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企業供應鏈管理論文:企業集團供應鏈管理論文
一、國內綜合能源企業集團物資采購管控現狀
1.對石化能源企業集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果國務院國資委《企業采購管理輔導手冊》系統介紹了國內某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務和供應商管理。該集團公司首先實施采購決策權集中，其次，實現采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應商，實行“大采購”的模式，實行“一標一議”的采購方式，而且針對戰略物資建立與戰略合作伙伴長期合作關系。（2）面臨的管理瓶頸及時，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經營規模擴大、物資進口量加大和供應鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應鏈風險。第三，從供應鏈管理角度來看，跟西方跨國集團還有較大差距。主要表現在三個方面：一是，該集團公司雖然實現了訂單層面的流程“小優化”，還沒達到供應商層面的“大優化”。二是，沒有形成完整的供應商管理流程及工作質量標準。三是，還沒有分類建立供應商績效管理的KPI。
2.對電力能源企業集團的物資采購管控現狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內某大型電力能源企業集團探索建立與集約化采購管理相適應的管理機構、權限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業化公司，在實施集中采購基礎上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產生的積極地效果，主要表現在兩個方面：及時，提升了規模采購優勢，部分物資采購價格（含配送服務費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關鍵戰略物資供應保障能力及其剩余戰略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經成熟，但依舊存在管理的瓶頸：及時，內部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業化公司都沒有形成適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制。
二、分析及建議
1.在集中采購基礎上擴大供應鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構認為，如果沒有對供應商的后續管理，戰略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應鏈管理范圍大型企業集團實施集中采購后，需要擴大供應鏈管理范圍，將部分管理內容在聯盟中內部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應商后續管理和物資供應工作，提高供應鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。
2.必須確保供應鏈管理中核心業務循環正常（1）必須明確供應鏈有效運轉的重要條件供應鏈管理就是管理虛擬企業同盟，良好信用與供應商后續管理和資金流管理高度相關，供應鏈管理科學性與物資需求計劃及預測管理高度相關。因此，需求計劃及預測、供應商后續管理和資金流管理是供應鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業務循環正常首先，供應鏈上每個企業都應建立滿足動態管理要求的計劃與預測機制。其次，進入供應鏈各環節的主體必須接受并遵守供應商后續管理規則，維持良好的信用及服務意愿，建立共同交易的支點。，供應鏈是虛擬企業同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。
3.必須建立與供應鏈管理相適應的專業化機構（1）供應鏈專業化外包管理存在巨大需求中國國內供應鏈管理行業發展較晚，但國際供應鏈管理經驗豐富企業在中國內地市場的競爭優勢并不突出，相比而言，境內供應鏈管理企業由于更貼近境內企業和國內市場，在國內供應鏈管理市場中一直占據著主導地位。（2）應依據收益較大化原則確定供應鏈管理方式企業集團應依據收益較大化原則，從企業集團層面綜合考慮采購與供應的交易成本最小化、外部收入較大化以及效率3方面因素來確定供應鏈管理方式，論證是否有必要成立專業化的供應鏈服務公司。
4.必須建立與供應鏈管理相配套的流程與標準（1）企業管理差距主要在于流程與標準一般規定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業與先進企業差距就在于流程與標準。（2）首先，在企業集團內部應統一組織管理，建立尋源、采購、供應、付款職權分離又相互支撐的的組織結構和崗位結構。其次，依據組織結構、供應鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質量標準。第三，維持供應鏈管理成果，建立統一、可操作的供應商評審和績效指標。
5.供應鏈管理與招投標制度并不矛盾首先，雖然認真執行招投標制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標只是戰略尋源的方式之一，是采購與供應周期的中間階段，供應鏈管理與招投標制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供應鏈風險企業集團和供應鏈專業化公司都應與跨國集團對標，及時研究國際貿易規則和國別風險，在一般供應鏈管理基礎上充分考慮國別和地區風險屬性差異，制定差別化風險應對策略，建立適應國際化經營的供應鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應鏈風險。
三、結束語
企業集團和供應鏈專業化公司有必要在集中采購及總包配送基礎上，進一步遵循供應鏈管理規律，擴大供應鏈管理范圍。供應鏈專業化服務有較大市場需求，專業化公司應在計劃與預測、采購需求定義、戰略尋源、供應商管理和配送環節提供充分的增值服務。成熟供應鏈管理必然采用電子商務手段，提高供應鏈的大數據利用水平、流程化和標準化水平。
作者：董梅單位：中國電能成套設備有限公司
企業供應鏈管理論文:企業供應鏈管理論文
一、效率型供應鏈和反應型供應鏈
供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點；供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應，確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，兩者構成供應鏈的總成本，其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用，商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失，以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡，即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天，供應鏈趨向于盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基于時間的競爭中，要求供應鏈運作模式與市場需求同步，不僅響應速度要快，而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量：即是否能對需求的大幅度變動作出反應;是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產品;是否能提供創新的產品;是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如，要滿足需求量的大幅變動，就需要較高的庫存水平，從而導致效率水平的下降。因此，每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本，從而降低效率水平，反之亦然。
效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性，因而供應鏈上的各節點企業可以關注于獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用，從而較大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快，或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡，零售企業一旦確定供應鏈戰略之后，強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力，而強調效率水平的供應鏈，則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。
二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配
零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品，例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定并可預測，從而使供求可以達到近乎的平衡，這使市場調節變得容易，其商流成本可以忽略不計，零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本，通過與上游供應商的密切合作，加速庫存周轉，及時補充存貨，采取高效率低成本的采購，對供應商的選擇側重成本和質量，根據市場預測保障均衡有效地滿足顧客的需求，實現整條供應鏈的庫存最小化和效率較大化。顯然，功能性商品要求效率過程，經營此類商品的零售企業應當采用效率型供應鏈。
創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品，例如時裝、品質電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤，但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難預測，并且大量仿制品的出現會削弱創新商品的競爭優勢，企業不得不進行一系列的更加新穎的創新，從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性，增加了供求不平衡的風險，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性；庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化，而是響應速度和靈活性，以較大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。顯然，創新性商品要求靈敏反應的過程，經營此類商品的零售企業應當采用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻采用反應型供應鏈，或者經營的是創新性商品卻采用效率型供應鏈時，其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤，這時就需要重新設計供應鏈。
三、零售企業供應鏈管理戰略的實施
1.識別零售企業的商品需求特性
我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標準等方面來識別商品的需求特性。一般來說，功能性商品的生命周期較長（兩年以上），創新性商品的生命周期較短（3個月～1年）；功能性商品的品種較少（10～20種變形），創新性商品的品種較多（通常有上千萬種變形）；功能性商品的需求預測偏差較小（10%左右），創新性商品的預測偏差較大（40％～）；功能性商品的平均存貨率較低（1％～2%），創新性商品的平均存貨率較大（10％～40%）；功能性商品的市場導入期較長（6個月～1年），創新性商品的市場導入期較短（1天～2周）；功能性商品的利潤貢獻率較低（5％～20%），創新性商品的利潤貢獻率較高（20％～60%）。利用這些判別標準可以有效地識別商品的需求特性。
2.實施零售商品類別管理
零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理，集中精力傳遞和實現消費者的價值，以取得更好的經營績效。具體來說，零售企業對經營的所有商品按類別進行分類，確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標，并將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上，結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素，制定商品品種計劃，對整個商品類別進行管理，提高顧客的服務水平，實現整個商品類別的整體收益較大化。
3.按照商品類型分別采用相應的供應鏈戰略
對于功能型商品應當側重于降低物流成本，采用效率型供應鏈，實施有效客戶反應（ECR）系統。從提高商品供應的效率入手，與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式，零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息，以及對銷售量的預測，利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨，由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨，拉動制造商進行產品生產，形成銷售和配送的同步運轉，共享物流設施和倉庫資源，降低配送成本,較大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對于創新型商品應當側重于降低商流成本，采用反應型供應鏈，實施快速反應（QR）系統。從提高顧客響應的速度出發，與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制，采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享，縮短商品的設計和生產周期，實施JIT生產方式，進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送，降低供應鏈的庫存水平，迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求，提高整個供應鏈的反應能力。
[摘要]零售企業應當根據經營的商品類型選擇相應的供應鏈管理戰略，對功能性商品應當采用效率型供應鏈，對創新性商品應當采用反應型供應鏈，以實現供應鏈與商品類型的戰略匹配。
[關鍵詞]零售企業效率型供應鏈反應型供應鏈
企業供應鏈管理論文:企業全球化供應鏈管理論文
［摘要］在經濟全球化程度不斷提高的背景下，我國企業受到來自國外企業的競爭壓力越來越大，通過構建和實施全球化供應鏈管理來提高企業的核心競爭力顯得十分必要。本文在分析我國供應鏈管理和物流管理現狀的基礎上，提出了構建我國企業全球化供應鏈管理的思路和措施。
［關鍵詞］全球化；供應鏈管理；核心競爭力
近幾年，經濟全球化對我國企業產生的影響越來越大，企業的經營環境越來越復雜，面臨的國內外的競爭也日趨激烈。與此同時，供應鏈管理已成為企業管理的重點領域。通過供應鏈創新來降低成本創造價值，已成為許多企業樹立競爭優勢的主要途徑。但是我國企業相對缺乏合作精神，對供應鏈管理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供應鏈全球化環境下我國企業供應鏈管理中存在的問題和應對的措施。
一、實施全球化供應鏈管理的意義
全球化供應鏈能適應全球市場快速反應的要求，實現在供應鏈的各環節上即時出售、即時生產和即時供應。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應盡量實時地接近最終消費者，將消費者需求的消費前置時間降到低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業在國際市場中占有更大的份額創造條件。
供應鏈通過整體合作和協調，在加快物流速度的同時，也減少了供應鏈各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。另外，全球化供應鏈的形成消除了非供應鏈合作關系上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保障企業獲得長期發展。
市場研究機構AMRResearch的“2005年供應鏈25強(SupplyChainTop25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業和零售業。這些在供應鏈管理方面經驗豐富的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應，并擊敗他們的競爭者。根據AMRResearch的基準數據，領導廠商在庫存方面低于基準數據15%，產品進入市場要快60%，完成訂單方面經驗豐富17%。
二、全球化供應鏈管理戰略下我國企業面臨的主要問題
全球化供應鏈管理戰略實施的組織基礎是企業成員與上游供應商、下游客戶、第三方物流企業形成戰略聯盟式的新型合作伙伴關系，各成員在整個聯盟利益全球化的前提下制訂長期規劃，從而保障整個聯盟產、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內企業的傳統物流管理適應不了全球化供應鏈的發展要求。
（1）難以實現快速交貨。快速交貨體現了全球化供應鏈管理中物流管理的價值。在供應鏈管理中，要求整個物流運作實現同步化，以保障系統的快速交貨能力。傳統物流管理反應慢，各物流職能部門配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴重影響整個物流系統的快速交貨。
