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軟件項目管理論文:P6軟件工程項目管理論文
1項目基本情況介紹
1.1主體工程項目及工程量
常熟邊灘整治工程位于長江黃金水道下游段，工程擬新建圍堤長度2489m，吹填區(qū)面積622509m2，約933.72畝。本工程范圍：常熟市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)長江干堤外側、縱向圍堤、A1A2分標線以下、東側堤以上范圍內(nèi)的岸線整治工程，主要工程項目包括：圍堤填筑、堤基處理、圍堤護坡、拋石護腳、圍堤吹填及龍口等。
1.2工程區(qū)施工條件
常熟邊灘整治工程工程區(qū)所處河段位于長江口南支上段，金涇河與白茆河之間。工程區(qū)總長5km，徐六涇水文站位于工程區(qū)上游3.8km處，下距楊林潮位站26.2km。南支河段以七丫口為界，分為上、下兩段。南支上段之徐六涇至七丫口，長35.5km，其中徐六涇至白茆河口為徐六涇節(jié)點段，長12.0km；白茆河口以下為白茆沙汊道段。南支下段自七丫口至吳淞口，全長35.9km。南支河段兩岸為廣闊的沖積平原，地勢平坦，地面高程2～5m。兩岸入江支流大小共有23條，入江口門處有涵閘控制。
1.3工程組織管理體系
常熟邊灘整治工程組織管理體系中項目領導班子由項目經(jīng)理部經(jīng)理、副經(jīng)理及項目總工程師組成，項目部其他人員由項目經(jīng)理部聘任。項目經(jīng)理部實行項目經(jīng)理負責制，對工程的施工進度、質量和資金等負責。項目副經(jīng)理分管各有關部門與施工工種，項目部工程師負責日常生產(chǎn)和技術管理。項目作業(yè)層人員服從項目經(jīng)理及各職能部門的領導和安排，嚴格按照施工規(guī)范、操作規(guī)范進行作業(yè)，保質保量完成施工任務。
2P6軟件中常熟邊灘整治工程項目管理的編碼設計
2.1企業(yè)級編碼介紹
2.1.1企業(yè)項目結構EPS（EnterpriseProjectStructure）EPS即企業(yè)項目結構，是一種可以根據(jù)公司需要分解為不同的層次數(shù)的樹狀結構，它可以滿足企業(yè)對項目執(zhí)行情況的報告和工作協(xié)調的要求。EPS使組織能夠評價資源在各項目上的使用情況。另外對于一些項目相對獨立的企業(yè)，EPS還能夠演繹出項目各階段的情況。
2.1.2組織分解結構OBS（OrgannizationalBreakdownStructure）
OBS即企業(yè)組織分解結構，反映的是企業(yè)管理的結構的層次化排列。一個企業(yè)，它的管理是什么樣的結構，就存在什么樣的OBS。像EPS一樣，OBS也是一種樹形結構。該屬性結構反應的是一種自上而下的管理，下級對上級負責，下級向上級匯報工作。OBS與EPS、WBS對應形成了嚴密的責任矩陣和權限控制體系。
2.1.3資源的編碼過程RBS（ResourceBreakdownStructure）
在P6中，資源的建立過程稱為RBS的編碼過程。RBS即企業(yè)資源分解結構。RBS是樹狀層次結構，較大層次數(shù)是25層，它可以只有一個根節(jié)點也可以有多個根節(jié)點。但RBS只是企業(yè)內(nèi)所有資源一種層次化排列的組合方式，而不是方式。
2.1.4費用分解結構CBS（CostBreakdownStructure）
CBS即費用分解結構，是根據(jù)企業(yè)特定的財務流程或成本控制要求而設定的代碼體系，它可以用來跟蹤作業(yè)所發(fā)生費用。CBS是項目的費用管理的一種方式。因此，可以根據(jù)項目概算控制或企業(yè)財務上的要求來進行設置。根據(jù)費用的管理與控制在不同部門的統(tǒng)計口徑與標準的不同，在P6的費用管理中，一般可以使用兩種方式：一個是EPS/WBS層次；另一個是CBS層次。
2.2堤防工程項目管理的項目級編碼設計
P6軟件企業(yè)級編碼是從企業(yè)全局的角度對企業(yè)的組織機構、資源、費用等方面進行編碼設計，體現(xiàn)的是宏觀性，而P6軟件項目級的編碼則主要從具體工程項目角度對工程的組織和分類情況進行編譯。工作的分解結構，又稱WBS，是一種按階段逐步分解的層次化結構編碼，它能夠組織定義所有項目的工作范圍。WBS也是在實施期間需要完成的最終細目作業(yè)，這些細目作業(yè)一同構成了整個項目的管理范圍。
3P6軟件在堤防工程項目管理的應用流程
常熟邊灘整治工程的項目管理流程主要是對項目計劃中涉及的進度、費用投入、資源等內(nèi)容進行及時的追蹤更新，采取動態(tài)調整的思路。
3.1制定目標計劃
在堤防工程建設項目管理過程中，狀態(tài)是進度按照原計劃執(zhí)行，這樣的資金、進度、人員、物質等的安排是的。但是往往由于各種原因，并不能保障實際進展情況按計劃執(zhí)行，因此需要不斷對當前計劃進行調整，不斷對比分析進度實際情況，及時糾正和控制產(chǎn)生的偏差，才能保障總的進度計劃目標得以實現(xiàn)。在P6軟件中，當完成項目計劃的編制后，如果計劃在時間、費用和資源分配等方面都符合合同的要求和工程實際，就可以將這一計劃作為目標計劃保存起來。目標計劃就成為了當前項目計劃的一個“快照”，是進行費用、資源控制、進度管理的基礎。在P6中，可以為每個項目創(chuàng)建并保存任意多個目標項目；并且在同一時刻能將當前項目與一個項目目標計劃和多個用戶分配的目標項目進行比較。每個目標可以分配一種類型，在管理類別中進行定義。
3.2項目計劃實施情況跟蹤與記錄
對于堤防工程，項目開始運行后及時地更新進度是非常重要的。因為在項目的實施過程中，可能發(fā)生工期變更的情況，項目初期所編制的計劃已不能很好地指導現(xiàn)場進度安排和資源調配。所以必須及時對項目計劃更新，通過與目標橫道圖對比，不斷調整和優(yōu)化計劃，對項目進展情況進行評價，才能達到真正意義上的動態(tài)管理。
3.3項目執(zhí)行狀況分析
實施過程中對項目狀況的評價與分析非常重要。將當前項目的進度、費用支出以及資源使用與原目標項目做對比分析，能夠及時發(fā)現(xiàn)相關問題并合理適當?shù)亟鉀Q問題。
3.3.1項目進度分析
及時地將目標計劃進展和項目實際進度進行對比，可以及早發(fā)現(xiàn)計劃的完工節(jié)點或里程碑是否完成。P6軟件中常用橫道圖比較法來進行進度目標的對比分析，提供了實際施工進度與目標計劃進度之間的偏差，具有形象直觀、容易掌握、應用方便的優(yōu)點。
3.3.2項目費用產(chǎn)生分析
采取“作業(yè)使用直方圖”對費用情況進行對比，可以得到當前實際的費用使用情況。若資金的使用與完成出現(xiàn)不合理的情況，可以就該問題進行分析，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，做出相應評價。
3.3.3項目資源分析
使用“資源直方圖”來反映項目的資源利用情況，可以了解資源實際的投入情況和將來需要投入的情況。
3.4項目計劃的動態(tài)調整
項目計劃控制是一個動態(tài)過程。當產(chǎn)生偏差時，項目管理人員應當首先分析偏差原因，正確決策，及時采取措施，調整計劃，使實際和計劃重新在新的起點上重合。在新的因素干擾下，還可能產(chǎn)生新的偏差，這時又需要繼續(xù)按上述方法進行調整，進度控制就是這樣一個動態(tài)循環(huán)的過程。P6軟件為項目的實際執(zhí)行情況和目標計劃提供了對比分析的方法，具體的調整措施還要根據(jù)工程實際情況具體分析。常熟邊灘整治工程曾出現(xiàn)多次進度偏差，因此也進行過多次進度計劃的調整。總的來講，該工程的進度計劃調整主要用到過兩個方法：一個是改變相關作業(yè)間的邏輯關系；另一個是縮短一些作業(yè)的持續(xù)時間。事實證明，這兩種方法均具有較好的調整效果。
4實施效果分析
P6軟件在常熟邊灘整治工程項目管理中應用，幫助管理人員合理地劃分了項目管理層次，對項目的編制計劃和進度更新流程進行了研究，對項目的企業(yè)級編碼、項目級編碼進行了明確，并利用P6軟件也客觀地編制了項目目標計劃，以及根據(jù)實際情況做了及時地更新。此外，還對項目的進度、費用和資源等內(nèi)容進行了分析歸納。總的來講，P6軟件在常熟邊灘整治工程項目中的應用所取得的效果可概括如下：
1）基本實現(xiàn)了項目進度計劃的實時更新和動態(tài)監(jiān)控
項目施工實際進度的更新依賴于從下到上逐層反饋實際信息。在項目實施過程中，管理人員利用P6軟件能夠隨時掌握施工詳圖、文件、進度以及資料等信息，以便于做出相關對策。此外當工程進度發(fā)現(xiàn)提前、偏差等問題時，能夠馬上產(chǎn)生相應信息，以供高層管理者決策，保障項目按原計劃實施，除此之外，P6軟件還可以地對項目整個費用進行預測。
2）基本完備了企業(yè)項目管理經(jīng)驗的信息庫
通過P6軟件能夠及時地記錄項目實施過程中產(chǎn)生的施工現(xiàn)場文件、文檔等實時資料，以實現(xiàn)項目資料的分類管理與查詢，為以后的工程項目管理提供了經(jīng)驗。
作者：黃黎君 馬卓 李瑋 單位：長江水利委員會綜合管理中心
軟件項目管理論文:概預算編制軟件項目管理論文
1概預算軟件的發(fā)展歷程
從TQ-16計算機開始，我國首次在概預算編制領域引進計算機技術。大概從70年代末開始，中間經(jīng)歷了PC機XT、286、386、486這些大家熟知的計算機發(fā)展歷程，根據(jù)一些數(shù)據(jù)顯示，中國大概有超過600種的概預算軟件。概預算軟件的開發(fā)和使用相對較早，成果也很多。不過現(xiàn)在為止還是有很多的單位在使用人力編制概預算。以當前的現(xiàn)象為背景進行分析，阻礙概預算軟件推廣的原因有如下幾點：
（1）定額調整的時間勞動生產(chǎn)率、施工方式、物價水平的變化都會對定額造成很大的影響，調整的頻率是3-5年/次，所以，需要大量的工作量來進行軟件的維護。這導致想使用軟件也會受到限制。很多單位不想花費太多的人力和物力進行軟件的維護，因此，對于軟件的推廣來說起到了抑制作用。
（2）地域不同導致定額不同相同的定額根據(jù)區(qū)域的變化就會造成單位價格的變化。地區(qū)行業(yè)不同費用定額也不同，所以，同一款軟件想在不同的地區(qū)和行業(yè)之間發(fā)展是比較困難的，其受地域行業(yè)影響的局限性非常大。
（3）軟件的認可度不夠近些年我國才開始認同軟件作為一種商品被出售。想把軟件開發(fā)好就必須在軟件開發(fā)中耗費很多的智力勞動。而目前我國都是采用手工作坊的方式來開發(fā)軟件，導致軟件的開發(fā)水平并不高，如果開發(fā)軟件的人員不再繼續(xù)開發(fā)，就會導致這項軟件的開發(fā)處于停滯狀態(tài)。所以，對于開發(fā)人員的依賴也是目前軟件得不到推廣的一個原因。有時候還會出現(xiàn)和軟件開發(fā)人員失去聯(lián)系，導致正在使用的軟件無人維護。
2當前我國使用概預算編制軟件的情況
概預算軟件通常負責工程量計算和工程造價計算兩個問題。以下分為兩個方面進行闡述：
（1）工程量運算及時種方法：直接輸入和公式法。公式法，顧名思義就是采用公式化的方法把不同的工程量計算方法輸入進去。在一開始的時候經(jīng)常使用這種方式來進行概預算編制，但是并沒有在實際應用中得到普及，因為公式通常比較難記憶，而且公式繁雜，很容易出錯，且不用校對，一般情況下都是手工算好工程量數(shù)據(jù)，直接填寫到計算結果里面。
（2）圖形法工程量手工計算和工程量之間數(shù)據(jù)關聯(lián)的問題通過公式法和直接輸入法已經(jīng)能解決，后來軟件研發(fā)了一種圖形輸入法，通過把工程圖紙的數(shù)據(jù)輸入到計算機軟件中，計算機就會重新繪制一個一樣數(shù)據(jù)的圖紙在軟件里，同時，將需要的附加屬性也輸入到計算機里面，這樣計算機就會通過軟件的編程自己完成運算，對于沒有辦法輸入到電腦中的圖紙信息，可以借助公式法和直接輸入法輸入。在理論上圖形輸入法可以解決工程量計算和工程連數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)問題。不過在實際的應用中，卻和理論有很大的偏差，如果工程圖紙較為復雜，而且圖形屬性較多，這樣直接手工計算工程量反而比使用電腦軟件快捷的多，軟件就起不到預期的作用了。前期的工程量也非常大，修改校對起來也比較困難，所以，通常情況下，圖形輸入法反而沒有公式法和直接輸入法使用的廣泛。用戶還是比較偏好公式法。
（3）表達式表達式是通過數(shù)學運算式將數(shù)字、變量、函數(shù)、運算符結合在一起，可以把數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)直接、靈活、便捷的表達出來。從而讓一量多用變成現(xiàn)實。表達式里面有函數(shù)和自定義變量，軟件不僅可以完成計算，而且可以讓計算過程也完好的保存下來，這樣以后想校對和修改也非常方便，雖然也不是使用電腦計算，但是已經(jīng)可以改變原有的手工計算，而且還可以讓計算更加便捷、靈活、，而且把后期校對和修改也變的非常容易。無疑是目前相對較好的輸入方式。以上三種計算方式都不能拋棄人工計算的方式，不過通過實踐，一種方式較前兩種方式更為便捷和實用。因為其能保存計算過程的能力可以讓后期核對和修改方便的多。
3概預算軟件今后的發(fā)展方向
概預算軟件發(fā)展到現(xiàn)在大概經(jīng)歷了幾十年的過程，在這個發(fā)展階段里解決了之前的一些手工預算的一些問題，但是仍然存在很多需要解決的問題，所以，總結了如下幾個方面供大家參考：
（1）提高計算機軟件讀圖的能力目前在設計行業(yè)里已經(jīng)開始推廣和普及計算機輔助設計技術，所以，圖版在某24小時就會被丟掉，不再使用，這一情況是必然會發(fā)生的，概預算軟件可以結合計算機及繪圖過程里產(chǎn)生的工程量計算數(shù)據(jù)，和計算機輔助設計軟件結合在一起來解決人工計算的問題。這樣才可以從根本上解決手工計算的根本問題，讓概預算實現(xiàn)計算機化。這樣就從根本上解決了人力計算的問題。讓計算機讀圖變成現(xiàn)實，而不需要再進行人工的協(xié)助，節(jié)省了很多計算的時間和精力。
（2）結合工程項目管理軟件建筑業(yè)中對于計算機軟件的使用非常廣泛，很多的企業(yè)把計算機管理技術使用到施工管理過程中，從當前我國發(fā)展的狀況來看，原始的數(shù)據(jù)和資源還是需要依靠人力來輸入，還不能脫離人力。概預算軟件中的定額部分可以作為源數(shù)據(jù)提供給施工計劃軟件，這樣只是需要在計劃管理軟件里面輸入對應的時間條件，軟件便可以自動計算出相應的數(shù)值。目前這些數(shù)據(jù)可以通過數(shù)據(jù)文件的形式傳輸給計劃軟件。
（3）展望世界，趕追國際軟件水平信息技術發(fā)展可以稱之為日新月異，計算機軟件的開發(fā)技術也越來越高，進行概預算軟件開發(fā)的人員必須具備專業(yè)的素質，提高自己開發(fā)和應用概預算軟件的能力，軟件發(fā)展的方向必須趕追世界先進水平，并且在設計過程中要考慮到期可用性，經(jīng)濟性以及推廣性。只有把國內(nèi)的軟件開發(fā)水平和國際的標準接軌，才能真正提升我國概預算軟件的研發(fā)水平，讓概預算軟件真正在項目管理中獲得廣泛應用。
（4）計算機技術的推廣需要管理水平的提升技術的發(fā)展受到管理體制和管理水平的限制。目前我國項目管理過程中存在很多管理問題，因此，如果想讓概預算編制軟件獲得良好的發(fā)展必須提升現(xiàn)有的管理水平，只有這樣，兩者相輔相成，互相促進嗎，才能確保概預算編制軟件在項目管理過程中發(fā)揮到較大的作用。
（5）提升概預算編制軟件的兼容性目前市場上使用的概預算軟件的兼容性較差，很多時候沒有一個統(tǒng)一的標準接口，這家的軟件和另一家的軟件系統(tǒng)不同，界面不同，造成使用者無法正常使用，還要利用更多的時間來對比兩種軟件，造成人力的浪費。不同公司研發(fā)的軟件根本沒有辦法統(tǒng)一在一起使用，這款軟件計算出來的數(shù)據(jù)無法正常傳輸?shù)搅硪粋€公司研發(fā)的軟件中去，導致還要繼續(xù)使用人力來輸入，沒有取得節(jié)省時間，提高工作效率的效果，反而造成重復錄入的現(xiàn)象出現(xiàn)。因此，想要、高效、規(guī)范的使用概預算軟件必須提高其兼容性，讓其在任何情況下都能統(tǒng)一的使用，不用進行繁瑣的更換。
4概預算編制軟件的應用
概預算編制軟件在實際的應用非常廣泛，但是其軟件設計必須遵循如下原則：及時，數(shù)據(jù)庫里要能夠容納各種計算方法，并且具有可修改性。第二，定額數(shù)據(jù)庫里要有固定和變動兩種模式，這樣之后進行修改和更新也方便。第三，表格自動輸出功能可以便于系統(tǒng)輸出各種表格。第四，系統(tǒng)需要研制自動校檢功能，這樣對于輸入中的錯誤可以進行自行的檢測，可以讓編制的質量得到提升。第五，系統(tǒng)可以設置訪問權限和定期備份的功能，防止系統(tǒng)數(shù)據(jù)的丟失和被盜的可能性。概預算編制軟件具有數(shù)據(jù)維護、輸入數(shù)據(jù)、費用計算、打印輸出、修改單價、初始系統(tǒng)的功能。這些功能可以讓項目管理過程變得簡單方便，不僅節(jié)省了人力物力，較之前的人力操作也快捷方便的多，而且和現(xiàn)代計算機技術合理的結合在一起，使運算更加，系統(tǒng)也更加完善。
5結束語
根據(jù)當前概預算軟件存在的一些弊端和在我國的使用狀況，筆者認為概預算軟件可以在加強識圖功能、提高兼容性等方面提升自己的性能，和項目管理中的實際需要相結合，多學習世界上發(fā)達國家先進的技術，讓概預算軟件在項目管理中獲得廣泛的應用，并且讓概預算軟件充分為項目管理服務。
作者：丁愛單位：新疆鐵道勘察設計院有限公司
軟件項目管理論文:軟件開發(fā)項目管理論文
1在軟件開發(fā)中實施項目管理的重要性
有時即使不開展項目管理工作，軟件開發(fā)項目也能取得成功。但是如果乏項目管理，則難以將成本控制在一定范圍內(nèi)，容易導致軟件企業(yè)面臨著虧損的風險。在開展項目管理工作的過程中，需要借助技術、方法等，管理軟件開發(fā)活動，如此既有助于實現(xiàn)軟件開發(fā)目標，又能夠控制軟件開發(fā)的進度以及開發(fā)成本。當前，雖然有部分軟件企業(yè)依據(jù)軟件工程理論，制定了管理軟件開發(fā)的制度，但是卻沒有嚴格控制軟件開發(fā)的進度以及成本。這種做法不僅會延長軟件開發(fā)的時間，還會增加軟件公司的經(jīng)營風險，最終損害到相關用戶的利益。而在軟件開發(fā)過程中，開展項目管理工作，就有助于保障軟件開發(fā)工作的順利完成，同時提高軟件企業(yè)的經(jīng)營管理效率。
2項目管理在軟件開發(fā)中的應用現(xiàn)狀
