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酒店餐飲論文:酒店業餐飲成本管理論文

1.研究目的意義

通過對酒店業餐飲成本控制的分析研究，提出加強酒店業餐飲成本控制的建議，達到提高酒店的競爭力，爭取更多的發展空間，使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地的目的。對于酒店業，客房收入一直是其及時大經濟支柱，但是隨著發展，客房收入的增長空間已經到了飽和狀態，所以我們逐步把發展重點轉移到了餐飲收入方面。但是我們必須清楚的認識到獲得餐飲收入的同時，必將付出相應的餐飲成本，所以對于酒店來說不但需要關注如何增加餐飲收入，同時更要考慮所付出的餐飲成本，如果餐飲成本控制不好，不但不能為酒店帶來經濟增長，有時還會拖垮企業，由此可見加強餐飲成本控制就顯得尤為重要了。現就對如何加強酒店業餐飲成本控制作如下闡述。

2.通過加強對物、人的管理控制成本

2.1加強收貨部的管理

眾所周知，我們天天講控制，那么控制什么呢？其實最根本的就是要控制源頭，源頭控制好了，就不會給企業帶來太大的損失，但是如果這個環節不能很好的控制，接下來談的任何控制就顯得無足輕重了，所以我們必須防止避重就輕的錯誤做法，一切先從成本控制的源頭---收貨部抓起。

2.1.1為每件貨物建立一套收貨標準

所謂收貨標準就是采購人員、廚師長等專業人員對所采購的物品進行詳細的描述，主要包括物品的照片、名稱、產地、規格、等其他詳細信息，并建檔成冊。收貨部員工會按照此標準進行收貨，防止供應商以次充好。收貨部員工有了這個標尺，就會一目了然的檢驗所收貨物的質量，大大降低了酒店的潛在損失。如果一個企業沒有建立此標準，收貨時都不知道需要檢驗什么，那么又從何談論成本控制呢？

2.1.2提高收貨部員工的業務水平

收貨部員工的業務水平直接影響著成本控制效果的好壞，一個業務水平非常高的收貨人員，能幫助企業把握好成本控制的及時道大門。提高收貨部員工的業務水平就是提高收貨部管理水平的保障。讓收貨部員工參與市場調查工作，是提高收貨部員工業務水平最有效、最快捷的方法之一，因為收貨部員工通過深入市場，可以了解整個市場的動態，了解產品的信息，可以了解我們酒店采購的貨物價格是否合理，可以檢驗供應商提供的貨物是否為我們真正要采購的東西，例如牙揀片翅、五洋翅從外觀上是非常近似的，但是價格卻相差甚遠（牙揀片翅為人民幣1,730/公斤；五羊翅為人民幣2,560/公斤），如果不具備專業水平，是很難區分的。

2.1.3提高全體員工的成本控制意識

一個企業的制度在健全，如果沒有人員遵守，那么這個制度就形同虛設；一個成本控制的方法在合理，如果沒有人去執行，那么也達不到預想的效果。所以當我們在進行成本控制的同時，也要向廣大員工宣傳和培養成本意識，讓全體員工加入到成本控制的隊伍里來，才能真正達到控制成本的目的，如果得不到員工的支持和理解，那么之前談論的任何方法、措施都只能是紙上談兵，一定達不到預期的效果，又怎能達到有效控制成本的目的呢？

2.1.4實行崗位輪換制度

實行崗位輪換制度是有效杜絕舞弊行為的有效方法之一。因為收貨部由于其工作性質，是非常容易產生舞弊行為，非常容易受到供應商的利益誘惑，所以其產生舞弊行為的機率是非常高的。如果我們沒有執行有效的監督機制，一旦收貨部員工與供應商內外勾結，那必將使企業付出慘痛的代價。所以實行崗位輪換制度有效地將舞弊行為扼殺在了搖籃當中。

收貨部在大部分人眼里只是一個最基層的部門，但是筆者認為是成本控制中最重要的部門之一。

2.2加強庫房管理

庫房管理作為酒店餐飲成本控制的又一個主要控制方面，除了完成日常的庫房管理工作，如物品如何碼放、物品存儲條件，發貨程序、盤點流程，賬實相符等基本管理工作。由于庫房管理的重要性，需要做到許多細節工作。

2.1.1建立最小、較大庫存量

酒店業是一個服務行業，為客人始終如一的提供品質服務是我們的宗旨。庫房作為酒店的二線部門，不會向一線部門直接為客人提供服務，但是保障酒店的貨源，也是為客人提供品質服務的方式之一，同時我們還必須考慮控制成本的問題，所以建立最小、較大庫存量是非常有必要的。我們會根據物品的日用量、到貨周期以及最小起訂量等因素確定最小、較大庫存量，并且這個標準不應該是一成不變的，一般情況下每半年對其進行一次更新是比較合理的。大家設想一下，如果沒有建立最小、較大庫存量，庫房管理會是一個什么狀態呢？必定會影響企業的經濟效益，沒有貨物可賣，如何產生收入，存放大量貨物，如何提高資金的使用效率。

2.1.2加強對“不移動物品”、“移動緩慢物品”和“快過期物品”的管理

庫房存放物品，必定占用企業的資金，只有將其銷售出去，才會給企業帶來經濟效益。如果物品長期存放于酒店，沒有進入周轉環節，就不可能轉變為現金；如果物品周轉速度非常緩慢，也會制約著企業資金的使用效率；如果物品在進入周轉環節之前，就已經滅失掉了，那就更談不上產生多少效益，直接就是給企業造成了損失。所以我們必須對這些物品加強管理，盡量減少此類物品。每個月我們會將此類物品的明細單發給酒店管理層，他們會研究推出一些促銷方式來盡量的消耗此類物品，例如推出酒水買一贈一的活動、折扣的方式以及包價促銷的方式。另外還會在整個集團內部進行溝通，將此類物品賣給有需要的其他酒店，較大限度的提高酒店的經濟效益。

2.1.3出庫的酒水全部貼上“酒店標簽”

庫管員對于各餐廳領用的酒水會全部貼上“酒店標簽”，這個控制方法主要是要杜絕待售的酒水被人偷梁換柱，保障客人的利益，減少酒店的風險。因為這個“酒店標簽”只有庫管人員持有，并且在酒水出庫時由庫管員親自貼在酒水上，其余人員是不可能接觸到這個標簽的。例如一瓶52度的五糧液酒店的進價為人民幣760元，如果有人從外面市場中買一瓶假酒將餐廳的這瓶真酒換掉，從中賺取差價，將會給酒店帶來不可估量的損失。這時有人會問對于酒店并沒有造成經濟上的損失，客人已經支付了價錢，但是一旦客人知道自己買了一瓶假酒，或是由于喝了這瓶假酒給身體造成了傷害，那么酒店不僅僅是付出經濟上的損失，還將附上信譽的代價，因為客人不會認為這是個人行為，他肯定會認為這是酒店的欺詐行為，酒店好不容易建立的良好聲譽必將毀于一旦。

3.利用各種測試與抽查方法加強成本控制

在這一節當中具體介紹幾種測試與抽查方法，從另一個角度來分析如何更好的加強酒店餐飲成本控制。

3.1“瞎子”測試方法

“瞎子”測試方法主要是針對高價格的食品質量進行的測試，意在從不同的供應商的供貨中選擇出好的貨源，主要包括魚翅、進口肉類還有海鮮。我們會對同一種食品，讓不同的供應商提供，但是不會告訴參與測試的人員具體哪個食品是由哪家供應商提供的，這樣就會比較客觀的選擇出的食品，同時為了確保測試結果的可信性整個測試過程必須由廚師長、成本經理和采購經理同時參加。

3.2出成率測試方法

出成率測試方法主要是通過測試食品的出成率來檢驗供應商目前提供的食品是否符合其之前保障的質量標準，包括所有主要的屠場類的食品，包括豬肉、牛肉、羊肉、家禽、速凍海鮮。所謂出成率就是可用部分的凈重量占最初重量的比例，也可以理解為1公斤原料經過處理后可以產出多少可用原料。所以大家必須清楚一個道理：價格低并不一定是的。所以出成率測試法在加強酒店餐飲成本控制中起著至關重要的作用，因為酒店餐飲成本中主要包括的就是肉類食品，它們不但用量大，價格也非常高，所以將這些食品的成本控制好了，那么整個酒店的餐飲成本控制就不會出現太大的漏洞。

3.3垃圾桶抽查方法

垃圾桶抽查方法不但可以幫助我們發現廚房浪費的情況，而且還會找到酒店丟失的物品，給酒店挽回了不少經濟損失。這是因為廚師在進行食品加工過程中，如果有浪費食品的情況，那么被浪費掉的東西就會被扔在了垃圾桶里，再有就是員工在整理餐臺、展板、灶臺時檢查不仔細會一并將酒店有用的物品也清理到了垃圾桶里。所以我們會不定期的對整個廚房區域有垃圾桶的地方進行抽查，將發現的問題全部反映給酒店管理層，力求從各個方面幫助酒店加強管理、提高經濟效益。

4.分析標準成本與實際成本的差異

所謂標準成本是通過的調查、分析與技術測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。在標準成本中，基本上排除了不應該發生的“浪費”，因此被認為是一種“應該成本”。因此分析標準成本與實際成本之間的差異，對于降低酒店的餐飲成本具有深遠的意義。

4.1為每道菜品建立配料單即標準成本

廚師長必須負責將菜單上的每道菜品建立配料單，確定每道菜品需要哪些原料以及其耗用的數量，同時還要考慮到正常的損耗量，最終確定每道菜品的實際用量，然后再根據原料的移動平均單價，最終計算出了每道菜品的標準成本。

4.2利用配料單測試方法，提高標準成本的度

標準成本的正確與否直接影響著成本分析的結果，如果標準成本本身就是錯誤的，那就起不到控制成本的目的，所以我們必須加強對其測試的力度。這種測試方法就是由成本控制部門員工現場記錄廚師做一道菜所耗用全部原料的用量，然后與之前的作對比，如果發現差異在5%以上，那就要求查找原因，更新標準成本。

4.3利用標準成本，提高成本控制水平

標準成本作為酒店控制餐飲成本的準繩，它已經記錄了酒店餐飲成本的正常消耗，所以任何5%以上的偏離都屬于不正常的現象，必須要做詳細的分析。當實際成本高于標準成本5%以上時，這就隱含著在酒店成本控制過程中必然存在著漏洞，我們必須立即采取措施予以糾正。如果實際成本低于標準成本5%以下時，也不要認為是節約了成本，而真正的原因有可能是為客人提供了不符合標準的菜品，對于酒店來說控制成本不是成本越低越好，而是要將成本控制在標準之內，一旦客人不滿意酒店的菜品，不再光臨酒店，那么酒店的效益從何而來，成本是節約了，但是卻大大阻礙了酒店的長遠發展，這是不可取的。通過以上的論證，可知，加強餐飲成本控制的根本目的就是要提高酒店的競爭力，使酒店在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時在當前這種全新的市場經濟模式下，我們要重新審視企業的發展戰略，企業要想發展，就要尋求創新，即經營觀念要創新、經營方式要創新、經營手段也要創新，力求取得驕人的業績，同時成本控制的方式和觀念也要創新、也要不斷發展，才能適應現代企業的發展。

酒店餐飲論文:酒店餐飲業消防安全管理論文

一、酒店餐飲業火災發生的原因

1、人的因素

一是員工在對廚房衛生打掃的時候，胡亂潑水，水就很容易進入到廚房電器設備的內部，不但容易引起電器線路短路起火，也容易使電器設備生銹腐爛。二是許多員工有一種見“火”而“生畏”的恐懼心理。在自己碰到火災發生的時候，常常是選擇消極的逃避方式來處理初起火災，導致小火變成大火、大火變成了一場災難。三是吸煙也特別容易引起火災，有的員工和個別顧客把吸完煙的煙頭胡亂扔，從而導致火災事故的發生。

2、可燃易燃物多，容易造成重大經濟損失和人員傷亡

及時，酒店餐飲業，基于裝修和功能需要，內部存在大量可燃、易燃物質，火災發生后，這些可燃物燃燒會特別猛烈，裝修用的高分子材料、化纖聚合物，會釋放出大量有毒氣體。第二，一些客房、包間密閉性強，起火不易被及時發現，一旦發生火災，火勢蔓延迅速，在燃燒時還會產生有毒煙氣，給疏散和撲救帶來困難，危及人身安全。第三，許多場所在改造、裝修過程中，人為破壞和降低了建筑物耐火等級，沒有良好的防火分隔和隔煙阻火措施，往往形成大面積著火空間等。一旦發生火災，將導致燃燒猛烈、火災蔓延迅速。

3、建筑物的結構容易產生煙囪效應

現代的賓館和飯店，很多都是高層建筑，電梯井、管道井、電纜井、樓梯間、垃圾通道等豎井林立，好像一座座很大的煙囪；通風管道縱橫交錯，可以延伸到建筑物的各個角落，如果發生火災，就特別容易產生煙囪效應，燃燒的火焰就會沿著通風管道和豎井迅速蔓延、擴大，從而會影響到整棟樓的安全。

4、用火、用電、用氣等方面致災因素多

其一，用電負荷較高，電氣線路安全隱患較大。計算機、空調、飲水機、復印機等用電設備的日益增多，由電氣設備引發火災的危險性也越來越大。其二，廚房長年與燃氣、煤炭、火打交道，操作間的環境一般比較潮濕；這時候，燃料燃燒過程中產生的不均勻燃燒物及油氣蒸發產生的油煙很容易積聚下來，形成一定厚度的可燃物油層和粉層附著在墻壁、煙道和抽油煙機的表面，如不及時清洗，特別容易引起火災。其三，大多數賓館、飯店管理人員由于缺乏消防常識和防火意識，疏于防范，“人走火未熄、人走燈不滅，”現象比較普遍。

二、做好酒店餐飲業消防安全日常管理的措施

酒店的管理、保安、操作、服務等人員，除了應了解酒店的火災危險性外，更重要的是還必須熟悉采取的防火措施。只有這樣，才能組成人與物相結合的完整的消防體系，提高總體的消防安全水平。

1、加強消防安全宣傳，提高酒店餐飲人員的綜合素質

一是提高餐飲從業人員的綜合素質。酒店餐飲行業人員的素質不但影響到企業的生產經營，更重要的是還會影響到本單位的消防安全管理水平。特別是新從業人員、新開張場所，就更要加強消防安全的教育和培訓，提高他們的防火意識和消防安全技能。要讓他們學會本行業本單位消防安全隱患的檢查和排查，及時發現火災隱患、及時解決問題，為廣大消費者提供一個比較安全的飲食環境。二是餐飲服務業場所經營者消防意識淡薄，對火災危險性認識不足，加強從業人員的安全教育和培訓，是我們需要解決的問題。三是酒店餐飲企業要對本單位員工，每年進行一到二次消防安全技能培訓，要讓所有的員工懂得一些常用的防火、滅火及逃生知識，知道如何去報火警、如何撲救初期火災、如何使用單位配備的消防設施和滅火器材、如何引導員工和客人疏散，如何讓員工養成自覺遵守消防安全制度的習慣，如何進行防火檢查，能發現和消除自己身邊的火災隱患。在單位形成“事事講消防，處處抓消防、人人懂消防，”的消防安全管理新局面。

2、規范消防安全管理制度，克服管理中的個人行為

及時，酒店餐飲企業要實行消防安全責任制，制定切實有效的消防安全管理制度，從制度上管人管事管物。建立消防安全教育、培訓制度，嚴格用火、用電、用氣安全管理制度，健全防火檢查、巡查制度，用制度規范行為。尤其在經營管理過程中，要把電氣設備的消防安全作為一項重點來抓，對電氣設備的維護要定點定人，并根據不同設備的性能特點，采取切實有效的管理措施。第二，嚴格餐飲制度化管理。采取隨機檢查，如果是因為人為造成的火災隱患，要對本人進行消防安全教育，強化他們的消防意識；對教育不起效果、屢犯不改者，要進行嚴肅的批評教育；并責令經營業主及時簽訂責任狀或保障書，避免一切可能造成火災隱患的現象發生。第三，要堅決克服消防管理中的個人行為。一忌管理工作者的隨意性。酒店安全管理依賴于制度，酒店的各項工作標準、程序、要求以及各類的職責、目標、任務、言談舉止等都有嚴格的規定。“做什么，如何做，做到咋樣的程度，做錯了將如何處罰”，酒店的員工都是特別清楚的。二忌短期的管理行為，酒店管理要有可持續性，一切工作的方案、目標、計劃、決策等都要從酒店的長遠利益出發，維護酒店自己的生命力和市場競爭力。三忌越級管理，“每個人只有一個上司，一級對一級負責”。四忌管理決策盲目性。決策前要進行充分的調查和分析，錯誤的信息或片面的、主觀的、缺乏經驗的決策，最容易造成失誤。