（2）無法保障物資采購供應的低成本和準時性。全球化供應鏈管理，通過物流運作方式的轉變，一體化運營的順利實施，將會保障在總成本低的情況下，實現準時供應和準時采購。這是生產制造型企業供應鏈管理中十分重要的問題，是保障企業生產所需物資低庫存準備的必要條件，也是上游供應商企業與生產企業之間實現緊密聯系的保障。對于大多數的企業來說，這個問題非常難以解決，是困擾企業生產正常進行的重要問題。
（3）物流信息的輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保障全球化供應鏈物流運作準時、的關鍵，物流管理中應當充分利用計算機數據庫技術與網絡通信技術來解決這一問題。而傳統物流管理中，物流信息逐級傳遞，企業之間物流信息相互保密，信息共享、傳輸和反饋是非常困難的。
（4）物流系統的敏捷性和靈活性不足。提高物流系統的敏捷性和靈活性是在全球化供應鏈管理環境下物流管理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業的物流系統能夠快速響應市場變化，提供個性化的物流服務。國內企業的物流響應支持條件還未成熟，比如原材料的供應出現質量或者數量問題，生產組織不和諧，經常導致延期交貨。
（5）供需協調實現無縫供應鏈連接問題。全球化供應鏈要求上下游成員企業具有強烈的協作意識和整體利益觀，其競爭力的表現之一——快速響應需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現物流管理的整體目標，這與上下游供需實現無縫銜接分不開。然而，傳統企業物流管理的理念是企業個體利益較大化，是一種競爭利潤的敵對關系，無法實現無縫供應鏈。
三、我國企業構建全球化供應鏈管理的思路
1.選擇合適的供應鏈管理模式
根據節點企業在供應鏈中所處的位置的不同，供應鏈管理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業的模式、以產品/服務供應者作為核心企業的模式、以制造企業作為核心企業的模式和以建立一個協調中心為主體的模式。構建全球化供應鏈的過程，是企業群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業相互適應、相互認同后形成一種和諧的文化體系。管理全球化供應鏈的目標就是創造條件使所有成員企業都能從合作中受益。
因此，不同的企業，在組建或者加入全球化供應鏈的時候，應該根據自己的特點，選擇合適的供應鏈管理模式。
2.全球化供應鏈的合作準則
全球化供應鏈的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產品真正價值的體現。以需求拉動供應滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業盈利，增加客戶滿意度，真正做到產品物有所用，價有所值。
成員企業應專注于核心業務——企業必須在全球化供應鏈上明確定位，將非核心業務外包，企業應有效地集中利用資源，強化主業，突顯核心競爭力。通過企業間的真誠合作，增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。
加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益——企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。全球化供應鏈上的企業除了追求自身的利益外，還應該一同去追求改善全球化供應鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環節之間的交易成本，有效提升供應鏈的長期而有效的競爭力。
3.全球化供應鏈的構建步驟
（1）分析內部和外部的環境。建立信任、合作、開放性交流的全球化供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境，目的在于找尋哪些產品開發供應鏈合作關系才有效；必須知道現在的產品需求是什么，產品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。
（2）尋找準目標企業。全球化供應鏈的目標企業一般而言是行業前三名或者年增長快速的企業。這樣可以避免一些無謂的時間和費用成本的浪費，加強目標性和集中性。
（3）企業核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內進行：首先，要看企業是否有明確的主營領域；其次，要對企業在該領域中的核心產品進行分析；再次，進行企業能力的分析，一般而言，大多數企業核心能力主要表現在以下幾個方面：技術方面、市場營銷方面、生產制造方面和管理方面；，對核心能力的發展狀況進行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標準。建立合適的評價標準（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構建的全球化供應鏈組織成員進行評價，選擇具有綜合優勢的成員，有利于快速有效地提高全球化供應鏈的運作效率和競爭力。
（5）成立全球化供應鏈委員會。組建協調中心，對各成員企業的業務關系進行協調，組織和實施對各成員企業的評價考核，控制各成員企業的在全球化供應鏈中的商業行為。
（6）選定目標企業。全球化供應鏈作為一個網鏈結構模型，要求每個層級中的節點企業至少有兩個以上，即使某一個節點出現失誤，另外的節點也可以有效彌補，減少了失敗的風險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供應商有幾家，同時，Dell也允許其供應鏈上的節點企業為供應鏈以外的客戶供應零部件，以保障靈活性和成員利益較大化。
（7）建立戰略聯盟，最終形成一個為共同目標努力的全球化供應鏈組織。戰略聯盟應基于全球化供應鏈的總體戰略目標，有效實施戰略計劃和作業規劃，應用各種先進技術和方法手段，不斷優化全球化供應鏈運作，加強無縫協作，減少內耗，增進合作的強度和進度，使全球化供應鏈在合理成本基礎上快速、高效和精準地滿足客戶的需求。
企業供應鏈管理論文:企業供應鏈管理論文
【摘要】有效的供應鏈管理已成為企業降低經營成本、滿足客戶需求、增強核心競爭力的重要手段。文章從簡約化、協同化、非核心業務外包化和信息化等四個方面對國際化經營企業的供應鏈管理策略進行了重點闡述和分析。
供應鏈管理是指企業之間以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，依托Internet網絡，圍繞供應、生產作業、物流和滿足需求，通過信息共享、技術擴散（交流與合作）、資源優化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法實現經營一體化。國際化供應鏈的功能主要是使企業在全球范圍內的經營諸如供應、研發、采購、生產、儲存、運輸、銷售和配送等方面，做到較大程度地協調高效運轉。隨著中國經濟的快速發展和對外貿易的迅猛增長，中國企業的國際化經營步伐正不斷加快。如何在國際化經營中采取有效的策略加強和改善供應鏈管理，已成為中國企業直面的一個重要課題。
一、供應鏈管理簡約化
（一）供應鏈簡約化的作用
簡潔的供應鏈能使國際化經營企業的生產和經營過程更加透明，非增值活動減少到低限度；而且會大大縮短其定單處理周期和生產周期，顯著減少不確定性對其供應鏈的負面影響。通過Internet和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式，形成企業之間的動態聯盟，簡化供應、生產與銷售過程關系結構，使每個企業都專注于自己最擅長的業務和項目，這種簡約化的供應鏈模式是未來的發展方向。有效地管理供應鏈既能實質性降低公司經營費用、節約成本，也能有更多時間去關注顧客，改善終端服務。一個高效的供應鏈能夠為顧客提供品質服務，最終也帶給顧客更多的價值。
（二）供應鏈簡約化的途徑與策略
1．以客戶訂單為導向，改善供應鏈管理。一般產品要求國際化經營企業必須擁有以定單為驅動的“高效率的”供應鏈，實現供應、生產與分銷的一體化。按照訂單生產，是解決庫存問題的根本。我國著名的國際化經營企業海爾認為，新形勢下企業運作的核心驅動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產，其結果只能是生產更多的庫存；庫存積壓，直接導致企業資金周轉不靈，最終只能陷于連續降價的泥潭，白白耗費了企業寶貴的資源。不徹底改變這種局面，將會給企業帶來莫大的風險。所以企業的競爭其實就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。這就需要不斷改進供應鏈的各個流程，縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求，降低在采購、庫存、運輸等環節之間的成本。
2．以電子商務為基礎，簡化供應鏈環節。電子商務已成為國際化經營企業進行供應鏈管理的重要平臺。整合集成電子商務系統，從而使客戶—廠商—供應商協同起來，令物流、信息流和資金流發揮較大效能，實現供應一體化，將會大大增強企業的競爭力。、以世界IT巨頭戴爾為例，與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司通過電子商務模式把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果是現金流周期為負24天。另外，因為去掉了銷售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，高效的電子商務模式使供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整的供應鏈。
3．以部件標準化為核心，優化采購與生產流程。由于國際客戶需求的多樣性，大規模生產和銷售單一品種的產品已不能適應國際市場的需要，小批量、多批次、多品種生產已成為一種新的潮流。使企業對采購與生產流程的管理難度大大增加，這就對我國的國際化經營企業提出了新的挑戰與要求。采取果斷措施，實現生產部件標準化和資源重復利用，是解決上述難題的關鍵所在。建立產品設計生產的模塊化架構，明確區分需要及不需要專門設計的采購部件，使部件的標準化、設計及生產平臺的重復利用、設計成果和其他知識成果的重復利用成為可能。企業可以將普遍應用的部件，如金屬片、扣件、電子和電氣零件等，首先實現標準化和重復利用，充分挖掘內部潛力，并逐漸進入更復雜部件的標準化和重復利用的階段。隨著標準化和重復利用進程的深入，國際化經營企業能優化更多部件和設備采購要求，從而簡化供應商的數量，優化供應商的結構，實現規模采購，有利于通過談判降低部件、裝配線和其他資產的成本。
二、供應鏈管理協同化
（一）供應鏈管理協同化的必要性
供應鏈管理協同化包括企業內部協同和供應鏈上的企業之間的協同。由于供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，這種差異有時候會導致各環節之間相互發生抵觸矛盾，甚至會影響到供應鏈的整體效益。處在供應鏈上的供應商、生產商、銷售商和服務商都是各有其打算，但是在他們之間必須要有合作，這種合作是市場經濟發展的原動力之一，否則其中的任何一個企業都無法生存和發展。因此供應鏈上的企業之間的合作與協同化管理比相互抵觸重要得多。在構建國際化供應鏈的復雜過程中，我國企業要根據市場的需求、自身的能力以及合作伙伴的資源、特點進行總體規劃，做到優勢互補、利益較大化、風險最小。
（二）供應鏈管理協同化策略
1．供應商和客戶進行合作。要實現供應鏈管理協同化，國際化經營企業必須在參與合作活動以前改組和整合他們內部供應鏈規劃的流程和技術，保障其各個供應鏈技術所產生的數據是有效的、一致的和透明的；同時，由于真正的協同意味著共享需求信息，各企業必須形成一種以信任為基礎的雙贏觀點。當這些條件具備時，合作伙伴才會互相理解對方的基本運作機制，從而形成一種統一的流程，以便雙方都能降低成本和提高效益。由本田公司牽頭打造的本田汽車模式是一個典型的協同化的供應鏈關系。本田公司非常重視同供應商長期合作，它擁有供應商部分股權，引導供應商參與生產的全過程，共同關心汽車最終的市場效應，從而激發了供應鏈上每一個企業的創新動力。
2．以核心企業為中心，建立共同的供應鏈信息平臺。協同化的供應鏈模式，要求企業之間要有良好的信息透明度，供應商、制造商、銷售商之間應保持及時的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈實現并行化、同步化。寶潔和沃爾瑪的配送中心通過共同的供應鏈信息平臺連起來，當配送中心內寶潔產品數量減少的時候，該平臺會自動發送一個警示信息要求寶潔送更多的貨。而且這個平臺深入到了沃爾瑪的每個超市，以至于任何寶潔的產品通過收銀臺掃描器的時候，寶潔可以通過衛星信號監控貨架。有了這種及時信息，寶潔就知道什么時候該生產、發貨給沃爾瑪。而不必在倉庫里堆一大堆產品，等著沃爾瑪打電話。該平臺使寶潔降低了庫存，減少了定單處理成本，并且節約了大量時間，以至于寶潔愿意給沃爾瑪“每天不同的低價”還能有較高的利潤。
三、非核心業務外包化
（一）企業非核心業務外包的意義
對于國際化經營企業來講，為了保持核心競爭力，能夠運用的供應鏈能力比擁有這些能力更加重要。非核心業務外包可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到低限度，把固定成本變成可變成本，對需求的變動或增加做出迅速而經濟的反應，減輕企業的負擔。另外，非核心業務外包能夠適當地分散風險，使企業將精力集中于自己的核心優勢項目上，有利于進一步打造自身的核心競爭力。
（二）企業非核心業務外包的主要策略
1．生產虛擬化策略。生產虛擬化指不擁有工廠的企業作為客戶的供貨商，直接和海外買家簽定合同，把生產任務外包給有實力的工廠，自己則負責統籌并密切參與整個生產流程，從事相關產品設計、采購、生產管理與控制、以及物流等支持性的工作。虛擬生產企業實際上已經是某個產品的供應鏈管理者，屬于品牌驅動企業。這種企業可以不再具有生產廠房和物流設施，但必須具備管理虛擬供應鏈的技能。這類企業通過借助外力擴大產能，能迅速擴大市場占有，節省資本投入，并規避行業周期波動和季節變化風險。
2．采取物流外包策略。國際物流的高投入、高難度及其復雜性，促使國際化經營企業采取物流外包方式。物流外包，不僅使其獲得了較低的成本，而且使得他們的物流網絡富有足夠的彈性來適應渠道結構和渠道物流角色的不斷變化。
四、供應鏈管理信息化
（一）供應鏈管理信息化的意義
電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術正改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，改變著企業間的聯系，改變著企業交易、合作、競爭的模式；推動著企業營運方式的根本性變革，推動著企業的服務理念和服務模式升華，推動著企業現有資源的高效整合與優化配置，使企業價值達到較大化。供應鏈管理信息化有利于國際化經營企業在全球市場變化中選取、分析和發現新的機會，進而做出更好的采購、銷售和存儲決策，能夠充分利用企業資源，增加對企業的內部挖潛和外部利用，從而降低成本，提高生產效率，增強企業競爭優勢。
（二）供應鏈管理信息化的途徑與策略
1．以流程為導向。幾年前，我們的作法可能是引入自動化倉管系統、引入運輸管理系統、自動識別技術、自動控制系統等，但是現在強調的是“以流程為導向”，而不是以技術或技能為導向。技術只是流程中的仆人。我們應該超越技術而關注流程，首先設計正確的流程，然后使用系統技術加速員工實施正確的流程。這就要求企業持續改進，在流程上持續改進。
2．以客戶服務需求為依據。需求信息一旦輸入系統就自動變成了客戶訂單，訂單驅動相關部門的聯動，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心。將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應商網絡相聯系，使產品在生產之前就做到名花有主，實現零庫存。
3．采取循序漸進策略。如果在評估不到位，條件不成熟的情況下，輕率地大規模啟動供應鏈信息化系統建設，將會帶來意想不到的負面效應。數據的真實完整將成為較大的問題。從穩健的角度出發，國際化經營企業應該在條件成熟時穩步推進供應鏈信息化管理。
4．加強信息安全管理。首先，要加強供應鏈各成員間的信息交流與共享，消除信息失真，優化決策過程。其次，在全球供應鏈網絡結構及成員比較復雜的情況下，必須建立有效的電子信息安全管理系統，以便降低不確定因素干擾和商業秘密泄露的幾率，達到規避風險的目的。
企業供應鏈管理論文:論基于利益相關者理論的石油企業綠色供應鏈管理研究
[論文關鍵詞] 利益相關者理論 石油行業 綠色供應鏈管理
[論文摘要] 首先從石油企業實施綠色供應鏈管理的必要性出發，對石油行業的特殊性、可持續發展戰略、綠色貿易壁壘等方面進行分析，并結合現有經驗提出了石油行業實施綠色供應鏈所面臨的障礙，繼而提出了建立基于利益相關者的綠色供應鏈管理的方法來緩解這些問題，以使石油行業的綠色供應鏈管理更有效地進行。
綠色供應鏈的概念自上世紀90年代被提出以來，已經漸漸受到世界各國政府以及企業的關注和重視。在歐美發達國家的各類組織和企業，都紛紛在理論和實踐上深入研究綠色供應鏈并希望從中尋求出未來提高企業競爭力的新動力。隨著對供應鏈管理的研究的加強、對供應鏈整體優化和協調的研究不斷完善，石油企業開始關注供應鏈對環境的影響。資源的優化配置，實現節約能源，通過提高環境保護的意識而提高企業整體績效，這些都已成為石油企業必須考慮的重要課題。
一、石油企業實行綠色供應鏈管理的必要性
對于資源型企業而言，其供應鏈具有一定的特殊性，針對我國石油企業的現實狀況，借鑒國內外先進石油企業的成功經驗，我國石油企業實施供應鏈管理的目標應是立足本立足本企業，整合資源，實施流程再造，建立區域性倉儲和配送中心以及基于電子商務的供應鏈管理平臺，使企業物流向面向地區性石油石化行業的物流企業轉型，逐步建設成專業化的第三方物流企業。石油行業的綠色供應鏈管理，是指基于石油行業供應鏈管理的基礎上，在物資供應、油氣勘探、開發、煉制與化工、儲運、銷售及使用過程中，綜合考慮環境影響和資源效率，實現良好的環境效益和社會效益。石油企業實施綠色供應鏈管理具有以下幾個方面的必要性：
1.可持續發展戰略的必然
綠色供應鏈管理是人類可持續發展的必然要求，它綜合考慮環境影響和資源優化利用，使其成為人類生存的要素之一而直接滿足人類長遠生存的需要，從而形成一種綜合性的發展戰略。由于石油資源的有限性，以及對石油開采、提煉等對環境產生的影響，石油企業進行綠色供應鏈管理成為其持續發展的有效手段。
