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人力資源外包論文:管理外包人力資源論文
一、影響人力資源管理機制外包的因素
存在風險對于外包行業的運作，之所以經常發生風險，是因為我國還沒有較完善的法律法規。人們擔心的是服務商的規范經營和專業化程度，最近幾年由于人才機構有了突飛猛進的發展，他也帶來了負面的影響。譬如說，從業人員素質不高，專業水準不好，另外，存在一些不法中介機構，這就會降低服務商的信譽度。所以，雖然，人力資源管理外包如雨后春筍般發展，但是由于我國目前的現狀，人力資源外包能否在國內扎穩腳跟還很難說。
二、人力資源管理外包企業層面的實施對策
1.構建全新的企業經營理念公司的管理模式應適應于當今對外開放的發展潮流。公司管理層具有獨特眼光、追求變革的決心、相互信任的胸懷。人力資源管理外包不可以由于外包就要放棄自己的責任，應該把收攬人才和籌集資源當作其工作的重要手段。人力資源管理外包不是僅僅獲得有力的交易，重要的是獲得最的合作伙伴。并以此為基礎，建立更好的體系，之后的任務時建立運作方面、戰略方面、策略方面的組織關系。企業制定解決問題的方案、把會變化和發生的問題考慮清楚、制定出預期成果的文件，這才是實行人力資源管理外包之前要考慮的問題。由此，保障外包工作能夠順利進行。提升企業的核心競爭能力公司實施人力資源管理外包就要還要考慮如何保障自身的核心競爭能力以及整合現有核心競爭能力和外包服務商核心能力。公司在實施人力資源管理外包時如果出現鍛煉潛在的競爭對手、失去未來發展的機會的現象，其原因就是忽視了自身核心競爭能力的提升。
2.培養掌握外包技能的各類人才人才的保障是人力資源管理外包發揮作用的關鍵所在。公司要想實施人力資源管理外包制度，就必須管理好人才、培養相應的技術人才、加強人才的基礎建設。進而，企業就會儲備大量的與人力資源管理外包相關的業務人才，是人才呈梯級層次結構。負責外包的管理者要有溝通、溝通、項目管理、建立信任的能力、組織領導能力。外包的管理者要有培養人才的方案策劃，這樣才能提高業績，并且會優化人力資源管理外包的人才配置企業流程重組與動態管理人力資源管理外包的工作內容要包括重組企業流程，要處理好內部流程與外部問題，要明確哪些是由外包服務商來完成的，另外，要盡可能的利用信息網絡、信息工具等，通過企業進行和和用戶進行便捷的動態合作。合作雙方要保持長期的合作關系，以便合作成功。人力資源管理外包企業可外包服務商要建立一個有效的、動態的管理體系，才能保障他們建立起業績評價管理方案。商務伙伴必須達成一個及時反饋和客觀評價外包服務商服務質量優劣的協議。外包商要及時的回復對未來人力資源管理的要求。
3.進行成本效益分析企業在對分析力資源管理外包戰略時候，要以提高成本效益和降低成本為目標，要深入的分析效益和成本。例如，可以簡化人力資源管理結構、降低風險、的員工福利管理業務就是一個不得不考慮的因素。實施跨文化管理各行各業都涉及人力資源管理外包，合并各個國家企業之間的資源，減少摩擦、分歧、沖突的途徑是通過文化差異這個因素來解決，目標一致的團隊應該實施文化管理機制，建立信任的關系，應用文化的力量進行相互溝通和理解，以此消除習慣性防衛行為，提高企業之間的合作與協調，建立良性的合作關系。樹立風險防范意識企業在實施人力資源管理外包的過程要防范道德風險和防范信息風險出現，企業要充分考慮自己的情況以免因非對稱因素的影響，而做出選錯外包服務商的現象。在外包服務商合作的過程中，道德風險是主要的防范對象，因為在合同管理的過程中，有可能出現交易的道德風險。
作者：劉培基單位：鄭州大學商學院
人力資源外包論文:現代企業人力資源外包管理論文
摘要：本文闡述了通過人力資源外包使現代企業有效地優化人力資源配置，并通過有效的人力資源管理來提升人力資源.
在企業競爭力中的獨特優勢，保持和進一步提升其競爭力。新經濟時代的到來，凸現了知識性勞動者的主體地位，只有企業員工所具有的競爭力能夠長久保持,才能使企業的競爭優勢得以有效的提升。人力資源外包，一方面減少了社會人力資源的浪費；另一方面，可以減少企業的招聘、配置和雇用成本，提升了企業的競爭力。
1.人力資源管理外包內涵人力資源外包指的是企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因，而將人力資源的部分或全部職能外包給外部供應者的行為
人力資源外包可分為四種類型：人力資源日?；顒?，交易活動，人力資本活動，以及補充和篩選。
2.企業施行人力資源外包的優越性實現人力資源外包，有利于企業突破自己原有的管理模式
1）進行人力資源外包，能精簡企業內部的人力資源職能人員，有利于提高企業的核心競爭力；使人力資源部門能夠更加專注人力資源管理的戰略職能；解決了從事人力資源工作的管理工作者將過多時間和經歷耗費在機械的沒有創造性的普通人事管理工作的困境；對各類服務機構來說，這是一個前所未有的市場，充滿了無限的商機。
2）中國多數中小企業特別是民營企業，自己招聘人事工作人員并從事人事工作,成本高但不能起到應有的作用，尤其是要求比較高的難度比較大的人事工作人員很難勝任
3）一些高科技企業，如網絡企業，人才的競爭異常激烈，但在實際中，高薪的吸引不是萬能的，他們需要全過程、多方位高質量的維護和專家級的服務，以滿足其飛速的業務發展。
4）一些民營企業，由于先天不足，如家長制、家族制的作風，對薪資、員工管理的隨意性等原因，在人力資源管理中存在諸多困境而難于破解。
3.外包形式
3.1部分外包人力資源管理活動的一部分進行有條件（按照提供的信息資料和在規定的時間內完成）的外包。例如：在設計一項績效考評系統，但是,我們企業內部不能有效的設計出相對應的考核指標，我們可以進行外包。
3.2整體外包企業在進行一項人力資源管理活動時，我們沒有做過相應的工作，但工作又相對比較重要，我們要進行外包；還有一種情況是我們在實施此項管理活動時，成本太高或者效果達不到我們的預期，我們必須借助于外部綜合的人力資源公司或者專門的咨詢機構。例如：進行股票期權的運用、實施和員工職業生涯設計工作的進行等等。
3.3小包干把企業的一種或多種的人力資源管理活動全部進行外包，自己只對活動結果進行檢驗和考核。例如：企業的招聘活動由外部招聘機構來進行，企業只提出相應的員工及資格條件；員工的考評等等。
3.4大包干有的企業沒有人力資源管理部門，他們把他們的所有人力資源管理活動全部進行外包，企業不進行相關的活動，他們不但不進行設計，而且不進行實施。企業只提供建議和實施監督。例如：一部分高新技術企業、虛擬結構的企業等相關的企業進行具體的人力資源管理活動時可能進行大包干。
3.5綜合外包企業在進行人力資源管理活動時，可能不只是其中的一種，很可能是其中的幾種外包的綜合運用，只有這樣才能發揮各種外包的整合協同作用。例如：人員測評的小包干和績效考評的整體外包等等。
4.如何進行有效的外包
4.1企業明確進行外包的內容首先，明確進行外包的前提：這項活動有沒有外包的可能性（企業能否做好、外部又沒有相應管理活動的專業咨詢機構或者有沒有做過相應的活動）；外包能不能給企業提供相應的收益。其次，明確外包的內容、外包形式、企業中的人力資源管理部門及相關人員的角色定位，應該做哪些具體工作等等。超級秘書網
4.2選擇適合企業外包內容的綜合或者專業的人力資源管理咨詢機構首先，外包公司的信譽，他們必須對客戶的相關資料予以保密。其次，這個公司是不是擁有在我們所要外包的這個領域的相關的專家以及有沒有做過相關的管理活動的成功案例。再次，與他們以前合作過的客戶進行接洽，看一看以前的客戶對他們的評價結果。
4.3明確公司人力資源管理部門及相關人員與外包公司的合作情況首先，必須明確雙方的責、權、利。其次，必須讓他們的人力資源專家介入我們的企業，認識和了解我們企業的各種運作過程、以及企業的人力資源狀況、診斷我們管理系統出現的各種問題，分析原因和我們的人員進行商量如何解決。再次，必須指出在合作期間要定期與對方進行聯系，看工作進行的情況以及需要哪些信息等相關的內容，并寫出相應的報告以告知客戶工作進行的情況以及遇到那些障礙，怎么處理要與客戶商量，不能獨自做出例外決策。
4.4必須要與外包公司簽訂相應的外包合同首先，在合同中必須明確雙方相應的責、權、利，以及出現例外情況如何處理等等。其次，要指定相應的外包工作的負責人和相關的聯系方式，明確合作期間的定期聯系和相互報告體系。再次，要明確相應的違約責任，還可加上雙方約定的相應條款等等。
人力資源外包論文:人力資源外包促進醫療保險論文
一、人力資源外包策略彌補了企業管理的不足
但同時，隨著現代社會的不斷發展，國家對企業的人力資源服務要求卻在不斷提高。所以，很多企業為了解決這一管理矛盾，更加傾向于實施人力資源外包措施。值得一提的是，承辦企業人力資源外包的公司，其組成人員的專業能力普遍較高，并具有完善的管理體制，能夠彌補企業人力資源管理的不足，幫助企業從繁重的重復性事物中解脫出來，從而能夠專注于核心的戰略工作，并對管理的規范性、公正性起到促進作用。醫療保險的委托管理在西方國家已經實踐了很多年，并收到了良好的效果。這種先進的管理方法給西方國家的企業管理帶來許多便利的同時，還無數次幫助企業渡過難關。我國的醫療保險管理體制比較繁雜，通過人力資源外包可幫助企業更好地理解醫療保險條例的內容和深層含義，幫助人力資源更好地開展相關工作。此外，人力資源外包還能幫助企業簡化醫療保險流程，節省時間，提高工作效率。
二、人力資源外包策略能為職工謀取到更多的利益
企業職工大部分的時間都是在自己的崗位上兢兢業業的工作，對自己負責的專業比較擅長。但是，大多數職工對醫療保險的認識仍停留在醫療保險是職工出現病患導致生活困難時的一種幫助手段，對醫療保險的認識模糊不清，對醫療保險中很多的福利性條款認識不到位。因此，常常在發生病患時，不僅會浪費多余的人力財力，甚至還會給自身健康帶來不可挽回的損失。企業通過人力資源外包的途徑，引進先進的管理經驗，用最簡短的話語和最形象的解釋讓員工充分了解醫療保險的福利性內容，認識到醫療保險不僅能給予患者最基本的物質幫助，還是發生重大事故時的“保命法則”，為員工解決后顧之憂，提高員工工作的積極性，促進企業經濟快速發展。人力資源外包最早是從歐美國家傳入我國的先進管理經驗，在我國的發展還處于初級階段。人力資源外包是指企業為了節省開支或者是因為缺乏相關管理人員等原因，而將人力資源管理的部分或全部職能，包括人員招聘、薪酬方案設計、工資發放、保險福利設計與辦理、員工培訓與發開等方面外包給實力更強的專業人力資源管理服務公司來經營，從而使得管理者能集中精力致力于戰略性的企業發展活動之中，從而增強自己的社會競爭力。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源外包在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務、企業給員工的福利等各方面可以大大提高運作效率，并實現降低成本。
而醫療保險在我國有著重要的意義和作用，它不僅關系著我國人民最基本的利益，還關系著我國經濟是否能夠健康快速發展，關系著我國社會主義社會的和諧穩定。中國企業的人力資源要善于向國外的先進管理經驗學習，不只是在醫療保險方面，要爭取在各行各業中汲取國外的先進管理經驗，以提高中國的國際競爭地位。
作者：孟璟
人力資源外包論文:人力資源服務外包論文
一、模型建立與假設
1、感知易用性對人力資源服務外包接受態度的影響如感知有用性一樣,在TAM中,感知易用性是影響系統使用態度的重要因素。感知易用性,反映一個人認為使用一個具體的系統的難易程度。Sundarraj認為,感知易用性對企業采用人力資源服務外包的態度有正向影響。企業在對人力資源服務外包優勢的分析過程中還會十分重視外部環境的影響,外部環境包括政治環境,經濟環境和社會環境。政治環境方面,政府出臺各項政策進行支持;經濟環境方面,人力資源外包服務商提供專業、有針對性的管理服務,為中小企業的發展提供幫助;社會環境方面,人力資源外包由于其自身的獨特性和優越性已逐步被國內外企業認可,其產業規模正在迅速擴張。經過分析不難發現,外部環境對企業感知人力資源外包易用性是有積極作用的,中小企業的服務外包很容易引進并執行,即中小企業會因此認為進行人力資源服務外包是相對容易的。故我們做出如下假設:H2:感知易用性對人力資源服務外包接受態度有積極影響。
2、感知風險性對人力資源服務外包接受態度的影響感知風險,是由哈佛大學的Bauer從心理學延伸出來的。在人力資源服務外包中,客戶的感知風險就是對企業良性發展和企業效益較大化的預知不足,市場經濟制度的不完善、外部基礎設施的不健全使中小企業在進行外部市場交易時成本過高,從而對人力資源服務外包存在抵觸心理。Heijden等學者認為感知風險的增加會降低信任和態度。人力資源管理外包服務不僅成本較高,且國內的理論研究落后,市場管理不夠規范,缺乏有效的風險監控機制。許多中小企業因資產規模相對較小,為較大限度節約成本忽略外包具有的一定風險,盲目外包致使發展水平受限。人力資源服務外包存在的風險是不容忽視的,對中小企業而言,這些風險可能是難以承擔的,中小企業對人資服務外的接受程度可能由此大大降低。故我們做出如下假設:H3:感知風險性對人力資源服務外包接受態度有消極影響。
3、使用態度對人力資源服務外包推廣的影響使用態度,反應個體用戶在使用系統時主觀上積極或消極的感受。Fishbein,Ajzen(1980)研究指出,態度是個體對一個目標行為表現出的喜歡和不喜歡感情,同樣他們指出客戶態度對使用意向有積極作用,兩者存在正相關關系。本文中,此變量的含義是企業對人力資源服務外包接受意向所擁有的主觀上積極、贊成獲消極、拒絕的一種態度。一個企業既然選擇了人資服務外包,必然是追求長遠發展的,因此在引進該項管理的過程中會抱著積極期許的態度。故我們做出如下假設:H4:態度對人力資源服務外包的推廣有積極影響。
二、模型應用展望與結論