3、切實做好酒店餐飲業廚房火災的預防工作

酒店餐飲企業的廚房火災是防火的重中之重，不但要引起我們的高度重視，更是我們要關注的重點。一要加強對單位員工的消防安全教育，培養他們如何正確的使用火、用氣、用油和用電。操作時，因為油溫過高起火或操作不當引起油鍋著火，如果撲救時的方法不當就會引起火災。二是在油炸食品時，鍋里的油不能超過油鍋的三分之二，還要防止水滴和雜物掉入油鍋，致使食油溢出著火；油鍋加熱時溫度不能過高，防止火勢過猛，引起油鍋起火。三是操作間的燃氣燃油管道、閥門、法蘭接頭一定要定期檢查，嚴防泄漏。如果發現有燃氣泄漏。要首先關閉閥門，打開窗戶及時通風，一定不能使用任何明火，停止一切電器的開合關。四是操作間的墻壁和灶具、插座開關、抽油煙機等容易受污染的地方要及時清理打掃干凈，排煙通道至少每半年徹底的清洗一次，防止油煙火災發生。五是操作間內要配備一些濕棉被和滅火毯，用來撲救廚房內各種油鍋火災和電器火災。同時。操作間還應配置一定量的干粉滅火器，放在順手的地方，以備急用。下班時，操作人員應及時關閉所有的水、電、氣的開關和閥門。

4、應急處突，防患于未然

及時，單位消防主管人員，應熟練掌握本單位的消防自動報警和消防自動設施，掌握滅火器材的原理和使用方法，及時維修、保養和更換，使消防設施器材始終處于良好的技術狀態；第二，單位要結合行業特點和實際，強化夜間值班、巡查和應急力量和裝備配備，可以使用醒目的標志，標明單位配備的消防器材的用途和使用方法；第三，單位還要制定滅火和應急疏散預案，加強對義務消防隊員和保安人員的消防業務技能培訓，做到平時多練、用時不亂。

5、加強單位消防安全“四個能力”建設

要嚴格按照“四個能力”建設的標準、要求培養單位員工消防安全意識。達到“消防安全隱患自查、火災隱患自除”的目的。實現“火情發現早、小火滅得了”，能夠滿足“火場會逃生自救、會引導人員安全疏散”，做到“消防常識普及化、消防設施標識化”。通過強化消防安全“四個能力”建設，切實增強酒店餐飲業的火災防控能力，有效預防和遏制火災事故的發生，特別是造成重大地群死群傷火災事故的發生。

作者:石貴銀 單位:中國有色金屬西安設計研究院保衛處

酒店餐飲論文:酒店業餐飲成本控制論文

1酒店餐飲成本的產生及主要問題剖析

每個酒店餐飲企業都知道“成本控制”與經濟效益的關系，但由于受主、客觀因素的制約，控制效果不甚理想。有的則因經營不善，致使成本增加或產生了不應有的成本。其問題主要表現在：1.1原始、機械的成本控制指標誤導企業的科學管理，制約其經營、調控能力

目前，酒店餐飲內對餐飲營業成本的管理方法很簡單，大多實行毛利控制法（成本核算的目標為銷售毛利率），該方法存在以下缺陷：①在經營中，因受不同檔次銷售產品結構變動的影響，當毛利率水平較高的種類所占的銷售比重大時，總體毛利水平較高，容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況。②機械的追求餐飲成本率指標導致失去本可占領的市場份額。1.2慣用的酒店餐飲成本核算方法存在缺陷

酒店餐飲成本的核算一般采用“存記耗”方法，即“實際成本”等于領用成本減去剩余成本。這種方法簡單便捷，但它存在明顯不足，即難以反映各種產品的實際成本是否合理，是否存在浪費，成本增加了也不知道，結算結果不能體現真正的“成本”，其實是一筆糊涂賬。1.3認識上存在的誤區——不該提倡的“成本低化模式”

“成本低化模式”幾乎是中、小型酒店餐飲業追求的目標模式，認為進貨價格成本越低越好，從而忽視了把好原材料質量關，勢必影響餐飲質量和企業信譽。1.4主次不清，分工不合理，考核機制不健全

有些酒店餐飲業部門之間主次不清，分工不明確，如：餐飲部只顧及質量，不管價格；財務部只顧及價格，不管質量；有的則在采購環節出現漏洞，直接抬高了產品的成本；有些產品雖然成本降低了，但是質量下降了，最終也將導致成本增加。1.5忽視培育和建立經營“信譽”，致使產生“信譽成本”

信譽是企業的無形資產，是生存與發展的基礎。但是，在一般的中、小型餐飲企業中，“信譽”往往讓企業家們有意或無意的忽視了。而建立和培育經營信譽是需要資本投入和塑造良好企業文化的。未能很好建立良好經營信譽的酒店餐飲企業，在市場經濟條件下和激烈殘酷競爭環境中，很難找到立足點，將使企業陷入生存危機，其代價將十分慘重。2加強成本管理，提高酒店餐飲業競爭能力的措施

為掌控好“成本控制”這根杠桿，提高中、小型酒店餐飲企業“成本控制”能力，提出如下對策：2.1改進和應用傳統的成本控制法，實施標準化生產

利用計算機軟件技術的支持，計算原材料的有效利用率和銷售實際毛利率，分析定額成本與實際營業成本的差異，掌控成本管理績效，指導對原材料的成本控制。其中包含以下幾個方面：①合理控制原材料成本。②科學用料節約成本。③達到物盡其用。④提倡厲行節約，保障質量。這不僅可以保障飲食制品的質量，也可以使成本控制更加真實有效。2.2應用現代科技實施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成為提高餐飲行業管理水平的發展趨勢。根據酒店的經營規模，應用導入信息技術對部門和員工實行科學定編，動態用人，全員參與，把各項經營指標分解到每一個人，定期考核，并把其考核績效與經濟利益掛鉤，有獎有罰，提高職員的積極性。在經營管理中，主要以科學、有效控制餐飲成本費用為目標，對經營中的每一個細節進行精細化管理，無論是接待大型宴會還是一般客戶，都應詳盡安排，周密測算，杜絕浪費，保障每一分付出都能獲得回報。2.3建立有效的價格與原料質量監控體系，有效抵御市場風險

首先，選擇供應商。

其次，建立抵御市場風險的定價制度。一般情況下，供應商提供的原材料價格應低于市場正常的零售價格。如因市場波動需要調整的，經雙方協商，供應商必須在調整期前2天提供報價單，采購員與成本會計協同對各種原料進行采價，填報原料市場價格表；餐飲總監、成本經理根據報價與市場價格表在合同規定的低于零售價一定比例的范圍內，確認定價，報財務總監、總經理備查；價格確認后，由成本會計輸入電腦執行實施。以盡可能規避市場價格波動的影響。

，建立嚴格的原料質量檢驗程序。在驗收過程中，驗收人員應認真檢查原料的質量，包括保質期、鮮活度、加工情況、等級等是否符合采購單的要求，貴重原料如燕窩、魚翅等必須由專業的行政總廚負責檢驗通過。

價格與原料質量監控體系的建立，能有效的抵御市場風險，幫助酒店控制進貨成本，降低了價格，很好地保障了所進原料的質量，兩全其美。2.4耗量控制的標準化和程序化

餐飲耗量成本控制必須做到標準化、程序化，并嚴格執行。做到：

2.4.1實行定量采購核定。各廚房主廚須在進貨前24小時進行職業判斷，根據原料的剩余情況、次日預定用量、淡旺季狀況、菜肴受歡迎程度，提出次日原料申請單，報行政總廚審批后，交采購通知供應商次日按量送貨。進貨時必須通過驗收員、專業采購員、倉管員等按程序進貨，保障原料的數量和質量。貴重原料需報財務總監與總經理審批。

2.4.2確保倉貯安全。倉庫管理員保障原料倉庫衛生，按原料貯藏特點分別處理、貯存。對積壓時間較長(一般1個月)的食品應及時上報，通過成本經理與餐飲總監的溝通，及時消化存量，避免不必要的損失。

2.4.3嚴格執行原材料領用制度。一般情況下，廚師從倉庫領用原料，填寫倉庫領料單，由行政總廚審批；廚師從廚房二級庫領取，需填廚房領料單，由主廚審批。貴重原料領用需餐飲總監審批。

2.4.4實行專業標準配送。應制作標準菜譜，詳細記錄每道菜肴制作所需的各種原料的數量，也是標準成本計算的基礎。在實際運用中，必須熟悉各種菜肴的標準食譜卡，嚴格按照規定的用量配送原料。這是食品耗量控制中較關鍵的一環。

2.4.5建立日清月結制度。日清：由廚師各班次匯總當日使用原料的領貨量和剩余量，填寫每日食品耗量表(附電腦打印的點菜單)，由成本會計輸入電腦，計算出當日實際成本。月結：月末，由成本會計根據電腦內剩余數量盤點貯藏庫房食品是否相符合。

2.4.6應用標準成本分析法有效控制成本。標準成本按成本控制子系統中的標準成本管理程序計算：調用當日銷售菜肴的標準食譜卡，根據當日菜肴銷售量，按銷售量乘以每份菜肴各種原料的配置量，計算當日各種原料的標準耗量，再調用原料的價格，按耗量乘以價格，計算出當日標準成本。并將當日實際成本數據與之對比，形成標準成本完成情況分析報表，找出差距，對于差距較大的原料，應查找原因，解決工作中存在的問題，縮小實際成本與標準成本的差距，從而實現成本的有效控制。

2.4.7認真做好飲品耗量控制。主要采取“以銷計耗”方法，這樣比較簡便，但必須認真、細致，否則也會忙中出錯。2.5科學認識和應用“成本低化”策略

傳統觀點片面的把控制成本理解為減少成本支出的額和降低成本率。不能為控制成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。我認為應該根據競爭形勢的要求，通過培育并發揮自身的優勢和品質、特色服務，才能增強參與競爭的能力。2.6健全責任機制，保障經營管理運作順暢，有效控制成本首先，建立市場詢價、定價機制，成立專門的成本控制小組。在此基礎上，由多部門共同參與組織召開定貨會，決定合理價格。同時，要確立以就地采購為主、異地采購為輔的基本原則，就地取材。這樣，既能保障原材料的新鮮度和質量，又能減少成本費用，將成本控制在低的限度。

其次，倉庫管理員應恪盡職守，努力降低耗損率。倉庫管理員應掌握原料倉庫中原材料的種類、特點、數量等情況，做到有效、安全供給，把原料的耗損控制在低限度。

再次，充分發揮后廚職能，提高原材料的利用率。廚師長應該配合財務部門作好“標準配方卡”，并定期或不定期對后廚考核定額執行情況進行檢查，分析各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，提高廚師的節約積極性。廚師長應該加強員工的愛崗敬業教育，應該尊重關心下級，增強凝聚力和戰斗力。2.7建立良好信譽，控制信譽成本2.7.1建設良好的經營環境

中、小型酒店餐飲業雖然不可能像大型、高級酒店那樣富麗堂皇，但起碼要有如下條件：一是餐飲樓層寬暢明亮，餐桌間隔比較合理；二是設計以簡便、明亮、適用為主，恰當地方設置一些擺設，讓消費者在比較熱鬧的環境中又可感受到另一種優雅；三是有條件的須備有停車場，方便有車人士；四是餐廳、餐具及酒店周圍環境必須保持干凈、整潔、衛生。這是顧客的及時感觀，也是吸引顧客、留住顧客的基本條件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消費場所，每天迎來送往，迎新送舊，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神風貌，笑容可掬，讓人有賓至如歸的感覺，留客要留“心”。2.7.3保障良好的服務質量

要信守“以客為本”的經營理念，酒店工作人員應熟悉各方面的情況，不能“一問三不知”；再者，服務員對顧客要做到隨叫隨到，服務周到、盡心盡力，笑臉相迎、笑臉相送等等。2.7.4施行良好的情感溝通

要建立企業與賓客相互溝通機制，從經理到一般員工全員參與。可以尋找適當時機恰如其分的與賓客進行語言交流，也可策劃一些文明的文娛活動。在交流中建立感情，發現不足，改進服務，達到文明、和諧的效果。2.7.5堅持良好的經營作風

要堅持文明經營，誠信經營，誠信定價，誠信結賬，讓賓客吃得明白，“給”得明白。市場經濟是動態的，原材料進貨價格也隨著不同的季節和品種而波動。但如果對應顧客的菜肴也在不斷的波動，便失卻了誠信。為保持高的經營誠信度，應在酒店經營收入中劃出一定的利潤比例建立“誠信風險基金”，用于平抑市場波動及經營價格，保持經營價格平穩和作為酒店員工的獎勵資金。2.7.6啟動名牌、無公害戰略

創品牌是辦好酒店的著眼點，辦酒店必須辦出特色，菜不一定十分珍貴，但一定要有特色。因為特色就是品牌，就是競爭力。隨著經濟的不斷發展，人民生活水平的不斷提高，食品安全已經成為時尚。餐飲企業應把創新特色菜、無公害菜作為誠信建設、競爭力建設的重要內容。2.7.7樹立良好的學習風氣

當前，各地酒樓林立，能夠生存下去，就說明各有特點，各有優勢。包括經營管理、菜肴特色、價格優勢等等，都有值得學習和借鑒的地方。走出去，請進來，重視學習他人的特點和長處，不斷地改善經營，就能不斷提高自己、發展自己。3案例分析3.1浙江開元旅業集團案例介紹

浙江開元旅業集團從一家縣政府招待所起步，到目前已發展成為一個以酒店業為主導產業、房地產業為支柱產業，并經營建材業和其他相關產業的大型企業集團。它聲譽卓著、實力雄厚，在杭州、寧波、臺州、上海等地擁有下屬企業30余家，已躋身中國民營企業500強、中國飯店業集團20強、中國房地產企業100強之列。在業界內，它被譽為“中國飯店業品牌先鋒”，走出了一條獨具特色的創業發展之路。開元旅業集團能發展到目前的規模和水平，憑借的就是確立了“創造特色、打造品牌；關注客戶，用心服務”的經營理念和“勤奮、嚴謹、爭先、關愛”的行為準則。其中，該企業的餐飲成本控制方法規范、科學、嚴謹，值得研究。

該企業2004年餐飲經營收入達2.8億元，達到總營收的45.4%，比重之大，為國內酒店業鮮見。其管理者認為，在宏觀經濟環境下，市場競爭日趨激烈，高利潤時代已成過去，要更好發展，就要從內部管理抓利潤，在加強財務管理、降低成本中獲得較大的利潤。這就是新形勢下餐飲行業生存與發展的出發點和歸宿。

開元旅業集團酒店是怎樣控制其餐飲成本的呢？歸結起來主要有以下幾點：

①采購環節——計劃采購、預先控制。由于對各種原材料都制定標準，保障了所采購的原材料的品質與規格。由于投標人、定價人及采購部三方都有制約，在采購交易過程中有很高的透明度，降低了交易三方從中獲取不正當利益的可能性，保障了采購的低成本和采購材料的高質量。

②庫存環節——有效降低庫存成本。這樣能相應的減少庫存成本，加大現金流量，最終實現酒店的穩步發展。

③生產環節——標準化作業控制損耗，建立標準就是對生產質量、產品成本進行量化，并用于檢查和指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。

另外，該企業成本控制措施還有：全員管理；以信息技術控制餐飲成本；嚴把進貨關；加強培訓提高銷售水平等。總之，開元旅業集團酒店的餐飲成本控制措施就是堅持一個原則：“要在既定的產品定位和產品標準的前提下，去控制成本，并注重目標。”

4總結

中、小型酒店餐飲企業應引進新型的經營理念，確立科學的發展觀念，以“科學發展觀”、“以人為本”建立起科學的成本控制體系。以降低生產成本、提高經濟效益為目標，緊緊地把好、掌控好“成本控制”這條主線。要高度重視建立良好的企業經營信譽，創新企業管理機制，通過加強管理、充分調動企業全體員工的積極性，提高企業的經營能力、發展能力和競爭能力，最終使企業進入一條順暢的發展軌道，提高到一個新的經營管理水平。