在二十世紀六十年代中期，人們發(fā)現(xiàn)了在開發(fā)軟件過程中存在著很多問題，具體的問題表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，不規(guī)范的生產(chǎn)過程；另一方面，不重視管理工作。為了能夠有效解決軟件開發(fā)過程中存在的問題，人們開始嘗試利用過程管理方法。但是到了二十世紀八十年代，還是沒有制定管理軟件開發(fā)過程相關標準。近幾年來，在信息技術快速發(fā)展的背景下，人們采取項目管理來控制軟件開發(fā)的質量、軟件開發(fā)的成本等，以此確保軟件開發(fā)的質量和成本等因素，符合當時的既定標準。在軟件開發(fā)過程中，每一個項目組的不同成員都應該承擔不同的任務，并且企業(yè)管理者應該要求他們要在規(guī)定的時間內(nèi)完成自身的任務，這種明確分工制度，有助于提高員工的工作效率。
3項目管理在軟件開發(fā)中的應用
每一個軟件開發(fā)項目都要經(jīng)過以下幾個階段：提出問題、研究可行性、分析需求、測試等。因此項目管理工作應該貫穿于軟件開發(fā)的整個過程。
3.1可行性研究
無法開發(fā)哪一個項目，都需要進行可行性分析與研究。通過利用項目管理來研究軟件開發(fā)項目可行性的目的在于：在最短的時間內(nèi)確定軟件開發(fā)項目是否具有開發(fā)的價值。其中可行性研究的內(nèi)容包括：
1）、研究技術的可行性。其主要是指：要合理地分析開發(fā)項目的功能與性能，分析其中所隱藏的技術風險。
2）、研究經(jīng)濟的可行性。其主要是指：估計所開發(fā)的項目給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益，然后依據(jù)所估算的經(jīng)濟效益，確定該項目是否具有投資的價值。
3）、研究社會的可行性。其主要是指：分析此項目的運行方式是否正確，分析當前的人員技術水平以及管理制度是否具有可行性。
3.2軟件項目估算
在軟件開發(fā)過程中，首先要規(guī)劃軟件開發(fā)項目，如此便于項目管理人員制定切合實際的估算方案。規(guī)劃軟件開發(fā)項目的內(nèi)容主要包括：明確軟件開發(fā)的目標、明確軟件開發(fā)過程中需要用到的各種資源、明確軟件開發(fā)的進度等。在軟件開發(fā)過程中，估算起著非常重要的作用。通過估算可以保障軟件項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成，也可以確保軟件項目的成本未超出預算。在估算資源、成本以及進度的時候，要依據(jù)自身豐富的經(jīng)驗以及相關的數(shù)據(jù)。但是當前所使用的估算方法較為單一，此種估算方法容易增加估算風險。對此，研究人員應該努力研究出更多科學、有效的估算方法。
3.3軟件項目開發(fā)人員的管理
在開展軟件項目開發(fā)人員管理工作的時候，首先要合理安排人員。通常情況下，是由多個小組成員共同完成軟件開發(fā)項目。在具體安排人員任務的時候，要依據(jù)每位人員的優(yōu)勢進行，并且要明確小組內(nèi)每一位成員的工作任務以及工作目標。在軟件開發(fā)過程中，要確定不同的責任人，比如：項目經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理，并且為每一個小組安排一名組長，如此有助于確保軟件開發(fā)項目的順利完成，同時保障所開發(fā)出來的軟件屬于高質量產(chǎn)品。
4結束語
雖然項目管理過程中并沒有包含較為深刻的理論，但是要想真正實施項目管理還是比較困難。對于軟件開發(fā)企業(yè)來說，其應該在不斷的實踐中總結項目管理工作經(jīng)驗，以此提高項目管理工作的質量。
作者：侯凱 單位：錦州銀行股份有限公司
軟件項目管理論文:發(fā)展軟件項目管理論文
1目前軟件項目管理現(xiàn)狀和所存在的問題
軟件項目管理一個創(chuàng)造性的領域，其以滿足客戶特定的需求為目標，以團隊的形式有效地組織企業(yè)項目資源，通過對項目進行管理和控制，實現(xiàn)項目的目標。在我國軟件行業(yè)起步較晚，但在最近幾年里得到了迅速的發(fā)展，但在應用項目管理中還存在許多的問題。
1.1對軟件項目管理認識程度不足，缺乏整體把握
軟件項目經(jīng)理或管理人員對項目管理的知識體系沒有的了解和把握，在實際工作中不能很好地指導項目管理實踐，依靠個人原有的知識技能對項目進行隨意、盲目的工作管理。在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理往往是在技術上能獨當一面的指揮官，但是他們在項目管理方面知識比較缺乏，對項目管理認識程度不足，導致出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象。一些軟件項目管理人員對項目沒有一個整體的把握，對總個項目沒有系統(tǒng)的認識，不能很的做出總體計劃、階段計劃。由于項目中有許多不確定的因素存在，項目經(jīng)理沒有系統(tǒng)分析各個不確定因素的內(nèi)在聯(lián)系，考慮不周全，做計劃是走過場的形式，做出的計劃不能適應情況的變化，造成計劃與控制管理是脫節(jié)，銜接不上從而無法進行有效的控制和管理。計劃跟不上變化是軟件項目管理中常見現(xiàn)象。
1.2管理思想和理念沒有得到落實，風險管理不成熟
管理思想和管理理念對軟件項目管理起著引導作用，對軟件項目管理理論上的不足將可能導致軟件項目管理的失敗。我國軟件項目管理發(fā)展較晚，管理人員在管理中多依靠自身的實踐經(jīng)驗去開展工作，而對管理理論較為缺乏。部分項目經(jīng)理不能總體上去管理整個項目，不能充分認識到自己是一個管理者，造成項目管理中工作任務分工不明確、資源浪費現(xiàn)象。從我國當前軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多技術方面的知識扎實，但是項目管理知識、管理技能以及必備的素質都比較缺乏。特別是對軟件項目管理中的風險管理認識較為膚淺，有待進一步的學習和提高。由于項目管理人員在項目管理實踐中缺乏高效的管理思想，缺乏有效的方式和技巧，項目工作人員之間的團體協(xié)作能力較弱，資源整合優(yōu)勢難以有效發(fā)揮。
1.3缺乏有效溝通
在軟件項目管理中，溝通是維持項目進行的重要條件。若在一些重要信息方面缺乏有效的溝通，將可能導致項目管理出現(xiàn)較多障礙。從當前我國軟件企業(yè)項目管理的實踐來看，普遍存在溝通機制不完善，渠道不夠通暢，各相關人員之間在項目管理中制定計劃、意見反饋、情況通報、技術成果等等方面溝通不足，容易造成重復勞動，效率低下等情況發(fā)生，有的甚至造成的可以節(jié)省的損失。在軟件項目管理中項目經(jīng)理需要花費大量的時間來溝通和協(xié)調，而且要善于溝通，提高溝通意識和效率。
2軟件項目管理發(fā)展對策
2.1提高項目管理人員計劃意識，優(yōu)化人力資源配置
軟件項目管理人員在工作中要以身作則，真正發(fā)揮帶頭作用。在工作中要及時制定符合工作需要的工作計劃并認真落實。計劃要具有一定的前瞻性，在客觀條件發(fā)生變換的時候要不斷完善細化。軟件更新速度較快，企業(yè)要在軟件行業(yè)發(fā)展中搶占先機，要求管理人員要重視計劃的制定，不斷完善和優(yōu)化工作流程。在軟件項目管理中，要不斷優(yōu)化人力資源配置，使得每位員工能夠對自身職責有明確的認識，工作責任意識明確，職員之間能夠做到優(yōu)勢互補。管理人員要具備強烈的責任心和團隊意識，不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。
2.2樹立風險管理理念，強化項目管理培訓力度
我們要加強軟件項目管理人員對項目管理知識學習，各方面都能充分認識到項目管理的重要性和必要性，讓項目經(jīng)理重視對項目管理的知識的學習和一些常用工具和方法使用。不斷樹立項目管理人員風險管理理念，充分意識到風險管理的重要性，經(jīng)過充分分析、預測、評估可能的風險，積極探索應對風險的策略。對計劃書中風險管理要具有針對性和具體性，真正發(fā)揮風險管理在防范風險中的作用。不斷通過項目管理培訓來強化管理人員實踐能力和知識技能。只有具備管理知識和管理經(jīng)驗的人員才能擔任管理人員和技術人員，大幅提高項目管理水平。
2.3加強溝通，從整體上對軟件項目管理進行把握
軟件項目管理有效開展離不開有效的溝通，這要求要不斷提高溝通意識，在企業(yè)中制定切實可行的溝通機制，使得各項企業(yè)政策能夠上下通達。在項目管理溝通方式上要不拘一格，實現(xiàn)溝通方式的多樣化，如書面溝通、口頭溝通，提高溝通的有效性。對于因溝通不暢導致的損失要明確責任歸屬，確保企業(yè)重要內(nèi)容信息的有效傳達。軟件項目管理人員要從整體上對軟件項目管理進行把握，綜合考慮各因素，作出的總體計劃、階段計劃。同時對于具體問題也要預留空間，確保管理計劃能夠緊跟軟件管理需要。
3結語
總之，計算機軟件項目管理需要不斷提高項目管理人員管理知識和實踐恩能夠里，強化溝通和項目管理培訓力度，實現(xiàn)對對現(xiàn)代軟件工程管理人員在理論和方法的提升。
作者：畢猛 單位：沈陽工業(yè)大學
軟件項目管理論文:WBSR模式與軟件項目管理論文
1WBSR模型形式
WBSR模式是建立在WBS基礎之上的，與責任融合后形成的一種新模式。從WBSR角度開展工作，能夠確定軟件項目的工作及產(chǎn)品范圍，為工作順利開展指明了方向，將工作細化之后，分配給每一個工作人員，促使工作人員明確自身職責，從而為項目計劃制定、考核等工作奠定堅實的基礎和保障。
2模型具體步驟劃分
通過對模型進行深入分析和研究，并結合軟件項目特征，能夠確定責任范圍，對整個項目進行結構分解，得到WBS集；軟件項目的開發(fā)需要將用戶需求作為核心，進而通過模型進行分解，獲得PBS集；，要制定與項目開發(fā)相關的部署，確保每一個環(huán)節(jié)都能夠順利進行，保障項目進度，為工作提供依據(jù)，通過這種方式，不僅能夠確保工作有條不紊進行，還能夠有效提高工作質量和效率，從而促進軟件開發(fā)工作進一步發(fā)展。
3模型主要應用流程
WBSR模型在軟件項目管理中的應用主要涉及對項目的分解、工作目標的確認及更新。首先，建立工作小組，工作人員作為軟件項目管理的核心，其成員綜合素質直接影響工作能否順利進行，基于此，小組成員一般選擇項目經(jīng)濟、技術人員等，還可以增加用戶代表等，以此來確保軟件開發(fā)的合理、科學性；其次，工作、產(chǎn)品等結構分解，工作分解作為模式應用的基礎，應結合實際情況進行合理分解，切勿盲目性，還需要結合成員經(jīng)驗等因素，為工作順利開展提供支持；軟件產(chǎn)品作為參與市場競爭的關鍵，分解產(chǎn)品開發(fā)，能夠深度挖掘員工潛力，提高產(chǎn)品適應力，與客戶達成共識；，還需要結合實際情況對項目范圍進行及時調整，如果范圍發(fā)生變化，相對應的工作流程也需要進行調整，實現(xiàn)統(tǒng)一、系統(tǒng)發(fā)展目標。
4模型應用情況
將軟件項目管理與WBSR模式結合，將各個工作進行細致劃分，能夠為軟件計劃、預估等工作提供依據(jù)，確保工作順利開展，在一定程度上推動了軟件項目進一步發(fā)展，與此同時，在項目開展過程中，負責人加大對實際工作的監(jiān)督和控制力度，能夠及時發(fā)現(xiàn)不足之處，并采取有針對性措施，確保軟件產(chǎn)品開發(fā)質量，該模式的應用，能夠直觀的反映組內(nèi)成員的實際表現(xiàn)，為日后進行績效考核奠定了基礎，從而有效提高管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)、健康發(fā)展。
5模式性能評價
通過對WBSR模式在軟件項目管理中應用情況調查可知，模式對工作過程及產(chǎn)品開發(fā)從不同角度進行合理分解，提高了項目范圍的精準性及有效性，避免工作失誤情況的發(fā)生，并且將工作細化至每一個人受眾，形成良性循環(huán)，促使員工能夠認真、負責完成工作，起到了積極地促進作用。因此，面對社會發(fā)展新形勢下，企業(yè)軟件項目管理可以大力推廣和普及WBSR模式，提高產(chǎn)品適應力及質量，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益較大化目標。
6結論
根據(jù)上文所述，隨著社會進步，軟件開發(fā)企業(yè)需要不斷優(yōu)化和完善自身管理，才能夠提高競爭力，在市場競爭中占據(jù)一席之地，而工作分解結構作為一種有效模式，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)這一目標。因此，企業(yè)要明確認識到此模式對自身業(yè)務發(fā)展的重要性，不能夠采取有效措施，深入分析和研究模式內(nèi)涵及本質，結合實際情況，將軟件項目工作進行合理分解，合理分配，提高工作效率和質量，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，為我國相關領域發(fā)展注入新動力。
作者：杜宇 單位：哈爾濱師范大學軟件學院
軟件項目管理論文:軟件工程項目管理論文
1軟件工程項目管理的主要內(nèi)容
1.1人員的組織與管理
一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務的分配，責任內(nèi)容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構成、優(yōu)化。
1.2軟件質量管理
軟件質量管理在工程項目實施過程中決定著質量方針與責任的范疇，包括質量計劃設計制定，項目質量檢測保障和項目質量控制等程序。通過保障手段在質量過程中有效進行。
1.3軟件配置管理
英文簡稱SCM，是在開發(fā)者中，標識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復雜性以及風險水平。軟件配置管理針對開發(fā)過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產(chǎn)品的更新過程，從而保障研發(fā)者在軟件項目周期的各個階段能夠獲得的產(chǎn)品配置。對項目開展過程軟件開發(fā)進行有效調控和有效預測具有重要作用。
1.4編寫軟件項目計劃書
它是軟件項目管理組的首要任務，主要包括工作量、成本、開發(fā)時間的估計。并根據(jù)估計值制定和調整項目組的工作，詳細記錄了開發(fā)日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。
1.5軟件風險管理
軟件工程風險管理是預測工作中可能出現(xiàn)的各種危害到軟件產(chǎn)品質量的潛在因素的問題，對風險產(chǎn)生的后果進行分析評估。計算機軟件風險預測的性評估與有效防范措施的應用都利于提高軟件工程的效益，降低風險帶來的經(jīng)濟損失，有效保障相關利益業(yè)主的權益。這幾個方面都是相互貫穿、交織于整個軟件開發(fā)過程中的。
2軟件工程項目管理中存在的現(xiàn)實問題及解決方案
2.1人員工作安排不明確，應建立團隊合作意識
在工程項目開發(fā)過程中是需要每個崗位人員的相互協(xié)調及無障礙交流，沒有團隊協(xié)作意識是無法有效的利用時間和資源開展各項工作。因此我們要提高一個工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強化每個工作人員的團隊協(xié)作意識，有效避免管理團隊中存在的分工不明確，不合作的問題。只有相互協(xié)作和相互信任的情況下才能高效的完成一件品質的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開發(fā)軟件工作的積極性。
2.2缺乏實踐性調研報告，應納入到軟件項目計劃書
軟件開發(fā)工程不僅要創(chuàng)新變革，也要考慮到它的實用性，以往出現(xiàn)的多個工程項目沒有對實際項目建設中的需求實體和實際進行要求，以及實際項目建設的數(shù)據(jù)進行合理有效的調研，導致出現(xiàn)設計完整的軟件產(chǎn)品運用與實際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設計前給予項目調研工作高度重視，對實際軟件項目的需求及要求嚴格調查，應將軟件項目調研報告附于項目計劃書中，引起重視。
2.3風險管理意識不夠，應該強化提高人員對風險管理的認知
風險的發(fā)生很可能會造成不可估量的損失，但是風險的發(fā)生是具有可控性的，如果能有效控制就會避免發(fā)生風險事故。可往往在計算機軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風險管理的重要性，于是在軟件開發(fā)中應提高項目主要負責人的風險管理理念，提高自身對風險管理預測能力的水平。只有了解了風險管理理論與風險管理體系，定期對項目實施中可能發(fā)生的風險進行有效排除，把控好風險管理前后的形勢。
2.4杜絕搞工作進度，應要完善管理體系，對工作進度嚴格把控
工作管理混亂，工程建設盲目進行，亂搞，反而極大影響了軟件項目工程的進度，甚至危險到項目質量的保障。要制定一個嚴謹?shù)墓ぷ鬟M度計劃，強化工作進度的管理，對項目中每項工作跟蹤管理并做好記錄，形成對工作進度的有效控制。對工作不到位的部門要根據(jù)實際記錄責任落實到位。計算機軟件工程項目存在諸多現(xiàn)實問題而具有復雜性，導致管理過程中出現(xiàn)一系列的問題。但只要提高對工程項目管理的認識及管理經(jīng)驗，不僅可以解決好目前管理中出現(xiàn)的現(xiàn)實問題，也能在今后的軟件項目管理過程中有效預測和控制問題的發(fā)生。
作者:楊周禮 單位:西京學院計算機科學與技術
軟件項目管理論文:軟件項目管理論文
1項目管理在軟件開發(fā)中的應用的成因
目前我國大部分軟件公司，無論是產(chǎn)品型公司還是項目型公司，都沒有形成適合自己公司特點的軟件開發(fā)管理模式，雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范，但并沒有從根本上解決軟件開發(fā)的質量控制問題。這樣導致軟件產(chǎn)品質量不穩(wěn)定，軟件后期的維護、升級出現(xiàn)麻煩，同時最終也會損害用戶的利益。
2軟件項目管理常見問題及解決方案
(1)缺乏項目管理系統(tǒng)培訓
在軟件企業(yè)中，以前幾乎沒有專門招收項目管理專業(yè)的人員來擔任項目經(jīng)理，被任命的項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
解決方案：項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。
(2)項目計劃意識問題
項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作忙等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。
解決方案：計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關知識、技術、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
