：國網天津市電力公司客戶服務中心

企業人力資源二級論文:企業人力資源管理基礎教育論文

要想提高行業綜合競爭力，最主要的是加強員工隊伍建設，而隊伍建設中最關鍵的核心環節是員工的素質建設，素質教育的最根本前提就是要從中小學階段扎實搞好基礎教育。

一、用人單位對員工基礎教育需求的現狀

近年來各類企業得到迅猛發展，其自身要素已經觸及到人們工作、學習和日常生活的各個方面，而且隨著社會制度的不斷進步、消費者消費水平和維權意識的同步提高，促使企業對員工的素質要求越來越高，而從業者自身素質建設上良莠不齊現象相對凸顯，要想解決這個薄弱環節，就應員工職業素養抓起，這就需要從中小學時期筑牢良好的基礎教育，這是一個人成長過程中德、智、體、美、勞均衡發展的重要時期，這階段的成長對一個人一生影響至關重要。

二、基礎教育對現階段企業發展的時代需求

搞好基礎教育是構建一個和諧企業的前置條件和內在需求，也是構建和諧社會勞動關系的重要內容。首先，基礎教育定位要體現時代性。一個成功的企業的離不開良性的經濟增長、透明的民主管理、的企業文化和向上的精神文明，這與也是建成小康社會的必然要求，企業人力資源管理要適應這一變化，所以要從員工入職前做好社會化對接，這就要求每個人從中小學入學后到入職前這段時期內，扎實接受基礎教育，這樣才能適應和駕馭和諧企業的新目標，為構建和諧向上、文明法治的企業文化筑牢基礎，良好的基礎教育將促使員工較好地貫徹黨的路線方針政策和企業規章制度，進而推動企業建立健康向上的精神風貌和企業文化。其次，基礎教育內容要不斷更新。基礎教育不僅僅是課本知識，還包括基本道德、理想信念和個人修養建設，尤其是踐行和樹立社會主義核心價值觀上，需要中小學基礎教育既要發揚民族傳統美德，更要堅持與時俱進，不斷適應新時代、新形勢需要，按照深化改革和機制體制調整的新要求，創新理論基礎和教育方式，不斷尋求社會進步新規律、不斷適應經濟發展新常態，多角度、多方位激發和調動學生的內在潛能和后天積極性，把握時代新需求，傳播社會進步正能量，從而為學生成長乃至日后入職就業過程自覺提高精神境界。第三，基礎教育方法需要不斷改進。建設一個進步和諧的企業，就必須有一個良好的員工隊伍作保障，從學生教育時就對新情況、新任務有了認知和理解，在日后走上工作崗位時面對許多經濟關系、利益關系矛盾化解時就會順理成章，在出現一些問題和分歧時便于企業運用法律法規調解糾紛，通過情感交流與思想教育消除誤解，實現基礎教育和現行企業管理高度結合，妥善處理和化解各種內部矛盾，從而實現和諧發展的終極目標。第四，基礎教育機制要不斷創新?，F代企業需要先進的管理制度和的企業文化做支撐，無論是機制體制還是文化理念，都是以人為核心。的企業更看重的還是人力及時成本，從基礎教育抓起無疑是企業推進管理創新的必然基礎，所以當前我們要用現代化管理理念對傳統基礎教育理論和方法進行整合和創新，從而保障基礎教育的長效性和基礎教育功能的可持續性，為培養社會所需的合格人才奠定堅實基礎。

三、基礎教育務必引起社會的共同重視

綜上所述，基礎教育在構建和諧旅游企業過程中作用匪淺，一些企業出現不和諧現象，其根源來自傳統觀念的誤導和思想覺悟的低下，這與一個人的接受教育程度不無關聯，正是因為缺少起碼的基礎教育和覺悟素養，導致一些問題處理的不盡如人意，甚至使一些矛盾和問題升級，為企業和諧帶來穩定隱患?？陀^地分析其原因，不難發現基礎教育對后天職業成長有很大的潛在影響。所以基礎教育的重要性務必引起全社會的高度重視，因為這個階段是一個人正確價值觀的感知初始期，這個階段傳授給人的既是學識基礎，又是素質啟蒙，這個時期固化的思維方式、意識取向往往比掌握一項技能要受用得多，正所謂“先做人、后做事”，目的是筑牢道德根基；接受扎實的基礎教育也是日后走上工作崗位能否勝任的牢固基石，是一個人成就事業的寶貴財富；基礎教育更是一種難得的職業素養，用始終如一用敬業精神來對待工作，一定會在平凡崗位上也會獲得得到他人的認可和尊重，能夠在崗位上更好地激發工作熱情，增強職工主人翁意識和責任感，從而更好地約束和指導自己在職場成長為一名員工，基礎教育重要性由此可見一斑。