該模型以計劃行為理論為基礎,考慮了態度對中小企業人力資源服務外包推廣的影響,從感知有用性、感知易用性、感知風險性三個維度來評定態度對中小企業人力資源服務外包引進的影響。在我們的幾個研究因素中,感知風險與外包接受程度呈負相關,感知有用性和感知易用性這兩個因素對服務外包的接受程度都是呈正相關。依據本文我們提出的假設3,感知風險對中小企業的態度具有消極影響,但是為了我省中小企業的長遠發展,政府應出臺相關政策來保障他們的利益;對中小企業自身,不能因此固步自封,應當在發展中解決問題,對風險進行評估和控制。
三、結論
本文主要從態度方面探討影響中小企業人力資源服務外包推廣的因素。本文在技術接受模型TAM基礎上,選擇了3個獨立變量:感知易用、感知有用、感知風險,并進行了4個假設,這些變量直接影響中小企業對人資服務外包的接受程度。希望能為我省中小企業進一步發展人力資源服務外包提出建議,為政府等有關部門制定相應政策提供理論依據。
作者：杜忠蓮劉娟陳嘉嘉單位：江南大學
人力資源外包論文:中小企業人力資源服務外包論文
1江蘇省人力資源服務外包SWOT分析
1．1劣勢分析（1）企業傳統思想的影響是人力資源外包所面臨的一個重要問題。部分企業認為，人力資源管理外包會使其失去人力資源管理工作的自主權，同時工作環境的改變，利益的重新配置乃至失業問題更會使企業員工人心浮動，消極被動地對待外包活動。而且人力資源管理外包涉及不同企業的資源整合，文化差異導致矛盾突出。（2）外包過程中存在信息不對稱，容易出現敗德現象及機會主義行為。外包商可能會向企業提供不充分或不真實的信息以及泄漏企業的內部資訊和商業秘密，使企業難以做出科學的外包決策并喪失對某些人力資源管理關鍵技能和優勢資源的獨占性。（3）人力資源服務外包商實力和服務質量的參差不齊，影響了整個行業的信譽和發展。企業是否選擇人力資源外包服務以及選擇哪家服務商的重要指標在于服務商所提供的服務是否值得信賴，服務質量是否讓企業滿意。而我國服務商實力和服務質量參差不齊。存在外包商不遵守合約保障等情況，嚴重影響了整個行業的信譽和發展。目前，我國還尚無相應的、完善的法律法規來規范外包業務的具體運作，并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或規則。
1．2機會分析（1）政治環境方面，政府出臺各項政策，大力支持。全國人大委員長張德江表示，發展中小企業不是權宜之計，是我國必須始終堅持的長期戰略，并指出當前時期是中小企業發展的黃金期、轉型期和提升期。與此同時，我省也出臺了一系列的相關政策。（2）經濟環境方面，企業管理水平得到提升。外包服務一直是企業和人才之間鏈接比較好的一個橋梁，對于一些大的企業，對專業勞動力需求較大，但是自己本身并沒有時間去培養所需人才這就需要外包商來進行代替培訓，然后直接上崗。節約了企業大量時間。（3）技術環境方面，咨詢業的科學支持促進行業發展。目前國內管理咨詢業興盛，除了外資的麥肯錫、惠悅、翰威特等咨詢公司進駐外，我國本土也發展起幾大管理咨詢公司如：北大縱橫、上海共圖、上海遠卓等。中小企業可以有針對性的咨詢，在咨詢公司的指導下合理進行企業人力資源管理的改進。我省因其優越的地理位置及發達的經濟水平更是吸引了大量外資人力資源企業和咨詢業，可供參考、咨詢。
1．3威脅分析（1）外部交易成本過高，理論匱乏，制度缺憾。市場經濟制度的不完善、外部基礎設施的不健全使中小企業在進行外部市場交易時成本過高，在競爭中處于不利地位。而人力資源服務外包做為一個新式服務行業，從國家到地方都未有較多相關外包的法律法規對其進行約束和把控，西方的先進管理模式在歐美適用，但在中國不一定適用，不能為江蘇中小型企業人力資源外包發展提供足夠的本土化理論指導。（2）家小節儉，盲目外包，發展水平受限。許多中小企業不能夠認清實際，因資產規模相對較小，為較大限度節約成本，認為外包“一包就靈”，忽略外包具有的一定風險，進行盲目外包，沒有認真分析企業的競爭優勢和劣勢，以及明確想要達到的目標，未選擇適當的外包對象和外包方式而與其他企業合作導致被兼并或合作失敗。（3）服務反饋機制不健全，評價困難，易引發經濟爭端。人力資源服務外包是一個長期性、連續性的工作，其產生的效果只能在長期的執行中才能體現出來，因此對人才服務專業機構提供的人力資源服務質量的評價變得非常困難，并可能造成對人力資源服務質量的不正確評價，這會給外包企業帶來非常大的損失。
2對中小企業人力資源服務外包建議
為促進江蘇省中小企業人力資源外包服務市場的發展，需要從以下幾個方面做好一些相應的工作。
2．1外包對象選擇要充分利用人力資源外包工具，必須對企業的人力資源管理職能進行判別，在管理職能上作出選擇，做好企業外包成本一收益分析，集中發揮企業在行業具有優勢的職能，對薄弱的管理職能則外包給具有先進管理經驗的外包服務公司。我省中小企業在充分利用外包發展核心競爭力的同時應積極尋求與大企業的戰略合作，組成戰略聯盟或充分利用大企業的資源促進自身發展壯大，真正增強核心競爭力，取得長足發展。
2．2外包服務的管理外包服務過程管理階段是中小企業人力資源管理外包成功實施的保障，外包服務過程直接決定外包工作質量的好壞和外包目標的實現與否。由于合作雙方在企業文化等方面存在差異，以及外包服務商對新環境的不適應等，外包服務的實施過程中往往會出現一些問題，因此企業應該在外包實施的過程中對外包服務業務實時監督，積極地與外包服務商溝通，了解外包業務的實施情況。與此同時，企業還應采取各種安全措施，保護企業自身的商業秘密、重要信息等。
2．3對外包工作人員的同等對待中小企業雖然選擇了服務外包，但也要加強與員工進行溝通，對員工關心的薪酬福利問題逐步給予改善，保障員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等工作的科學性，從而激勵員工提高工作效率，同時可以通過對員工綜合的評估作為企業人力資源服務外包水平的基本依據。
2．4迎合政策，和諧發展我省在中小企業人力資源服務外包上給出了許多相關文件，各地方市也有相應優惠政策，同時政府還成立服務外包學院為服務外包行業提供人才。為加快服務外包產業的發展和規模不斷擴大創造良好的外部環境，切實解決好技術先進型服務外包企業在執行標準工時過程中存在的工作任務不均衡、研發人員工作具有獨立性和連續性以及與國內外客戶溝通時差等問題。因此，我省中小企業應當積極把握當地政府相關政策法規，較大效率利用政府相關幫助，做到有理可據有法可依。
3結束語
中小企業在江蘇省經濟發展中具有不可替代的地位，發揮越來越重要的作用。江蘇省中小企業要加快、加強自身的創新發展，培育企業核心競爭力，掙脫企業發展的瓶頸，拓展新空間，就必須充分研究自身能力和比較優勢，善于利用人力資源服務外包這一新型運作模式，揚長避短，將更多地資源進行整合，這樣才能由小變大、由弱變強，不斷發展壯大。
作者：程東源杜忠蓮黎軍良劉娟陳嘉嘉單位：江南大學商學院
人力資源外包論文:探求中小企業實施人力資源外包的流程論文
摘要：對“先天不足”,又面臨許多發展困境的中小企業來說,實施人力資源外包是提高其人力資源管理水平,增強市場競爭力的有效途徑。本文從實踐的角度,對中小企業實施人力資源外包的流程進行了分析和設計,試圖通過流程的規范,降低人力資源外包的風險,增強其有效性。
關鍵詞：中小企業人力資源外包流程
中國的中小企業,盡管其對經濟發展的作用舉足輕重,但由于外部環境和內部條件的影響和制約,其生存、發展面臨許多突出問題。學界關注、研究較多的問題有兩個:一是中小企業融資難的問題。由于資本市場的不完善和融資中存在的“抵押物少、財務賬目不清、信用記錄不足、單筆業務金額少、管理成本高、存在較大程度的信息不對稱”等問題,中小企業存在嚴重的“麥克米倫鴻溝”①。二是中小企業人力資源管理存在的問題。由于諸方面的原因,中小企業人力資源管理的水平相對比較落后,已經成為制約企業進一步發展的瓶頸。為破解難題,減低成本,提高效益,許多中小企業紛紛采用人力資源外包,將一些非核心業務外包出去,自己專注于核心業務的管理,從而大幅度提高自身人力資源管理水平,增強市場競爭力。
1人力資源外包的內涵與作用
外包是在20世紀90年代西方企業實施“回歸主業,強化核心業務”的大背景下興起的一種企業新戰略手段。英國學者GaryHamel和美國戰略研究學者CIKIPrahaoad于1990年在《哈佛商業評論》上發表了一篇題為《企業的核心競爭力》的文章,首次提出了“外包”這個詞。外包(Outsourcing),直譯為“外部尋求資源”,指企業整合利用其外部最的專業化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
人力資源外包就是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,提高管理效率。一般而言,中小企業實施人力資源外包,能實現以下三個目標:
一是降低經營成本。人力資源管理活動歷來被作為重大的成本中心,而通過人力資源外包可以精簡企業內部人力資源管理職能人員,以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務。
二是促使人力資源部門職能的轉換。隨著人力資源管理對企業重要性的增加,企業要求人力資源管理部門更具有戰略性和靈活性。通過非核心業務的外包,可以使企業人力資源管理部門從作業性、事務性工作中解放出來,集中精力思考戰略需要。
三是獲得品質人力資源服務。的人力資源外包商通常擁有人力資源管理各方面的專家,他們能夠建立起一整套可以適用于不同企業的綜合性專業知識、技能和經驗,為客戶做更為有效的人力資源管理工作。
就中小企業而言,其人力資源外包內容主要包括員工招聘、員工培訓、人事咨詢、人才派遣等。這些基礎性的事務性工作外包后,中小企業人力資源部門可以集中精力從事戰略性人力資源工作,如企業文化、員工關系、績效考核等戰略性工作,從而提升企業的競爭力。
2中小企業人力資源外包存在的突出問題
當前中小企業人力資源外包在我國還處于起步階段,雖然積累了一些經驗,但在實踐當中還存在一些突出的問題。
一是認識不統一。由于是一個新生事物,企業各方認識不一致,導致外包方案不能有效實施。如有的人擔心實施外包后,使企業高度依賴外包商,導致企業人力資源管理能力的弱化,從而消弱企業的競爭力。
二是人力資源外包組織不完善,流程有待改進。一些企業雖然寄很大希望于實施人力資源外包業務以降低企業運營成本,提升人力資源管理水平,提高企業整體競爭力,但并沒有從制度上和程序上給予保障。企業沒有一個完善的人力資源外包委員會對人力資源外包進行管理,也沒有對人力資源外包的具體實施制訂了詳細的執行程序和建立監督機制。企業只是將責任劃分給人力資源部門去落實,而人力資源部門在外包項目的實施過程中又往往忽略或者沒有充分與生產、銷售等部門進行溝通聯系。這樣,在人力資源外包實施的過程中,就很難取得協同效應,很難取得預期的效果。
三是對忽略對人力資源外包商的管理。人力資源外包商的好壞直接影響到外包的效果。目前,人力資源外包商的服務質量是參差不齊的,這使得企業在選擇外包商時存在較大風險。比如,在人才派遣上,有些外包服務商經常不能按照要求的時間和人數安排足夠的員工供企業使用,而且提供的員工質量也是良莠不齊,有的根本不能達到企業的要求。但有時企業又急于用工,所以不得不選用達不到要求的員工,這就給企業使用員工的部門造成很大的隱患。在生產過程中,由于員工不合格造成的品質問題不斷出現,降低了工作效率,加大了管理難度。另外,許多中小企業在人力資源外包的實踐中,對外包商只是簡單地提要求、定任務,沒有將外包商當成“自家人”看待,使得外包服務游離于企業,從而發揮不了應有的作用。
四是外包員工的管理,監督不到位。一些生產性的企業,往往需要使用較多的人力資源外包員工(有的甚至占企業員工總數的70%)。雖然每個人力資源外包商都有相關的駐企業人員負責相關事務,但他們的工作質量達不到員工的要求,企業也沒有實施有效的監督,員工滿意度很低。人力資源外包員工每月都會有很多諸如薪資,住宿等問題,他們雖然及時反應給相關的人力資源外包商駐企業的管理人員,但往往不能得到滿意的答復和解決,導致員工離職率居高不下。企業對這些員工的培訓和培養都沒有得到相應的回報。
3中小企業人力資源外包的流程設計
為解決上述存在問題,規范中小企業人力資源外包活動,使實施人力資源外包的企業實現“降低成本、提高效率”的目的,應把握以下運作流程。
(1)成立企業人力資源外包領導小組。該小組是企業實施人力資源外包的決策和實施機構,一般由企業高層和企業人力資源、財務、生產、銷售、采購等部門負責人參加,必要時也可以聘請外部專家參加,以提供專業的咨詢和指導。該小組的任務主要有三:一是加強宣傳,統一認識。要使企業上下充分認識到開展人力資源外包的優勢,從而統一思想,強化執行,形成合力。二是加強溝通,實現協同。人力資源部門作為外包戰略的執行部門,要加強與用人單位的溝通,了解他們對外包員工的素質、能力的基本要求,以及運作過程中存在的問題,并及時向企業人力資源外包領導小組反饋,為正確決策提供科學依據。三是制定并實施符合企業實際的人力資源外包方案。
(2)明確外包內容。盡管人力資源外包可以為企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但是其帶來的風險也不可低估。因此,在決策的時候要慎重考慮,三思而后行。理論上,人力資源外包的范圍較為寬泛,幾乎可以囊括所有的人力資源工作。但實踐中,人力資源外包一般分為三大類服務:人力資源事務處理服務(主要包括薪資計算與發放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管、人員派遣等)、人力資源咨詢服務(主要涉及人力資源戰略、人力資源規劃、組織結構設計、崗位說明書設計、人力資源業務流程設計、績效和薪酬體系設計、員工保留計劃、e-HR規劃等)、人力資源業務流程服務(主要涉及薪資管理、獎金與福利管理、績效管理、招聘管理、培訓管理等)。作為決策者,首先要判斷的就是根據企業外部環境和內部條件,到底哪些功能適合外包,哪些不適合外包?
