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成本控制管理論文:成本控制管理現代企業管理論文
一、成本控制與管理在企業管理中的地位
成本控制管理水平的高低是衡量企業是否能夠生存和發展的重要指標。對企業發展產生影響的因素非常多，例如說市場原因、資金問題、生產技術、管理水平、發展策略等。若僅僅從企業內部管理的角度來講，筆者認為企業綜合競爭力的高低通常取決于成本控制管理水平。若企業成本控制管理水平較低，很有可能導致企業失去競爭優勢，更談不上發展壯大。國內有很多企業在過去的計劃經濟時代，其產品市場占有率高，但進入市場經濟時代后，因企業成本控制管理不善，無法與其他新興企業展開競爭，導致其逐漸失去國內市場，一直處在虧損倒閉的邊緣，因此我們必須要做好成本控制管理工作，才能夠確保企業的長期穩定發展。
二、成本控制管理在企業管理中的作用
傳統的成本控制沒有擴展到產品設計環節和產品銷售環節，只是將成本局限在產品生產環節，在管理上忽視事前的預測管理和事中的控制管理，側重于事后管理。而現代的成本控制管理是指對企業實際發生的成本和費用進行控制和評價，在生產經營的整個過程中都按照計劃的成本目標，及時反饋和修正偏差。實施成本控制管理可以不斷降低成本，提高企業的經營成果，使企業有效完成預定的目標。在現代企業管理中，成本控制的重心注重將采購、技術和財務等領域的成本比較分析，正逐漸轉向企業的戰略目標，這將有利于企業成本的預測和決策和正確選擇經營戰略。
（一）成本控制管理能夠提升企業的經濟效益
經濟效益是企業追求的核心目標，也是企業生存與發展的重要經濟指標，失去經濟效益企業便會被市場所淘汰。而企業的利潤直接決定了其經濟效益的好壞，因此成本控制管理工作就變得更加重要。無論在何種情況之下，減少成本都可以確保利潤的提高，當收入不變時，成本的降低能夠讓利潤增加。即便是對于一些不以盈利為目的的企業來說，若其成本得不到有效控制，企業便會連續虧損，也無法發揮出其在公共事業領域中的作用，甚至還會對政府的財政開支造成影響，增加納稅人的負擔，失去了自身價值。
（二）企業降低成本能夠提升其價格競爭力
當前市場競爭和行業競爭越來越激烈，價格競爭就是其中的一個重要方面。就算一件產品的質量再好，也應該有一個合理的價格與之匹配，這樣才能夠有市場和銷路。低價格在市場競爭中往往占據著優勢，而成本即是企業確定產品價格的主要依據。所以在價格確定的情況下，企業之間的競爭從本質上來說是成本競爭，成本越低所獲得的利益就越高，誰就能夠在市場中占據主導地位。按照市場經濟體制的實際要求，企業應該結合市場形勢和自身情況來制定產品價格，盡可能提供物美價廉的產品，在質量相當的條件下價格越低其市場競爭力就越強。
三、完善企業成本控制管理的對策
（一）樹立戰略成本控制管理思想
從國內企業目前的發展現狀來看，過去的成本控制管理理念與方法已經不能滿足戰略成本控制管理的要求，企業必須要轉變過去那種以降低直接人工、材料費用為主的成本控制管理方式，不能讓成本控制管理僅僅局限在生產階段，而應該樹立以產品壽命為周期的成本控制管理理念，做好企業各個階段的成本費用的管理工作。另外，企業管理者必須要樹立成本控制管理思想，努力讓企業中的每一名員工都意識到成本控制管理對企業發展的重要作用，通過各種方式增強企業員工的綜合素質能力，建立一支穩定的、高素質的員工隊伍，提升工作質量，唯有這樣才能夠把過去以來的被動式成本控制管理轉變為主動積極的成本控制管理。
（二）實施現代化成本控制管理方法
必須強化成本控制管理信息系統的建設工作，對企業內部所有的成本項目以及成本要素進行綜合整理，從而讓成本控制管理和企業其他價值活動相匹配，另外還必須要積極擴展成本信息的來源渠道，收集更多成本控制管理過程中需要的上下游渠道或者競爭對手的成本信息，從而構建一個系統、交互式的成本信息管理系統，這是提升企業成本控制管理有效性的保障。利用現代化的成本控制管理方式，積極運用信息通訊技術、計算機網絡技術等組建成本信息管理系統，同時把這一管理系統和企業的財務管理系統、人力資源管理系統等結合起來，為企業實現現代化管理創造良好的支持條件，較大化的提升企業內部管理水平。另外，現代科學技術的運用也給企業推廣實施新成本控制管理模式提供了技術方面的保障。
（三）建立健全成本控制制度
企業管理者應該靠制度來規范企業的成本控制，建立健全成本控制制度。
(1)成本控制制度：健全產品生產成本控制制度，對于非生產性支出建立歸口分級控制制度，明確生產環節的控制目標、消耗標準和料工費，規定生產成本的開支范圍和各環節的消耗定額等。
(2)建立權責利清晰的成本管理組織機構，如生產部門對生產過程中耗用的料工費負責，負責生產環節的成本控制；采購部門依據企業采購政策嚴格控制采購材料的采購價格，對采購環節的成本負責；銷售部門嚴格控制銷售折讓和折扣，按照企業的銷售政策銷售，減少銷售費用。
(3)成本控制評價和反饋制度：建立暢通的反饋機制，定期對企業各環節的成本控制進行評價，由適當的人員分析超出預算的成本原因，對不合理的浪費行為給予懲罰。
（四）充分運用價值鏈分析
成本控制管理在很大程度上對企業管理工作起到了決策支持作用，成本控制管理的目標必須要與企業戰略管理目標相一致，即不但要努力降低成本費用，同時還應該幫助企業建立長期性的競爭優勢。企業在制定成本控制管理目標的過程中應該從企業全局出發，把企業內部實際情況和外部發展環境結合起來，從當前的競爭形勢出發，不但要關注內部價值鏈，同時還必須要關注行業內競爭對手的價值鏈，從而幫助企業管理者做出更加科學的決策，借助合理有效的成本控制管理戰略確保企業管理目標的最終實現。
作者：龔俊華 單位：中石化華北石油工程有限公司井下作業分公司
成本控制管理論文:房建工程成本控制管理論文
摘要：隨著我國房建行業的發展，房建工程的成本控制工作越來越受到房建企業的關注。而成本控制管理工作貫穿在整個施工階段中，房建企業必須從每個施工環節入手，做好成本控制管理工作才能真正實現項目的經濟效益較大化。本文就此展開了討論，詳細分析了如何達到這一目的，提高房建企業經濟效益。
關鍵詞：房建工程；成本；控制；管理
提高房建工程項目管理水平是增強房建企業核心競爭力的重要手段，因而現代房建企業應該結合先進的管理理念和自身的經營狀況創建出一套符合企業發展情況的管理模式，尤其是房建工程的成本控制管理。只有實現房建企業利益的較大化，并降低房建企業的投資成本才能促進我國房建行業的發展。
1房建工程成本控制的現狀
目前，我國房建企業大多數是采用項目經理負責制。這種管理方式雖然能夠較大程度地保障工程質量，落實責任制。但是如果項目經理不重視成本管理，就會使得成本管理工作無法落實。而且從目前來看，部分房建單位并不重視房建工程成本控制工作，意識淡薄。顯然，這并不利于企業的發展。另外，從部門房建單位的成本管理工作中還能夠發現，其中存在著成本控制計劃不詳細、管理方法不恰當、資源浪費等問題，嚴重影響了房建單位的成本控制工作質量。另外，房建工程的施工成本受到市場因素、工程變更、技術條件等因素的影響，更容易造成成本過高的現象。由此可見，在現代化背景下，加強房建工程的成本控制管理是非常重要的。
2房建工程成本控制管理方法
2.1轉變成本控制理念
在現代化背景下，房建單位也應當積極轉變成本控制理念，緊跟時展，從思想、方法上徹底改變傳統的成本控制理念，真正提高房建工程成本控制管理工作質量。在傳統的成本控制管理工作中，大多數房建單位比較重視的是施工前的材料、設備、人力等成本控制工作。而且在成本控制管理工作中并沒有意識到全過程成本控制工作的重要性，且缺乏實用、高效的成本管理工作制度。為此，在新時期房建單位可以從以下幾個方面入手創新成本控制管理工作理念：①要明確成本核算體系。定期開展工程成本經濟分析會，使成本控制理念深入到每個工作人員的心中。同時還應當從內部抓起，盡量減少工程開支，節約投資成本從而較大程度地提高房建工程項目經濟效益。②積極建立相應的成本考核制度，將成本控制管理工作落實到實處，并進一步推動成本控制管理工作的開展。而且這樣還能夠較大程度的調動工作人員的積極性。③重視培養員工的成本控制管理理念。房建單位應當建立從上到下的成本控制管理工作體系，盡量提高施工人員的成本控制意識，并幫助他們樹立正確的經濟觀、成本觀，從而使其能夠積極地投入到房建工程成本管理工作中。
2.2做好工程成本預算工作
在完成房建工程的招投標工作后，房建工程的總造價就已經基本確定。而房建工程預算人員應當結合工程實際，盡可能地節約工程投資成本，并制定出詳細的工程成本預算計劃和成本控制方案。如將整個房建工程分成若干個小階段，并制定出日計劃、周計劃、月計劃等進度方案，而后以此為基礎制定出各階段的預算成本，盡量避免不必要的資源浪費。而后，房建單位還應當善房建工程造價預算編制體系，如果出現預算編制體系與施工沖突的問題，則及時進行調整。一般預算編制包括編制范圍、建設投資及分析、編制依據和取費標準、運行成本分析。常見的預算編制體系的編制方法包括定額單價法、工程量清單單價法、實物量法。在實際的工作中，預算人員應該熟記定額計算規則，根據不同的工程，做出不同功能的表格。只有這樣才能更加科學、合理地控制工程成本預算工作。此外，房建單位還應當協調好各相關部門的關系。比如說如果出現方案變更，相關工作人員應該及時更新造價報表，然后協調好業主、設計單位、施工單位、分包商、政府部門等相關部門的關系，將業主和施工單位之間的利益沖突降到低點，從而保障房建項目工程的順利開展并最終實現工程造價的合理控制。由此可見，房建單位應當從多個方面入手，做好房建工程成本預算工作。
2.3加強房建工程成本的動態控制和全過程控制
對于房建工程而言，其成本控制工作體現在整個管理過程中，而且非常容易受到市場價格、市場波動等因素的影響，造成成本計劃與實際成本投入存在較大差異的現象。最重要的是成本控制是貫穿在整個房建工程施工中的，只有實現全過程管理才能真正提高房建工程成本控制管理的質量，提高項目經濟效益。①房建單位應當對房建工程進行合理的調整和變更，從動態配置、優化管理等方面實現多方位的管理。如果條件允許可以借助信息技術，實現實時、動態監管，然后就可以從成本、施工進度、安全管理等方面入手，做好房建工程的成本控制和管理，最終保障房建工程的成本控制、管理工作的順利開展。②房建單位應當重點加強施工材料的成本控制。據有關數據顯示：房建工程的材料費用占到了總費用的70％左右。為此，若要進一步提高房建工程的成本控制和管理就應當重點從材料成本控制和管理入手。對此，建房建單位應當要重視選擇高素質的采購人員，并加強材料進場的檢查，確保材料質量的合格。同時房建單位還可以采取限額領料的措施，有效控制房建工程成本，真正提高房建工程的經濟效益。
2.4完善房建工程成本控制制度
無規矩不成方圓，為了確保管理人員能夠在實際工作中落實成本控制管理工作，房建工程管理人員應當重視建立完善的房建工程成本控制管理制度，營造出良好的成本控制管理氛圍。在此房建工程成本控制管理制度中，應當將材料費成本支出、工費成本支出、機械費成本支出等成本支出控制項目列入其中。比如說在材料費成本支出控制中，應當從五個方面入手：①管理人員應當將材料費用控制指標等進行分析，并制定出針對性的控制管理措施。比如材料采購、使用、庫存消耗等指標。②要求采購人員在實際采購工作中應當堅持貨比多家，選擇物美價廉的施工材料。同時還應當在保障產品質量的前提下，盡量降低材料采購費用。③嚴格規定房建工程材料限額發料制度，避免出現材料浪費、外流等現象。④多余的材料應當及時退出，盡量減少租金。⑤做好庫存盤點工作，并找材料核算工作，及時發現問題及時解決。按照這種細分標準將工費陳本支出、機械費成本支出等工作做好，便能夠進一步細化房建工程成本控制管理工作，從而提高房建工程項目經濟效益。另外，房建單位還可以以具體施工環節為標準，明晰每個施工環節的成本控制管理工作內容。除此之外，房建單位還應當落實成本控制管理工作責任制，如實行項目經理責任制；明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任等。如圖1所示，房建工程的成本控制管理責任體系。
2.5加強工程計劃變更管理
管理人員應當重視做到事前把關，主動深入到工程中進行控制管理。尤其是要加強工程變更的管理，減少工程中一些不必要的工程浪費和資金支出，避免出現資金浪費的情況。重視從經濟角度、美觀角度、施工角度等方面進行工程變更的綜合評定。如非必要則盡量避免工程變更。一般情況下，會將工程變分為三種：①小型變更：不涉及變更原設計原則，不影響質量和安全經濟運行。②普通變更：不涉及變更原設計原則，不削弱部件強度（性能），一次變更工程費用在1萬～5萬元以內（不含5萬元）的設計變更。③重大變更：變更原設計原則，變更系統方案和主要結構、布置。管理人員要切實做好房建工程設計變更管理才能真正提供房建工程的成本控制管理效率。
3結語
綜上所述，房建工程成本控制管理是提高房建工程經濟效益，促進房建行業長久發展的重要途徑。為此，房建單位應當積極轉變成本控制管理理念，并完善相關規章制度，落實責任制。同時還應當結合工程實際完善房建工程成本控制內容，進一步提高房建單位的成本控制管理水平，真正提高房建單位的經濟效益。
作者:覃紀玲 單位:廣西綠地金耀置業有限公司
成本控制管理論文:機械制造企業成本控制管理論文
摘要：成本控制對企業的發展起到重要作用，企業核心就是減少成本，增加較大剩余利潤。機械制造企業一般都是大型企業，科學的進行成本控制管理，是提高企業競爭力的基本因素，成本控制良好，企業能把資金用到開發與創新發面，能促使企業健康發展。本論文主要從機械制造企業成本控制的特點、機械制造企業成本控制管理中的主要問題、機械制造企業加強成本控制的對策措施三方面進行闡述機械制造企業成本控制管理，對如何開學對機械制造企業成本控制管理研究的學者提供理論參考依據。
關鍵詞：機械制造；企業成本；控制管理
企業核心競爭力是先進的科學技術，企業生存與發展基礎是利潤，減少企業成本是企業生存的基本保障，減少企業成本有很多因素組成，但主要是如何科學進行企業成本控制管理，減少成本并不是一味減少企業職工工資，減少引進生產資料，這些有時候可能更不利于企業科學的發展。主要就是不斷總結成本管理經驗，需要不斷創新學習新的管理模式，目的是提高企業在行業中的競爭力，激發員工正能量，讓企業自身不斷發展壯大。
1機械制造個業成本控制的特點
1.1可選擇性
成本控制有多種因素組成，在機械制造企業采用不同的成本控制方式，根據機械制造企業特點選擇合適的成本控制方法，目的就是提高企業的科學發展，讓企業向優化的方向發展，提高成本控制，是機械制造企業發展的基礎保障。
1.2性
性是機械制造企業的特色，在企業生產經營的過程中，各個環節都需要進行成本控制，原材料的采購，成品的生產，產品的銷售等，都需要科學的進行成本控制，成本費用支出占有一定比例，必須在合理的范圍內進行科學控制，要深入了解每個環節的資金支出，讓每筆資金支出有一定意思，是為企業發展服務的，加強各個環節成本控制，是提高整體成本控制的基本保障。