作者：唐東 高峻峰 單位：長春凈月潭旅游發展集團

企業人力資源二級論文:中小民營企業人力資源論文

一、中小民營企業人力資源管理的發展狀況

當前我國經濟發展進入新常態，呈現速度變化、結構優化、動力轉換的特點。其基本特征為一是從高速增長轉為中高速增長；二是經濟結構不斷優化升級，第三產業消費需求逐步成為主體；三是從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。經濟新常態給民營企業的發展提供機遇和挑戰，對于中小民營企業來說，企業的核心競爭力與創新能力已成為企業生存發展的關鍵所在。然而據調研顯示，我省民營企業轉型升級存在著突出問題。一是自主創新能力有待增強。在專利技術方面，僅有153家企業擁有專利，占25.4%。在產學研合作方面，與大專院校和科研院所具有實質性合作的267家，占44.4%；聘請大專院?；蜓芯繖C構做兼職技術顧問的200家，占33.2%；沒有與大專院校或研究機構合作的135家，占22.4%。二是要素制約進一步凸顯。民營企業轉型升級面臨的困難主要集中在12個方面，缺乏高端人才位居企業轉型升級面臨的主要困難及時位，占比達半數以上。中小民營企業是我國經濟增長的重要推動力量。中小民營企業對GDP的貢獻超過65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業人員。但調查結果表明，民營企業在人才管理方面也面臨嚴峻局面：引進人才困難55.7%；員工技術不過硬30.8%；激勵約束機制不健全占30.0%；對員工培訓不到位28.2%。由此可以看出，中小民營企業人力資源管理方面出現的問題已經與其經濟發展地位不相匹配。

二、中小民營企業人力資源管理存在的問題

人力資源管理觀念滯后。中小民營企業受體制、運行機制、內部管理等多種因素的制約，在其開創期,有限的資源向生產和銷售傾斜是合理的，但隨著市場競爭環境的變化和企業進入成長期,人力資源的作用日益重要。然而中小民營企業對人力資源的認識偏差和隨意化管理并未與企業規模的發展保持同步，具體表現為對人力資源重要性認識不足，對人力資源的管理與開發隨意性較大，企業所有者和管理層仍未接受以人為中心的經營理念;同時由于人才流動性大,中小民營企業對人力資源的投資十分慎重,更多地從市場招聘急需人才,尚未將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。績效考核指標不科學。部分中小民營企業制定的考核指標并不切合實際，考核內容只是表面工程，與員工的實際工作內容不符，績效考核與企業戰略目標結合度和達成度不高，這就導致考核者盲目評判，失去了人力資源績效管理的實際效用?？冃Э己酥笜说闹贫ㄒ云髽I組織結構，企業戰略目標為前提，以員工具體情況為基礎，否則，就會出現企業實際情況與預定目標存在誤差，從而影響企業未來目標的制定。人才引進比較困難。中小民營企業的產品研發、品牌建設、市場推廣又需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造。與待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或具有一定規模的大型民營企業相比，大多數中小民營企業在發展初期資源相對匱乏，致使中小民營企業對人才的吸引力處于弱勢。這種“招人難”的狀況，又進一步直接制約了民營企業的發展和資源積累的速度，形成了惡性循環的態勢。人力資源管理激勵機制缺乏效力。由于中小民營企業缺乏有效調動員工積極性的激勵機制，致使相當部分員積極性不高、歸屬感不強,從而使企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮。中小民營企業管理模式大多采用的是家族式管理，對員工的績效考核、薪酬福利等方面缺乏一套科學、合理的體系，往往憑企業主以往經驗和主觀判斷，隨意性比較大，極大地影響員工的積極性。因此，民營企業隨著規模的逐步擴大，必須建立科學、合理的管理激勵機制，才能充分吸引人才，留住人才，發揮人力資源管理的潛能，更好地促進民營企業的發展。