(3)管理意識問題
部分項目經(jīng)理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經(jīng)理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
解決方案：加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經(jīng)理之前，好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。(4)溝通意識問題
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失;有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收近期的信息。
解決方案：制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識;采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬;對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。
(5)風險管理意識問題
有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用
解決方案：通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
(6)項目干系人問題
在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)用戶代表確認的需求;或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付;項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。
解決方案：項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
(7)項目團隊內(nèi)分工協(xié)作問題
項目團隊內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象;有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進展。
解決方案：項目經(jīng)理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時應強調不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應當相互協(xié)作，共同完善。
3結束語
實施有效的項目管理絕非易事，對于軟件企業(yè)而言，這不是一個小的改變，而是一種變革，企業(yè)需要為此付出艱苦的努力，同時，成熟有效的項目管理無疑將對企業(yè)起著至關重要的作用，項目管理的水平將是企業(yè)核心競爭力之一。
【摘要】隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，應用開發(fā)的項目管理日益受到重視。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。
【關鍵詞】軟件項目管理項目計劃管理意識解決方案
軟件項目管理論文:軟件項目管理論文
1、需求管理
軟件需求是每個軟件開發(fā)的開端與基礎。在項目需求分析階段，雙方必須地盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。在進行需求分析時，可以首先分析客戶原有系統(tǒng)的建設情況，對客戶的原有產(chǎn)品進行分析，明確建設目標等。
需求管理對軟件項目能否最終實現(xiàn)產(chǎn)生至關重要的影響。任何的軟件項目都必須進行合理的、細致的、一致的需求管理，只有這樣才能制定正確合理的軟件開發(fā)計劃，軟件項目才能順利地開發(fā)完成。
2、溝通與協(xié)作
軟件項目管理中的溝通與協(xié)作是指信息的交流,是使信息發(fā)揮積極作用和達到目標的手段；協(xié)作是指和諧地在一起工作的活動。溝通技術可分分四類：(1)正式書面溝通,包括項目文檔和備忘錄、項目里程碑和交貨時間表、需求變更和錯誤跟蹤規(guī)程、數(shù)據(jù)字典、系統(tǒng)分析模型(用例圖等)；(2)正式口頭溝通,包括狀態(tài)審查會、需求評審會、設計評審會、代碼評審會、用戶測試,項目定期例會等；(3)非正式口頭溝通,包括小組碰頭會、同行討論、與直屬業(yè)務領導討論等；(4)電子溝通,包括電子郵件、內(nèi)部BBS等。協(xié)作技術包括資源合理配置、開發(fā)步驟有序化、工作目標一致化、提高關心程度、信息共享等。
3、風險管理
軟件項目風險管理是指對在軟件開發(fā)過程中所遇到的預算和進度等方面的問題進行分析,尋求風險應對方法,做好風險管理計劃。
針對軟件項目中的風險管理問題,不少專家、組織提出了自己的風險管理模型。常見的主要風險管理模型如下。
1.SEI的連續(xù)風險管理模型(CRM)。SEICRM模型的風險管理原則是不斷地評估可能造成惡劣后果的因素；決定最迫切需要處理的風險;實現(xiàn)控制風險的策略；評測并確保風險策略實施的有效性。CRM模型要求在項目生命期的所有階段都關注風險識別和管理,它將風險管理劃分為五個步驟：風險識別、分析、計劃、跟蹤、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大風險因素列表。針對每個風險因素,都給出了一系列的風險管理策略。在實際操作時,Boehm以10大風險列表為依據(jù),總結當前項目具體的風險因素,評估后進行計劃和實施,在下一次定期召開的會議上再對這10大風險因素的解決情況進行總結,產(chǎn)生新的10大風險因素表,依此類推。Boehm模型的基本形式可描述為：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示風險或者風險所造成的影響；P(UO)表示令人不滿意的結果所發(fā)生的概率；L(UO)表示糟糕的結果會產(chǎn)生的破壞性的程度。
3.軟件工程風險模型(SERIM).SERIM模型要求從技術和商業(yè)兩個角度對軟件風險管理進行剖析,考慮的問題涉及開銷、進度、技術性能等。它還提供了一些指標和模型來估量和預測風險,由于這些數(shù)據(jù)來源于大量的實際經(jīng)驗,因此具有很強的說服力。
五、軟件項目管理技術
1．CMM。CMM是美國卡納基梅隆大學軟件工程研究所(CMU/SEI)提出的軟件研發(fā)項目管理的一系列方法,它基于組織對關鍵過程域的支持,定義了軟件過程成熟度的五個級別。級別1(初始級)描述了不成熟,或者說是未定義過程的組織。級別2(可重復級),級別3(已定義級),級別4(已管理級)和級別5(優(yōu)化級)分別描述了軟件過程成熟度級別遞增的組織。和這些級別相關的KPA是:級別2：需求管理,軟件項目計劃,軟件項目跟蹤和監(jiān)控,軟件子合同管理,軟件質量保障,軟件配置管理。級別3：組織級過程焦點,組織級過程定義,培訓大綱,集成軟件管理,軟件產(chǎn)品工程,組間協(xié)調,同行評審。級別4：定量過程管理,軟件質量管理。級別5：缺陷預防,技術更新管理,過程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各種CMM集成為一個系列的模型中。CMMI的基礎源模型包括:軟件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系統(tǒng)工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5個不同的成熟度級別:級別1(初始級)代表了以不可預測結果為特征的過程成熟度。過程包括了一些特別的方法、符號、工作和反應管理,成功主要取決于團隊的技能。級別2(已管理級)代表了以可重復項目執(zhí)行為特征的過程成熟度。組織使用基本紀律進行需求管理、項目計劃、項目監(jiān)督和控制、供應商協(xié)議管理、產(chǎn)品和過程質量保障、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,個體軟件過程)是由CMU/SEI開發(fā)出來的,它的推出在軟件工程界引起了極大的轟動,可以說是由定向軟件工程走向定量軟件工程的一個標志。PSP為基于個體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供了具體而有效的途徑,例如如何制訂計劃,如何控制質量,如何與其他人相互協(xié)作等等。在軟件設計階段,PSP的著眼點在于軟件缺陷的預防,其具體辦法是強化設計約束準則,而不是設計方法的選擇。因此,PSP保障軟件產(chǎn)品質量的一個重要途徑是提高設計質量。
4、小結
本文分析研究了軟件項目管理中的需求管理、員工之間的溝通與協(xié)作、軟件項目風險管理。結合實踐,提出并分析了軟件項目管理技術。我們相信隨著軟件工程的發(fā)展和進一步成熟,軟件項目管理技術的發(fā)展會取得更大的進步。在實際項目中,我們要堅持改善軟件工程的管理,并在實踐中總結適合自身的經(jīng)驗,這樣才有利于管理技術的進步和軟件項目的順利完成,創(chuàng)造出更高的品質、更大的效益。
[摘要]軟件項目管理通過應用知識，技能，工具和技術來指導軟件項目開發(fā)以滿足軟件項目的需求。本文從軟件項目管理的重要性談起,研究了軟件項目管理中的需求管理，溝通與協(xié)作，風險管理，并分析了四個主流的軟件項目管理技術。
[關鍵詞]軟件項目管理需求管理溝通與協(xié)作風險管理
軟件項目管理論文:工商管理論文-項目管理軟件媲美ERP 可能成為市場新寵
“這個市場（項目管理軟件）足可與ERP市場媲美！”在各方的注意力都集中在ERP，集中在SAP、用友、金蝶的市場大戰(zhàn)上時，邦永（中國）公司總經(jīng)理楊鐵鈴在接受記者采訪時卻語出驚人。前不久，邦永（中國）在廣東召開了首屆渠道峰會，這個甚是氣派的會議被與會的經(jīng)銷商形容為“來勢洶洶”。
在此次會議上，邦永招募了全國30多個地區(qū)的總，宣布于今年11月正式啟動市場。雖然邦公務員之家，全國公務員共同天地永的產(chǎn)品價位僅在540萬元之間，定位為中低端市場，但同行還是感到了壓力。邦永在加緊營銷渠道建設的同時，還醞釀著和很多行業(yè)主管部門的技術合作，似乎意在打造國內(nèi)項目管理軟件的行業(yè)標準。
今年，中國政府撥了3000億元專款用于各類政策性項目的建設，各省、市地方政府至少有1000億元的專款項目，全國每年至少有2000個1億元以上的大項目。如果這些項目都用軟件來進行管理的話，這個市場無疑非常可觀。據(jù)統(tǒng)計，目前項目管理軟件高端市場的容量在1億元以上，35年內(nèi)將達到6億元左右。中、低端用戶數(shù)量更為可觀。
事實上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等國際上知名的管理軟件商在項目管理軟件市場上已經(jīng)先行了一步。他們憑借著產(chǎn)品線長的優(yōu)勢，在向國內(nèi)客戶銷售ERP系統(tǒng)的同時，也把項目管理軟件帶進了中國。同時PRIMAVERA等軟件公司也在嘗試開拓國內(nèi)項目管理軟件市場。據(jù)記者了解，目前還有美國和歐洲的幾家大型的項目管理軟件公司正在中國調查市場，估計不久將挺進中國。國內(nèi)管理軟件廠商也開始覺醒，紛紛邁開了進軍項目管理軟件的步伐。上海華普加快了向中關村企業(yè)項目管理的進軍、北京華炎軟件推出HotPM企業(yè)項目管理軟件……
當人們對ERP不再狂熱時，龐大的管理軟件市場一下子被催熟了。目前，國內(nèi)軟件巨頭用友在與瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯軟件系統(tǒng)有限公司后，也開始將其業(yè)務迅速擴張到項目管理軟件市場。國內(nèi)其他軟件公司如邦永（中國）、北京夢龍、新中大等也緊隨其后。美國Primavera、OpenPlan、微軟等國際性公司也紛紛殺入這一市場。
“對手非常強大，這說明商機很大！”楊鐵鈴對記者說，“我們認為目前SAP、ORACLE等國外管理軟件商的主要精力還是在ERP市場，項目管理只是其產(chǎn)品線的一部分。目前國內(nèi)還沒有一家具規(guī)模的同類型軟件企業(yè)，更談不上標準。”邦永對稱霸這個市場充滿信心。
阻礙猶存
提起項目管理軟件，楊鐵鈴侃侃而談：其實很早人們就開始實施項目管理，如金字塔、長城等偉大的工程之所以成功，都得益于當時對工程項目進行嚴密的管理。20世紀60年代初，在著名數(shù)學家華羅庚的倡導下，將項目管理的概念引入了我國，并在當時的國民經(jīng)濟各個部門進行試點應用，將這種方法命名為“統(tǒng)籌法”。2000年底，聯(lián)想在“天麒”、“天麟”兩款計算機產(chǎn)品的開發(fā)過程中，結合業(yè)務對項目管理的需求，配合項目管理相關理論和方法編制軟件方案，使該項目僅8個月便全部完成，并達到了國際上PC生產(chǎn)技術的較高水平。“只是當時的企業(yè)全都將目光放在ERP上。”楊鐵鈴不無惋惜地說。
楊鐵鈴認為，“項目管理對大家來說，并不是一個新的概念，一直以來大家都在提它，其在各行各業(yè)的應用也比較多。但是一直沒有落到實處。”楊鐵鈴所說的沒落到實處是指目前阻礙國內(nèi)項目管理軟件發(fā)展的兩個因素：
一方面，國內(nèi)的信息化水平還很低，尤其是工程的管理者對信息化認識不足。目前，我國對項目建設的管理仍然缺乏明確的法規(guī)，項目管理者對監(jiān)管存在抵觸情緒；而另一方面，國內(nèi)高端管理軟件市場一直是眾多管理軟件供應商爭奪的焦點。當大多數(shù)軟件生產(chǎn)商為ERP的高額利潤所吸引時，在自身還沒有完成ERP改造情況下，就匆匆轉身投入了ERP軟件市場的爭奪，使得項目管理軟件成了一塊被荒廢的良田。
楊鐵鈴為記者舉了一個例子，去年國家統(tǒng)計局在對舊有的網(wǎng)絡架構進行改造時，花了50多萬引進了惠普的項目管理，而這還是基于美國1969年建立的PMI（國際項目管理協(xié)會）標準。“在國外，90%以上的項目建設都采用軟件進行管理，而在我國則還不到10%。如果以應用項目管理軟件可以節(jié)省35%的建設資金來算，這將是一筆驚人的數(shù)字，”楊鐵鈴說，“我國目前有2000萬家中小型企業(yè)，在企業(yè)項目建設上他們大多數(shù)都需要進行項目管理。”
標準之蠱
在微軟技術教育大會上，微軟（中國）總經(jīng)理唐駿針對中國軟件業(yè)難以做大的困境指出，正是由于國內(nèi)眾多軟件商對項目管理不夠重視，軟件開發(fā)沒有一個規(guī)范，無法控制項目的可操作性，導致成本增加，直接影響了整個軟件業(yè)做大。其實這不僅是軟件業(yè)本身存在的問題，眾多重大項目投資也存在同樣問題。然而中國目前的項目管理大多受制于領導意志，要做到很好的控制項目成本，做到與國際標準接軌，其難度不言而喻。
專攻項目管理的邦永曾對外宣稱，邦永的PM2系列軟件不僅是國外軟件的漢化版，而且融合了國際標準化項目管理精髓與本土國情的項目管理模式。從事過項目管理的人都知道，通常一個人對項目管理的把握有4個層次，第1個層次是“誤以為自己了解”；第2個層次是“知道自己不了解”；第3個層次是“知道自己了解”；第4個層次是“自己不知道自己了解”。國家統(tǒng)計局計算中心網(wǎng)絡運行管理部主任張富民在談到項目管理實施的體會時對記者說，他覺得當時自己還處在第3個層次。這就是說，目前的項目管理還是一種投資人在投資內(nèi)的把握，是用工具化的手段幫助投資者把握項目中的每一個贏利和去掉不良成本。
楊鐵鈴在談到項目管理軟件標準時也同意這一點。他認為，在一個項目實施中，決定其成功的因素很多，并不是說沒有它項目就不會成功，也不是說有了它項目就一公務員之家，全國公務員共同天地定會成功。但項目管理在項目實施中發(fā)揮著催化劑的作用，能讓你的能量得到更大的釋放，讓你更有效率，這就是項目管理的標準。讓項目管理者知道自已在做什么，這也許是項目管理最為重要的，這樣可以讓管理者在實施類似項目的時候，可以用更少的資金，更少的資源對這個項目進行更好的控制。其實這也正是所有項目管理的精髓所在，是管理軟件的標準取向。
雖然在中國特殊的國情下和特有的財務制度屏障下，項目管理軟件本身充滿變數(shù)。但是，這塊市場強大的張力已經(jīng)引起了很多先行者的密切注意。從目前的情況來看，這塊市場極有可能成為眾多軟件廠商角逐的新戰(zhàn)場。一旦誰能突破中國項目立項的特殊瓶頸和特有的財務制度屏障，建立一套既適應中國國情，又與世界接軌的項目管理軟件標準，誰就能在這場即將到來的大戰(zhàn)中獲得先機！
軟件項目管理論文:淺析軟件項目管理是決定軟件產(chǎn)品質量的主要因素
論文關鍵詞：軟件項目 管理軟件 產(chǎn)品質量因素
論文摘要：軟件項目管理的核心是客戶滿意。其管理體系包括:戰(zhàn)略管理、范圍管理、成本管理、時間管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和質量管理。
在軟件和信息科技行業(yè)，項目管理經(jīng)常決定了一個產(chǎn)品或者企業(yè)能否成功。項目管理得到越來越多的企業(yè)和政府部門的重視，例如中國于2002年4月召開了有關項目管理的首次國際研討會。具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復性的，而項目則是有時限性和性的。項目是一項為了創(chuàng)造某一的產(chǎn)品或服務的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結束;所謂是指該項產(chǎn)品或服務與同類產(chǎn)品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。各種層次的組織都可以承擔項目工作。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。
一、軟件產(chǎn)品項目管理的重要性