1.3連續性
成本控制必須有連續性，就是企業在發展過程中，成本控制要與企業生產一定重要，需要成立專門領導機構持續進行成本管理總結，成本管理長期科學抓，持續到生產各個環節，要從設計、采購、生產、工序等各個環節入手，科學的進行企業成本管理，讓成本管理理念滲透到企業生產經營的各個環節，要科學的指導，連續的抓企業成本管理，讓機械制造企業健康科學有序的發展。
2機械制造個業成本控制管理中的主要問題
2.1成本控制管理意識不強
企業經營者一般注重生產、銷售、核心技術研發等重要領域，對成本控制管理意識淡薄，企業在發展過程中，成本控制是非常重要的，機械制造企業在成本，生產、銷售等各個領域都有浪費現象，長期下去，也是很多的資金支出，企業管理者在企業效益非常好的時候，不是很在意企業的成本管理，認為浪費點不是大事，但情況往往是越來越嚴重，想節約成本，進行科學管理，不是短時間能完成，這與企業的管理有很大關系，科學有效的管理企業，企業員工有核心力，反之企業職工沒有向心力，企業長期一定要破產，企業經營管理者一定要重視成本控制管理，提高成本管理意識，這是企業長期健康發展的基本保障。
2.2成本控制管理信息化手段缺乏
成本控制必須科學的進行，利用現代信息技術，企業進行信息化管理，是企業發展需要，也是社會發展需要。隨著計算機技術在機械制造企業成本管理中應用，現代化管理信息手段得到了提高，并發揮了巨大作用。不少機械制造企業成本管理的信息化水平相對比較落后，很多企業對信息化認識程度不夠、思想準備不足，造成信息技術在降低成本上的作用未能得到真正地發揮。機械制造業的產、供、銷，人、財、物是一個系統的有機體，大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業缺乏先進的管理手段和信息化管理系統，人工管理信息分散、各部門之間不及時共享，成本核算不及時、不，缺乏完善的基礎數據，大大影響了管理決策的科學性。
3機械制造企業加強成本控制的對策措施
3.1樹立成本管理觀念，健全成本管理制度
管理制度是企業發展的準繩，企業中每個員工都必須遵守的基本管理制度，企業管理制度一定要把企業的成本控制寫在管理制度上，體現成本控制的重要性。機械制造企業要加強成本控制，樹立成本管理觀念是解決問題的關鍵。應將成本管理作為一項重點工程，對成本管理的內容、方法進行分析和研究，用全而成本管理理念作為指導，加強成本的事前計劃、事中控制和事后分析。
3.2降低材料成本，控制人工費用
降低材料成本不是買不合格的原材料，主要目的是減少材料的流通環節，所有的材料都爭取是合格廠家直接購貨，減少流通環節，能降低原材料成本。控制人工費用不是減少工人工資，要科學規劃用工的人數，企業不能養閑人與懶人，調動職工積極性，激發職工較大潛能。3.3改進產品設計，提高自動化水平成本控制的主要因素改進產品設計，提高自動化水平起到重要作用。工人生產過程中要依據產品設計，如何改變產品設計，提高工人工作效率起到重要作用。機械制造企業在生產過程中，提高自動化水平，降低勞動成本，提高工作效率，完善工作流程起到技術保障。
作者:姜毅婕 單位:核工業煙臺同興實業有限公司
成本控制管理論文:銀行成本控制管理論文
摘要：結算業務作為傳統的中間業務，其重要性日益為各商業銀行所關注。然而在多年的結算實踐中，銀行結算業務長期處于不計成本、粗放經營的狀態，這顯然與商業銀行的效益性經營原則相左。要使結算業務為銀行創造應有的效益，就不能忽略其成本問題。
一、銀行結算成本的構成
結算業務涉及的成本內容比較廣泛，考查結算業務的成本，既要考慮傳統意義上的成本，又要考慮到管理會計意義上的成本。總起來講，銀行結算業務的成本包括以下八個方面。
1.固定資產折舊和遞延資產攤銷成本。每個對外辦理結算業務的營業機構都需要營業用房、運輸車輛、計算機具等等，這些都需要固定資產投入，并以分期折舊的形式構成成本，形成銀行經營成本的一部分。而隨著金融競爭的日益激烈，各商業銀行越來越重視其形象建設，在硬件上著力改善對外營業環境，各營業機構的裝修支出呈遞增趨勢，這項費用支出以遞延資產攤銷的方式按年度分期攤入經營成本之中。
2.物質材料的消耗。要維持結算業務的正常運轉，需要消耗大量的低值易耗品。辦公文具、賬表憑證、車船燃料、封裝材料、計算機配套部件及紙張等等構成了銀行經營成本的重要內容。尤其是隨著計算機應用的普及，物料消耗的成本將越來越大。
3.人工成本。盡管計算機已有相當程度的普及，但從總體上看，目前商業銀行的結算業務仍明顯具有勞動密集型的性質。而且隨著結算業務量的增加和結算業務新品種的不斷涌現，一些銀行的結算人員仍在擴張。人力投入越多，工資、福利、人員管理費用越高，對銀行經營成本總量的壓力也就越顯著。
4.維持結算業務正常運轉所支付的公用事業費用。主要包括水、電、郵政電信、取暖降溫、安全保衛等一系列費用種類。
5.營銷成本。營銷成本是指流通領域為推銷產品而發生的各項成本。銀行結算服務作為一種特殊的沒有具體形態的“產品”，要為社會公眾所接受并為商業銀行創造良好的經濟效益，也需要開展必要的營銷活動，從而形成營銷成本，例如各種形式的廣告宣傳費、業務試辦初期為客戶提供的收費減免以及銀行與客戶之間的聯誼費用支出等等。
6.沉沒成本。沉沒成本是指過去投資所形成的資產因經營狀況的變化而不再適用所帶來的成本。考查沉沒成本的內容，重點應放在總投入中未能得到成本補償的那一部分，例如，因營業地點搬遷，變賣原營業用房的收入不足以彌補未提足折舊的差額成本。
7.機會成本。機會成本并不構成真實的成本支出，不在任何會計賬戶中登記。它是指為開辦一項業務而犧牲的開辦另一項業務的成本代價。
8.質量成本。一項結算業務是否為更多的公眾所接受，至關重要的因素是業務質量。質量高，客戶就歡迎；質量低，則少有人問津。所謂質量成本就是指為保持或提高業務質量所支出的一切費用，以及因質量未達到規定水平所產生的一切損失。它包括三個方面的內容：預防成本（為保障業務質量達到規定水平而發生的各種成本）、檢驗成本（為評估和檢查業務質量而發生的費用）和損失成本（在業務過程中因質量問題而發生的損失或者在業務形成后，因業務質量缺陷而引起的一切費用支出）。具體到每項成本，質量成本的種類比較廣泛，主要有結算新業務試辦費用、人員培訓和質量獎勵費用、結算業務事前事中事后監督費用、已實現操作因失誤而作廢形成的費用、結算差錯引起的客戶索賠損失等等。
二、銀行結算成本的控制
針對日益增加且對銀行經營總成本影響日益加大的結算業務成本，各商業銀行應該進行成本控制，擠壓成本支出。
1.通過大力增加收入抵補日益擴張的結算業務成本。增加收入的形式有兩種：一是結算業務手續費收入，盡管目前的收費標準還比較低，但在既定成本水平下，結算業務量越大，手續費收入也就越高，況且某些業務品種的單筆手續費收入還是較高的，例如銀行承兌匯票的承兌手續費、個人小額匯款手續費等等。關鍵是要保障如期足額收進每筆手續費，避免漏收少收，促使收入累增。另一種形式是通過結算業務創造的間接效益來增加收入。眾多客戶在某家銀行營業機構辦理結算業務不僅可以增加銀行業務量，為銀行創造可觀的手續費收入，而且可以為銀行帶來可觀的存款。存款是銀行生存之本，而結算業務所帶來的利率低的活期存款，以及結算過程中可能產生的臨時性無息存款，對銀行效益的作用更為明顯。間接效益創造的收入，往往大大高于直接的手續費收入，因此大力推廣結算業務意義重大。公務員之家
2.量化成本管理。在操作結算業務的過程中，重點是控制固定資產折舊成本、物質材料成本、人工成本和營運管理費用。（1）控制固定資產擴張規模，降低折舊成本。為維持營業機構正常營業的固定資產投入是必要的，但應該把固定資產購置規模與營業機構自身的結算業務量、業務服務對象（客戶群）以及成本承受能力掛起鉤來。銀行的營業用房、運輸車輛、計算機具以及其他固定資產投入，首先應以滿足業務需求并能夠在較短時期內得到成本補償為標準。（2）控制物質材料的消耗。各種物質材料消耗量的多少，對銀行成本的高低有著極大的影響，因此必須嚴格控制。對物質材料的消耗管理應引入科學的標準成本計劃，確立合理的消耗定額，同時建立一套完善的物資采購、驗收、保管和領用制度，防止積壓和浪費。（3）控制人工成本，為控制日益爬升的人工成本，需要各營業機構嚴格按照結算業務的特點和要求，合理安排人員，合理用工，實行定員定額，防止人浮于事，同時加強職工管理，提高工作效率，壓縮人員需求。（4）控制營業管理費用支出。各營業機構應始終注重增收節支，節約每一滴水、每一度電；應出臺一套適當的管理制度，防止各種跑冒滴漏現象，嚴懲浪費行為。對于各項費用，均要建立嚴格的審批制度，抑制管理費用擴張。
3.對各項結算業務進行的可行性研究。從宏觀上講，銀行結算業務具有社會服務的性質，社會的需要是銀行開辦結算業務的宗旨。這與商業銀行的效益性經營原則并不相悖，一種有著廣泛社會需求的結算業務肯定會給銀行帶來良好的效益。因此，在選擇所開辦的結算業務種類時，需要銀行做出審慎的可行性研究。從成本的角度考慮，在開辦某項結算業務之前，應衡量一下該方案的機會成本，把開辦此項業務可能帶來的效益與因開辦此項業務而沒有將同等人力物力投入其他業務可能形成的“損失”相比較，在權衡利弊得失之后，開辦對銀行效益最為有利的業務品種。另外，在進行可行性研究時，也應考慮該項結算業務可能形成的沉沒成本，尤其是可能無法得到補償的沉沒成本。如果某項業務需要投入很多，但業務更新很快，存在著業務更新速度超過投資回報速度的可能性，則應作出謹慎的選擇。
4.合理控制質量成本。要建立健全質量成本管理組織體系，確保質量目標和成本目標的實現。由于銀行結算業務是一個龐雜的體系，涉及的分支機構和部門相當多，例如接柜、審單、記賬、復核、聯行、出納、事后監督、資金計劃、儲蓄、信貸等，因此，必須劃清責任，做到各負其責，責任明確。要堅持預防為主的方針，在質量成本控制中為保障一定的質量水平，應適當地增大預防監督投入，盡可能地防止差錯事故的發生，減少損失成本。
成本控制管理論文:水電工程成本控制管理論文
關鍵詞：成本管理；成本控制；水電工程
摘要：隨著市場經濟的不斷發展，水電行業施工企業間的競爭力亦隨之不斷增強，施工企業理念已經從“計劃經濟時代的干一項工程”轉變為“市場經濟時代的經營一項工程”。這就要求施工企業不斷加強自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機制，抓好成本管理和成本控制，優化配置資源，較大限度地挖掘企業潛力，是企業在水電行業中低成本競爭制勝的關鍵所在。
0引言。
加強成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。
1開源節流。
作為施工企業的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內容，在此基礎上爭取較大收益；二是要強化物資設備管理和勞務分包管理，提高施工質量，降低物資消耗，節約開支，是為節流。
1.1開源、增收。
開源、增收措施的業務對象是業主，要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。
（1）合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據，是規范業主和施工企業行為的準則，但在通常情況下更多體現了業主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴密，個別條款甚至有利于施工企業。這就為成本控制人員有效利用合同條款創造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據充分，索賠成功的可能性也比較大。
建筑招投標制度的實行，施工企業中標項目的利潤已經很小，個別情況下甚至沒有利潤。項目實施過程中能否依據合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目能否贏利的關鍵。
（2）合理利用優勢單價。優勢單價是指中標項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標的過程中，為中標后謀取更大的利潤，會采取不平衡報價的投標方法，盡量提高變更可能性較大（主要指增加工程量）的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優勢單價。
合理的利用優勢單價，就要求施工企業在實際施工的過程中，盡量利用設計變更等條件，增加優勢單價的工程數量，從而謀取更大的利潤。
我們知道，工程施工中實現設計意圖可以有多種的方式，它們各有優缺點，常常是多選一的問題。例如基礎工程，我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工，均可以達到設計的要求。當然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企業從成本管理的角度出發，應盡量選擇利潤空間大的方案進行施工，充分利用優勢單價，增加企業的經濟效益。
（3）技術、經營緊密結合。技術與經濟的緊密結合一直是成本控制領域重點強調的問題，但在實踐過程中，往往沒有達到制度化的程度，甚至存在嚴重的脫節。
技術與經濟緊密配合應體現在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。
設計單位在施工經驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術人員的意見，甚至會要求施工單位技術人員首先提出設計思路，這就為施工企業謀取合理利益創造了條件。而技術人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設計要求，但從成本角度考慮，卻不是化的，甚至在沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業的利潤空間，忽視了方案是否能夠實現企業的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。
具體而言，技術人員應首先提出能夠達到設計意圖的幾套方案，在此基礎上進行經濟比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據。施工單位提出的施工方案，應在便于施工的情況下實現利益較大化，避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現。技術與經濟的有效結合對于提高企業效益是最為顯著的。上述第（2）條中，建議業主采用片石混凝土澆筑基礎的例證就是一個成功的例子。
1.2節流、節支。