三、中小民營企業人力資源管理發展的對策

對中小型民營企業而言，要在建立和完善企業制度的基礎上，樹立現代人力資源管理理念，運用現代人力資源管理方法，樹立人力資源是及時資源的管理觀念，實現傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。制定科學的人力資源發展規劃。民營企業首先要樹立正確的現代人力資源管理理念,從企業戰略的角度出發,把人力資源管理者納入企業決策層,促使企業重視人才,尊重人才,合理使用人才。要根據實現企業戰略目標，制定相匹配的人力資源發展規劃。主要包括：人力資源管理戰略環境分析，企業人力資源現狀分析，企業人力資源供需預測，企業人力資源供需不匹配的調整，企業人力資源規劃的實施和監控。通過人力資源規劃將企業目標和戰略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，高端人才與關鍵技術人才的培養與引進等。最終實現人力資源管理系統與企業戰略的契合，人力資源管理系統內部各要素的整合，讓整個系統保持有效的激勵作用，制定更加科學合理的考核指標?？茖W合理的績效管理體系包括：完備的考核計劃、具體可行的考核方式、周全的績效管理評價、及時的績效反饋?？冃Ч芾碇笜说闹贫ㄐ枰獓@企業的發展目標，根據各部門的職責分級制定各個分目標，然后各個部門根據自己的目標給予員工相應任務。制定績效指標必須遵循“員工參與”原則和SMART原則。績效管理的優勢在于能夠以工作業績量化質化的形式對員工的工作進行引導改善，進而激發員工的個人潛力和工作積極性，從而促進企業的長足發展。在考核過程中，對于員工績效出現的問題應及時作出反饋，將績效考核結果作為勞動合同管理、崗位變動、職務晉升、薪酬分配、培訓、職業發展、榮譽獎勵等工作的重要依據，才能切實發揮績效考核的實際效力，促進人事管理部門決策的度。由于績效考核是由人來進行觀察和評估的活動，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個人心理、喜好的影響，因此績效考核應堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提升管理水平。加大企業人力資源培訓的投入。人力資源開發的投入是最有效益的投入，現代企業人力資源管理的宗旨員工能力開發與利用，把人作為可開發資源，通過培訓開發等形式提高企業人員素質。員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，要重視對員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，更好地為企業服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力，提高了員工對企業的“忠誠度”。因此中小民營企業應建立起規范的培訓開發體系，根據員工的特長和企業的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時還應積極推行人才計劃，通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。建立完善人力資源管理激勵機制。建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容，也是防止核心員工外流的有效方法。構建激勵機制的核心要素包括：首先建立合理科學的薪酬體系，將員工價值、工作業績與薪酬掛鉤，建立績效工資支付制度；二是須認真研究企業員工需求，通過自我實現，事業發展、提升能力、職業生涯規劃，滿足員工自我價值實現的需求。通過創造廣闊的事業發展空間來穩定和吸納人才，并作為企業留住人才的基本策略。三是營造良好的企業文化氛圍，良好的企業文化能夠激發員工潛能，增強員工對企業的歸屬感與認同感。

作者：李山英

企業人力資源二級論文:跨文化企業人力資源論文

一、跨文化人力資本

1.人力資本

人力資本指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力等質量因素之和。美國經濟學家舒爾茨指出，在經濟增長中人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本與社會發展和經濟增長的關系極為密切。人力資本的積累和增加對經濟增長與社會發展的貢獻遠比物質資本、勞動力數量增加重要的多；人力資本同其他硬資本如物質、貨幣等相比，具有更大的增值空間。當今世界，經濟全球化不斷深入、市場競爭日益加劇、科技快速進步，人力資本在綜合國力和競爭中的戰略地位及決定性意義日益突顯、對經濟增長與社會發展發揮著重要作用。人才是經濟、社會發展的及時資源，經濟社會發展所依賴的關鍵資源由原來的土地、勞力、資本逐步轉向信息、經營能力、知識等，智力資本正在成為社會發展和經濟增長的基礎性、關鍵性、戰略性資源。我國改革開放的進一步深化和經濟可持續增長對人力資本提出了更高的要求，經濟增長由主要依賴資本、人力的數量型投入轉變為主要通過技術進步、提高勞動者素質和創新推動經濟發展。人的知識、能力和創造力是國家、地區、企業獲得競爭優勢的根本源泉。

2.我國對跨文化人力資本的需求

在高度全球化大競爭的時代，無論從政治、經濟角度，還是從國際交往角度、知識信息交流和獲取角度，國家、地區及個人都需要更多地與外部世界溝通。我國的經濟、科技、外交、軍事等領域急需大批了解國際行情、熟悉國際規則的專門人才，以真正提高我國綜合實力和國際競爭力。以博鰲亞洲論壇為例，2015年博鰲年會主要聚焦亞洲的合作發展，關注經濟區域繁榮，共有77場正式討論、41場分論壇、6場圓桌討論、4場閉門會議、7場CEO對話等。博鰲論壇的成功舉辦需要周密籌劃、細致準備和順利實施，論壇的策劃、組織者需要具備國際視野、了解亞洲乃至世界經濟態勢、熟悉國際規則，論壇的工作人員和服務人員亦需要具備一定的跨文化知識和外語交際能力、熟悉國際商務禮儀。國際化、創新型人才是進一步推動中國特色社會主義現代化建設的必然需要，是中國經濟長期可持續發展的內在動力和不竭活力。中國的產業升級和經濟結構轉型依托于有效的資源配置和人力資本提升，培育和引進一大批具備國際化視野、全球化運營意識并且熟練駕馭全球性管理工具的高端產業人才至關重要。隨著我國在政治、經濟、文化等各領域的對外交流與合作日益頻繁，工業、科技、環保、金融等領域國際交流與日俱增，人才的跨文化素質決定了他們在多元文化工作和生活環境中的成敗得失，跨文化素質的培養是人力資本培養的新理念。企業對具有跨文化意識和跨文化交際能力的跨文化人力資本的需求日益迫切。