2.環境污染問題解決的需要以及環境管理國際化的影響
環境問題已經成為全世界嚴重的社會和經濟問題。近年來，全球制造業的迅猛發展，雖然帶來了經濟發展，但忽視了對環境的破壞，導致污染十分嚴重，而實施綠色供應鏈管理將有助于改善環境問題。此外，國際標準化組織(ISO)成立了環境管理標準委員會，將環境管理工作納入國際標準化的軌道，并制定了一系列的環境標準。石油企業有必須承擔起保護環境的責任。
3.國際貿易綠色壁壘
為了保持生態平衡，保護人類或其他生物的生命和健康，世界上大多數國家都直接或間接采取措施，相繼制定了綠色關稅制度和綠色市場準入制度來限制或禁止某些貿易的進行。這就對我國石油企業進行出口提出了更高的要求，要想參與國際貿易競爭，占有國際市場，就必須順應經濟發展潮流，通過對整個供應鏈實施綠色管理來提高企業自身的競爭力。
4.政府、社會對綠色供應鏈的扶持以及公眾環保意識的增強
現階段，各國政府開始制定一系列法律，對那些對環境有害的企業予以罰款，而對那些實施環保的企業給予一系列的優惠政策。公眾對于自身生活環境的保護意識也在不斷地增強，在購買和使用商品的時候更加青睞于環保產品。石油企業也應該借助這種趨勢，實行綠色生產的同時，不但提高了自己產品的競爭力，控制了成本，而且更有利于提高自身企業的社會形象。
二、石油企業進行綠色供應鏈管理時面臨的問題
1.管理上的意識和經驗匱乏
在石油企業內部，傳統的管理意識以及管理模式仍然占據著主導地位，綠色生產的意識并沒有在石油企業內部得到廣泛共識，這與國際化的綠色供應鏈管理很難結合起來。這種意識，不但是管理者需要加強的，也更應該把這種綠色意識深化到每個員工的心里，我們應該充分調動員工的積極性和創造性，為綠色供應鏈管理的實施提供可觀的人員支持。當然，國內關于綠色供應鏈管理的研究工作處于初始階段，沒有成型的模型框架和績效評估體系，也并沒有足夠的案例支撐，這給石油系統這個龐大的行業供應鏈進行一次實質性轉變帶來巨大困難。
2.自身產業結構不完善
在我國石油行業，中石化的產業鏈呈現頭小尾大之勢，而中石油的產業鏈則呈現頭大尾小之勢，由于在業務上各自為政，但又相互交叉，這就造成了研發力量分散，固定資產利用率低等問題。中石油和中石化又分處石油行業產業鏈的上下游，而實施綠色供應鏈管理是需要上下游企業合力完成，所以研發力量的分散，使得石油行業各方面用于綠色管理的技術得不到開發，綠色供應鏈管理大多停留在理論探討階段，而沒有真正實施并有效地利用起來。
3.政府部門立法不完善
現今，歐美各國政府都已經制定了一定的環境法規、法律，并提出了一些環境經濟政策，如：低息、無息及減稅制度；可歸還保障金法；資源回收獎勵制度等等，這些為綠色供應鏈管理的實施提供了一定了的政策支持。而我國在這方面的法律還不完善，這導致了核心企業不能很好地起到帶頭作用，不能很好地與原材料供應商很好地合作來改進整個供應鏈的綠色管理。
三、建立利益相關者共同參與的石油企業綠色供應鏈管理體系
利益相關者理論（Stakeholder Theory）是20世紀60年代左右，在美國、英國等長期奉行外部控制型公司治理模式的國家中逐步發展起來的，其影響日漸擴大。與傳統的股東至上主義的主要區別在于，該理論認為任何一個公司的發展都離不開各種利益相關者的投入或參與，比如股東、債權人、雇員、消費者、供應商、政府部門等。利益相關者管理（MFS：Management For Stakeholders）是指企業的經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行的管理活動。對于石油企業要實施綠色供應鏈管理來講，它的利益相關者主要包括政府部門、環境保護主義團體、當地社區居民、綠色投資者、綠色供應商和綠色雇員等等。這些利益相關者或者對企業在綠色生產中的經營方針產生影響，或者受到企業綠色生產所產生的效用影響，也有可能同時受這兩方面的影響。
通過對上述石油企業進行綠色供應鏈管理所面臨的困難的分析，我們有充分理由認為建立利益相關者共同參與的石油企業綠色供應鏈管理體系，對解決上述問題是具有一定可行性的。
1.供應鏈核心企業與上下游企業
石油行業綠色供應鏈管理中，核心企業是石油勘探與開發公司。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發等主要業務，證明了勘探開發企業是整個石油行業的核心企業。上下游企業包括物資供應、作業公司、管道運輸公司、煉油以及銷售公司。
這條供應鏈上的公司，作為整個綠色供應鏈管理中最重要的利益相關者，核心企業與上下游企業承擔著最重要的責任。事實上，在石油生產過程中的浪費和污染最值得重視，體現在以下幾個方面：及時，石油勘探開發中容易污染環境，地震探測、油氣泄漏及揮發等會造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會污染環境，如油輪的沉沒會污染大片的海域。第三，石油生產過程中要消耗大量的原材料，價值巨大，而節約材料也是綠色環保的重要舉措。第四，油氣生產過程中的重大事故不僅會污染環境，還會造成巨大的生命財產損失。所以，核心企業與上下游企業應協調好整個生產的安全以及生產過程中的廢料回收及再加工處理，以保障在生產過程中減少消耗以及對環境的負面影響，真正實現整條供應鏈的綠色化。
2.政府
在米切爾的評分法對利益相關者進行分類中，政府符合權力性和合法性兩個特征，屬于一種預期型利益相關者。事實上，政府在環境問題上對企業的影響日益增大，各級政府通過立法、稅收和行政管制等形式在環境問題上對企業的經營行為提出了越來越嚴格的要求。隨著社會對環境問題的關注越來越重視，石油企業作為一個對環境能產生直接負面影響的行業，應該切實地加強自身綠色化的程度。這樣不但可以避免政府部門臨時出臺的新政策對企業的生產形式和經營策略產生巨大的影響，而且也會使企業在符合政府的鼓勵政策基礎上受益。政府部門也會為了整個社會的共同利益，不斷完善法制上的監督和限制作用，來促進石油行業供應鏈的綠色化進程。所以石油企業實施綠色供應鏈管理時，與政府的經常溝通將變的異常重要。
3.雇員
同政府部門一樣，雇員也是具有權力性和合法性兩個特征一種預期型利益相關者，但它又不同于政府部門那樣強大的對企業的法律上的強制性。石油企業實施綠色供應鏈管理，那么企業內部雇員的“綠色化”也將對實施過程和效果產生巨大影響，因此，綠色雇員也就被順理成章的提了出來。綠色雇員是指企業中具有環保意識、采取環保行動的員工。以前許多企業先入為主地假定員工只想掙得足夠高的工資，而對企業的環保問題漠不關心，從而使企業對綠色雇員的關注程度遠不如對綠色消費者的關注。但事實上員工在推動企業環境管理中的作用比想象中的大得多。20世紀80年代員工的環境意識還主要限于關心倉庫的環境、辦公室的安全性及自身身體健康狀況等方面，而今許多公司的雇員已經協助管理層超越了傳統的環保意識而進入了新的領域，如無紙化辦公、污染防治、廢舊工具回收、節約能源及參與志愿者組織等。綠色雇員的這種新需求，也正是促使整個生產乃至整個供應鏈綠色化的動力，這樣對于石油企業實行綠色供應鏈管理將有更好的推動作用。石油企業應該通過適當的培訓使自己的雇員綠色化，讓他們有了綠色生產以及綠色管理的意識，這樣才能讓整個綠色供應鏈管理變的更切實際，更有效率。
4.當地社區居民
這類利益相關者，在米切爾評分法中，屬于潛在的利益相關者。事實上，他們在一般情況下，處于一種蟄伏狀態，只有當條件達到一定程度的時候，他們才會使用實際權利，或者是威脅將要使用這種權利，這時他們將被激活成一個值得關注的利益相關者。石油企業在勘探、開采、輸送以至提煉的過程中，都可能對環境造成破壞并同時影響到當地社區居民的正常生活，這勢必會激活這部分利益相關者來讓他們為了維護自身的利益而行使權利。在整個社會對環境問題關注程度飆升的今天，石油企業供應鏈管理上的任何閃失，都可能會造成后果極其嚴重的損失。實施綠色供應鏈管理，把當地社區居民的利益充分考慮到整個綠色管理當中，將會把石油企業的未來發展帶向光明。反之，忽略了這部分潛在利益相關者的利益，將很可能在未來把石油企業帶向一個危機。因此，石油企業除了在自身方面加強改造之外，適時地進行下當地社區居民的民意調查，也將對企業的綠色供應鏈管理帶來正面影響。
四、結語
在我國，石油企業實施綠色供應鏈管理已經成為這個行業必須要面對的一個問題。因為在石油行業中實施綠色供應鏈管理，能提升石油企業的形象，促進資源和環境的和諧發展。但目前由于經驗上的不足以及技術上的相對落后等原因，石油企業綠色供應鏈管理的研究和應用還沒有展開，而且在實施過程中并沒有充分考慮到各方面利益相關者的利益，這也勢必導致在未來的實施中會遇到一些困難。因此，讓各方面的利益相關者共同參與到整個石油行業的綠色供應鏈管理當中，將會有利于整個綠色化管理的實施。
企業供應鏈管理論文:淺談供應鏈管理視角下的企業采購管理
論文關鍵詞：供應鏈管理 采購 合作關系
論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。
采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。
一、供應鏈視角下采購管理的實施
供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。
1、對企業采購的物料分類管理
對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系。可以按照以下因素將所采購的物料分類：①物料對企業的重要程度；②物料獲得的難易程度和程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。
2、選擇合適的供應商
一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等多方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。
3、培養和加強長期合作伙伴關系
良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方較高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持。可以從以下幾個方面著手：
①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。
②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保障。
③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。
④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。
二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析
日本本田汽車工業因為大力改善采購工作，平均每一輛汽車成本節省了近600美元，在極大增加了日本汽車公司利潤的同時，也極大增強了日本汽車的國際市場競爭力。日本的本田汽車公司的采購管理工作很具有代表性，本田公司每輛車80％的成本都用于從外部供應商購買零部件，即每年在供應商處的購買額達60億美元，也就是說，公司13000名員工所生產的只占每輛車成本的20％，他們認為：供應商的狀況如何對本田公司的贏利至關重要，好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務，因此必須與供應商建立長期合作伙伴關系。
供應鏈視角下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，對于采購方來說，可以降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保障有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
企業供應鏈管理論文:論供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建
論供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建
內容摘要：供應鏈管理理論的產生和發展，使得企業之間的競爭正在演變為不同供應鏈之間的競爭，這也動搖了傳統的針對個別企業進行績效評價的思想和方法。為了彌補企業現行績效評價方法的不足，本文提出了一種新型的基于供應鏈管理型企業的戰略績效評價方法，并詳細討論了評價指標體系的構建原則、組成、含義及其應用。文秘站版權所有
關鍵詞：供應鏈管理戰略績效指標體系
伴隨著全新的企業供應鏈管理理論的發展，供應鏈管理型企業應當重新設計其基于供應鏈管理理論的績效考核體系，進一步探索企業持續發展的能力。
供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建原則
供應鏈管理型企業戰略績效評價體系構建在總體上應該遵循“內外結合，兼顧各方”的平衡基本原則。在實際操作中，評價體系的構建可遵循如下原則：
財務指標與戰略指標相結合原則。其中，財務指標是企業傳統的衡量企業績效的標準，無論是何種類型的企業，財務指標都占據著業績考核之舉足輕重的位置。而戰略指標又是企業施行戰略管理所必須關注的，因此應將二者兼而顧之。
內部戰略指標與外部供應鏈指標相結合原則。在戰略指標考核的基礎上，應該劃分出內部戰略指標和外部戰略指標，而外部戰略指標是從供應鏈角度出發，從供應商和銷售商這樣一個整體的角度來評價。
定性衡量和定量衡量相結合原則。指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析。
對某個特定績效指標的維持和改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。
供應鏈管理型企業戰略績效評價指標體系設置
對企業財務指標的評價
供應鏈管理型企業經濟效益評價可依然采用傳統關鍵性的財務評價指標，按盈利能力，償債能力和資產管理能力來分類評析。需要說明的是，各企業應根據本企業所處行業的價值鏈，據實從企業的遠景目標和發展戰略出發選取關鍵性的財務評價指標，并注意與其他層次評價指標間的相容性，避免相互間的冗余、沖突。
對企業內部戰略指標的評價
對供應鏈管理型企業的內部戰略指標的評估應該從三個方面來進行：過程評估（內部經營過程方面）、研發評估和員工評估。內部經營過程是企業進行業績管理的重點，可以從產品達標率，產品合格率等指標來進行內部經營質量方面的評價；從生產周期效率（mce）等方面來進行內部經營效率方面的評價。
研發評估是很多高技術供應鏈管理型企業業績考核所必須關注的一塊。可以設置研究開發費用率、新產品投資收益率、新產品開發費用率、新產品開發速度等指標。
員工評估則是基于企業長遠戰略角度來考核的，具有戰略眼光的投資者都十分重視其對員工學習和成長的投資，提高員工素質以促進企業不斷發展。在這一方面應設置員工滿意度、人力資本收入指數（hcrv）、人力經濟增值指數（heva）等指標，其中員工滿意度也可以用員工流動率來代替。
對企業外部戰略指標的評價
對供應鏈管理型企業外部戰略指標的評價是從供應鏈角度來來考慮的。假定一條簡單供應鏈是由供應商—制造商—銷售商來組成的（其實任何一個供應鏈型企業都可以在供應鏈中找到自己的位置，這里基于盟主型供應鏈角度來述的），作為核心企業，應從供應鏈上、下游角度來綜合考慮其外部績效。
從供應商的資金角度來看，其與核心企業的應收帳款周轉的快慢，對供應商組織生產和經營活動有很大的影響，進而對整個供應關系也有著很大影響；另外，采購占用資金比率也是一個影響供應關系的重要比率。文秘站版權所有
銷售商則是供應鏈中直接面對顧客的子系統，其與核心企業的合作更直接關系著整條供應鏈績效的優劣。從銷售商的角度來看，其一般關注核心企業的兩個方面——產品交貨情況和產品競爭力。可以設置訂單完成率、準時交貨率、市場占有率、市場覆蓋率等指標。
供應鏈管理型企業戰略績效評價指標體系應用
確定了供應鏈管理型企業各戰略績效評價指標后，可選擇一定的評價方法對本企業(供應鏈)的經營管理績效進行定量評價，一般步驟是：首先確定各層次指標的相對重要性權重，并進行各指標數據的標準化處理，把不同計量單位的指標值，改為無量綱數值；再運用一定的評價方法得到一個反映企業整體績效的綜合指標值。可供選取的評價方法有模糊綜合評價法、ahp分析方法、dea分析法、理想解逼近法等，具體根據評價者的偏好選取或綜合運用各種方法進行評價。
由于傳統評價方法的不足，在新型經濟環境下，對供應鏈管理型企業績效的評價應綜合考慮財務、內部戰略、外部戰略等因素。基于此，本文從供應鏈管理角度詳細討論了企業戰略績效評價指標的構建原則、指標體系的構成、含義及其應用，希望能對新形勢下供應鏈管理型企業的績效評估有所借鑒。
企業供應鏈管理論文:對于鋼鐵企業物流供應鏈管理的探討
摘要:文章對物流供應鏈管理的指導思想和戰略目標的分析,結合現代供應鏈物流管理的信息化、業務統程化等優勢,為優化鋼鐵企業的物流管理,不斷完善鋼鐵物流的功能,使物流真正成為鋼鐵企業的第三利潤源泉,使企業安然度過國際經融危機。
關鍵詞:鋼鐵企業;供應鏈;物流管理;信息化
鋼鐵行業在中國是一個基礎好的行業之一,技術和資金都是最雄厚的,企業信息化基礎是好的,集約化程度也是相對較高的。但與發達國家同行相比,在技術工藝、勞動生產率、生產成本、噸鋼能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以來國際經融危機的影響以及原材料、燃料持續的漲價進一步加大鋼鐵企業的成本壓力降低企業的物流成本向“第三利潤源”要效益已經成為企業提高競爭能力的主要途徑。因此鋼鐵物流通過專業化通管,一定能用最少的運力,走最少的路程,經最少的環節,花最少的費用,耗最少的時間完成運輸作業任務,使物流系統作用發揮在“創造利潤”上,進一步確定物流系統是企業“第三利潤源”的地位。為緩解不斷上升的成本壓力,提高企業盈利能力,應強化嚴、細、實管理,推進預算管理,加大循環經濟推進力度,提升資源利用效率提供有力的支持。
一、鋼鐵企業物流管理的指導思想和戰略目標
鋼鐵行業作為資源密集型產業,其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金輔助料及備品備件的采購特征和大批量、多品種的產品多分銷網絡成了與其他行業不同的物流管理體系,其運作模式和管理思想更加符合供應鏈管理環境下的物流管理。要樹立物流管理不僅是服務業是創利性工作的觀念。必須確立公司物流系統不僅是一個服務配套體系,更是一個潛力無限的朝陽產業,產業化運作,作為企業的“第三利潤源”。在當前的原料供應和產品市場競爭條件下,降低物流成本必然會成為企業發展過程中降低產品總成本、提高產品競爭力的一個新的值得關注的亮點。所以鋼鐵企業必須強化物流管理,疏通企業“血脈”。鋼鐵企業物流管理的目的一般有五點:為了降低物流成本,提高產品的市場競爭力;為了保障正常的生產供給和產品銷售渠道暢通;通過規范進廠物流、廠內物流、出廠物流,提高企業投入、產出的總體運營效率,降低庫存、盤活資金;通過供應鏈物流管理提高企業的市場反應速度,提升企業的市場競爭力;為了樹立企業良好的內、外部物流形象。