(3)外包計劃。根據企業確定的外包內容,擬定詳細的外包計劃,包括進度安排、財務安排、人力資源外包的活動類型、人員安排及對外包商的要求、逾期要達到的效果等?？傮w來說,外包計劃越詳細越好,以便有意向的外包商有針對性地開展工作。外包計劃制定后,要通過有效的途徑和平臺招標信息,比如可以定向,可以在企業的網站,也可以在外包專業網站,從而使企業外包需求有效到達外包商。
(4)選擇與評價。確定兩到三家外包商進行最終比較,要求服務商提交方案,方案必須詳細,要包括外包模式、服務項目、每個服務項目流程和報價、方案所涉及的各種法律文本、服務質量監控參考指標、服務獎懲措施和意外補救措施等。在這個過程中,企業要加強與外包商的溝通,為其提供相應的資料,或者邀請外包商來企業實地考察。在這個階段,人力資源部門要廣泛收集信息,對應標外包商進行考察,提出初步的評價意見,為企業人力資源外包領導小組決策提供依據。
(5)確定外包服務商。選擇合適的人力資源外包商,是外包過程中非常重要的一環。在確定最終的外包服務商時,要充分考慮三個方面的因素:一是考慮外包商的信譽與實力,其以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務;二是外包商與企業的匹配情況,外包商是否真正理解企業的需要,是否有足夠的能力來解決企業所需要解決的問題。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企業實際,能否幫助企業提高核心競爭力,降低運行成本。
(6)實施與控制。通過外包企業的部分業務,可以使企業將精力集中于核心業務。但外包絕不意味著置之度外,放而不管,而是應該不斷監控和評估外包服務商的工作進度和質量,以使其按協議要求不折不扣地辦事,從而達到預期的目的。要處理好于外包商的關系,致力于和外包商建立長期合作關系,這樣有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務。作為企業人力資源外包項目的主要執行部門,企業人力資源管理部門還要及時將實施中和實施后的信息反饋給公司高級管理層,以便采取有效措施對人力資源外包商加以管理。因此,必須制訂一個監控計劃和項目進行中的監督方案,以保障外包的順利進行。
(7)評估效果。主要看方案實施后是否給企業帶來了業績改善,是否充分發揮了外包優勢,規避了外包風險。通過效果評估,來確定是否需要對外包活動進行調整。調整至少包括三個方面:一是企業的外包業務有可能需要改變,如以前外包的業務需要內部化,出現新的外包業務。二是企業將放棄外包活動,依靠內部來進行管理。三是企業可能會考慮選擇其他人力資源外包商來開展外包業務。
4結語
人力資源管理外包是企業外包戰略中的一個新領域。中小企業人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同,對于規模小、資金不足的中小企業來說,較早地邁出人力資源外包這一步,將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。
人力資源外包論文:企業人力資源外包的利弊透視論文
摘要:隨著全球經濟一體化的到來,我國企業面臨的國內外市場競爭越來越激烈。鞏固并提升自身的核心競爭力,把與企業核心競爭力相關性較小的業務外包出去,便成為今后企業內部改革的方向。本文主要從人力資源管理的角度出發,在總結前人研究成果的基礎上。詳細探討分析了企業人力資源管理外包的優勢和弊端,從而為企業的人力資源管理外包提供一定的參考決策。
關鍵詞:人力資源管理外包優勢弊端
20世紀80年代前后,由美國企業改革引發的“業務外包”之風逐漸蔓延到亞歐等經濟發達國家。并迅速成為全球企業界的潮流?，F在,業務外包已不僅僅局限于傳統制造業的外包活動,它的范圍不斷擴大,服務質量不斷提高,連傳統上被當作與組織不可分離的人力資源管理活動也開始被外包。
目前,這一理念剛被引入中國,國內公司很少有完善的人力資源管理外包的實施方案。但是由于利益的驅動和外部政策環境的改善,人力資源管理外包將是企業改革的大勢所趨,同時很多社會教育研究機構已經對它顯示出濃厚的興趣和極大的關注,理論界、實踐界對人力資源管理外包的探討也日趨深入。
人力資源管理外包的概述
人力資源管理外包(HumanResourcesOutsourcing)是指將原來由企業人力資源部承擔的一些重復的、事務性的人力資源管理工作,包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、福利保險管理、員工培訓與開發等,通過簽訂合同委托給專業人力資源服務公司,并以此降低成本,從而使人力資源管理者能夠集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源管理規劃和政策的一種管理模式。
人力資源管理外包是促進人力資源管理活動從事務性工作走向戰略性規劃的轉變。企業通過將其部分事務性工作外包出去,讓人力資源部的員工從繁重的、低層次、重復性的事務中“解脫”出來。專注于比較重要的戰略性工作,如企業人力資源的長期規劃、員工職業生涯管理、企業文化建設等,使企業留下自己最擅長的核心業務,從而有利于提升企業的核心競爭力,并有效控制和降低運營成本,實現的高效運作和服務。企業人力資源管理外包的優勢通過實施人力資源管理外包能夠為企業帶來更多的收益,它的優勢主要體現在以下幾個方面。
1有利于提升企業核心競爭力。企業的人力資源管理工作基本上可以分為作業性管理工作和戰略性管理工作兩方面。前者主要包括選拔招聘、績效考核、薪酬福利等行政性和總務性的工作,后者主要包括人力資源政策的制定、員工的職業生涯規劃、組織發展規劃等具有相當前瞻性的工作。企業要想提升核心競爭力,必須從繁瑣的事務性管理工作中解脫出來。把精力集中在人力資源管理的戰略規劃職能上,進而才能促進企業人力資源管理工作的規范性、公正性和科學性。
2可以降低人力資源管理成本,提高經營績效。企業經營的目標是盡可能地以最小的成本獲取較大的利潤,通過人力資源管理外包業務,企業不用再花費較大精力維護先進繁雜的人力資源管理體系,避免了企業內部過高的人力資源管理成本。另外,企業從專業人力資源服務公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務,遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。因此,經營成本會下降,經營績效就相對提高。
3有利于留住員工。核心員工對于企業的價值是不言而喻的,但是核心員工的滿意度問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題,如何留住核心員工是企業發展所面臨的較大挑戰。的外包公司通常擁有人力資源管理備方面的專家,這些外部工作者了解員工的需求,能夠提高員工的綜合滿意度,員工流失率就會下降。
4有助于企業建立健全的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便開展某方面業務時,將任務外包給專業人力資源服務公司或顧問人員無疑是的選擇。專業公司可以幫助企業建立健全清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等有效的人力資源管理制度。
5可以滿足企業流程重組的需要。企業間的合并與收購,是社會發展中一個不可避免的現象。當兩個企業合并重組開始時,很多信息是不可透漏給對方的,需要第三方來做資料的收集。并提供專業意見。在此過程中,雙方員工的薪酬、福利等整合工作會很復雜,若托付給專業人力資源服務公司來做,就相對容易得多,也易于為各方所接受。
企業人力資源外包的弊端
雖然很多企業有著強烈的人力資源管理外包需求,但就實踐來看,企業在人力資源管理外包活動的開展總是不盡人意。這是因為新生事物的出現總是伴隨著一些弊端,具體表現在以下幾個方面。
1安全性問題。人力資源外包的安全性涉及商業機密、互聯網和內部網運行的性等問題,其突出表現在:(1)在長期的合作中,外包機構掌握了企業大量的信息和機密,也沒有完善的法律法規去規范外包行業的運作,很可能使企業受到牽制,使企業不能自由選擇服務商;(2)外包商從業人員素質和專業化程度參差不齊,一些非法經營的中介機構違規經營,使外包商的誠信度大打折扣;(3)目前我國外包服務市場發育尚不成熟,外包管理使企業面臨較大的安全風險。
2信息不對稱問題。在外包過程中,由于企業不可能清楚外包服務商實際的工作能力、執行受托工作的盡力程度或外包商隱瞞了部分信息,而這些信息對企業是不利的。此外,外包商在有契約保障的情況下,可能采取一些不利于外包企業的行為,如外包業務不及時、外包質量降低或者潛在費用增加等,從而損害企業的利益。
3員工利益的沖突。人力資源管理外包會使企業原先的管理流程、職責分配等發生不同程度的改變,員工由此產生的幾種顧慮和猜疑會直接或間接地影響他們的工作情緒,導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突,不利于企業各部門開展業務,使得企業的經營效率下降。另外,企業內部員工和外部人才的平衡問題也值得考慮。由于人力資源管理外包是利用外部人才來承擔企業人力資源部的部分職能,在外包的同時,若忽視了內部員工的作用,則會挫傷他們的工作熱情,進而影響企業的經營績效。
4跨文化溝通的風險。企業文化的形成是一個長期發展的過程,但是一旦形成就很難改變。人力資源外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為,合作過程中必然存在不同企業文化的融合問題,包括各自的企業理念、員工價值觀、行為規范等。若外包商在提供服務時不能很好地適應客戶企業的文化、為客戶企業量身打造管理服務,則會造成服務質量與效率的下降,引起企業員工的不滿。
除上面提到的風險外,企業在實施人力資源管理外包時,也容易產生人力資源管理機會喪失、企業對外包商的可控性差、企業與外包商關系的處理等問題。
總結
企業人力資源管理外包是一個非常復雜的過程,它能給企業帶來新的發展機會,但決策的失誤將可能導致企業核心能力和競爭優勢的喪失。本文對企業人力資源管理外包存在的優勢和弊端進行了較為詳盡的分析評論,有助于企業客觀認識外包服務并依據企業的具體情況而做出是否外包的決定。若要進一步在企業內實施,還需深入研究企業人力資源管理外包所應具備的條件和采取的有效對策。
人力資源外包論文:企業人力資源外包策略論文
1人力資源管理外包的內涵
人力資源的概念起源于上世紀60年代，其含義為：一個社會或組織所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總稱。而人力資源管理視員工為組織的資產，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。
人力資源管理與傳統的人事工作相比，它強調入力資源在組織中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理。它是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。同時，它將重點放在資源的獲得和使用上，滿足組織對人力資源的動態需求。在開放經濟條件下，人才力逐漸成為實力的象征，人力資源將成為社會經濟發展的及時資源。近年來，企業人力資源管理方式發生了深刻的變化，外包就是這種變化之一。人力資源管理外包可以降低企業的運作成本、促進績效的化、提高企業的核心競爭力。外包就是指企業或單位把整個項目交給專門從事這種工作的公司。21世紀以來，歐美發達國家和日本興起了一種新型的外包服務——人力資源管理外包，一種企業委托第三方服務商連續提供過去通常是由企業內部有關部門，特別是人事行政部門從事的人力資源管理活動。通常第三方服務商會按照慣例，對提供的人力資源服務與企業簽訂協約并收取費用。廣義來講，任何以付費的方式將企業內部人力資源管理活動交由企業外部機構或人員完成的做法，都可以認作是人力資源管理外包。20世紀90年代以來，由于改革開放的推進，我國民營企業和外資企業相繼興起，人才開始在一定范圍內流動。人力資源管理外包在我國應運而生各地的人才交流中心與職業介紹機構開始為各類企業提供基于人事檔案的勞動用工手續的服務，這是我國早期的人力資源管理外包形式近年來。隨著我國加入WTO，人力資源管理外包服務先后在上海、北京、廣州、深圳、南京、寧波等地興起，人力資源管理外包行業進入了發展時期，具有高速的成長性與巨大的市場潛力。人力資源管理的外包實現了人力資源部門向企業戰略伙伴的角色轉變。將部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作。比如企業的人力資源短期和長期規劃等等。促進其職能從事務性走向戰略性。然而，并不是所有的人力資源管理業務都適合外包，也并不是所有的外包服務商都適合企業的某項外包業務。選擇正確的外包業務以及為外包業務選擇合適的外包服務商，可以降低人力資源管理外包的各種風險。
2企業人力資源管理外包策略的選擇
2.1人力資源管理的外包方式現階段對人力資源管理外包的方式，普遍認為有三類：一是專業的人力資源外包機構，這類服務機構集中配置了人力資源各方面的專業人才，從事人力資源管理外包專營活動，如人才市場、培訓公司、招聘網站、獵頭公司等組織機構。由于長期從事某一種或某幾種職能的外包業務，他們具有較強的專業性，而且比較容易形成規模效益，運營更加有效快捷。二是獨立于人力資源管理外包行業之外隸屬于其他的行業，此類機構有廣泛的業務，人力資源管理外包只是他們諸多業務中的一項，此類多數為其它行業中的企業或機構，例如數據調查公司、保險公司等。三是人力資源管理專家，他們大多為國內外高等院校與科研機構的教授學者們。人力資源管理專家的專業知識豐富、與時俱進，而且由于經常被聘為企業的顧問或從事相關活動，他們也具備比較強的實踐經驗這三類外包方式沒有明顯的界限，如人力資源專家可以置身于專業人力資源外包機構或是某咨詢公司里，企業在選擇時應該根據自己的實際情況挑選適合的外包方式。
2.2人力資源管理外包方式的選擇企業人力資源戰略型與特有型業務不適合外包，而附加型與專業型業務應該實行外包。在對附加型與專業型業務實行外包時，應該選擇適合的外包方式，才能使外包業務順利有效的進行。對于附加型業務建議選擇外包給其他行業中的組織或機構，這種機構對企業人力資源管理的某一方面職能運作具有相當高的規模優勢，因為外包業務對于這類外包服務商來說是其業務中的一部分，既能提高他們的規模效益也能減少本企業為此需花費的大量時間與精力，如向政府有關部門提供各種雇傭及社會保障相關的數據和報告等勞動關系方面的事務，可以外包給數據調查與搜集類的企業或機構；工資發放與退休金管理等事務可以外包給銀行或相關機構；社會保障與各種保險的業務可外包給保險公司等機構，這類事務對其專業知識要求非常高，外包給相關行業的組織機構顯然可以降低其復雜性，對本企業而言則減少了操作成本，對社會而言是減少了因不同行業重復設置機構而帶來的社會損失相對于其它的外包服務商而言，附加型的業務選擇其他行業中的組織或機構效果明顯，性價比高。對于專業型業務。如企業薪酬制度與培訓計劃的設定實施、激勵方式的選擇等業務可以外包給人力資源專家，他們長期從事人力資源管理的研究與實踐工作，具有敏銳的洞察力。能夠針對企業自身的特點與經營模式來制定不同的薪酬、培訓、激勵等政策，而且能根據適時的變化來對政策進行修訂與調整，從而提升企業的核心競爭能力。員工的招聘、人力資源信息系統的建立等業務可以選擇招聘網站等專業外包機構；員工的培訓開發、工作任務與崗位分析、績效管理等事務可以選擇專門的培訓機構、績效評估機構等相關的外包機構。專業外包機構的專業性與技巧性較高，而且具備規模效應，能夠針對不同企業的不同業務來執行外包活動，有較強的適應性與靈活性。復雜多樣的專業型職能業務，專業人力資源外包機構是合適的選擇；若業務比較單一，既可以選擇專業的人力資源外包機構，又可以選擇人力資源管理專家。
3人力資源管理外包策略實施中注意的問題
3.1注意外包過程中企業對外包業務的控制力問題人力資源管理外包并不是意味著某項工作可以放棄，不能讓外包服務商全權負責而不加以監督管理，要防止企業責任外移，外包是使用企業本身不擁有的資源，與外包服務商建立長期或短期的伙伴關系，是不參與作業但參與控制的過程。在實踐中應該監控外包服務商的行為，確保業務的順利進行。
3.2注意外包過程中的安全問題在現代競爭激烈的市場中，尋找一個忠實的合作伙伴至關重要。我國還沒有完整的法律法規來規范外包行業的運作，因而容易出現外包服務商向企業提供不充分或不真實的信息，泄漏企業的內部資訊與商業機密，降低服務級別，增加潛在費用等現象。因此，在外包商的選擇上要注意對方的信譽度，在外包過程中要注意對本企業重要訊息保密等協議的簽訂與施行。
3.3要注意內部員工與外部人才的平衡問題人力資源管理業務的外包必然會影響本企業部分員工的自身利益，若忽略內部員工會挫傷他們的工作積極性從而影響整體士氣，因此，在人力資源外包的實施過程中要注意協調好外包服務商與內部人力資源管理部門以及各個崗位員工的關系，尋求較好的平衡點，達到企業整體效益的提高。
人力資源外包論文:人力資源外包研究論文
一、人力資源外包的概念
人力資源管理(HumanResourceManagement,HRM)是一個組織對人力資源所進行的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的人力資源管理主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇,績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到人力資源管理的體系中。人力資源管理由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時,隨著政府社會保障政策的出臺與完善,人力資源管理的事務性工作越來越繁雜,人力資源管理人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理(即我們這里說的事務性工作),30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。人力資源管理職能重心的轉移與事務性工作的不斷繁雜使得人力資源外包成為可能。