3.跨文化交際能力的構成

跨文化交際能力是一種綜合的社會和交際技巧。Meyer將跨文化能力被定義為：當面對來自其他文化的行為、態度和期望時，能夠靈活地恰當應對的能力；Chen&Starosta將跨文化交際能力定義為：互動者談判文化意義與適當地在一個特殊環境下使用有效的溝通行為，以便確認雙方多重認同的能力；Dodd認為，跨文化交際能力是指在跨文化語境中能產生有效跨文化結果的能力。概括而言，跨文化交際能力指的是進行成功的跨文化交際所需要的能力和素質?？缥幕浑H學界普遍認可的評判跨文化交際表現的兩個標準是恰當和有效；恰當性指在交際過程中交際雙方認為重要的準則和規范、以及他們之間關系的期望沒有受到嚴重侵犯，有效性是指在一定的時間內成功實現既定目標、得到應有回報。關于跨文化交際能力的構成，專家和學者觀點紛呈。Byram的跨文化交際能力框架由知識、技能和態度三部分組成；Fantini認為跨文化交際能力包括四個層面：知識、態度、技能、意識；Wiseman認為跨文化交際能力包括有效、恰當和來自不同文化背景的人進行交際的知識、動機和技巧；INCA（跨文化能力評價項目組）認為跨文化能力包括歧義容忍度、行為靈活性、交際意識、知識探索、尊重他人、移情；Clouet指出跨文化能力對于跨文化交際至關重要，他強調跨文化能力是一種綜合的社會和交際技巧，主要包括：靈活性，處理沖突的能力，協調工作的能力，移情，處理交際困難的技術，對歧義的容忍，對自己文化背景反思的能力，對文化導致不同的討論風格、講話速度和思維模式的意識。為進一步探討跨文化交際能力的具體構成，研究者進行了深度訪談和問卷調查，研究對象共40人，包括跨文化專家、外貿人員、出國工作或學習人士、長期旅居國外者、在跨文化或多文化環境工作的人士、出國旅行者，研究者對深度訪談和調查問卷進行了整理、分析和歸納發現，跨文化交際中遇到的困難主要來自語言障礙和文化差異；跨文化交際能力是一種動態發展的能力，其構成具有性和整體性特征。其構成要素部分呈顯性、直接作用于跨文化交際，部分屬隱性、間接作用于跨文化交際，各要素之間密切聯系、相互滲透、共同作用。成功進行跨文化交際涉及多方面知識，包括文化知識、語言知識、社會知識和專業知識；在能力方面應具備交際能力、社會能力、學習能力和專業能力；態度層面可歸納為交際態度和個人態度兩大范疇，尊重和禮貌對于跨文化交際至關重要；良好的個人素質、素養有助于恰當、有效地進行跨文化交際。