二、現代物流管理系統符合鋼鐵企業發展的需要
供應鏈管理環境下的物流系統模型和傳統的縱向一體化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞,而是網絡式傳遞的,企業通過ERP/Internet可以很快掌握供應鏈上不同環節的供求信息和市場信息。因此在供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行:需求信息、供應信息和共享信息。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供應鏈上任何節點的企業都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況,每個環節的物流信息都能透明地與其他環節進行交流與共享,從而避免了需求信息的失真現象。歸納起來,供應鏈環境下的物流管理的特點可以用如下幾個術語簡要概括:信息—共享、過程—同步、合作—互利、交貨—準時、響應—敏捷、服務—滿意。
供應鏈物流管理指的是用供應鏈管理思想實施對供應鏈物流活動的組織、計劃、協調與控制。作為一種共生型物流管理模式,供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動,而是通過協作、協調與協同,提高供應鏈物流的整體效率,最終達到供應鏈成員整體獲益的目的。
三、針對鋼鐵企業的現狀現代物流供應鏈管理系統提出的解決方案
計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化過程。虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現更加迫切需要新的管理模式與之相適應。供應鏈的概念和傳統的銷售鏈是不同的它已跨越了企業界限。從建立合作制造或戰略伙伴關系的新思維出發,從產品生命線的源頭開始到產品消費市場,從全局和整體的角度考慮產品的競爭力使供應鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系,這就是供應鏈管理提出的實際背景。
鋼鐵行業供應鏈管理系統的目標是將上端鋼廠、鋼鐵流通企業、物流配送體系、下端客戶和供應商進行交流和協作,實現鋼鐵行業從鋼廠到終端用戶的整個體系中業務的統程化管理,降低運營成本、增強工作效率、實現利潤較大化。因此,現代鋼鐵企業對物流供應鏈管理系統提出了符合實際操作的更高的要求:
及時,需要建立多方位的,內容最為豐富的信息平臺。其中應包括:商流信息板塊、物流服務板塊(資源信息、產業信息、倉儲信息、產品資源市場)和產品營銷體系。
第二,基于電子信息平臺的基礎上進一步延伸,實現從電子信息收集、配比、交易、物流配送到資金結算全過程電子化管理。主要生產流程保持暢通無障礙,即產品采納—資源—價格—供需對接—倉儲—加工—配送—貨款支付—深化保障—訂單下單。
第三,針對傳統鋼鐵企業所在地區倉儲物流企業眾多,信息不暢,業務拓展不順,資源浪費的特點,整合現有社會資源,建立物流分撥中心,在鋼鐵電子信息平臺上做好鋼鐵物流分撥的電子化,進一步完善鋼鐵物流分撥系統。通過系統解決物流分撥、加工、配送、信息反饋功能,通過這些功能的實現,使“鋼領”在鋼鐵物流上真正發揮綜合協調、貨物監管、質量保障、信息互動的作用,從而有效地整合社會的鋼鐵倉儲、加工、配送資源,減少重復健身,降低物流成本,大大提高社會資源的利用效率。
第四,加快物流信息化建設。在企業的經營生產活動中貫穿物流和信息流兩個運動過程。企業信息化工程應充分考慮物流系統的特點,滿足物流系統的基本要求,為物流系統搭建一個技術平臺。物流信息化是現代物流發展的關鍵,是物流系統的靈魂,更是主要的發展趨勢。物流系統的運行,關鍵在于“流通”上,“流通”的順暢與否關鍵在于合理的計劃安排上,讓占有較大資金的物資長期處于靜止狀態,是一種浪費,理想狀態的物流是“零庫存”,這就需要充分利用信息化優勢,所以物流設施 的投人應該以運輸設施和信息化為主。
經濟全球化把物流供應鏈管理提高到一個前所未有的高度。各地區的資源優勢,分散生產和銷售。物流社會化能使企業可利用的物流資源成級數倍增長,即優化了資源配置,又節約了物流費用。企業應走出重生產、輕物流的管理誤區,重視物流供應鏈管理,更新運輸管理思想理念,不斷完善鋼鐵物流的功能,使物流真正成為鋼鐵企業的第三利潤源泉,為鋼鐵企業創造更多的經濟效益。
企業供應鏈管理論文:基于供應鏈管理的物流企業營銷對策分析
供應鏈管理不但打破了時間和空間的傳統觀念,也改變了物流企業傳統的營銷策略。供應鏈管理大大縮短了企業、同行和客戶三者之間的距離。作為物流企業,如何在供應鏈管理模式下,通過現代營銷策略開辟市場、發展市場、占有市場,如何在激烈的競爭中搶占先機,更好更快地發展,已成為眾多物流企業越來越關注的問題。
1 供應鏈管理模式下物流企業的特點
物流企業,是指至少從事運輸(含運輸、貨物快遞)或倉儲一種經營業務,并能夠按照客戶物流需求對運輸、儲存、包裝、流通加工、配送等基本功能進行組織和管理,具有與自身業務相適應的信息管理系統,實行獨立核算、獨立承擔民事責任的經濟組織。從概念中,我們可以看出物流企業不同于其他行業,具有自身的特殊性,隨著供應鏈管理的發展,物流企業又呈現出新的特點:
1.1 物流企業發展參差不齊,兩極分化情況突出
目前,許多中小型物流企業隨著社會經濟的發展,因對服務對象和區域的定位不、信息化系統不完善、以及對新興物流業務的探索不夠大膽等原因而退出了物流行業。同時,我國也迅速崛起了一批實力雄厚,業務功能齊全,集成化運作水平高,服務能力強,管理技術,管理水平達到國際化水平,具有很強競爭力的物流大企業,其中有由運輸倉儲貨代轉型的如中遠、中海等,也有新建的第三方物流如廣州寶供、天津大田、大連錦程等。
1.2 物流企業現代化的重要標志是信息現代化
基于供應鏈管理的現代物流企業是以信息為中心、實現顧客滿意為及時目標、以達到企業整體為目的。因此,加強信息化建設已成為當前物流企業發展的必然也是的選擇。要想提高物流運作效率、管理質量和水平就必須提高企業的信息化水平。POS系統、EOS系統、管理信息系統(MIS)、決策支持系統(DSS)、企業資源計劃(ERP)和業務流程重組(BPR)等現代信息技術在物流企業中被廣泛的應用。
1.3 第三方物流企業迅速發展
第三方物流是通過契約的形式來規范物流服務提供者與物流服務需求者之間的關系。物流服務的提供者根據契約的規定,提供多功能直至多方位一體化物流服務,并以契約來管理所以提供的物流服務及其過程。
2 基于供應鏈管理的物流企業營銷現狀
隨著全球物流進入了供應鏈管理時代,近幾年我國物流企業也得到了突飛猛進的發展。但是,由國內傳統儲運企業轉型改制后形成的物流企業多數仍未脫離過去經營服務壟斷時期的陳舊思想,在已有固定的大量業務面前很少考慮宣傳營銷戰略;而一些富于競爭實力的民營物流企業雖考慮了宣傳營銷市場的發展,但多數做得不夠,且策略與國際物流企業營銷水平相差甚遠。
2.1 物流企業營銷觀念淡薄,缺乏成長活力
在營銷策略上,我國大部分物流企業的服務觀念、營銷意識相對淡薄,一些物流企業還停留在“等顧客找上門”或是依靠一些固定的客源維持的原始營銷階段,企業自主宣傳促銷意識薄弱,競爭觀念、服務觀念不能到位。
2.2 現代管理意識淡薄,影響整體競爭力
當前,我國一些民營、小型物流企業普遍存在著“小農意識”,短期逐利思想嚴重,很難向現代化物流企業發展理念轉變;多數物流企業經營管理水平較低,缺乏必要的服務規范和內部管理規程,經營管理粗放,很難提供規范化的物流服務。
2.3 物流企業營銷宣傳方式層次較低,缺乏系統性
目前,大多數物流企業所采用的營銷手段主要是發放企業業務宣傳單,在營業網點附近制作指引廣告等,而這些營銷方式均是以企業自身為中心進行開展的,沒有和客戶服務聯系起來;營銷宣傳缺乏系統性。
2.4 物流服務營銷人才缺乏,行業競爭不規范
目前,我國物流企業現有營銷人員大都沒有經過專業培訓,專業素質有待提高;同時,我國現在還沒有一部完整的《物流法》,涉及物流服務營銷方面的法律法規更是缺乏,行業競爭秩序亟待規范。
3 基于供應鏈管理的物流企業營銷對策分析
3.1 提高營銷意識,加強營銷宣傳力度
我國物流企業要學習國外企業的先進經驗,充分重視物流營銷宣傳,通過多種方式有效宣傳企業,提高物流企業的知名度和信譽度。物流企業要開展有效的促銷策略,利用廣告、物流人員銷售策略、營業推廣、公共關系等方式與客戶實現有效溝通,提高企業知名度和信譽度。
例如,享譽全球的聯邦快遞公司在營銷宣傳中,注重通
過電視、報紙、公益活動等多種渠道宣傳企業形象,進行業務推廣,不斷提高企業知名度和美譽度。
3.2 滿足客戶需求,確立自己的品牌
物流服務品牌是一種通過提供創意性過程提升客戶滿意度的勞務行為標記。物流品牌的服務具有即時效應。首先,它不能夠像一般品牌那樣可以多次享用,只有在參與購買的過程,才能一次享用這種品牌,一旦脫離,享用也就結束了。物流企業在選擇和制定品牌策略時,要依據社會條件、市場環境、消費者偏好和商品特點等因素綜合考慮,注意品牌的特異性,使品牌能與商品實體相吻合;物流企業通常可以采取如下幾種品牌策略:品牌差異策略;單一品牌策略;效用品牌策略;名字品牌策略;產地品牌策略等。
3.3 拓寬營銷渠道,提供多樣化的服務
“得渠道者得天下”強調的就是營銷渠道的重要性。物流企業營銷渠道是指物流服務通過交換從生產者手中轉移到消費者手中所經過的路線。物流分銷渠道涉及的是物流服務從生產向消費轉移的整個過程。在這個過程中,起點為生產者出售物流服務,終點為消費者或用戶購買、使用物流服務,位于起點和終點之間的中間環節。
物流企業營銷渠道的設計一般要做好四項工作;一是確定渠道模式,企業在對分銷渠道進行選擇時,必須先決定采用哪種類型的分銷渠道,其中主要是看是否通過中間商,如果需要的話,要通過的中間商屬于什么類型和規模等。二是確定中間商,包括中間商的數目、選擇中間商的條件等。三是明確渠道成 員的權利和義務,涉及的內容主要有:價格政策、銷售條件、地區權利以及雙方應提供的權利與責任等內容。四是對渠道設計方案進行評估。
3.4 積極培育并合理使用營銷型物流服務人才
現代物流企業的發展和壯大離不開高素質的營銷型物流服務人才。當前,新的物流觀念和技術不斷涌現,國內物流企業不僅要對員工進行物流管理和物流技術知識培訓,而且要進行市場營銷和電子商務技能的培訓。
現代物流企業在實行營銷管理的過程中應以實現顧客滿意為及時目標,看重整個流通渠道的商品運動,以企業整體為目的,必須從供應鏈的角度出發,與生產企業、供應商及客戶結成利益共同體,以獲取和保持競爭優勢。
企業供應鏈管理論文:對我國企業綠色供應鏈管理探析
【論文摘要】隨著經濟、社會與環境三者矛盾的不斷凸顯,可持續發展戰略日漸被人們所重視,如何實現三者之間的和諧發展成為人們所關注的問題。本文從綠色供應鏈管理的角度來探討解決三者矛盾的問題,著重分析我國企業實施綠色供應鏈管理的重要意義、實施綠色供應鏈管理所存在的問題并提出相應的解決措施。
【論文關鍵詞】可持續發展;綠色供應鏈;管理
當今社會,環境己經日益成為影響和制約社會經濟發展的一個關鍵因素。可持續發展戰略逐漸被人們所重視,該戰略將生態環境與經濟發展看成是一個互為因果的有機整體,它是一種綜合性的發展戰略,在發展經濟的同時又考慮到自然生態環境的長期承載能力,從而保障環境和資源既能滿足經濟發展的需要,又可以滿足人類長遠生存的需要。
面對日益激烈的競爭壓力和多樣化的市場需求,我國企業長期運行的傳統管理模式必須轉變——實施供應鏈管理,即在不斷完善企業生產管理的同時,進行優化,將客戶需求、對原材料生產、供應、加工、包裝、物流、營銷、消費及回收服務等一系列過程進行整合。
供應鏈上企業利益的較大化是傳統企業供應鏈所追求的目標,其對資源和環境的可持續發展的作用十分有限,因為它只顧及企業的成本和企業內部環境的改善,而其在制造和流通過程中對周圍環境和人員所產生的影響及所使用產品的廢棄物和排放物如何處理、回收與再利用等問題并沒有考慮到。新的形勢下,企業所面臨的環境要求越來越高、競爭壓力越來越大,我國企業要想從根本上解決發展與環境的矛盾問題必須有效實施綠色供應鏈管理。綠色供應鏈管理是指以可持續發展理論與供應鏈管理的基本原理為指導對綠色供應鏈內參與的行為主體之間的物流、信息流于資金流進行計劃、組織、領導、協調與控制等,其目的是通過優化與提高相關活動的速度、性、與環境的友好程度等途徑來實現資源的配置、增進福利、實現與環境相容的目標。
一、綠色供應鏈管理研究現狀綜述
關于綠色供應鏈管理的研究,國外學者對此研究的較多,研究的成果主要包括三個方面:從環境法規角度研究綠色供應鏈(Webb,L、Steve Lippman、Geoffrey J.L.F.Hagelaar、Jack 、Steven V. Walton);從環境績效角度研究綠色供應鏈(Porter,M.E、 vander Linde,C.、Sinding,K、Beamon,B.M);從綠色合作角度研究綠色供應鏈(Hall、Jeremy、Ken Green、Barbara Morton)。在我國,對綠色供應鏈管理的研究還處于起步階段,研究的重點在于概念介紹、集成特性、體系結構、主要研究內容等方面,主要研究成果可以概括為三個方面:綠色供應鏈概念及內容研究(但斌、劉飛、時炎、侯先榮、郭素金、武春友、朱慶華、汪應絡、王能民、蔡舜山、李慶濤);基于績效的綠色供應鏈研究(周勇、鄭任、郭婷婷、孫曉博、劉威);綠色供應鏈管理的模型及成員間的合作研究(曹杰、廖媛紅、王洪剛、李向東,閻洪、竇一杰、朱慶華,田一輝)等。
盡管國內外關于綠色供應鏈管理的研究時間較短,但是已經得到了學術界與企業界在內各個領域的關注。在綜合前人的研究成果的基礎上,本文比較認同王能民對綠色供應鏈界定:綠色供應鏈是指在以資源配置、增進福利、實現與環境相容為目標的以代際公平與代內公平為原則的從資源開發到產品的消費過程中物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、銷售、使用到報廢處理、回收等一系列活動的集合,是由供應商、銷售商、零售商、消費者、環境、規制及文化等要素組成的系統,是物流、信息流、資金流、知識流等運動的集成。從綠色供應鏈的定義來看,其具有不同于傳統供應鏈的內涵具體體現為以下幾點:(1)綠色供應鏈運營的目標是自愿的配置、增進福利以及實現與環境相容,三者之間相互協調、相互關聯。(2)從系統構成來看,其成員較傳統供應鏈要廣。(3)綠色供應鏈的運營是建立在物流、信息流、資金流、知識流運動的基礎上的。
二、實施綠色供應鏈的重要意義
實施綠色供應鏈管理對于提高我國企業的國際競爭力、保護環境和實施可持續發展戰略具有十分重要的意義。
1、提高企業競爭力
首先,實施綠色供應鏈管理可以減少對企業流動資金的占用并降低庫存成本。綠色供應鏈管理要求組成供應鏈的各個環節(包括原料供應商、生產企業、中間商、零售企業等)建立良好的供需關系,減少各環節的信息不對稱,使得需求信息能夠快速的傳遞,從而減少盲目生產和庫存。其次,實施綠色供應鏈管理可以有效地減少流通費用,產生規模效益,提高企業的價格競爭力。供應鏈中各結點企業形成一個利益共同體,為了使共同體的利益較大化,各結點企業將相互合作、協調,減少不必要的時間耽擱,并對市場需求作出快速地反應,促進各結點企業在市場中的競爭力。,實施綠色供應鏈管理將提升各接點企業的美譽度及品牌形象,從而贏得市場。綠色供應鏈在節約能源和原料的同時,極大地提高了資源的利用率、降低成本,而且減少了環境的治理費用,使企業的利潤空間得以擴大。另外,隨著國際上綠色貿易壁壘的實施,綠色供應鏈管理的應用在不僅提升了企業的研發創新能力,給企業帶來競爭優勢,而且可以促進我國企業更大限度的參與國際競爭。
2、實現供應鏈各結點企業之間的多贏
為了提高整個供應鏈的經營效率,實現對客戶需求的快速反應,建立新型的合作伙伴關系是綠色供應鏈管理中各結點企業的共同選擇。綠色供應鏈把原料供應商、生產商、中間商、零售商緊密聯系在一起,之間相互協調,使需求信息得以快速正確的傳遞、流通渠道保持通暢,從而提高服務質量,贏得市場。
3、提高企業在競爭環境中的適應性
我國加入WTO已有十余年,隨著國際、國內經濟社會的快速發展,我國企業面臨的競爭環境日新月異。市場化的意識已經深入人心,多元化競爭加劇了競爭的白熱化。另外,國際化大型企業不斷進入我國市場,國際化競爭使得我國企業面臨著世界范圍的競爭。因此,為了適應不斷變化的競爭環境,我們必須實施科學合理的的綠色供應鏈管理。
4、促進人與自然的和諧發展
綠色供應鏈管理以可持續發展理論與供應鏈管理的基本原理為指導,對綠色供應鏈內各結點企業進行管理,在追求資源的配置、增進福利的同時,努力實現與環境的相容。這對促進全球經濟增長和保護生態環境、實現人與自然和諧發展具有重要意義。
三、目前我國企業實施綠色供應鏈管理的主要問題分析
1、綠色供應鏈管理理念推廣尚淺,傳統觀念根深蒂固。綠色供應鏈管理理論 起源于國外,且尚未形成系統的理論體系,絕大部分的研究成果也基本上都局限在概念提出階段,實際應用綠色供應鏈管理的企業基本上局限在一些國際型大企業,因此,綠色供應鏈管理理念還未在我國得到廣泛的宣傳與推廣。另外,作為發展中國家,很多地方政府和企業為了發展經濟,依舊遵循先發展后治理的舊觀念,依然將經濟發展作為及時位,甚至不惜犧牲環境為代價,還沒有形成綠色生產的觀念。
2、法律法規不健全,宏觀環境急需改善。作為發展中國家,我國很多法律法規尚不健全,還需不斷的完善。例如我國法律法規對企業環境污染行為的處罰較輕,監督的有效性得不到體現,致使很多企業為了降低成本而選擇直接交納相應的費用與罰款,而不是治理其污染。諸如此類的情況提高了制造商的收益,使制造商的成本外化合法化,而導致供應鏈各結點企業在追求利潤較大化時,個體利益與整體利益不一致,造成環境惡性發展。綠色供應鏈管理要求各結點企業形成一個有機整體,追求整體利益與環境相容,實現社會利益的較大化,因此,建立健全我國的法律制度,改善宏觀環境刻不容緩。
3、企業社會責任意識不強,忽視對社會環境的影響。依據傳統理念,企業根據消費者的需求,以市場為導向,按照傳統的方式進行設計、生產和銷售。供應鏈各結點企業過分強調消費和需求的主流作用,甚至為了降低庫存,不惜夸大和炒作虛無的概念,而實際上并無任何創新,致使消費陷入誤區,造成資源的極大浪費,不僅不能夠提升環境社會效益和企業內部效益,還將削弱企業的競爭力和戰略管理能力。各結點企業并沒有意識到自身引導和宣傳健康消費、綠色消費的責任,沒有考慮供應鏈對社會和環境帶來的負而影響,為了追求自身的經濟利益,勢必以犧牲外部的利益為代價,最終將不可避免地影響社會和企業的可持續發展。
四、我國企業實施綠色供應鏈管理的策略