資源外包(Outsourcing),英文一詞的直譯是“外部尋源”,這種管理模式首先是在實踐領域興起的,最早出現于20世紀60年代的美國,比較典型的案例是柯達公司。1989年柯達將自己的信息部門委托給了IBM等兩家公司。當時柯達面臨著計算機設備投資的增加和從自動相機領域撤退等問題,在解決這些問題時選擇了外包?？逻_與IBM的契約為10年,合同總額達10億美元?？逻_在實行業務外包的同時,將計算機設備出售給IBM,將信息部門的350名員工也轉籍到IBM。此舉將柯達信息部門的計算機關聯投資減少了90%以上,年運營成本也減少了20%。這一成功的嘗試引發了業務外包的高潮。一時間,美國出現了大量的外包現象,企業、醫院、學校甚至政府把整個項目交給專門從事某種業務的企業。在20世紀80年代后期,外包影響到日本、歐洲,全球外包業務急劇增加,外包成為一股潮流。
實踐的發展推動了理論的創新,1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業評論》發表了題為《企業的核心競爭力》的文章,發明了“外包”這個詞。所謂“外包”,即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少能力或能力不強的部分,企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是:企業在內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。
所謂人力資源外包,是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以專注于人力資源的核心戰略性活動,實現企業效益的較大化。
二、人力資源外包的風險
人力資源外包風險,大體可以分為兩個類型。一類是外包項目的效果。企業投入了人力、物力、時間,如果不能夠達到預期的效果,不但會造成資源的浪費,更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優勢的機會。另一類風險就是在外包項目過程中可能引發的對企業經營的負面影響,如造成企業自身人力資源管理能力薄弱,以及企業信息外泄等。具體來講,人力資源外包風險來自于以下幾個方面:
(一)外包服務機構的選擇。目前,國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多,由于行業進入門坎低,人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現。但是這些機構的水平參差不齊,既有世界頂級服務提供商,也有一個人一臺電腦的獨立顧問。由于行業存在信息不對稱,企業很難對服務商的背景、資質了解,而真實的水平往往在過程中才能被評估。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系,因此,服務商選擇的決策風險不可忽視。筆者在一個客戶企業曾經聽到過這樣的失敗案例:該公司在進行人力資源薪酬、考核方案設計外包時選擇了當地號稱最有實力的人力資源管理咨詢公司。但是,在項目還未有任何成果時項目組突然解散,企業不得不重新選擇咨詢公司。后來了解到該咨詢公司的實際資質與對外宣傳極不相符,對方進駐的3名顧問中有2名是剛剛招聘的畢業生,其中一名離職后公司再無人員補充進來,項目經理自身的業務素質又不足,因而無法繼續項目,造成項目失敗。
(二)企業與外包服務本身及外包服務商的適應。許多關于人力資源外包風險的研究都把這種適應歸結為企業文化問題,即服務提供商是否能夠深刻理解、適應企業文化的特點,并對服務進行相應的客戶化。實際上這種適應還應當包括企業對外包服務本身的適應,比如現有的組織機構設置、制度、相關人力資源流程、企業執行力等是否能夠保障外包服務的效果,因為外包的成果最終還是要通過企業自身的應用和實施發揮效用。
在實際的人力資源服務外包中,這種雙方的適應磨合是普遍存在的,而適應的程度對服務的效果有很大影響。例如,某大型國有企業在對人力資源招聘、薪酬考核、職業生涯設計外包方案進行實施時,遇到幾個問題:及時,按照設計方案,招聘工作應當從人員的能力素質與崗位要求的匹配程度出發,而國企的背景、人際關系的影響造成在招聘的過程中方案往往無法得到嚴格執行;第二,薪酬體系的方案設計科學合理,打破了原有的平均主義,但是員工由于多年處于“大鍋飯”的體制下,對收入差距的接受程度極小,方案推行的難度很大;第三,職業生涯的設計將企業現有崗位劃分了職系,梳理了清晰的晉升通道,但是在實際干部升遷時,由于舊體制的影響,對所謂“資歷”以及政工方面的因素過多的考慮使得職系往往被忽視,跨職系升遷調動十分普遍。這些問題使得設計方案的實施效果大打折扣,原因就是企業自身還沒有準備好項目實施的平臺,而設計方案本身對企業現狀的考慮也存在不足。
(三)信息安全。企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息,例如,企業戰略、經營方案、經營指標、人員結構、人力資源管理現狀,特別是在一些項目中,如人力資源規劃等,也往往會涉及到人力資源以外的如市場、技術等方面的信息。雖然目前國內的服務機構在合作時都會與企業簽訂保密協議,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我國,目前尚無完善的法律法規去規范外包行業的運作,一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息,特別是如果出現外包商因經營不善而倒閉,那么企業的合法權益將得不到保護。如何在保障服務商為外包服務的順利開展獲得足夠企業信息的同時,保護企業信息安全也是外包的過程中必須妥善處理的問題。
(四)外包與企業自身人力資源管理職能的關系。企業選擇人力資源外包,就必然會產生企業對自身人力資源職能的定位問題,這里包含了兩層含義:
1.如何應對企業自身人力資源職能邊緣化。隨著人力資源外包在國內的不斷發展,外包服務的內容已經逐漸涵蓋了人力資源的主要職能,從簡單的檔案管理、薪酬福利發放到具有戰略意義的人員招聘、人力資源規劃。在這種趨勢下,選擇進行外包的企業自身的人力資源管理人員從實際工作中獲得的經驗、知識、技能可能會越來越少,企業可能隨之產生對外包的依賴性,逐漸使自身的人力資源管理能力削弱,久而久之造成對外包服務的評估能力下降或者無法認識企業不斷變化的人力資源需求,而且一旦與外包機構的合作終止或出現問題,將給企業帶來管理風險。
2.如何為人力資源管理者定位。隨著人力資源外包的不斷普及和發展,很多人力資源從業者都產生了一種擔憂,就是隨著人力資源職能外包的范圍越來越大,企業內部人力資源管理者的責權是否逐漸被削弱而最終使人力資源部失去存在的意義。這種人力資源管理者自身的潛在風險實際上也會給企業帶來風險,即原有的人力資源部門在定位模糊的情況下很容易產生人員流失。
三、規避人力資源外包風險的對策
人力資源外包決不簡單是將一些職能“扔”給服務機構而高枕無憂,在外包的決策、實施等各個環節中,都有可能發生對外包項目本身、對企業人力資源管理乃至對于整個企業經營造成消極影響的風險因素,企業不但需要識別這些因素,而且需要制定詳細可行的應對方案,這就要求在外包項目的整個過程中,企業內部的參與者,包括高層管理者、項目負責人、人力資源部門等各方承擔起相應的職責。具體來講,企業為了規避人力資源外包可能產生的各類風險,需要注意以下問題。
(一)選擇外包的內容。企業必須明確人力資源管理職能中,哪些可以外包,哪些是不適于外包而必須限制在企業內部進行的。這就涉及到對外包的定位問題:人力資源外包一個很重要的作用就是使企業的人力資源管理人員從日?，嵥楣ぷ髦薪夥懦鰜?釋放更多的時間和精力來從事戰略性的工作。試圖把人力資源的所有職能,特別是戰略性職能全部外包是不現實的,估且不談成本問題,這樣一是會增加重要經營信息泄露的風險,二是會使人力資源部門陷入無事可做的窘境。理性的做法應當是將事務性的工作,如工資發放、檔案管理等外包出去,使人力資源管理人員的精力更多地投入到具有戰略意義的核心職能,如人力資源戰略制定、人力資源規劃等工作中,既規避了風險,又無形中提升了人力資源部門的地位,減少了人力資源管理人員在外包過程中的危機感。
另外,外包內容應當根據企業自身的實際情況進行選擇,如企業自身在規模、性質、文化、制度等方面確實沒有對一些職能進行外包的可能和必要,切忌迷信或者跟風,應當從企業實際出發,選擇最適宜、最有效果的內容進行外包。
(二)做好外包之前的準備。在進行外包之前,特別是在將如薪酬考核方案、人力資源制度設計等要求人力資源管理變革的項目外包之前,企業應當做好幾方面的準備:首先,應當做好對員工的宣傳工作,營造變革的氣氛,保障服務實施的效果;其次,要在內部管理流程方面進行優化,為外包服務的實施搭建順暢的通道。這就要求企業高層管理人員在進行外包的決策之后,做好內部的功課,完善內部管理,轉變人員思想觀念,從領導者的層面保障服務的順利實施。
(三)選擇外包服務商。對服務商的選擇,除了價格外,應當從公司實力、客戶群體、專業背景、客戶口碑等方面綜合了解,針對所要進行外包的內容,選擇專業的服務商。特別是客戶口碑,作為在傳統的信息渠道的補充非常有幫助:通過曾與服務商合作過的客戶的反映,可以更加客觀地了解該服務商的水平資質。企業的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務機構調研、選擇時考慮周全,盡量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有本行業企業服務的豐富經驗、在合作的內容上具有專長、以及客戶評價良好的服務商。
在與服務商簽訂合同時,也要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題,在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細。
(四)明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位,保障過程的參與和監控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來,但是企業人力資源管理人員在外包過程中的參與和監控也決不可以忽視。不斷的參與,可以保持和提升企業自身的人力資源管理能力,使人力資源管理者從與外部專業機構的交流中提高自身的業務水平,避免人力資源管理職能的邊緣化,同時更好地行使其戰略方面的職責,而且這種學習的機會也可以提高人力資源部門的員工滿意度,減少人員流失。更重要的是,作為與外包服務機構接觸最為密切、頻繁的部門,人力資源部門要承擔起對服務的監控和評估職能。要建立起服務商的評估機制,在過程中不斷地進行評審、反饋和溝通;同時,由于大多數信息資料都是由人力資源部門披露給服務商的,因此,在信息安全的保障方面,人力資源部門應當與相關部門進行協作,建立起文件管理和信息安全保障機制,避免機密信息的外泄。
總之,人力資源外包本質上雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理,從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔,但是要保障服務的效果并且規避服務過程中的風險,需要進行充分的計劃、準備工作,要求企業管理者、人力資源部門及全體員工在外包的前、中、后期承擔起相應的責任。當然,隨著人力資源外包服務行業在國內的發展,規范程度的提高和企業對外包服務的理解認識的不斷加深,文中提到的一些風險將會隨之減弱,企業應對風險的能力也會逐漸加強,人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現。
[摘要]人力資源外包已成為當今企業界的潮流。本文首先介紹了人力資源外包的概念,并指出雖然人力資源外包有很大優點,但是同樣存在許多風險,這些風險有可能使企業產生損失,就如何防范人力資源管理外包風險提出了幾點建議。
[關鍵詞]人力資源;外包;風險
人力資源外包論文:企業人力資源外包分析論文
【摘要】人力資源外包可以使企業集中精力開展核心業務，有效控制和降低運營成本，降低風險，但同時也存在風險。企業要想發揮人力資源外包的優勢、規避風險應注意幾個方面的問題。
【關鍵詞】人力資源外包；風險；核心競爭力
目前，國內眾多企業正經歷由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變的過程，在這個過程中，將人力資源的部分業務外包也成為了很多企業的選擇。選擇人力資源外包，不但可以利用服務機構的專業優勢，在較短時期內提高企業內部人力資源管理水平，更可以提高管理效率，降低管理成本，使企業專注于自己的核心業務。人事外包正在世界范圍內成為一種發展趨勢，因此企業人力資源外包成為我們必須深入思考的一個問題。
一、人力資源外包概述
（一）人力資源外包的含義
所謂人力資源外包，是指企業根據需要將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。
（二）人力資源外包的發展現狀
人力資源外包管理是20世紀70年代初在美國發展起來的，到現在西方國家人力資源外包管理市場已經發展得相當成熟，并且涌現出了一批市場份額巨大、外包業務完備的跨國人力資源咨詢公司。我國外包實踐起步晚，但作為企業人力資源管理職能轉變的方向，發展勢頭強勁，前景樂觀。
調查數據顯示出，2003年全球外包服務開支突破1500億美元，而在中國的增長率為15.1％。2004年在亞太地區，人力資源外包管理服務的年平均增長率達到17.52％，增長額為25.6億美元。當前社會中人力資源外包管理已經越來越受到公司管理層和人力資源主管們青睞。然而，目前外包服務商整體水平還不高，服務單一，多以提供基礎性服務為主。
二、企業人力資源外包的意義
企業人力資源外包的意義主要有以下幾方面：
（一）降低經營管理成本
企業一直在尋找“利潤較大，成本最小”的途徑，人力資源外包便是這種途徑之一。企業的大部分成本是由人力資源管理活動引起的，人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，而企業則要為此耗費大量的人力、物力和財力，特別是員工流失很嚴重的中小企業，企業不得不經?？嘤谛聠T工的招聘、培訓等事務性的工作。而從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。根據調查，業務外包降低成本的效果，雖然在不同領域不盡相同，但平均可以降低成本10％～20％。
（二）節約時間，聚焦核心能力，提高效率
企業的核心競爭優勢應當基于其主營業務，尤其在激烈競爭的市場環境下，企業不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定方面的競爭優勢。
（三）降低風險
企業對人力資源的市場了解遠比不上專業咨詢公司，而企業也正越來越多地面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。若無法提供品質的人力資源管理服務，后果不堪設想。通過將部分人力資源職能外包，企業不但可以獲取先進的人力資源管理程序和服務，而且降低了企業在處理這些事務時因不熟練所造成的不必要損失，轉移了風險。如員工賠償，處理不當可能造成幾十萬的損失，但如果由專業機構辦理，企業則規避了這方面的風險。
三、企業人力資源外包的內容
（一）辦理國家法定福利
國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金、個人所得稅等事務性工作較為適合外包出去。企業通過把員工的福利與津貼的規劃與管理交給專業咨詢公司，一方面會提高雙方的效率，享受因各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。
（二）人員招聘
面對企業日趨復雜的人力資源需求，僅靠企業人力資源部門的自行招聘，很難為企業找到合適的員工，因此，許多企業選擇了外包的管理模式。首先，對于企業低層人員的招聘可由企業設定個性化的條件，委托專業中介機構代為招聘。而對于企業需求的高層人員，如部門經理等的招聘物色工作可外包給獵頭公司，從而為企業提供較為合理的人力資源配置，這種現象在國外已屢見不鮮。
（三）員工培訓
企業人力資源開發的主要任務之一就是培訓。不少企業處于對員工培訓專業化的考慮，將企業的內訓課程外包給培訓公司，的專業培訓公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，可為企業量身定制專業性課程，對提升企業員工素質幫助極大而深受企業的歡迎。
四、人力資源外包實施過程中應注意的問題
（一）外包服務機構的選擇
目前國內市場上人力資源外包服務商的數目眾多，人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等如雨后春筍般涌現。但由于人力資源外包業務在國內剛剛起步，行業進入門檻低，國內的外包服務商還存在素質參差不齊、專業技術水平低等諸多缺陷。而國外一些有實力的外包服務商，由于政治、經濟、文化的巨大差異，在提供外包服務的時候往往會出現很多障礙。鑒于行業存在信息不對稱，企業很難對服務商的背景、資質了解，以及國內外包市場的不成熟等原因，企業在選擇服務商時存在著很大的風險，需要企業認真審慎地選擇。
那么如何選擇外包服務商呢？好選擇企業所熟悉的或者曾經合作過的服務商。
（二）文化差異的風險
每個企業都有其獨特的文化和價值觀，企業文化是在企業的發展過程中逐步形成的，是一個長期的過程，一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，且目前在我國有較多外資HR外包商，由于政治、經濟、文化上的差異，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。如果外包服務商沒有深刻了解企業的文化，就難免在外包過程中出現溝通障礙，造成服務質量與效率的下降，甚至造成外包項目的失敗，引起發包方企業員工的不滿。
（三）來自企業經營安全方面的風險
企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息。例如，企業戰略、經營方案、經營指標、人員結構、人力資源管理現狀等。一些運作不規范的外包商有可能泄露企業經營管理方面的機密信息，特別是如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保障。所以在與外包商簽訂合同時，要特別注意來自服務商方面的風險問題。首先在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細，條款公平公正。其次簽訂保密協議，提供一定程度的信息安全保障。
（四）外包后人力資源部門角色的重新定位
人力資源外包后，企業人力資源部門的主要職能發生了巨大變化，相應帶來了角色的轉變，也就對人力資源管理者的能力提出了挑戰。人力資源部門的工作重點越來越傾向于企業核心人事服務功能的領域，如：企業核心人才的獲取、企業人力資源短期和長期規劃、員工職業發展規劃、企業文化建設等等。