對于施工企業來說，要做到節流、節支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，據工程施工實際考察結果反饋，結合行業統一定額，制定出合理的、可操作性強的內部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產值工資和效益工資相結合；材料費管理實行以內部核算定額消耗為基準，嚴格控制采購庫存量。③機械費的管理實行以設備運行費為基準，充分發揮設備的效率。④把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴格進行考核獎罰，從而增強作業隊的成本核算意識，做到減少超挖、節省材料、提高工效，同時，在各作業隊建立利益激勵機制，設立目標激勵獎和安全質量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務部門對工程的各分部分項工程進行成本核算，分析各分部分項工程的經濟效益和利潤狀況，反饋信息用以指導施工生產，完善成本核算操作程序。同時，應根據施工的實際情況（如施工工期、進度安排等）,適當調整定額，實施成本核算、定額分配等。
這樣運作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴格；二是實施阻力小，能夠循序漸進，邊摸索經驗邊進行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎；三是使人力、機械配合等各項潛能得到較大發揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業理念的培養。
節流節支的重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制：
（1）材料費用控制。材料費用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50%。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進行數量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內。材料消耗數量的控制是成本控制人員的工作內容之一，本文進行重點闡述。
一般說來，施工企業現在對材料消耗數量控制的主要措施是“限額領料”。根據此額度分階段控制材料消耗數量，確定材料消耗的額度。限額領料中的“額”，通常都理解為定額，即根據定額數量確定消耗數量。筆者認為，這種理解比較片面。材料消耗數量當然要參考定額消耗量，但不能機械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現，管理水平不同的施工企業，相應的材料消耗水平也是有區別的。定額的材料消耗數量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業和施工項目，不同的企業、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考定額數量，合理確定材料消耗額度。
計算材料消耗額度的工作量很大，對成本控制人員的要求很高，成本控制人員除了熟悉定額和現場情況外，還需要了解施工工藝，常常出現商務人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個：一、將材料消耗量的計算工作轉移到工長，這樣一來解決了商務人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉移到施工成本方面，增強了材料節約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題；二、分主要部位進行材料消耗數量控制。分主要部位進行材料消耗數量計算是將工程分成幾個主要部分，以這種方式對限額領料進行簡化，減少了成本控制人員工作量，但控制工作不夠細致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現場檢查措施，杜絕浪費現象。
建議采用的材料消耗數量控制方式：根據項目特點分塊，以塊進行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進行材料計劃數量的計算，并附上計算書，供技術人員審核。成本控制人員審核的主要內容是工程數量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據現場實際情況和工長加強協商就可以了。但審核工程數量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數量，并按照部位編制成表格形式。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內完成了。
當然，材料消耗數量的控制必須配套一定的獎懲措施，節約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔責任，提高節約意識及積極性。建議項目部根據實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。
（2）勞務分包費用的控制。純粹的勞務分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但實際操作過程中，勞務分包費用通常會包含一部分施工企業不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，增加了一定的費用控制難度。施工企業進行勞務分包的時候，除了勞務談判確定分包隊伍外，經常采用招標方式確定勞務隊伍，這樣對項目部以合理低價選擇的勞務隊伍是有利的。
在這里要強調合理低價，勞務市場現在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈，并且勞務市場發育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，逼迫施工企業滿足自己的要求。公務員之家
出現這種情況，對施工企業和勞務隊伍兩敗俱傷。施工項目進度滯后，無法保障工程進度，對企業自身形象造成惡劣影響。同時，勞務隊伍出現虧損，生存空間被進一步縮小，可能成為社會不安定因素。
為避免出現這種情況，建議：一、施工企業盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵協作隊伍，規定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，協作隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，使企業、協作隊伍達到雙贏。
2嚴格過程控制，加強成本管理。
“過程是輸入轉化為輸出的一組彼此相關的資源（人員、資金、設施、設備、技術和方法）和活動。過程管理，主要是側重于對動態形勢的活動的認識、控制和優化”。充分地利用資源，最有效地發揮各方面的積極性，及時地克服不利因素，求得相對高質的管理效果是過程管理追求的目標。
嚴格過程控制，可以有力地避免或克服傳統管理中“反復抓”的管理弊端，使整體管理水平不斷地提高。當施工單位中標承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用過程中狠下功夫。諸如對施工組織機構的設立和人員、機械設備的配備，在滿足施工需要的前提下，機構要精簡，人員要精干高效，設備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規范化、制度化、科學化進行，這樣，既可以避免或減少不可預見因素對施工的干擾，也使自身生產經營狀況在影響工程成本構成因素中的比例降低或控制在合理范圍，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質、施工組織水平有很大關系。
當然，施工項目的成本控制，牽扯到工程施工的方方面面。如：①一個完整的項目成本控制方案，還應該包括與業主單位、設計單位、監理單位的業務關系協調，項目管理費用的控制，機械使用費用的控制，甚至包括與地方的關系處理；②對于施工企業來說，安全生產應該是重中之重的頭等大事，一個施工項目的贏虧很大程度上會受到安全事故賠償的影響；③實際施工過程中，推廣新產品、新工藝、新技術的應用，能減少投入，降低成本。
強化項目管理，尤其是切實搞好施工項目成本管理，已成為提高項目管理水平及增加企業效益的關鍵所在。
成本控制管理論文:酒店餐飲成本控制管理論文
酒店餐飲成本控制是酒店經營管理中要研究的永恒話題。因為加強成本控制是我國酒店餐飲企業成本管理的關鍵，就整個中國酒店業現狀來說，降低成本，促進我國酒店餐飲企業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、制定嚴格規范的采購制度和監督機制，利用計算機系統，以控制采購成本
做好酒店餐飲的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。為保障采購活動的順利進行，應制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員；規范的采購流程包括采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序；嚴格的驗收入庫管理辦法等等。
在采購制度中，運用互聯網技術，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好地實施成本控制，降低采購成本，提高采購效率。利用互聯網，及時掌握采購物品的價格，及時時間調整檔案價格，另外，要和供應商建立良好的戰略合作關系，采購到低價格和新鮮的原材料。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估。且需要定期走訪市場，掌握及時手的信息。酒店還要根據需要進行實時采購，較大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。
為強化對采購人員的管理，應建立采購人員考核獎懲制度，鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。
二、領導以身作則，帶動員工提高成本控制意識，建立成本約束和激勵機制
企業成本控制措施能否徹底執行，與領導的表率作用關系密切。在執行各項成本控制管理制度規定方面,如果能做到從上到下認真貫徹執行，自然會使成本控制深入公司日常各項具體運作中。
企業在領導的帶動下重要的是要培養全員成本控制意識。加強飯店餐飲成本控制，首先要培養全員成本控制意識，加強成本效益觀念。參與成本發生過程的全體員工樹立節約開支、控制成本的觀念是酒店餐飲做好成本管理工作的堅實基礎。成本控制是酒店餐飲整體的工作，涉及到酒店的各個工作，因此，酒店的全體員工都得從自身做起，實行全員管理，考核。對那些造成成本節約的個人進行獎勵，對那些造成成本超支的個人進行必要的懲罰。在各個工作環節、各個工作崗位的員工來說，是成本費用的直接有效控制者。企業領導必須在員工崗位培訓和在教育培訓過程中，培養員工的“股東精神”，樹立“成本控制”意識，強化“廉潔奉公”的價值觀，使成本控制制度深入人心，可以說沒有員工積極主動的參與，再健全的成本控制制度也難取得理想的效果。只有全體員工從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍，才能使其在競爭中勝出。
三、制定完善的內部控制機制，實行分權控制，責任到人，進行有效的獎懲
酒店成本控制落實到具體工作中，需要有完善的組織機構，在組織建設中，需要組建各部門總監、經理、專業技術人員等，以增強成本控制組織的性。各個部門崗位確定明確的職責和分工，實行分權控制，責任到人，以便可以隨時或定期考核獎懲各部門人員。
有了完善的組織機構的同時還需要建立符合本酒店實際的各項制度。如日常考勤考核制度、各項開支消耗的審批制度、各項設施的維修保養制度、各種材料物資的采購、驗收、保管、領發制度及程序、報審批制度、毛利率控制辦法、比價采購辦法、集中采購辦法和定期成本報告分析制度等成本費用控制制度，在各項制度中還要包括獎懲制度，對成本控制效果顯著的予以重獎，對成本費用控制不力造成超支的要予以懲罰，只有這樣才能真正調動員工節約成本、降低消耗的積極性。四、探索酒店價值創新，提升核心競爭力，開拓利潤空間
在世界經濟日趨一體化和競爭全球化的大背景下，盡管酒店企業的初始競爭條件如硬件設施、服務水平在企業競爭中起著重要作用，但一些新因素也開始發揮作用，那就是創新的思想和技術。根據我國酒店餐飲企業的現狀與國際酒店業的發展趨勢，要想既實現成本控制的目標，又能獲取競爭優勢，當務之急必須實施價值創新。
所謂價值創新是酒店企業基于對現實產品和顧客需求的分析，為顧客提供更大的價值，同時降低酒店企業的成本。其關鍵在于要敢于打破酒店行業慣例，去發掘全新的能給顧客帶來價值的渠道，在不同的細分市場上提供差異化的產品與服務。酒店企業進行價值創新，可以通過以下方法首先是創造酒店新的價值曲線。酒店企業管理者應在考慮本行業提供的設施與服務哪些是可以取消的、哪些可以削減到行業標準之下、哪些應該提升到行業標準之上、哪些是從未提供過而應由企業自身創造。并以此為基礎創造酒店業新的價值曲線，為顧客提供更大的價值。其次是讓顧客參與服務過程。例如在酒店設置流水線和靈活的登記入住和結帳離店過程，在商務客房增設傳真機、國際互聯網、電腦等商務設施與服務，讓顧客參與服務。這種做法可以削減在價值傳遞過程中的不一致性，在員工不足的情況下也可以增加服務項目，既節約了人工成本，也提高了顧客滿意率。
通過實施價值創新，重點是抓住服務過程中的關鍵環節，既降低了酒店經營成本，也為顧客節約了不必要的支出，讓顧客獲得的服務物有所值，贏得了顧客的滿意，讓酒店在細分市場的競爭中獲得競爭優勢。
成本控制管理論文:電力施工企業成本控制管理論文
摘要：電力行業的改革，使得電力施工企業被剝離出來，由于電建這一行業技術水平要求高，仍然具有壟斷性。目前，大多數電力施工企業已經走上了市場經濟之路，根據市場要求，通過投標獲得各發電企業投資的電廠工程建設任務。因此經過施工企業自身努力已經成功地在市場立足。但由于電力建設市場還不規范，企業間過度競爭造成施工企業利潤空間很小，基本上是在保本經營。所以，電力施工企業如何做好成本控制是關系到企業長期持續發展的問題。
關鍵詞：電力施工企業；成本控制；工程項目；成本管理
一、電力施工企業的發展