【摘要】在我國經濟社會發展中，作為獨立市場競爭主體的酒店餐飲已經成為我國第三產業重要的組成部分。在各個領域的經濟全球化不斷深化的今天，迫使酒店餐飲行業必須從全新的市場經濟觀念重新審視企業發展策略。誰能夠在新的競爭環境中更好地掌控和駕馭“成本控制”這條主線，誰就能獲取更好的經濟效益，塑造強勢發展能力。但是，目前我國的不少中、小型酒店餐飲企業，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，極大地阻礙了其競爭力的提升，制約了它的生存和發展。本文針對“成本控制”這個重點問題，進行調查、研究、分析，并提出對策。

【關鍵詞】酒店業餐飲成本中小型

酒店餐飲論文:酒店業餐飲成本探究論文

1文獻綜述

餐飲業的成本控制，是指經營酒店活動中采用一定控制標準，對產品形成的整個過程進行監督，并采取有效的措施及時糾正偏差，是經營的耗費和支出在限定的范圍內，以確保酒店實現降低成本的目標。

針對成本的起源，庫珀和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統地歪曲了產品成本》的文章中及時次提出了“成本動因”（costdriver，成本驅動因子）的理論，認為成本動因可歸納為五類：數量動因、批次動因、產品動因、加工過程動因、工廠動因。這些都可以歸類為客觀因素。但是，除了成本動因的客觀因素外，人自身的主觀因素也對成本有很大的驅動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感等。所以，成本函數應該表示為：成本＝f（客觀動因，主觀動因）。

本文著眼于成本控制的三個基本原則：①經濟原則；②因地因時制宜原則；③經營者充分重視，全體員工積極參加原則。對酒店餐飲業的成本控制進行客觀和主觀兩方面進行分析。

2問題提出

成本控制主要分為兩部分內容，一是制度上的控制，主要體現在企業內部成本控制制度建設，績效考核機制等方面。再者，就是人為方面的控制，主要體現在員工的成本控制控制，節約意識、自主管理意識等方面。

制度控制方面的成果，集中體現在整個餐飲行業的各個經營步驟中。如采購制度、驗貨收貨制度、庫存管理制度、原材料領用加工管理、銷售服務管理。其中各個過程都是成本控制的重要環節。

而人為因素控制，則體現在餐飲業生產經營的每一個細節當中。人自身的主觀因素也對成本有很大的驅動作用，如職工的成本管理意識、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感，以及管理責任的落實情況等。這也是當前酒店成本管理中非常欠缺的一部分。

3XYZ大酒店餐飲成本控制模式剖析

XYZ大酒店在管理機構上主要分為營運部門與行政管理部門，具體包括：

其中，餐飲部、采購部、財務部（收貨部和成本部）是研究餐飲業內部成本控制的核心部門。

餐飲行業的工作環節包括以下幾個方面：

其中采購、驗收、入庫和庫存、加工這四個方面是成本控制過程中的重點環節。

3.1采購：采購活動是餐飲成本控制的起點，其控制包括對人和對物，以及對財這三方面的控制，而且采購成本變動大，所以采購環節成為了餐飲成本控制過程中最重要的一步。

在采購的過程中，該酒店最注意的是以下這幾個方面：①確定采購量，并且必須制定酒店常規情況下的材料用量標準。由于原材料性質的特殊性，酒店的采購量不能過大，以免造成變質引起的損失；同時，采購量也不宜過少，這樣就可以減少因緊急采購導致的成本增加。因此，按照按需收購的原則，酒店常常根據季節、原材料市場狀況、日常業務的統計和同行業標準的分析來確定酒店一定時期內的原材料采購數量。②對于特殊的節假日，采購活動必須提前進行，以防止節假日供需不平衡、原材料漲價帶來的成本增加。XYZ大酒店位于某著名景區，節假日接待游客數量變化明顯，十一長假時，酒店就會在9月份提前準備原材料的采購，以避開高峰期。③對于采購材料的質量，酒店根據自身的需要，在材料的產地、性能、等級、大小、個數、質地、肥瘦比例、色澤、切割情況、冷凍情況、粗加工程度等各個方面做出詳細的描述個規定，確保采購的原材料符合酒店要求。XYZ大酒店自身定位高，在簽訂采購合同時，會在合同中也會明確材料的優劣標準。酒店自身定位越高，原材料質量的控制也就更加關鍵。

XYZ大酒店的采購主要分為日常采購、后備采購和零時采購。

3.1.1日常采購XYZ大酒店采用“三方招標采購方式”。其主要內容是：①酒店對其大部分常用的主要原材料進行公開招標；②對三家供應商提供的原材料進行價格和質量的評估比較；③采購部設置專門人員進行原材料的市場觀察；④綜合供應商資料和市場資料，選擇進貨源，與之簽訂材料采購合同；⑤原材料供應合同期限以短期為主，如三個月、半年等，合同到期后，酒店將重新對原材料采購進行公開招標；⑥在合同履行期間，酒店針對原材料供應商的合同履行情況進行評估，建立完整的供應商評價系統，以利于保障長期穩定的原材料成本控制；⑦對于某些特殊的產品，如燕窩、魚翅等，必須通過專業人員的檢驗。

3.1.2后備采購為防止在采購合同期內，與特殊情況導致原材料供應終止，酒店會立即聯系原公開招標中的其他兩家公司進行磋商，并與其簽訂臨時采購合同，以填補原供應商離開所留下的空缺，減少因意外引起原材料供應中斷而導致的損失。

3.1.3臨時采購由于酒店原材料使用具有隨機性，實際領用與計劃會存在一定的差異。所以，通常會存在某集中原材料的短期緊缺。這些短缺材料由采購部的采購員負責采購，由于采購量小，采購員通常按照市場價進行采購。

3.2驗收XYZ大酒店的驗收過程遵照“三方確認”的原則。即收到原材料的檢查必須在供應商（原材料提供方）、收貨部門（原材料檢驗部門）和廚師長（原材料使用部門）這三方驗收合格的情況下才能入庫。

驗收應按照合同提供的進貨信息，對材料包括質量和數量兩方面進行檢查。檢驗質量采用分層抽樣檢查方法，對每層原材料進行隨機抽樣檢查，檢驗是否與合同的要求有出入。如冷凍鮮肉，則要檢查是否處于冷凍狀態，有無異味，有無變質。同時還要檢查數量，是否與包裝上標明的數量一致，總體數量是否與合同內容保持一致。

3.3庫存倉庫的存量參照同行業標準，必須保障酒店10天的消耗量。

倉庫的領用采用定額管理制度。材料的領用量參照同行業標準，每日領用量定額限制，如有需要超額領用，必須經過相關人員的批準。發放原材料采用“先進先出”原則，即先入庫原料先提用，后入庫原料后使用。

由于鮮活產品（海鮮類）庫存難度大，同時此類產品價格相對較高，為防止因庫存原因導致的損失，酒店使用的鮮活產品由供應商在酒店設海鮮池，并有供應商派專業人員進行管理。酒店需要時直接從中取得，這樣避免了因鮮活產品死亡等引起的損失，將成本風險轉嫁給供應商。

3.4加工加工過程中的控制，關鍵在于廚房的標準化生產。該酒店的做法是：①廚房根據各種原材料的數量、質量、凈料率、漲發程度等制定加工處理標準,如《原材料切配標準》《材料漲發標準》等。②烹飪過程中的控制，前提是保障菜肴的質量，故它對廚師的操作進行了規范化，如使用原材料的數量，調配的材料、蒸烤的時間以及出菜的數量等等，以實現產品的標準化，同時也有利于成本的統一核算和控制。③廚房和倉庫對接，有利于原材料的入庫、領用、使用、殘料回收，以便進行統一核算，保障整一個過程中控制的落實。④通過配菜量的調整來降低成本。餐飲業的利潤空間很大，而且變化大。產品質量并非以量多取勝。很多情況下，通過配菜量的調劑，能創造出更大的效益。如使用蘿卜等廉價材料對菜進行美化，在成本基本不變的情況下，獲取更大利潤。⑤充分利用邊角料、腐液等，制作高湯等。充分利用原本廢棄的材料，制作非食用性產品或者配菜料，把每一分成本的效益較大化。

而在于普遍欠缺的“主觀因素”方面，經過調研，并結合與國外知名酒店業的通行做法，也發現了該企業同樣存在這不足之處。

3.5其存在的主要問題有：

3.5.1酒店普通員工成本控制意識較為薄弱經過簡單的詢問和問卷調查，發現有51.8%的人不知“內部成本控制”的具體內容；有33.7%的人不知餐飲成本控制的基本流程；有78.9%的人認為公司應該加強普通員工內部成本控制的教育普及。

普通員工只認金錢和合法權利而不愿承擔任何風險和責任，他們普遍認為，酒店成本控制是高管的責任，和自己無關，而這和企業的績效考核機制是有關聯的，理應加以完善和發展創新。

3.5.2成本控制機制不夠完善，餐飲部的權責利不對稱酒店總部常常以“營業額”指標考核餐飲部業績。但是事實上，餐飲部是一個既創造收入又發生成本的相對獨立的業務部門，理應視為利潤中心管理，如此才能更有效地激發餐飲部控制成本的內在源動力，達到成本投入小、經濟利益大的經營目的。

4研究結論

以上XYZ大酒店的餐飲成本控制模式結合其他酒店的典型做法，經實踐的檢驗，是切實有效的。本文總結出以下五條成本控制的基本原則。

①滿足需求原則：保障采購能夠滿足日常消耗；②適度庫存原則：保障酒店的持續產出；③低價格原則：在保障質量的情況下，以盡可能低的價格購買材料；④利潤較大原則：以最小的代價，換取更高的收入；⑤風險低原則：盡可能減少因意外情況帶來的損失。

在具體操作層面上，XYZ大酒店的做法，可以總結出以下幾點：①根據酒店的自身情況，制定成本控制制度；②建立完善監督與控制機制，明確各部門職責；③建立完善的采購制度，選擇合適供應商，建立良好的合作關系；④制定并完善各生產標準，生產制度；⑤優化菜單結果，提高各種原材料利用率；⑥努力提高員工技能和素質，加強員工控制成本的意識；⑦采用現代化的管理方式。

而在主觀方面，綜上所述，本文認為還有待進一步改進：

4.1通過有效的激勵手段加強酒店普通員工的成本控制意識，在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。如采用期權、小額股份分配、年終一次性節約獎等手段激勵普通員工樹立成本控制意識，同時，也需不斷發展企業文化，將成本控制意識的培養納入企業文化建設。

4.2不斷完善成本控制機制，使權責利對稱。要建立符合企業自身實際的組織結構和成本控制機制，餐飲部應視為利潤中心管理，應以利潤考核其業績以激發餐飲部控制成本的內在源動力，以達到成本投入小、經濟利益大的經營目的。

4.3建立完善的成本控制信息系統，實現成本管理計算機化。如采用用友、新中大等財務軟件，以、及時、完整的收集信息、處理信息、使用信息，實現成本控制計算機化,提高成本管理效率。

總之，一個的酒店企業必須進行嚴格的餐飲成本控制，在進行資金的再投入和地盤上擴張的同時，一定要苦練內功，通過強化內部管理，控制成本以降本增效，并且要注重發揮企業普通員工的主觀能動性，如此才可在同行業中具備較強的競爭力，從而在競爭中立于不敗之地。

摘要：隨著金融危機在全球范圍內擴散，許多行業都面臨重大的壓力，酒店業也不例外。面對這種形勢，酒店業也必須加強企業經營各環節的成本控制，通過強化內部管理，控制成本以達到降本增效的目的。本文主要以“XYZ大酒店”的餐飲成本控制模式為典范，就當前酒店業的餐飲成本控制存在的問題進行研究，并提出注重“主觀因素”的影響。

關鍵詞：內部控制餐飲成本主觀因素

酒店餐飲論文:酒店業餐飲成本控制研究論文

1酒店餐飲成本的產生及主要問題剖析

每個酒店餐飲企業都知道“成本控制”與經濟效益的關系，但由于受主、客觀因素的制約，控制效果不甚理想。有的則因經營不善，致使成本增加或產生了不應有的成本。其問題主要表現在：1.1原始、機械的成本控制指標誤導企業的科學管理，制約其經營、調控能力

目前，酒店餐飲內對餐飲營業成本的管理方法很簡單，大多實行毛利控制法（成本核算的目標為銷售毛利率），該方法存在以下缺陷：①在經營中，因受不同檔次銷售產品結構變動的影響，當毛利率水平較高的種類所占的銷售比重大時，總體毛利水平較高，容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況。②機械的追求餐飲成本率指標導致失去本可占領的市場份額。1.2慣用的酒店餐飲成本核算方法存在缺陷

酒店餐飲成本的核算一般采用“存記耗”方法，即“實際成本”等于領用成本減去剩余成本。這種方法簡單便捷，但它存在明顯不足，即難以反映各種產品的實際成本是否合理，是否存在浪費，成本增加了也不知道，結算結果不能體現真正的“成本”，其實是一筆糊涂賬。1.3認識上存在的誤區——不該提倡的“成本低化模式”

“成本低化模式”幾乎是中、小型酒店餐飲業追求的目標模式，認為進貨價格成本越低越好，從而忽視了把好原材料質量關，勢必影響餐飲質量和企業信譽。1.4主次不清，分工不合理，考核機制不健全

有些酒店餐飲業部門之間主次不清，分工不明確，如：餐飲部只顧及質量，不管價格；財務部只顧及價格，不管質量；有的則在采購環節出現漏洞，直接抬高了產品的成本；有些產品雖然成本降低了，但是質量下降了，最終也將導致成本增加。1.5忽視培育和建立經營“信譽”，致使產生“信譽成本”

信譽是企業的無形資產，是生存與發展的基礎。但是，在一般的中、小型餐飲企業中，“信譽”往往讓企業家們有意或無意的忽視了。而建立和培育經營信譽是需要資本投入和塑造良好企業文化的。未能很好建立良好經營信譽的酒店餐飲企業，在市場經濟條件下和激烈殘酷競爭環境中，很難找到立足點，將使企業陷入生存危機，其代價將十分慘重。2加強成本管理，提高酒店餐飲業競爭能力的措施

為掌控好“成本控制”這根杠桿，提高中、小型酒店餐飲企業“成本控制”能力，提出如下對策：2.1改進和應用傳統的成本控制法，實施標準化生產

利用計算機軟件技術的支持，計算原材料的有效利用率和銷售實際毛利率，分析定額成本與實際營業成本的差異，掌控成本管理績效，指導對原材料的成本控制。其中包含以下幾個方面：①合理控制原材料成本。②科學用料節約成本。③達到物盡其用。④提倡厲行節約，保障質量。這不僅可以保障飲食制品的質量，也可以使成本控制更加真實有效。2.2應用現代科技實施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成為提高餐飲行業管理水平的發展趨勢。根據酒店的經營規模，應用導入信息技術對部門和員工實行科學定編，動態用人，全員參與，把各項經營指標分解到每一個人，定期考核，并把其考核績效與經濟利益掛鉤，有獎有罰，提高職員的積極性。在經營管理中，主要以科學、有效控制餐飲成本費用為目標，對經營中的每一個細節進行精細化管理，無論是接待大型宴會還是一般客戶，都應詳盡安排，周密測算，杜絕浪費，保障每一分付出都能獲得回報。2.3建立有效的價格與原料質量監控體系，有效抵御市場風險

首先，選擇供應商。

其次，建立抵御市場風險的定價制度。一般情況下，供應商提供的原材料價格應低于市場正常的零售價格。如因市場波動需要調整的，經雙方協商，供應商必須在調整期前2天提供報價單，采購員與成本會計協同對各種原料進行采價，填報原料市場價格表；餐飲總監、成本經理根據報價與市場價格表在合同規定的低于零售價一定比例的范圍內，確認定價，報財務總監、總經理備查；價格確認后，由成本會計輸入電腦執行實施。以盡可能規避市場價格波動的影響。

，建立嚴格的原料質量檢驗程序。在驗收過程中，驗收人員應認真檢查原料的質量，包括保質期、鮮活度、加工情況、等級等是否符合采購單的要求，貴重原料如燕窩、魚翅等必須由專業的行政總廚負責檢驗通過。