1、企業轉變傳統環境觀念,確立綠色供應鏈管理的戰略地位
企業必須主動提高社會責任感,建立真正意義上的綠色供應鏈,在將環境納入到成本控制的同時,著眼于長遠利益,明確企業在綠色供應鏈中的位置,分擔風險并致力于各自的核心競爭力,使個體的行為符合整體環境價值較大化要求。這就要求企業必須把綠色供應鏈管理提高到戰略層次的高度。高層領導作為企業文化的倡導者和制度的制定者,他們的價值觀對于成功的實施綠色供應鏈戰略起著至關重要的作用,因此,必須轉變高層答理者傳統的觀念,使其樹立新的“綠色”理念,從而提高全體員工的可持續發展意識,通過營造和宣傳企業的綠色文化,使企業內部形成強大凝聚力,樹立企業的“綠色形象”、創造企業的“綠色品牌”。
2、謹慎選擇供應鏈成員,加強供應鏈成員間的信息與知識的交流與管理
核心企業首先應慎重評估和選擇合作伙伴,因為只有供應鏈上所有結點的上、下游廠商及最終用戶遵守同樣的環境標準,才能提高整條供應鏈的綠色性。核心企業不僅要考慮合作企業的生產能力、生產成本、產品質量、交貨期、服務和信譽等傳統因素,還需要通過采取適當的綠色指標體系對潛在的供應鏈成員進行綜合評價,并在綠色供應鏈的實際運行過程中對合作伙伴進行有效的管理,將環境管理作為質量管理的一部分,了解供應鏈成員的環保執行情況,將環保質量監督與合作廠商資格認證結合起來進行評價。另外,綠色供應鏈管理模式強調信息的溝通與實施的合作。制造商、供應商與銷售商不僅要能敏銳捕捉市場的綠色需求,還要及時通過有效的信息傳播宣傳其產品的綠色性,改變消費者的消費偏好。供應鏈成員間及時、有效地共享相互的知識創新也尤為重要,因此利用網絡技術建立供應鏈的管理信息系統,把環境信息加入到公司的日常交流中,加強供應鏈成員間信息與知識交流,從而實現綠色供應鏈的高效率運行十分關鍵。
3、進行多方位的過程管理,貫徹“綠色”理念
按照綠色供應鏈管理的要求,同樣也是為保護人類的健康生話和經濟的可持續發展,供應鏈的每一個環節均需要實施綠色管理。多方位的綠色管理包括綠色設計、綠色原料、綠色生產、綠色營銷以及廢棄物的綠色回收。通過多方位的過程管理,供應鏈上的各結點企業可以實現從源頭控制污染,提高資源的利用率,同時通過技術、管理為手段的清潔生產,達到節能、降耗、減污的目的,從而較大限度的防治污染、提高效益,最終實現企業的可持續發展。企業多方位的過程管理是以貫徹“綠色”理念為基礎的,沒有“綠色”理念的支撐是不肯能實現這一目標的,而“綠色”理念的貫徹需要企業全體員工的共同努力。
4、建立學習型企業,不斷完善綠色供應鏈管理
作為一種比較前沿的理論,綠色供應鏈管理理論在其模型設計、信息管理系統、績效評估等方面理論研究尚待完善,所以,我國企業需要在實踐中不斷關注理論界相關的新成果,并通過實際調查研究,解決企業在實施綠色供應鏈管理過程中所面臨的實際問題,將自身企業建設成為一個學習型組織,發動員下的創新精神,不斷完善企業的綠色供應鏈管理。在企業實際運作當中,企業可以組織相應的學習小組,激勵小組成員積極相應企業需要,關注并學習近期的有關綠色供應鏈的知識,小組成員之間可以定期相互交流相互所掌握到的信息,努力使信息共享,達到共同學習的目的。另外,根據自身企業的情況,要能夠及時的將所學知識轉化為企業成長的動力,實現企業可持續發展的目標。
5、完善相應的宏觀環境,為綠色供應鏈運行提供法制的規范和保障
為了實現經濟社會與環境的和諧發展,政府有必要進一步完善法制建設,制定并實施嚴格的環保政策,將環保審查與質量監督結合起來,提高對環境造成污染的企業的懲罰標準與打擊力度,在法規與制度上降低傳統供應鏈模式的利潤率,為綠色供應鏈管理的實施提供公平的競爭環境。通過制定、實施、執行嚴厲的法律法規,營造有利于環境保護的法治環境,正確引導企業的綠色行為。例如,政府環保部門應當加大環境污染的處罰力度,發現違反相應環境保護法律法規的行為要給予嚴厲的打擊,使其接受處罰的成本要極大的高于其治理污染物的成本,或者一經發現類似行為,立即使其停止生產、營業,直至其生產、經營行為達到相關標準為止
企業供應鏈管理論文:現代企業的競爭策略—供應鏈管理
在經濟全世界化，市場競爭劇烈，產品壽命周期縮短和顧客指望提高的形勢下，企業降低經營本錢，提高效力成為企業提高競爭力的1種有效手腕。然而，在原料價格難下列降、技術革新有1的周期以及難度和企業員工工資必需只升不降的情況下，企業必需尋覓其他突破口。而樹立企業供應鏈管理，提高企業物流供應鏈的效力，將是企業降低產品本錢，提高產品競爭優勢的有效競爭策略以及手腕。本文將就這個問題進行探討。
1、 供應鏈管理——企業提高競爭力的產物
供應鏈管理是指現代企業為了降低本錢，提高服務水平，將供應商、制造中心、倉庫、配送中心、零售點和在各個機構之間流轉的原料、在制品、產成品有效地整合成為1體，使系統本錢最小。并在的時間把正確數量的商品送到正確的地點的1套法子。它不但關注企業內部資源以及競爭力，而且關注企業外部的資源以及競爭力，強調在整個供應鏈上對于資源以及競爭力進行集成，是1種新的管理思想法子。也是企業的1種新的競爭策略。事實上，供應鏈管理就是制造商為提高競爭力的產物，早在二0世紀六0年代制造商就尋求以低的本錢，把產品送到顧客手中，這時候，他們重視產品到消費者這個物流環節。但是，跟著競爭的加重，制造商為了擴展市場份額，對于市場進行細分化管理，使產品構成了不同品牌、在產品的尺寸大小、形狀、顏色等方面履行多樣化，這樣1來，大大地增添庫存單位（SKV），致使了庫存本錢、定單處理本錢、運輸本錢的增添。這時候，
企業愈來愈認識到把物流管理與產品配送綜合起來管理，可大大地提高企業的效益，企業開始推廣零庫存、質量管理，系統地分析物流降低本錢以及改良服務的可能性，這就行成為了二0世紀七0⑻0年代的綜合物流管理時期。跟著計算機技術的發展與利用及標識代碼與條碼在企業的利用，企業開始將著眼點放到物流流動的整個進程，包含原材料的供應商以及制成品的分銷商，構成制造商、供應商、分銷商、零售商、物流服務公司的合伙戰略同盟，從而構成供應鏈管理競爭優勢。
2、物流——企業利潤第3源泉
從世界近展史，咱們可以發現，為企業提供巨大利潤有兩大領域，第1是資源，起初是便宜原料、燃料的掠取或者取得，其后是依托技術進步，節儉損耗、節儉代用、綜合應用、回收應用甚至大量人工合成資源取得高額利潤。第2是人力，最初是使用便宜勞動，其后則要依托技術進步，提高勞動出產力，降低人力損耗、采取機械化以及自動化來降低勞動耗用從而降低本錢增添利潤。任何資源的節儉、開發應用以及勞動出產率的提高，都要遭到社會科學技術水平的極大的制約，更新的科學技術的變革還要閱歷漫長的積蓄進程。物流因其貫穿了出產以及流通的全進程，所以公道、高效的物流能夠對于企業的整個出產以及流通結構的調和與帶來巨大的利潤。物流——第3利潤的源泉，已經被愈來愈多的人認識到這1點。從宏觀上分析，物流功課是1個至關繁雜的工程，觸及到運輸、存儲、裝卸、時間等方方面面。在發達國家，產品物流費用僅占國民出產總值的一0%擺布，而我國僅產品運輸費用占國民出產總值的三0%，1些發達國家把降低物流費用作為提高國民經濟水平的首要措施。如二0世紀七0年代，美國的物流費用占GDP的一三。七%，一九八九年為一一。一%，一九九六年降低到一0。五%。物流在商品流動中是本錢較高的流動之1，在制造業中物流本錢費用僅次于原料本錢，在批零業中物流本錢費用僅次于貨物本錢。因而，我國企業降低物流本錢存在巨大的潛力。
從微觀上分析，我國企業樹立物流供應鏈管理降低產品本錢的潛力可表現在下列幾個方面：一、在庫存管理中，對于庫存物質履行上下限節制，當物料到達上，自動報警，使物料沒法進庫，當物料到達下，及時提示采購。實現采購、進出物料以及盤存全進程的自動化管理，不但降低庫存節儉活動資金，而且節儉人工以及省時快捷。如我國1汽群眾，通過施行R/三庫存管理后，僅國產件庫存資金就由一二000萬元降落到四000萬元擺布。二、在物質活動中，物流運動加速，資金周轉加快；物質的流轉中消耗降低，產品直接本錢降低，企業的效益提高。如我國海爾公司在連續一六年維持八0%的增長速度的情況下，進行物流管理革命，為企業帶來了巨大的經濟效益。他們以定單為出發點，實現采購、配送、分撥物質同步節制。在每個月六000多定單，七000千多個品種規格，采購物質達一五萬種的情況下，實現了，定單到采購3天；定單到產品下線七天；產品下線到中心城市八小時、到輻
射區二四小時、到全國各地四天；定單到客戶一0天的高效力。在我國企業資金周轉速度只有一。二次/年的情況下，海爾實現了一五次/年。從這里咱們可以發現企業物流中儲藏著巨大的利潤源泉。
3、樹立高效供應鏈——2101世紀企業取得競爭優勢的有效策略
為實現顧客服務、低價格、快速配送以及高度顧客化請求，而構成的供應鏈火伴聯盟，使產品在市場營銷上擁有競爭優勢。而產品的設計者、制造商、原料供應商、分銷商、零售商通過信息技術可以樹立門到門的網絡
系統，構成產品、營銷以及物流信息的同享，使企業取得信息優勢，并減少企業在產品開發、出產以及銷售環節中的風險。而這些都是單個企業所不可能取得的。世界較大的零售商沃爾—瑪特公司之所以能從一九六二年創業時的小雜貨店，發展成為現今世界較大的零售巨頭，與它推廣零售改革，樹立高效的供應鏈有著親密瓜葛。早在一九八二年沃爾—瑪特公司就開始施行采購銷售時點系統鉆研，到一九八五年實現與制造商的定單明細單以及受理付款 通知的數據交流系統運行。提高了定貨速度以及性，節儉了相干業務的本錢，使沃爾—瑪特公司在同行中維持了競爭的優勢。其后又在樹立行業統1EDI標準以及商品辨認標準基礎上，通過EDI系統向供應商傳遞POS數據，使制造商及時了解沃爾—瑪特公司商品銷售情況，掌控需求動態，及時調劑出產規劃以及物料采購規劃，并在接管貨物時用掃描機讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統中定貨清單核查，判斷是不是1致，并應用電子支付系統
（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾—瑪特公司節省了大量事務性功課本錢，緊縮了庫存，提高了商品的周轉率。現在，沃爾—瑪特公司實現了把進貨以及庫存節制的職能轉移給供應商，通過1體化信息系統，制造商分析掌控商品的銷售、庫存動態，從而實現小批量連續補充庫存。這樣1來不但減少了需方庫存，而且實現了供應鏈的總體庫存水平的降低。供應鏈上的企業通過樹立戰略火伴瓜葛，應用集中型倉庫、直接轉運戰略、數據同享，扭轉了整個供應鏈上所有企業的事跡，從而使整個供應鏈上的企業取得競爭優勢。無怪乎我國許多企業都爭相指望成為國際知名企業供應鏈中的1員。2101世紀的競爭不是僅僅在企業與企業之間，而且在供應鏈與供應鏈之間開展著更劇烈的競爭。
4、施行供應鏈管理勝利與否癥結的幾個問題
一、標準化問題。企業在施行供應鏈管理，首先遇到的就是標準化問題，在許多書中都講到要樹立統1的國家物流標識體系。如《商品條碼》、《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》、使全國運輸裝備標準化，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤尺寸、卡車的大小、貨倉的貨架配套等及其與國際接軌等問題都是無比首要的。但這些都是國家宏觀管理中應解決問題。跟著我國宏觀管理跟進，這些問題勢必解決。而企業內部基礎管理工作及其標準化，則是要每一個企業自己做艱苦細致的工作的。如原材料、配品配件采購周期及其庫存上、下限定額制訂；出產管理中每一個工位中原材料、半成品數量的上下限定額制訂；采購、出產、庫存、補貨、運輸等規劃的生成和與這些規劃相干聯的流程節制、管理執行都是無比特殊的、每一個企業是不同的、不可能有完整相同，象國家標準1樣可以照搬的標準，企業必需依據本企業實際情況以及國家標準的執行情況制訂企業內部管理的標
準。
二、經營觀念、合作火伴樹立以及企業間誠信問題。目前我國企業基本上是家家建倉庫，戶戶辦運輸，許多企業1個新產品在市場上打響后，不是從怎么把這個產品質量提高、發展其功能、立異等方面去培育企業的核心競爭力，而是把與這個產品的有關配件、包裝、運輸，乃至是該產品的原料、該產品后道深加工等全體配套起來，稱為縱向多樣化發展模式。其實就是“肥水不流外人田”的小農經濟思想觀念在作祟。而這是與供應鏈管理觀念是格格不入的。業務外包是供應鏈管理戰略的1個首要支持點，而選擇業務外包企業，就是戰略合作火伴的選擇，樹立戰略合作火伴瓜葛則是供應鏈管理戰略的又1個首要支持點。施展企業優勢（技術、管理、品牌、銷售等優勢）潛心培育企業的核心競爭力是供應鏈管理戰略最首要的支持點，是構成供應鏈管理戰略的癥結1環，是構成供應鏈管理的核心企業。這就是在優勢企業周圍容易構成小型配套企業的緣由。如果優勢企業
能依據客戶的需要，將供應鏈中成員的出產資源以及立異知識整合起來，對于價值鏈進行重組，構成供應鏈管理，從而激起單項優勢之間的聚變放大作用，就勝利地構成了供應鏈管理的競爭優勢。這也就是為何DELL公司PC機的銷售利潤遠遠超過具有多種新技術、新產品以及多項專利的IBM公司的緣由之1。阻礙我國供應鏈管理發展的另外一個首要因素是目前我國企業間的誠信問題。如“欠款進貨”致使合作火伴產品本錢的提高，致使供應鏈的總體效益降落，并終究影響到本企業的經濟效益；大型零售商普遍向供應鏈成員按每一個品種收取的“進店費”，為了減少費用，供應商不能不減少商品項目數，給不同的商品印上相同的條碼，影響了零售商的POS系統掃描。樹立優化的供應鏈，需要貿易火伴間樹立信任、誠實以及開放的瓜葛。
三、供應鏈技術人材以及管理人材的培育。供應鏈管理引入我國只有幾年時間，許多企業界人士對于此知之尚少，能進行供應鏈管理運作的人材就更缺。盡管不少企業已經成為1些國際知名企業的供應商，但真正了解其優勢以及微妙的人，可能無比少。供應鏈管理是1個跨組織、跨行業的管理理念，它觸及許多高新技術，不僅需要曉得供應鏈管理的核心信息技術，照實施標識代碼，自動辨認與數據采集技術、電子數據交流、互聯網技術以及電子商務等方面的專業技術人材。而且需要既了解供應鏈上各行業管理理念、法子、手腕又熟識與供應鏈有關的管理技術，如：物流運作技術、營銷運作技術、財務運作技術、企業出產運作技術等方面知識的綜合性人材。但是，在知識更新日趨頻繁、知識量及度膨脹的時期，不管個人如何努力，1個人想掌握所有的知識技巧是幾近不可能的。這樣1來施行供應鏈管理就必需將各類專業人材組織調和在1起。因而，目前我國除了了加快
培育與供應鏈管理有關的各類專業技術人材外，最迫切需要是對于企業高層管理人員進行供應鏈管理理念的培訓以及介紹其粗略了解相干技術，使他們迅速地成為擁有供應鏈管理相干知識違景的又擁有調和能力的綜合性人材。才能使供應鏈管理在我國企業中推行利用。使企業在經營進程中，自覺尋覓戰略合作火伴，樹立供應鏈管理的戰略火伴瓜葛，提高企業及整個供應鏈的競爭力，構成我國企業在經營國際化的形勢下的競爭優勢。
企業供應鏈管理論文:核心企業共享與有機農業供應鏈管理研究
摘要：隨著社會和經濟的不斷發展，人們對生活質量有了更高的要求，從而推動了我國有機農業的發展。與傳統的農業生產相比，有機農業生產不僅成本較高，而且還存在很大的風險，對農業發展造成了一定影響。因此，本文對基于核心企業共享理念下的有機農業供應鏈管理模式進行了研究，闡述了我國有機農業生產模式與銷售渠道，對有機農業供應鏈管理模式的內容進行了分析，對該模式的構建進行了探討，為我國有機農業更好地發展貢獻出自己的一份力量。
關鍵詞：企業共享理念；有機農業；供應鏈；管理模式
當前階段，綠色理念深入人心，從而產生了一種新的農業生產方式——有機農業，即農業生產過程中，按照自然規律完成整個生產活動，或基本不用人工合成的化肥、農藥、生長調節素、畜禽飼料添加劑等物質，而是利用動物的糞便等有機肥作為植物的肥料，與傳統的農業相比，有機產品不僅口味更好，激素、農業等化學物質較少，減少了對人們身體造成的危害，而且能夠降低農業生產所帶來的環境污染，滿足我國可持續發展的要求。因此，加強對基于核心企業共享理念下的有機農業供應鏈管理模式研究具有重要意義，能夠推動我國有機農業更好的發展。
1我國有機農業生產模式與銷售渠道
1.1有機農業的生產模式有機農業作為古老的農業生產模式，從19世紀末期開始，受到科學技術的影響，從有機農業變為了現今主流的非有機農業，提高了農業生產的效率，但是健康問題往往容易被人們忽視。現階段我國有機農業是從上世紀90年代開始的，經過了20多年的發展，主要由三種生產模式：(1)企業組織模式。即將有機農業看做是一個產權獨立的實體，組建成相應的企業，利用企業來完成有機農業所有的產供銷活動。(2)專業合作社模式。該生產模式是在一定的區域內，一些中小型農戶自發地組織到一起，形成合作社，通過合作社完成整個生產活動。生產的過程中，所有活動均由成員投票決定，利用該種模式進行有機農業的生產能夠將農戶集中到一起，為產供銷提供了便利，但是，也是由于集中到了一起，對種植技術具有較高的要求，并且抗風險能力較弱，當農業市場出現較大的波動時，往往會對全體農戶的經濟效益造成嚴重影響。(3)以“企業共享理念”為核心的帶動模式。利用該模式生產的過程中，將農戶與企業結合到一起，通過兩者之間的交流與合作，完成整個產供銷活動，是當前新興的模式。該種模式當中，貿易公司占據主導地位，對農業市場進行調查，并將市場需求傳達給農戶，農戶根據市場需求完成農業生產活動，同時將生產的有機產品通過貿易公司進行銷售，使有機農業當中存在的風險由農戶與企業共同承擔[1]。1.2有機農業的銷售渠道我國當前農業市場中，有很多渠道對有機產品進行銷售，其中最主要的為超市銷售，即超市根據市場的需求，引進相應的有機產品，對有機產品進行銷售。同時，還有一些農戶對有機產品進行銷售時，采用了直銷的方式，減少了中間商的環節，直接將有機產品提供給消費者，使農戶獲得更高的經濟效益。如北京、上海等地區，都建立了專門的有機產品市場，農戶將有機產品運輸到該市場中，消費者根據自己的需求來選擇相應的有機產品。科學技術的不斷進步，推動了電子商務的發展，一些農戶逐漸開始利用電子商務對有機產品進行銷售，如在淘寶、京東等平臺開設專門經營有機產品的店鋪，這種模式擺脫了空間的限制，可以使我國不同區域的人群更好地了解國內甚至世界范圍內的有機產品，逐漸成為主流的營銷模式。但是，由于我國電子商務監管還不是很完善，利用該模式進行銷售時，往往將非有機產品當做有機產品進行銷售，從而使電子商務模式下的有機農業市場較為混亂[3]。
2核心企業共享理念下有機農業供應鏈管理模式的內容分析