五、結語
人力資源外包是把雙刃劍，利弊共存、收益與風險同在。企業作為人力資源外包的主體，應進一步加強對其的認識和理解，趨利避害，充分發揮外包的作用，集中精力放到戰略性人力資源職能建設上，使人力資源管理外包策略真正成為企業追求低成本、高效率的有效途徑，讓企業得以更好的發展。
人力資源外包論文:我國企業人力資源外包策略分析論文
摘要：隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代到來，“人力資源外包”發展成一種幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的新型管理模式。本文首先概述人力資源外包及其在我國的發展情況。在此基礎上，對企業如何進行人力資源外包，即人力資源外包策略，進行詳細介紹。結合中國企業具體情況給了一些有關人力資源外包方面的總結和展望。
關鍵詞：人力資源外包；外包決策模型；外包決策
如今，由于企業經營環境變得空前激烈，產品更新換代越來越快，企業經營風險也隨之增大，為了在競爭中取勝就出現了“人力資源外包”這一管理形式。
一、人力資源外包及其在我國的發展
（一）人力資源外包。
1、人力資源外包概念的界定。人力資源外包是指，企業在自身資源有限的情況下，根據需要將原來由企業自己進行的一項或幾項人力資源管理工作或職能外包給第三方服務商或服務出售商，企業支付給外包公司酬金的一種交易方式。
2、人力資源外包的分類。
（1）PEO模型。專業雇主組織（ProfessionalEmployeeOrganization，PEO），在國外出現于1984年，由人才租賃公司轉變而來（Katz，1999）。
（2）ASP模型。應用服務供應商（ApplicationServiceProvider，ASP）是信息技術外包的近期發展。ASP出售給人力資源部的只是在線租賃服務（Roberts，2000）
（3）CPA模型。中心人事（CentralPersonalAgency，CPA）是服務供應商。CPA向需要財務專家的客戶提供人力資源管理咨詢服務。Siegel（2000）比較了CPA和分散型人力資源管理服務交貨模式的傳統方案和競爭方案。
人力資源服務交貨模式的傳統方案和競爭模式
（二）人力資源外包在我國的發展。進入21世紀，隨著知識經濟一體化，現代企業的人力資源管理職能的管理角色外包越來越普遍。一些外資企業和國內知名大企業將校園工作外包給了專業的人才機構去做，例如廣州移動、中國國際金融有限公司等知名企業將校園招聘工作外包給了前程無憂，中華英才網等；而不少公司將中高層管理人員的甄選工作外包給專業的獵頭公司；一些專業化培訓公司為企業度身定制培訓服務等。
二、人力資源外包決策
（一）人力資源外包決策模型。我們的人力資源外包決策模型主要考慮兩個維度，即核心競爭力和成本收益，依據外包對加強企業核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度可建立矩陣（如下圖）
在第I象限，進行人力資源外包既可以加強企業的核心競爭力，而且其收益成本比又高，是企業進行外包的。
在第Ⅱ象限，人力資源外包可以加強企業的核心競爭力，但是其成本收益卻不劃算，這時應該控制外包的成本，在其成本降至合理的范圍的時候應該將其外包。
在第Ⅳ象限，外包不能加強企業的核心競爭力，但是其收益成本比卻比較高，也就是說企業保留某項業務有助于加強核心能力，但相比外包要付出更多的人力資源成本。
至于第Ⅲ象限，某種人力資源外包既不能加強企業核心競爭力，而且外包的成本收益又不劃算，屬于企業應保留的業務而不宜外包。
（二）人力資源外包決策。那么在現實中，企業該如何實施呢？企業可以通過以下幾個步驟來進行有效的人力資源外包：
1、分析人力資源外包需求。在實施人力資源外包之前，首先要對企業內部人力資源管理的現狀進行分析，診斷出目前企業是否存在實施人力資源外包的需求。
2、確定人力資源外包內容：人力資源外包內容大概可以歸納為六個方面：制度建設、人力資源配置、培訓與開發、績效考評、薪酬激勵、人力管理信息系統建設。在進行外包內容選擇時，企業應遵循安全性和經濟性兩大原則。
3、外包服務商的選擇。外包服務商的選擇對于企業人力資源外包成敗有著重大的影響，因此企業在進行外包服務商的挑選是需要綜合考慮多種影響因素，包括：
（1）外包商的行業背景及信譽度。指是否有過成功實施外包業務的經驗，是否具有很高的誠信度。
（2）外包商的專業能力。即外包服務商在人力資源管理方面的專業技能、管理水平、員工素質等。
（3）外包商的企業文化。外包商是否具有以客戶為導向的服務理念，是否能夠理解、適應客戶的企業文化。
（4）價格因素。
4、外包服務商的管理和外包服務的評估。企業在外包實施的過程中應該積極地與外包服務商進行溝通，了解外包業務的實施情況。企業還應采取各種安全措施，保護自身企業的商業秘密、重要內部信息等。在外包活動結束以后，企業需要對外包服務進行評估。
結束語：目前，由于我國還尚無相應的、完善的法律法規來規范外包業務的具體運作，而且國內企業人力資源管理專業人士擁有的人力資源外包的知識比較匾乏，因此人力資源外包在我國企業得以廣泛應用還有一個摸索和完善的過程。
企業的人力資源管理工作者應認識到，企業人力資源管理成敗責任的擔負，依舊是人力資源部門的責任。因此，人力資源部門應當能夠有效掌握外包工作執行的進度與狀況，并建立例行性報告制度，建立委外公司與外包商間有效的信息傳達渠道，建構有效的合作機制。
人力資源外包論文:地方中小企業人力資源外包論文
摘要：進入21世紀，企業的競爭最終演變為對人才的競爭。人才制約是陜西中小企業發展緩慢乃至陜西經濟難以騰飛的關鍵，人力資源外包的出現從根本上解決了這一難題。本文從分析陜西中小企業人力資源外包處于認知程度低、外包質量不高、類型單一的發展現狀入手，結合陜西中小企業人力資源外包SWOT分析，闡述了陜西中小企業要走出人才缺乏的障礙進行人力資源外包的必要性和可行性，給陜西中小企業人力資源外包提出了幾點建議：更新人力資源管理觀念、加強宏觀政策支持、提高外包質量、做好外包前期準備工作。
關鍵詞：陜西；中小企業；人力資源外包
中小企業在我國國民經濟中具有舉足輕重的作用，對經濟發展相對滯后的陜西來說更為重要。陜西中小企業的發展與改革問題，日益引起政府和社會各界的普遍關注。隨著知識經濟的到來，人才變為企業發展的及時資源。陜西中小企業規模小、資金有限，人力資源管理很不完善，甚至很多中小企業沒有專門的人力資源部門，沒有系統的人力資源管理規劃和制度，且不能給員工提供良好的培訓機會和福利待遇，在吸引和保留人才方面困難重重，這些都制約著陜西中小企業健康持續有效的發展。人力資源外包是解決中小企業人力資源先天不足和后天管理不善的一個有效途徑，可以較為迅速地獲得人力資源優勢。［1］
一、人力資源外包的概念及產生原因
人力資源外包是指企業為了自身的戰略發展目標，在企業內部資源有限的情況下，有策略地將人力資源管理工作部分或者全部委托給市場上高效的專業機構來完成，以降低成本和風險、提高效率，從而提升企業自身核心競爭力的一種新的管理模式。
社會的不斷發展與進步，要求勞動分工的不斷細化和企業不斷提高自身的核心競爭力。這些理論可以追溯到英國古典經濟學家亞當?斯密（AdamSmith）的分工理論和普拉哈拉德（C?K?Prahalad）、加里?哈梅爾（Gary?Hamel）的核心競爭力理論等。人力資源外包的實質就是勞動分工的進一步深化與延伸，通過部分工作的外包，降低了管理的復雜程度和管理的成本，同時提高了人力資源管理機構的專業化效率和程度，使企業和外包商都有時間和精力發展自身的核心業務，提升核心競爭力，促進經濟社會可持續發展。［1］
二、陜西中小企業人力資源外包發展現狀
1.中小企業對人力資源外包的認知度還很低。有調查顯示,我國大約75%的公司還沒有實施人力資源管理信息化解決方案，［2］而對地處西部、發展緩慢的陜西來說，這個數字更大。對陜西中小企業來講,人力資源外包這一概念還很新鮮,如同人力資源管理信息化一樣，目前正處于起步階段，大多數中小企業還未開展實施，所以陜西發展人力資源外包市場潛力很大。
2.人力資源外包的質量不高。目前，大多數中小企業僅僅將急需崗位的招聘與培訓等職能外包，以解當務之急，并沒有同外包商達成長期合作的協定，這往往會帶來變動頻繁，連續性或一致性不足，降低項目結束后同類工作成本效益等問題。
3.中小企業進行人力資源外包的類型單一。當前，中小企業人力資源外包的僅僅是事務性的經常性工作，比如薪資發放、職員招聘、培訓等，企業本身沒有把人力資源外包和企業的發展規劃相結合，沒有在戰略高度權衡人力資源外包的收益和風險。
4.陜西已有部分中小企業開展實施了不同類型的人力資源外包。陜西境內的獵頭公司、中介機構很多，當前眾多的中小企業都在委托中介服務機構（例如著名的智聯招聘公司等）為其招聘人員或培訓職工等不同的人力資源管理工作。
陜西中小企業人力資源外包業要獲得發展，必須系統地、客觀地分析陜西中小企業人力資源外包的內部優劣勢和外部所面臨的機遇和挑戰，確保其可持續發展。
三、陜西中小企業人力資源外包SWOT分析
1.優勢。（1）陜西科教資源豐富，科技綜合實力居全國前列，教育事業繼續蓬勃發展。根據陜西省統計局資料，近幾年每年大中專院校畢業人數約為30萬人，豐富的勞動力資源為陜西中小企業的人才供給提供了堅實的人才保障，也為人力資源外包提供了基礎。（2）陜西中小企業的老板大都有著純樸、忠厚老實的性格，企業的誠信度相對較高，在管理上較為人性化且任人唯賢、以人為本，員工只要有能力、干得好，就能夠給員工提供較快且幅度較大的職位晉升機會，這是吸引并留住人才的一種重要手段，且容易形成凝聚力強的工作團隊。（3）中小企業的人力資源管理工作負責人往往是高層管理者或者直接就是老板本人，所以一旦認識到人才對企業發展的重要性，便容易解決人力資源管理工作得不到重視的問題，繼而進行外包來滿足自身難以使人力資源規劃與企業發展戰略銜接失衡等問題。［5］（4）據陜西省咨詢業協會調查結果顯示，至2003年底陜西省共有注冊咨詢機構2655家，眾多的管理咨詢機構為人力資源外包創造了良好的發展平臺。
2.劣勢。（1）陜西地處西部，企業發展緩慢的重要原因之一就是：思想觀念落后，跟不上發展且很難接受先進理念，對新生的人力資源外包接受不夠，怕承擔風險。（2）中小企業人力資源管理制度不完善，中小企業大多需要加快原始積累，生存是其最主要的任務，往往忽略企業人力資源管理的建設。（3）陜西中小企業在人力資源管理方面仍存在管理不善、招聘不嚴、培訓不夠等較為突出的問題，且很多中小企業主管人力資源的領導擔心將招聘等職能外包會對其自身的權力有所削弱，因而對人力資源外包會有所抵制。（4）陜西中小企業的本土職工大都受地域特征和文化特征影響，安于現狀，知足常樂，思想較為封閉保守、創新進取精神不夠，如果將人力資源管理工作外包，員工的積極性會降低，對企業的忠誠度也隨之降低，導致人才流失。［4］
3.機遇和挑戰。隨著改革開放和加入WTO，人力資源外包已經以其強大的行業競爭優勢進入中國市場，并將逐步擴展。建設西部強省、實施西部大開發戰略、建設創新性陜西等一系列舉措，為陜西省中小企業人力資源外包的發展創造了良好的條件和機遇。創新對于企業來說，不僅僅是技術上的創新，更重要的是管理上的創新。在全國大多企業還未進行人力資源外包之時，陜西中小企業率先進行這一管理創新，是做好西部大開發戰略中“橋頭堡”和“及時階梯”的重要一步和具體體現，也是建設創新型陜西和建設西部強省具有改革性的舉措。面對新形勢、新機遇、新問題，人力資源管理的改革與創新——人力資源外包，對陜西中小企業來說將是一個嚴峻的挑戰。
針對陜西中小企業人力資源外包發展現狀，為推進人力資源外包的良好發展，應克服觀念上的差異，提高企業決策層、管理層和職工對外包的認知度，充分發揮陜西的科教優勢，積極培養各個層面的人才，利用中介機構這一平臺大力發展外包業，不斷提高外包質量，大幅度提高企業人力資源管理水平，增強市場競爭力。
四、陜西中小企業人力資源外包的必要性和可行性
人才缺乏是制約陜西中小企業可持續發展的最為嚴重的障礙之一，一系列人才招聘和人事管理方面的問題，加之發展的不穩定，中小企業隨時都有可能被吞并或是因資金問題而破產。人力資源外包的出現，減輕或解決了人力資源管理不善等問題，并且可以較為迅速地獲得人力資源優勢，提高中小企業競爭優勢。1.人力資源外包可以有效留住員工。［5］人才流失是陜西中小企業發展所遇到的最為嚴重的障礙之一，缺乏雄厚的資金和實力，薪資待遇相對較低，對人才的吸引力不足，不是招不來人才就是招來后留不住。而專業機構可以根據企業不同階段的戰略發展目標為企業招聘適合的員工，而且如果某個崗位有人員流失，專業機構也可以快速為企業提供合適的補充人員，減少了某些工作崗位暫時性空缺的問題。
2.人力資源外包可以降低成本、節約時間、提高效率，這是人力資源外包出現的直接動因。企業自己招聘需要花費大量人力、物力、財力，而且招聘來之后還需進一步培訓方可上崗，而外包后就可減少、避免這些繁瑣的環節，最主要的是招聘來的員工可以迅速進入工作崗位，節約了時間（培訓員工、招聘時間等），提高了工作效率。
3.人力資源外包可以降低引進人才時的風險。當今社會競爭越發激烈，為了能更好的找到工作，求職者造假屢見不鮮，誠信度很低。而專業機構會對自身管理下的人才進行大量考證證實，確保其信息無誤，如果企業從專業機構引進“濫竽充數”者，專業機構將會對此負責，從而降低了企業自身招聘的風險。
4.人力資源外包后，工作由專業化的機構來處理，可使人事管理部門的領導進入企業決策管理層，提高戰略性人力資源規劃，并且有更多的時間來考慮和參與企業的戰略發展。
綜上所述，一系列的政策和相關措施以及科教優勢、勞動力優勢、中介機構優勢等，為陜西中小企業人力資源外包無疑提供了良好的基礎保障，使人力資源外包成為可能、變得可行。
五、加快發展陜西中小企業人力資源外包的建議
（一）更新企業人力資源管理觀念，使人力資源外包成為可能
人力資源外包的發展是伴隨著企業對人力資源管理工作不斷認識而深入的。陜西中小企業的高層領導，尤其是人力資源管理部門的領導，應認清和理解人力資源外包會給企業帶來效益，不能因為人力資源外包后，給自身的權力帶來影響而阻礙企業人力資源外包，導致企業發展緩慢。人力資源外包后，人力資源管理部門領導要對企業的發展作出前瞻性的判斷，企業如何發展，需要引進什么樣的人才，都要納入企業發展戰略規劃之中，其作用并沒有減少，反而和企業的發展聯系更加密切，進入企業決策管理層并且成為企業和外包商之間溝通的橋梁。
（二）政府重視，促使人力資源外包產業蓬勃發展
陜西作為西部大開發的“橋頭堡”和“及時階梯”，應從戰略高度重視發展外包產業，以更大的精力和熱情重視發展以外包產業為代表的新興產業，培育新的經濟增長點，形成傳統產業與新興產業協調發展的新思路。人力資源外包產業雖處在初始階段，但只要得到政府的支持，就能在短時間內取得突破性的進展。政府在給與相關政策支持的同時也應建立相應的法律法規約束，規范人力資源外包市場。同時通過多種有效途徑宣傳這一新生事物，引導人力資源外包健康持續發展。
（三）加快人力資源外包商隊伍建設，提高人力資源外包的質量
管理大師彼得?德魯克說過：“企業只有一項真正的資源——人”。以人為本，是科學發展觀的重要內涵，也是企業發展的本質要求。企業的發展，是人力資源發展的結果，只有依靠擁有高科技知識的人才，企業的可持續發展才有可能成為現實。外包是一項長期人事決策與投入，外包商必須有較高的資質和良好的職業素質。當前管理咨詢機構的信譽度不高，為企業招聘員工的業務能力和專業技能等服務還有待于提高。在人力資源外包時，雙方信息不對稱和失真問題比較嚴重。解決這些問題的關鍵是，提高人才本身的綜合素質，加強企業管理人員和從業人員的崗位教育和技能培訓，并建立人才激勵機制和企業信譽等級評定制度。只有這樣，才能提高外包的質量，企業和外包商才能獲得雙贏和共同發展。
（四）確定發展目標，做好發展人力資源外包的前期工作
企業首先應確定自身發展的定位，將如何發展自身核心競爭力和擴大市場占有率擺在首要位置，將如何引進和應用哪類人才作為當前主要考慮的工作。人力資源外包后，企業職工的定崗定職、薪資、福利等將不由企業來主導，員工因此會缺乏歸屬感，這就要求企業首先要將職工的思想工作做到位，和員工進行充分的溝通和交流，讓其理解這是企業可持續發展的有效途徑，并不是企業拋棄職工的表現。其次是要先找一家博學的服務商，利用其工作性質的優勢來為企業培訓員工等，使員工切身感受到外包使自身有了更多的培訓和提高能力的機會，從而更勝任于工作。這樣員工才能融入到企業當中，不斷為企業的發展做出努力，而且也克服了企業發展后勁不足的問題。
盡管人力資源外包還處在起步階段，但企業之間的競爭已越演越烈，更趨向于速度和時間的競爭。因此，陜西中小企業如能盡早邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。
人力資源外包論文:人力資源管理外包理論基礎管理論文
內容摘要:本文主要考察了人力資源管理外包的理論基礎中的交易成本理論,并從內部和外部兩個視角對人力資源管理外包的動因進行了分析。
關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因
人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。
交易成本理論
考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。
科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。
威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:及時組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非?；镜囊蛩?它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。
不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。
交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。
資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是較大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。
根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的辦法,然而市場中存在著不競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。