價格與原料質量監控體系的建立，能有效的抵御市場風險，幫助酒店控制進貨成本，降低了價格，很好地保障了所進原料的質量，兩全其美。2.4耗量控制的標準化和程序化

餐飲耗量成本控制必須做到標準化、程序化，并嚴格執行。做到：

2.4.1實行定量采購核定。各廚房主廚須在進貨前24小時進行職業判斷，根據原料的剩余情況、次日預定用量、淡旺季狀況、菜肴受歡迎程度，提出次日原料申請單，報行政總廚審批后，交采購通知供應商次日按量送貨。進貨時必須通過驗收員、專業采購員、倉管員等按程序進貨，保障原料的數量和質量。貴重原料需報財務總監與總經理審批。

2.4.2確保倉貯安全。倉庫管理員保障原料倉庫衛生，按原料貯藏特點分別處理、貯存。對積壓時間較長(一般1個月)的食品應及時上報，通過成本經理與餐飲總監的溝通，及時消化存量，避免不必要的損失。

2.4.3嚴格執行原材料領用制度。一般情況下，廚師從倉庫領用原料，填寫倉庫領料單，由行政總廚審批；廚師從廚房二級庫領取，需填廚房領料單，由主廚審批。貴重原料領用需餐飲總監審批。

2.4.4實行專業標準配送。應制作標準菜譜，詳細記錄每道菜肴制作所需的各種原料的數量，也是標準成本計算的基礎。在實際運用中，必須熟悉各種菜肴的標準食譜卡，嚴格按照規定的用量配送原料。這是食品耗量控制中較關鍵的一環。

2.4.5建立日清月結制度。日清：由廚師各班次匯總當日使用原料的領貨量和剩余量，填寫每日食品耗量表(附電腦打印的點菜單)，由成本會計輸入電腦，計算出當日實際成本。月結：月末，由成本會計根據電腦內剩余數量盤點貯藏庫房食品是否相符合。

2.4.6應用標準成本分析法有效控制成本。標準成本按成本控制子系統中的標準成本管理程序計算：調用當日銷售菜肴的標準食譜卡，根據當日菜肴銷售量，按銷售量乘以每份菜肴各種原料的配置量，計算當日各種原料的標準耗量，再調用原料的價格，按耗量乘以價格，計算出當日標準成本。并將當日實際成本數據與之對比，形成標準成本完成情況分析報表，找出差距，對于差距較大的原料，應查找原因，解決工作中存在的問題，縮小實際成本與標準成本的差距，從而實現成本的有效控制。

2.4.7認真做好飲品耗量控制。主要采取“以銷計耗”方法，這樣比較簡便，但必須認真、細致，否則也會忙中出錯。2.5科學認識和應用“成本低化”策略

傳統觀點片面的把控制成本理解為減少成本支出的額和降低成本率。不能為控制成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。我認為應該根據競爭形勢的要求，通過培育并發揮自身的優勢和品質、特色服務，才能增強參與競爭的能力。2.6健全責任機制，保障經營管理運作順暢，有效控制成本首先，建立市場詢價、定價機制，成立專門的成本控制小組。在此基礎上，由多部門共同參與組織召開定貨會，決定合理價格。同時，要確立以就地采購為主、異地采購為輔的基本原則，就地取材。這樣，既能保障原材料的新鮮度和質量，又能減少成本費用，將成本控制在低的限度。

其次，倉庫管理員應恪盡職守，努力降低耗損率。倉庫管理員應掌握原料倉庫中原材料的種類、特點、數量等情況，做到有效、安全供給，把原料的耗損控制在低限度。

再次，充分發揮后廚職能，提高原材料的利用率。廚師長應該配合財務部門作好“標準配方卡”，并定期或不定期對后廚考核定額執行情況進行檢查，分析各菜品、主食的定額成本與實際操作有無差異，把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤，提高廚師的節約積極性。廚師長應該加強員工的愛崗敬業教育，應該尊重關心下級，增強凝聚力和戰斗力。2.7建立良好信譽，控制信譽成本2.7.1建設良好的經營環境

中、小型酒店餐飲業雖然不可能像大型、高級酒店那樣富麗堂皇，但起碼要有如下條件：一是餐飲樓層寬暢明亮，餐桌間隔比較合理；二是設計以簡便、明亮、適用為主，恰當地方設置一些擺設，讓消費者在比較熱鬧的環境中又可感受到另一種優雅；三是有條件的須備有停車場，方便有車人士；四是餐廳、餐具及酒店周圍環境必須保持干凈、整潔、衛生。這是顧客的及時感觀，也是吸引顧客、留住顧客的基本條件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消費場所，每天迎來送往，迎新送舊，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神風貌，笑容可掬，讓人有賓至如歸的感覺，留客要留“心”。2.7.3保障良好的服務質量

要信守“以客為本”的經營理念，酒店工作人員應熟悉各方面的情況，不能“一問三不知”；再者，服務員對顧客要做到隨叫隨到，服務周到、盡心盡力，笑臉相迎、笑臉相送等等。2.7.4施行良好的情感溝通

要建立企業與賓客相互溝通機制，從經理到一般員工全員參與。可以尋找適當時機恰如其分的與賓客進行語言交流，也可策劃一些文明的文娛活動。在交流中建立感情，發現不足，改進服務，達到文明、和諧的效果。2.7.5堅持良好的經營作風

要堅持文明經營，誠信經營，誠信定價，誠信結賬，讓賓客吃得明白，“給”得明白。市場經濟是動態的，原材料進貨價格也隨著不同的季節和品種而波動。但如果對應顧客的菜肴也在不斷的波動，便失卻了誠信。為保持高的經營誠信度，應在酒店經營收入中劃出一定的利潤比例建立“誠信風險基金”，用于平抑市場波動及經營價格，保持經營價格平穩和作為酒店員工的獎勵資金。2.7.6啟動名牌、無公害戰略

創品牌是辦好酒店的著眼點，辦酒店必須辦出特色，菜不一定十分珍貴，但一定要有特色。因為特色就是品牌，就是競爭力。隨著經濟的不斷發展，人民生活水平的不斷提高，食品安全已經成為時尚。餐飲企業應把創新特色菜、無公害菜作為誠信建設、競爭力建設的重要內容。2.7.7樹立良好的學習風氣

當前，各地酒樓林立，能夠生存下去，就說明各有特點，各有優勢。包括經營管理、菜肴特色、價格優勢等等，都有值得學習和借鑒的地方。走出去，請進來，重視學習他人的特點和長處，不斷地改善經營，就能不斷提高自己、發展自己。3案例分析3.1浙江開元旅業集團案例介紹

浙江開元旅業集團從一家縣政府招待所起步，到目前已發展成為一個以酒店業為主導產業、房地產業為支柱產業，并經營建材業和其他相關產業的大型企業集團。它聲譽卓著、實力雄厚，在杭州、寧波、臺州、上海等地擁有下屬企業30余家，已躋身中國民營企業500強、中國飯店業集團20強、中國房地產企業100強之列。在業界內，它被譽為“中國飯店業品牌先鋒”，走出了一條獨具特色的創業發展之路。開元旅業集團能發展到目前的規模和水平，憑借的就是確立了“創造特色、打造品牌；關注客戶，用心服務”的經營理念和“勤奮、嚴謹、爭先、關愛”的行為準則。其中，該企業的餐飲成本控制方法規范、科學、嚴謹，值得研究。

該企業2004年餐飲經營收入達2.8億元，達到總營收的45.4%，比重之大，為國內酒店業鮮見。其管理者認為，在宏觀經濟環境下，市場競爭日趨激烈，高利潤時代已成過去，要更好發展，就要從內部管理抓利潤，在加強財務管理、降低成本中獲得較大的利潤。這就是新形勢下餐飲行業生存與發展的出發點和歸宿。

開元旅業集團酒店是怎樣控制其餐飲成本的呢？歸結起來主要有以下幾點：

①采購環節——計劃采購、預先控制。由于對各種原材料都制定標準，保障了所采購的原材料的品質與規格。由于投標人、定價人及采購部三方都有制約，在采購交易過程中有很高的透明度，降低了交易三方從中獲取不正當利益的可能性，保障了采購的低成本和采購材料的高質量。

②庫存環節——有效降低庫存成本。這樣能相應的減少庫存成本，加大現金流量，最終實現酒店的穩步發展。

③生產環節——標準化作業控制損耗，建立標準就是對生產質量、產品成本進行量化，并用于檢查和指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。

另外，該企業成本控制措施還有：全員管理；以信息技術控制餐飲成本；嚴把進貨關；加強培訓提高銷售水平等。總之，開元旅業集團酒店的餐飲成本控制措施就是堅持一個原則：“要在既定的產品定位和產品標準的前提下，去控制成本，并注重目標。”

4總結

中、小型酒店餐飲企業應引進新型的經營理念，確立科學的發展觀念，以“科學發展觀”、“以人為本”建立起科學的成本控制體系。以降低生產成本、提高經濟效益為目標，緊緊地把好、掌控好“成本控制”這條主線。要高度重視建立良好的企業經營信譽，創新企業管理機制，通過加強管理、充分調動企業全體員工的積極性，提高企業的經營能力、發展能力和競爭能力，最終使企業進入一條順暢的發展軌道，提高到一個新的經營管理水平。

【摘要】在我國經濟社會發展中，作為獨立市場競爭主體的酒店餐飲已經成為我國第三產業重要的組成部分。在各個領域的經濟全球化不斷深化的今天，迫使酒店餐飲行業必須從全新的市場經濟觀念重新審視企業發展策略。誰能夠在新的競爭環境中更好地掌控和駕馭“成本控制”這條主線，誰就能獲取更好的經濟效益，塑造強勢發展能力。但是，目前我國的不少中、小型酒店餐飲企業，因仍未真正理解和掌控“成本控制”，極大地阻礙了其競爭力的提升，制約了它的生存和發展。本文針對“成本控制”這個重點問題，進行調查、研究、分析，并提出對策。

【關鍵詞】酒店業餐飲成本中小型

酒店餐飲論文:酒店餐飲發展研究論文

近年來，社會餐飲發展迅猛，民營企業異軍突起，餐飲市場發生了很大變化，對酒店餐飲造成很大沖擊，酒店餐飲何去何從是大家都很關心的問題。據商務部的統計，2006年餐飲零售額突破一萬億元大關，打10345。5億元，同比增長16。4%，比上年凈增1458億元，比同期社會消費品零售總額增速高出2。7個百分比，比GDP增速高出5。7個百分比。尤其最近16年（1991——2006）來，餐飲業每年兩位數的增長速度穩居國民經濟若干行業的前矛。然而，與餐飲發展的總趨勢相左，酒店餐飲近年來卻逐年下降。從酒店內部看，由于餐飲中勞動力成本的比重大，獲利能力是無法與客房相比的；從外部來看，酒店餐飲的體制、機制更是無法與社會餐飲相比的。因此，酒店餐飲不敵社會餐飲似乎已是不爭的事實。從酒店集團近年的實踐來看，除了高星級酒店必須以餐飲為配套的必備條件外，低星級酒店中的餐飲確在逐步萎縮，有的改變功能、有的餐飲場地對外出租，而新興的經濟型旅館則盡量回避餐飲。但是，酒店餐飲中依然存在強項，婚宴就是明顯的例子，以新亞股份為例，2002年5月1日至7日的長假中，酒店餐飲收入同比下降4.2%，但餐飲中的婚宴收入卻同比上升9.1%。因此，不能籠統地討論酒店餐飲，而應該揚酒店之長、避酒店之短，發展適合于酒店特點的餐飲類型。

發展酒店餐飲必須要有基礎研究，從戰術上講，內容包括菜譜、定價等，從戰略上看，必須要有理論引導。我認為，以體驗經濟理論引導酒店餐飲發展也許不失為方案之一。

美國電影《白鯨》中有一位酷嗜咖啡的大副名叫星巴克（Starbucks），他的大名如今已成為世界知名的跨國經營的咖啡連鎖企業的品牌，其總部設在美國西雅圖。星巴克自2000年5月登陸上海后，一年半中很快就開出了18家連鎖店，19元左右一杯的意式咖啡和10元左右一份的點心征服了上海的白領，忠實客戶的隊伍正在日益擴大中，白領認同了這里的氛圍、情調、體驗和時尚。在這里，客人和咖啡師之間、客人和客人之間的真誠互動令人神往。在這都市鬧中取靜的幽雅環境中，有精選的輕音樂、有輕松閑適的聊天欲望，一種以顧客體驗為核心的咖啡文化取得了極大的成功，而這正是新服務經濟的主要特征之一。再以日本的情況來看，自1996年開設及時家星巴克以后一直大受歡迎，2000年的銷售額為2.42億美元，比1999年增長一倍，利潤達1170萬美元，其品牌在日本已家喻戶曉，至2001年10月已開出300家，計劃3年中再開180家。2000年，星巴克總公司的營業收入已達到22億美元，預示了體驗經濟的無量前途。

體驗經濟包含輕松、時尚的文化、以人為本的思想、崇尚創新的追求，強調滿足人的心理需求，提供人性化的環境和服務，把物質享受和精神享受結合了起來，這些都體現了后現代主義的精髓。

體驗經濟是以客戶需求和體驗為導向開展經營的方式，其產品幾乎隱藏到服務背后，服務與產品之間的關系發生了逆轉，產品要依賴于服務所創造的條件，星巴克就是生動的一例。

回過頭來，看一下我們酒店，體驗經濟的萌芽實際上已經存在，只是我們沒有將其提高到理性上來認識。婚宴是比較普遍的例子，因為酒店能夠提供婚禮的體驗。海內外許多游客不惜提前在和平飯店訂座就餐，就是因為需要懷舊體驗；在錦江飯店也有其他地方無法取代的體驗因素；在東湖集團下屬的花園賓館里，人們在就餐的同時又消費了只能意會、不可言傳的體驗。

近年來，酒店業中已經出現有意識地應用體驗經濟的例子，在深圳和海南出現了威尼斯大酒店和金銀島大酒店，這就是典型的主題酒店，酒店環繞主題營造硬件和軟件，從而制造出主題的體驗。

回首歷史長河，每當生產力發生重大變革時，社會經濟生活的變化就會相應加快，當年工業革命時是如此，現在信息革命時也是如此，因為科學技術和顧客需求決定了產品類型及服務方式，目前，一種新服務經濟正大行其道，發展速度令人炫目。

美國未來學家托夫勒在《第三次浪潮》一書中把社會經濟的發展分成農業經濟、工業經濟、信息經濟和生物經濟四個階段，又在《未來的沖擊》一書中將產業經濟發展劃分為制造業經濟、服務業經濟和體驗業經濟三個階段，并把體驗業作為服務業的未來發展方向。

如今，一些發達國家已把體驗業作為一個重要產業來開發，美國的休閑業已成為及時產業，據預測到2015年時將獨占GNP中的半壁江山；日本2001年僅電子游戲產業就占了全國經濟的20%，超過汽車工業成為及時產業：韓國的游戲產業也成為最有利潤的行業，產值達200億美元、年增長率高達30—40%。1999年4月，由約瑟夫—派恩二世和詹姆斯—吉爾摩合著的《體驗經濟》初版時，受到了廣泛注意，該書提出了“工作是劇場、生意是舞臺”，體驗經濟從此走紅。

其實，人的需求就是經濟發展的動力，體驗需求是人的需求之一。馬克思預言，在共產主義社會里，勞動成為人們生活的及時需要，“勞動是一種快樂”。在馬斯洛的需求層次論中，“自我實現”是較高層次，體驗經濟就是滿足人們情感需要、自我實現需要為主要目標的經濟形態。

在體驗經濟中，企業主要研究的不是提供產品，而是提供舞臺.，體驗要素依附在產品和服務之中，消費的只是過程，消費者成為這一過程的產品，當過程結束后，體驗記憶會長久地保存在消費者腦中。消費者心甘情愿地為體驗付費，因為這種體驗在人們生活水平到了一定程度時已成為迫切的需求，消費者自己進行或參與了這一過程，情感和心理得到了滿足。

現在，我們終于明白了，為什么生意好的餐館并不是價廉物美的那種，而是價格雖貴、但有特色的那種，這里所說的特色不光是菜肴，而且包括多媒體的氛圍，還包括就餐人員的修養及互動的感受。當然，在營業收入里面，我們也拿到了體驗因素相應的、可觀的一塊，由于固定成本已經剔除，我們取得的這一塊增量就全額轉化為利潤。我們也明白了，為什么星巴克的奇跡會發生，為什么星巴克的咖啡和點心這么貴還大受歡迎，因為在星巴克里有年輕白領的體驗因素，在星巴克的售價中包含有體驗因素的價格。同樣，在肯德基里也何嘗不是有著兒童的體驗因素呢。