二、企業跨文化人力資源

1.跨文化人力資源管理

伴隨著經濟全球化的不斷深化，企業的國際商務活動和跨國經營活動迅速發展，企業經營的國際化已成為不可逆轉的時代潮流，越來越多的中國企業走向國際舞臺、參與國際競爭與合作。多元文化的存在對企業的影響有其積極、有益的一面，同時，因文化差異而導致的文化沖突也會為企業的管理造成障礙，給企業的正常經營造成消極影響。在全球化背景下，文化因素對人力資源管理的影響是多方位、全系統、全過程的。一些企業或公司是由兩國或多國企業組成的跨地域、跨民族、跨政體的跨文化經營管理的經濟實體，國家和地區之間的文化差異給企業及其管理者的傳統思維和管理理念提出了新的課題和挑戰。Dowling&Welch認為，國際人力資源管理的復雜性可以歸因于六個因素。一是工作內容的增加，與傳統本土環境中的人力資源管理相比，國際環境中的人力資源管理要應對一系列事務，包括外派人員管理與安置、處理與當地政府的關系、跨文化適應等。二是經營地點、目標市場等方面的變化，這就需要人力資源管理具備更為廣闊的視角。三是更多涉及本國外派人員和外籍員工的個人生活。四是由于企業勞動力混合了外派員工和當地員工，從而引發的人力資源管理重點的變化。五是企業承擔更多風險。六是企業管理和運營承受更多外部影響。多元文化的國際環境，多元文化的人力資源，要求現代企業實行跨文化的管理。企業人力資源管理除體現傳統管理方式的一般特征外，還應做到正確認識、分析和解決由文化差異所帶來的一系列人力資源管理問題，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢。有效進行跨文化人力資源管理是企業成功運營、實現企業國際化的有力保障。進行跨文化人力資源管理應在人員選聘、人員培訓、人員考評、人員報酬等方面適應企業國際化的需要。在人員選聘方面，企業的人力資源規劃、組織結構需要與企業發展規劃、發展戰略保持步調一致，有利于企業與時俱進、與國際接軌、處理涉外事務、應對海外競爭。企業管理者和人力資源部門負責人應放眼未來，制定國際化人力資源戰略，注意人才隊伍的階梯性、人才結構的多維性，防止人才隊伍的斷層。人力資源部門有必要對跨文化企業人力資源管理進行研究，充分意識到本土人力資源管理和國際人力資源管理間的差異，為企業選拔和儲備視野開闊、勇于創新，具備開放意識、持續學習意識、跨文化交際意識和能力的人才。以外派員工的選聘為例，對派駐其他國家工作的人員選聘不同于對在國內工作的員工選聘，前者難度遠大于后者。外派員工將要面臨工作場所和外部環境的雙重挑戰，將遭受語言、醫療、住宿等多方面的差異，文化沖擊將引發工作受阻和孤單、思鄉情緒的產生；適用于國內工作環境的能力和技巧無法確保外派員工在國外工作中獲得成功。因此，企業在招聘、選拔外派人員時，要充分考慮中外在文化、社會和商務方面的差異以及這些因素對外派員工的潛在影響，不能僅將專業能力和過去工作表現作為主要選拔標準和依據，還應考慮該人員是否能適應國外文化，是否具備熟練的外語能力、人際交往技巧以及適應新的工作環境的能力。在人員招聘方式上，可充分利用現代信息技術進行網上溝通、網上招聘；發揮網絡優勢，對處于不同地方、不同組織的人力資源進行有效整合。在人員培訓方面，企業人力資源部門可開展多層次的跨文化培訓，提高員工的跨文化溝通與協調能力，培養跨文化人才。持續性的員工學習和培訓活動被視為企業的戰略型武器，是企業除了生產經營活動之外的重要活動，是企業日常工作的一部分。企業需要充分考慮員工構成的多樣性、語言和文化差異等因素，根據企業發展需要和經營特點對員工進行跨文化培訓，幫助員工克服文化沖擊的影響，建立對其他事物和文化開放的態度、適應新的文化環境的能力，培養員工的協作和團隊精神。就培訓途徑和方式而言，其一，可采取校企合作與高等院校相關院系合作，或依托社會跨文化交際培訓機構，分批次對企業相關人員進行短期跨文化培訓，提升員工跨文化意識、豐富他們的語言文化知識、鍛煉跨文化交際技巧。其二，采取中外企業合作，開辦異域短訓班，組織相關人員赴國外企業進行短期學習培訓或工作實踐。許多偏見和誤解是因交際雙方缺乏基本的接觸和了解，跨文化實踐經驗的積淀有助于人們克服文化偏見、減少誤解。赴國外培訓和實踐不僅可以使員工學習到先進的專業技術和理念、開闊視野，還有助于他們親身體驗文化沖擊、提升跨文化交際能力。其三，可在企業內部開展模擬情景活動，模擬跨文化合作環節。通過本國員工和外籍員工之間的交流與學習，使員工了解中外文化差異、體驗跨文化交際，尋求解決問題的方案，從更為開闊的跨文化視野來界定自我和他人，建立良性的跨文化關系。在人員考核和報酬方面，企業需做到定位、責任細化、考核科學，實現對來自不同文化背景下的人力資源進行管理、在不同的文化環境中有效使用人力資源。企業可通過構建經濟和非經濟兩方面的報酬體系，激勵員工、滿足員工的需要、幫助他們不斷發展。另外，不同企業、行業、不同國家和地區在薪金和福利方面存在差異，洞悉國際薪酬變化，了解外籍員工和外派員工的特殊需要和要求有助于國際化企業制定合理的薪酬制度和計劃。

2.企業管理者的跨文化能力

企業要想成功進行跨國經營活動，有賴于一批高素質的、具有能在多元文化環境下工作的跨文化經理人。企業管理者的跨文化能力事關企業的發展和國際競爭力的提升，企業管理者的跨文化能力包含多方面的素質和能力。首先，全球化帶給企業的挑戰要求企業管理者從全球視角經營和管理企業、面向國際市場謀求生存和發展。這就要求企業管理者具備全球意識、放眼世界、了解國內和國際市場行情，從全球高度和國際視野思考問題、調整企業發展戰略、考慮企業經營活動和商務活動；要求人力資源部門負責人以全球思維方式思考人力資源的角色和人力資源管理理念及策略。其次，企業管理者應意識到，在不同文化背景下、針對不同的文化群體不能奉行同樣的管理理論和模式。不同國家和地區的企業管理理論和管理實踐存在差異，在本國有效的理論和實踐在其他文化環境里不一定同樣行之有效。管理者需要理解、認知中外管理文化的差異，及時進行觀念重塑，有效解決中外管理文化的矛盾和沖突，從而實現企業管理不斷與國際接軌。再次，企業管理者有必要了解國際慣例與規則，具備一定的跨文化交際能力。國際商務活動顯示，無論在談判、會議還是廣告中，交際風格和認知風格均在發生變化，在一個國家被認為成功的交際技能在另一個國家可能被否定；中外對語用原則、合作原則和禮貌原則的遵守在不同的場合下側重有所不同。專業化知識、多元文化意識、跨文化適應能力和跨文化溝通能力有助于企業領導者帶領企業參與國際競爭、拓展跨國合作。