20世紀80--90年代，許多大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)M IS的開發(fā)都以失敗而告終。這是為什么?一個重要原因是軟件項目管理水平上不去，尤其是需求分析管理水平上不去，使得項目快要驗收或交付時，卻出了大問題:要么發(fā)現(xiàn)用戶需求獲取不，要么發(fā)現(xiàn)用戶需求變了，致使做好的系統(tǒng)不能用或不好用。20世紀90年代初，上海一家公司在青島做一個港口M IS項目，北京有一個單位在天津做一個港口M IS項目，都是因為甲乙雙方軟件工程基本知識不具備，使得項目管理不到位，導致2個大型項目不成功。現(xiàn)在軟件應用領域空前廣闊，深人到社會和科學研究等領域的各個方面。軟件的需求也比以往更加多，軟件系統(tǒng)設計也空前復雜。軟件的項目管理問題也就因此而產(chǎn)生了。90年代中期，軟件項目管理不善的問題仍然嚴重。據(jù)美國軟件工程狀況調查，只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。于是軟件項目管理成為軟件項目發(fā)展中最重要的核心問題。為了使軟件項目開發(fā)獲得成功，必須對軟件開發(fā)項目的工作范圍、可能遇到的風險、需要的資源(人、硬件、軟件)、要實現(xiàn)的任務、經(jīng)歷的里程碑、花費的工作量(成本)，以及進度安排等做到心中有數(shù)。軟件項目管理的目的就是提供這些信息，分析信息，并根據(jù)分析結果對項目做出調整。軟件項目管理開始于技術工作之前，在軟件開發(fā)的整個過程中持續(xù)進行，中止于軟件過程結束。
二、軟件項目管理體系
隨著軟、硬件技術以及通信技術的日益成熟，軟件技術可以與所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結合，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代，大幅度提高產(chǎn)品的附加值，提高勞動生產(chǎn)率，推動產(chǎn)業(yè)結構與產(chǎn)品結構的調整。因此，軟件的開發(fā)以及應用不僅僅是軟件開發(fā)機構的任務，更深地涉及軟件使用者的切身利益，尤其像管理信息系統(tǒng)MIS(Managcment Information System)、計算機集成制造系統(tǒng)CIMS ( Computer Integration Manufacturing System )、企業(yè)資源計劃ERP(Enterprise Resource Planning)及商業(yè)智能BI(Business Intelligence)等大型的復雜軟件更是綜合了管理科學、計算機科學、通信技術以及數(shù)學等各方面的知識，需要各類人員的協(xié)調工作才能完成。因此也就有必要從項目管理的角度去管理軟件的開發(fā)和運行。從用戶的角度來看，軟件項目的生命周期應該包括項目前期的論證工作、項目計劃、軟件開發(fā)、運行、維護以及項目后評價。由此可見軟件項目管理的范圍不僅包括傳統(tǒng)的軟件開發(fā)過程，還應該包括開發(fā)之前的準備工作以及運行中的維護工作和對項目的總結工作。同時，在軟件項目生命周期中存在著許多活動。根據(jù)活動之間的相關性，可以將軟件項目的各種活動分為九大類。
(1)戰(zhàn)略管理。根據(jù)用戶的經(jīng)營目標制定軟件項目的策略，以便為其他各方面的活動提供指導。在制定項目策略的時候應該充分考慮用戶和其他利益相關者的實際需求和市場因素。另外創(chuàng)造和諧的項目環(huán)境和連續(xù)改進也是戰(zhàn)略管理的重要任務
(2)范圍管理。其目的是控制軟件項目的全部活動過程都在需求范圍內(nèi)，以確保項目各種資源的高效利用。成功的項目管理離不開用戶、軟件開發(fā)隊伍和項目經(jīng)理的一致理解和協(xié)調配合
(3)成本管理。軟件項目的成本不僅包括開發(fā)成本，也包括開發(fā)之前立項階段以及軟件在運行中的費用。操作者的培訓費用和項所使用的各種硬件設施費用也都是整個項目成本的一部分。這些成本都需要很好地計劃和控制。
(4)時間管理。其內(nèi)容有確定各項活動之間的時間相關性;估計各項活動的持續(xù)時間，跟蹤各項活動的進展情況，動態(tài)調筷各項活動之間在時間上的協(xié)調。
(5)人力資源管理。在軟件項目中應該為軟件開發(fā)人員和管理人員等各類項目人員創(chuàng)造一個和諧良好的工作氛圍。使他們能感到項目成功的把握和積極的工作心態(tài)，確保項目隊伍的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
(6)溝通管理。溝通管理是一個收集、存儲、配置和項目生命周期內(nèi)所形成的各種信息的過程為了讓每個項目相關人員及時得到所需的信息，需要很好地解決“什么時候、向什么人禮報什么的”的問題，此外軟件開發(fā)隊伍和用戶之間的溝通也是溝通管理中的一項重要工作。
(7)風險管理。由于軟件項目中存在著很多的不確定因索，也就必然存在著各種風險而且風險有可能造成不良的結果，對風險進行分析和監(jiān)控貫穿于整個軟件項目生命周期。
(8)質量管理。目前軟件的質量還是一個模糊的概念并且難以衡量由于軟件質量主要是在開發(fā)階段形成的，因此軟件項目質量管理的重點應放在系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和編碼階段，走查、評審、調試和測試是保障軟件質量的重要手段軟件工程能力成熟度模型CMM(Capability Maturity Model)較好地解決了軟件開發(fā)過程中的質量管理問題。
綜合管理。綜合管理的任務是對前面討論的各類管理活動進行協(xié)調和控制，使這些活動相互配合。其核心任務是對各種方案進行評價，協(xié)調各方面的利益沖突確保項目總體標的最終實現(xiàn)。
三、軟件項目管理的核心是客戶滿意
當前，不少軟件業(yè)管理人上認為，軟件開發(fā)的問題主要在軟件開發(fā)的工程化、規(guī)范化和軟件開發(fā)管理體制。他們按照CMM(Capability Maturity Model),IS09002的標準來建立他們的管理體系。這里有商業(yè)競爭的因素在起作用。但是，他們忽略了商業(yè)競爭中取勝最重要的因素—客戶滿意。他們沒有考慮到他們的管理方法能否滿足客戶不斷變化的需求。從長遠來看，軟件項目真正的成功是客戶的滿意。以客戶滿意為中心的質量是必需的。漠視質量或只關心產(chǎn)品/服務是否符合需要的方法再也不足以留住和獲得客戶。因此，軟件開發(fā)項目組織必須先確定什么產(chǎn)品/服務可以讓顧客滿意，然后再努力滿足客戶的需求和期望。要實現(xiàn)此目標，組織必須識別對軟件產(chǎn)品的各種特性中哪些是對客戶的滿意起決定作用的要素。例如，服務器操作系統(tǒng)軟件，需要長時間穩(wěn)定連續(xù)工作。穩(wěn)定性則是該軟件產(chǎn)品的關鍵要素。因此系統(tǒng)的開發(fā)管理圍繞著這一關鍵要素來展開。盡管不少的組織明白沒有客戶一個組織就不能生存和發(fā)展，或者說沒有客戶就沒有組織，但在項目實施過程中，仍然存在著客戶滿意的障礙:
(1)項目管理組織沒有發(fā)展和完善對客戶不斷變化的需求和期望作出快速響應的能力。
(2)項目管理組織沒有聽取客戶意見和建議的能力。
(3)項目管理組織努力傾聽客戶對項目的要求，卻沒有確認客戶的需要和期望。
(4)項目管理組織不與客戶保持密切關系，也不正視客戶變更需求的可能性。這樣通常會導致脫離客戶，其后果則是失敗，甚至客戶不接受交付的成果。
軟件質量是軟件開發(fā)項目管理的核心問題。而質量的評價與度量應該由客戶的滿意度決定。因此，軟件開發(fā)的項目管理應該圍繞著客戶滿意這一中心來展開。客戶驅動的項目管理方法體系提供了實現(xiàn)這一要求的基本理論和方法體系。提高軟件質量勢在必行，只有認識到軟件質量的重要性，了解影響軟件質量的因素，才能有的放矢，采用科學的管理技術和先進的技術方法，才可以確保軟件的質量。
軟件項目管理論文:淺析軟件項目管理有效實施的研究
論文關鍵詞:軟件產(chǎn)業(yè) 軟件項目 軟件工程 項目管理
論文摘要:信息系統(tǒng)以及相關軟件項目的設計開發(fā)已經(jīng)不是企業(yè)運作管理中的一部分了，各軟件企業(yè)都在積極地將軟件項目管理引人開發(fā)活動中，對軟件項目開發(fā)實行有效的管理。
目前，中國的軟件企業(yè)正處于高速發(fā)展、急需規(guī)范管理并以項目為主導的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個越來越大的大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進行的項目。產(chǎn)生這種變化的因素是多方面的，這包括客戶需求的不斷提高導致產(chǎn)品生命周期縮短;產(chǎn)品開發(fā)項目數(shù)量大增;新技術導致了對研究和開發(fā)項目需求的增加;為了提高業(yè)務贏利能力，改進業(yè)務模式的項目需求大增等。在這種多項目并發(fā)、技術含量高、變化速度快、資源有限的環(huán)境下，如何對企業(yè)、項目、資源實施科學的管理，加強團隊能力，實現(xiàn)軟件企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模化、規(guī)范化、國際化，是當前我國軟件業(yè)面臨的較大挑戰(zhàn)。
中國目前軟件業(yè)的落后狀況，實際已經(jīng)不是技術本身的問題，而是科學管理的問題，軟件工程理論與軟件項目管理的實際應用與經(jīng)驗，是我國軟件企業(yè)急待學習與渴求的。中國軟件業(yè)各個層次上的管理問題，目前可以說已經(jīng)制約了中國軟件業(yè)走向國際化的進程。
一、軟件項目管理的概念
從概念上講，軟件項目管理是根據(jù)管理科學的理論，結合軟件產(chǎn)品開發(fā)的實際，保障工程化系統(tǒng)開發(fā)方法順利實施的管理實踐，為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，從而對成本、人員、進度、質量、風險、文檔等進行分析、管理和控制的一系列活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展(即減小開發(fā)風險)。
軟件項目的開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件開發(fā)的整個過程都是以設計過程為主(幾乎沒有制造過程);另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質資源，而主要使用的是人力資源;并且，軟件項目開發(fā)的產(chǎn)品大多數(shù)是程序代碼和技術文檔，并沒有其他的物質結果。基于上述特點，軟件項目管理與其他項目管理相比，具有很大的獨特性。
二、軟件項目管理的目的
隨著信息技術的飛速發(fā)展，計算機軟件產(chǎn)品的規(guī)模和復雜度也隨之增加。個人單打獨斗的作坊式開發(fā)方式已經(jīng)越來越不適應發(fā)展的需要。與此同時，軟件項目中“項目黑洞”也應運而生:項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協(xié)調、用戶需求經(jīng)常變動、工作質量難以保障，給企業(yè)帶來為了愈來愈多的損失。這種情況說明了軟件項目開發(fā)及管理過程中，存在著許多的問題，需要更多的重視和研究。
沒有運用軟件項目管理是面臨如此眾多問題主要原因之一。軟件項目管理作為一種科學的管理手段，是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的一系列活動。因此，對于以“項目”為基本運作單位的各軟件開發(fā)企業(yè)，都在積極地將軟件項目管理引人開發(fā)活動中，對軟件開發(fā)實行有效的管理。因此，決定一個軟件項目實施成功與否，軟件項目管理無疑起著舉足輕重的作用，軟件項目管理已經(jīng)是公認的軟件開發(fā)企業(yè)的核心競爭力之一。
三、軟件項目管理的原則
1.平衡原則
在我們討論軟件項目為什么會失敗時可以列出很多的原因，如管理問題、技術問題、人員問題等等，但是有一個根本的思想問題是最容易忽視的，也是軟件系統(tǒng)的用戶、軟件開發(fā)商、銷售商最不想正視的，那就是:需求、資源、工期、質量這四個要素之間的平衡關系問題。
需求定義了“做什么”，定義了系統(tǒng)的范圍與規(guī)模，資源決定了項目的投人(人、財、物)，工期定義了項目的交付日期，質量定義了做出的系統(tǒng)好到什么程度，這四個要素之間是有制約平衡關系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投人下，很短的工期內(nèi)，很高的質量要求來完成某個項目，那是不現(xiàn)實的，要么需要增加投資，要么工程延期;如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統(tǒng)的質量要求很高，則可能需求延長工期。對于上述四個要素之間的平衡關系最容易犯的一個錯誤，就是鼓吹“多快好省”四個字。正視這四個要素之間的平衡關系是軟件用戶、開發(fā)商、商成熟理智的表現(xiàn)，否則系統(tǒng)的成功就失去了一塊最堅實的理念基礎。
2.高效原則
在需求、資源、工期、質量四個要素中，很多的項目決策者是將進度放在首位的，現(xiàn)在市場的競爭越來越激烈，“產(chǎn)品早上市24小時，就早掙24小時錢，掙的就比花的多，所以一定要多掙”，基于這樣一個理念，軟件開發(fā)越來越追求開發(fā)效率，大家從技術、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。基于高效的原則，對項目的管理需要從幾個方面來考慮:要選擇精英成員;目標要明確，范圍要清楚;溝通要及時、充分;要在激勵成員上下工夫。
3.分解原則
“化繁為簡，各個擊破”是自古以來解決復雜問題的不二法門，對于軟件項目來講，可以將大的項目劃分成幾個小項目來做，將周期長的項目化分成幾個明確的階段。
項目越大對項目組的管理人員、開發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調溝通的渠道越多，周期越長，開發(fā)人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風險，而且能夠充分地將項目管理的權力下放，充分調動人員的積極性，目標會比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開發(fā)人員有成就感。
4.實時控制原則
實時控制項目進度的機制，依靠一套規(guī)范的過程來保障實時監(jiān)控項目的進度，以實現(xiàn)實時控制項目的進展，將項目的進展情況的實時的置于你的控制之下。實時控制確保項目經(jīng)理能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，保障項目具有很高的可見度，保障項目的正常進展。
5.分類管理原則
對于不同的軟件項目其項目目標差別很大，項目規(guī)模也是不同的，應用領域是不同的，采用的技術路線差別也很大，因而，針對每個項目的不同特點，其管理的方法、管理的側重點應該是不同的。就像古人講的，“因材施教”，“對癥下藥”。項目經(jīng)理需要根據(jù)項目的特點，制訂不同的項目管理的方針政策。
6.簡單有效原則
項目經(jīng)理在進行項目管理的過程中，往往會得到開發(fā)人員這樣的抱怨“太麻煩了，浪費時間，沒有用處”，這是很普遍的一種現(xiàn)象。當然這樣的抱怨要從兩個方面來分析，一方面從開發(fā)人員本身可能存在不理解，或者逆反心理的情況，另一方面，項目經(jīng)理也要反思:我所采取的管理措施是否簡單有效?搞管理不是搞學術研究，沒有的管理，只有有效的管理，而項目經(jīng)理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問題，恰恰是這種理想，會使項目的管理陷人一個誤區(qū)，作繭自縛，無法實施有效的管理，導致項目的失敗。
7.規(guī)模控制原則
該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項目組的規(guī)模，不要人數(shù)太多，人數(shù)多了，進行溝通的渠道就多了，管理的復雜度就高了，對項目經(jīng)理的要求也就高了。在微軟的MSF中，有一個很明確的原則就是要控制項目組的人數(shù)不要超過10人，當然這不是的，也和項目經(jīng)理的水平有很大關系。但是人員“貴精而不貴多”，這是一個基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。
8.組織的知識積累原則
有效的積累知識的方法是:人員專業(yè)化培養(yǎng)，知識與載體分離。具體的做法是，把需要度量的知識實體分為固定知識(項目成果)和流動知識(參與人員)，再把知識實體的價值體現(xiàn)劃分成不同的度量平面。根據(jù)所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，可以形成不同的知識平面指數(shù)和公司知識指數(shù)，并可根據(jù)此知識指數(shù)體系來分析公司的知識積累狀況，并迅速做出恰當?shù)姆磻ＶR與載體分離體現(xiàn)的是，在組織中人力資本與組織資本是有區(qū)別的，簡單地說，人力資本屬于員工個人，企業(yè)只可租借使用;而組織資本就是8小時以外員工帶不回家的企業(yè)資產(chǎn)，它為公司所有。對企業(yè)來說，相比于人力資本，組織資本更為重要。一個管理者(領導者)必須知道如何容納和積累知識，使之為公司所有。
軟件項目管理論文:試談軟件開發(fā)項目管理
論文關鍵詞：軟件項目管理 項目經(jīng)理 項目
論文摘要：在軟件項目開發(fā)的過程中，軟件項目管理的成功與否是決定一個項目是否能夠順利高效率完成的重要保障。但是我國大部分的軟件企業(yè)在進行項目管理時都存在著各種問題，從而使項目不能順利有效地完成。文章探討了在項目管理過程里出現(xiàn)的常見問題，并給出了相應的解決策略。
計劃軟件行業(yè)在現(xiàn)在的眾多行業(yè)里是一個具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行、體現(xiàn)了軟件開發(fā)者的智慧和汗水，同時軟件開發(fā)是‘項復雜的系統(tǒng)]：程，牽涉到許多方面的因索，在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對于項目開發(fā)人員來說，是在今后的項目中取得成功的關l鍵。
一、軟件開發(fā)中實行項目管理的意義
項目管理就是在項目活動中運用系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項日的目標，滿足項日于系人的需求，其本質就是對時問、質量和成本的管理。
隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程l}f，項目開發(fā)的管理日益受到重視。
二、目前在軟件項目管理中存在的誤區(qū)
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認識到了在項目中進行管理的重要性，是仍然冉許多企、在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：