目前，大多數電力施工企業已經走上了市場經濟之路，自行投標獲取工程。因為電源建設的重點已經轉移到全國各大發電集團公司，而不在電網公司，所以，可根據市場要求，通過投標獲得各發電企業投資的電廠工程建設任務。雖然電力施工企業剝離在即，但是就電建這一行業而言，由于技術水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經過施工企業自身努力已經成功地在市場立足。
電力施工企業為國家電源建設作出了巨大貢獻，隨著我國經濟的飛速發展，電力發展也必然要同經濟發展相適應，所以電力施工企業進行行業整合成立集團化公司是電力施工企業改革發展的模式。集團化有利于把電力施工行業的資源進行有效整合，集團成員企業既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒有能力完成的，特別是開發國外項目。可以由集團組織進行建設，在電力市場低谷期，通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業應對生存壓力的一種有效途徑。
在目前電力施工企業發展態勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業成本控制方面的問題，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如果不能獲得成本降低優勢，則企業的長遠發展會受到影響。
二、電力施工企業成本控制方面存在的問題
(一)傳統成本控制思想的制約
電力施工企業大多成立于上世紀50年代，半個多世紀以來，受計劃經濟時代的影響，已形成了一種不太符合市場經濟的模式。計劃經濟時代，工程不需要投標競爭，所以，也就沒有制定成本預測的動力，企業在成本預測方面的能力不足，而在目前的市場競爭條件下，首先要做好成本預測進行競爭報價，報價過高攬不到工程，報價過低又會使企業利潤空間太小。
電力施工企業傳統的成本控制方法，從范圍上看，局限于施工領域；從內容上看局限于施工成本；從時效上看，局限于事后成本控制。管理者較重視施工成本的控制而忽略成本預測以及對設計成本、營銷成本和服務成本的控制；忽視以全局的高度來審視企業成本；成本分析的方法對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等。
(二)缺乏高素質且具有長遠眼光的管理人員和財務人員
好多電力施工企業為了取得工程的承包權在競標階段成本預測做得很好，然而，一旦拿到工程，成本預測和成本實施就脫鉤了，使得成本管理與企業戰略不能有機融合。
有的電力施工企業甚至在成本管理方面沒有制定相關的企業戰略，缺乏成本管理的長遠規劃，容易導致短期行為，不能形成企業長期的成本優勢，阻礙了電力施工企業可持續發展。如在施工過程中遇到的一些突發性問題，在問題處理上可能僅僅就事論事，而忽略了對企業的長遠影響。特別是一些責任賠償問題，處理不好會嚴重影響企業的信譽，從而使得以后的工程競標難度加大，業主可能寧愿把工程承包給報價雖高但信譽好的企業。
(三)成本考核機制不科學
電力施工企業不同于其他行業，企業跟著工程走，可能同一時間同時進行幾個工程項目，也可能同一地域同時進行幾個工程項目，并且各工程項目的工期不同。所以，電力施工企業的成本管理要有自己的特點，實行項目成本責任制管理。完整的成本管理應該包括成本控制體系的建立、成本內控制度及臺賬的建立、成本核算及成本信息系統、成本監督與反饋、考核兌現等各個方面的內容，嚴格按事前、事中、事后進行控制管理。整個體系的建立對企業責任成本管理起著指導性的作用。
但目前不少電力施工企業成本考核機制不科學，沒有按照工程項目進行責任成本控制，或者雖建立了責任中心，但未對目標成本進行有效分解，造成責任成本管理在企業流于形式，起不到成本管理的作用。如企業總部費用與具體的工程項目費用不分，在對以某個項目作為責任中心的成本控制進行業績考核時，把其不能控制的總部費用列支在內，使得業績考核不公平，起不到應有的促進積極性的作用。
(四)受網絡財務發展緩慢的影響，信息處理不及時，使得成本決策滯后
由于電力施工企業自身的特點，即全國各地都有工程項目，各工程項目的財務人員在網絡財務不發達的情況下。很難確保該項目的成本發生情況及時匯報給總公司，況且還得考慮財務信息網絡傳輸的安全性，使得公司總部不能及時順利地做到總成本的優化和決策。三、應對策略
(一)電力施工企業成本控制的原則
1、全員參與原則。不管是對公司總部還是各工程項目，成本控制是有利于整個企業的一項活動，需要全體員工的共同努力。企業成本是一項綜合性很強的指標，涉及公司總部、項目組的各個部門和單位的成本的所有要素，因此，要降低成本，實現成本計劃，就必須充分調動每個部門、每個員工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2、工程項目全過程成本控制原則。針對于具體的工程項目的成本控制，要做到善始善終，從項目投標到中標的成本預測，進入實施階段后要經過施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個重要階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，所以，成本控制工作也貫穿于整個工程項目過程。
(二)具體的成本控制策略
1、實施科學的工程項目責任制成本管理。以具體的工程項目作為一個責任中心，進行成本控制，建立和完善有效的管理與控制體系，更好地運用項目經理制，項目經理就是成本控制的責任人，以項目經理為及時責任人，各個管理層和施工班組參與其中，從項目經理、技術負責人到現場管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，并且成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善。
建立工程項目成本風險控制預警機制，強化財務監控功能，雖然各工程項目空間上與總部有一定的距離，但總部應隨時派人跟蹤項目資金流向，或者使各項目財務負責人輪崗，以減少資金流失的可能。加強對工程項目成本控制風險的監管和控制，以指引企業經營活動、預警資金流可能出現的風險，從而保障企業的經營活動始終處于可控、在控狀態，有效提高企業防范各種財務風險的能力。
加強事前預測、事中控制和事后分析，協助總部及項目領導層及時做出決策，協調資金供求平衡，化解財務風險，優化資本結構，為決策層調整經營策略提供有價值的信息。
2、加強安全管理，盡可能避免事故損失。近年來，安全事故發生頻繁，尤其是作為安全事故高發行業的施工企業，安全事故造成的人員以及財產損失一般都較為嚴重，一旦發生將使成本及劇增加，還會影響企業的長遠發展。所以，企業對于安全生產的每一項工作，都必須嚴格按照程序進行。開工前進行安全技術檢測，環境合理度檢查。施工過程中進行安全文明檢查，安排專人負責整個工期的安全施工。用料結束后要清理現場殘料，一是可以使得工程更順利地進行，二是可以出售殘料降低成本。工程結束后，要做好安全隱患排查工作，保障產品的把關工作。同時，注意環境保護和環境衛生工作，定期檢查考核，實現環境衛生的一貫化，從另一側面保障了安全施工。
3、加強質量成本的控制。產品質量是企業的生命，為客戶提供高質量的產品，也就意味著花費更高的成本。質量成本管理的關鍵就是要在質量和成本之間尋求一種動態的平衡。成本控制者應深刻理解并分析質量與成本的關系，在施工管理過程中，加強質量管理，避免因工程質量不過關而帶來的損失。質量不過關和安全事故不同，前者的發生更多的是因主觀因素，而后者的發生更多地與操作失誤等非主觀因素有關。企業不能因為節省成本，就偷工減料產生豆腐渣工程。
質量成本是指工程項目為保障和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。質量成本可分為兩類：一類是因偷工減料而引起的故障成本，包括施工項目內部故障成本和外部故障成本。另一類是控制成本，包括鑒定成本和預防成本，屬于質量保障費用，是正常成本，與質量水平成正比關系。鑒定成本即質量檢驗費用，該項費用是不可避免會發生的，應按有關規定辦理，質量預防費用即對事故要做好預防措施，以應對突發事件的發生，將事后控制轉為事前控制。
4、提高員工素質，加強員工成本控制意識。成本意識是指控制成本的觀念，包括注意控制成本，努力使成本降低，設法使其保持在低水平。樹立員工的成本控制意識，使得員工以主人翁的心態時時做好成本節約的工作。只有樹立起員工的成本意識，才能建立起控制成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。因此，員工良好的成本意識是成本管理的必要前提條件。
四、結論
電力施工企業的成本控制是一項不容忽視的工作，企業應建立工程項目責任制成本管理系統對成本進行控制；通過對項目可控成本的分析考核來達到整個企業成本控制的目的。成本預測是基礎，成本管理和分析是手段，成本控制是目標，這三者是一個反復、交錯、綜合運用的過程。只有做好成本預測，并不間斷進行成本分析，加強施工項目管理，才能控制項目成本，從而控制整個企業的成本。
成本控制管理論文:工程施工成本控制管理論文
摘要：現代市場競爭的不斷加劇以及建材價格的上漲，使得施工企業利潤逐年降低。針對這樣的情況，加快施工過程成本控制，降低消耗是目前我國施工企業提高利潤的解決方法。就工程施工過程的成本控制實施進行論述。
關鍵詞：工程；施工過程；成本控制；消耗
市場競爭激烈的加劇，使得建筑工程施工企業在進行投標時不斷壓低價格以求中標。而施工材料的價格上漲也使得施工企業利潤空間不斷減少。通過何種方式提高施工企業利潤，促進企業穩定發展成為了我國建筑工程施工企業面臨的較大問題。現代成本控制理念的實施為施工企業帶來了新的契機，通過現代成本管理理念的實施能夠有效降低施工成本，保障企業利潤。同時現代成本管理理念還能夠促進企業綜合管理能力的提高，為企業長遠發展打下基礎。
1建筑工程施工過程成本管理重要性
由于建筑市場競爭的加劇以及工程材料價格的上漲使得我國建筑工程施工企業越來越重視成本管理工作的實施。傳統成本控制更多的注重材料采購價格控制、人員成本控制等，對施工過程成本控制重視不夠或者沒有足夠的認識。這也導致了許多施工企業雖然不斷加強工程施工成本控制，但是施工總成本仍然居高不下。這是由于施工企業在進行成本管理的過程中沒有對施工過程進行成本控制所造成的。施工過程成本控制不僅僅對材料的進場數量、質量進行控制，還需對材料堆放場地、進場數量以及時間進行計劃，同時還要對機械設備租賃、維護保養等進行控制與管理，通過多方面控制來降低施工成本，保障企業利潤。因此加強建筑工程施工企業施工過程成本控制對于企業利潤的保障有著重要意義。
2建筑工程施工過程成本控制的實施
建筑工程施工過程的成本控制要針對工程特點進行有計劃的設計，對施工范圍、材料堆放、材料二次運輸、施工技術以及現場管理等規劃與設計，通過科學的設計降低材料堆放時間，降低企業資金的占用。通過科學的規劃降低材料二次運輸距離，提高工作效率。通過科學的施工現場管理與施工技術管理降低消耗，降低成本。
2.1建立健全的施工過程成本管理體系，促進成本管理的實施
施工企業在進行施工過程成本管理前，要建立健全的施工過程成本管理體系，明確各部門責任，確保工程施工過程中成本控制有據可依、責任明確。通過對工程施工階段的劃分以及施工人員責權的明確促進施工過程的成本控制。以項目經歷為及時責任人，按施工管理中的各個層級以及部門、班組為單位形成人人參與的成本管理體系，使施工過程的每一個環節都有人負責，是施工過程的每一個環節都處在成本控制體系的管理下。
2.2加強施工材料規劃與管理，促進施工過程成本控制的實施
這里所述施工材料管理有別于傳統施工材料的管理，傳統施工材料管理僅對材料進場數量、質量進行管理，而這里所述的材料管理首先通過對工程進度的掌握與科學的計劃，明確施工用材料的進場數量進行控制，明確施工材料采購數量，減少材料堆積造成的企業資金占用，同時還要對施工材料的堆放場地進行規劃，減少過程中二次運輸的距離，提高工作效率，同時也降低材料二次運輸操成的運輸費用，提高成本控制效果。另外，對施工材料的管理還需要注重材料堆放的管理，減少由于堆放方式以及遮擋不及時造成的材料損耗，以此降低施工過程中材料成本。
2.3加強施工過程的規劃與調節
現代工程施工過程成本控制是通過預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核環環相扣的環節以及制度控制來完成。因此在進行工程施工過程成本控制與管理時，必須注重工程施工過程變更的審核，對資金變更、設備變更、人員增加等通過嚴格的審核，確保企業經濟利益。在施工過程中嚴格按照事先的規劃預算進行管理，對實際發生的消耗進行統計，對實際支出進行控制，以此保障企業利益。另外企業在進行消耗統計過程中，要根據以往同類工程消耗制定消耗定額，而在實際施工消耗統計中發現消耗下降要及時進行消耗調整，并通過現場管理與技術革新降低消耗，以此降低成本。消除施工過程中的浪費、超耗現象。
2.4加強施工過程的設備管理，提高成本控制效果
為了更好的對工程施工過程進行成本控制，在工程施工階段還需要對施工機械的租賃、使用、維護保養進行管理，以此提高成本控制效果。由于建筑工程施工過程中所需機械設備較多，其中一部分機械設備的購買需要大量資金，我國建筑工程施工企業多選擇租賃來完成工程所需機械設備。如何科學的使用工程機械是工程施工成本控制的又一關鍵。根據工程施工進度有計劃的進行設備租賃，避免設備進場閑置時間過長造成成本增加。同時對施工企業自有設備進行定期維護與保養，降低機械故障，保障工程施工的順利進行。
2.5加強施工過程核算工作
為了對施工過程的資金、消耗等進行更加的控制，在施工過程中切實審核工程施工人員數量及具體所需數量是降低人力成本的關鍵。傳統施工人力成本管理更多的注重人力成本的總和，對工程人員數量并不進行過多的審核，導致工程施工人員過多，人員基本工資降低，嚴重影響了施工人員的積極性。現代工程人力成本核算將注意力轉移到基本施工人員的審核上，通過減少不必要的施工人員，提高施工人員基本工資，以此提高施工人員積極性，提高成本控制效果。
另外對于工程施工過程中所發生的各種消耗也要進行記錄和分類，并進行詳細的審核，以便于對過高的消耗進行修訂。通過施工過程中的成本核算資料，將實際成本與目標成本、預算成本進行比較分析，分析施工過程及情況，研究成本增加以改動項目的變動原因，為企業以后的工程施工找出控制、減低成本的途徑。
3加強施工過程技術管理及現場管理，提高成本控制效果
加強施工過程技術管理是保障工程施工質量，降低質量通病出現幾率，降低事故成本的關鍵。施工企業必須重視施工過程技術管理，通過對技術人員責任制的建立，明確技術管理責任，保障工程施工質量，減少由于施工技術問題造成的事故及質量通病，降低成本。另外，現場技術管理人員還要加強旁站、加強現場管理，降低消耗，促進成本控制的有效實施。
4結論