3.企業員工的跨文化交際能力

當代企業對具有專業知識、技能，同時擁有跨文化交際能力人才的需求愈發迫切，企業員工在跨文化交際知識、能力、態度和素養方面應滿足企業發展的需要。首先，在跨文化交際知識方面，企業員工需要具備一定社會知識和專業知識，還應不斷積累豐富必要的文化知識和語言知識。以外貿企業為例，商務談判是外貿企業商務活動的核心，影響著合作及交易的成敗。當前，我國外貿發展面臨的國際環境和國內發展條件都發生了重大變化，2015年外貿重點工作包括了加強貿易與投資、貿易與經濟技術合作的協調，推進與“一帶一路”沿線國家貿易發展。在此框架下，我國與“一帶一路”沿線國家在企業層面的商務談判和磋商必不可少。這就要求參與談判的企業員工深入了解對方的文化背景、商務禮儀，在進行商務談判時，采取適合的交際方式、運用恰當的語言進行交流。其次，企業員工在能力方面應具備交際能力、社會能力、學習能力和專業能力。以跨國公司海外委派人員為例，為成功實現跨國經營和營銷，跨國公司的員工應能夠與目的市場的消費者溝通、把握市場脈搏、了解目的消費者的需求，恰當進行品牌建設和跨文化廣告。然而，德國雷根斯堡大學管理組織學教授Graf的一項研究顯示：海外委派人員的數量持續增長的同時，海外委派的失敗率居高不下，具體表現為外派人員表現不利、與本土員工關系緊張、生產停滯、公司名聲敗壞等問題；文化差異導致的交際困難是失敗的主要原因?？缥幕庾R、多元語言文化知識、較好的語言能力、適應能力和學習能力有助于海外委派人員高效地解決跨文化項目中的問題，也被視為外派人員的必備素質。另外，跨文化商務溝通與合作需要企業員工具備良好的交際態度、個人態度、良好的個人素質、素養。具體表現為：具有民族自豪感、自尊自愛，擁有開放的心態、對其他文化理解和尊重、能夠站在交際對象的角度設身處地考慮問題，真誠、謙遜、禮貌，擁有健全的人格和較好的心理素質。

三、總結

綜上，在全球化時代，企業的國際商務活動和跨國經營活動迅速發展，跨文化溝通與合作日趨頻繁，企業對跨文化人力資本的需求日益迫切。具有跨文化意識和跨文化交際能力的人才有助于企業在激烈的國際競爭中縱橫馳騁，有效進行跨文化人力資源管理是企業成功運營、實現企業國際化的有力保障。企業人力資源部門應充分意識到本土人力資源管理與國際人力資源管理之間的差異，在人員選聘、培養、使用等方面還應做到正確認識和解決由文化差異所帶來的一系列人力資源管理問題。人員的選聘應為企業發展和目標服務，制定國際化人力資源戰略，為企業選拔和儲備必要的跨文化人才；通過多種途徑開展不同層次的跨文化培訓，提升員工的跨文化意識和能力；人員的考核和薪酬做到科學、合理。企業管理者需具備全球意識、國際視野和跨文化素養，了解國際慣例和規則，適當調整管理模式和方法。企業員工需要具備一定的跨文化素質和能力，在跨文化交際知識、能力、態度和素養方面滿足自身和企業發展的需要。

作者：趙芳單位：鄭州師范學院外國語學院

企業人力資源二級論文:現代企業人力資源論文

一、現代企業人力資源管理中存在的問題

1.缺少先進的人力資源管理理念，輕視人力資源管理在市場經濟體制下，現代競爭日漸激烈，企業越來越重視經濟利益而忽視了人力資源管理的重要性。目前，大部分企業缺少人力資源管理的理念，不能采用有效、合理的管理方式來指導人力資源的開發、儲備、管理及使用，不能科學、高效地發揮人力資源效用的較大化。另外，部分企業具有人力資源管理理念，但采用的是最原始的粗放式管理，沒有對企業所擁有的人力資源進行細致深入的研究和分析，不能根據企業人力資源的特點采用相對應的激勵措施激發人力資源的價值潛力。因此，缺少人力資源管理理念，輕視人力資源管理都會嚴重禁錮人力資源效能的發揮，不利于企業的發展。

2.缺少有效的人才激勵機制，輕視人力資源開發就國內的多數企業而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮，但是許多企業卻往往忽視這一點，沒有建立行之有效的科學管理方法，沒有形成一套完善的激勵機制，企業為確保任務完成，往往采取高壓態勢，只罰不獎或重罰輕獎，不能調動人員的積極性和創造性，不能形成人盡其才、才盡其用的良好局面。其次，在人力資源的開發利用上認識不到位，人才的價值沒有得到相應的體現。長期以來，大部分企業在人力資源的開發上方法陳舊，在人力資源的開發、管理上采取一系列放任自流的方式，對人才重使用輕培養，重管理輕開發，加劇了技能性人才短缺的狀況。在人力資源開發方面，缺乏長遠的戰略眼光，沒有做到企業發展戰略、人力資源開發戰略與人力資源管理戰略的通盤考慮。