人力資源管理外包動因
在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。
(一)內部視角的分析
1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。
3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的近期系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,較大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護近期人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。
5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。
(二)外部視角的分析
1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。
2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。
3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更品質而專業的服務。
4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。
人力資源外包論文:人力資源外包管理論文
內容摘要:本文主要考察了人力資源管理外包的理論基礎中的交易成本理論,并從內部和外部兩個視角對人力資源管理外包的動因進行了分析。
關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因
人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。
交易成本理論
考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。
科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。
威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:及時組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素,它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。
不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。
交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。
資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是較大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。
根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的辦法,然而市場中存在著不競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。
人力資源管理外包動因
在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。
(一)內部視角的分析
1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。
2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。
3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的近期系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。
4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,較大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護近期人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。
5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。
(二)外部視角的分析
1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。
2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。
3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更品質而專業的服務。
4.現代信息技術的影響?，F代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。
人力資源外包論文:我國企業人力資源外包可行性分析
摘 要：很多國外企業利用人力資源外包使企業獲得了跨越式發展，我國企業利用人力資源外包發展起來的企業比較少。本論文通過對人力資源外包的原因、 企業外部環境、企業內部環境等分析，得出人力資源外包在我國是可行的。
關鍵詞：人力資源 可行性 外包
早在上世紀90年代，美國等西方國家的人力資源外包就已經開始如火如荼的發展，而中國于20世紀初也引進了人力資源外包，但是經過二十多年的發展，雖然也在發展，但是，勢頭不是很強進，并沒有形成燎原之勢。這時，人們不禁要問，人力資源外包是不是適合在國外西方國家發展不適合在我國發展呢？通過對人力資源管理外包的可行性分析得出結論，雖然我過的人力資源外包發展還沒形成大的規模，但是那只是從小到大的一個發展時期，將來肯定是一個大的發展趨勢。下面將對人力資源管理外包可行性進行的分析。
一、人力資源管理外包的原因分析
在企業里面，無論企業是大還是小，都有自己的人力資源管理人員，日常中，經?？吹降氖菑氖氯肆Φ娜藛T在做一些人員招聘、培訓、合同管理、薪酬計算、工作分析等日常性的工作，而人力資源管理人員的本職工作、最重要的工作確是為企業制定長期的發展戰略，規劃企業的愿景。集中主要精力去做最主要的事情，是好的解決方案。人力資源管理人員應該集中主要精力去做最主要的事情—為企業制定長期戰略計劃以及愿景。
1.降低由新技術帶來的風險
新技術更新換代越來越快，當你開始考慮到決定引進需要走完各種復雜的公司內部程序，最終決定需要引進了，可能這項技術已經過時。一般專門的公司精通這一領域，一般技術都是比較先進的，這樣可以降低由于新技術帶來的風險。
2.人力資源管理人員角色的轉變
在人們的認識中，人力資源管理人員可能就是進行招聘、整理檔案、調節糾紛等工作，而實際上，人力資源管理人員的最重要的工作是根據企業現在的狀況為企業制定適合企業的發展戰略規劃。通常，人力資源管理人員的這個最重要的角色，恰恰是最容易被忽略掉的。將平時的簡單的業務外包出去，可以使人力資源管理人員更好的專注于最本職最重要的工作。
3.獲得專業的服務的需求
企業里面的任何部門都要受到人員、資金、技術、知識等方面的限制，不可能對所掌握的各個部分都面面俱到，必有其不足之處。而外包公司作為單一的只做這一個方面的企業來說，除了有豐富的經驗外，還有先進的技術做起來必定游刃有余。企業要用有限的資源做最主要的事情，這樣才能提升整體效用。
二、人力資源管理外包可行性的企業外部環境分析
任何企業都是出于千變萬化的社會環境之中，企業的發展必然要受到企業外包環境的制約，因此，有必要先了解企業的外部環境，再根據變化了的環境調整企業的內部策略，對企業的發展將有重要影響。
1.政治環境分析
影響企業的環境因素很多，但是政治環境是任何企業無法規避的，而且只能被動的接受。有時候，政治環境的變化對企業的影響是致命的。雖然政治環境環境無法規避，但是是可以提前預防的。當前，我國的首要任務是發展經濟，國家的政策是鼓勵企業做大做強，為企業的發展提供了良好的政治環境。尤其在法律環境方面，各項法律規范不斷完善，為企業的發展提供了健全的法律依據。
2.經濟環境分析
經濟環境包括很多方面，一般表現在國民收入、國民生產總值、人均收入、經濟增長速度等四個主要方面。自從改革開放以來，我國的國民收入和國民生產總值一直節節攀升，經濟增長速度自二十世紀初以來，每年保持10%的增長速度，遠遠高于世界經濟增長的平均速度。
進入新世紀以來，人們的物質生活逐漸豐富，隨著經濟的發展，人們物質生活水平也越來越高，從而又帶動了經濟的發展，這樣就形成了一個良性的循環。我國加入wto更是為我國的經濟發展提供了更大的市場，和國際的接軌，為經濟的發展帶來了前所未有的機遇?，F行的各種經濟環境均有利于企業的發展。
3.社會環境分析
社會環境包括人口年齡結構、受教育情況、人員流動率、社會等級結構等多個方面?，F在我國無論是從適齡勞動人口在總人口中所占的比例還是城鄉二元化結構取消，加速了人口的流動，都說明我我正處于人口紅利的上升時期，勞動力充足。而且，隨著我國義務教育
普及以及高校的擴招，國外的管理思想以及用人理念也日益傳入我國，受教育程度及教育質量水平有明顯提升。
4.技術環境分析
所謂的技術不僅僅是平時所說的計算機技術，也包括自動化技術、一體化技術、網絡資源技術等方面?，F在社會，有專門的研究基地、高校、研發公司、研究機構對各個領域有可能的需求進行開發，進較大可能滿足社會需求。為了使研究出來的東西得以應用，相應誕生了技術推廣應用站，為科研成果轉化為實際的生產力提供了有效的平臺?？茖W技術從他的開發、推廣、使用一系列的措施，為企業更好的應用技術提供了方便。
三、人力資源管理外包可行性的企業內部環境分析
企業的外部環境為企業的發展提供了機遇，但是能不能抓住機遇使企業實現跨越式發展，主要靠企業的內部環境。
1.企業的現狀
對于剛起步的企業來說，一般使用內部人員較多。這時，企業剛剛組建，人員結構職能結構比較簡單，人力資源部門的事務通常由企業負責人擔任。但是，隨著企業的壯大，出現檔案、員工關系、勞資關系等問題時，專門的人力資源管理人員不但要應對企業日常的重復、瑣碎的事務，還要進行企業的長遠戰略規劃。企業在這個階段的時候，就可以考慮需不需要將日常的一些自己不太擅長的事務外包出去，以便將有限的精力投入到最需要地方。
2.人力資源外包的收益—成本分析
人力資源外包的收益分析是指企業由于外包活動使原來用于人力資源人員的費用的減少情況，主要包括原來企業招聘的時候需要各種費用，但是當企業把招聘外包后，招聘的費用便節約了出來；人力資源管理人員不熟練做某些工作，將其外包后，可以有效的提高人力資源管理人員的工作效率而得到的收益；將部分業務外包后，能使人力資源管理人員更好的為企業的戰略服務，這種收益是普通的價值無法衡量的。
人力資源外包成本通常是指一個企業適不適合外包的而進行的調研、聘請專家進行分析以及做這些事情的員工的各項成本；如果適合外包，那么選擇哪家外包公司，同樣又需要新一輪的調研工作；選擇確定了外包公司，同外包公司進行各種談判、合同的履行等需要付出的各種成本；同時，也需要對未來的不確定性做出一定的預測的費用以及和外包公司簽訂合同后，需要對合同的進行監督、管理、有效運行的各項支出成本費用和風險管理成本費用等。成本需要將以上的各項所需花費進行加總。
人力資源外包的收益—成本分析，最簡單的就是將兩者簡單相減，得出最初步的會計結論。外包的成本是顯而易見的，但是外包的收益，有時候卻不是短期或者一兩個月就能見效，需要長時間的觀察。所以，收益—成本分析又不是簡簡單單的將兩者相減，需要綜合主觀、客觀多方面的評價才能決定企業適不適合人力資源管理外包。
3.企業的經濟效益
企業的經濟效益不同于上面所說的收益—成本分析，經濟效益主要是將企業作為一個整體，將人力資源外包前后做一個整體的比較分析，主要是將企業經濟效益現狀與去年同一歷史時期和較高歷史時期的比較；與同行業的較高水平和平均水平的比較。通過經濟效益分析，綜合各方面因素考慮企業是繼續進行外包還是終止外包。
四、結束語
在我國當今社會，無論是從人力資源管理人員聚焦主要業務職能的需求，還是從企業的外部環境和內部環境分析，都可以將人力資源管理的部分業務外包出去。作為管理者，一定要有人力資源管理外包的這種意識，并且將人力資源外包作為企業的一個立足長遠發展的一種戰略。
人力資源外包論文:淺議人力資源外包的戰略價值
一、人力資源管理的十字路口
對 中國 企業 而言,人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前,當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪,踏上中國土地的那一刻,恐怕連他自己都沒有想到,其 影響 力就像颶風一樣,迅速地席卷了整個中國。幾年之間,幾乎所有的中國企業都更換了一塊門牌:“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等,都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言,這場人力資源管理理念、 方法 與技術的布道,對中國企業管理起著革命性的推動作用,人的價值得到空前提高,人本意識逐漸獲得企業認同。
然而,不可回避的是,大多數中國企業在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中,更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上,而很少考慮以下一些重要 問題 :
人力資源管理的根本目的是什么?
如何用系統化的思維建立人力資源管理體系?
人力資源應采取怎樣的治理模式?
人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質?
對上述問題的忽視,往往導致企業在人力資源管理的實踐過程中,容易出現急功近利的傾向:不能系統地考慮企業自身 發展 戰略、所處的發展階段以及內外部環境,盲目引進管理技術、教條運用管理思想,頭痛醫頭,腳痛醫腳。結果往往是治標不治本,而企業對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎,有些企業甚至開始質疑人力資源管理的價值所在,人力資源部門離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是,隨著專業外包服務的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛 應用 ,企業似乎找到了性價比更優的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
中國企業的人力資源管理已經走到了一個重要的十字路口:如何發展?抑或是因為職能外包而消亡?
企業要做出正確的選擇,首先必須要了解這樣一個事實:人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效,人力資源要創造價值,其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。
單個的人力資源職能(比如招聘、培訓等)或與企業戰略沒有銜接的封閉的人力資源體系,都不能有效支持企業戰略目標的達成。人力資源系統(此處不是指e-HR系統)是企業管理系統甚至更大系統的一個子系統,只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮,才可能為企業創造高績效價值。
事實上,人力資源管理有兩個層面:
技術性人力資源管理
包括人力資源基礎職能,如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理,標準化、重復性是其主要特點,對組織績效的影響較小。
戰略人力資源管理
包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能,比如通過勞動力 分析 (Workforce Analytics)來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能,而是以企業戰略與組織績效為導向,跨越單個人力資源職能進行綜合考慮,然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。
人力資源管理的價值,首先應體現在為企業提供高效率的、品質的服務,并且有效地控制成本。
而隨著經營環境地不斷變化,企業勢必對人力資源提出更多新的要求:人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面,則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上,則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現,才能滿足企業對人力資源管理的需求。
問題在于,事務性工作總是像一只無形的手,緊緊拽住人力資源管理者不放,以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。
一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上,針對人力資源管理的技術層面與戰略層面,企業應該配備兩種不同特質的管理者:從事技術層面人力資源工作的管理者,應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構(既懂人力資源管理,又了解業務需求)的“通才(HR Generalist)”;而從事戰略層面人力資源工作的管理者,應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才(HR Specialist)”。