建筑工程施工過程的成本控制與管理是一項貫穿施工整個過程的、需要全員參與的工作。施工企業必須通過成本控制體系建立、責任制建立、獎懲制度建立等，將施工人員積極調動起來，并通過定期的技術管理培訓、消耗定額修訂等工作促進施工過程成本管理的實施。加強成本控制與管理、完善成本管理體系是建立現代化施工企業管理的關鍵，是企業生存發展的關鍵。因此現代施工企業必須必須通過建立全員、全過程、全環節的成本管理以促進企業利潤的增長，提高企業市場競爭力。并通過成本控制體系的實施，促進企業綜合管理能力的提高，促進企業的健康發展。
成本控制管理論文:企業成本控制管理論文
世界的制造業正在向中國加快轉移，中國現在加工制造業占GDP的比重越來越大，制造業的競爭關鍵看，企業在質量、成本、時間（準時交貨），三方面的基本功夫如何？上述三者之間是緊密聯系的，由于篇幅所限，本文著重討論成本的控制問題。
在制造企業中，有幾類比較典型的生產方式，其中，單件生產和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產企業，由于其有規模的優勢，所以，在成本、質量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。
那么，為什么這樣說吶？控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到較大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。
一、國內企業成本管理的現狀分析
美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求較大收益。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期較大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、多方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產品設計階段的成本控制
及時次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期較大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、多方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加可能會達到收益遞減點，使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了較大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保障產品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。
在企業里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
②把力量集中在“一號”部件上。要保障你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤能作出的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格較高的時候。
（3）產品制造過程中的成本控制
在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。
但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
（4）通過嚴格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。
（5）工藝設計上的成本控制
工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題
產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。
（2）注意性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
（3）注意綜合性。由于現代成本管理方法是一個系統整體，所以在設計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業具體情況盲目采取零存貨方法，其結果可能是災難性的。
（4）注意持久性。進行現代成本管理是一種長期的不斷改造、不斷完善的過程，這在管理理念中有具體體現，如持續提高理論和約束理論。成本管理不能只追求短期利潤，而要以企業的可持續發展為最終目的。
上述幾個方面工作，可以通過在產品設計階段強調并行工程，而在產品制造方面大力推行精益化生產，既考慮成本問題，又可以兼顧質量和準時交貨。
成本控制管理論文:商業銀行成本控制管理論文
摘要文章簡述了商業銀行成本控制的意義，分析了商業銀行成本控制現狀和問題，并給出了相應的對策。
關鍵詞商業銀行成本成本控制
1成本管理現狀及存在問題
1.1成本自我約束機制不靈敏
由于商業銀行至今還沒有徹底解決“大鍋飯”問題，成本的高低尚未與單位和個人的責權利真正掛鉤，對成本約束機制的調節作用反應較遲鈍。在這種情況下，發展業務不計成本就成為制約商業銀行盈利的重要因素，主要表現為:組織存款求量不求質，籌資成本加大；金融機構之間競爭無序，投入增加；內部資金占用偏大，臨時性、過渡性科目缺乏有效控制；上網點、增人員存有盲目性；固定資產購建結構不合理，分布不均衡，投資過大，增加了折舊和各項費用支出。
1.2成本控制手段落后
一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我約束機制，加之監控措施不到位，一些成本控制指標在許多行都是形同虛設。二是成本控制項目不夠。目前的控制重點主要是業務管理費用，采用硬性指標、限額控制手段，與基層行經營的實際需求有一定差距，往往出現費用總額超支而正常業務費用無著落的問題。三是控制手段較分散，未設立集中統一的成本控制機構，單項控制制度出自各個管理部門，有的甚至交叉重疊、相互矛盾，沒有形成一套完整、科學、切實可行的控制體系。
1.3成本核算失真
會計資料的性、真實性是會計學科的生命，但在實際工作中真實性原則執行得卻不盡人意，其中主要的就是成本核算失真。主要表現為：一是違反財經規章，隨意列支成本，如高息吸存、虛列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限額，采用掛賬方式超支費用，雖然會計報表上反映的費用金額符合指標要求，但實際掛賬的費用卻越滾越大，經營壓力也越來越大。三是有的行搞違規經營，在賬外吸存或放貸，設立“賬外賬”、“兩本賬”，這種違規經營缺乏法律保障，一旦失控，給銀行造成的損失極其嚴重。2加強成本控制的基本策略
2.1樹立成本控制新觀念
商業銀行員工不但是成本控制的主體，也是成本控制的客體，其成本責任意識的強弱會直接影響到成本控制的水平高低。從這一意義上來講，成本控制問題歸根到底是人的素質問題。而提高素質就必須從人的思想狀態上入手，首先解決人的觀念問題，要擺脫成本控制與已無關思想，改變只有財務管理部門具有成本控制責任的思維定式，換之以全行上下共同為成本控制負責的新思想。牢固樹立全員成本責任意識，提倡成本控制“人人有責”、“節約光榮，浪費可恥”，使成本控制觀念從根本上得以扭轉。
只有觀念上更新，才能為有效的成本控制打下堅實的基礎。要把成本控制做為一項系統工程來開展，逐產品、逐環節地把成本控制的責任具體細化落實到單位、部門、崗位和每個人身上，使每位員工都切實承擔責任，同時實行定量約束性考核，并與績效工資掛鉤。在推進過程中，還要采取多種形式，大力開展宣傳教育活動，不斷引導員工身體力行地從節約“一滴水”、節約“一度電”做起，互相督促，自覺養成勤儉節約的好習慣。
2.2建立成本控制體系
(1)總責任。建立成本控制總中心，負責領導全轄的成本控制工作，一般以行長為首，財務會計、計劃信貸、稽核、資金組織等部門參與組成，主要是管理成本控制總目標。
（2）預測決策責任。主要是預測本責任期間的經營成本，確定成本控制的目標或標準。經營成本中的各項存款付息成本由資金組織部門負責；金融機構往來、拆借資金付息成本由計劃信貸部門負責；業務管理費用由財務會計部門負責。
（3）成本執行責任。主要是落實成本控制的目標，負責日常成本控制。應由各成本責任單位在具體執行過程中，按照既定的目標或標準進行操作。
（4）檢查監督責任。主要是監督檢查成本執行情況，并及時糾正成本執行過程中的偏差。可由審計稽核、財會監管部門承擔此責任。
（5）信息反饋責任。主要是通過會計報告體系匯總成本信息，計算并分析成本差異。應由財務會計、資金組織、計劃信貸部門負責。
（6）成本考核責任。主要是定期對成本執行情況進行考核評價，并按照獎懲制度，對有關責任單位或責任人予以獎懲。應由成本控制總中心負責。
3健全成本控制制度
3.1責任成本制度
實行責任成本管理，必須合理劃分責任層次。責任層次的劃分應依據銀行經營規模的大小，遵循簡便節約、信息溝通快和資料反映全的原則而定。通過劃分責任層次，實行內部分級控制責任制，把成本控制指標分解落實到轄屬行處、專業部門以及每個職工，做到層層控制，人人控制。上一級責任人要授予下一級責任人一定的管理權限，規定相應的成本控制責任。每一級責任人對本責任單位的成本狀況負責任，以責任完成情況作為考評獎懲的依據。
3.2預測分析制度
為了制定正確的成本計劃和決策，必須對成本客觀形成過程進行科學分析、推斷和預見。成本預測分析可采用三種方法:一是因果預測分析法，即從成本指標與其他有關指標之間的規律性聯系中進行分析研究。二是趨勢預測分析法，即根據成本指標過去的、按時間順序排列的數據，運用數學方法進行加工、計算，借以預測未來發展趨勢，實際上是平移成本控制指標。三是定性分析法，即成本管理部門根據經驗進行分析判斷，提出預測的初步意見，然后通過座談會或集體討論等形式，對預測的初步意見進行修改、補充，并作為成本預測分析的最終依據。
3.3信息反饋制度
建立此項制度，是反饋控制原理的要求，是指從已經結束的成本控制活動或已經取得的工作成果中獲得信息，并根據這種成本信息采取措施，以便對下一工作過程實施更加有效地控制。各級成本責任中心應按照統一的格式、統一的內容、統一的核算方法，逐級建立信息報告制度，定期將成本控制信息匯總反映，并以統計表或書面報告的形式反饋到上一級責任中心。要重點分析成本控制工作的結果，合理安排成本控制階段的資源投入，確保未來的成本控制結果符合標準。
3.4激勵約束制度
現行商業銀行的經營管理模式并沒有從根本上徹底解決員工吃“大鍋飯”的問題，利益驅動機制的作用還處在一個淺層次狀態下。在商業銀行經營思想指導下，只有大刀闊斧地進行機構、人員整合，優化資源配置，挖掘潛能優勢，大力推進以“團結互助、奉獻創新”為核心內容的“家園文化”建設等步驟，深化激勵約束機制改革，以激勵先進，鞭策落后，才能真正實現“干部能下能下，人員能進能出”的良性循環。在此基礎上，按照經營效益、經營規模、資產質量以及責任大小、貢獻大小，實行崗位薪酬制，按崗付酬，拉開、拉大員工的收入檔次。合理運用績效工資杠桿，調節成本支出，增加貢獻大員工的收入水平，維護或減少一般員工的收入水平，一方面可以留住人才，另一方面又可以相對有效地控制成本。
4科學測定、合理分解成本目標
成本的控制內容主要有以下幾個方面:一是存款利息支出，一般可用該責任單位上年末各類存款余額與各類存款國家利率加權平均計算出一個存款綜合利率，并以這個綜合利率為單位目標成本。二是金融企業往來支出，一般根據幾年來該責任單位的實際支出情況和本年度往來業務量水平，確定一個額指標予以控制。三是對業務管理費用，應確定一個總的利潤費用率來控制，部分固定費用如人頭費用，可根據人頭或工作量來確定一個額進行控制。四是對匯兌損失、其他營業支出等項目則可根據歷年實際情況予以確定。
5加強執行過程控制
5.1控制存款成本
一是要重視組織對公存款。對公存款是影響銀行成本的一個重要因素，對公存款比重大，各項存款的綜合付息率就低。二是進一步規范商業銀行之間的業務競爭，對高息攬存、變相發放手續費、代辦費的行為要從嚴查處。三是完善組織存款的管理辦法，推行資金內部計價，實行內部資金有償使用，調動基層行組織存款的積極性。四是認真整頓現有儲蓄網點，對網點設置不合理、效益較差的，該撤的堅決撤，該合并的合并，根據條件逐步建立多功能儲蓄所，以實現儲蓄存款和對公存款同步增長。
5.2控制貸款成本
一是要推行“雙優”發展戰略。要以市場和效益為導向擇優發放貸款，并建立收貸收息責任制，切實落實包放、包收、包效益，誰管、誰收、誰負責的制約機制，降低“兩呆”貸款，確保信貸資金的安全性、效益性和流動性。二是實行分類指導。對沉淀貸款較多的行要在規模上加以限制，促使其盤活現有資金，下大力氣清收應收未收利息，千方百計提高收息率。三是嚴格堅持貸款“三查”制度，實行審、貸、查分離方法，實行項目貸款管理，認真進行可行性研究。
5.3控制綜合費用成本
一是費用開支必須嚴格執行財務制度規定，不得虛列、亂擠亂攤成本費用，確保成本費用真實，并大力壓縮管理費用支出，補充基層業務費用的需要。二是做好重點費用的專項控制，壓縮會議費，控制差旅費；要嚴格對汽車和其他機具設備的維修和管理。三是堅持計劃用錢，合理安排費用開支。四是統一開支標準和控制額度。五是嚴格審批制度。由財會部門統一負責管理全行的費用和制定費用開支計劃，明確各級主管領導的審批權限，堅持審批“一支筆”，開支“一口出”。六是實行內部分部門核算制度，加強內部費用管理，堵塞漏洞，控制費用成本。
成本控制管理論文:施工項目成本控制管理論文
摘要：按照《規范》規定項目經理是成本控制的中心。首先項目經理部首先成立以項目經理為中心的成本控制體系。，其次按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。
關鍵詞：施工管理成本控制
一.施工項目成本控制的概念和責任
施工項目成本控制是指在施工項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指在施工現場發生的現場管理費和臨時設施費。因為《規范》中所指的成本是制造成本。規范10.1.1條指出，項目成本控制包括成本預測，計劃、實施、核算、分析、考核整理成資料與編制成本報告共8個環節。
按照《規范》規定項目經理是成本控制的中心。首先項目經理部首先成立以項目經理為中心的成本控制體系。，其次按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。
企業對項目經理部的成本控制進行服務。首先應通過“項目目標管理責任書”明確項目經理網易部應承擔的成本責任和和風險；其次為成本控制創造優化配置生產要素和實施動態管理的環境和條件。企業不是項目成本控制的直接責任者，但企業是項目成本控制的支持者。企業的盈利目標有依賴于項目成本的降低。