2.1傳統有機農業供應鏈管理模式如圖1所示，我國有機農業發展的過程中，逐漸形成了一套較為完善的供應鏈管理模式，利用該管理模式在一定程度上降低了我國有機農業存在的風險，但是，對其深入研究后可以發現，其中依然存在很多的問題，首先，進入有機農業市場中的企業當中，往往規模較小，集中度不是很高，這些企業往往很難覆蓋我國整個農業市場；其次，市場開發的不充分，對有機產品的宣傳力度不夠，大多數消費者依然沒有真正了解有機產品，導致有機產品市場的需求量較低；再次，農戶對市場獲取信息的渠道較少，不能真正把握住有機市場的商機，很多情況下是農戶獲得較為落后的信息，農戶利用這些信息進行生產時，往往跟不上市場的實際需求；，有機農業市場也存在傳統農業市場的弊端，即缺乏良好的誠信體系保障，常常出現以假亂真的現象[4]。2.2核心企業共享理念下的有機農業供應鏈管理模式通過對以往的有機農業供應鏈管理進行研究可以發現，其中依然存在一些問題，這些問題影響了有機農業進一步發展。因此，需要更加良好的管理模式加強有機市場信息的流通，降低有機農業中存在的風險，才可以推動有機農業更好的發展。核心企業共享理念下的有機農業供應鏈管理模式當中，核心企業在其中占據主導地位，起到連接的作用，不僅能夠將上下游信息進行整合與傳遞，而且還能進一步降低農業方面的風險，加強對有機產品的監管等，是當前階段中較為先進的一種供應鏈管理模式[5]，詳情如圖2所示。
3核心企業共享理念下有機農業供應鏈管理模式的構建
當前我國有機農業供應鏈管理模式當中，企業組織模式最為理想，但是利用該種模式時，不僅需要投入大量的資金，而且對管理工作具有較高的要求，很多企業往往很難達到這些要求，使其在我國應用程度不是很高。并且，該模式當中，企業為獨立的主體，通過雇傭的方式將農戶安排到生產工作中，農戶所獲得的收益往往是固定的，無法對農戶進行激勵，使農戶在生產當中發揮不出應有的作用。而以“企業共享理念”為核心的帶動模式，能夠將一個地區的農戶集中起來，利用自身信息、資金上的優勢，帶動有機農業的發展[6]。為了使該模式發揮出更大的作用，必須要將核心企業容納進來，通過核心企業充足的資金，對有機產品市場進行開發，對有機產品進行宣傳，從而不斷的擴大有機產品市場，并且，利用自身完善的管理體系，加強對整個供應鏈的管理力度，降低了整個供應鏈中的風險。有機農業發展的過程中，具有良好的終端渠道，可以推動有機農業更好地發展。現有的銷售渠道中，不同的渠道具有不同的特點，超市的人流量較大，無需增加其他項目的投資，是最為理想的一種終端銷售渠道。利用該種模式進行銷售時，超市必須要對有機產品進行嚴格把關，將質量達不到要求的產品阻擋在超市之外，為消費者提供貨真價實的有機產品。這樣會使消費者對超市產生良好的印象，通過消費者之間的交流，逐漸對超市以及有機理念進行宣傳，從而擴大了消費群體的規模[8]。同時，專賣店也是一種良好的終端銷售渠道，專賣店經過了幾年的發展之后，已經建立起了一套完善的經營理念以及品牌效應，無需對有機產品再次進行推廣，即可逐漸提高消費者對有機產品的了解程度。有機農業供應鏈管理當中，信息具有重要的作用，只有保障信息的通暢，才可以推動有機農業更好的發展。因此，核心企業要進一步加強對信息的重視程度，構建相應的信息平臺，銷售終端通過自身的銷售情況，將相應的信息到該平臺上，農戶通過該平臺能夠及時掌握有機農業市場近期的信息，通過信息來調整自己的生產情況，并將自身在實際生產當中遇到的問題、存貨情況等到該平臺上，以使核心企業與銷售終端具有一定的了解，核心企業根據農業提供的問題做出相應的指導，銷售終端根據農戶存貨情況合理安排促銷活動，減少有機產品的損壞。這樣不僅可以提高物流的工作效率，而且還為有機產品質量帶來了更強的保障，為農戶帶來更大的利益，推動有機農業的發展[9]。
4結語
綜上所述，隨著我國社會和人民生活的進一步發展，會加強對有機產品的需求，從而為我國有機農業的發展提供了更加廣闊的空間。而在有機農業發展的過程中，供應鏈管理模式具有重要的作用，良好的供應鏈管理模式可以更好地開拓有機農業市場。但是，由于我國有機農業的起步較晚，仍存在一些問題，對我國有機農業的發展造成了一定影響。因此，要想使我國有機農業在之后更好地發展，必須要加強有機農業供應鏈管理模式的研究力度，利用合理的方式，將其中存在的問題徹底解決。
參考文獻
作者：劉大龍 陳曦 單位： 南寧學院
供應鏈管理模式對物流企業的應用
摘要:企業日常經營活動中的供應鏈管理包括資源、資金、客戶三項要素，物流企業供應鏈管理一方面有利于集成化優勢的形成，另一方面能夠提高物流系統的敏捷性，提升企業的運作質量和效率，實現企業日常運營過程中效益的較大化。本文結合實際案例-鄭明現代物流公司麥肯項目，對供應鏈管理模式在物流企業的創新應用進行闡釋，以期實現企業供應鏈管理的升級和物流企業的快速發展。
關鍵詞:供應鏈;管理模式;物流企業
一、前言
大數據時代的快速發展，使物流行業生態環境發生了相應的改變。傳統的物流運作模式已經不能夠滿足客戶的要求。供應鏈管理與客戶需求相契合，借助廣闊的信息平臺，對行業資源進行有效整合。企業要與原來供應商、產品分銷商和第三方物流企業等構建良性的多邊互動關系，借助供應鏈運作模式，實現企業運營過程中的低成本和高效率，從而提升自身參與市場競爭能力，獲取更加廣闊的市場競爭空間。
二、物流管理和供應鏈管理的概念
(一)物流管理概念
物流管理概念相對比較簡單，是指社會生產過程中，結合物流的發展規律，對具體的物流活動進行計劃、組織、協調、控制和監督等，確保整個物流環節內的各個參與者能夠實現良好的配合和協調，較大程度降低物流成本，提升物流效益。供應鏈管理模式是對物流管理的細化和升級，在當代企業發展運作過程中，更具適用性，有助于將商品的流通效益發揮到。
(二)供應鏈管理概念及特點
供應鏈管理對企業的整個生產運作流程進行升級和優化，對供應商、制造商、分銷商和零售商的業務等進行整合，為商品提供良性的銷售環境。建立供應鏈模式的主要目的是借助體系的革新和服務的升級為客戶提供品質的供應鏈服務。通過對商流、物流、信息流和資金流等進行整合，將其融合為“一站式物流供應鏈服務平臺”，使企業以低的物流供應鏈成本獲取收益，并提高客戶服務過程中的便利度，實現整體效益的較大化。供應鏈管理以電子商務為平臺，通過現代信息技術的應用，以某企業為核心，對供應鏈中的各項資源進行充分應用和整合，在節點企業之間構建良性的戰略合作關系，并借助供應鏈實現合作者之間的功能集成，使每個企業都能夠充分發揮自身的優勢，在價值增值鏈上實現利益共贏。供應鏈管理以整體網絡管理為架構，實現各節點企業內部的整合。供應鏈管理有如下特點：供應鏈管理屬于集成化管理，它實現了經營管理過程中的流程化、縱橫化和一體化，有效避免了企業運營過程中不必要的資金浪費和資源浪費;供應鏈管理是一種基于全過程的戰略式管理，比較復雜。它涉及到商品初期到產品中期的各個環節;供應鏈管理過程中不再囿于傳統的管理理念，它應用的是全新的庫存管理觀念，將商品供應過程中的損失降到低，實現經濟效益和社會效益的較大化;供應鏈管理的主體是客戶，能夠較大程度提高客戶的滿意度。
三、供應鏈管理模式在物流企業的應用
(一)物流企業供應鏈管理的必要性
物流系統是當前社會化系統中的基礎設施建設，它受環境因素、配送因素、物流成本、庫存控制和不同消費區域客戶訴求的影響。在物流企業應用供應鏈管理，有利于實現良好的管理效果。物流管理的實質是對資源進行合理配置，使企業資源得到充分應用，既能夠確保對物品進行及時供應，又能夠實現企業效益的較大化。在當前市場背景下，運用供應鏈管理，能夠借助各利益主體的合作和協調，實現資源共享和優化配置，進而對其進行充分應用。企業要對物流信息系統進行完善，并與相關合作企業建構良性的雙邊互動關系，以實現資源的合理配置，達到良好的物流管理效果。
(二)供應鏈模式下的物流管理功能
1、庫存管理庫存管理是物流管理過程中的重要內容和環節。它能夠有效縮短訂貨、運輸和支付等貨物流轉周期，加快商品的周轉速度，有效避免貨物供應不足，為供應鏈提供了一個良性的運作環境。2、訂購管理訂購即向供應商發出訂單和供應商得到訂單的這一個過程。訂購管理過程中包括三個方面的內容：合同管理、單據管理、供應商管理。供應鏈管理將這一系列管理工作架構在同一的網絡內，企業以配銷單據為依據，針對整個補充網絡，制定完善的計劃，然后在系統作用下，自動對供應商發出訂貨單。合同管理為供銷雙方架構了一個長期和互動合作關系，銷售企業根據訂購數量，對供應商支付貨款。3、配銷管理配銷管理比較復雜，涉及到的內容比較多，管理難度也相對較大。處理訂單之后，物資進入分銷中心。借助對配銷需求、商品庫存、勞務人員和運輸方面的管理，完成配銷工作。4、倉庫管理倉庫管理涵蓋的范圍很廣，包括入庫貨物的接運、驗收、編碼和保存以及出庫貨物的分揀、發貨和配送等工作。同時，也包括購銷代辦、委托運輸、流通加工和庫存控制等額外業務。
(三)供應鏈管理模式運營流程
借助電子商務平臺的開發，對供應鏈合作方之間的交易信息、物流信息、資金信息等進行可授權共享，并實現物流信息管理過程中的可視化和透明化，降低物流管理難度，提高其整體管理質量。同時，充分發揮信息平臺的作用，對第三方物流公司安排的物流配送進行協調和控制，有效降低供應鏈運營過程中的成本，實現企業利益的較大化;結合產品的供銷需求，挑選合適的基地，對倉儲、分揀、運輸和配送等一系列物流業務進行實施,并充分發揮基地優勢，對供應鏈管理過程中的相關資源進行集成，以實現庫存管理的優化，有效避免資金浪費;實施供應鏈金融服務，構建誠信服務準則，對金融機構和供應鏈節點企業的關系進行協調，提高信貸便利度，為供應鏈管理提供充足的人員和資金支持。
(四)供應鏈管理與物流管理關系協調
供應鏈管理過程中離不開物流的作用，物流在供應鏈管理全過程中發揮重要作用，提高了供應鏈管理過程中各個環節的關聯度。它已經成為21世紀企業合作過程中不可或缺的重要組成部分。供應鏈物流戰略制定過程中，要將以下幾個方面的內容落實到位：對客戶進行細分，并結合客戶的類型和訴求，對訂貨周期、運輸方式和庫存水平等具體的管理內容和要素進行細化和確定;結合產品銷售狀況，對其進行分組，并制定針對性的營銷戰略。訂單管理和貨物交接是物流管理中的重要環節和內容。物流企業要借助技術優勢和資源優勢，提高供應鏈管理質量和效率，也要對各個管理環節進行削減和優化，將供應鏈管理過程中的效益發揮到較大。各個企業在新型合作背景下，借助現代管理方式和理念，對商品和物流信息等進行評估和共享，有效避免供應鏈管理過程中的諸多不確定因素，構建良性的物流運作空間。
四、麥肯項目“商貿+物流+金融”模式分析
(一)項目簡介
鄭明現代物流有限公司業務市場涉及化工醫藥冷鏈物流、農產品及加工品冷鏈物流、汽車零部件物流。它的冷鏈業務提供全國網點冷藏、冷凍貨物暫存及異常處理服務、運輸車輛溫控和定位服務。當麥肯食品公司面臨運營問題和資金壓力的時候，鄭明公司立馬成立談判組與麥肯食品公司開展合作會談，以其運營優勢和資金優勢，成為麥肯公司的第三方物流企業合作方。鄭明公司的業務范圍是對麥肯食品供應鏈進行改造，為其提供專業的供應鏈服務、物流管理和資金運作服務。目的是為了降低麥肯食品供應鏈采購環節的土豆損失量，篩選高淀粉含量土豆，提高供應鏈物流運作質量和效率，緩解麥肯公司的生產負擔和資金壓力。鄭明公司對麥肯供應鏈進行整合管理，實現了供應鏈業務流程再造、車輛整合、土豆檢驗檢疫和供應鏈資金整合。以確保對全程運輸進行可視化監管，并簡化收購環節，實現配套資金的合理化應用，提高車輛標準化使用效率。
(二)“麥肯模式”—“商貿+物流+金融”模式分析
1、“麥肯模式”設計供應鏈應用的是“商貿+物流+金融”模式，如圖1所示。豆農向鄭明公司出售土豆，并提供票據；鄭明公司墊付土豆款，并對土豆品質進行檢測；鄭明公司將土豆運輸到麥肯企業工廠，銷售給麥肯食品公司，并向其提供票據；麥肯食品公司向鄭明公司支付土豆收購款和運費。2、“麥肯模式”具體創新內容如下圖所示，麥肯項目供應鏈涉及原料供應商、食品加工廠、配送中心、銷售商、消費者五個環節，屬于中型供應鏈規模。該項目實現了三個方面的創新.一是業務模式創新，商貿、物流、金融一體化，各版塊之間的業務實踐，為推廣提供依據；二是運營管理模式創新，田間、工廠、金融功能分散運作、集中協調、職能貫穿、服務一體、統一管理，整體協調：客戶溝通、車輛管理、人員調度、現場運作井然有序；三是人員管理模式創新，團隊建設以“老、中、青”搭配模式，使得項目能夠高效的運作，鍛煉了一批新人。市場、采購、運營、后勤支持、客服等板塊功能的實踐，為后續架構改革提供依據。3、“麥肯模式”的優越性(1)商貿。麥肯食品公司與鄭明現代物流有限公司合作之前，由豆農自己解決車源和運費問題。由于資金壓力過大和車源無法保障，使得土豆的損腐率比較高，品質也得不到保障。以兩家公司的合作為載體的供應鏈模式下，豆農的車源問題得到了保障，縮短了土豆采收后的儲存時間，有效降低了土豆的損腐率。同時，由鄭明公司墊付土豆款，土豆質量和農民的收入都得到了保障。供應鏈模式下，保障了豆農的利益，很大程度上提高了他們的土豆種植積極性，有利于增加農民的收入。土豆品質也得到了保障，實現了麥肯食品公司效益較大化。(2)土豆運輸和收貨。麥肯食品公司與鄭明現代物流有限公司合作之前，豆農不放心個體司機，運輸過程中的事故發生率高，使麥肯食品公司和豆農的雙邊利益得不到保障。而司機承擔的隱形成本也比較高。實施供應鏈模式之后，對運輸車輛進行集中調整，一旦發生事故，豆農能夠借助理賠環節，得到相應的利益保障。同時，也縮短了廠前等待收貨時間，提高了車輛的運行能力，縮短土豆運輸時間，加快了卸貨進度，很大程度上保障了土豆的品質和豆農的利益，也有效避免了土豆倒賣現象的發生。(3)金融支付。麥肯食品公司與鄭明現代物流有限公司合作之前，9月-11月之間，麥肯資金流出量比較大，增加了企業運營成本。實施供應鏈模式之后，降低了麥肯食品公司運營過程中的成本，實現了收益較大化。將供應鏈管理應用到物流企業，能夠實現運營管理、業務模式和人員管理的創新。及時，將田間、工廠和金融功能放置在同一運作平臺上，實現分散運作和集中協調，在商品供應管理中，為客戶、車輛、人員和現場運作提供了充足的空間；第二，實現了業務模式的升級和創新，將商貿、物流和金融融為一體，使各個版塊之間的業務實踐更加豐富；第三，實現了人力資源的合理配置，使麥肯項目長期處于高效的運作狀態。同時，市場、采購、運營和后勤等更加合理有序。4、“麥肯模式”應用啟示供應鏈模式使鄭明公司和麥肯食品公司獲得了雙贏。它為鄭明公司構建了新的物流發展模式，也實現了公司資源的充分應用，使交易更加便利。同時，它也為其他企業物流供應鏈管理模式的創新提供了借鑒和參考;結合用戶訴求，確定企業的業務拓展方向，通過資源的優化配置，降低貨物的原材料采購、生產、加工、存儲和配送等前期成本，使其處于更加良性的運作狀態。并且能夠得到廠家直銷模式的采購價格，緩解了買方的資金壓力;供應鏈模式下，鄭明公司和麥肯食品公司等節點企業充分發揮了自身優勢，使得物流、信息流和資金流處于可控性流動空間內，增加了物流效益;供應鏈管理模式下實現了全程監管，能夠較大程度上對供應鏈交易過程中的風險進行識別和控制，有效避免了商品供應過程中的資金風險;為生產企業、物流公司和用戶等創造了一個互利共贏的誠信發展空間，使商品供需環節更加便利。
五、結束語
供應鏈管理為傳統物流行業的發展帶來了深遠的影響，在物流企業的運營和發展過程中具有良好的應用效果。它提高了物流的時效性和成效性。企業借助供應鏈管理對傳統物流管理模式進行升級和創新，與當前物流企業的發展訴求相匹配，為企業開拓了廣泛的運營和發展空間，提升了企業的利潤空間，實現了利益的多邊化，有助于營造更加良性的競爭環境，推進現代物流企業又好又快發展。
作者：陳海紅 單位：上海鄭明現代物流有限公司
企業供應鏈管理論文:農產品電子商務企業的供應鏈管理
1生鮮農產品電子商務發展背景
1.1消費者對生鮮農產品消費觀念發生變化。隨著網購習慣的形成，消費者嘗試網購農產品意愿逐漸增加。網購農產品可以節省去菜市場購買的時間、有更多品質品種可以任其選擇、方便迅速、能買到較新鮮的農產品等益處，這些都吸引消費者購買的意愿。此外，消費者對網購農產品的品質、安全特別關注。農產品質量和售后直接影響消費者購買與否的兩大問題。尤其近年來出現的食品安全問題，如：三聚氰胺、蘇丹紅、瘦肉精，以及最近爆發的僵尸肉等事件，使消費者對食品安全越來越重視，追求品質、安全的農產品是他們購買的新方向。
1.2我國生鮮農產品電子商務發展勢頭強勁。近幾年，我國生鮮農產品電子商務發展迅猛。據統計，2014年我國農產品電子商務得到飛躍發展，我國有各類涉農電商3.1萬家，其中生鮮電商接近4000家，2014年生鮮農產品電商交易額達260億，較上年增長[1]。沱沱工社、本來生活、順豐挑選等先后加入生鮮農產品電商行列之中，同時京東、我買網、1號店、天貓等老牌電子商務巨頭也紛紛加入進來，使我國生鮮農產品電子商務競爭日益激烈。
1.3有關農產品電子商務的政策意見。近幾年隨著農產品電子商務的快速發展，各級政府和相關部門也在積極出臺扶持政策和意見。如2014年，中央一號文件首次提出“加強農產品電子商務平臺建設”；2015年一號文件進一步提出“支持電商、物流、商貿、金融等企業參與涉農電子商務平臺建設。開展電子商務進農村綜合示范……”；全國農業農村信息化發展“十二五”規劃進一步普及深化電子商務助力農業電商發展；商務部召開全國農村電子商務工作會，全盤部署發展農產品電子商務各環節工作……。種種政策意見表明了政府及相關管理部門對于農產品電子商務領域的高度關注，為農產品電子商務發展指明了方向。
2沱沱工社供應鏈分析
沱沱工社的總公司是實力雄厚的九城集團。沱沱工社創始人董敏在2008年中國奶業三氯氰胺事件的觸動下，創立了專注有機食品的網上超市。目前沱沱工社已打造起包括產品前期種植、采摘、包裝、配送和銷售等在內的全產業鏈運作模式。
2.1沱沱工社供應鏈結構分析。在沱沱工社供應鏈上，沱沱工社承擔核心企業的角色，依靠自有基地種植生產及對外采購的形式，利用自有網絡平臺銷售產品，同時也在京東、阿里等平臺上建立了銷售渠道，并利用自有的物流體系完成產品的配送。沱沱工社生鮮農產品經營是由用戶的網上訂單信息驅動的拉動流程為主的供應鏈運作模式，即：用戶下單沱沱工社向自有農場或外部農場下單備貨、揀貨物流配送給用戶。這對于電子商務企業而言，既能夠掌握市場明確需求信息，同時也要對產品供應、物流配送環節有極高的要求。對于非生鮮類商品則是要依靠沱沱工社對用戶的精準預測，在自有倉庫中備貨，再根據訂單配送的。沱沱工社供應鏈如圖1所示。
2.2供應管理。目前沱沱工社在北京、上海等地投資建設上千畝有機農場，從育種、施肥到病蟲害防治，每一個環節都有嚴格標準，為沱沱工社提供了穩定、的有機農產品貨源。此外為保障產品的充足供應，沱沱工社在嚴格的篩選之后與國內8家農場簽訂了供應協議。這些農場按照與沱沱工社的供應合同，為沱沱工社提供新鮮有機農產品的供應，而沱沱工社也給他們帶來了豐厚的利潤和種植經驗。為了保障產品質量，無論是自己生產還是采購回來的農產品，必須經過沱沱工社內部嚴格的檢測程序，檢測合格才會送向消費者，來確保沱沱工社每一批生鮮農產品的有機、綠色品質。同時沱沱工社通過透明參與式保障體系的服務標準，實行透明化的農場供應鏈服務，為消費者提供體驗食品的種植、生產、加工、銷售全過程的機會。