新的問題在于,區分專才與通才的人力資源治理模式,不僅要對人力資源部門進行再造,同時,人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加,這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然,做出這樣的決策,對企業高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下,一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案,希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴,而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是,在專業化分工大背景下產生的人力資源外包(Human Resources Outsourcing,簡稱HRO)概念開始受到企業的廣泛關注。
二、人力資源外包
人力資源外包,是在 社會 專業化分工趨勢越來越顯著的背景下,順應企業人力資源管理戰略轉型的需求而興起的。
著名 研究 機構Yankee Group的調查報告顯示,全球人力資源外包市場的年復合增長率超過12%,至2008年,全球人力資源外包市場的規模將達到800億美金,而僅美國國內的市場規模就將超過全球總體規模的一半,達到420億美金。
事實上,人力
資源外包(HRO)是一個較為寬泛的概念,但一般而言,人力資源外包可以分為三大類服務:
1、 人力資源數據處理服務(HR Processing Services)
2、 人力資源咨詢服務(HR Consulting Services)
3、 人力資源業務流程外包(HR Business Process Outsourcing,HR BPO)
人力資源事務處理服務
人力資源事務處理是指企業將一個或幾個單獨的、工作量較大或比較煩雜的HR業務的執行進行外包,但未賦予服務商任何的管理職責(管理仍舊由企業自身的HR部門負責)。人力資源事務處理服務主要涉及:
1、 薪資 計算 與發放2、 保險福利計算與繳納3、 員工檔案托管4、 人員派遣人力資源事務處理服務不涉及企業內部的人力資源管理流程,而服務商的收費也是以所服務的員工數量為基數進行計算的。
在一些發達國家,由于企業雇傭員工的成本比較高,而外包服務商通過規模化服務并采用先進的技術手段,能以比較合理的價格提供專業化人力資源事務處理服務,因此,很多企業都選擇了將上述業務進行外包。巨大的市場也成就了一批人力資源外包服務公司,比如,美國ADP(Automatic Data Processing)公司在人力資源事務外包(其中主要是薪資計算與發放)這塊業務上,已成長為一家年收入超過85億美金的大型跨國企業。
而在中國,由于勞動力成本較低,同時由于整個商業環境的誠信體系比較脆弱,企業在觀念上還很難接受將內部極為敏感的業務與數據進行外包,因此薪資計算與發放外包業務在國內還很難推廣;但有些企業為了降低人力資源成本,會選擇將保險福利方案的設計與費用繳納外包;還有些企業從控制正式員工數量的角度出發,會選擇人員派遣的外包服務(但在國內,所派遣的人員往往也不是外包服務商的職員,人員派遣服務便簡化為“代簽勞動合同”服務,而派遣人員一旦從企業離職,實際上又回到社會,而不是派遣公司);此外,基于國內政策的規定,大多數沒有人事權的企業須選擇將員工檔案外包給有資質的機構進行托管。
由于競爭門檻并不高,同時還受到地域的限制,使得各個地區都出現了一大批區域性人力資源外包機構。保守估計, 目前 國內從事人力資源事務處理服務的機構將不下萬家。其中,FESCO(外企服務集團)、中智、四達等企業已逐漸形成了年收入幾億到十幾億人民幣的人力資源外包服務的強勢品牌。
由于中國企業數量與人口基數龐大,同時,隨著商業環境的不斷完善與企業觀念的不斷更新,人力資源事務處理服務的市場潛力將是十分巨大的。
人力資源咨詢服務
事實上,我們所熟悉的人力[:請記住我站域名/]資源咨詢也是一種人力資源外包服務形式。只不過,人力資源咨詢是以顧問的形式(而非參與管理與執行)幫助企業建立人力資源戰略或者人力資源管理體系,主要涉及:
1、 人力資源治理模式2、 人力資源規劃3、 組織再造4、 人力資源業務流程設計5、 職位、績效、薪酬體系設計6、 員工保留計劃7、 e-HR規劃、選型與實施監理人力資源咨詢是一種服務商對企業進行人力資源管理理念、方法與技術的知識轉移,并且往往是一次性的服務。
在一些發達國家,由于人力資源理念起步較早,絕大多數企業通過自身的實踐,或在咨詢公司的協助下,已經建立起了較為完善的人力資源管理體系,這使得發達國家的人力資源咨詢服務市場逐漸趨于飽和。一些傳統的人力資源管理咨詢公司正在努力拓展新的外包服務模式以避免業務規模的萎縮,例如:Hewitt(翰威特)就通過收購一家著名的人力資源業務流程外包服務商Exult而將HR BPO逐漸發展成為該公司新的業務增長點。
在中國,由于絕大多數企業還處于人力資源理念的導入階段,尚未建立起有效的人力資源管理體系,這使得人力資源咨詢業務獲得了廣闊的發展空間。有調查表明,人力資源咨詢已成為中國管理咨詢行業市場份額較大的業務領域。當美世、翰威特等國際著名的人力資源咨詢公司,其傳統人力資源咨詢業務在發達國家趨于飽和的時候,近幾年在中國市場卻能取得每年50%以上的成長業績。新華信、北大縱橫等國內的綜合性管理咨詢公司,據信有超過60%的業務來自于人力資源咨詢。
一個現象足以說明這個事實:當翰威特在全球人力資源業務流程外包市場高歌猛進的時候,其HR BPO業務在中國卻幾乎毫無收獲,倒是傳統的人力資源咨詢業務在中國市場獲得迅速增長。
由于中國企業數量眾多,并且企業間的管理發展水平尚存在明顯差距,相信中國的人力資源咨詢服務市場至少還將持續10年的繁榮景象。
人力資源業務流程外包
人力資源業務流程外包是指企業將主要的、甚至所有技術性HR職能的管理與執行外包給單一的第三方服務商。在提供外包服務時,服務商的工作需要與企業自身的戰略人力資源管理團隊協作,并接受該團隊的監管。
與人力資源事務處理外包不同,人力資源業務流程外包需要負責將各個獨立的HR流程進行整合,形成一個相對完整的體系并借助功能比較強大的e-HR系統來運作。
從目前來看,人力資源業務流程外包主要涉及到以下幾個HR職能:
1、薪資管理2、獎金與福利管理3、績效管理4、招聘管理5、培訓管理
人力資源業務流程外包是通過將技術性人力資源工作轉移給外部服務商,而使得企業自身更專注于戰略性人力資源管理工作,有利于提升人力資源管理的戰略價值。
需要指出的是,企業一旦選擇了將部分甚至全部的技術性人力資源管理工作外包,就必須要對外部服務商建立一種有效的管理機制,避免企業內部人力資源管理與外包服務商的工作脫節。
一般而言,只有當企業的人力資源管理體系比較完善、人力資源戰略比較明晰的情況下,企業才適合考慮人力資源業務流程的外包。而如果缺乏完善的人力資源管理體系與清晰的人力資源戰略,引入業務流程外包服務商只會使流程更加混亂,管理難度反而增加。
在美國,由于企業普遍都已經建立起完善的人力資源管理體系,并且已經或者正在完成人力資源管理的戰略轉型,使得人力資源業務流程外包已經成為人力資源服務市場最強勁的增長點,預計到2008年,這項業務將占到美國人力資源外包服務市場的30%以上。
在中國,企業普遍還處于正在建立人力資源管理體系的過程中,極少有企業實現了真正意義上的戰略人力資源管理,因此也導致人力資源業務流程外包服務缺乏市場基礎。而即便中國的企業已建成了戰略人力資源管理體系,由于較低的雇員成本以及傳統的“擁有資源等于擁有權利”的觀念難以扭轉,企業要選擇人力資源業務流程外包仍將是一件難以決策的事情。
但是,我們也必須意識到,人力資源業務流程外包并不一定意味著企業人力資源部門雇員的減少,傳統的保守思想也不應成為影響企業不斷變革的藩籬。這不是一個簡單的成本決策,也不應是一場企業內部利益均衡的博弈,而應是一個基于企業價值較大化的戰略決策。
三、人力資源外包的驅動力
事實上,不同的企業考慮將人力資源工作外包的原因往往是有所差別的,但一般而言,企業總是希望通過外包來實現 如下一些主要的業務目標:
1、 專注于人力資源核心業務2、 改善人力資源服務質量3、 共享服務與流程整合
專注于人力資源核心業務
企業決定進行人力資源外包的最關鍵的因素,是要通過外包使得企業能更專注于其核心業務,從而為企業創造更大的競爭優勢。
無論什么性質的企業,在人力資源管理過程中都會感覺到,有許多更重要的工作需要投入足夠的時間與經過良好訓練的管理者,而不是將這些寶貴的時間與稀缺的管理資源花費在基礎的人事、薪酬、福利等事務處理上。
事實上,技術性人力資源管理往往并不能直接為 企業 創造人力資本競爭優勢。例如:如果沒有合理的福利計劃,企業為員工支付的福利費用將不能發揮對人力資本的投資增值作用,而成為一項巨大的成本開支;同樣,如果企業沒有制定一套好的職業 發展 體系,則員工的保留將會變得困難。
人力資源事務處理工作的目標是比較清晰的,其結果也是很容易被直接評估的,但卻往往是最耗費時間與管理資源的。企業從技術性人力資源管理向戰略人力資源管理轉型是一種必然趨勢,較早實現成功轉型的一定會獲得先發優勢。但是人力資源的戰略轉型首先要將人力資源管理者從事務性工作中解脫出來,因此,在企業受到HR雇員編制限制或通過自身的努力很難順利完成這些工作時,考慮人力資源外包將是一種明智的選擇。
改善人力資源服務質量
沒有滿意的員工,就沒有滿意的客戶。越來越多的企業開始關注員工滿意度的提升。然而,如果HR管理者成天超負荷工作,而企業又缺乏有效的e-HR系統支持,很難想象員工能獲得滿意的人力資源服務。
事實上,要改善人力資源的服務質量,也可以尋求與外包服務商的合作。
一般而言,一個合格的人力資源外包服務商,應擁有幾項基本要素:
1、業務專家:制定合理的管理計劃,提供業務咨詢與指導2、e-HR工具:為管理計劃的執行提供有力的技術保障,為員工提供自助服務功能3、座席服務代表(call center):為員工提供個性化的電話咨詢服務
如果企業將特定的HR職能,例如保險福利業務外包,則外包服務商的保險福利業務專家首先根據國家或地方的 法律 法規,結合企業的要求,制定出符合沒有法律風險的、有明顯激勵作用的、并且成本適當的保險福利計劃。而在整個外包服務期限內,業務專家還將結合近期的法律法規以及其它企業的實踐,來對計劃不斷進行調整優化,并使其能保持與企業人力資源戰略要求的一致性。
而利用外包服務商的e-HR系統,不僅可以快速地 計算 出員工的各項保險福利,還可以為員工提供一個人力資源門戶,員工可以自助查詢個人的保險福利繳納情況,也可以按照規定與個人需要,利用人力資源門戶提供地菜單式福利選項功能,自助進行個人保險福利計劃。此外,服務商在實踐過程中積累的各類保險福利相關的 問題 及解決方案,將以知識庫的形式提供給員工自助查詢。在外包服務中使用的e-HR系統,無需在企業內部進行部署,而一般由外包服務商自行管理與維護。
當員工對個人的保險福利心存疑問,并且通過自助服務無法獲得滿意答案時,往往希望求助于人工服務。座席服務代表是事先經過業務專家培訓的,要求對保險福利的政策制度以及知識庫中的各類案例比較熟悉,同時還能熟練使用e-HR系統,這樣,服務代表在解答員工的電話咨詢時,能快速找到解決方案。
需要指出的是,人力資源服務質量的改善不只是一個良好的愿望,而是需要企業付出昂貴的管理成本的:工具的采購、流程的優化、專家的培養、服務代表的增設等等,都將使得企業增加一筆很大的額外開支。但是,如果尋求服務外包,由于外包服務商已形成規模服務效應,完成上述同樣的工作,其成本將會降低很多。
共享服務與流程整合
當企業考慮將分布在不同地區的人力資源職能集中起來管理,或者將各個在邏輯上分散的人力資源職能整合起來時,將服務外包也是一個不錯的選擇。
對一個跨地域的集團型企業而言,不同的成員公司往往依靠當地的員工與設施,獨立進行人力資源事務的處理,但實際上,在集團看來,這些事務其實具有很多的共性,如果在集團層面將這些事務集中起來處理,建立所謂的人力資源共享服務中心(HR Shared Service Center),將能大幅度節省管理成本,提高處理效率;另一方面,隨著技術的發展尤其是e-HR的 應用 ,人力資源各職能之間的集成處理(比如薪酬與績效的關聯)變得更容易。
對一些企業而言,可能會選擇自行建立人力資源共享服務中心:將所有可共享的事務處理以及e-HR應用集中起來。但是,需要注意的是:共享服務中心的建設,需要非常周密的規劃;在實施過程中要尋求企業內大量相關部門的協助,并且時常因為人力資源職能的不斷擴展以及技術的更新而需要進行大規模投資;此外,對共享服務中心員工的培訓也變得越來越重要,因為共享服務中心對員工的業務素質要求比較綜合,而在傳統的服務模式下,很少有人能同時處理較多的人力資源事務。
外包服務提供了實現業務整合的另一種途徑。在這種情況下,共享服務中心由外包服務商負責建立與掌控,從而使得企業不必再為諸如技術更新、培訓與保留關鍵員工以及對整個共享服務中心的管理等問題擔心,外包服務商 自然 會考慮這些問題。出于某些特殊原因,即使外包的共享服務中心不能將所有業務進行集中處理,但如果實現了將以前各自獨立的(有些也許是多余的)流程集中到一個單獨的外包單元進行處理,將能極大的減少成本,提高運作效率,而Web技術也使得物理地點的分散不再是業務集中處理的障礙。
四、人力資源外包與HR新角色
如果企業選擇了人力資源外包后,一個不可回避的事實是:人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動尋找新的定位才能適應業務變革帶來的挑戰。需要特別強調的是,人力資源戰略價值的創造,要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的,如果只是HR管理者個體具備了提供更大價值的能力,而人力資源部門不進行相應變革,HR管理者的這種能力是無法發揮作用的;如果人力資源部門進行了正確的變革但HR管理者的能力素質跟不上,則新的HR組織模式將是一個空的框架。
在新的人力資源治理模式下,高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業務伙伴,還必須是業務參與者(而不只是旁觀者)。他們需要傳遞價值,并且每項工作都變得關鍵。作為業務參與者,不同能力素質的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色:
1、戰略家2、教練3、建筑師4、團隊協作促成者5、組織變革推動者任何熟練適應上述五種角色的HR管理者,都將為企業價值的創造做出更大貢獻。
戰略家
有效的戰略是企業所有業務活動的基礎,也是企業取得成功的關鍵。在新 經濟 時代 ,對企業戰略的制定與執行起最關鍵作用的,不再是資金、物質,甚至也不是進入市場的機會,而是人力資本與企業的運作能力。這也意味著:HR必須要參與業務戰略的規劃,只有這樣,才能確保人力資本的因素被考慮到戰略中,使得業務戰略更為實際。同時,HR還應參與戰略實施計劃的制定,因為HR管理者需要根據企業所擁有的人力資本以及能力來制定相應的人力資源規劃并調動資源以支持企業戰略目標的完成。HR參與企業戰略的規劃以及戰略實施計劃的制定,能避免制定出充滿激情但過于空泛的戰略,超過企業對戰略的實施能力。
HR管理者作為戰略家,還可以幫助企業挖掘新的業務機會,因為他們掌握企業所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業現有能力與新的業務領域進行對照,往往可以識別新的市場機會。
HR管理者要想扮演一個合格的戰略家角色,必須要掌握所有的業務要素。他們必須理解市場環境以發現機會;必須理解財務需求以測量結果;必須熟悉企業關鍵資源與核心能力以推動執行。他們需要具備與業務領導、客戶或者投資者討論戰略的能力,如果可能的話,應建立一套勞動力 分析 系統(Workforce Analytics System)來提高決策能力。
教練
HR管理者需要能訓練企業領導如何建立一個更強大的組織。
很多時候,當業績壓力越來越大時,企業的領導者不得不把幾乎全部的精力都放到一線,而忽視了人力資本的管理與企業綜 合運作能力的建設。事實上,并不是這些領導不理解新經濟時代核心競爭力的變遷,也不是他們不知道企業的需求與問題在哪里,而是他們不掌握經營人力資本與建立企業運作能力的技能。
HR管理者作為教練,首先要與領導建立良好的信任關系?；谶@種信任關系,HR管理者應注意觀察領導的行為及其造成的各種積極或消極的 影響 ,然后以恰當的方式將觀察的結果反饋給領導,并與領導一起 總結 成功的管理經驗或分析導致消極后果的問題,從中找到管理改進的解決方案。
作為教練,當與領導之間已建立起了足夠的信任,則無論是與領導分享好消息還是壞消息,都是HR管理者進行人力資源營銷的好機會,而每次營銷的過程,都可能帶來領導個人或者公司整體行為的改善。
建筑師
如果把一個企業比作建筑,則HR管理者可以扮演企業建筑師的角色。他們要把領導的想法與理念轉化為藍圖與工作流程;他們需要幫助領導識別一些有利于企業更好地進行組織構建與治理但卻不容易被知道的因素;他們還需要協助企業領導與各級管理者進行藍圖溝通與組織目標分解;他們通過掌握外部企業的情報信息,確保企業能力的建設能突破內部組織的邊界而與外界銜接;隨著人力資本價值越來越受重視,員工的角色也迅速發生著變化,從過去被視為企業的資產而逐漸轉變成作為自由經紀人的人力資本投資者――包括能力、行為、時間、體力等等,這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設計新的政策以吸引與保留由才干的員工。
企業的建筑師不是企業的所有者或運營者,但他們通常需要幫助企業領導或直線經理從多個被事先告知的選項中做出選擇。作為企業建筑師,HR管理者必須要確保其行為符合標準或規則。
當企業人力資源外包后,建筑師的規劃需要通過外包服務商來實施其藍圖,在這種情況下,外部服務商將承擔HR管理流程傳遞者的角色。
團隊協作促成者
在新經濟環境下,任何個人都只能掌握有限的知識與信息,要完成一項工作,團隊協作就變得十分重要了。事實上,企業內跨部門或者企業間的團隊協作已經成為當今企業運作的基石。
團隊往往是一些非固定組織,企業在需要時,隨時會從企業內不同部門甚至與合作伙伴一起抽調人員組成新的團隊,而目標達成后,團隊將可能被解散。團隊概念的廣泛應用使得企業在新經濟環境下能應變自如,但也正因為團隊協作跨越了部門或者組織邊界,對團隊的有效管理將是一個不小的挑戰。
由于團隊是一個非固定組織,團隊領導往往不太關注團隊能力的建設,而更多地將精力放在了業務目標上。但忽視了團隊能力建設與組織氛圍的管理,團隊運作的有效性將會大打折扣。
作為促成者角色,HR管理者需要幫助企業構建與訓練團隊,并幫助團隊領導維持良好的團隊協作關系,并要巧妙運用績效管理的杠桿確保有效的激勵,使得團隊能專注而高效運作,以最終達成目標。
團隊協作推動者在某種程度上有些類似教練。但教練關注的是領導者個體,而團隊協作推動者角色關注的是團隊整體。