由于體驗經濟是一個全新的產業，我們和發達國家幾乎處于同一起跑線，而且我國大城市的消費水平已和發達國家相差無幾，海外含有體驗經濟的企業進入的還不多，我們應該及早研究如何來順應這一變化，爭奪這塊大奶酪。發展體驗經濟不一定要另起爐灶，我國服務業已經有了相當的發展，在傳統的服務業中加入體驗要素不失為一條捷徑。

那么，讓我們來討論，為了在傳統的酒店餐飲中加入體驗的要素，我們應該考慮些什么呢？

及時，我們要在考慮人們就餐需求的同時考慮人們的精神需求；

第二，這種精神需求要從多樣化、個性化、多媒體方式來研究；

第三，要重視把文化和知識轉化為生產力，知識就是利潤。

加入體驗因素的實現途徑和載體是什么呢，最常用的方法是主題化，就是把經營場所主題化，使其硬件和軟件都為其服務。現在，酒店餐飲的市場定位已普遍受到重視，大家通常關心的是價格的高、中、低檔和菜譜菜系方面，以此通過市場細分來吸引各種消費層次和口味的顧客，經營者的思維局限于定價策略和菜譜調整。

當今的世界是豐富多彩的，各個地方都有其獨具個性的人文景觀或歷史遺產，這個文化寶庫不加利用實在是非常可惜。無論何種文化定位都要選擇一個主題，在此主題下營造相應的環境和程式，從而烘托出一種氣氛和情調，以此產生吸引力和新鮮感。主題可以選自小說、電影、名人、學科等領域，五花八門，無所不可。在某一主題之下，裝修、用具、服裝及背景音樂應與之相適應，其間還可以穿插配合的小場景助興。對于社會餐飲來說，酒店的綜合優勢是它們所不具備的。由于有了婚房和大堂，酒店的婚宴就有了優勢。其實，婚宴無非就是就餐加婚禮體驗，同理，我們可以使就餐加上其他內容的體驗，從而使酒店餐飲的優勢得到較大的發揮。在當前開放的背景下，在中國已經加入WTO的形勢下，酒店餐飲中再強調涉外餐飲的區分已無很大必要，我們只要再多考慮涉外餐飲的特點，不必特地把涉外餐飲從酒店餐飲中分離出來。

我們相信，酒店餐飲一定能夠找到自己的發展空間，取得更大的發展。

酒店餐飲論文:酒店餐飲成本控制研究論文

酒店餐飲成本控制是酒店經營管理中要研究的永恒話題。因為加強成本控制是我國酒店餐飲企業成本管理的關鍵，就整個中國酒店業現狀來說，降低成本，促進我國酒店餐飲企業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、制定嚴格規范的采購制度和監督機制，利用計算機系統，以控制采購成本

做好酒店餐飲的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。為保障采購活動的順利進行，應制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員；規范的采購流程包括采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序；嚴格的驗收入庫管理辦法等等。

在采購制度中，運用互聯網技術，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好地實施成本控制，降低采購成本，提高采購效率。利用互聯網，及時掌握采購物品的價格，及時時間調整檔案價格，另外，要和供應商建立良好的戰略合作關系，采購到低價格和新鮮的原材料。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估。且需要定期走訪市場，掌握及時手的信息。酒店還要根據需要進行實時采購，較大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。

為強化對采購人員的管理，應建立采購人員考核獎懲制度，鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。

二、領導以身作則，帶動員工提高成本控制意識，建立成本約束和激勵機制

企業成本控制措施能否徹底執行，與領導的表率作用關系密切。在執行各項成本控制管理制度規定方面,如果能做到從上到下認真貫徹執行，自然會使成本控制深入公司日常各項具體運作中。

企業在領導的帶動下重要的是要培養全員成本控制意識。加強飯店餐飲成本控制，首先要培養全員成本控制意識，加強成本效益觀念。參與成本發生過程的全體員工樹立節約開支、控制成本的觀念是酒店餐飲做好成本管理工作的堅實基礎。成本控制是酒店餐飲整體的工作，涉及到酒店的各個工作，因此，酒店的全體員工都得從自身做起，實行全員管理，考核。對那些造成成本節約的個人進行獎勵，對那些造成成本超支的個人進行必要的懲罰。在各個工作環節、各個工作崗位的員工來說，是成本費用的直接有效控制者。企業領導必須在員工崗位培訓和在教育培訓過程中，培養員工的“股東精神”，樹立“成本控制”意識，強化“廉潔奉公”的價值觀，使成本控制制度深入人心，可以說沒有員工積極主動的參與，再健全的成本控制制度也難取得理想的效果。只有全體員工從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍，才能使其在競爭中勝出。

三、制定完善的內部控制機制，實行分權控制，責任到人，進行有效的獎懲

酒店成本控制落實到具體工作中，需要有完善的組織機構，在組織建設中，需要組建各部門總監、經理、專業技術人員等，以增強成本控制組織的性。各個部門崗位確定明確的職責和分工，實行分權控制，責任到人，以便可以隨時或定期考核獎懲各部門人員。

有了完善的組織機構的同時還需要建立符合本酒店實際的各項制度。如日常考勤考核制度、各項開支消耗的審批制度、各項設施的維修保養制度、各種材料物資的采購、驗收、保管、領發制度及程序、報審批制度、毛利率控制辦法、比價采購辦法、集中采購辦法和定期成本報告分析制度等成本費用控制制度，在各項制度中還要包括獎懲制度，對成本控制效果顯著的予以重獎，對成本費用控制不力造成超支的要予以懲罰，只有這樣才能真正調動員工節約成本、降低消耗的積極性。四、探索酒店價值創新，提升核心競爭力，開拓利潤空間

在世界經濟日趨一體化和競爭全球化的大背景下，盡管酒店企業的初始競爭條件如硬件設施、服務水平在企業競爭中起著重要作用，但一些新因素也開始發揮作用，那就是創新的思想和技術。根據我國酒店餐飲企業的現狀與國際酒店業的發展趨勢，要想既實現成本控制的目標，又能獲取競爭優勢，當務之急必須實施價值創新。

所謂價值創新是酒店企業基于對現實產品和顧客需求的分析，為顧客提供更大的價值，同時降低酒店企業的成本。其關鍵在于要敢于打破酒店行業慣例，去發掘全新的能給顧客帶來價值的渠道，在不同的細分市場上提供差異化的產品與服務。酒店企業進行價值創新，可以通過以下方法首先是創造酒店新的價值曲線。酒店企業管理者應在考慮本行業提供的設施與服務哪些是可以取消的、哪些可以削減到行業標準之下、哪些應該提升到行業標準之上、哪些是從未提供過而應由企業自身創造。并以此為基礎創造酒店業新的價值曲線，為顧客提供更大的價值。其次是讓顧客參與服務過程。例如在酒店設置流水線和靈活的登記入住和結帳離店過程，在商務客房增設傳真機、國際互聯網、電腦等商務設施與服務，讓顧客參與服務。這種做法可以削減在價值傳遞過程中的不一致性，在員工不足的情況下也可以增加服務項目，既節約了人工成本，也提高了顧客滿意率。

通過實施價值創新，重點是抓住服務過程中的關鍵環節，既降低了酒店經營成本，也為顧客節約了不必要的支出，讓顧客獲得的服務物有所值，贏得了顧客的滿意，讓酒店在細分市場的競爭中獲得競爭優勢。

酒店餐飲論文:酒店餐飲成本控制管理論文

酒店餐飲成本控制是酒店經營管理中要研究的永恒話題。因為加強成本控制是我國酒店餐飲企業成本管理的關鍵，就整個中國酒店業現狀來說，降低成本，促進我國酒店餐飲企業整體經濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、制定嚴格規范的采購制度和監督機制，利用計算機系統，以控制采購成本

做好酒店餐飲的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節。為保障采購活動的順利進行，應制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員；規范的采購流程包括采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序；嚴格的驗收入庫管理辦法等等。

在采購制度中，運用互聯網技術，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好地實施成本控制，降低采購成本，提高采購效率。利用互聯網，及時掌握采購物品的價格，及時時間調整檔案價格，另外，要和供應商建立良好的戰略合作關系，采購到低價格和新鮮的原材料。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估。且需要定期走訪市場，掌握及時手的信息。酒店還要根據需要進行實時采購，較大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。

為強化對采購人員的管理，應建立采購人員考核獎懲制度，鼓勵采購人員發揮主觀能動性，爭取以低價格買到符合質量、數量和時間要求的產品。同時，對不能以標準采購價格或高于檔案價格完成采購任務的采購人員，如無特殊原因，則應該給予懲罰。

二、領導以身作則，帶動員工提高成本控制意識，建立成本約束和激勵機制

企業成本控制措施能否徹底執行，與領導的表率作用關系密切。在執行各項成本控制管理制度規定方面,如果能做到從上到下認真貫徹執行，自然會使成本控制深入公司日常各項具體運作中。

企業在領導的帶動下重要的是要培養全員成本控制意識。加強飯店餐飲成本控制，首先要培養全員成本控制意識，加強成本效益觀念。參與成本發生過程的全體員工樹立節約開支、控制成本的觀念是酒店餐飲做好成本管理工作的堅實基礎。成本控制是酒店餐飲整體的工作，涉及到酒店的各個工作，因此，酒店的全體員工都得從自身做起，實行全員管理，考核。對那些造成成本節約的個人進行獎勵，對那些造成成本超支的個人進行必要的懲罰。在各個工作環節、各個工作崗位的員工來說，是成本費用的直接有效控制者。企業領導必須在員工崗位培訓和在教育培訓過程中，培養員工的“股東精神”，樹立“成本控制”意識，強化“廉潔奉公”的價值觀，使成本控制制度深入人心，可以說沒有員工積極主動的參與，再健全的成本控制制度也難取得理想的效果。只有全體員工從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍，才能使其在競爭中勝出。

三、制定完善的內部控制機制，實行分權控制，責任到人，進行有效的獎懲

酒店成本控制落實到具體工作中，需要有完善的組織機構，在組織建設中，需要組建各部門總監、經理、專業技術人員等，以增強成本控制組織的性。各個部門崗位確定明確的職責和分工，實行分權控制，責任到人，以便可以隨時或定期考核獎懲各部門人員。

有了完善的組織機構的同時還需要建立符合本酒店實際的各項制度。如日常考勤考核制度、各項開支消耗的審批制度、各項設施的維修保養制度、各種材料物資的采購、驗收、保管、領發制度及程序、報審批制度、毛利率控制辦法、比價采購辦法、集中采購辦法和定期成本報告分析制度等成本費用控制制度，在各項制度中還要包括獎懲制度，對成本控制效果顯著的予以重獎，對成本費用控制不力造成超支的要予以懲罰，只有這樣才能真正調動員工節約成本、降低消耗的積極性。四、探索酒店價值創新，提升核心競爭力，開拓利潤空間

在世界經濟日趨一體化和競爭全球化的大背景下，盡管酒店企業的初始競爭條件如硬件設施、服務水平在企業競爭中起著重要作用，但一些新因素也開始發揮作用，那就是創新的思想和技術。根據我國酒店餐飲企業的現狀與國際酒店業的發展趨勢，要想既實現成本控制的目標，又能獲取競爭優勢，當務之急必須實施價值創新。

所謂價值創新是酒店企業基于對現實產品和顧客需求的分析，為顧客提供更大的價值，同時降低酒店企業的成本。其關鍵在于要敢于打破酒店行業慣例，去發掘全新的能給顧客帶來價值的渠道，在不同的細分市場上提供差異化的產品與服務。酒店企業進行價值創新，可以通過以下方法首先是創造酒店新的價值曲線。酒店企業管理者應在考慮本行業提供的設施與服務哪些是可以取消的、哪些可以削減到行業標準之下、哪些應該提升到行業標準之上、哪些是從未提供過而應由企業自身創造。并以此為基礎創造酒店業新的價值曲線，為顧客提供更大的價值。其次是讓顧客參與服務過程。例如在酒店設置流水線和靈活的登記入住和結帳離店過程，在商務客房增設傳真機、國際互聯網、電腦等商務設施與服務，讓顧客參與服務。這種做法可以削減在價值傳遞過程中的不一致性，在員工不足的情況下也可以增加服務項目，既節約了人工成本，也提高了顧客滿意率。

通過實施價值創新，重點是抓住服務過程中的關鍵環節，既降低了酒店經營成本，也為顧客節約了不必要的支出，讓顧客獲得的服務物有所值，贏得了顧客的滿意，讓酒店在細分市場的競爭中獲得競爭優勢。

酒店餐飲論文:酒店餐飲企業競爭論文

在現代餐飲企業發展與競爭中，形成了一個新的趨勢，即產品的專業化程度越來越高。餐飲企業所能滿足客人的，不僅是簡單的食品飲料服務，而是享受性產品。同時，客人的要求也不僅局限于物質上而是追求更重要的心理預期，即要享受文化和消費文化。這就要求我們餐飲企業在經營過程中，要創造一份感覺--酒店味道，酒店氣息。

從餐飲企業競爭來說，文化競爭實際上是一種更高層次上的質量競爭，是根本性的，也是高品位的，因為這種文化競爭往往是餐飲企業所有優勢的發揮和潛力的挖掘，是企業形象的一個根本點，隨著當代餐飲業的不斷發展，文化性越來越受到經營者和消費者的重視。可以說，文化競爭將是企業的發展之路，那么如何才能使我們的餐飲企業真正走向文化競爭呢？餐飲企業要構建營造自己的飲食文化氛圍，升華餐飲環境。為顧客提供美味佳肴，是餐飲業的重要服務職能，如何能使顧客在享受美味佳肴時，感受到餐廳特有的飲食文化氛圍呢？

1.增強就餐環境的文化內涵。根據餐廳的環境設計與顧客人文需求相協調原則，為客人創造舒適雅致的就餐環境。就餐環境是飲食文化的組成部分之一，其文化氛圍的營造是多角度、多方位的。從餐廳外在的有形店景文化到餐廳的功能布局、設計裝飾、環境烘托、燈飾小品、掛件寓意都能體現文化主題和內涵。如中國古典餐廳，根據傳統的進餐心理，要求燈火輝煌，喜氣洋洋，通過中國宮燈和富有民族裝飾風味的燈飾和中式家具，盆景陳設，結合室外中國式庭園景色，讓顧客感受到濃郁的中國風味。在中餐廳中使用富有民族特色的竹器，瓷器及臺布，菜單都可使賓客感受到餐廳濃厚的文化情調。

2.增強飲食產品本身的文化內涵。色、香、味、形、器、名、時、養八大方面是飲食產品本身應有的主要特點，其中包含著豐富的文化內容。從菜品本身來講，它的起源、烹制、風味都有一定文化背景，我們可以通過對這些菜品文化背景的研究，結合史料記載，推出具有民族特色或異國風情的豐富多樣的宴席，通過服務人員向客人講解菜品的文化價值，使客人在物質和精神上都得到滿足。如菜肴本身命名的文化內涵--一品豆腐和,一品燕窩,一品:本指封建社會較高官階，如太師、太傅、太保、司徒、太尉、司空者為官居一品，在此則借此詞來形容菜肴的名貴高級和菜肴形態的完整。

3.餐飲企業要通過多種途徑，形成文化經營，升華服務理念。從企業經營的角度來看，文化的含量要勝過技術的含量，故而在經營中要堅持文化至上，培育全新服務意識：突出個性文化講求個性，個性帶來形象，形象增強競爭力。成都同仁堂藥膳餐廳，濟南齊魯藥膳樓，在當今人人都重視保健的前提下開發藥膳產品，形成經營中的一個亮點，藥膳又稱為食療，是在中醫理論指導下，以食物、中藥和調味品為原料，用中國傳統的烹飪工藝制作而成具有藥用效能的食品。人們常說三分治療，七分調養,藥補不如食補，現代顧客在滿足口腹之樂的同時，更多的開始注意營養、健身。這樣的飯店，才能在激烈的市場競爭中，形成較好的效益。