3.缺少系統的員工培訓體系，輕視企業文化建設有些企業的培訓工作只是為了完成單位的任務，培訓過于形式化，并沒有結合企業的實際需求來決定培訓內容、形式等，這無疑會造成資源的浪費，培訓效果也差強人意。而有些企業急于要求培訓效果，經過幾次培訓后發現沒有對工作產生效益，便終止了培訓工作。企業的培訓工作是一個動態的具有連續性的過程。許多培訓工作帶來的效益可能要等待很長時間才會顯示出來。企業不形成系統的培訓體系，只注重解決眼前的問題，不利于員工能力的真正提升，也很難發揮出培訓工作的作用。另外，企業文化是一個企業的靈魂，只有企業文化與員工的自身追求達成共識，才能讓員工形成強烈的認同感和歸屬感。大部分企業對企業文化的建設不重視，沒有將企業文化與人力資源管理形成有機結合，導致企業文化阻礙了人力資源管理，難以激發員工主觀能動性和對企業的忠誠感。

4.缺少職業化的企業管理，家族化管理風格盛行在現代企業中，仍有很多企業尤其是規模較小的企業采用家長制的管理風格。企業的所有者就是企業的管理者，雖然家長制的管理在一定程度上有助于提高工作效率，但從企業長遠發展的角度考慮，這種管理具有極大的制約性，企業固有的思維模式、知識結構勢必不能滿足企業的發展需求。家長制管理的局限性和隨意性，缺乏現代人力資源管理的科學性和合理性，缺少來自內部和外部的有效監控、反饋和制約，不僅使得管理者決策的正確性和性大打折扣，而且大大阻礙了企業的健康發展。

二、人力資源管理中存在問題的解決對策

1.樹立“以人為本”的管理理念，重視人力資源管理“以人為本”是現代人力資源管理理論的本質。現代企業要堅持“以人為核心”的管理，確立“管理就是服務于人”的觀念，樹立“以人為本”的管理理念，不斷改善員工的工作環境，為員工營造良好的工作氛圍，不斷提高員工的福利待遇，提升員工的技能水平，使員工個人的成長成才與企業的快速穩定發展緊密結合。加強人力資源管理，吸引和留住高技能人才，并充分發揮員工的潛能和才華，創造一切條件滿足員工對自我的提升和追求，以增強員工對企業的主人翁意識和忠誠度，從而帶動企業健康持續的發展。

2.建立健全人才激勵機制，重視人力資源開發科學有效的績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。采用正確的激勵機制有利于發揮人的潛能，提高工作效率，更有利于企業對于人力資源的開發?，F代企業必須建立行之有效的人才激勵機制，在滿足員工的自我需求的同時，為企業的發展壯大貢獻自己的力量。激勵的方式有很多種，主要可以采用以下幾種措施：一是建立合理的獎勵規定，對于能夠給出有利于企業發展的合理化建議或解決企業難題的員工，按照員工貢獻的大小給予適當獎勵，不斷激發員工的創造力和創新力；二是創新人才發展通道，開發多角度人才發展方向，讓員工不只可以在行政方面晉升，也可以在技能方面晉級，將學歷、職稱、職業資格等與員工薪酬、業績考核掛鉤，讓每位追求進步的員工都有晉級、晉升的機會；三是健全各項激勵制度，確保各項激勵措施的有效執行，保障人才在企業內的正常發展，不斷適應現代企業發展的需要；四是注重員工的精神激勵，企業員工是復雜的社會系統成員，他們不僅追求物質利益，還追求心理方面的需求，因此，企業管理者要學會贊美，面對員工，要多給予鼓勵和贊美，同時，還要加強對員工的人文關懷，增強企業的凝聚力，提升員工對企業的忠誠度。

3.建立健全員工培訓體系，重視企業文化建設現代企業要將培訓員工作為企業的義務和責任，加強員工的業務培訓，而建立健全員工培訓體系是現代企業人力資源管理的重要任務。加強員工的業務培訓，可以提高員工的技能水平，加強專業技術人才的培養，從而實現企業發展戰略；而建立健全員工培訓體系，可以使員工不斷地學習和提高，挖掘現有人才隊伍的潛力，促進企業的長遠發展。另外，企業文化的不斷更新和完善，可以順應企業的發展方向，將企業員工與企業凝聚在一起，實現共同發展，共同進步。

4.推行職業化的企業管理，破除家族化集權式管理將管理模式從傳統的家長制管理向科學合理的職業化管理轉變，企業可以通過高薪聘請職業化管理人，通過成功地融入企業的領導團隊，充分發揮其專業特長和管理經驗，改善企業的管理結構，推行職業化管理。對職業經理人做到用人不疑，建立平等的授權體制，避免因為消息的不對稱而影響決策的正確性。另外，職業化管理是一種制度，而不是治人，因此，企業要實行規范化管理，就要完善企業內部的制度建設，嚴格按照規則辦事，法治高于人治，建立以機制為導向的企業運行機制，確保企業決策的理性化、企業管理的規范化、企業運行的健康化。

三、結語

現代企業的發展離不開企業的不斷創新，而創新的根源來自于人力資源。人力資源是一個企業最為寶貴的資源。只要企業樹立“以人為本”的管理理念，建立健全人才激勵機制和員工培訓體系，重視人力資源開發、管理和企業文化建設，大力推行職業化管理，擁有了高質量的人力資源，必將為企業的健康穩定發展提供可持續的智力支持和人才保障。