二.施工項目成本計劃
1成本計劃的作用和編制程序
成本計劃的作用：作為成本控制的標準和依據，作為編制其他計劃的基礎；是對生產消耗進行控制、分析和餓考核的內容。
成本計劃的編制程序：
①企業根據施工合同確定項目經理部的目標成本，通過“項目目標管理責任書”下達給項目經理部；
②項目經理部通過編制項目管理實施規劃對降低成本的途徑進行規劃；
③項目經理部編制施工預算，確定計劃目標責任成本進行分解；
④項目經理部對計劃目標成本進行分解；
⑤項目經理部編制目標成本控制措施表，落實成本控制責任。
責任目標成本
由企業確定的項目經理的責任目標成本是根據合同造價分解出來的。合同造價減去應繳稅額，企業的預期經營利潤、企業管理費用和財務費用、企業承擔的風險費用等，便可把項目經理目標成本剝離出來。在向項目經理下達責任目標成本之前，必須向項目經理協商作出交底，然后才可寫進“項目管理目標責任書”。
3施工預算
施工預算實際上是項目經理的成本計劃。該計劃的編制依據是責任目標成本、施工方案、市場價格信息、類似施工經驗、招標文件（和其中的工程量清單）施工預算的內容包括分部分項預算書、技術組織措施表和降低成本表。在編制施工預算時應首先設計降低成本的技術組織措施，再計算降低成本費用，形成分部分項工程預算書和間接成本預算書，施工預算應得出項目經理計劃成本，是實現成本策劃結果。它應當比目標成本更。
計劃目標成本和責任落實
《規范》第10.2.4條對計劃目標成本分解要求是：既要按工程部位進行成本核算，為分步分項工程核算提供依據，又按成本項目進行成本分解，為生產要素的成本核算一共依據。
落實成本控制責任，《規范》第10.2.5條規定，項目經理部應編制“目標成本控制措施表”并將各分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求。連同控制措施，一并落實到責任者。
三.施工項目成本控制運行
成本控制運行是指按成本計劃進行成本控制，實現成本控制目標，為此《規范》提出以下要求：
堅持增收節支、控制、責權利相結合的原則，用目標管理方法進行有效控制。
作好采購策劃，優化配置、合理使用，動態管理生產要素。特別要控制好材料成本。
加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。
加強調度工作，克服導致成本增加的各種要素。
及時進行索賠，使實際成本支出真實。
必須強調對分包成本的控制。本包工程成本控制制由分包單位自己負責，也應當編制成計劃并按計劃實施。但分包工程成本制是影響項目經理部的成本，故項目經理部應當協商分包單位進行成本控制，作好服務、監督和考核工作。
四.施工項目成本核算
1施工項目成本核算
施工項目成本核算是施工管理的基本制度之一。成本核算是實施成本核算制的關鍵環節，是搞好成本控制的首要條件。《規范》10.4.1條明確指出，項目經理部應建立成本核算制，明確成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任及要求。這項制度同項目經理制度同等重要。
2成本核算的基礎工作
由于成本核算是一項很復雜的工作，故應當具備一定的基礎，除成本核算制外主要有以下幾項：①建立健全原始記錄制度；②制定先進合理企業成本核算標準③建立企業結算體制；④對成本核算人員進行培訓。
4.3對施工項目成本核算的要求
以每月1個核算期，在月末進行。
核算對象按單位工程進行劃分，并與責任目標成本的界定范圍相一致。
堅持形象進度，施工產值統計，實際成本歸集“三同步”。
采取會計核算、統計核算和業務核算“三核算”的方法。
在核算中作好實際成本與責任目標成本的對比分析、實際成本與計劃成本對比的分析。
編制月度成本報告上報企業，以接受指導，檢查和考核。
每月末預測后期成本的變化趨勢和現狀，指定改善成本控制的措施。
搞好施工產值和實際成本的歸集。《規范》10.4.2條用6款對此進行了規范，包括月工程結算收入。人工成本、機械使用成本、其他直接費和現場管理費。
五.施工項目成本分析與考核
1施工項目成本分析是根據會計核算、統計核算、業務核算提供的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，尋求進一步降低成本的途徑，增強項目成本的透明度和可控性，為實現成本目標創造條件。成本分析的方法有許多種主要有對比分析法、連環替代法、差額計算法和掙值法。
對比分析法貫徹量價分離原則，分析影響成本結構的影響因素，包括實際成本與
2種成本對比分析；實際工程量與工程量清單對比分析；實際消耗量與計劃消耗量對比分析，實際采用價格與計劃價格對比分析。
連環替代法可以影響成本節超的各種因素的影響進度數量分析。例如，影響人工成本的因素是工程量和工資單價。如果實際人工成本與計劃人工成本發生差異，則可用此法分析網3個因素各有多少影響。計劃時先列式計算計劃數，再用實際的工程量代替計劃的工程量，得數與前者相減，即得出工程量對人工成本偏差的影響。然后依次替代人工數、單價數進行計算，并各與前者相減，得出人工的影響數。運用此法的關鍵是排好替代的順序，規則是先替代數，后替代相對數，先替代物理量、后替代價值量。
差額計算法與連環計算法本質相同、也可以說是后者的簡化方法，是直接用因素的直接數與計劃相減的差額計算對成本的影響量的方法。
掙值法又稱費用偏差分析法與盈得值法，可用來分析成本支出和時間方面是否符合原計劃要求。它要求計算3個關鍵數值，即工作計劃成本（BCWS）已、完工作成本（ACWP）和以完工作計劃成本（BCWP）然后用這三個數進行以下計算：①成本偏差CV=BCWP-ACWP，該項差值大于0時，表示項目未超支；②進度偏差CV=BCWP-BCWS，該差值大于0時表示項目進度提前；③成本實施指數CPI=BCWP/ACWP，該項指數大于1時，成本未超支；④進度實施指數SPI=BCWP/BCWS,該項指數大于1時進度正常。
成本控制管理論文:項目成本控制管理論文
隨著我國加入WTO，工程項目的管理也將逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是建設單位的課題。在國際慣例中，業主常常聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎達到無所不包的地步，防止施工單位上場后以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的后期以工期緊為理由，要求增加工程費用，如果合同中預告了合同報價充分考慮了工期因素，不論采取何種趕工措施均不再調整報價的條款，就能有效地杜絕費用的增長；于內墻如設備安裝預算，不同的品牌型號價格出入很大，如果辦公室模糊很容易千萬施工過程中“偷梁換柱”，影響工程質量和壽命，損害開發商的信譽，造成不良后果。利用好“嚴密合同條款”這一條，需要有豐富的工作經驗，對可能發生的情況有提前的預計，在這一點上需要多學習國外成熟的經驗及合同條款。
2結合施工組織及施工工藝，控制工程成本
做為開發單位的預算合同人員應做到“三多”，即“多看、多問、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工組織方案、施工工藝流程、現場的實際情況。如施工中常見的基坑全斷面錨噴支護，由于受周圍建筑物基礎情況及治水、地質等開挖實際情況的不確定因素影響，難免有些地方需要加強錨護，同時有些地方也要減少錨筋，甚至在距離坑底一定調試內或毗鄰建筑物的局部地方不用錨噴，對于加強錨護部分施工單位自然會提出補償，但對于減少錨筋及不用錨噴的部分就需要建設單位的細心觀察和監督，以便以確鑿的證據和充分的理由榔頭工程量。“多問”就是對于預算中不常遇到的較邊緣的工程問題，或是對自己經驗不充分的問題不匆忙作定論，要向現場的工程師進行咨詢。在項目開發過程中不可避免的市政工程，由于行業的壟斷，大多數的造價人員很少遇到這類預算，因此這類問題就更需要多問。如在一次室外消防管道的預算中，就曾遇到了防滑卡箍使用數量問題，如果按定額常規用量參考值（0.338個/m）去測算，全小區2000m管張，共需用676個防滑卡箍，而實際上只在變徑、變高、管線拐彎處使用，全小區共使用16個，兩項相差560個，以每個228元計算，僅防滑卡箍一項避免的直接費損失就高達10多萬元。“多思考”，不可不論定額仍是目前建設市場確定造價的主要依據，但也應客觀地認識到定額不可能囊括市場，由于新工藝、新材料地不斷涌現，工程現場的特殊情況都使得子目組價、項目組價仍為目前造價中不可避免的工作。如在外電源工程中，施工單位往往習慣以地下人孔檢查井每座多少元報價、防水硅膠以每平方米多少元報價，究竟每座實際有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能組價到施工單位的報價水平，防水硅膠具體用量及操作工藝是什么，能不能組價到每平方米報價，都需要造價人員去推敲、思考。
3做好市場材料及市場工藝價格的，建立尋價體系
項目的工程材料費一般要占圬工工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。項目開發過程中，建設單位為控制成本及確保材料質量，對某些材料均會采用甲方指定或限價方式。首先，企業應系統關注機構公布的價格，與社會咨詢機構保持聯系。建立起企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時地把握不同地區及不同規格的材料、半成品的價格信息，保障工作人員可隨時隨地地調用及監督，做到資源共享。需強調一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產品；其次，控制材料的采購單價，企業還應把握大勢，在系統價格的基礎上，定期繪制主要材料時間——價格曲線圖。
分析材料的周期變化規律，結合技術曲線的分析及市場經濟的運行狀況，委托人的通貨膨脹或通貨收縮狀態，研究判斷不同地區、不同材料的短期及中斯走向，在參照價格信息的基礎上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趨勢，將其分析成果應用在開發生產中。
4建議采用工程量清單形式確定工程造價
工程量清單是指按照招標文件和施工圖紙的要求與規定，依據統一的工程量計算規則，結合現行預算定額子目分項要求，將擬建招標工程的全部項目和內容，按工程部位、性質或構件分部分項，并計算實物工程量，列成清單，作為招標文件的組成部分，供投標單位受苦填寫單價的一種工程量計價方法。目前市場上常用形式是將腳手架使用費、遇、模板使用費等非實體性消耗費用，以及企業管理費、利潤和此部分的稅金列于開辦費中，一般開辦費為總價包干不變，工程量清單中的單價只包含了實體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價款隨工程量的培養而變化。采用工程量清單的形式，對建設單位而言，首先工程單價易與市場價進行競爭性比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞；其次可控制設計變更引起的工程價款的增加，變更培養的工程量，只能引起實體性消耗中的直接費及其稅金部分的變化，非實體性消耗費用及企業管理費、利潤及此部分的稅金，仍保持原有水平。總之，采用工程量清單對于建設單位來說是一項既易于操作，又利于成本控制的有效途徑。
5做好反索賠工作
近幾年來有關索賠的文章隨處可見，而反索賠的文章卻不多，許多建設單位把重點放在了如何應對施工單位的索賠，而常常忽視了反索賠條款的應用。施工單位由于措施不當，延誤了保障的工期；交叉作業中，一方因現場清單不及時防礙了另一方正常的工作程序，或因潑水等情況損壞了工程成品；使用了非業主指定的新產品等待，對此建設單位均可進行反索賠。做好反索賠工作，需要有充分有力的證據，并利用監理的作用，保存好現場工程圖片和現場稠人廣眾等原始資料。
6結束語
以上從5個方面談了施工階段項目開發的成本控制，相輔相成，缺一不可，可以有側重，不可有忽視。對于成本管理這個大課題，遠不止這些內容能夠囊括，還需要具體問題具體分析，使之不斷完善成熟。總之，開發單位的預算合同人員要做到統觀全局，對建材市場走向做到心中有數，對定額做到舉一反三、靈活應用，為開發項目的成本控制輔平道路，注入實力。
成本控制管理論文:電網企業成本控制管理論文
所謂成本控制是企業利用各部門提供的各種信息資料，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，找出產生差異的原因，并采取措施，消除不利差異，以提高工作效率，實現以至超過預期的成本限額的一種管理手段。
電網企業是以終端銷售電價與發電企業上網電價之間的差額扣除經營成本后作為電網企業的盈利空間。終端銷售電價和上網電價都由國家統一制定，電網企業沒有制定價格的權利，具有一定剛性。因此，電網企業要獲取更多的利潤，必須做好成本控制工作。
一、電網企業成本控制的主要思路
成本是指企業在生產經營活動中所發生的各項支出，這些支出受到企業各種管理因素的影響，因此，成本控制要從企業的經營活動、管理措施以及戰略抉擇等方面來進行。同時成本控制又是企業各種管理措施與戰略抉擇的核心之一。因此，我們認為電網企業的成本控制應貫徹以下幾個主要思路：
（一）用發展的思路進行成本控制
成本的控制有相對成本控制和成本控制之分，成本控制是把成本支出控制在一個的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤較高。成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而成本的變動必然會影響到其他指標的變動。成本構成要素之間的相互代償，往往使相互關聯的成本構成要素之間發生互為消長的變化，如增加人工工資與維修材料質量之間往往存在反向變動的關系；一個部門、一個環節對低成本的追求有可能導致其他部門、其他環節以更高的成本為代價。如果對成本代償性特征的含義加以引伸，成本和收入之間也存在代償性，低成本可能支持低價格，而有意識的高成本投入則有可能因提高產品或服務的質量而維持高價格。收益則隨成本、收入的變化而變動。我們認為，相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實時實地的管理思想，而且要從一種前瞻性的角度，服務于企業戰略發展的管理來實現成本控制。
（二）樹立“大成本”觀念進行成本控制