4.形成特色企業的文化特色，在各個方面都會體現出來。從餐廳布局、裝飾到服務，但最能體現經營特色的，往往是文化性項目。如北京酒吧一條街上各種酒吧的文化內涵，上海和平賓館的老年爵士樂，請了6位上海灘的老先生，天天表演，非常出名。到海外都演出了多次，每次到上海訪問的國賓也都有這個節目，老年爵士樂不僅成了上海和平賓館的品牌，也變成了大上海的一個品牌。我們的餐廳，也可以搞類似的文化性項目，只要有特色，就會有客源。注重細節細節服務貫穿于餐廳經營的每一個層面，更表現了企業文化的雅致。顧客從每一個微小的環節中得到美的享受與尊重，從而實現自我價值。

如當客人有剩余食品時，我們為其打包，并待客人出餐廳后再給，這樣的細節相比較當眾為其打好包并給予客人而言就充分尊重了我們的顧客，往往很多時候當眾讓客人拿著打包盒走出餐廳他們并不樂意，但這樣一來，大家都滿意，通過這么一個小小的細節，滿足了客人的需要，形成餐廳、顧客的雙勝效果。文化創新文化創新是酒店文化競爭更高層次的要求，也是適應市場變化的動態性競爭，在實踐中，并非只有豪華的餐廳才能講文化，大眾化的餐廳也可以講文化，只不過對文化的關注點不同，著眼點不同，如餐廳的衛生即是最根本的一點。

現在很多社會餐館都學習賓館餐飲舉辦美食節活動，通過美食文化的弘揚，來宣傳自己。還有青島的酒店，將餐廳轉臺上的鮮花改成了可觀賞的海洋魚類。這些可以說，都是文化的創新點，如果一個餐廳從設計開始就有一個文化意識，從設計、建設、裝修，一直到經營管理，都有一套文化意識，并將這套文化意識貫徹到方方面面，餐廳就從根本上站住了腳，在市場上也會形成自己的特點，也就擁有了自己的顧客群。

5.現代餐飲經營正逐步從價格競爭中上升到質量競爭，然后再演化到文化競爭，這是企業發展的一個根本問題，也許這是一個相對漫長的過程。但不管是價格競爭、質量競爭、文化競爭，歸根到底都是未來人才的競爭，餐飲企業是勞動密集型企業，由于其專業性強，所以人才將成為餐飲企業最寶貴的財產，隨著餐飲業競爭的不斷加劇，人才競爭將成為餐飲企業生存的保障。

酒店餐飲論文:以體驗經濟理論引導酒店餐飲發展

以體驗經濟理論引導酒店餐飲發展

一、酒店餐飲風云突變提出的課題

近年來，社會餐飲發展迅猛，民營企業異軍突起，餐飲市場發生了很大變化，對酒店餐飲造成很大沖擊，酒店餐飲何去何從是大家都很關心的問題。

據中華全國商業信息中心的統計，至20__年底，我國餐飲網點已達350萬家，從業人員超過1500萬。20__年全社會餐飲營業額達4368.9億元，比20__年增長16.4，增加額超過600億元，增幅比社會商品零售總額增長高出6.3個百分點，對擴大內需和促進國民經濟的發展起到了一定貢獻。預計20__年全社會餐飲營業額增幅在16左右，有望達到5000億大關。如此大的奶酪，怎不令人動心。

然而，與餐飲發展的總趨勢相左，酒店餐飲近年來卻逐年下降。從酒店內部看，由于餐飲中勞動力成本的比重大，獲利能力是無法與客房相比的；從外部來看，酒店餐飲的體制、機制更是無法與社會餐飲相比的。因此，酒店餐飲不敵社會餐飲似乎已是不爭的事實。

從酒店集團近年的實踐來看，除了高星級酒店必須以餐飲為配套的必備條件外，低星級酒店中的餐飲確在逐步萎縮，有的改變功能、有的餐飲場地對外出租，而新興的經濟型旅館則盡量回避餐飲。

但是，酒店餐飲中依然存在強項，婚宴就是明顯的例子，以新亞股份為例，20__年5月1日至7日的長假中，酒店餐飲收入同比下降4.2，但餐飲中的婚宴收入卻同比上升9.1。因此，不能籠統地討論酒店餐飲，而應該揚酒店之長、避酒店之短，發展適合于酒店特點的餐飲類型。

發展酒店餐飲必須要有基礎研究，從戰術上講，內容包括菜譜、定價等，從戰略上看，必須要有理論引導。我認為，以體驗經濟理論引導酒店餐飲發展也許不失為方案之一。

二、星巴克一鳴驚人的啟示和酒店體驗經濟的萌芽

美國電影《白鯨》中有一位酷嗜咖啡的大副名叫星巴克（Starbucks），他的大名如今已成為世界知名的跨國經營的咖啡連鎖企業的品牌，其總部設在美國西雅圖。星巴克自20__年5月登陸上海后，一年半中很快就開出了18家連鎖店，19元左右一杯的意式咖啡和10元左右一份的點心征服了上海的白領，忠實客戶的隊伍正在日益擴大中，白領認同了這里的氛圍、情調、體驗和時尚。在這里，客人和咖啡師之間、客人和客人之間的真誠互動令人神往。在這都市鬧中取靜的幽雅環境中，有精選的輕音樂、有輕松閑適的聊天欲望，一種以顧客體驗為核心的咖啡文化取得了極大的成功，而這正是新服務經濟的主要特征之一。再以日本的情況來看，自1996年開設及時家星巴克以后一直大受歡迎，20__年的銷售額為2.42億美元，比1999年增長一倍，利潤達1170萬美元，其品牌在日本已家喻戶曉，至20__年10月已開出300家，計劃3年中再開180家。20__年，星巴克總公司的營業收入已達到22億美元，預示了體驗經濟的無量前途。

體驗經濟包含輕松、時尚的文化、以人為本的思想、崇尚創新的追求，強調滿足人的心理需求，提供人性化的環境和服務，把物質享受和精神享受結合了起來，這些都體現了后現代主義的精髓。

體驗經濟是以客戶需求和體驗為導向開展經營的方式，其產品幾乎隱藏到服務背后，服務與產品之間的關系發生了逆轉，產品要依賴于服務所創造的條件，星巴克就是生動的一例。

回過頭來，看一下我們酒店，體驗經濟的萌芽實際上已經存在，只是我們沒有將其提高到理性上來認識。婚宴是比較普遍的例子，因為酒店能夠提供婚禮的體驗。海內外許多游客不惜提前在和平飯店訂座就餐，就是因為需要懷舊體驗；在錦江飯店也有其他地方無法取代的體驗因素；在東湖集團下屬的花園賓館里，人們在就餐的同時又消費了只能意會、不可言傳的體驗。

近年來，酒店業中已經出現有意識地應用體驗經濟的例子，在深圳和海南出現了威尼斯大酒店和金銀島大酒店，這就是典型的主題酒店，酒店環繞主題營造硬件和軟件，從而制造出主題的體驗。

三、體驗經濟興起的必然性

回首歷史長河，每當生產力發生重大變革時，社會經濟生活的變化就會相應加快，當年工業革命時是如此，現在信息革命時也是如此，因為科學技術和顧客需求決定了產品類型及服務方式，目前，一種新服務經濟正大行其道，發展速度令人炫目。

美國未來學家托夫勒在《第三次浪潮》一書中把社會經濟的發展分成農業經濟、工業經濟、信息經濟和生物經濟四個階段，又在《未來的沖擊》一書中將產業經濟發展劃分為制造業經濟、服務業經濟和體驗業經濟三個階段，并把體驗業作為服務業的未來發展方向。

如今，一些發達國家已把體驗業作為一個重要產業來開發，美國的休閑業已成為及時產業，據預測到2015年時將獨占G中的半壁江山；日本20__年僅電子游戲產業就占了全國經濟的20，超過汽車工業成為及時產業：韓國的游戲產業也成為最有利潤的行業，產值達200億美元、年增長率高達30—40。

1999年4月，由約瑟夫—派恩二世和詹姆斯—吉爾摩合著的《體驗經濟》初版時，受到了廣泛注意，該書提出了“工作是劇場、生意是舞臺”，體驗經濟從此走紅。

其實，人的需求就是經濟發展的動力，體驗需求是人的需求之一。馬克思預言，在共產主義社會里，勞動成為人們生活的及時需要， “勞動是一種快樂”。在馬斯洛的需求層次論中，“自我實現”是較高層次，體驗經濟就是滿足人們情感需要、自我實現需要為主要目標的經濟形態。

在體驗經濟中，企業主要研究的不是提供產品，而是提供舞臺.，體驗要素依附在產品和服務之中，消費的只是過程，消費者成為這一過程的產品，當過程結束后，體驗記憶會長久地保存在消費者腦中。消費者心甘情愿地為體驗付費，因為這種體驗在人們生活水平到了一定程度時已成為迫切的需求，消費者自己進行或參與了這一過程，情感和心理得到了滿足。

現在，我們終于明白了，為什么生意好的餐館并不是價廉物美的那種，而是價格雖貴、但有特色的那種，這里所說的特色不光是菜肴，而且包括多媒體的氛圍，還包括就餐人員的修養及互動的感受。當然，在營業收入里面，我們也拿到了體驗因素相應的、可觀的一塊，由于固定成本已經剔除，我們取得的這一塊增量就全額轉化為利潤。我們也明白了，為什么星巴克的奇跡會發生，為什么星巴克的咖啡和點心這么貴還大受歡迎，因為在星巴克里有年輕白領的體驗因素，在星巴克的售價中包含有體驗因素的價格。同樣，在肯德基里也何嘗不是有著兒童的體驗因素呢。

由于體驗經濟是一個全新的產業，我們和發達國家幾乎處于同一起跑線，而且我國大城市的消費水平已和發達國家相差無幾，海外含有體驗經濟的企業進入的還不多，我們應該及早研究如何來順應這一變化，爭奪這塊大奶酪。發展體驗經濟不一定要另起爐灶，我國服務業已經有了相當的發展，在傳統的服務業中加入體驗要素不失為一條捷徑。

四、體驗經濟在酒店餐飲中的運用

那么，讓我們來討論，為了在傳統的酒店餐飲中加入體驗的要素，我們應該考慮些什么呢？

及時，我們要在考慮人們就餐需求的同時考慮人們的精神需求；

第二，這種精神需求要從多樣化、個性化、多媒體方式來研究；

第三，要重視把文化和知識轉化為生產力，知識就是利潤。

加入體驗因素的實現途徑和載體是什么呢，最常用的方法是主題

化，就是把經營場所主題化，使其硬件和軟件都為其服務。現在，酒店餐飲的市場定位已普遍受到重視，大家通常關心的是價格的高、中、低檔和菜譜菜系方面，以此通過市場細分來吸引各種消費層次和口味的顧客，經營者的思維局限于定價策略和菜譜調整。

當今的世界是豐富多彩的，各個地方都有其獨具個性的人文景觀或歷史遺產，這個文化寶庫不加利用實在是非常可惜。無論何種文化定位都要選擇一個主題，在此主題下營造相應的環境和程式，從而烘托出一種氣氛和情調，以此產生吸引力和新鮮感。主題可以選自小說、電影、名人、學科等領域，五花八門，無所不可。在某一主題之下，裝修、用具、服裝及背景音樂應與之相適應，其間還可以穿插配合的小場景助興。

對于社會餐飲來說，酒店的綜合優勢是它們所不具備的。由于有了婚房和大堂，酒店的婚宴就有了優勢。其實，婚宴無非就是就餐加婚禮體驗，同理，我們可以使就餐加上其他內容的體驗，從而使酒店餐飲的優勢得到較大的發揮。“文秘站”版權所有

在當前開放的背景下，在中國已經加入WTO的形勢下，酒店餐飲中再強調涉外餐飲的區分已無很大必要，我們只要再多考慮涉外餐飲的特點，不必特地把涉外餐飲從酒店餐飲中分離出來。

我們相信，酒店餐飲一定能夠找到自己的發展空間，取得更大的發展。

酒店餐飲論文:酒店餐飲業經營競爭策略分析

任何行業，任何產品都避免不了競爭，但如何在激烈的競爭中處于不敗之地，如何將自己的企業運營的得心應手，這就要求我們不斷的了解市場，能夠分析行情。經營者必須要有競爭意識競爭是市場經濟的一個產物，是社會發展進步的一個手段。在一個企業經營初期，沒有遇到競爭對手，并不代表你將是一帆風順的，在經營中要有競爭意識。如果長期沒有遇到競爭，一貫生長在舒適的環境中，這種幸運往往又是致命的。所以作為酒店經營者必須要意識到競爭的嚴峻性，如果能通過對市場競爭環境進行調研，對自身的優劣勢進行反思，通過產品創新等措施積極應對，必將處于不敗之地，能長期地保持住以往的地位與風采。

餐飲產品也要創出品牌。作為餐飲產品，必須要善于不斷創新，菜肴要有特色，可以全年有計劃地定期推出地方美食節，使客人常吃常新。當酒店經營幾處下來，應該沉淀下來不少顧客喜好的拳頭產品，一定要善于對這些拳頭菜肴大力宣傳，使得本地家喻戶曉，要品嘗XX菜肴必須到貴酒店來。所以，一定要從菜肴創新上挖亮點，創品牌，這才是長久之策。

抓住顧客求新的消費心態

在經濟迅速發展的年頭，顧客普遍的消費心態是求新的，當這種狀況出現時，你就要及時地做出調研，顧客被吸引走了的原因何在？是為了設施？為了菜肴？還是為了服務？還是價格？其實，餐飲產品是由設施(環境)，菜肴，服務，價格幾個條件共同組成的，但菜肴才是餐飲產品的核心部分，酒香不怕巷子深，說的就是產品質量本身就是吸引顧客的重要條件。其次，價格和服務兩者之間服務占據比較重要的地位。一定要處理好這幾項條件之間的關系，抓住顧客求新的消費心態，不要盲目的降價，憑降價也只能爭取到小部分客源，這并不是最根本解決問題的手段。所以，一定要了解自己和競爭對手的差距在哪兒，有多少？才能針對性地做出對策。

用營銷手段穩定顧客源要了解餐飲顧客的構成，清晰酒店餐飲的客源組成。通常穩定顧客的手段除了產品本身的魅力外，還必須通過一些適合的營銷方法，如：大客戶服務優先制度，會員優惠制度，消費回報方法，營銷人員定期回訪客戶以聯絡感情等手段鎖定一批消費額大，消費次數多的顧客。在競爭激烈情況下，產品勢必越來越同質化，客戶關系管理能力是決定一家酒店生存質量的重要因素。因此，無論以前是否做好客戶檔案的建立，客戶關系的維護與管理工作，現在，你們必須迅速行動起來，持之以恒，點點滴滴地定期進行客戶結構分析，細致做好客戶關系管理，針對顧客喜好，提供個性化、人性化、情感式的服務。這樣長期以往，無論是經營哪種行業，必將帶來事半功倍的成效。在這個與時俱進的時代，任何企業要敢于競爭，預見競爭，研究競爭，駕馭競爭。競爭使顧客的消費觀念不斷變化，競爭使我們的企業不斷長大，競爭使這個社會得以迅速進步。

酒店餐飲論文:酒店餐飲部門目前面對的困境及應對之策

目前，酒店餐飲部門在競爭白熱化的環境下為求得生存與發展，如何更好地利用有限的資源取得競爭優勢，成為酒店餐飲部門管理的重點。實行成本控制，降低消耗，提高管理效益為酒店餐飲部門關注的主題。然而，現行的成本管理體系仍然局限于傳統的成本會計方法與成本管理制度，使成本管理制度未得到有效實施，為適應環境的變化，把成本管理與酒店餐飲部門目標管理、流程重組與先進理念有機地結合并不斷精益求精追求已成為新形勢下酒店餐飲部門成本管理的新趨勢。

一、酒店餐飲部門面臨的壓力

目前來講，酒店餐飲部門主要面對幾個方面的壓力：及時，水電氣等主要能源價格的波動決定著酒店餐飲部門利潤的高低；第二，酒店餐飲部門的裝飾裝潢在其市場占有率上有著十分重要的影響，現代人的飲食習慣決定了其追求的不再是果腹或者是滿足基本的溫飽，而走向了追求舒適的就餐環境、科學的營養搭配和品質溫馨的服務等，其中就餐環境的舒適與否直接決定顧客重復消費的次數，酒店餐飲部門深喑之理，為維持生存和既有市場占有率還必須忍痛“放血”；第三，新勞動法的頒布實施，對勞動者權利的進一步保障及作為用人方的酒店餐飲部門提出了新要求，酒店餐飲部門必須在勞動法的規范下使用勞動者，必須付出更高昂的成本代價；第四，適時推出新菜，不斷研發名菜，盡量滿足常客對菜品“喜新厭舊”的飲食需求，也使酒店餐飲成本不斷上升。