1．項目經(jīng)理不夠專業(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項目管人員來實施項目管理及擔任項H經(jīng)理，通常被任命的項日經(jīng)主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。
2．項目規(guī)劃缺乏綱領性。項目經(jīng)理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，兇此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮；階段計劃因工作等理由經(jīng)常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。
3．缺乏有效的符理意識。部分項目繹理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭具體的技術工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務小均、資源浪費。有些項目經(jīng)押沒有很好的管理方法，不好安排的工作J好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。
4．缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失；有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至=無法及時接收近期的信息。
5．風險管理意識淡泊。有些項目經(jīng)理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃中風險管理的章節(jié)簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
6．項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經(jīng)用戶代表確認的需求；或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴火。
7．缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內(nèi)有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責仟分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己邢部分任務，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進展。
三、解決軟件項目管理中存在的誤區(qū)的有效策略
要想解決上面描述的誤Ⅸ，歸根到底還足要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發(fā)過程中加入過程管理的內(nèi)容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個過程的質量加以控制，從而達到保障軟件產(chǎn)品質量的目的。為了有效提高管理水平，我們應該努力做到：
1．項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專、I領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平
2．計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項臼經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定相關知識、技術、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
3．加強項H管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳f導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經(jīng)理之前，好能經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并Ⅱ在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經(jīng)驗，提高項目管理意識。
4．制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內(nèi)容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內(nèi)容還要通過舉行各種會議進行傳達。
5．通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，掌揖項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內(nèi)容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
6．項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經(jīng)理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。
7．項目經(jīng)理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時應強調不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應當相互協(xié)作，共同完善。實施有效的項目管理絕非易事，對于軟件企業(yè)而言，這是一個小的改變，而是一種變革，企、世需要為此付出艱苦的努力，同時，成熟有效的項目管理無疑將對企業(yè)起著至關重要的作用，項日管理的水平將是企業(yè)核心競爭力之一。
軟件項目管理論文:論軟件項目管理的現(xiàn)狀分析和對策
論文關鍵詞：軟件企業(yè)；項目管理；現(xiàn)狀；分析；對策
論文摘要：本文主要分析了我國軟件項目管理的現(xiàn)狀及存在的誤區(qū)，總結了軟件項目管理方面的經(jīng)驗，提出了初步的解決方案和辦法。
隨著計算機硬件水平的不斷提高，計算機軟件的規(guī)模和復雜度也隨之增加。計算機軟件開發(fā)從“個人英雄”時代向團隊時代邁進，計算機軟件項目的管理也從“作坊式”管理向“軟件工廠式”管理邁進。這就要求軟件開發(fā)人員特別是軟件項目管理人員，要更深一步地理解和掌握現(xiàn)代軟件工程的理論方法，完成思想觀念上的轉變。本人結合軟件項目管理知識，對我國IT行業(yè)的特點及相關的軟件項目管理工作普遍存在的問題和思想觀念上容易陷入的誤區(qū)進行了分析，并提出了初步解決方案和辦法。
一、IT行業(yè)的發(fā)展特點
隨著信息技術的發(fā)展，IT行業(yè)以驚人的速度逐步深入到社會各行各業(yè)，成為推動社會進步和國民經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，對我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念產(chǎn)生巨大的沖擊，深刻地改變著人們的生產(chǎn)、生活和工作方式。
1、高技術性
IT行業(yè)是最典型的技術密集型、知識密集型的產(chǎn)業(yè)。人才是IT行業(yè)最寶貴的財富，具有明顯的技術性、流動性和年輕化的特點。
2、高滲透性
IT行業(yè)具有很強的滲透性和帶動作用，是國民經(jīng)濟發(fā)展的倍增器，IT行業(yè)已逐步滲透到我國及時、第二、第三產(chǎn)業(yè)以及社會生活的各個領域，有效地推動了產(chǎn)業(yè)結構調整和技術升級，提高了人們的生活質量，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展和整個社會生活帶來革命性的變化。
3、高風險性
IT行業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和市場推廣過程中，都要進行巨額的資金、設備和人力投入，由于技術的高度復雜性和市場的高度不確定性，項目風險控制難度加大，項目的成功率較低。但是一旦某個新項目或新產(chǎn)品獲得成功，將會帶來相對高額的回報。
4、高競爭性
IT行業(yè)是一個富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的行業(yè)，要求在有限的資源條件下，在越來越短的時間范圍內(nèi)，為客戶提供技術創(chuàng)新性強、個性化程度高的信息產(chǎn)品和服務。在我國企業(yè)ERP系統(tǒng)項目建設中，項目真正的成功率一般在40％一50％之間。目前，攀鋼集團公司正投入巨資進行ERP系統(tǒng)項目建設，項目進展雖說順利，但如何把行業(yè)發(fā)展和項目管理的實施有機地結合起來，提高企業(yè)信息化水平和效益，仍是面臨的一個重要課題。
二、軟件項目管理所存在的問題及對策
軟件項目管理IT行業(yè)的一個富有創(chuàng)新意義的領域，是針對特定的項目需求，以團隊運作的形式，有效地組織項目資源，通過對項目的管理和控制，實現(xiàn)項目的目標。在我國IT行業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，項目管理在IT行業(yè)的應用還很不成熟，一般的、常規(guī)的組織管理方式已很難適應，這是軟件開發(fā)中項目管理面臨的較大挑戰(zhàn)。
1、對項目管理認識和重視不夠
項目經(jīng)理或管理人員不十分了解項目管理的知識體系，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，依靠個人現(xiàn)有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。希望盡快推行和實施軟件項目經(jīng)理知識技能資格制度，各方面都能充分認識項目管理的重要性，讓項目經(jīng)理自覺學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。
2、對項目的系統(tǒng)性把握不夠
在軟件企業(yè)一些項目管理人員對項目總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經(jīng)理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。其實制定計劃的過程就是一個對項目逐漸了解掌握的過程，通過認真地制定計劃，項目管理人員可以知道哪些要素是明確和重要的，哪些要素是要逐漸明確和次要的，通過漸近明細不斷完善項目計劃。制定計劃的過程，也是在進度、資源、范圍之間尋求一種平衡的過程。因此，提高項目管理人員的計劃意識，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性，并進行事前事后的評估。
3、管理思想貫徹不到位
項目經(jīng)理如果沒有從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成員之間任務不均、資源浪費。在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理大多是技術骨干，技術方面的知識比較深厚，但無論是項目管理知識，還是項目管理必備的技能、項目管理必備的素質都有待補充和提高。同時由于工作分解結構設計的缺乏合理性，項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。因此加強項目經(jīng)理在項目管理知識方面的培訓和考核，引導項目經(jīng)理更好地做好項目管理工作。
4、溝通的效率不高
在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失。在項目溝通管理方面：管理者要用70％的時間用于與人溝通，而項目經(jīng)理需要花費90％或更多的時間來溝通。所以項目管理人員不但自己要把工作重點放在溝通上，而且要善于溝通，以提高溝通意識和溝通的效率。
5、對付風險的策略不成熟
項目管理人員沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。有些項目管理人員沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應付了事，隨便列出幾個風險和一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到一定指導作用。項目風險管理是對項目潛在的意外損失進行規(guī)劃、識別、估計、評價、應對和監(jiān)控的過程，是對項目目標的主動控制手段。因此通過學習項目管理知識，掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核，提高項目組的風險管理意識。
以上對軟件開發(fā)項目管理中容易出現(xiàn)的問題的分析可能還不夠深入，電無法列舉所有遇到或將遇到的問題，解決辦法也只能在際情況中把握。
三、軟件項目管理的誤區(qū)
1、在項目的需求分析階段，開發(fā)方與客戶方在備種的問題的基本輪廓上達成一致即可，具體細節(jié)可以在以后填充。因為無論開始時有多么細致，以后對需求的修改幾乎是必然的。這是一種非常危險的思想。實際上許多軟件項目失敗的最主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細致，導致后來預算超出或者時間進度達不到要求。因此，在項目需求分析階段，雙方必須地盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。
2、軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可以很容易地被實現(xiàn)。的確，在具體實際中由于種種原因客戶方很難在需求分析階段而地描述所有問題。隨著開發(fā)進度的推進，往往會有一些需求的改變。但這并不表明“軟件項目的需求可以持續(xù)不斷的改變，而且這些改變可很容易地被實現(xiàn)”。實踐表明：隨著開發(fā)進度的推進，實現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價呈指數(shù)形式增長。所以軟件需求的改變應當盡量早地提出，才可能花費少，容易被實現(xiàn)。
3、既然在項目人員配置中設置了專門的測試人員，那么軟件所有的內(nèi)部測試工作全部應該由測試人員完成。軟件程序測試分為“白盒法”和“黑盒法”兩種方式。由于使用“自盒法”對測試人員各方面素質的要求極高，程序測試時測試人員總是先使用“黑盒法”。如果測試沒有通過，不得已造才考慮對程序代碼進行“白盒法”測試。顯然，這種對“白盒法”有意無意的“逃避”，對軟件的性和穩(wěn)定性構成了威脅。如何解決這個問題?一方面需要提高對測試人員的要求，另一方面也需要程序員完成部分進行”白盒法”測試。
4、在開發(fā)進度滯后的情況下，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團隊中，通過增加人力資源來趕上進度。如果新加入的程序員很難適應項目管理方式、軟件開發(fā)風格、團隊協(xié)作氛圍；那么“新人”的加入可能是有害的。
5、技術骨干應該成為項目的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理一定是所有項目成員中薪水較高的。在“軟件作坊”時代，這是一種普遍使用而且效果不錯的方法；而在“軟件工廠”時代，這種方法卻帶來各種問題，有時甚至直接導致項目失敗。究其原因這主要是因為隨著現(xiàn)代軟件開發(fā)分工的細化，對項目經(jīng)理的要求也發(fā)生了根本的改變一一最注重的不是其對某項專業(yè)技術的掌握程度，而是其組織、領導、協(xié)調開發(fā)團隊的能力。項目經(jīng)理的薪水在項目成員中是比較高的，但不一定是較高的。
四、我國軟件企業(yè)實施項目管理的實踐和經(jīng)驗
我國的許多軟件企業(yè)按項目方式運作已有多年，在這期間，我國軟件企業(yè)進行了不懈地探索，有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓，其中主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、客戶滿意作為項目管理的最終目標
客戶是項目的委托方，也是項目的受用方，如何使客戶對項目的最終結果感到滿意，是項目管理的一個核心問題。為讓客戶滿意項目組要樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶，并把客戶滿意度作為衡量項目成敗的一個重要指標，使項目組的利益與客戶的利益緊密地聯(lián)系在一起。項目的需求就是客戶的需求，它應包括客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求。信息技術的迅速發(fā)展，導致IT行業(yè)客戶需求的多樣性、多變性、不確定性和個性化。軟件產(chǎn)品或解決方案需要企業(yè)與客戶在充分溝通的基礎上，共同提取、挖掘，從而不斷逼近客戶的真正需求，客戶與企業(yè)之間體現(xiàn)出很強的互動性。
2．項目管理要面向結果，首先要面向人
項目管理要以人為本，項目經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理，對于知識密集型的軟件企業(yè)來說，尤其如此。通過項目為員工提供平臺，通過員工的發(fā)展目標與項目目標的有機結合，使員工在項目的平臺上實現(xiàn)自我的價值。
3．項目管理的挑戰(zhàn)性和推動力
項目管理的實施，特別是推行項目管理，對于軟件企業(yè)而言，不是一改變，而是一種變革，是一項長期性、艱巨性的任務。因此，企業(yè)首先要有開放的心態(tài)，要勇于改革，并能以長遠的眼光和勇氣正確對待項目開發(fā)中出現(xiàn)的問題，不因暫時的困難和挫折而放棄。其次要有務實的態(tài)度，要有相應的措施和落實的力度，推動項目的進程和開發(fā)效率的提高。
目前，我國軟件開發(fā)和項目管理水平與美國、印度等國家相比還不高。而國外水平比較高的軟件公司軟件開發(fā)流程和項目管理十分規(guī)范，隨著世界范圍軟件業(yè)的發(fā)展，在我國已有越來越多的軟件公司重視流程和項目管理，軟件業(yè)的春天一定會來臨。
軟件項目管理論文:應用P3軟件為建設項目管理服務
摘要：三峽工程是一舉世囑目的工程建設項目，項目管理的任務其中包括進度控制的任務極其艱巨。業(yè)主單位確定應用P3軟件作為進度控制的輔助工具已近五年時間，取得了很大的成績，但還存在有待改進的地方。筆者有幸從93～96年，涉及此方面的工作，對合理地應......