2.3物流管理。沱沱工社斥巨資打造了自有的全程冷鏈物流體系，憑借對生鮮農產品供應鏈的高效管控，2014年實現了日交易超過1萬單，當之無愧的成為生鮮電商領域中的佼佼者。（1）庫存管理。在庫存管理方面，沱沱工社借用了零售業的庫存考核方法。以蔬菜為例，沱沱工社對于蔬菜品類的庫存管理是通過預估銷售量來設定自建基地蔬菜的采摘時期，讓蔬菜進行分階段采摘，來減小倉儲的壓力。如果發現蔬菜庫存超過需求的數量，將會把積壓蔬菜轉移到自建的飼料廠，生產成為禽畜食用的綠色有機飼料，來較大化的減小生鮮產品損耗所造成的損失。（2）配送管理。沱沱工社自主投資建立的現代代化倉儲配送物流中心集冷藏、冷凍庫和加工車間為一體，保障了生鮮農產品的儲備、加工等質量。同時為了實現“新鮮日配”的目標，沱沱工社購買了一定數量的冷藏冷凍車，來保障全程冷鏈的正常運行。為提高物流的及時配送能力，沱沱農場做出生鮮農產品的“產出預報”（提前3天進行“產出預報”，通過銷售情況預算出銷售數量，來制定采摘的產量）。通過這種模式，沱沱工社就可做到頭天客戶在網上下單，后臺會把訂單信息交互到農場，第二天一早會進行采摘，然后包裝好送到配送中心進行配送，通過冷藏車直接配送到消費者的手中。
2.4銷售管理。沱沱工社采用全供應鏈的把控，使用網絡平臺實現商流。用戶通過沱沱工社的自有平臺和沱沱工社入駐的其他電商平臺選購商品、下達訂單，沱沱工社完成線下配送交付。除常規銷售形式外，沱沱工社還依托自有農場推行地主計劃的特色服務。地主計劃是根據用戶訂購的土地面積，將為幾個用戶組成聯合農場，每戶（一分地）只種植一種作物，聯合農場生產的所有產品均分。技術管理人員會為提供多種農場種植計劃，與用戶確認完成，并根據用戶的情況提供專門的技術人員實施有機種植，或指導用戶完成。當作物成熟后，會通知用戶采收或代為采購，并將產品送到用戶指定地點。
3沱沱工社供應鏈運行存在的問題
3.1供應不穩定。沱沱工社很難擁有穩定的品質農產品的供應。一方面目前自有基地規模有限，無論產量還是出產周期都無法做到持續性，而且品類也相對有限。而外部與單一農場和小規模農戶合作，也不能滿足電商的品類、數量需求，如果與多個農場合作，企業采購量偏小，缺乏規模經濟性，且物流成本高。如果對銷量預估不充分，會造成供不應求的現象，浪費銷售機會。另一方面，盡管沱沱工對于外部農場實施嚴格管理，但由于地域的分隔，還是容易出現外部農場不嚴格按照要求來實施有機種植，或者不能按時供貨，造成消費者體驗下降。
3.2產品標準化問題。現在的消費者對有機農產品標準認知還有問題，老百姓已經被線下渠道用化學方法進行保存的產品品相而誤導。例如：消費者都會認為顏色均勻、鮮亮的橙子（一般是打了蠟的效果）才是品質品，如果生鮮電商為顧客配送一個原生態、不加包裝的橙子，消費者收到商品時，看見的品相可能因為不滿意而退貨但電子商務不能讓老百姓看到具體的差別，所以影響購買的體驗。另一方面，由于農產品的特殊性，且國內農產品的小農戶種植形式，會造成產品的標準化程度較低，每一戶產出蔬菜都有差異，每一批次產品也都會有差異，因此很難使消費者得到持續性的滿足。
3.3物流管理難度大、成本高。農產品尤其是生鮮農產品，配送速度越快越好。沱沱工社需要的是當天下單，當天貨到的服務。沱沱工社保障“新鮮日配”的目標，成為阻礙其發展的較大障礙。既要滿足速度的要求、品質的保障，又要降低物流成本，導致了沱沱工社的市場定位基本局限在本地化。農產品的存儲不僅要注重溫度上的區分，還要進行品類的區分，導致倉儲管理非常復雜。農產品電商在進行倉庫管理時應該優先進行品類劃分庫區；劃分品類后，再進行溫度的劃分，產品需要冷藏還是冷凍在進行區分。譬如說香蕉和蘋果都是水果，由于他們互相催熟所以不能放在一起。譬如說牛奶和牛排不能放在一起，由于他們需要的儲存溫度不一樣，不同類型食物放一起容易變質。又譬如說新鮮蔬菜的嫩葉遇水容易變黃，所以倉儲時不能接觸水，但也不能太干燥。而一旦出現用戶拒收或退回的情況，那么所損失的成本就更大了。沱沱工社的現代化倉儲配送物流中心和冷藏冷凍車的購置，實現了全程冷鏈物流配送。但同時花費耗資巨大的自建物流體系，也加重了物流成本的壓力，對沱沱工社又是一種考驗。也因此而造成目前沱沱工社還無法實現盈利。
3.4預售商品的供應管控難。農業本身就是靠天吃飯，對于生鮮農產品本身而言，生產可控性較差，且品質不穩定。網絡預售模式可能會面臨生產環節失控的問題。而且由于不知道消費者具體需求商品的時間，所以生產基地很難控制具體時間；另一方面，當確定消費者需求的具體時間，安排生產基地去生產的時候，又很難保障生產出來的生鮮農產品品質，因此對于商品的管控難度非常大。
4沱沱工社供應鏈管理對策
4.1對合作伙伴實行激勵制度。為保障獲取穩定、品質的貨源，除了對于自有基地進行更科學合理的種植外，對于外部供應商還可以采取以下兩方面措施：一方面，沱沱工社可以根據自己的訂單，來選擇可供應的農場，建立長期合作關系，這樣可以用大訂單來吸引他們，并且制定采購合同，嚴格要求農產品品質，建立嚴格的獎懲機制；另一方面，沱沱工社可以根據價格來吸引可供應的農場，提供高于市場的價格，并且制定激勵合同，保障品質。長期來看，沱沱工社還應該通過與其他農產品電商企業、農場、合作社以及物流企業建立合作伙伴關系，借助合作伙伴來彌補自身的品類、區域、資源等不足。通過合作伙伴關系的建立和激勵，可以更有效地整合外部資源。從而實現沱沱工社更大程度的發展。
4.2提高消費者的信任度。沱沱工社提供全程服務能和消費者面對面的親密接觸，便于與消費者溝通及時反饋信息。更有利的是，這種模式還可以為沱沱工社的營銷提供便利，吸引顧客促進二次銷售。滿意的服務和品質的商品是贏得消費者的依賴和信賴的兩大因素。消費者習慣了眼見為實，與商品進行面對面的接觸才會更加地相信自己買的商品是好的，這樣線下銷售就會更有優勢，而線上的銷售僅憑圖片很難打動消費者的眼球，以為會被忽悠。因此可以還要借助各種媒體通過專家宣傳、實例展現等方式，讓消費者對有機農產品形成正確的認識。結合目前沱沱工社實施的實地參觀、自助采摘等活動，提升消費者的信任度。此外，還要通過嚴格管控源頭產品質量與提升物流過程質量相結合，使消費者能夠獲得高品質的產品，真正提高消費者的購物體驗。這是提升消費者滿意度、保持消費者粘性的重要手段。
4.3降低損耗、減小物流成本。本地化的生鮮電商必須保障食品安全以及掌握損耗。與普通倉庫不同，生鮮電商倉庫的溫度控制區域有很多種。比如冷凍產品，如果溫度控制不，導致冷凍產品化凍，化凍后再冷凍，會造成食材不新鮮。新鮮農產品不僅進行品類劃分，而且還得進行溫度劃分，把需要冷藏的和冷凍的區別開來。庫存與損耗的關系密不可分，生鮮電商的供應鏈管控能力直接影響企業的盈利。合理地控制損耗，是決定企業盈利的重要因素。此外還可以選擇良好的外部冷鏈物流資源實施外包，從而降低投入、擴大配送區域，彌補目前的區域化市場的不足。
4.4積極利用商品預售形式。農產品的預售可以通過網絡預售和同期銷售情況來分析市場的需求，按照需求來決定供貨數量，從而實現訂單農業的供需對接。沱沱工社要使用對掌握的信息數據進行深入的挖掘和分析，從而較大程度的預測市場需求。并根據預售周期，科學有效的決定是由自有基地種植還是從外部供應商獲得。此外還要通過與長期合作的農場之間建立有效的信息連接，可以保障對上游供應信息即時的獲取。為避免供需矛盾問題，還應建立應急預案，如建立部分備選供應商、實施跨區域的合作等方式。除了現有的農場直播等展現自有有機農場信息的方式外，沱沱工社還應將合約農場或合作社等相關的影像和視頻資料展示出來，甚至借助RFID等技術實現供應鏈的可視化，讓消費者了解到供應全過程，了解沱沱工社生產、采購、運輸、配送的步驟，有效緩解預售形式下消費者的各種顧慮，提升消費者購買的信心。
作者：湯曉丹 單位：內蒙古財經大學
企業供應鏈管理論文:零售連鎖企業供應鏈管理探討
【摘要】隨著世界經濟危機的影響，當國外的零售連鎖企業進入到中國市場，隨著我國連鎖企業已經正式進入到微利時代，我國的零售連鎖企業面臨嚴峻的考驗與競爭，企業想要在如此激烈的市場競爭之中贏得生存與發展的空間，就需要開展供應鏈管理。
【關鍵詞】零售連鎖企業;供應鏈;管理
20世紀90年代以來，信息技術、網絡技術、數字技術發展不斷成熟，并且也更加注重供應鏈節點之間的相互協調。就我們的實際情況來看，供應鏈管理剛剛起步，這樣就很容易給我國連鎖零售企業的供應鏈管理帶來困難與挑戰。
1供應鏈理論的基本概述
1．1供應鏈管理理論
供應鏈管理主要是從經濟角度以及社會角度對企業可持續競爭理念進行拓展，進而從全局的角度出發，通過零售營銷理論以及供應鏈管理技術作為基本出發點，來對資源進行相互的整合。將企業的資金流、物流以及信息流作為一個動態的整體，這樣就可以實現對全局的控制與管理［1］。
1．2供應鏈管理發展背景
知識普及化，經濟全球化，企業經營趨勢越來越明顯，整個零售行業的競爭也逐漸呈現出一體化與國家化趨勢。另外，隨著用戶需求逐漸突出品位，導致諸多不確定性增加。雖然供應鏈管理的理論已經提出了20多年，但是在不同時期，供應鏈的定義也有不同的表示。但是卻不再局限于企業內部的部門操作。雖然各種說法不盡相同，并且含義的表述也有差異，但是我們依舊需要理解供應鏈的基本內容以及實質性問題。具體而言，供應鏈的范疇要比物流深入得多，其不僅包含了物流系統，同時也囊括了生產、銷售與計劃等多個方面。
2我國零售連鎖企業供應鏈管理現狀
在20世紀60年代以前，因為國家經濟體制因素的影響，在整個供應鏈中，制造商都處于龍頭地位，并且在整個供應鏈體系之中都扮演了主導角色，導致零售商只能處于被動依附的位置。另外，除開關系到國計民生的產品之外，制造商直接決定了生產的種類，進而決定了消費者是否能夠購買到商品。十一屆三中全會之后，因為國家大力推進市場經濟體制，使得傳統的推式供應鏈模式出現了一定的改變，零售商與制造商之間的沖突與矛盾都在不斷加劇，這樣就將計劃經濟體制下的國有企業行業壟斷地位進一步削弱。之后，大型的零售百貨店逐漸占據了供應鏈的主導權，因為其在批發商、制造商以及消費者之間的供求關系上有著不可替代的作用。當家樂福、沃爾瑪、萬客隆等大型連鎖零售商出現之后，更進一步證明了這一理論本身的真實性［2］。隨著市場環境的不斷變化，顧客的需求也在改變。想要維持賣方市場很難實現，這代表了買方市場的來臨。但是買方市場與之前的模式的區別在于市場需求變幻莫測，企業不僅僅需要提升消費理念，同時還需要強調與企業之間的相互合作，這樣才能夠合理的配置內外資源。隨著零售連鎖企業日益擴充市場，零售業的角色也出現了一定的轉變，零售業不再依靠擠壓等方式來獲取利潤，而是利用強大的物流，周密布點的連鎖，信息的快速處理來迎合市場的多變要求。在20世紀末期，我國不再像計劃經濟體制下那樣，只有管理部門的審批，或者是依靠各種票據才能夠買到限量的商品。另外，隨著國家經濟改革的深入，居民收入也在持續性的增長，這樣無疑就為零售業的發展創造了宏觀的大環境。基于這一情況，21世紀供應鏈管理思想也從原本的研究邁入實踐，將原本單一的管理手段逐漸演變成為全局意識的整體思想，并且越來越多的企業與研究機構都對其有所認識。目前，我國企業也認識到供應鏈管理思想的重要性，進而對模式進行學習，盡可能擺脫惡性的競爭，努力滿足國際經濟形勢的變化需求，從而為自己營造一個獨具特色的文化氛圍，形成高效的運轉體系。
3國美電器供應鏈管理存在的問題
3．1與供應商協作關系不夠融洽
作為我國較大的家電以及消費電子產品零售的全國連鎖企業，國美電器的商品采購量非常龐大。國美電器憑借強大的渠道優勢，在與供應商談判的時候存在極為明顯的議價優勢。為了能夠獲取更多的利潤空間，國美電器憑借其優勢，不斷的打壓商品供應商，這樣引起了商品供應商的不滿。如，國美電器與格力之間的沖突，就是國美電器同供應商協作不夠融洽的一大體現［3］。
3．2物流配送系統有待完善
雖然國美電器的進一步擴張能夠給企業帶來豐厚的利潤，但是豐厚的利潤背后是對不完善的物流配送系統的嚴峻挑戰。現階段，國美電器在全國各個一線城市都建立了商品配送中心，但是現代化的大型物流配送中心依舊有所欠缺，這樣就導致國美電器在覆蓋配送范圍方面依舊偏小，導致商品的配送能力不強。之前，國美電器的商品配送僅僅是依靠第三方物流，但是現階段的國美電器則選擇第三方物流與自營物流相互結合的模式來進行物流配送。第三方物流與自營之間的車輛比例為7∶3。大規模的第三方物流配送就是國美電器的成本優勢，但是由于第三方物流公司還存在增值服務不夠完善，服務水平參差不齊等問題，由于缺少完善的物流配送系統，這樣也會給國美電器的物流供應帶來一定的負面影響。
3．3供應鏈管理的專業人才略有不足
零售連鎖企業在進行供應鏈管理的時候還存在明顯的動態性與復雜性，國美電器的供應鏈管理包含了企業資源管理、客戶關系管理、物流管理、財務管理、信息系統管理等多個方面，并且供應鏈的管理也需要與國美自身的發展戰略以及市場需求的變化情況相互的結合起來，這樣才能夠不斷的更新，呈現其動態性，這就要求國美電器供應鏈管理之中的相關人員能夠熟悉各種管理理論，找到管理的方法與措施，并且還能夠精通供應鏈的相關理念與實際手段，勇于開拓創新，實現與時俱進。但是，就國美電器現階段的供應鏈管理來看，還缺少實踐能力強、專業素質高，擁有較強綜合能力的人才，這不僅僅只有國美電器才存在這一方面的問題，在零售連鎖企業之中，缺少供應鏈的管理人才已經成為了一個共性問題。
4國美電器供應鏈管理的對策建議
針對國美電器供應鏈管理存在的問題，就需要針對性的提出對策，這樣才能滿足國美電器供應鏈管理的要求。
4．1與供應商建立良好的合作關系
對于國美電器來說，想要進一步獲取經濟效益，就不能只考慮自身的利益，而忽略供應商，導致供應商的利益受到影響。一個成功的零售連鎖企業，必須樹立共贏的理念。所以，國美電器在對自身的供應鏈管理進行優化，實現不同資源相互的有效配置之外，還需要確保與其合作的企業能夠獲取一定的利益。在以往的實踐中，我們可以看到，當企業與供應商之間能夠建立出相互信任，達成戰略伙伴的關系，通過努力，就一定能夠全盤的考慮整個產品的經營環節，并且將這一部分環節連接，形成一個整體，就能生成供應鏈，實現彼此之間的供應，這才是當前國美電器在處理與供應商之間關系的時候需要注意的一點。
4．2完善物流配送系統
國美電器想要轉變其發展戰略，就不能再走原本的物流配送系統的擴張再建設老路，需要先增強自身的物流配送能力之后，再進行門店方面的擴張，邁入企業并購的新路。國美電器一方面需要建設大型的物流配送中心，將物流配送覆蓋的范圍進一步擴大。另一方面需要將依靠第三方物流來進行配送的現狀改變，雖然依舊需要第三方物流配合來進行配送資源的整合，但是也需要做好自身零售連鎖銷售網絡的拓展與完善，將精力放置在產品的銷售，滿足國美電器發展的需求上。但是，就長遠來看，如果一直由第三方來做產品的物流配送，必定會成為國美電器發展的軟肋，直接阻礙國美電器成為世界級的家電零售連鎖企業。所以，國美電器需要在自身的物流配送體系之中降低第三方物流的份額，同時，不斷擴展自身的物流配送系統，這樣才可以完善國美電器的物流配送能力，為了成為世界級的家電零售連鎖企業奠定良好的基礎條件［4］。
4．3培養供應鏈管理人才
為了滿足國美電器未來的發展，供應鏈管理人才不可少。在引入供應鏈管理人才的同時，還要注重國美電器內部管理人才的在職培訓和繼續教育，這樣才能夠培養一批具有創新能力的人才，滿足國美電器供應鏈管理的要求。
5結語
總而言之，在面對外界激烈的市場競爭壓力的時候，國內的零售連鎖企業就需要重視供應鏈管理，能夠從組織、觀念、管理以及技術等方面進行的創新，這樣才能夠利用供應鏈管理來提升自身競爭力，為未來的市場競爭奠定良好的基礎條件。
作者：楊明 單位：上海交通大學
企業供應鏈管理論文:中小企業供應鏈管理問題探討
摘要：隨著經濟全球化以及信息技術不斷發展，市場競爭環境日益激烈，我國中小企業若想實現穩定發展，就必須聯合或整合企業的上下游企業，建立戰略同盟，實現優勢互補，通過實施供應鏈管理戰略來增強企業市場競爭力。本文分析并總結了我國中小企業內部供應鏈管理存在的問題，同時針對問題為中小企業提出幾點建議，即企業如何更好地實施供應鏈管理戰略。
關鍵詞：中小企業；供應鏈管理；合作；競爭力
1引言
當前，經濟全球化、信息化迅速發展，市場競爭日趨激烈，此外，原材料的價格持續上漲，企業人力成本不斷攀升，企業若想緩解經營的壓力，就必須推動開展供應鏈管理工作，整合鏈條上的每一關鍵環節，提升企業競爭優勢。在我國，中小企業占很大比例，但受其經營規模的限制，大多在供應鏈管理方面做得不好，倘若還是以前那種傳統的經營模式，勢必不能在激烈競爭中發展壯大。現在企業競爭已不是單個企業與單個企業的競爭，它越來越表現在企業與企業上下游各個環節的系統協同上。一家企業若在新的競爭環境中建立持續競爭優勢，就必須不斷加強供應鏈管理。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。優化供應鏈的最終目標就是降低運營成本，提高企業效益。通過實施供應鏈管理，能有效控制庫存水平，減少交易費用和采購成本，縮短生產周期，能極大地提高企業運營的效率。
2中小企業在供應鏈管理中存在的問題
在我國，許多中小企業的在生產運營中受計劃經濟的傳統思想影響較大，而且我國大多數中小企業對企業上、下游不能形成有效的控制以及企業間的信用問題，主要問題如下。
2.1對上下游控制不力
鏈上的企業是代表著不同利益的經濟實體，利益沖突經常存在，許多企業由于疏于對上下游企業的有效控制，以致對本企業造成致命沖擊。例如三鹿集團在原料奶的收購和檢測上存在的問題，缺乏對供應商和貨源控制標準，使這個奶制品品牌轟然倒塌。供應鏈上企業之間的利潤分配不平衡，企業之間的聯系不夠緊密，對企業上下游沒有進行有效控制，將會使整個鏈條出現連帶問題，影響企業的長期穩定發展。
2.2信息化程度低
目前，信息技術的應用已經成為企業生產運營過程中非常重要的一環，企業信息化程度的高低對企業供應鏈管理工作開展起著重大作用。但是，在許多中小企業中內部，對信息技術的應用非常少。雖然一些企業已經開始了對信息系統的構建，但是大部分企業中的信息系統的主要作用是記錄數據，僅僅只是提高了信息獲取的速率，不能夠從根本上改善企業生產運營的流程。
2.3信用體系不健全
在企業供應鏈管理中，企業間的相互信賴和合作是企業發展的基礎。目前，我國市場缺乏完善的信用機制，一個企業如果存在信用的問題，將會導致整個市場中相互之間信任度降低，市場中欺騙等不良行為會不斷出現，這些都會對企業與企業之間的正常合作關系在很大程度上產生阻礙。企業失信行為，在短期會得到一些利益，但從長期來看，這些行為會給企業帶來致命影響。
3中小企業有效實施供應鏈管理的建議對策
面對這些中小企業在供應鏈上存在的問題，我國中小企業應如何才能改善這些問題。
3.1對上下游進行控制和整合
中小企業應與上下游企業建立密切的戰略合作伙伴關系，形成戰略同盟，隨著企業的發展，必要時可進行前向、后向一體化戰略，實施更加有效地控制，以此來降低企業運營的成本和風險，提升自己的競爭優勢。積極進行業務的重組和整合，企業發展壯大可以對上下游進行控股或并購，逐漸減少中間環節，加強企業供應鏈的管理和控制，使每一生產和流通環節都由自己控制。進而提升經營的效率，增加收益，使企業更有競爭實力。
3.2對鏈上資源進行有效整合
企業要對信息、物流運輸、庫存和資金等資源的有效整合，這些會對企業的發展產生巨大的推動作用。隨著信息數據的發展，企業要對信息資源進行整合，發現有時效價值的信息。此外，物流運輸成本、庫存成本等資源的有效整合，能大大降低企業的運營成本。要建立更加完善的服務支持系統。加強物流運輸管理和庫存管理，積極推進供應鏈戰略的工作，要對企業的物流進行有效整合，對庫存進行嚴格控制，方能減緩解企業運營的壓力。