由上述分析可知，酒店餐飲部門要穩定市場份額同時不影響投資回報率，就必須在成本費用控制上有所行動。

二、目前酒店餐飲存在的主要問題

（一）生產成本增長給酒店餐飲帶來的壓力

1.高投入低回報是旅游星級酒店的共同特征

追求功能全、品質次、規范化服務，存在建造成本高和經營成本高的兩高現象。在某些中小城市修建一家200間客房的三星級酒店投資約需8 000-10 000萬元，修建一家200間客房的四星級酒店投資約需10 000-15 000萬元，而經營一家三星級酒店年營業總額約1 000-1 700萬元，利潤只占營業收入的10%；一家四星級酒店年營業總額約2 000-2 500萬元，利潤也只占營業收入的10%。

2.能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個制高點

星級酒店除面臨上述投入高、產出低，社會酒樓、娛樂、經濟型酒店的競爭壓力以外，經營成本居高不下對旅游酒店的壓力更大更具體。其中能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個難以攻克的制高點（見表1）。

通過對某中小城市具有代表性的幾家酒店的調查，能耗和人力資本兩項支出約占營業收入的35%至40%。為了降低成本，各酒店采取各種節能措施，壓縮人員編制，節約人力成本。2007年a酒店和d度假村為創建評定綠色旅游酒店，在節能上用盡心思，也只降低了2-3個百分點，而同期人力成本卻上升了2-4個百分點。在調研中，酒店總經理對水、電、氣的市場高價反應最為強烈。物價上漲而酒店的餐標卻沒有上漲，新勞動法實施后人力成本上升讓酒店在經營中更頭痛。

3.經濟型餐飲企業的不斷涌現對酒店餐飲店帶來了巨大沖擊

經濟型餐飲企業租用城市居民樓房及時、二層作為營業場地，租金低；水電氣價稅費低；物品的采購不考慮品質和檔次，價格低；在經營中對清潔衛生、環境污染、服務質量沒有標準要求，經營成本低，對酒店的餐飲造成了沖擊，迫使酒店降低餐標競爭客源。經濟型酒店低投入、低成本、高回報的效應，不僅造成了酒店內部的惡性競爭，動搖了酒店在社會經濟中同業的地位，而且造成了酒店隊伍的分化，部分酒店為了在競爭中取勝，再次投入巨額資金改造升星，走向高端。

（二）缺乏嚴格規范的采購制度和監督機制，生產環節創新意識不強，綜合利用度不高

對于每一個酒店的餐飲部門來講，無論其規模大小，經營業績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統的制度，遵循經驗行事，在應對突發事件，如雪災、旱災等嚴重自然災害事件時顯得束手無力，在競爭中處于十分被動的地位。

（三）管理方法因循守舊，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用

經營很長時間的某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，沿用比較傳統的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創新，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂。

（四）酒店餐飲部門理念得不到及時更新

很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節省，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。

三、酒店餐飲成本費用控制的實施對策

（一）制定嚴格規范的采購制度和監督機制，控制采購成本

各酒店餐飲部門要建立明確的原材料采購計劃和審批流程，同時，酒店餐飲部門的財務負責人應定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格調研，熟悉貨源市場的價格構成，對物資采購的報價進行分析反饋，對價格時刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價采購、競爭報價等競爭性采購技巧，規定供貨單位和供貨渠道，降低采購價格。

合理計算酒店餐飲部門正常經營狀況下應保持的物品庫存量，根據本酒店的年、月、日經營情況合理設置庫存量的上下限，對于不易變質、大宗購買比較經濟的物品可以允許較多庫存，對于那些易變質的物品要保持高度警惕，必須保障庫存物品在有效期內正常生產銷售。

（二）目標管理在酒店餐飲部門成本費用控制中的應用

目標管理就是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現代管理方法。這種管理方式簡單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡較大可能調動每一位員工的積極性并使其參與酒店餐飲部門成本費用的控制，可以整合全體員工的力量，以更加迅速和高效地實現酒店餐飲部門成本費用控制。酒店餐飲部門的很多決策制定都可以邀請員工共同完成，然后進行目標分解。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。即把該酒店餐飲部門的經營目標從經理一直分解到酒店最基層的每一位員工。 （三）酒店餐飲部門的業務流程重組

酒店餐飲部門可以從根本上重新思考并徹底設計業務流程，以實現在關鍵業績，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展。酒店餐飲部門要建立標準化的操作體系，對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。制定標準成本，保障菜肴在制作、加工過程中，能夠按規定的份量和比例出品，同時保障廚房工作運行有序，并最終實現期望的毛利率。除此之外，還可以對食譜進行標準化制作，從份額大小、投放原料的名稱、規格、數量、時間、溫度和方法等控制原料的投放數量和規格，嚴格控制產品質量。

（四）酒店餐飲部門理念上的更新能控制成本

酒店餐飲部門成本控制的思路應該從成本節省到成本避免轉變，從理念的轉變上搞好成本控制。傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本，將發生的成本支出，如節約能耗、防止事故、招標采購原材料或設備等，是酒店的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要酒店在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

戰略成本控制的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略控制整個循環過程之中，通過對酒店餐飲部門成本結構、成本行為的了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。它把酒店內部結構和外部環境綜合起來，酒店的價值鏈貫穿于酒店內部自身價值創造作業和酒店外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于酒店的價值系統鏈，酒店不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本控制從酒店所處的競爭環境出發，不僅包括酒店內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和酒店所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

（五）采用先進的人力資源管理技術開發酒店員工潛力，多途徑提高職工素質

人力資源開發在現代企業得到了越來越多的應用，其在實現企業目標上的巨大功效已經得到顯現。酒店餐飲部門必須對本單位的所有員工進行系統管理，科學定編，動態用人，科學合理地定制定編定崗，合理使用各類型人員，并根據經營季節，動態使用人員，合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學習日等，為他們講解成本控制常識，長期給他們灌輸成本控制的責任意識，讓員工自覺養成成本控制的良好習慣，自發地參與到酒店餐飲部門的成本控制工作中來。

（六）建立費用支出的內部控制制度

針對酒店餐飲部門的費用管理對于酒店餐飲部門成本控制的作用也十分重要。酒店餐飲部門可以根據統一領導、分工負責的原則，對各項費用分別由各個職能部門歸口掌握和管理，并將歸口管理的費用指標進一步分解，落實到各部門、班組以及個人，分級負責。根據各項費用發生的環節、地點和職能部門的分工，按照“誰花錢、誰負責、誰經手、誰管理”的原則，確定費用管理的責任部門，確定費用分級管理層次及考核指標，確定各項費用的不同控制方法，確定費用節約、浪費的經濟關系。

認真做好酒店餐飲部門內部的費用預算，建立嚴格的預算管理制度。酒店餐飲部門日常開支的內容均應納入預算范圍，定期分析檢查。對費用的支出進行嚴格控制，采用費用支出審批制度，預算內的費用開支，由經手人填單，經主管人員審批，由財務部門審核后即可開支報銷；預算外的費用開支，經主管經理批準后，由財務部門審核，提出意見，報總經理或其授權人批準。公關應酬費、廣告宣傳費等費用的支出直接由總經理或其授權人負責審批控制。

酒店餐飲部門還必須開展好成本費用考核。可以從成本率和費用率兩個指標來考核，成本率指一定時期內費用額占營業收入的百分比；費用率指一定時期直接成本占營業收入的百分比。

結 語

控制成本是提高餐飲部乃至整個酒店競爭力的重要途徑。筆者在對酒店餐飲的管理現狀進行分析的基礎之上，提出了對餐飲成本進行成本控制的一些想法。此項研究的目的在于，使酒店的投資者及管理者對成本能保持清晰的認識，認清本酒店在運作中問題出現在哪里，從什么角度去應對，不斷打破常規，進行逆向思維和創造性思維，把成本控制工作做得更好，克服物價上漲等因素對酒店利潤的影響，提高市場競爭力。

酒店餐飲論文:酒店餐飲成本控制與分析

【摘要】本文以酒店餐飲成本為研究對象，在分析酒店餐飲經營特點的基礎上，針對餐飲成本控制的關鍵點，對餐飲成本控制進行了分析，并提出相應的建議。

當前，餐飲業市場競爭日趨激烈。在此背景下，酒店餐飲業要在競爭中立于不敗之地，就必須根據自身的經營特點有針對性地進行成本控制，有效地強化成本管理。

一、酒店餐飲經營的特點及其成本分析的意義

（一）餐飲產品形式的多樣性以及產、銷的短暫性是酒店餐飲成本控制的難點，具體而言，它們主要表現在以下幾個方面：

1. 餐飲收入的可變性和經營的季節性

餐飲收入在酒店營業收入占有較大的比重。在我國，一般旅游飯店的飲食收入要占旅游飯店收入的30-40％，經營管理好的則可超過客房收入。由于餐飲部每日的就餐入數和人均消費額不固定，所以其收入的可變性很大；同時餐飲的經營具有很強的季節性，其每年的銷售量會隨季節的變化而變化，同樣銷售業務在同24小時內，也具有明顯的差異性。

2. 短暫的分銷鏈

餐飲生產的特點是先有買主后生產，餐飲部門為滿足顧客的需要把食品加工為產成品，可以迅速地轉變為現金，由于它的產品生命周期較短，餐飲部門很少有現成的產品，有的只是現成的菜單（menu），給顧客點菜參考。

3. 難以預測合理的庫存量

由于顧客的口味很難估計，設計的菜品并不能滿足所有的顧客，經常有臨時點菜現象，而且點菜的隨機性強，無法預計，這給成本控制帶來了一定的難度，做好一定的預測和充足的原材料儲存是非常必要的。

4. 勞動密集型作業

酒店餐飲業不同于制造業。制造業由于科技的發展采用自動化生產，甚至用機器人代替作業使得企業對勞動力的需求急劇減少，而酒店餐飲業剛好相反，它為及時滿足顧客的需要，隨時擁有一支龐大而高效的員工隊伍，在快餐店，勞動力成本可能低于20%，而在俱樂部里可能高達50%以上。

上述酒店餐飲經營的特點，決定了手工密集作業的執行標準彈性大、產品銷售的數量和種類不固定、合理庫存量難以把握的特點。

（二）酒店餐飲成本分析是指利用酒店餐飲成本核算資料及其他有關資料，分析酒店餐飲成本水平及其構成的變動情況，研究影響酒店餐飲成本升降的各個因素及其變動的原因，尋找降低成本的規律和潛力。酒店餐飲成本的分析是成本控制的前提條件。通過成本分析可以正確認識和掌握成本變動的規律，不斷挖掘酒店餐飲內部潛力；降低餐飲成本，提高酒店的經濟效益。通過酒店餐飲成本分析，可以對成本計劃的執行情況進行有效控制，對執行結果進行評價。肯定成績，指出問題，以便采取措施，為提高經營管理水平服務，為編制下期成本計劃和作出新的經營決策提供依據，給未來的酒店餐飲成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐飲成本分析的重點

酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%左右，成為酒店收入的主要來源之一，其相應發生的成本也就成為成本控制的主要內容。酒店餐飲成本控制要以成本分析為基礎，才能落到實處，下面筆者主要從三方面探討一下酒店餐飲成本分析的重點。

（一）菜單標準成本與實際成本的分析

在餐飲部，菜單占據著重要的位置。菜單不僅決定餐飲經營如何組織和管理，而且決定餐飲目標的實現程度。對于顧客來說，菜單絕不僅僅是一張提供食品的清單，菜單代表了經營者的形象；對于食品制作人員來說，菜單決定了哪些食品必須準備；對于銷售人員來說，菜單是主要的內部營銷和銷售的工具；對于成本控制人員來說，菜單是成本分析的基礎，成本控制的主要手段。

設計餐單時，廚師不僅要考慮顧客的利益，也要考慮餐飲經營的財務目標。每一種菜單菜肴都必須配備標準食譜，需要具體的配料、每種配料所需的數量、制作工序、每份的大小和相應的設備、配菜以及食品制作所需要的其他數據。標準食譜和標準出菜份額確定后，每份的標準成本或整套菜的標準成本就可以計算出來，菜單的標準成本是餐飲成本分析的基礎。舉例說明如下：

1. 宴會成本分析

宴會最多見的形式是婚宴。一般每家酒店都配備多套的婚宴菜單以供客戶選擇。每套的婚宴菜單都有標準的食譜，根據標準食譜可以計算菜單的標準成本。

根據宴會的菜單確定負責的廚房。婚宴通常由中廚房負責，成本控制部可以根據每單宴會的實際轉貨成本與菜單的標準成本進行比較，確定轉貨的合理性和操作的標準性，如果每單成本率差異大于3%，該單的轉貨基本上存在問題。為防止把宴會廳作為垃圾桶，需要對轉貨進行一定的控制，控制的主要手段就是宴會成本分析，可以根據用量差異和價格差異進行分析，找出存在的問題。每單宴會成本差異率計算公式如下：

每單宴會成本差異=該單宴會實際成本-實際桌數×標準成本<1>

每單宴會成本差異率=每單宴會成本差異÷每單宴會實際收入<2>

2. 中餐成本分析

中餐成本分析類似于宴會成本分析，為簡便工作可以按旬或按月分析。根據每道菜實際的銷售份數與標準菜譜成本之積的總和確定標準總成本，標準總成本率與實際成本率的差異超過一定的比率，成本控制可能存在著一定的問題，可能存在操作未按標準執行，可能存在著一定的損失浪費現象。該比率應根據餐廳的實際經營情況，按照成本控制的重要性原則確定。如果客人的點菜都有標準的菜單確定為1%也是合理的，有的餐廳可能確定為2%、3%甚至5%。其計算公式如下：

標準總成本=∑每道菜實際銷售份數×該道菜標準成本<3>

標準總成本率=標準總成本÷有標準菜譜的菜單總收入<4>

成本差異率=實際成本率-標準成本率<5>

（二）銷售比率的分析

餐飲成本的構成較復雜，操作的彈性也較大，菜品不同的銷售比例將導致成本率的高低不同，進而影響毛利率的高低。以顧客為導向的餐飲業追求不僅僅是顧客的滿意率，還需要較高的餐飲毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定價，如何推銷菜品都是一門很深的學問，在這里主要探討菜品銷售比例對毛利和成本的影響率以及可能存在的問題。

1.食品銷售比率分析

餐廳無非經營著三大類的菜品，即品質菜品，如魚翅、燕窩和鮑魚等；中檔菜品和低檔菜品，如蔬菜、家常菜和普通點心等。根據酒店餐飲經營的目標和兼顧顧客的利益，假如餐廳經營相對穩定，月均收入為d、d=r1+r2+r3，設定品質菜品的平均成本率為50%、收入為r1，中檔菜品的平均成本率為35%（預算成本率）、收入為r2，低檔菜品的平均成本率為25%、收入為r3，如表1所示：

根據上表可得出平均毛利率的公式如下：

食品的平均毛利率%= 50%×r1/d+65%×r2/d+75%×r3/d

=75%-10%×（2.5r1+r3）÷d <6>

根據公式<6>可以得出下列結論：

① 品質食品的銷售比率越高，毛利率越低，中檔食品次之。

② 若食品預算的平均毛利率需達到65%時，則

（2.5r1+r3）÷d=1r2=1.5r1<7>

③ 若2.5r1+r3=d，令r3=0

r1/d=40%<8>

從公式<7>可以知道：為滿足經營目標，即成本率為35%，合理的銷售比率應該是，中檔品的銷售收入占品質品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。

從公式<8>可以知道：經營品質品的比例好不要超過40%，否則食品成本率無法達到經營目標，這是分析的理論依據，也是經營的準則。

實際分析時，可以把成本率高于45%列入品質品，分析其占總收入的比例以及對食品成本率的影響程度，根據分析的結果及時反饋給酒店餐飲部門。

2. 酒水銷售比率分析

酒水的銷售比率分析類似于食品銷售比率分析，按照一般的經營原則，杯酒和飲料的成本率較低，瓶酒的成本率較高，故瓶酒的銷售比率和銷售成本是分析的重點。

（三）存貨周轉率的分析

存貨周轉率（次數）是指一定時期內企業銷售成本與存貨平均資金占用額的比率，是衡量和評價企業購入存貨、投入生產、銷售收回等各環節管理效率的綜合性指標。其計算公式如下：