關鍵詞：P3 建設項目 管理 服務
三峽工程是一舉世囑目的工程建設項目，項目管理的任務其中包括進度控制的任務極其艱巨。業(yè)主單位確定應用P3軟件作為進度控制的輔助工具已近五年時間，取得了很大的成績，但還存在有待改進的地方。筆者有幸從93～96年，涉及此方面的工作，對合理地應用P3強大的功能為項目管理，尤其是項目進度控制服務，提一點自己的看法。現(xiàn)分述如下，作為拋磚引玉供有關部門參考。
1 統(tǒng)一規(guī)定網(wǎng)絡進度計劃的表達形式
三峽工程因其規(guī)模宏大，需要采用分項直接承發(fā)包制，業(yè)主將與多個獨立的承包商建立合同關系，如果承包商們在進度計劃表達形式上不統(tǒng)一，各自采用他們習慣的表達形式，對單個合同可能是可行的，但對整個三峽工程的進度控制而言，將產(chǎn)生混亂的而導致無法進行。
網(wǎng)絡計劃的類型有肯定型、非肯定型，隨機型、循環(huán)型等。在土建行業(yè)大多采用稱作關鍵線路法的肯定型計劃網(wǎng)絡。而該類型計劃網(wǎng)絡以其表達形式來分有：雙代號、單代號、與單代號搭接網(wǎng)絡等表達形式。從業(yè)主與監(jiān)理方使用的網(wǎng)絡計劃大多是控制性進度網(wǎng)絡，以及考慮到工程建設項目的復雜程度與P3軟件所能支持網(wǎng)絡計劃的類型而言，以采用單代號搭接網(wǎng)絡最合適。由于它表達相同的計劃對象時，可以具有網(wǎng)絡的規(guī)模最小，表達最為簡潔的好處。因為它可免除用其肯定型計劃網(wǎng)絡時，為了表達活動之間的邏輯關系而需要增加虛活動和要把完整的須加細分的敝端。關于規(guī)定統(tǒng)一用搭接網(wǎng)絡的建議，必須取得建設各方的共識，并共同執(zhí)行。只有這樣，才能把進度管理，納入統(tǒng)一的、可操作的進度控制模型之內(nèi)。
2 分析管理環(huán)境，合理確定進度計劃網(wǎng)絡整體結構
進度計劃網(wǎng)絡的整體結構是指進度網(wǎng)絡系統(tǒng)中整個局部網(wǎng)絡之間聯(lián)系方式不同劃分結構類型。
在選擇進度計劃網(wǎng)絡的整體結構形式的時候，必須根據(jù)建設項目特點與管理模式出發(fā)予以考慮。從三峽工程業(yè)已招標發(fā)包的合同看，有的一個合同包含了若干個單項工程(如右岸一期工程合同)；有的則一個擴大單位工程包含了若干項合同，如長期船閘工程。因此，業(yè)主項目與監(jiān)理單位均處在多個合同管理環(huán)境下工作。這大大增加了項目管理的難度與工程協(xié)調工作量。我們在確定網(wǎng)絡計劃整體結構時，都要與上述多項目管理環(huán)境相適應，并充分利用P3軟件所能提供的功能為前提。
關于進度計劃網(wǎng)絡的整體結構，可分為兩類，一類是多級網(wǎng)絡，如以三級網(wǎng)絡為例，其示意圖見圖1。
圖1 多級網(wǎng)絡示意圖
個工作(或稱活動)。因此，分解的詳細程度會直接影響網(wǎng)絡計劃中活動數(shù)目。過于詳細，則增大網(wǎng)絡圖的圖幅，不利于閱讀與管理；分解得過粗，則對進度控制缺乏必要的指導作用。WBS分解的詳細程度應考慮如下因素：
(1)WBS分解的詳細程度要與計劃進度的功用相協(xié)調，業(yè)主方的計劃進度主要用于進度控制，宜粗些。通常分解到分部工程(最多到分項工程)的層次即可；對承包商實施性的進度計劃所需的CWBS，可由承包商對其合同范圍工程，在業(yè)主方WBS框架基礎上根據(jù)需要，再自行細分；
(2)WBS的框架結構，要兼顧工程分標的具體要求。如長期五級船閘輸水工程，宜將其再分成上游輸水工程與下游輸水工程，以避免出現(xiàn)一個分解單元跨兩個合同的情況；
(3)分解的詳細程度，對整個工程各部份要做到基本一致，以便能正確確定網(wǎng)絡計劃中各活動之間的邏輯關系；
(4)WBS分解的詳細程度應使之對應的活動，在施工現(xiàn)場較易識別，有利于進度檢查與進度控制工作。
總之，WBS分解結構應有利于建設項目進度控制與其他項目管理的需要。
3.2 建立工程項目管理的組織分解結構(OBS)
為使項目管理機構管轄范圍清晰、職責分明，常用組織分解結構描述業(yè)主方管理機構的設置。并把它與WBS終層次的分解單元對應起來，即把WBS垂直樹與OBS水平樹按項目管理組織的管轄范圍，得出對應的交叉點，以明確其責任主體。OBS的詳細程度可分至具體責任人。
3.3 建立為項目管理服務和方便P3應用的代碼體系
設計出一好的代碼體系與代碼方案對于項目管理及相關軟件高效應用至關重要，它可使諸如統(tǒng)計、分類、校對、查詢、計劃的整合、計劃的拆分、數(shù)據(jù)組織、過濾等工作變得簡單方便。由于限于文章篇幅僅列項說明如下：
(1)為擬訂好WBS框架，建立統(tǒng)一的工程分解結構代碼符與詞典。并在較高層主網(wǎng)上輸入，以便為各層主、子網(wǎng)所共亨。
(2)為擬定好OBS框架，建立統(tǒng)一的組織分解結構代碼符與詞典，并在較高層主網(wǎng)上輸入，以便為各層主、子網(wǎng)所共亨。
(3)依照三峽工程分標設計，統(tǒng)一規(guī)定合同代號，并建立詞典。
(4)約定各標合同項目活動代碼，在單代號搭接網(wǎng)絡模型下，活動代碼為網(wǎng)絡中節(jié)點代碼，從活動代碼易于做到性的易于閱讀網(wǎng)絡圖，建議活動代碼的前兩位為字母型(與合同代號一致)，后4位為數(shù)字型混合碼為宜。后4位阿拉伯數(shù)字均以0、5數(shù)字結尾，以便為以后網(wǎng)絡中增加活動留地。
(5)約定活動分類碼
活動分類碼實質上是把某些特性用活動分類碼的形式加以識別。P3可為活動提供20個分類碼，這些活動分類碼可以識別諸如：活動屬何種工程；活動所在的工程部位、高程；活動的承包單位；活動的監(jiān)理單位；活動的業(yè)主管理單位；施工活動還是管理性質活動；以及想要識別的其它特性。業(yè)主方統(tǒng)一建立活動分類碼(包括代碼結構、碼值與詞典)供參與工程建設的有關單位所共亨。
(6)制定統(tǒng)一資源類別代碼
制定統(tǒng)一資源類別代碼的結構、碼值與詞典，資源包括：資金、勞力、各種材料、各種專用施工設備等。制定統(tǒng)一資源類別代碼，使各承包商以統(tǒng)一的代碼把資金、勞力、各種材料、各種專用施工設備的需要量載入網(wǎng)絡之中，不僅為承包商編制施工資源、配置計劃提供依據(jù)，同時也為業(yè)主方通過主～子網(wǎng)絡結構匯總各種資源的總量及其在時間上的分配提供方便。為業(yè)主的材料、設備的采購與供應，資金籌措，施工現(xiàn)場管理等提供信息支持。為了減少這方面的工作量，可僅對業(yè)主關心的資源進行，對承包商關心的資源可在其子網(wǎng)絡上自行定義。
4 制定運行規(guī)則，避免混亂發(fā)生
業(yè)主與多個承包商建立工程施工合同關系，共同為項目進度目標的實現(xiàn)各自承擔其相應的義務情況下，按照一定的準則，規(guī)定各方運行規(guī)則，是避免發(fā)生混亂所必須的，尤其是應用P3采用多層二階主～子網(wǎng)絡非直接傳遞結構模型時，尤為必要。其運行規(guī)則的內(nèi)容概述如下：
(1)有關各方均應采用為業(yè)主方制定的代碼結構、碼值(符)、詞典。好在較高層主網(wǎng)上輸入，以便為各層主、子網(wǎng)所共亨。
(2)為使在主～子網(wǎng)結構內(nèi)運算協(xié)調，在運行進度計劃調整、更新時，必須確定相同的更新日期。所有的子網(wǎng)應使用相同的數(shù)據(jù)日期，以避免沖突與混亂；如果相同的數(shù)據(jù)日期不可能，應在主網(wǎng)更新、調整，使其數(shù)據(jù)日期在主～子網(wǎng)上同步；
(3)進度計劃調整、更新的數(shù)據(jù)日期，可統(tǒng)一規(guī)定在月支付后的某24小時為宜；
(4)承包商在其子網(wǎng)上調整、更新進度計劃(增、刪活動、調整活動時間、改變活動邏輯關系等)，必須在其子網(wǎng)絡拷貝版上進行，然后交監(jiān)理審批，經(jīng)批準后才能作為正式的子網(wǎng)絡，并將原子網(wǎng)絡備份(存檔)以便恢復或查詢；
(5)經(jīng)(4)所述步驟后，統(tǒng)一建立從合同到整個建設項目各層次的目標進度網(wǎng)絡，為事后的進度評價建立基準；
(6)各承包商對各自的進度進行評價時，均以經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主審核確定的實際完成的工程質量為基礎進行，使進度評價建立在的基礎之上；
(7)當在主網(wǎng)上增加不屬于子網(wǎng)絡的活動或里程碑日期時，應為主網(wǎng)絡定義一個前兩個字符的可與子網(wǎng)絡活動相區(qū)別的活動代碼符；
(8)業(yè)主、監(jiān)理方為維護進度計劃系統(tǒng)的安全，還應建立如下規(guī)定：在網(wǎng)絡環(huán)境下，建立主網(wǎng)絡與子網(wǎng)絡的權限，及子網(wǎng)對主網(wǎng)絡存取、訪問的權限；用于所有子網(wǎng)絡工作日歷；用于調度/平衡計算如何選項的規(guī)定；資源、費用計算單位和小數(shù)點位數(shù)等。
5 擴大軟件使用范圍，發(fā)揮更大的作用
把P3軟件作為項目進度控制的輔助工具，可發(fā)揮如下作用：
(1)編制與優(yōu)化項目總進度計劃與標段工程進度計劃，按需對進度計劃作出適時調整與更新；輸出各種圖表；
(2)計算時間參數(shù)，找出關鍵線路與關鍵活動；
(3)對實際進度與計劃進度作對比，得出偏差，評價實際進度。并在此基礎上，實現(xiàn)實際進度對計劃進度的跟蹤；
(4)匯總包括資金、材料、勞力、專用施工設備需用量計劃及其在時間上的分布，為項目資源供應提供信息支持；
(5)在上述基礎上，為制定中、短期進度計劃提供方便和依據(jù)。
筆者認為，還可以在以下方面擴大使用范圍，以充分發(fā)揮其P3功能：
(1)在合同管理方面，用于分析承包商提出的工期索賠要求與確定其索賠期限；
(2)為業(yè)主、監(jiān)理在處理不同標段合同之間在進度上發(fā)生沖突時，提供調度的分析工具。即當不同標段間平行作業(yè)的活動會損害工程施工質量或危及安全時，可依據(jù)對項目目標實現(xiàn)的原則，確定活動作業(yè)順序，而主～子網(wǎng)絡結構模型是最合適的分析模型；
(3)建立費用帳目把工程概算價格、合同價格、實際支出價格等載入網(wǎng)絡計劃之中，結合本國國情運用贏得值分析技術，還可在項目投資控制中發(fā)揮一定作用。
6 結束語
筆者所要闡明的是把P3軟件作為項目進度控制的輔助工具，決不是僅涉及軟件操作等純技術性的問題。從業(yè)主方角度而言，更為重要的是從組織性質工作入手，做好上面所述及的工作。在統(tǒng)一組織、指揮下才能充分發(fā)揮其軟件功能，為項目管理提供更好的服務。這猶如交響樂團在高水平樂隊指揮下才奏出美妙動聽的樂章一樣。筆者曾對大型建設項目使用P3軟件的情況進行一些調查，凡使用情況不理想的其癥結所在大多在于此。這是要引以為戒的。也是筆者寫此文的用意之所在。
軟件項目管理論文:軟件項目管理的信息交流探索
論文摘要:軟件開發(fā)是一項高度知識密集型的創(chuàng)造活動,在這個過程中信息交流扮演了極其重要的角色。信息交流模式對軟件開發(fā)效率、項目管理和開發(fā)工具的發(fā)展進化有著深刻的影響。提出信息交流的三個特征模式,并在共享庫的基礎上論證自然損耗的強信息交流模式對軟件開發(fā)的積極作用和影響。
論文關鍵詞:軟件項目管理 信息交流模式 廣義信息交流 共享庫
1引言
1970年Sackman對12名程序員用兩個不同的程序進行試驗,結果發(fā)現(xiàn)程序長度差別為6:1,程序運行時間差別為8:1,程序編制時間差別為9:1,程序編碼時間差別為18:1,程序排錯、調試時間差別為28:1。在實際開發(fā)中,軟件項目開發(fā)成員之間存在差距是非常普遍的。對此通常的做法是采用內(nèi)部交流,如員工培訓、技術會議、成員討論等方式,達到減少團隊成員的差距的目的。
軟件開發(fā)是一種有特定目標的團隊合作活動,而團隊只有通過有效的交流才能發(fā)揮其集體的力量。在開發(fā)活動中信息交流普遍存在,而且扮演著非常重要的角色。它協(xié)調成員行為,使工作同步,與團隊行為方式及其效果密切相關。因此,如何有效管理和控制信息交流變得非常重要。但信息交流往往難于控制和管理:如果沒有良好的管理,開發(fā)團隊很容易陷入工作低效、信息混亂的境地,并導致種種負面影響——工作中斷、思路中斷、時間消耗等。調查顯示,每周工作40小時的開發(fā)工程師,實際開發(fā)時間平均僅有16~18小時,其它很大部分時間消耗在人員之間的交流上。相反,一個團隊的信息交流簡單、通暢、損耗小,其工作往往協(xié)調一致,各種活動有條不紊。信息交流對軟件開發(fā)有深刻的影響。
當代的軟件項目管理理論似乎對開發(fā)團隊的信息交流問題缺乏足夠的關注,在這方面多數(shù)是強調團隊合作的作用。實際上,信息交流模式存在很多內(nèi)在的規(guī)律,研究分析這些因素將有利于軟件項目管理工作的改進,有利于為軟件業(yè)的發(fā)展提供有益的思考。
2廣義信息交流及其模式分類
從狹義上講,信息交流僅限于人與人在語言、思想上的直接交流,在廣義上則包括一切信息的發(fā)送、接收、傳遞以及這個過程的相互作用(如引伸、擴展、縮小、曲解、聯(lián)想等等)。在軟件開發(fā)中,所有從自身以外主動獲取信息的活動都屬于信息交流的范疇;交流對象不一定是人,可以是機器、經(jīng)驗知識庫、軟件系統(tǒng)(如DSS)等等;但交流主體一定是人。廣義信息交流在軟件開發(fā)過程中極為普遍,所有任務都在特定的信息背景(專業(yè)知識、任務、計劃、規(guī)范化、管理指令等等)下由各個成員共同完成。
3信息交流模式特征及其條件
根據(jù)信息交流的特性,可以將其分為三種特征明顯的模式。
3.1強信息交流模式
強信息交流模式的特點是交流非常頻繁,不僅發(fā)生在項目成員(包括項目經(jīng)理)之間,而且發(fā)生在成員個人網(wǎng)絡之問(如某成員與項目組以外的專家、個人進行的交流);信息交流方式表現(xiàn)為面對面或人與人的交流,缺少工具支持;存在很大的損耗,交流雖然活躍但處于無組織的信息混亂狀態(tài),過多的交流損耗大大降低了團隊的工作效率,成為管理上的瓶頸。
圖1中:
1.Nx:小組成員
2.M:項目經(jīng)理或項目小組負責人
3.P:上一級負責人
4.C:內(nèi)部評審小組
5.箭頭及其方向:信息傳輸路線和方向(下同)
圖1表示了一個典型的開發(fā)團隊的強信息交流模式。可以看出,控制通道M—P或P—c的信息交流相對集中而簡單,但項目小組內(nèi)部的交流則非常頻繁,交流頻度(復雜度)是n(考慮交流的雙向性,n為項目成員的數(shù)目)。由于項目的執(zhí)行核心分散到每個直接開發(fā)軟件的各個項目小組成員身上,在強信息交流的模式下,交流頻度太高導致整個小組的開發(fā)效率低下。同時項目經(jīng)理M由于忙于應付各方面的交流而導致小組內(nèi)部缺乏管理。因此這是一種內(nèi)耗巨大的信息交流模式。大型項目往往容易陷入這種狀態(tài),這也證明了為什么大型項目更依賴于有效的管理的事實。
3.2弱信息交流模式
這個模式的信息交流非常有限,只存在項目經(jīng)理與程序員之間的交流,程序員之間幾乎沒有信息的交流,更沒有項目小組以外的支持;沒有利用工具促進交流。由于缺少交流,各自為政,效率低下。項目人員缺乏管理和組織,成員之間存在信息交流障礙,沒有內(nèi)部評審小組對計劃進度的嚴格監(jiān)督,如圖2所示。
這種情況之下交流已經(jīng)非常少,但仍然有損耗,這種無法避免的損耗就是自然損耗。
3.3自然損耗的強信息交流模式
上述兩種信息交流模式都存在著固有的問題,但他們各有所長:強信息交流通暢無阻;弱信息交流損耗接近于自然損耗。若交流模式同時具備這兩個特點,則該模式就是自然損耗的強信息交流。該模式既有強信息交流的優(yōu)點,又克服了其損耗大的缺陷:一方面成員個體之間的信息通道非常暢通,另一方面每個個體受到來自團隊內(nèi)部其他成員的干擾大大減少。
但形成這個模式是需要條件的,存在大量的管理良好的易于獲取的充分共享的經(jīng)驗知識庫,即圖3中的共享庫,是其中的一個必要條件。共享庫使得大量的信息可以不通過傳統(tǒng)的交流獲取,提高了信息傳遞的速度,降低了人與人之間的直接交流的頻度。