企業生產經營所需要的資源來自企業內外部兩方面，企業的成本控制如何有效地整合利用內外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業應從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用，讓成本控制的領域不斷延伸、擴展，樹立企業強大的核心競爭能力。從成本發生的源頭著手，多方位控制成本，通過改變成本發生的基礎條件來實現成本控制。電網企業能否持續發展，最終起主導作用的是市場對電價的承受能力。要保持相對低的電價，要求企業管理必須多方位控制和降低成本，這就是樹立“大成本”觀念，即將成本管理擴展到基建、生產、經營各個領域。一是做好電網建設的規劃設計，設計的浪費是較大的浪費，設計的節約是最直接的節約；二是嚴控基建工程造價，從資產的源頭控制成本；三是做好優化調度工作，減少無功電量；四是做好生產管理，降低管理費用；五是做好稅收策劃，爭取有關稅收優惠政策；六是作好資金運作，提高資金的利用率減少資金成本；七是做好線損管理，提高有功電量。
（三）實施全員、全過程、多方位的成本控制
成本發生在企業生產經營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、多方位的管理。項目決策往往先天性地決定了企業成本水平，決定了企業的競爭力高低。企業在生產經營全過程的每一個環節都會發生有形的或無形的資源耗費，企業的每一個環節、每一個員工個體的行為都會影響到企業向市場提供的產品（或服務）成本的高低。這就要求企業在成本控制中必須堅持成本控制應貫穿企業生產經營全過程，讓成本控制、節約的觀念成為每個部門、每一個員工個體的自覺行動。要精細化管理，通過有效的方法促使每個環節、每個員工個體都處于受控狀態，無論是資源的占用、耗費，還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制。要從基礎抓起，從點滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發揮作用，都為企業創造價值。
（四）可控成本是成本控制的關鍵
有可控成本與不可控成本之分。研究電網企業的成本特點，抓住可控成本的管理，就能找出控制成本的關鍵。
以企業管理能否對成本施加影響力來區分可控成本與不可控成本。企業管理人員能對成本施加影響并可以調節成本的為可控制成本，反之則為不可控制成本。但是成本的可控與否，不是固定不變的，在一定的范圍和時間里是可以轉化的。站在同一的責任人或責任中心的角度來觀察，成本可能是不可控，但對更高層次的管理層來說，又可能是可控成本。因此企業成本控制中要充分重視各種因素變化。就電網企業來說，在一定的時間和條件下可控成本主要有：管理費、修理費等，而購電費、工資、折舊等相對來說是不可控制成本。但隨著社會經濟形勢的變化和企業經營方針的轉變，所有不可控成本又有可能轉變為可控成本。
（五）作好成本決策，控制非正常成本和非相關成本
在成本控制中，非正常成本和非相關成本的控制是成本控制的一大難點。非正常成本是指企業在生產經營過程中因出現偶然發生情況和異常情況而支出的成本，對于非正常成本，在企業管理中應給予充分的重視，作好預測和防范措施，并作好其發生時的對策，如進行保險等等。非相關成本是指在投資方案分析決策時對投資沒有影響而不應考慮的成本，企業應將此減少到低限度。
（六）以企業價值較大化的最終目標進行成本控制
在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業創造了較大化的價值；使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得效益，為企業整體價值較大化產生正面的作用。要從成本、價格、銷量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，要適應形勢的發展變化，使用新的手段，對企業經營全過程的每個環節，無論是組織結構、業務流程，還是工作方法、業務手段都要進行深入的分析、進行業務再造，建立起一個開放式學習型組織，不斷優化企業經營全過程，讓企業生產經營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以地配置與搭配，讓有限的資源得以有效地利用。
二、電網企業進行成本控制的基礎工作
加強成本控制，必須做好以下幾項基礎工作：
（一）健全各項規章制度
健全各項規章制度是企業成本管理的核心，如何建立好電網企業的規章制度，要根據企業的生產經營情況而定，即使是同樣性質的供電企業，由于地理環境、規模大小、人文環境、用戶結構、經濟發展的不同，規章制度的建立也不相同，這就要求我們在制定規章制度的時候一定要根據當地的實際，制定適應企業實際的行之有效的管理規章制度，不能照搬硬套其他地方先進經驗，而要取其精華。
（二）進行成本預測，確定成本目標
電網企業的成本預測是指對在一定時期內預計要發生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。成本預測內容比較廣泛，涉及購電量變化、營銷組織網絡，用戶電量結構等各方面，是一項復雜的工作，要做好這項工作，必須重視調查，詳細占有資料，進行反復測算，不斷總結經驗。具體而言，要以購、售電量預測為依據，在預計的供電量、線損率、售電量確定之后，就能夠預測購電成本、材料成本、人工工資、大修費、福利費用、管理費用、財務費用等支出。由于電網企業的電力銷售價格為國家制定，因而，銷售電量確定以后，銷售收入也就確定，同預測的成本相比較，就能得出企業預計能實現的利潤。（三）制訂、修訂各項消耗預算定額
定額是企業在從事生產經營時，在人力、物力、財力等各項成本費用利用方面所遵守的控制標準，是進行成本管理的依據。這個標準制定的好壞，直接關系到成本管理的成效。但隨著國民經濟的發展，物價水平的變化，生產條件的變化，消耗定額與實際發生數的差異是客觀存在的，而有的消耗過去是沒有制訂過定額的，這就要求我們根據實際情況的變化，制訂、修訂各項定額，使之以實際相符合。
（四）提出控制成本的目標和方法
成本的目標通常應以平均先進定額為依據，即經過一定的努力才能達到的奮斗標準，這個標準應當是可以量化的，可以以資金來進行核算的。作為電網企業，從目前來講，仍以省級電網公司為核算主體，在省級電網公司下屬的地區有采用子公司核算的，也有采用分公司核算的，省級電網公司的成本目標如何分解到各個下級單位，是公司管理的一個重要環節，目前，通常用前幾年的平均消耗水平來確定，而要求實現這個目標，各省公司采取的方法也不相同，但每一種方法都必須結合當地的客觀條件，有的省公司將下屬分公司采用內部模擬市場的方法來進行管理，取到了明顯的效果。
（五）做好成本日常監督和組織成本分析
成本的監督和分析要定期進行，這就需要對反映成本發生情況的數據及時、、地進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理，隨時查找成本管理中的薄弱環節，及時糾正，以保障目標利潤的實現。
（六）進行成本考核
企業進行成本考核，重點應看其結果，應建立風險抵押制度，對未實現成本考核目標的，扣減相應的風險抵押金，對完成目標的給予獎勵。成本考核是對成本管理工作的檢驗，也是成本管理的重要環節，它直接關系到公司一切管理制度的實施情況，如果沒有獎罰分明的成本考核，一切管理制度都將成為虛設。
電網企業成本控制的管理基礎，就對象來說是有所不同的，但管理的方法應當堅持以上的工作規范，以此來保障管理目標的實現。
三、電網企業進行成本控制的主要手段
在企業實際工作中，成本控制應做好以下工作：
（一）建立內部激勵機制，充分調動各方面的積極性
內部的激勵機制要根據自身的客觀情況來建立制度，找出一條適合自己的管理模式，充分調動各方面的積極性，實行全員、全過程、多方位的成本控制。
內部激勵機制的建立，要有效地將行政手段與經濟手段相結合，要實施有效的獎罰制度，實行分權與集權相統一，在一定范圍內擴大下級企業經營自主權，使之成為相對獨立的自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束、自我激勵的經營主體。
（二）健全各項制度，實施目標成本控制管理
制定目標成本要按照科學性、關鍵性、挑戰性和強制性的原則確定。
科學性是在核定成本指標時，根據不同部門，不同條件，不同成本項目，分別測定指標，對變動成本指標核定單位成本費用，對下達的成本指標力求客觀、合理，既要避免指標定得過高，無法實現，又要避免指標定得過低，達不到管理的目的，指導各單位主動加強成本管理，行使有效的辦法降低成本，增加效益。
關鍵性是省公司核定成本指標時，抓住對成本影響變化較大的因素，如供、售電量的核定，購電費、材料費、大修費和管理費用等指標的核定。
挑戰性是體現在公司確定的成本指標，必須通過加強管理才能夠完成。
強制性是公司對下達給各單位的成本指標一經審定，不得隨意調整和更改。
制定目標成本，可先確定總成本，每年根據預定目標利潤和預計低的收入倒推。總成本確定之后，按照生產、營銷、管理分解為三段成本，每一段成本可按事和按物（設備）確定所負責的成本。再將總成本層層分解，分為生產成本、營銷成本、管理成本。
作為電網企業來說，成本控制的目標主要在購電成本控制，修理費及材料費控制，工資及福利費控制，管理費用的核定控制等。
（三）做好購電成本控制
按照現在的電價政策，上網電價是“一廠一價”、“一機一價”的定價模式。但由于每個電廠的電價不同，有高有低，通過合理的調度，可以降低平均購電成本，這就給控制購電成本提供了可能。由于現階段電力供不應求，只要發電廠發出的電都全部上網，電網公司沒有選擇權，在這種情況下，控制購電成本主要采用優化調度，合理安排火電廠的檢修，合理調配水電廠的出力，減少水電廠的棄水，較大限度地提高水電廠的發電量，從而也可以降低購電平均單價，控制購電成本。在購入電價的管理上，一是要堅持高質低價，以“競價上網”的經濟手段降低上網電價。二是根據銷售預測、公司年度預算以及歷年購入電量、電價等資料，建立保本購入電和低盈利電價兩個基本模型，計算出公司盈虧平衡所需購入的電量和所付出的電價。
（四）加強現金流量管理
通過現金流量控制，實現公司及基層單位的預算控制，為全公司實施目標成本控制，加強成本管理提供了保障。
加強現金流量管理，是以資金管理為主線，逐步建立資金預算編制、審批、監督的預算控制系統，由過去單一的經營資金預算擴大到生產經營、基建、投資等資金預算。在公司年度預算和下達指標的基礎上，通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預算，每月編制現金流量月計劃和周計劃，實現滾動式資金預算。
加強現金流量管理，是電網公司可與商業銀行合作，利用集團賬戶管理模式集中管理公司系統內部資金。實施集團賬戶管理能提高集團資金集中度，提高資金利用效率，有利于加強財務監督，防范資金風險。
（五）加強線損管理
在優化電網結構的基礎上可從技術和管理兩個層面來開展降低線損的工作。
1、技術上：合理安排電網運行方式，優化潮流分配；加強用電需求側管理，通過移峰填谷，充分利用低谷電力電量，較大限度地發揮電網供電能力。加強無功電壓管理工作，做好無功分層平衡。
2、管理上：進一步擴大分區、分壓、分線考核管理的范圍，加強用電營業管理工作和用電檢查工作；加強關口表的管理，有效控制統計損耗。線損的管理實施分級管理，對各單位制定科學合理的線損考核指標，達到有效管理的目的。
（六）多方位全過程控制工程造價
工程建設投資的控制，是生產成本控制的源頭，控制好了建設成本，也就為生產成本控制提供了保障。控制工程造價，要為防止結算超預算，預算超概算，概算超估算的“三超”現象，要對工程造價進行審核、控制和把關；要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監督控制，進行全過程管理；要從項目選擇、設計方案優化、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準價實，在確保工程質量的同時，較大限度降低工程造價。
（七）做好融資、稅收、保險策劃，降低公司成本
做好融資、稅收、資金運作、保險等的策劃，能為公司降低成本帶來直接的效果，取得經濟效益。
要發揮電網公司結算中心的優勢，加強與商業銀行合作，利用其現有的先進金融服務手段整合系統存量資金資源提高資金效益，利用財務公司平臺運作集團資金，發揮資金規模優勢。電網企業可以利用自己良好的信譽，通過貸款、發行債券等途徑來拓寬公司融資渠道，增加可利用資金，并充分利用電網企業收取電費和支付購電費的時間差來調度資金，節約資金支出，提高資金的使用效益．同時發揮整體融資功能，爭取銀行貸款利率的降低，減少財務費用，降低籌資成本。
作為電網企業，必須加強稅收法規學習，依法納稅。同時也要進行納稅籌劃，避免不必要的稅負支出。
通過聘請專業的保險經紀公司進行財產保險策劃，有效控制風險，保全資產，減少資產發生損失帶來的意外成本。
成本控制管理論文:淺談醫院成本控制管理論文
BY醫院是一家民營的專科醫院，為了加強醫院的成本控制管理，醫院下屬的科室按成本中心來核算，成本歸口按科室來管理。
隨著醫院為擴大收入而產生的營運成本不斷增加，片面追求營業收入而忽視成本核算與控制的管理方式，已經不能滿足需要。為了更好地提高醫院的社會效益和經濟效益，BY醫院借鑒企業管理的醫院全成本核算新模式，力圖尋覓成本降低和成本控制的結合點，實現醫院利潤較大化。
醫院經營管理觸及到醫院經營者經營決策的科學制定，經營形式的風格和特色，經營管理制度的規范執行等。具體表現為主營醫療預防保健業務及重點學科項目的戰略性確立、把握病患群體選擇醫療服務提供方的評判標準（醫療技術水平、醫療費用水平、醫療服務質量和診療環境）、重大業務拓展及貴重醫療儀器設備購置前的市場調查及可行性論證、醫療技術人員的梯隊建設與人力資源合理配置的密切融合、靈活機動的人事制度與充滿激勵機制的分配制度間的相互促進、注重醫院品牌形象建設及市場宣傳效應等無形資產的積累、強烈的成本意識和有效的成本控制及嚴格規范的財務管理制度等內容。本文著重論證成本控制在醫院經營管理中的重大作用。
一、醫院成本目標控制的內容和意義
（一）成本目標控制的內容
1、控制費用。這要從物資材料的計劃、采購等方面開始，嚴格控制費用開支，嚴格健全審批手續，嚴格堅持開支標準。
2、控制消耗。這要從采購、倉儲、保管、領取、回收、使用等各個環節，嚴格執行規定，嚴格控制消耗定額，提高利用率。
3、控制經營。對醫院來說就是控制診療護理工作中的各個環節，要抓住中心環節，是促進提高醫院經營管理水平的重要措施。
（二）成本目標控制對于醫院管理的意義
1、成本目標管理的重要手段。離開了成本目標控制，就無法完成成本目標管理的全過程。
2、有助于降低醫療成本開支。只有通過成本目標控制，才能將醫療成本開支降低并保持在合理的經濟的水平，達到減輕病人負擔的目的。
3、是實現醫院技術經濟責任制的重要條件。成本目標控制可以促進全院醫務人自覺地為實現降低成本而主動承擔責任，可以促進各科室實現技術經濟責任制的責任心得到落實和加強。
二、醫院成本目標控制的基本原則