作者：蘇楠俄立波單位：國網山東平陰縣供電公司

企業人力資源二級論文:戰略性薪酬企業人力資源論文

1企業人力資源效率概述

企業人力資源效率從表面上分析，就是指人力資源在企業中的使用率。對其內涵進行深入的挖掘，企業發展潛力大小其衡量標準就是人力資源使用情況，如果一個企業發展中人力資源的所做的貢獻較大，那么就證明這個企業人力資源的效率較高，說明人力資源會為企業獲得更多的利益，此時人力資源成為價值創造的重要方面。人力資源作為企業資源中最重要的一方面，研究企業人力資源效率對于企業的發展具有重要的意義。企業的人力資源效率包括兩方面內容，一是企業員工的效率，企業員工相對于企業來說，是一個獨立的個體，每個員工的素質也都有所區別，而這些差異性對企業的人力資源效率有直接的影響。如果一個員工專業知識和技能比較深厚，工作態度認真，有很強的責任心，那么他必然是企業價值創造的重要資源，就會提高企業人力資源效率，相反，則不會為企業創造價值，甚至會降低企業人力資源效率。二是管理效率，也就是企業管理的水平。企業要想發展必然要對其進行有效的管理，管理模式的合理性是規范員工行為的準則，同時也要根據員工的實際情況來制定管理方式，以此作為工作積極性及責任感的重要途徑，促進企業人力資源效率的提高，推動企業穩定快速發展。

2戰略性薪酬的概述

薪酬是員工收入最主要的來源，因此，企業的薪酬與員工生活水平直接掛鉤，如果企業薪酬高就會使員工生活水平提高。同時，從另一個角度講，員工的工作地位也需要用薪酬來衡量，直接影響員工的工作態度和工作積極性，同時也影響企業管理水平。企業以盈利為目的是毋庸置疑的，只有員工創造的價值高于為員工提供的薪酬，那么企業才會獲得盈利，企業才會獲得發展，相反，企業卻會面對虧本的情況，因此，員工薪酬的制定必然要與員工價值創造相聯系。隨著社會的進步，企業的管理理念也在不斷地更新，傳統的薪酬觀念已經無法適應企業的發展，因此，薪酬不僅僅是企業發展成本的一個重要部分，同時也與企業的戰略性發展有直接的關系?；趹鹇孕越嵌瓤紤]，薪酬也是一種企業投資，激勵人力資源發揮較大的作用，同時也是吸收高端人才的重要途徑，因此，提出戰略性薪酬這個概念，戰略性薪酬是企業人力資源效率提高，甚至是實現較大效率的關鍵，對企業實現長遠發展具有重要的作用。

3戰略性薪酬對企業人力資源效率的作用

基于以上對企業人力資源效率及戰略性薪酬的分析，可見戰略性薪酬對企業人力資源效率具有重要的作用，下面將戰略性薪酬對企業人力資源效率的作用進行簡單的論述：

3.1戰略性薪酬可以為企業吸收人才

在戰略性薪酬的角度上，將薪酬作為企業人力資源的投資，不但是企業穩定員工的手段，同時也是吸收外面人才的重要手段。薪酬水平越高可以提升員工的忠誠度，會提高員工的積極性，使其為企業創造更多的價值。人才可以為企業的投資提供回報。薪酬的不同在一定程度上也代表著人力資源的價值，這就可以促進員工提升自身的素質，以適應企業的發展。因此，對戰略性薪酬進行合理管理是保障企業吸收人才的關鍵，也是企業競爭力提升的關鍵，同時也是企業發展的重要環節，而且可以滿足員工的物質需求和精神需求。

3.2戰略性薪酬對人力資源的工作動機

有激發作用戰略性薪酬管理越科學，那么就會吸引更多的人才，也是提升人力資源效率的前提，對人力資源的工作動機有激發作用。使得員工以企業的戰略目標為依據，規劃員工的個人發展目標，并且將其轉化為具體的行動付諸于實踐。員工可以為企業的發展而不斷地努力，對企業團隊精神的提升具有重要的作用。

3.2.1戰略性薪酬對員工工作滿意度具有提升作用

在人力資源效率中一個重要的影響因素就是工作滿意度，根據相關的研究表明，戰略性薪酬也影響著工作滿意度，戰略性薪酬結構越科學，水平越高，使得員工對工作的滿意度增加，促進企業人力資源效率的提升。

3.2.2戰略性薪酬有利于員工素質的提高

在戰略性薪酬理念的指導下，員工績效與薪酬相結合，員工必然要提升自己的專業知識和技能來提高績效，以此獲得更多的薪酬，以此作為提升企業人力資源效率的重要的途徑，促進企業的穩定、快速發展。

4結語

戰略性薪酬對企業人力資源效率的提升具有重要的作用，也是促進企業發展的關鍵。研究戰略性薪酬的企業人力資源效率對企業發展具有重要的意義。

作者：郭衛東單位：河南信陽師范學院工商管理學院