共享庫是一個關鍵的角色,在這里泛指一切有助于提供有效信息服務的信息集,但應排除團隊本身,否則又回到強信息模式的狀態(tài)。內(nèi)部資料庫、可以提供咨詢的專家組、決策支持系統(tǒng)、Internet資源等等都可以成為有效的共享庫。其特點是共享,可以同時提供多通道的服務。
另一方面,項目組成員之問必須排除個人色彩,交流通道流暢,不存在任意交流,每次直接交流都是必要交流——共享庫無法提供這種信息才由直接交流解決,這是強信息交流模式的一個條件,同時也是自然損耗強信息交流模式的一個條件。
4自然損耗的強信息交流模式對軟件開發(fā)的啟示
信息交流模式的重要性質提醒我們:軟件開發(fā)中如何避免信息交流的混亂?如何管理好團隊的信息交流模式?如何降低信息交流的損耗?信息交流的三個特征模式的為此提供了有益的啟示。
4.1從廣義信息交流來看軟件開發(fā)的發(fā)展趨勢
僅僅從狹義信息交流來看,軟件開發(fā)的信息交流并不起眼。為了得出建設性的結論,我們必須從廣義信息交流的角度來研究問題。基于此,我們認為下面四點均是軟件業(yè)按照信息交流模式規(guī)律發(fā)展的證明:
·運用工具促進交流
計算機網(wǎng)絡使單機環(huán)境向網(wǎng)絡環(huán)境擴展,大大擴展了信息傳播的方式和速度;局域網(wǎng)已經(jīng)成為各單位的必不可少的環(huán)境,特別是Internet已經(jīng)成為事實上較大的信息源。分布式數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、文件傳輸協(xié)議、即時交流工具、搜索引擎都是基于網(wǎng)絡的信息交流工具。這些工具使人們獲得所需信息的能力大大提[！]高。
強大的集成環(huán)境:普遍認為它是人們應付軟件危機 的產(chǎn)物,但從信息交流的角度來看這是軟件開發(fā)工具發(fā)展的必然趨勢。它代替程序員做了大量的信息獲取、知識輸出、信息協(xié)調、交流的工作,為降低交流頻度起了巨大的幫助作用。可以預見集成開發(fā)環(huán)境將有更驚人的發(fā)展,而且逐步會把其他軟件和目前仍然要人工來完成的工作納入其范圍,如配置管理、版本控制、更友好的聯(lián)合開發(fā)環(huán)境、自動測試、智能輔助工具、自動化的文檔管理技術等等。
·構建更大的信息單元(信息粒度)
軟件由模塊或對象組成,而模塊和對象則由更多的信息單元(包括數(shù)學公式,元數(shù)據(jù)等)組成。多個信息單元可以集成為具有特定功能的更大的信息單元,使得使用信息時不必考慮更多的與目標無關的細節(jié),從而增加信息交流的強度。這種信息單元的擴大化就是軟件復用思想。早期的軟件開發(fā)比較原始,基本上是個性化的(比如某個具體功能的匯編語句),隨后逐漸出現(xiàn)了直接調用各種工具包、系統(tǒng)函數(shù)的情況,直至更正式的復用:面向對象、構件等技術的提出和應用;軟件業(yè)在軟件復用方面做了巨大努力,出現(xiàn)了不同的技術和標準,主要有OMG定義的CORBA和Microsoft公司的DCOM以及SUN公司的Java平臺。復用構造了更大的信息單元,為降低信息交流的開銷創(chuàng)造了有利條件。
·支持信息共享
驅動軟件業(yè)發(fā)展的一個重要思想是共享,共享在信息爆炸時代充分體現(xiàn)了其優(yōu)越性。沒有共享,信息再多也只是一個孤島,嚴重影響信息流通和交流。早期的開發(fā)工具缺少共享支持,隨著軟件需求的快速膨脹,出現(xiàn)了所謂的軟件危機。為了應軟件危機,出現(xiàn)了支持充分共享的開發(fā)平臺,這些開發(fā)工具普遍出現(xiàn)了可視化、網(wǎng)絡化、智能化、自動化的趨勢,為共享提供了技術支持,而共享的根本目的在于破除交流的障礙,為實現(xiàn)無損耗的強信息交流模式創(chuàng)造了條件。
·利用智能化
智能化一直是軟件工業(yè)的一個研究熱點,而且將會發(fā)揮越來越大的作用。軟件開發(fā)要減少人的交流開銷關鍵在于減少人的有意識的參與活動。機器智能可以代替人面對面的交流、教育、培訓,它不受時空的限制,可以即時提供,可以并行工作,可以隨需應變,從而大大減少直接交流帶來的損耗。比如智能化的搜索引擎可以提供更好的搜索服務。
由此可以得出一個結論:追求“減少交流損耗”是軟件業(yè)發(fā)展的一個內(nèi)在的趨勢,減少交流損耗是提高效率的重要條件。
4.2保持活躍的信息交流。減少損耗
在軟件開發(fā)活動中信息不對稱普遍存在。信息不對稱導致的結果是成員之問的開發(fā)速度無法一致,只有充分交流才可以降低信息不對稱性,才能加速知識的流通和傳播。但實際上,由于信息交流的損耗問題,不允許這種交流無限制地發(fā)展,這就需要管理控制和工具輔助,避免并非必要的直接交流的發(fā)生,使強信息交流的損耗降低到自然損耗的水平,實現(xiàn)自然損耗的強信息交流模式。
4.3增強工具性。提高共享性
信息的充分共享是強信息交流的一個條件,但也不容易做到,它需要工具的支持,因為工具支持避開了人與人的直接交流。共享庫的思想在引導著整個軟件業(yè)的發(fā)展,其根本原因在于共享庫減少了信息交流的開銷,把信息交流的模式轉變?yōu)楦咏谧匀粨p耗的強信息交流模式。這些開銷本身是不可避免的,但共享庫利用機器智能和軟件的幫助減少了這個開銷。可見未來軟件工業(yè)必須不斷增強工具性、共享性,不斷提高智能化程度。
5結論
信息交流模式的性質提醒項目管理者:信息交流的模式深刻影響著項目的每個方面,管理者必須采取各種措施實現(xiàn)自然損耗強信息交流模式,避免進入單純的強信息交流模式或弱信息交流模式的誤區(qū)。
另一方面,信息交流的模式也對軟件開發(fā)環(huán)境提出了挑戰(zhàn)那就是如何提供更好的工具支持,減少不必要的人一人的直接交流,如何提供多方位的信息交流的支持,減少信息交流的開銷。
自然損耗的強信息交流模式在軟件項目管理中將會產(chǎn)生廣泛的影響。技術進步將加快這一進程。成熟的數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)庫技術應用到信息交流工具中去,并與開發(fā)環(huán)境無縫結合,將大大提高獲取知識的速度并提高這些知識的可用性;另一方面,結合人工智能信息交流工具,可以自己整理收集有用的信息;數(shù)據(jù)挖掘技術將可以把普通的“信息查詢”轉變?yōu)椤爸R查詢”這些技術與共享庫的結合將大大減少人工信息交流的損耗,有助于信息交流模式轉變?yōu)樽匀粨p耗的強信息交流模式,從而提高軟件的生產(chǎn)效率
軟件項目管理論文:淺析計算機軟件項目管理中的需求分析
論文關鍵詞:需求分析 用戶方干系人 項目經(jīng)理 需求分析員
論文摘要:計算機軟件項目管理中的需求分析是提高軟件質量的基礎也是決定一個軟件項目成敗的關鍵。本文介紹了在需求分析研究中探索出的一些有效措施。
眾觀國內(nèi)計算機軟件業(yè)的發(fā)展,除遠不如歐美等西方發(fā)達國家外,與人均GDP不及我國的印度相比也相距甚遠,軟件業(yè)的劣勢正嚴重制約著我國IT業(yè)的發(fā)展。我國軟件業(yè)的劣勢表現(xiàn)在自主開發(fā)的成熟軟件不多,而開發(fā)的大量軟件工程項目(如ERP等)存在缺陷或開發(fā)失敗。目前,國家正在加大對軟件工程的研究和對軟件工程人才的培養(yǎng)。根據(jù)資料顯示,屬于需求分析造成軟件設計的錯誤和缺陷約占軟件失敗的6400,而屬于程序代碼的錯誤僅占軟件失敗的360a,數(shù)據(jù)表明需求分析是提高軟件質量的基礎也是決定一個軟件項目成敗的關鍵。通過對軟件項目管理知識的系統(tǒng)學習并結合近年來自己參與部分軟件項目實施的經(jīng)驗,介紹在需求分析研究中探索出的一些有效措施。
1盡快熟悉項目用戶方干系人全貌
項目用戶方干系人,指所有可能受到項目結果重大影響的人,即項目的風險承擔者,他可能是項目的受益者,也可能是項目的受害者。因此,應當從項目的啟動開始,需求分析員及其項目成員就要分清項目用戶方干系人包含哪些人和組織,通過溝通協(xié)調對他們施加影響,驅動他們對項目的支持,調查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。
有些項目在做需求調查時,由于受進度要求等客觀因素影響,需求分析員與建設單位的技術部門交流較多,向業(yè)務管理部門和實際使用者調查不夠深入,造成軟件試用后不得不再對需求做較大調整,“從頭再來”的部分比例很高,大大超過進度要求時間。因此,熟悉項目用戶方干系人全貌是進行需求調查的及時步,也是需求調查的基礎。在定制開發(fā)項目的項目用戶方干系人中,最重要的是建設單位中的人事組織、業(yè)務關系。好是能夠用組織結構圖畫出相關單位的組織結構;還應當在相關單位組織結構圖基礎上畫出全體項目用戶方干系人結構圖,以便更好更地進行需求調研分析;用責任矩陣確定各部分的調研對象;建立調研對象通訊錄以保障調研及分析期間及時的溝通。
2采取正確的需求獲取方法
軟件開發(fā)項目的目的就是要實現(xiàn)項目用戶方的需求,項目用戶方的需求包含明確的和隱含的,也可以分為NEED, WANT, WISH等不同的層次。如果對項目所有用戶方干系人沒有進行足夠的溝通和影響,使其盡可能地參與項目,則會出現(xiàn)客戶方相關責任人不明確或對范圍和需求責任心不強,提出的需求具有隨意性,項目前期對需求的確認不夠積極,或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非,項目后期需求變化隨意等現(xiàn)象,這就會造成項目范圍的蔓延,進度的拖延,成本的擴大,甚至項目的失敗。
各種用戶對系統(tǒng)具有不同的要求,如一個沒有經(jīng)驗的用戶關心系統(tǒng)是否簡單易用,對于高級用戶則關心產(chǎn)品的易用性和高效性。因而需要對用戶進行分類,每一個用戶類將有自己的一系列功能和非功能要求。在項目中,要盡早為產(chǎn)品確定并描述不同的用戶類,這樣就能從每一個重要的用戶類代表中獲取不同的需求。
項目需求具有雙面性(用戶與開發(fā)商)和多面性(項目中各干系人),因此,項目經(jīng)理和系統(tǒng)集成者應了解用戶干系人需求,用戶干系人也應了解技術方面的需求,兩者缺一不可。正確的需求獲取需要了解需求的來源、用戶的分類、用戶的代表性、用戶需求誰說了算數(shù)等因素。開發(fā)人員和項目經(jīng)理要有足夠的耐心聆聽用戶的講述,要足夠詳細地了解每一個細節(jié)。項目管理者要善于將需求分類、歸類,善于將需求文檔化,并有所查詢標記。
3可視化需求調研,引導各種客戶挖掘他們的需求
有的客戶因為自己缺乏計算機知識,無法提出完整、隱含的或潛在的需求。若這些需求不能滿足將導致用戶的不滿。因此需求調研分析人員應善于想用戶所想,不但要確定明確的需求,還要善于用啟發(fā)的方式與用戶探討隱含的或潛在的需求,并結合各種調研分析技術挖掘超出客戶期望的令人興奮的需求。這就要求需求調研分析員要盡快完整地熟悉相關業(yè)務,從而能夠站在用戶的立場看待軟件需求,想用戶所想,做好業(yè)務與計算機之間的橋梁。利用可視化需求調研的方法可以很好地啟發(fā)用戶深人挖掘潛在的需求。可視化需求調研就是使用圖表等工具來啟發(fā)引導用戶清楚地敘述需求,并且使需求更加完善。
對于高層領導,可以提供系統(tǒng)總體框架圖;對于業(yè)務管理人員,可以用業(yè)務流程圖來描述新舊系統(tǒng)的業(yè)務流程;對于客戶中的技術人員,可以用數(shù)據(jù)流圖、實體關系圖或UMI中的各種圖形對系統(tǒng)進行各種角度的描述;而對于業(yè)務管理人員、客戶中的技術人員、以及各層次各流程中的用戶,畫出用戶界面圖來進行需求挖掘,是個比較有效的溝通方式。
這里特別說明一下用戶界面的重要性。用戶界面的設計按理來說是軟件設計的責任,當然客戶自己對界面有特別提出要求的除外。但是,如果把它提前到需求調研時與客戶進行討論,則可以大大改善需求調研的效果。因為這時客戶對于將來的系統(tǒng)還沒有一個形象上的概念,或者有一個模糊的預想的概念需要表述、驗證、明晰化、完善化,以筆者的經(jīng)驗,畫出用戶界面草圖與客戶進行討論,可以大大激發(fā)他們提供更為的需求。原來收集資料,描述業(yè)務,說明系統(tǒng)模型到了山窮水盡的時候,這種方法可以達到柳暗花明又一村的效果。
4詳細描述各項業(yè)務,以便讓所有客戶確認
盡可能詳細地調查并且描述原有系統(tǒng)和用戶希望將來系統(tǒng)具有的各項業(yè)務的流程,并將這些業(yè)務流程文檔化后與客戶進行討論,對描述錯誤或不不的進行修改,最終讓客戶進行確認。從近年來開發(fā)的軟件看,對業(yè)務處理過程了解的完整性和性非常重要。雖然對數(shù)據(jù)來說都是SIDUT(查增刪改傳),但具體業(yè)務都是分為若干步驟,每個步驟都有其業(yè)務名稱,同一步驟可能對多個數(shù)據(jù)集進行不同操作,需要調查了解清楚才能設計出適合用戶業(yè)務特點和習慣的軟件,使開發(fā)出來的軟件更受歡迎。當然在進行軟件概要設計時,要盡量排除業(yè)務流程的制約,即把流程中的各項業(yè)務節(jié)點工作作為獨立的對象,充分考慮他們與其他各種業(yè)務對象的接口,在流程之間通過業(yè)務對象的相互調用實現(xiàn)其業(yè)務流程,這樣,在業(yè)務流程發(fā)生有限的變化時,就能夠比較方便地修改系統(tǒng)程序而實現(xiàn)新的需求。
對于各項業(yè)務的調查可以通過對以下資料的收集整理分析來完成,這些資料來自各種各樣的項目用戶方干系人:遵循的標準、組織發(fā)放的工作手冊、作業(yè)流程、有關業(yè)務的上級通知、有關業(yè)務的辦事指南、辦理業(yè)務時需要填寫的登記表、各種相關的統(tǒng)計報表及通過其他途徑收集的類似系統(tǒng)的介紹、技術資料等等。 5對項目用戶方干系人的愿望進行平衡
不同的項目用戶方干系人其愿望和追求的目標往往相差甚遠,因 此對項目用戶方干系人的愿望進行平衡可能是非常重要而又相當困難的事情。例如:我曾在參與的某醫(yī)院計算機管理系統(tǒng)項目中,遇到醫(yī)院管理層希望能夠采集盡可能多的信息項以便對數(shù)據(jù)進行多種多樣的統(tǒng)計分析,同時為了對信息進行有效控制而增加一些審批流程;而門診、藥房等對外辦公的基層窗口則因為客流速度的壓力希望減少信息項的輸人量;甚至有些不良的基層部門由于害怕建立透明度高的信息系統(tǒng)會影響他們的利益而消極地應付,即所謂反需求;而客戶的客戶(就診的病人)則希望相關機構能夠簡化工作流程,加快辦事速度,增加診斷情況和就診費用的透明度;甚至項目組本身因為技術、資源、進度等原因,需要對一些功能進行優(yōu)先級排序和取舍。雖然不是所有人的需求都是可以滿足的,特別是消極的反需求是不能接受的,但他們的需求都是應當考慮并進行平衡的。
如果不同的用戶方干系人有不一致的需求,那么必須決策出滿足哪一類用戶方干系人的需求更為重要。了解可能使用產(chǎn)品的客戶種類的信息和他們的用法與產(chǎn)品的業(yè)務目標的關系如何,將有助于決定哪一個用戶類所占份額更大。如果系統(tǒng)分析人員提出的需求與開發(fā)者所想要開發(fā)的系統(tǒng)發(fā)生沖突時,通常由于系統(tǒng)分析人員作為客戶的人,市場需求具有更重的分量,但是,系統(tǒng)分析人員不能一味地遷就客戶需求。
不同的用戶方干系人可能都要求產(chǎn)品按照他們各自的喜好來設計。運用項目的業(yè)務目標來決定哪些是你最關心的客戶,非核心客戶的需求可以安排在下一個版本中開發(fā)。當開發(fā)者想像的產(chǎn)品與客戶需求沖突時,通常應該由客戶作出決策,然而,不要陷人“客戶總是對的”的陷阱中去,現(xiàn)實中,客戶并不總是對的。
6強調實現(xiàn)項目需求的層次遞進性
了解該系統(tǒng)或者該項目用戶所能夠提供的最小的工程費用。當預計經(jīng)費不能支持時,應當考慮將項目分期實施。在系統(tǒng)上、技術上對用戶進行引導性建議,使用戶了解集成商所要進行的工作,了解集成商是為了幫助用戶實現(xiàn)他的需要、達到用戶的目的,而不僅僅是為了賺錢,用戶更了解集成商,也更了解自己的系統(tǒng),有利于以后的項目合作、工程實施和系統(tǒng)維護。
分析用戶曾用系統(tǒng)模式、數(shù)據(jù)結構和庫模式,看是否保持、共用、轉換,這涉及保護用戶投資的問題。根據(jù)現(xiàn)在工作業(yè)務流情況確定現(xiàn)有的工作模式,還應兼顧將來可能會發(fā)生的變化、擴展、新規(guī)定,及與同國際接軌可能的帶來的變化。考查工程實施環(huán)境是否有保障,尤其是網(wǎng)絡工程,必須在需求調查時充分了解用戶領域的實施環(huán)境,當不具有實施環(huán)境時,要求進行配套設計和環(huán)境改造。