存貨周轉次數=銷貨成本÷存貨平均余額 <9>

存貨平均余額=（期初存貨+期末存貨）÷2 <10>

根據酒店的經營特點，酒店的存貨并非純粹為產銷而儲備，有一部分是服務于客人的附加項目，例如免費茶點、飲料、酒水等，列入經營費用項目，因此為衡量存貨的管理效率，計算存貨的周轉次數，需對公式進行改進，如下所示：

存貨周轉次數=發貨總數÷存貨平均余額<11>

存貨平均余額=（期初存貨+期末存貨）÷2 <12>

衡量存貨管理效率需要確定一定的標準，該標準需要根據酒店的實際經營情況，根據經驗可以按照存貨的月平均使用量確定合理的庫存量，假如儲存三種貨物，即存貨1、存貨2和存貨3，根據實際的領用情況可確定月平均使用量分別為m1、m2和m3，為滿足經營需要，庫存量需保持在較高不能超過2.5個月的用量，最少不能低于0.5個月的用量，計算存貨周轉率如下表2所示：

如果實際存貨月周轉率偏離標準周轉率較遠，存貨管理肯定存在著問題，主要問題總結如下：

1. 存貨周轉率較高，說明存貨儲備量不足，可能存在缺貨損失，也容易被酒店餐飲部門投訴，特別是酒店餐飲業，銷售的黃金時間通常在晚上，鑒于國內還不是很發達的物流配送系統，往往無法做到零庫存。

2. 存貨周轉率較低，說明存貨儲備量較高，很有可能存在著滯銷品。眾所周知，食品都有一定的保質期，一旦過期就不能再使用，所以潛在損失的風險也很大。為防止存貨因保質期方面的損失，在管理上應定期檢查存貨保質期，依靠先進的存貨管理軟件設定預警通知。

總之，為提高酒店餐飲經營的管理水平，必須充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探討的三方面的內容，包括菜單標準成本與實際成本的差異及經營問題分析、銷售比率與成本率、毛利率關系及其分析、合理存貨周轉率的確定和利用存貨周轉率診斷存貨管理可能存在的問題等是應當特別關注的關鍵點和重點。同時還應當指出的是，標準成本和實際成本差異分析方法不僅適合酒店餐飲成本控制，也適合酒店客房費用的控制。

酒店餐飲論文:中職學校酒店餐飲管理專業教學方法的運用探析

摘　要：中等職業教育的目標是為國家培養一線實用型人才。因此，中職學校開設的科目多為實踐性較強的課程，尤其是酒店管理專業。這就需要中職教師選擇恰當的教學手段，建立綜合性的教學質量評價體系，以適應中職教育教學的要求。本文將以行為導向法在酒店管理教學中的應用為例進行闡述。

關鍵詞：餐飲管理　教學法　中職

所謂行為導向教學法，通常是圍繞某一課題、問題或項目進行，以“學習任務”為載體，引導學生自主學習和探索的過程，行為導向教學常用的幾種方法，即：項目教學法、引導教學法、案例教學法、角色扮演教學法等。

一、行為導向教學法的運用

要在教學中用好行為導向教學法，必須做好以下幾個方面。

1.做好教學計劃的開發

行為導向教學法打破了傳統的以學科為基礎的課程設計方式，采用職業能力分析法進行專業及課程的開發。

中職酒店管理專業培養目標是以素質教育為基礎，以職業能力為核心，培養德、智、體、美發展的，既具有酒店服務與管理理論知識，又具有操作技能和實際工作能力的，能滿足中高星級酒店服務與管理需要的，及時線高等技術應用型專業人才。因此，在教學中教師要為學生進行職業能力分析，即能勝任什么“任務”，對各項“任務”逐一分析，確定勝任某一項任務所必須具有哪些能力？即具體的、不可再分解的、可操作、可衡量的“核心能力”。中高星級酒店服務與管理需要的及時線高等技術應用型的人員，應具備的職業能力一般為必要的對客服務技能、語言溝通能力、組織策劃能力、人員的培訓能力、質量控制能力、與人合作能力等等。

2．做好教學過程的設計

(1)教師根據“核心能力”包含的知識、技能和行為意識的要求，通常以“核心能力”為單元，編寫學生應學的教材內容(文字的、實物的、聲像的)并提供相應的與實習、實驗指導有關的參考資料和教學指導書。

(2)教學環節方面需要設置課堂教學、專題討論、團隊訓練、模擬或實訓等項目和課題。

(3)教學手段可設計技能訓練、頂崗模擬、項目教學、引導教學、案例教學、情境教學等。

(4)設置考核指標及方法。對每一課題的培養目標達成情況進行監督檢查，并做出評價。

二、建立有效的教學效果評估體系

職業活動導向教學模式在評定學生的學習質量上，需建立一整套人性化的、綜合性的教學質量評價體系。

1.重視教學評價主體的多元化。在教學中將學生的自評和互評、學生與教師互評和教師的評價，以及把學生小組的評價與該小組中每個學生的評價結合起來，把學校評和社會評結合起來，這樣的評價對引導學生進行自主學習、考核學生學習成效、激勵學生學習興趣和促進學生自我發展產生深刻的影響。

2.教學評價的多樣化。就是評價方法和評價手段的多樣化，即評價采用多種評價方法。包括定性評價與定量評價相結合。

3.教學評價的差異化。教學評價應該承認學生在發展過程中存在的個性差異，承認學生在發展過程中存在的不同發展水平，因此評價要針對不同個性的學生，采用有針對性的評價指標和評價要求進行評價，保障使評價起到促進每個學生都在已有水平的基礎上不斷發展。

4.注重教學過程性的評價。把過程評價與評價過程融為一體，較大限度地發揮了教學評價對于教學活動的導向、反饋、診斷、激勵等功能，使評價起到不斷地激勵學生的作用。

三、行為導向教學法的實踐啟示

運用行為導向教學法不僅能提高學生的學習效果，而且也能更新教師的知識結構，改進教學方法，豐富教學形式。但有時采用項目、案例、情境教學法未必就可以收到明顯的教學效果。

以下是在運用“行為導向教學法”過程中的幾點啟示。

1.行為導向教學應注重理論與實踐的結合，并要注意專業理論知識的系統性學習。強化技能的訓練固然重要，但不能輕視理論的學習，行為導向教學有時僅是某一個案例、項目或問題的教學，知識點顯得有些松散，應關注的是知識之間的鏈接，在綜合運用中學習知識。

2.在采用案例教學中，案例的來源與選擇應具有典型性和相關性。案例題材來源廣泛，可以是教材中現成的；可以是教師經過多年的教學實踐積累的；還可以是借鑒他人的，總之，教師對所講的案例要精心編排，緊緊扣住教材中的知識點，不能隨意主觀臆造。

3.行為導向教學應與其他教學手段有機結合，相互補充。其他教學方法除傳統的“傳道授業解惑”的講授方法外，還包括組織學生到酒店進行實地調查、實習等方法對待行為導向教學與其他教學方法的關系。應避免兩種傾向：一是堅持死守傳統教學方式，拒不采納行為導向教學法。二是認為行為導向教學法是萬能的，可代替其他教學法，這兩種傾向都有失偏頗。實際上兩者是相輔相成的，教師應針對不同的教學內容，不同的教學目的，選擇并結合不同的教學方法，因為并不是酒店管理專業中的每一個知識點都可以運用行為導向教學法。

酒店餐飲論文:詮釋酒店怎樣進行餐飲成本調節

【摘要】餐飲成本控制是餐飲經營管理的重要內容,由于餐飲的成本結構制約著餐飲產品的價格,而餐飲的價格又影響著餐廳的經營和上座率,因此,餐飲成本控制是餐飲經營的關鍵。在餐飲經營中,保持或降低餐飲成本中的原材料成本和經營費用,盡量提高食品原材料成本的比例,使餐飲產品的價格和質量更符合市場要求、更有競爭力,是保障餐飲經營效益、增強競爭能力的具體措施。

【關鍵詞】餐飲業;成本控制;措施

一、制定嚴格規范的采購制度以控制采購成本

原材料購入關系到飲食制品的成本大小以及質量的好壞,必須對其加強管理。既要保障生產服務的正常需要,又要保障不造成積壓,尤其是容易腐爛和不宜長期儲存的原材料,更應根據生產的需要和原材料本身的特點,有計劃地組織采購,以防止損失和浪費。所以餐飲企業應制定以下采購制度。

(一)建立原材料采購計劃和審批流程

1.廚師長或廚房部的負責人每天晚上根據本部門的需求、物資儲備情況確定物資采購量,并填制“請購單”報送采購部門。

2.倉庫部門在各種物品庫存量到達低界線時填寫“請購單”。庫存量低界線,也稱采購線,是酒店為保障供應,減少資金積壓而確定的訂貨點的庫存量,它主要根據各種物品的每日消耗數量、保存期限、進貨難易程度以及從訂貨到進貨入庫的間隔天數等因素一一確定。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知供貨商。

(二)整理建立嚴格的采購詢價報價體系

財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇;對新增物資及大宗物資、零星緊急采購的物資,須附有經批準的采購單才能報賬。

(三)建立嚴格的采購驗貨制度

1.設置專門的驗收區域,包括驗收辦公室、檢驗測試裝置和臨時貯藏場地。另外,酒店應設置一種在驗收時使用的印戳或標記以防重復點算。

2.驗收人員一般從倉庫、廚房及成本核算人員中選用,選用的人員必須具有酒店物品的基本知識,鑒別購進物品與訂貨單上的質量要求是否一致的能力和兢兢業業、踏踏實實的工作態度;必須熟悉酒店所規定的驗收制度和驗收標準,有權拒收質量低劣、規格不符的貨品,有權拒收任何未經批準的物品采購。

3.驗收程序,貨品到后,驗收人員根據訂貨單的內容做好兩項工作:盤點數量和檢查質量。盤點數量時應注意,如果是密封的容器,應逐個檢查是否有啟封的痕跡,并逐個過稱,以防短缺;如果是袋裝貨品,應通過點數或稱重,檢查袋上印刷的重量是否與實際一致。全部貨品的測試、檢驗、過磅、清點等工作應盡量在送貨人在場時做完,以便一旦發現數量或質量的差錯,有第三者在場認可。庫存管理員對物資采購實際執行過程中的數量、質量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關。對于不需要的超量進貨、質量低劣、規格不符及未經批準采購的物品有權拒收,對于價格和數量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結束后庫管員要填制驗收單據,驗收單通常有兩種形勢:一種是驗收人員根據點收的貨品自制一份驗收清單;另一種是驗收人員直接在送貨人或供貨商帶來的一式三聯的送貨單據上蓋章收訖。無論采取哪種形式的驗收單據,都應做到收貨單據清楚、明確、整潔,便于審核,防止字跡了草,模糊不清,亂涂亂改。驗收工作完成后,將收貨單和發票訂在一起,送交財務部負責核準付款的人員。

(四)建立嚴格的出入庫及領用制度

制定嚴格的庫存管理出入庫手續,以及各部門原輔料的領用制度,餐企經營所需購入的物資均須辦理驗收入庫手續,所有的出庫須先填制領料單,由部門負責人簽字后生效,嚴禁無單領料或白條領料,嚴禁涂改領料單,由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象,一律追究相關人員責任。

(五)建立嚴格的報損報丟和存貨清查制度

對于餐企經常遇到的原材料、煙酒的變質、損壞、丟失應該制定嚴格的報損報丟制度,并制定合理的報損率,報損由部門主管上報財務、庫管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損;報損單匯總每天報總經理,對于超過規定報損率的要說明原因。每月末,財務部要對存貨進行清查,這樣一方面可以查清賬實不符的原因,及時發現存貨管理中存在的問題,并采取相應措施,建立和完善必要的手續和審核制度,保障存貨的安全和完整;另一方面,可以了解庫存的各種存貨數量,檢查分析企業各種存貨有無超儲積壓現象,檢查存貨有無因儲存時間太長而發生損壞變質現象,有利于及時處理上述現象,加快資金周轉速度,提高流動資金周轉率。

二、利用先進的酒店管理系統,實現標準化的餐飲成本核算體系

(一)制定切實可行的成本核算和成本控制制度

餐飲產品多為現做現賣,并且品種多,用料復雜,故很難對每一品種實際耗用原材料進行核算,客觀上需要對各種飯菜制訂一個合理的投料標準,即配料定額成本。配料定額成本是指單位飲食制品耗用原材料實物數量定額的貨幣價值,是由投料數量定額與投料單價組成,投料數量定額一般是按每道菜試制結果,考慮不同地區飲食習慣、風味特點并結合廚師經驗,經過分析研究確定,財務部門要根據投料數量定額與投料單價制作出標準成本卡,以此作為衡量飲食產品用料,檢查其質量,核算、監督并控制其成本水平的依據,并要經常地、不定期地對廚房部考核定額的執行情況,檢查各菜品、主食的定額成本與實際成本有無差異,有無跑冒漏滴及因保管不善而發生原材料殘損或變質現象。把廚師的獎金與出品業績和成本控制掛鉤,以提高廚師的節約積極性,從而大大提高酒店的經濟效益。

(二)合理制訂本酒店的毛利率

餐飲產品是一種特殊的商品,其價格的制定與毛利率的高低密切相關,毛利率合理與否直接影響酒店及消費者的切身利益。酒店要根據自身的規格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分檔口制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的)。制定毛利率時既要認真研究客人的消費心理,考慮顧客對付出價格需要獲取更多價值的要求,同時也要滿足酒店獲取合理利潤的愿望。

(三)定期進行科學而的成本分析

財務部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個檔口的成本率,將各檔口的成本與實現的收入進行對比,及時分析滯銷菜品情況,對成本率高的項目進行統計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書,還可以通過成熟的酒店管理系統實現成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統提供的實際盤點報表進行比較分析,從而發現標準成本卡與實際成本之間的差距。此外,對于投入生產過程的原材料,在當月未全部消耗的情況下,正確計算月末廚房已領未用、或產品未銷售原材料的結存額,這個計算的正確與否,直接影響本期已銷餐飲產品成本計算的正確性,對酒店當期財務成果有著重要影響。

三、其他影響餐飲直接成本的因素分析

除上面介紹的原材料的采購和餐飲成本的計算方法外,影響餐飲直接成本的還有菜單的設計、制作的過程和服務的方法,每一階段都與直接成本息息相關,自然應嚴加督導。

(一)菜單的設計

菜單作為一種餐飲銷售的信息傳播媒介,在餐廳與顧客間起著重要的中介作用,它既是餐飲生產和服務的計劃書,對餐廳的經營效益高低具有極其重要的影響,又是顧客進入餐廳后對餐廳認知的介紹書,直接提供顧客對菜品進行選擇。所以設計菜單時不僅要考慮到菜品銷售情況,更要考慮其贏利能力,如果菜的價格過高,顧客可能接受不了;如果菜的價格過低,又會影響毛利,甚至可能出現虧損。因此,設計菜單時,應適當降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保障總體達到規定的毛利率。

(二)餐飲的制作

制作人員一時疏忽,或溫度、時間掌握不當,或份量計算錯誤,或處理方式失當,往往會造成食物的浪費而增加成本。因此要鼓勵使用標準食譜和標準份量來嚴密地控制食物的充分利用。

(三)服務的方法

沒有標準器具提供使用,對于剩余的食物沒有適當加以處理,對于食物賣出量與廚房出貨量沒有詳細記錄,延遲送食物給客人引起退單,都會造成食物的浪費和損耗,影響成本,所以預先規劃妥善的服務流程,將有助于控制成本。

可見,餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與,每位員工都要提高成本控制意識,充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要,認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益,而且決定著酒店長期的穩定發展,與員工的切身利益息息相關。只有這樣,全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外,餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上,應當有一套貫穿于所有環節的成本控制流程和制度,以提高經營管理水平,降低餐飲經營成本,力求較大利潤,進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。

餐飲成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低總有一個限度,成本降低到一定程度后,餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料;從工藝創新上提高原料利用率,降低原料的損耗量,提高成品率或一級品率;從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創新上增加銷量,降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新,用有效的激勵方式來鼓勵創新,才是餐企不斷降低成本的根本出路。