3.3構建完善的供應鏈信用體系
首先，加強供應鏈上企業與企業之間的信任和相互合作，可通過信息披露等方法來實現信息共享，減少信息不對稱。其次，要依靠完善而有效的信用管理機制，制定完善的誠信經營的政策法規，保障企業在誠信經營過程中有法可依。各政府部門應加強對企業誠信經營的監管力度，建立完善的企業信用檔案，按期公示那些有不良信用記錄的企業名單，讓不講誠信的企業難于立足。
4結語
綜上所述，現代企業要想在激烈市場環境中成功突圍，就必須認真研究供應鏈是如何運作的，有效推進企業供應鏈管理戰略的開展，建立企業高效的供應鏈，實施供應鏈一體化管理，加強企業上、下游的控制和整合，建立完善信用體系，以更好的產品和服務使企業建立持續競爭優勢。
作者：任謙 單位：河北大學管理學院
企業供應鏈管理論文:項目管理在企業供應鏈管理中的重要性
摘要：當前隨著我國社會經濟的穩定發展，我國企業在當前市場氛圍下的競爭逐漸向白惡化方向發展，并且在企業管理工作當中供應鏈管理工作的地位也逐漸提升起來，為了更好的促進企業管理水平的提升，必須要提升對企業供應鏈管理工作的重視，并建立完善的管理策略，從而發揮其優勢與作用。文章就通過項目管理在企業供應鏈管理中的運用與作用進行分析，從而更好的明確供應鏈在管理中的作用，真正有效的為企業發展奠定堅實基礎，也為我國社會經濟的穩定發展提供有利條件。
關鍵詞：項目管理；企業供應鏈管理；作用
所謂的供應鏈管理主要就是運用計算機網絡技術來實現對供應鏈中商流、物流以及信息流等進行規劃，在將其進行合理的設計與組織，確保相應工作的有效開展。所以在企業供應鏈管理工作就是以客戶需求為主，通過合理的項目開發、組織以及規劃等，制定合理的、健全的網鏈結構，從而更好的保障相應工作的有效進行，并在企業供應鏈管理中發揮項目管理工作的作用，促進企業穩定發展。
一、供應鏈管理內涵分析以及其對網絡的依賴分析
對于供應鏈來說，主要是圍繞核心企業的重要部分，其主要就是對企業物流、現金流以及信息流等進行有效的控制與管理，通過從原材料采購環節直到，將企業產品銷售到消費者手中的過程，這樣能夠有效的實現供應商、制造商、零售商以及用戶等各環節相連接的優勢，形成一個具有獨特功能的網鏈結構體系。所以必須要明確供應鏈管理工作的重要性，從而更好的挖掘企業的潛在能力，屬于企業發展中第三利潤源。供應鏈還能將顧客、廠家以及供應商進行整合，從而更好的提升管理效率。并且還能有效的了解和滿足于市場的需求，為廣大用戶提供滿意的服務內容，更好的提升用戶滿意度。可是對于供應鏈管理形式還只是一種理念，將理念轉變為現實是需求新技術和新手段的支持來完成的，所以只有將網絡技術與供應鏈管理進行融合，才能保障該工作的有效開展，實現科學化管理目標。通過對供應鏈管理基本特征進行分析，其屬于非常龐大且復雜的系統工程形式，其包括企業內部不同的環節與部門，還包括企業外部乃至于國外的企業和用戶等，其形式展現了內外結合、遠遠聯手的生產以及銷售網絡體系。而網絡管理工作是需要有網絡技術的幫助的，要有良好的網絡技術，才能更好的確保供應鏈管理工作的有效開展。通過對供應鏈管理實施形式進行分析，應該要重新規劃企業供應流程體系，根據市場需求有效保障組織生產工作的有效開展，應該要有效的規劃企業供應廠家的主要分布情況，保障其整體程序相對簡潔且信息保真化，從而更好的運用網絡技術來完成相應工作。
二、項目工程管理中供應鏈管理的主要模式分析
在企業生產制造的過程當中，供應鏈屬于一個非常巨大的供需網絡體系，主要就是從商品生產到產品流通的過程，企業通過對相應資金流、商品流和信息以及物流等情況進行有效的控制與管理，從而更好的將生產商、供應商、運輸商以及消費者等各個環節進行鏈接。而根據供應鏈生產制造定義，可以有效明確工程項目供應鏈是整個工程項目中關鍵環節，通過以企業為核心環節，對資金、施工原材料以及物流進行合理的控制，在將其生產商、供應商與承包商等有利益有關的部分進行鏈接，形成一個完整的網絡體系。例如，在開展新產品開發工作中，無法通過一個企業來完成的，而是需要多個企業共同來完成，這一工作的開展就需要建立完善的供應鏈體系，并且要在實際工作當中，對各個企業的主要負責項目進行分工，從而使其明確自身職責，并且也要對各個企業的利用和風險情況進行分擔，避免不平衡現象的出現，從而保障供應鏈中的企業在整個工程項目開展中保障協調性、同步性和集成性的管理工作，為供應鏈中企業的發展奠定堅實基礎。而對于項目工作的供應鏈提出過程，由于工程項目供應鏈是以企業為核心，所以要重視企業管理工作的開展，并且要明確以下幾點的重要性。首先，項目管理發展趨勢。在項目管理形式的不斷發展中，項目管理逐漸進入到運行管理環節當中，其成為對整個工程項目進行管理的形式。對于供應鏈管理模式來說，主要就是通過工程項目管理而進行的。在開展工程項目管理時，要有能夠參與到工程項目管理工作的能力，這對企業工程管理與運作帶來一定的促進作用。但是在整個供應鏈中也就只有工程項目管理能夠滿足企業相應條件，所以成為工程項目供應鏈中核心環節；其次，從法律政策角度分析。在我國改革開放不斷發展的環境下，我國的工程管理形式不斷的與國際接軌。現今我國也促進實行了工程項目管理制度體系，這對工程項目管理企業發展提供了健全的法律保障，對我國工程項目管理企業發展提供有利條件。，工程項目管理在企業供應鏈管理模式中的建設。對于供應鏈管理模式是通過堅持以工程項目管理企業為核心環節，工程項目為主要的對象，只有在滿足工程項目需求的情況下，有效的滿足個別項目發展需求，從而達到促進整個供應鏈中企業的發展目標。
三、項目管理在企業供應鏈管理中的作用分析
1.堅持以滿足顧客需求為主
企業在進行供應鏈管理中，顧客屬于其中最為重要的部分，企業要堅持以滿足顧客需求為標準，這也是保障企業實施供應鏈項目管理工作的核心環節。而對于顧客這一環節來說，可以將其分為關鍵顧客、合適顧客以及一般顧客三種形式。對于企業供應鏈管理工作來說，就可以根據不同顧客的需求來為其提供相應的需求，滿足其相應要求。之后在由企業項目部建立相應的小組專門對顧客供應鏈進行合理的管理，從而為顧客提供更滿足其要求的產品以及服務項目。
2.在供應鏈中對不同企業組織結構進行整合
對于傳統企業組織機構來說，都是以垂直的、職能式的組織形式為主的。該組織結構優點主要就是能將相應的資源進行合理的運用，并為企業間部門相互支持提供有利保障。但這一組織結構還是有些缺點的，是在多個項目中不同的項目在資源優先使用權上，會出現矛盾和相應的沖突。因具有權力集中的弊端，導致信息傳遞中會出現不確定性問題，導致項目決策與原要求不統一。
3.合理的運用企業項目結構中人力資源
企業項目組織結構當中，企業中的項目經理可以通過企業租賃或是基層選拔中進行選擇的。他們將會在企業組織機構中獲得較大的權利，從而更好的調動企業內部以及外部的資源，不要經過企業較高領導層決定，這對其開展相應工作提供極大的便利。
四、在項目管理中企業供應鏈管理的主要支撐要素
1.具有先進的、的信息技術支持
對于企業供應鏈管理模式來說，其中的物流管理信息是共享的，在供應鏈環節當中不同的企業間會建立良好的信息共享管理系統。其主要功能和優勢就是對相應信息進行搜集、對信息進行儲備、對系統進行優化等，從而對相應信息進行良好分析、選擇與處理，從而為后期工作的開展提供完善的信息條件。
2.要有信任、溝通與沖突解決機制的支持
無論是哪一種合作形式，都是需要兩個企業或是多個企業共同發展活動相應利益而形成的體系，所以在合作中就會需要相互信任。在工程項目管理中，不同的企業有著不同的發展目標，并且企業間的管理模式和企業文化等方面都是不同的，而在這樣的情況下信任對企業來說是非常重要的部分。并且在企業間合作中溝通也是不可缺少的部分，是促進供應鏈中不同企業開展相應工作的重要部分，企業間必須要建立完善的信任、溝通與沖突解決機制，從而將其企業間的沖突現象出現，并為企業間合作提供有利保障。
3.要有公平的利益與風險分享機制支持
供應鏈主要作用就是運用合作的形式，實現工程項目中能夠和利益相關的企業進行合作，從而獲取工程項目利益較大化。對于供應鏈管理模式來說，是對工程項目整體進行分析的，通過明確哪些部分屬于薄弱環節，會給企業帶來成本或利益上的犧牲，進而制定合理的解決策略對相應問題進行解決。而在供應鏈中企業認為承擔的風險與利益不符合要求的情況下，將會出現終止合作的現象。所以工程項目管理供應鏈管理模式建立，要有公平的利益與風險分享機制為主要環節，應對供應鏈中不同的企業所承擔的風險以及利益進行公平分配，從而實現企業間利益較大化，促進供應鏈中企業間穩定發展。
五、項目管理為企業供應鏈管理提供的新思路、新方向
現今隨著我國網絡技術的快速發展，信息技術的穩定進步，供應鏈管理在企業中也逐漸凸顯出其重要性。所以企業可以通過將項目管理基本思想運用到供應鏈管理當中，通過以“組”為單位的顧客服務形式，來建立企業供應鏈管理新組織結構體系。并且在這一環境下企業必須要明確的意識到，企業產品競爭力不單單是由單一的一個企業來決定的，是由產品生產經營的整個過程來決定的，并且產品間競爭也會逐漸形成供應鏈的競爭形式。
六、結束語
在工程項目管理中供應鏈管理模式屬于合作形式，通過企業間信息資源的共享和信任溝通等為主要基礎環節，從而滿足企業間利益較大化發展要求，從而為促進各個企業在供應鏈中穩定發展的需求。
作者：趙曉保 單位：京東方科技集團股份有限公司
企業供應鏈管理論文:企業集成化供應鏈管理分析
【摘要】集成化供應鏈管理日益成為企業的重要策略之一。許多企業通過進行內部結構優化，與上下游企業建立戰略伙伴關系，風險分擔和利益共享等幾項舉措來實施企業的集成化供應鏈管理。集成化供應鏈管理需要分階段進行，企業在做好基礎工作的前提下，由內而外實現高效率的管理。
【關鍵詞】集成化供應鏈管理;內部結構優化;戰略伙伴
關系集成化供應鏈管理是企業進入21世紀以來非常重要的經營戰略之一，企業越來越重視其內部結構的調整，以及與供應鏈上其他企業之間的關系。本文以大眾公司為例，對集成化供應鏈管理策略進行研究，并簡要總結企業實施集成化供應鏈管理的主要方法。
一、研究背景分析
大眾公司是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的汽車制造公司，由世界著名的汽車設計大師波爾舍創立于1937年。大眾集團擁有在德國本土的大眾汽車公司和奧迪公司以及分布在其他國家的若干子公司，是世界500強企業之一。汽車行業是國民經濟重要的支柱產業，在國民經濟和社會發展中發揮著不可替代的作用，其對改善人民生活水平，體現國家的經濟發展水平具有重大意義，因此我們必須仔細研究汽車行業的集成化供應鏈管理的發展。由于我國的汽車工業發展時間較短，還沒有形成完善的供應鏈體系，這對我國汽車產業的發展會產生不利影響。本文通過分析大眾公司的集成化供應鏈管理策略，總結其方法和經驗，并對于提高我國汽車產業的集成化供應鏈水平提出了一些想法和建議。
二、集成化供應鏈管理
(一)內部結構優化
企業進行內部結構優化有其必要性。許多企業內部實施的都是較為死板的上下層級關系結構，上級部門對下屬部門的控制力較強且下級部門的反饋意見作用發揮有限，這種制度會極大地約束下級部門工作的自發性，不利于企業的長期發展。汽車市場的變化是迅速的，企業必須在短時間內抓住商機。通過企業內部結構的優化，給予下屬部門一定的自主權，企業的內部縱向結構不再是的上下級關系，下屬部門可以通過市場調研及時調整自己的經營戰略，使企業結構更加適應于變化著的市場環境。這一方面可以提高整個企業抵御市場風險的能力，同時也減輕了上級部門的總工作量，節約人力成本，使上級部門可以更加專注于制定企業的長期發展規劃。大眾公司的內部結構實施的是典型的職能部門化。這種制度使企業內部的分工細化，每個職能部門都進行其相應的業務活動，上下層級關系較為明顯。這樣的制度可以使員工的工作內容較為清晰，部門各司其職，但是這也容易導致下級部門的自主性不高，公司內部供應鏈的僵化。為了實現內部結構的優化，公司高管可以適當給予部門一定的自由度，并通過內部供應鏈的管理來協調各部門之間的關系。一般企業的內部供應鏈管理會根據外部需求的變化，及時地進行采購，計劃，生產和銷售之間的協調，使各個環節的工作可以連貫地進行。這些部門的數據會不斷地反饋到企業的數據庫中，使得企業可以通過數據實時地掌握各部門的生產經營情況，形成企業縱向之間的聯系，并起到上級對下級的監督作用。這樣的管理制度既保持了企業整體的秩序，同時也考慮到了部門的自由度。通過內部供應鏈的管理，各個部門不再是機械地執行上層的政策，而是憑借自己對市場變化的靈敏度來實現利潤，這會強化企業中各個部門間的競爭，有利于充分地激發各個部門的潛力，最終提高企業整體的競爭能力。
一些企業內部仍然實施“推動式供應鏈”，根據商品的庫存情況，將商品逐步推銷給顧客，對于市場的響應速度不夠快。通過內部結構優化，企業應該更多地采用“拉動式供應鏈”模式，仔細分析顧客的需求變化，把客戶視為供應鏈中的源動力。企業充分地進行數據挖掘，基于大數據來估計未來顧客需求的變化方向，使自己在市場競爭中處于主動的地位。企業建立起以訂單為中心的企業內部供應鏈管理也是實現內部結構優化的重要方法之一。訂單在從客戶傳遞到供應商的過程中要經歷多個程序，企業通過以Internet為代表的網絡信息技術，將銷售訂單，采購訂單，生產任務訂單等聯系在一起，形成訂單中心，將企業內部的各個業務有機地聯系在一起。企業的管理部門通過訂單的處理情況，可以制定相應的采購計劃，生產計劃和銷售計劃。企業加強訂單管理，將其與物流管理信息系統整合在一起，盡量縮短訂單周期，以減少庫存量。在整個過程中，企業內部各部門之間實現了信息的共享，對企業的競爭力實現了整合。以訂單為中心的企業內部供應鏈管理將企業看成是一個有機的整體，各個部門的最終目標都是實現企業整體價值的較大化，使商品通過供應鏈實現增值。由于我們已經步入了信息時代，企業也應該重視科學技術對于企業內部結構優化所具有的推動作用。現代信息技術給企業處理和儲存大量的數據提供了技術支持，這也是企業進行市場預測的基礎。用數據庫等技術來進行企業的經營管理較為，不過管理人員要時刻注意數據的安全，及時做好備份和加密工作。
(二)戰略伙伴關系
現代企業大多已經拋棄封閉經營的思想，而是通過供應鏈與相關的企業建立戰略伙伴關系。隨著社會生產力的發展，社會分工越來越細化與專業化。一件完整產品的生產往往不會在一家企業中完成，而是將產品的各個零件分包到不同的企業生產，再進行組裝。社會分工是人類出現商品經濟發展的基礎，沒有社會分工，也就沒有交換，經濟就很難發展。不同的企業往往具有不同的核心競爭力，通過社會分工能夠促使企業發揮其生產效率，從而提高最終產品的生產質量與效率。在汽車行業中不同的零件商往往負責生產不同的零部件，然后通過總裝生產出最終的汽車，再銷售給分銷商或顧客。供應鏈上下游企業之間的聯系十分密切，任何一個環節出現問題都會影響到最終商品的生產。大眾公司的零件商分布在全球各地，通過海運等交通方式，將各種零件最終整合，通過生產的全球化來減少自己的交易成本，實現更高的利潤率。同時，企業應該致力于建立合適的長期戰略伙伴關系。企業在合作中，可以直觀地感受到其他企業的生產水平，從而決定與哪些企業建立長期的伙伴關系。這樣的合作模式可以減少企業由于信息不對稱而引發的逆向選擇問題，同時也會有效減少機會成本。例如，一些供應商為了爭取到更多的合作往往會虛報數據，反而使品質企業無法進入到供應鏈中。企業間通過信息共享，建立信任機制，最終形成長期穩定的伙伴關系，可以減少供應鏈整體的風險。
在具體舉措方面，供應鏈中的核心企業應該充分發揮其作用。供應鏈中的核心企業是整個供應鏈的樞紐，是信息交換的中心，也是物流集散中心。核心企業在收到上游企業發來的訂單信息時，應該及時將信息進行模塊化分析，再迅速地傳遞給指定的下游企業。當下游企業對于訂單有疑問時，核心企業應該及時處理這些反饋信息，并提醒上游企業快速調整自己的生產計劃，從而使上下游企業能夠合作協調。核心企業往往是供應鏈中發展水平較高的企業，因此當上下游企業的物流供應鏈出現問題時，核心企業應該及時調整計劃，對物流進行調節，降低總體的庫存水平。最關鍵的是核心企業應該具有長遠的眼光，以供應鏈的長期可持續發展為最終目標，而不能夠因為短期的利益而頻繁更換合作伙伴。現在企業間的競爭不再是個體的競爭，而是供應鏈之間的競爭。核心企業可以以增值率和競爭力的不同，將企業分為有影響的合作伙伴，戰略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及競爭性/戰略性合作伙伴，并通過直觀判斷，招標，協商選擇等方式來選定最適合的合作伙伴。大眾公司作為供應鏈的核心企業，通過各種合作來推進總體供應鏈的發展。2016年5月24日，大眾汽車集團宣布向Gett投資3億美元。Gett是一個叫車平臺軟件，一直以來被視作是Uber的競爭對手。大眾立足于其汽車供應鏈的未來發展方向進行了本次投資。
(三)風險分擔和利益共享
1、風險分擔
由于供應商與消費者之間的供需關系變化復雜，市場情況變化復雜，所以供應鏈中往往存在一定的風險。供應鏈風險可以分為自然環境風險和社會環境風險。前者主要指的是由自然環境的變化而造成的風險，如火災，地震等自然災害導致的供應鏈的運轉不正常。社會環境變化則包括合作伙伴風險，市場風險等。當企業對消費者的需求量的變化趨勢估計有誤時，會造成生產的過量或者不足，從而使得庫存量增加，影響供應鏈整體的效率。由于供應鏈中的上下游企業聯系十分密切，一個環節中的企業發生了變化會影響到供應鏈中的其他企業。企業想要分擔供應鏈風險，首先要學會如何估計風險。在長期的合作中，企業可以評價得出其他企業的性，不同的企業對應不同的權重。根據結果來調整與不同企業的合作程度，從而降低風險。同時供應鏈的結構不能夠太單一，這樣很難根據時刻變化著的市場環境來調整自己的經營戰略，供應鏈的靈活性不夠，從而風險也會上升。但是供應鏈也不能太過冗長，供應鏈過于復雜會使得整體的調整速度有所下降，很容易因此而錯過商機。供應鏈中的信息傳遞的性，完整性和及時性的提高，也會降低供應鏈整體的風險程度。這就需要企業間建立起穩定的信息集成系統，供應鏈中的企業都可以通過系統掌握信息，有效避免由于信息不充分而引發的一系列問題。大眾公司在全球分布自己的供應鏈時，就充分地考慮到了不同國家的經濟發展情況，比如將零件的生產地主要選擇在發展中國家，而核心零部件的生產則放在發達國家，供應鏈布局的合理化也可以降低供應鏈的風險。
2、利益共享
供應鏈中的企業共同承擔著風險，也共同分享著利益。企業之間可以通過訂立一定的契約來進行利益的共享。通過合同或契約，上下游企業會約定好各自需要提供的產品，成交的價格，交付的時間以及違約的懲罰。如果是一些合作時間較長的企業之間，則會采用固定分配法，即從總量中按照固定的百分比將利益分配給上下游企業，而具體的百分比需要企業間進行協商。同時為了分配的合理性和公平性，對于利潤的分配不應該一刀切，對于在供應鏈中承擔風險較大的企業應該給予一定比例的補償。建立好合理的利益共享機制，可以激發供應鏈中企業的生產效率，從而使供應鏈更加穩定。
作者：周思倩 單位：中南財經政法大學