7編寫需求文擋和進行需求評審與其他項目小組成員協(xié)作完善系統(tǒng)需求
文檔資料是集成商重要的財富,貫穿于系統(tǒng)集成和項目開發(fā)的整個過程,其中包括法律文檔、技術文檔、資料文擋。文擋要求完整性、一致性、可修改性、可跟蹤性。
以原來的需求為基礎的工作完成后,要修補需求錯誤需要大量的工作,研究表明:比起在需求開發(fā)階段由客戶發(fā)現(xiàn)的一個錯誤,然后更正這一錯誤需要多花到倍的時間。因此,需要進行需求評審。需求審查結束的標準為:已經(jīng)明確闡述了審查員提出的所有問題、已經(jīng)正確修改了文檔、修訂過的文檔已經(jīng)進行了語法檢查、所有TBD問題都已經(jīng)解決、文檔歸檔。
需求文檔完成之后,并不是把它扔給后面的設計人員就了事了。作為項目組其他成員,對需求的有效性也起到某種程度的驗證作用。雖然軟件項目的生命周期按照各種開發(fā)模型有不同階段的劃分,但每個階段的結束不是簡單地把階段工作成果塞給下一階段的成員就可以了。特別是高科技的軟件開發(fā)項目,上一階段的工作成果往往要通過多次的溝通才能更為清晰地被下一階段成員接受,其有效性、合理性也要被下一階段的工作所檢驗,通過檢驗有時也有必要對上一階段的工作結果進行相應的調整,需求分析也是如此。因此,無論是同一階段不同人員之間,或是不同階段人員之間都應根據(jù)需要相互協(xié)作,相互配合,共同完成軟件開發(fā)任務。
軟件項目管理論文:淺論一種加強軟件項目管理的實踐模式
論文摘要:本文認真分析了目前國內(nèi)軟件項目管理中出現(xiàn)的問題,以提高軟件質量、降低成本、加強軟件項目的可控性為目標,在深入研究和探討CMM的基礎上結合軟件過程.給出了一種加強軟件項目管理的實踐模式。該實踐模式定義了CMM中的6個關鍵過程域和3個工作組.并從項目的開發(fā)時間和質量方面做效率分析,強調了軟件過程對軟件項目管理的重要性。
論文關鍵詞:軟件項目;軟件過程;CMM;KPA
1.引言
項目管理(PM,projectmanagement)是指利用現(xiàn)有的知識、方法和技術手段,有效地計劃、調度、控制和跟蹤項目的開始、執(zhí)行、直止終止的過程,是項目順利實現(xiàn)的有效手段。軟件項目管理則是在項目管理的基礎上,結合軟件產(chǎn)品的實際,利用工程的概念和方法來開發(fā)與維護軟件,對成本、風險、時間、質量、過程、配置等進行分析、管理、控制,最終目的是為了讓軟件項目的整個生命周期都在管理者的控制范圍內(nèi),以預定成本按期、按質完成軟件的開發(fā)并交付用戶使用。目前,軟件產(chǎn)品已廣泛應用于各個領域,但是很多軟件項目的成功率并不高.雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范.但并沒有從根本上提高軟件項目管理問題,這就導致軟件產(chǎn)品質量不穩(wěn)定甚至是項目的失敗,同時也損害了用戶的利益。本文結合我國軟件項目管理的特點并經(jīng)實踐應用.以提高軟件質量、降低成本、加強軟件項目的可控性為目標,通過對CMM的研究和改進,給出了一個基于CMM加強軟件項目管理的實踐模式,在這個模式中對目前CMM中的KPA做適當?shù)牟脺p,定義了6個關鍵過程域和3個工作組。
2.軟件項目管理中目前存在的問題
影響軟件項目成功率的因素主要是軟件質量問題,而在整個軟件項目的實施過程中需求不明確、跟蹤和監(jiān)督不力、缺乏客觀的軟件評審和軟件配置以及風險管理意識不足等都阻礙著軟件質量的提高。
2.1需求不明確
需求管理是軟件項目管理中非常關鍵的一個步驟.需求分析的完整與否可以降低軟件質量、延長項目周期、加大成本。由于用戶對計算機系統(tǒng)認識的不足,對于系統(tǒng)的需求往往比較模糊,遺漏甚至是錯誤的問題經(jīng)常出現(xiàn)(包括管理流程、業(yè)務流程、數(shù)據(jù)或報表的分析處理等),但這些問題往往沒有暴露給開發(fā)人員,而是隨著項目的進展才逐漸明確。對于開發(fā)人員來說,需求的變更意味著軟件產(chǎn)品的部分內(nèi)容必須重新開發(fā),而對于整個軟件項目管理而言,勢必要重新分配資源、調整計劃、估算成本等等,導致軟件產(chǎn)品質量下降。
2.2跟蹤和監(jiān)督不力
跟蹤和監(jiān)督主要針對過程而言,也是項目管理中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。軟件項目過程由多個任務構成,大部分任務都有前置任務和后置任務,這就要求項目管理者要嚴格跟蹤和監(jiān)督每一個任務。任務的完成主要從時間進度和質量兩方面來衡量,還要充分考慮因客戶方引起的一些客觀因素(更改需求分析等)。項目管理者雖然制定了具體的項目進度內(nèi)容,但如果缺乏有效的跟蹤和監(jiān)督機制,對于每一個階段所要完成的任務疏于評價,就會影響下階段軟件產(chǎn)品的質量,有時甚至是軟件產(chǎn)品的重新開發(fā),最終影響整個軟件項目。
2.3缺乏客觀的軟件評審
客觀的軟件評審是軟件產(chǎn)品質量的直接保障,軟件評審一直貫穿于整個軟件項目的過程中,對軟件產(chǎn)品的評審應有客戶使用人員和軟件業(yè)中的同行來進行。客戶使用人員對軟件產(chǎn)品做階段性的評審可以及時發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品功能方面的不足,同行評審可以從軟件業(yè)的規(guī)范及標準去發(fā)現(xiàn)問題.軟件評審可以降低軟件開發(fā)的成本提高軟件產(chǎn)品的質量。大多情況下項目管理者沒有做任何階段性的評審,通常只是在軟件產(chǎn)品開發(fā)基本完成之后來組織評審,果發(fā)現(xiàn)了很多問題,但要修改已經(jīng)非常困難.要花費很長的時間甚至從頭再來。
2.4軟件配置混亂
軟件配置是指軟件產(chǎn)品在各個階段各種版本的文檔、程序及數(shù)據(jù)的集合,貫穿于整個軟件項目的始終。隨著軟件產(chǎn)品開發(fā)的進行,由于各種客觀原因,其中的預算、設計方案、進度等內(nèi)容都有可能需要大大小小的更改(這些改動可能是合理的),整個改變的過程對軟件項目的參與人員來說必須是可視的,以便提高軟件的性和質量,而這一切都應該有正確的軟件配置來控制如果失去正確的軟件配置管理,那么針對軟件產(chǎn)品發(fā)生的任何更改或者是維護都會給軟件項目帶來混亂甚至是失敗。
2.5風險管理意識不足
風險管理是軟件項目中防止失敗的一種重要手段,軟件項目不同的階段存在著不同的風險,并且風險會隨著項目的進展而變化,目前國內(nèi)的軟件企業(yè)大都不注意軟件項目的風險管理。除了社會環(huán)境風險、商業(yè)風險等這些客觀風險之外.可控的軟件項目風險主要指技術風險。技術風險主要是指與軟件項目本身相關的的技術因素變化帶來的風險,如果在一定的條件下達不到技術條件能夠實現(xiàn)的目標,不但延緩項目的進度而且會增加項目的成本.繼而使整個項目受到影響。
3.通過過程管理加強軟件項目管理的實踐模式
利用cMM fCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把軟件項目管理看作一個軟件過程,并根據(jù)這一原則對整個軟件項目的開發(fā)和管理進行過程監(jiān)控,監(jiān)督發(fā)現(xiàn)過程中影響項目的關鍵問題并予以解決。軟件過程是指軟件開發(fā)人員開發(fā)和維護軟件及相關產(chǎn)品的一套行為、方法、實踐及變換過程,包括軟件開發(fā)過程和軟件管理過程。CMM把軟件開發(fā)機構按照不同開發(fā)水平劃分為5個級別。每個等級被分解為幾個KPA(關鍵過程域),KPA是指在某個成熟度等級應重點關注的區(qū)域,也是達到此成熟度等級必須解決的關鍵點。①初始級,無過程意義。軟件過程是無序的、隨機的、缺乏總計劃,無預見性,大多數(shù)活動是應付危機,經(jīng)常超期超支,成功取決于個人。②可重復級,具備基本的項目管理。KPA分別是:需求管理、軟件項目計劃、軟件跟蹤與監(jiān)督、軟件子合同管理、軟件質量保障、軟件配置管理;③已定義級,已定義軟件過程。已將軟件管理和軟件工程兩方面的過程文檔化、標準化,并綜合成該組織的標準軟件過程。KPA分別是:組織過程焦點、組織過程定義、培訓大綱、集成軟件管理、軟件產(chǎn)品工程、組間協(xié)調、同行評審;④可管理級,過程可度量。已收集了軟件過程和產(chǎn)品質量的詳細度量方法,軟件過程和產(chǎn)品均可被定量地理解和控制。KPA分別是:定量過程管理、軟件質量管理;⑤優(yōu)化級,過程控制。通過過程的量化反饋以及新技術、新方法促使過程不斷改進。KPA分別是:缺陷預防、技術更新預防、過程更改管理。
CMM只是一個過程改進的框架.并沒有給出具體實施的辦法。在該模式中對目前CMM中的KPA做適當裁 減.定義了6個關鍵過程域:軟件項目計劃(SPP)、需求管理(RM)、軟件項目跟蹤和監(jiān)督(SPTO)、軟件質量保障(SQA)、軟件配置(SCM)、同行評審(PR),設置了三個工作組:軟件項目過程組(SPPG)、軟件工程組(SEG)、軟件質量保障組(SQAG)。通過工作組對關鍵過程域的操作來加強軟件項目的管理。
3.1定義KPA
3.1.1軟件項目計劃(SPP)
軟件項目計劃是為要實施的軟件項目編制軟件過程活動的安排,包括進度控制、成本控制、質量控制、風險控制等,也是實施CMM2的核心此階段在安排過程活動的同時開展項目設計的前期工作,設計和界定在整個項目中各階段所需的開發(fā)、質量、跟蹤、評審、風險、成本等工作。項目計劃是指導項目過程的具體措施,要在有軟件項目實施經(jīng)驗的人員領導下投人大量的時間和人力資源來完成。制定項目計劃應注意7個問題。①在科學論證的基礎上制定過程,充分調動人員積極性合理地確定項目組的參加人員;②對軟件項目各程中的任務進行分解,明確項目的里程碑和檢查點;③正確估計軟件項目中的軟件資源、硬件資源、人力資源及其它費用;④正確估計各方面因素帶來的風險并制定應對措施;⑤制定項目實施過程中的跟蹤和監(jiān)督措施;⑥確定軟件的評審和測試方法;⑦詳細的文檔資料。
3.1.2需求管理(RM)
需求分析主要包括面向用戶的用戶需求和面向開發(fā)人員的系統(tǒng)需求.是整個軟件工程的及時步.也是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。需求分析主要針對用戶的業(yè)務流程、系統(tǒng)功能、性能、數(shù)據(jù)分析進行嚴格的定義.是設計一個軟件應用系統(tǒng)的起點與基本依據(jù),通過它來評判軟件產(chǎn)品是否能夠解決用戶問題,也是項目成功與否的標準。就目前國內(nèi)現(xiàn)狀來講,一般簽定軟件項目合同的用戶是主管信息技術的負責人,它所關心的可能是整個系統(tǒng)的目標需求,用戶方中層管理人員關心的是業(yè)務流程需求.終端操作人員則注重軟件本身的易操作性和功能特性,因此.面向用戶的需求一定要和用戶多方人員多溝通、交流.最終通過雙方有關部門人員的論證以文檔資料的形式確定下來。任何一個需求分析因客觀原因可能存在著需求更改的現(xiàn)象,對于這種情況一定要注意需求更改的可控性.要建立需求的基準版本和更改版本控制文檔資料.使受需求變化影響的產(chǎn)品與需求變更一致。但要注意在更改需求的同時要衡量需求的穩(wěn)定性,如果一個需求的變更比較頻繁,意味著本項目并沒有真正了解用戶想要解決的實際問題。可以說需求分析的完整性和變更可控性直接影響到軟件過程的改進,它可以降低軟件質量、加大軟件開發(fā)的成本、甚至是導致項目的失敗。軟件工程組(SEG)中要明確定義一個需求管理員。
3.1.3軟件項目跟蹤和監(jiān)督(SPTO)
軟件項目的跟蹤和監(jiān)督始終貫穿于整個軟件項目的過程中,是項目得以控制的前提和條件、是軟件質量的根本保障,其目的是增加軟件過程中進度、成本、工作量、質量、風險等內(nèi)容的可視性,也是實施CMM2的核心。除去市場、法律等不可控制因素外,根據(jù)項目計劃對項目進展的有關情況及影響項目實施的相關因素進行及時、客觀、的信息采集,將采集到的需求、成本、進度、風險等內(nèi)容形成文檔并建立一個項目跟蹤信息平臺。項目負責人定期召集軟件過程人員、開發(fā)人員、質量保障人員、用戶方有關人員召開開放式的例會,例會的主要內(nèi)容是檢查項目進展、數(shù)據(jù)的分析、認識的偏差、資源的搭配、相關的風險等問題并討論確切的解決辦法,通過跟蹤和監(jiān)督使項目始終處于可視化的受控狀態(tài)。
3.1.4軟件質量保障(SQA)
軟件質量保障是與軟件產(chǎn)品滿足規(guī)定的和隱含的需要能力有關的特征或特性的組合。對用戶來講主要體現(xiàn)在軟件產(chǎn)品的有效性、一致性、完整性、性和可操作性等方面,對于軟件產(chǎn)品本身來講體現(xiàn)在軟件產(chǎn)品的可移植性、易維護性、健壯性、可重用性等方面。具體實踐中.軟件質量保障應在軟件項目計劃、需求分析、跟蹤和監(jiān)督、軟件配置和軟件評審的相互配合下完成.軟件質量保障要做到以事先預防和跟蹤為主,事后糾偏為輔。
3.1.5軟件配置(SCM)
軟件配置是針對軟件產(chǎn)品的跟蹤和控制活動.貫穿于整個軟件項目的過程中.目的是建立和維護在整個生命周期內(nèi)軟件產(chǎn)品的完整性和一致性,使整個軟件產(chǎn)品的演進過程處于可控的狀態(tài),繼而提高軟件的性和質量。在實踐應用中主要做到五個子項的配置①配置項的標識。標識做到性。便于跟蹤和管理。②版本管理。對整個軟件過程中的文件和目錄提供有效的跟蹤手段。③變更控制。保持并傳遞修改信息。④配置審計。確定整個項目生產(chǎn)周期中產(chǎn)品在技術和管理上的完整性。⑤系統(tǒng)整合。把系統(tǒng)的不同部分集成后完成一組特定的功能。
3.1.6同行評審(PR)
同行評審是根據(jù)預定的規(guī)范和標準對軟件產(chǎn)品進行評審。評審的結果是衡量軟件產(chǎn)品質量的依據(jù)。在整個軟件過程中對詳細設計和軟件綜合測試作為兩個關鍵評審點來進行評審,評審的過程中注意要結合本軟件項目的具體要求和標準。
3.2組的定義
在具體的實踐應用中設置了三個組,在降低了人員成本的同時提高了軟件過程改進能力和軟件質量。
軟件項目過程組(SPPG)組織具體的項目實施活動,管理并協(xié)調整個軟件項目的過程,主要完成SPP和SPTO。
軟件工程組(SEG)負責軟件工程的需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、維護工作。
軟件質量保障組(SQAG)主要完成SPTO、SCM、PR、SQA等工作。
4.實踐模式效率評估
4.1開發(fā)時間
軟件開發(fā)由需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、軟件測試、項目維護和軟件集成幾部分內(nèi)容組成,在需求分析和設計階段采用CMM框架實施過程管理所花費的時間要多于沒有實施過程管理花費的時間。首先對項目做大量分析,論證項目的可行性。然后在和用戶做良好溝通、反復論證的基礎上做需求分析,形成文檔資料。這種模式下花費在需求分析和設計上的時間大約占項目總開發(fā)時間的40%,但這兩個階段完成了數(shù)據(jù)流程、算法描述、詳細的規(guī)格說明等內(nèi)容,為代碼編寫、軟件測試、軟件維護等后續(xù)內(nèi)容的工作節(jié)省了時間,軟件項目的開發(fā)周期大大縮短。經(jīng)過評估,采用該實踐模式實施軟件過程管理的軟件項目開發(fā)周期比沒有實施軟件過程管理的軟件項目開發(fā)周期縮短20%。
4.2開發(fā)質量
采用CMM標準通過軟件過程管理加強軟件項目管理的實踐模式使軟件質量明顯提高、需求分析周密、代碼錯誤率明顯降低、軟件產(chǎn)品完整性好、功能齊全、維護量下降,軟件項目最終得以順利實現(xiàn)。
5.結語
本文給出的通過軟件過程管理加強軟件項目管理的實踐模式優(yōu)點非常明顯.軟件過程改進目標明確,可以有效地提升軟件產(chǎn)品質量、節(jié)省開發(fā)時間、降低成本。同時該模式更能體現(xiàn)團隊精神,擺脫了軟件開發(fā)中的個人主義,從整體出發(fā),在強調過程對整體重要性的同時,進一步降低了軟件過程中的各種風險,使軟件項目始終處在可視化的優(yōu)良受控狀態(tài)中