（一）分解控制原則
就是全院的成本目標控制必須依靠各部門、各科室的控制，要將全院的控制計劃要求分解到每個科室、每個部門，各盡其責。例如業務科室主要對控制物資材料消耗負責，物資部門必須對合理采購、減少過期失效變質等儲存過程中的浪費負責，財會部門必須對資金使用和資產購置把關負責。
（二）分級控制原則
所謂分級就是要將醫院成本目標控制體系分解為對院部、科室、小組甚至個人，提出要求，定期檢查落實，才能保障計劃定額的實現。
（三）全員控制原則
要將成本目標控制變成醫院各級各類人員的自覺行動，而不是少數人的孤獨行為。
（四）綜合控制原則
不能將成本目標控制單純理解為純經濟行為，而必須將它與業務技術、醫院文化、組織管理、科技教育等各項工作融合起來，將經濟措施與技術措施、文化措施、管理措施、教育措施緊密結合起來，才能事半功倍。
（五）例外控制原則
就是在成本目標控制中要有標準、有要求、有重點、有成效，要注意一般和特殊、常規和例外等情況的區別，尤其要觀察和重視個別明顯違反慣例的情況，以查明情況，及時解決，決不能待問題發展到涉及面較大時才解決。
三、醫院成本目標控制的基本程序
成本目標控制的程序比較明確，主要是采用兩個步驟：一是制定控制標準，沒有標準就無法達到有效控制，特別對于各種費用開支、物資消耗必須制定定額標準；二是控制監督，要注意各種信息反饋，對照標準，保障目標實現，在控制監督過程中對事先、事中、事后三個環節都要重視并認真對待。
四、醫院成本目標控制的方法
醫院進行成本目標控制時一定要注意做到將成本目標控制與技術經濟責任制結合起來，只有明確責、權、利，才能取得效益和效率；要堅持嚴格管理、嚴格核算、嚴格考核、嚴格評分；要充分發揮醫院信息的傳遞、溝通、調整功能。
成本控制主要是指對各統計科室的成本和費用的控制。即運用一定的方法對醫療服務過程中構成的一切耗費進行科學嚴格的計算、限制和監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算、計劃或標準范圍內，并通過分析造成脫離實際計劃或標準的原因，積極采取對策，以實現降低成本目標的一種會計管理行為或工作。成本控制的前提是標準的確立，通過醫院管理的標準化來實現。核心是成本差異的分析。事實證明，成本控制對現代企業經營過程中的作用最突出，因此它也必將在醫療衛生行業中發揮重要作用。
成本控制是醫院經營管理中的一項重要內容，現代成本管理的內容不僅僅是降低成本，而是在獲取較大利益的前提下，相對降低成本支出。通過幾年來在實際工作中的探索和體會，BY醫院在成本控制上取得顯著成效，主要做法歸納有以下幾點：
（一）減員增效合理控制人力成本
1、我院建立起因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實行減員增效。2、壓縮合并職能科室。
（二）多勞多得充分引入激勵機制
BY醫院規范《目標管理責任制合約》，在兼顧醫德醫風和醫療護理質量考核的情況下，嚴格按照個人工作量的考核進行浮動工資的分配，逐年擴大超產獎提成比例。科室超產結余=科室總收入-科室總支出，將職工的個人收入直接與科室超產結余掛鉤，進而與科室成本直接掛鉤。
（三）全成本核算牢固樹立成本意識
醫院經濟管理的重點是醫療經費的收支管理，要提高醫院經濟管理水平，就必須加大對醫療收支的監管力度，將所有開支打入科室成本，包括醫療業務用房、儀器設備折舊、工資、福利獎金、公務費、業務費、衛生材料費、低值易耗品、夜班費、水電費、洗衣費、維修費、消毒費、清潔費、一次性用品、其它材料費和部分病人欠費等。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，牢固樹立成本意識，講求投入與產出，節約成本。
（四）調查論證保障醫療資源利用較大化
對基建工程、醫療設備購置、新技術和新項目開展人才引進等重大投入，必須由有關科室寫出可行性報告，經有關科室負責人會議、院領導班子會議等集體研究討論后再付諸實施。對病源少、產出低、效益差的儀器設備進行嚴格的購置控制，有效遏制設備閑置和資源浪費，保障投入有效益，業務有發展，技術有提高。
（五）后勤社會化建立品質高效低耗的后勤系統
將清潔、保安、洗衣等后勤工作推向社會，社會服務醫院后勤，醫院與物業服務公司簽訂合約，物業服務公司提供后勤保障，醫院負責對這些后勤工作的完成情況進行監督和質量控制。水電、車輛維修費用則采取院內定額承包的方式，后勤社會化改革明顯減輕了后勤壓力，有效制約了后勤物資使用中的鋪張浪費。
（六）招標采購實現質優價廉的物資供應
推行招標采購制度是醫院遵循市場運作規律，規范醫院物資供應途徑及程序，保障采購物資質量和節約采購成本的有效舉措。四年來BY醫院通過在招標采購實踐中的不斷總結和積累，探索出一套可操作性強的招標采購程序。
1、明確招標采購的宗旨和原則即在醫院后勤物資供給環節上引入市場運行機制，在物資質量和采購價格上由市場進行調控，提高物資采購工作效率，降低采購成本。堅持公平、公正、公開的原則，以維護醫院利益為基點，保障醫院物資正常供給為中心，按章辦事，規范操作。
2、確定招標范圍目前BY醫院已相繼將藥品、醫療器械、一次性衛生材料、檢驗試劑、低值易耗品、食堂原材料和辦公用品等各種物資納入了公開招標采購范圍，隨著招標采購工作的深入推進，招標的廣度和深度還將不斷拓展。
3、嚴格招標采購操作程序參加投標的公司購買標書，理解標書中的招標事項和招標項目內容；各公司填寫報價，并由醫院將標書進行匯總；召開招標工作現場會，現場進行開標、唱標；對唱標情況進行統計，公布評標結果；宣布各中標公司及中標價格，簽訂供貨合同。
4、招標采購中注意事項招標前進行粗略的市場調查，擬定各招標物資的底價，防范投標方可能存在的串標行為；通過電視臺、報刊雜志及互聯網站廣泛招標信息，吸引更多的公司參與投標競爭；嚴格審定各投標公司的生產經營證件（營業執照副本及復印件、經營許可證及復印件、稅務登記證及復印件、法人委托書等）和投標資格；結合實際情況，可以采取市、區統一招標、醫院自行招標或跟標等不同方式；參加投標的公司交納保障金，招標會結束后，未中標公司給予退還，中標公司則作為合同履行保障金暫由醫院保存，合同期內無違約行為，再返還投標方。
5、幾年來的成效顯著降低了物資采購成本，提高了采購工作透明度。通過招標，醫院藥品零售價格平均下降41.5%，檢驗試劑平均下降26%，醫療器械下降17.42%，每年節約醫院采購成本上百萬元。
五、科室成本控制
（一）臨床科室的成本控制
由于醫療服務是針對每一種疾病而提供的，因此，以每一病種來作為基本成本核算單位進行成本控制，建立單病種的標準成本，進而建立以各病種為基礎的科室成本控制中心。臨床科室的成本主要包括：直接材料的消耗、醫療器械的使用、醫護人員的服務以及水、電、氣等管理費用。由于是專科醫院，科室的業務提成=（科室收入-成本）×2.5%。
（二）藥劑科室的成本控制
如果說臨床科室是成本利潤中心，那么藥劑科只是成本中心。藥劑科室作為一個完整的組織體系和大量資金占用和支出單位，它的管理是相對完整和獨立的。這里的成本控制主要分藥品的出入庫成本控制和各調劑中心成本控制。藥品入庫時，由倉庫管理人員將每個藥品的名稱、規格、單價、數量、產地、批號等逐一輸入，同時按照價格的波動隨時進行維護。通過對一段時期庫存數據的計算機統計，可以計算出每種藥品的較大用量、最短周轉期和庫存量，這樣能在保障醫院正常運轉的同時，減少資金的占用和庫存的積壓，使整個存貨成本趨于科學、合理。另一方面，利用計算機能反映各種藥品的實際情況，杜絕逾期藥品的產生，減少浪費。藥品出庫時，倉庫保管員將各調劑中心請領的藥品數量、批次等輸入微機后，傳送到各調劑中心的網絡微機上。各藥局之間通過在網絡互相查閱、互相調劑加快藥品的發放速度，實現資金的快速回籠。藥劑管理者通過對各項數據的統計分析制定標準，層層分解、逐級落實，實現該部門的成本控制管理。
成本控制管理論文:發電企業成本控制管理論文
隨著我國電力工業改革的深入，開放電力市場、實行廠網分開和競價上網，正在使電力工業從壟斷運營走向市場競爭。當前，電力市場改革的重點是以資源的配置為目標，制定合理的上網電價，而電價的基礎是發電成本，所以對于發電企業來說，要想獲取更多的利潤，就必須加強成本控制，盡可能降低成本，把成本控制作為企業管理的核心。
一、成本控制的總體思路
（一）加強戰略成本管理意識
以前我們的成本管理是單純為降低成本而控制，依賴于現有的成本會計系統，關注于企業內部生產過程，重視有形成本，追求的是短期利潤，不能根據企業內外部環境和企業戰略制定相應的措施。而現在，市場競爭日趨激烈，傳統的成本控制方法已不能滿足現代企業管理的要求，我們應該以一種全新的理念、廣闊的視角、創造性的思維方式，將成本管理與企業的競爭戰略相結合，進行企業的成本控制管理，并從戰略的角度分析哪些地方影響成本，應向哪個方向改進，以達到降低成本和加強戰略位置的目的。
（二）實施全員、全過程、多方位的成本控制
成本發生在企業生產經營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、多方位的管理。企業在生產經營全過程的每一個環節都會發生有形的或無形的資源耗費，企業的每一個環節、每一個員工個體的行為都會影響到企業總成本的高低。這就要求把成本控制管理當作系統工程，把各個環節之間形成互動關系，并使人人有指標關心成本，個個有壓力會算成本，促使每個環節、每個員工個體都處于受控狀態，讓成本控制的觀念成為每個部門、每一個員工個體的自覺行動。
企業生產經營所需要的資源來自企業內外部兩方面，企業的成本控制如何有效地整合利用內外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業應從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用，讓成本控制的領域不斷延伸、擴展，從成本發生的源頭著手，在基建、生產、經營等各個領域進行多方位成本控制。
（三）以實現利潤較大化為最終目標進行成本控制
在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業生產經營過程的每個環節、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業創造了較大化的價值；使用投入產出的概念分析每個環節、每項工作是否都能獲得效益，為企業整體價值較大化產生正面的作用。要從成本、售電量、安全生產等因素之間的相互關聯來總體觀察，要適應形勢的發展變化，使用新的手段，對企業經營全過程的每個環節，無論是組織結構、業務流程，還是工作方法、業務手段都要進行深入的分析，不斷優化企業經營全過程，讓企業生產經營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以地配置，讓有限的資源得以有效利用。
二、進行成本控制的具體措施
（一）實施目標成本控制管理
目標成本要按照科學性、關鍵性、挑戰性和強制性的原則確定。根據不同部門、不同條件、不同成本項目，分別測定指標，對變動成本指標核定單位成本費用，對下達的成本指標力求客觀、合理，既要避免指標定得過高，無法實現，又要避免指標定得過低，達不到管理的目的。成本控制的目標主要在材料費控制、修理費控制、工資及福利費控制、管理費用的核定控制等。二）加強燃料煤的管理
火力發電企業使用的燃料是煤，其成本占發電總成本的60%，所占比例非常大。近年來煤炭價格大幅上漲，直接導致電力產品的變動成本上升，在這種情況下，降低燃料煤成本成為維持火力發電廠生存和發展的關鍵。
及時，要抓好燃料煤的質量管理，發熱量必須達到規定值以上才可以入爐；第二，要不斷改進生產工藝，減少燃煤使用量，降低供電標煤耗；第三，進行動態成本分析，做到分機組、分小時計算燃煤成本，按日或小時匯總，形成機組的日成本或小時成本，實時觀測燃料煤成本的變化情況，為降低其成本進行事前、事中的管理控制；第四，要與燃煤主要供應商簽訂長期供煤合同，降低采購價格以及避免價格波動帶來的風險。
（三）采用綜合利用項目
火力發電企業是燃煤大戶，目前使用的煤粉鍋爐會產生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物，對環境造成一定的危害。為了社會和企業的長遠利益，企業應采用集綜合利用、環境保護、節約能源于一體的新型環保鍋爐，這有利于：及時，將原發電用的原煤改為煤矸石、中煤作燃料，而煤矸石、中煤是洗煤廠的廢棄物，這將大大降低燃料煤的采購成本；第二，燃燒后的煤會產生粉煤灰，可用來制磚和水泥骨料，發電機組排出的循環水還可養殖羅鯡魚，增加企業新的經濟增長點，促進企業走出一條“一業為主，多種經營、綜合開發、發展”的良性發展之路；第三，提高環境質量，減少環保部門的罰款支出；第四，企業采用綜合利用項目后，可以享受免交50%的增值稅的優惠政策，減少了企業的稅負支出。
（四）控制工程造價
火力發電廠在工廠規劃建設、生產線安排、設計階段，總成本的80%左右就已經確定了，留待生產過程中可控成本大約只剩下20%，所以要做好發電企業建設的規劃設計，嚴格控制工程造價，防止結算超預算、預算超概算、概算超估算的“三超”現象，要對工程造價進行審核、控制和把關；要從項目選擇、設計方案優化、設備招標采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準價實；要從前期工作開始到對工程工期、質量進行監督控制，全過程管理，在確保工程質量的前提下，較大限度降低工程造價。
（五）提高發電效率
發電量是計算電能生產數量的指標，是發電機組轉換產出的有功電能數量，表示為電功率與時間的乘積，以發電機出口電能表計量為準。它通過規模經濟效應影響企業成本，具有大機組的火力發電企業相對于小機組的小電廠來說具有明顯的規模經濟效益和無法比擬的成本優勢。因此，火力發電企業應通過技術改造等方式提高裝機容量，提高發電效率，降低每度電的固定成本。平時還要對發電設備進行定期的檢修和維護，以提高發電設備的性和完好率，使發電機組等效可用系數增大，降低發電成本。
（六）加強線損管理
在優化電網結構的基礎上可從技術和管理兩個層面來開展降低線損的工作。技術上：合理安排電網運行方式，優化潮流分配；加強用電需求管理，通過移峰填谷，充分利用低谷電力電量，較大限度地發揮電網供電能力，加強無功電壓管理工作，做好無功分層平衡。管理上：進一步擴大分區、分壓、分線考核管理的范圍，加強用電營業管理工作和用電檢查工作；加強關口表的管理，有效控制統計損耗。線損的管理實施分級管理，制定科學合理的線損考核指標，達到有效管理的目的。
（七）加強現金流量管理
通過現金流量控制，實現預算控制，為企業實施目標成本控制，加強成本管理提供保障。加強現金流量管理，是以資金管理為主線，逐步建立資金預算編制、審批、監督的預算控制系統。在年度預算基礎上，每月編制現金流量月計劃和周計劃，實現滾動式資金預算，提高資金利用效率，防范資金風險。