需要指出的是,HR管理者要發揮好促成者的作用,需要對業務以及業務部門的人員比較熟悉。傳統的人力資源治理模式下,人力資源部門并不深入到業務部門,HR管理者在業務部門的團隊協作上很難有發言權。而當更多的人力資源工作外包后,企業應該強化業務部門的人力資源管理,人力資源部門須委派HR管理者進入業務部門提供支持與服務,而人力資源外包后,很多HR員工在經過提升訓練后,就可以被充實到業務部門。
組織變革推動者
新經濟環境下,變化是不變的真理。企業需要不斷變革才能適應新經濟的挑戰。
然而,變革絕不只是企業決策層的事,需要企業各個層面管理者與員工的配合才能有效實施。但員工的傳統思維往往會成為變革的阻力,要打破企業內部的習慣思維,HR管理者必須要發揮變革推動者的作用,將“變革”作為一個長期的議題,不斷在企業各個層面進行灌輸。
當每一次變革來臨時,HR作為變革推動者,必須參與變革決策,并且在變革實施過程中,通過整合資源,調動各級管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。
與HR管理者角色的變化相適應,HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位:
1、管理角色2、業務伙伴3、戰略伙伴
一般來講,如果企業沒有進行人力資源外包,HR部門的管理者角色就是要完成傳統意義上的HR管理與執行性工作,對HR部門而言,履行這個角色是基礎的,也是必要的。而如果企業將人力資源外包,HR部門的管理者角色同樣還會存在,只不過管理的 內容 發生很大變化:制定人力資源規劃、制定外包計劃、管理外包服務商、與外包服務商協作、監測人力資源規劃的執行情況等。
在一些大企業,人力資源部門的業務伙伴角色正得到廣泛認可。因為人力資源如果不深入業務,那么所制定的政策、制度、流程勢必會與實際的業務戰略脫節。
而人力資源部門作為戰略伙伴,要求其能充分參與到業務戰略的制定、實施與組織效力的建設中。人力資源部門的戰略伙伴角色并不能替代管理角色與業務伙伴角色,而是應建立在管理角色與業務伙伴角色基礎之上。對企業而言,管理角色與業務伙伴角色是必需的,而戰略伙伴角色則使得企業可以從人力資本經營與組織能力建設中獲得遠超過想像的、更大的價值。
企業將人力資源外包后,HR部門三種角色的目標、內容與策略如表1所示。
表1:HR部門的三種新角色角色 目標 內容 策略管理者 HR治理模式變革外包供應商協作員工代言人 進行崗位能力匹配關注員工職業發展建立績效管理能力增強組織變革能力突破傳統的HR部門設置,建立一個更大的HR管理 網絡 對HR運作效力進行測量 HR檢查業務規劃HR的因素可以作為業務計劃的輸入參數業務伙伴 直線經理將HR管理視為自身角色的一部分HR是管理團隊的重要成員推動跟企業戰略與愿景相適應的企業文化 圍繞業務目標靈活組織HR資源(如項目團隊)
關注員工與組織的開發能力素質設計與開發領導力開發對人力資本能力與HR實踐對業務的影響力進行測量 HR是管理團隊的關鍵組成部分戰略伙伴 HR是業務戰略的主要影響因素HR運作系統驅動業務績效 事務性工作通過自助服務實現知識管理專注于組織開發變革管理HR流程于業務戰略緊密銜接對戰略實施效果以及組織的核心能力進行測量 HR是戰略規劃、戰略實施與變革管理的關鍵因素。
人力資源外包論文:企業人力資源管理外包的探析
摘要:人力資源管理外包是企業將其非核心的管理工作外包給專業的人力資源管理機構進行操作,本文在闡述人力資源管理外包內涵的基礎之上,詳細分析了企業進行人力資源管理外包的內外部驅動因素,并分析了企業進行人力資源管理外包時所面臨的風險。
關鍵詞:外包 人力資源管理 人力資源管理外包
0 引言
隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代的到來,產品日新月異而生命周期加速縮短,企業面臨著更加激烈的競爭。為了適應更加快速的技術革命,參與世界競爭,許多企業都積極進行組織結構及管理方式的變革和創新,努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展?！叭肆Y源管理外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。
1 人力資源管理外包內涵
所謂“外包((outsourcing)”,英文的直譯為“外部尋源”,其核心思想[1]是在企業內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業優勢的企業。它是一種以充分利用企業外部的專業化資源,從而降低成本、提高效率、增強自身競爭力的一種企業管理策略。
Greer,Youngblood和Gray[2]的定義:由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。Lever[3]的定義是關于從外部服務上獲得商業服務的長期合同關系。中國人力資源管理外包網[4]給出的定義是:人力資源管理外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低成本,實現效率較大化。
綜合看來,我們可以得出這樣的內涵,所謂人力資源管理外包即企業將更多的精力用于核心的人力資源管理工作,而將一些較為繁瑣且程序性很強的人力資源管理的日常事務性工作外包給專業的人力資源管理服務機構進行操作。從人力資源管理外包的發展趨勢看,其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域,包括人力資源策略、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面,是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。
2 人力資源管理外包的驅動因素分析
2.1 外部因素的驅動
2.1.1 信息技術的普及。外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。由于網絡技術的發展,信息處理能力不斷增強,使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。我們知道,在傳統企業模式中,信息獲取后,通常要經過逐級匯總,傳遞給管理者,由管理者做出決策,再將決策結果自上而下傳給員工。而在外包中,計算機能地收集、加工大量信息,并即時地傳遞給決策者,甚至有時經計算機分析、處理后,不依靠管理者的決策,訓練有素的員工就能夠根據計算機的判斷解決問題或自己做出決策,效率得以大大提高。
企業通過部分人力資源管理職能的外包和網絡技術的使用,實際上是將人力資源部的監督管理轉化為員工的自我管理,強調的是企業內部各個組成團體之間自由組合、自由拆分的水平管理。并將人力資源管理者從事務性、行政性工作中解脫出來,轉而參與企業的戰略規劃、企業的組織發展等工作。
2.1.2 經濟全球化的影響。經濟全球化對人力資源管理外包的影響主要體現在兩個方面:一是經濟全球化以及國際投資的發展,使得企業不再滿足于向國外出售產品和提供服務;越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國或第三國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期,由于對當地的法律法規缺乏了解,很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作。
二是隨著全球變成一個統一的大市場,整個社會所擁有的知識增加、技術進步,將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大,個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。
2.1.3 企業間競爭的加劇。企業實行外包還應當是巨大的競爭壓力所致,進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率己經顯得日益重要。人力資源管理外包一方面可以使得公司裁減相當數量的雇員,另一方面可享受規模經濟的好處,所以成功的外包不僅使一個公司降低了成本,還減少了社會資源的浪費。
2.2 內部因素的驅動
2.2.1 企業所處的發展階段。企業所處的發展階段不同,其外包的動機和外包的具體形式也會有所差別。當企業剛剛成立,處于幼兒時期時,企業人員規模小,職能分工也不明確,人力資源管理處于萌芽階段,與業務工作混在一起。但事實上,小企業同樣需要專業的人力資源管理工作。小企業由于處于發展的初期,如果自己來進行人力資源管理工作可能會不經濟,如果借助外包甚至全部外包,既可以獲得專業化的人力資源管理服務,又降低了人力資源管理的成本。隨著企業的不斷發展,處于少年時期的小企業要求提供高質量的常規人事服務,處于這一階段的企業可以有選擇地外包部分事務性職能或自己不擅長的業務。采取人力資源管理外包不僅可以降低管理成本,而且可以獲取專業的人力資源管理知識,這是推動這一階段企業外包部分事務性工作的動力。
隨著企業的發展壯大,企業到了處于青年時期的中型企業階段,企業既充滿活力又相對成熟,抗風險的能力也增強。企業對于人力資源工作的專業化服務提出了要求,除了保質保量的做好基礎人事管理外,還要增加規范培訓、個性化溝通、干部培養、滿意度調查、通過政策制定人力資源管理平臺、與直線
經理的大量溝通、協調。企業通過外包部分事務性的人力資源管理工作,使人力資源管理者關注于本部門的關鍵職能,致力于使人力資源管理戰略與組織發展戰略的匹配,這既有利于提供員工滿意度,又能夠最終增強企業競爭力。
2.2.2 組織結構扁平化趨勢。扁平化一方面可能是中層管理者的減少,另一方面有些時候人力資源管理者也會成為精簡的對象。這意味著人力資源管理者必須承擔更多的管理責任,為了使有限的精力都花費在從事人力資源管理的關鍵職能,提升員工的滿意度,增強企業的核心競爭力,企業將部分事務性的人力資源管理活動外包成了必然的趨勢。同時,實行人力資源管理外包也推動了企業組織結構的扁平化。對于實行人力資源管理外包的企業來講,大量的非特長業務都由合作伙伴來完成,企業可以精簡機構而更有彈性。金字塔式的總公司、子公司的組織結構讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性和快速反應性的扁平性,這種組織結構將隨著知識經濟的發展越來越具有生命力。
2.2.3 人力資源管理職能重組的需要。信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。人力資源管理職能重組的壓力來自兩個方面。從外部看,隨著企業面臨的外部市場競爭的加劇,企業必須應對需要不斷提高效率和生產力帶來的壓力。同時,隨著客戶和消費者需求的多樣化,使得企業必須更加強調對客戶和消費者需要的滿足。從內部來說,隨著對外界環境變化的適應性調整,公司需要重新進行戰略定位。關鍵崗位缺少稱職人選以及不合適的組織與崗位設計成為很多企業感到頭疼的問題。企業發展對人力資源管理提出了新的要求:人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才;為員工的知識更新、提供培訓方面的支持;針對員工需求多樣化的特點,提供有針對性的激勵措施;需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設,以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。人力資源管理者面臨的這種現狀顯然已經不能滿足內外環境的變化所帶來的挑戰。人力資源管理職能需要進行重組,以應對新挑戰。
2.3 人力資源管理外包的風險 與其它事物一樣,人力資源管理外包也具有利益與風險并存的特點。其風險至少存在于以下幾個方面:
2.3.1 來自成本估算失誤的風險。外包的目的在于降低成本,企業將現有工作人員完成特定活動的成本與外包所產生的成本進行對比,如果外包成本遠遠低于自行完成成本,則選擇外包。因為利用服務商的專業化和規模化效應可以降低成本,但是關鍵點在于,簽訂合同之前應該對成本進行的預測。一般情況下,顯性的成本都較好估算,但是對于一些隱性成本很多企業卻不夠重視,因此造成企業在進行外包決策時可能做出錯誤的決定。
2.3.2 來自內部員工方面的風險。首先,影響外包企業人員獲得人力資源管理的直接知識和經驗,不利于企業內部人力資源管理技能的提高。其次,在進行外包時如果沒有充分的宣傳解釋和員工的充分理解,很容易在員工中產生恐慌而產生抵觸情緒。同時,外包還可能會使員工有“受制于外人”的感覺,甚至影響員工的工作熱情與積極性,從而不利于企業的發展。
2.3.3 來自于安全和保密方面的風險。外包的內容是需要有選擇的,不能盲目的外包。人力資源管理的一些業務越來越趨向于外包化,但絕不是全無選擇性的,有許多因素需要加以考慮。比如人力資源管理系統可以分為人員招聘、員工培訓及開發、薪酬及福利管理、企業架構及崗位設置等子系統。對于基層人員的招聘,由于需求量大,也最復雜,這種業務可以外包;對于國家法定的福利如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作也可以外包;企業需要的一些高層管理人員,也可以外包給獵頭公司。對于內部機密則不宜外包,一旦外包出去泄露給競爭對手,可能將對企業造成極為不利的影響。
2.3.4 來自外包選擇上的風險。在對外包服務上的選擇中,企業冒著很大的決策風險,所謂“一招不慎,全盤皆輸”,因此選擇合適的外包服務商是企業實施人力資源管理外包能否成功的關鍵一環。因為外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業的核心競爭優勢,但由于企業的組建過程非常復雜,它要求能面向企業資源共享和優化合作,提供整個供應鏈上的接口,且要求必須實現信息的真實傳遞。而其與外包服務商進行溝通,進行最終評價的過程總是不夠的,必然存在不可預知的情況,存在較大的漏洞,一旦這一漏洞在關鍵時刻擴大,無疑會導致企業的嚴重損失。更有甚者,由于信息的不對等,決策者誤選了內部機制存在種種問題的外包服務商,其后果將是非常嚴重的。
人力資源管理外包為企業實現戰略人力資源管理提供了一條可行的路徑。但是,對于國內而言,人力資源管理外包的職能范圍目前還停留在較初級的水平。即使企業有外包人力資源管理的需求,但專業和高水平的外包服務商還不多見。因此,進行風險控制也是企業在采用人力資源管理外包過程中必須重視的問題。
人力資源外包論文:中小企業的人力資源管理外包
從20世紀80年代后期開始,一股由美國刮起的“外包”之風,逐漸蔓延到日本、歐洲,成為全球企業界的一股潮流。企業通過與其他企業(承包商)簽訂合同,將一些傳統上由公司內部人員負責的非核心業務外包給比自己更專業、更高效的服務商經營?，F在,越來越多的企業將人力資源管理活動中非核心的工作外包給優勢更多、實力更強的專業人力資源咨詢公司來經營,從而使本企業內部人力資源管理人員致力于戰略性人力資源管理工作,以達到管理績效的目的。
人力資源管理外包的影響因素
1、外部環境的影響。
(1)經濟全球化發展的影響。隨著經濟全球化以及國際投資的發展,中小企業不再滿足于向國外出售產品或提供服務,紛紛到國外設立運營機構或建立子公司,并招募東道國的公民到其公司工作。特別是在國外運營機構建立初期,由于對當地的法律法規缺乏了解,很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作。因為當地的外包服務機構具有在某一領域的專業化技能,可以為企業提供此類服務。
(2)信息網絡技術的普及。中小企業借助先進的網絡技術,通過部分人力資源管理職能的外包,將人力資源部的監督管理轉化為員工的自我管理,并將人力資源管理者從事務性、行政性工作中解脫出來,轉而參與企業的戰略規劃、企業的組織發展等工作,進而提高決策效率。由此可見,人力資源管理外包的實現是以信息網絡技術的不斷進步為前提的。
(3)外包市場的成熟程度。一般來說,當外包市場處于發展的初級階段時,從事人力資源管理外包服務的企業數量少、規模小,不能形成規模經濟,其服務的成本和質量對企業來說不具有吸引力;相反,當外包服務市場得以進一步發展,達到一定規?；蛑饾u成熟時,因外包服務企業數量較多,業務分工精細,工具或手段先進合理,則企業更傾向于實施人力資源管理外包,以從中獲取質優價廉的服務。
(4)企業間競爭的加劇。20世紀90年代以來,在動態變化的環境下,企業在不斷尋求自身競爭優勢的過程中,關注的重點已變為企業價值鏈上各環節和高附加值活動。實施有效的人力資源管理外包,企業不僅可以降低管理成本,享受規模經濟的好處,還能整合社會資源,促進生產效率的提高,保持企業的競爭優勢。
2、內部環境的影響。
(1)企業成長的階段要求。中小企業成長所處的階段不同,其人力資源管理外包的動機和具體形式也會有所差別。發展初期,企業規模小,鑒于成本控制的考慮,企業自己來進行人力資源管理工作可能會不經濟,而如果借助外包,既可獲得專業化的人力資源管理服務,又降低了管理成本。隨著企業的不斷發展壯大,企業通過外包部分事務性的人力資源管理工作,使人力資源管理者關注于本部門的關鍵職能,致力于使人力資源管理戰略與組織發展戰略的匹配,這既有利于提高員工滿意度,又能夠最終增強企業競爭力。
(2)戰略管理思想的滲透。近年來,企業不斷要求人力資源管理部門成為企業的戰略合作伙伴,所以對于更多戰略性參與的人力資源經理來說,他們將更加關注那些與企業戰略相關性強,對企業績效起重要作用且能更好理解和適應企業文化的活動,而較少關注常規性、事務性活動。因此,如果人力資源管理部門在企業中擔當戰略性角色,則將會有更大的外包趨勢。但戰略性參與對不同活動的影響也是有差異的。綜合性活動因要求高度理解企業的戰略規劃,增加了外包的成本和風險;而常規的交易性和專業性活動則相反,因與企業戰略相關性較小而可能要求決策制定者較少的直接參與,所以戰略性人力資源管理人員出于兩種原因傾向于外包交易性、人力資本性和招聘性活動。
(3)安全與技術問題的考慮。企業實施人力資源管理外包后,隨著合作的逐步深入和廣泛化,外包服務機構對企業大量信息(甚至商業機密)的掌握,必然會造成企業的被動,甚至是威脅。由于我國目前尚無相應的、完善的法律法規來規范這種行為,一些企業出于安全考慮而放棄實施外包。另外,隨著信息技術的發展,電子化人力資源管理將是人力資源管理發展的必然趨勢。許多企業也正在實施或計劃實施電子化服務模式。因此,外包服務機構的專業技術水平和服務質量,也是企業實施人力資源管理外包的重要因素。
人力資源管理外包的風險
1、企業傳統思想的束縛。企業實施人力資源管理外包,勢必引起企業員工的關注。一方面,外包后工作環境的變化,利益的重新分配乃至失業問題會引起恐慌,使員工人心浮動,從而消極被動地對待外包活動;另一方面,外包后員工“大家庭”的感覺會逐漸消失,產生外部人控制內部人的感覺,心生抵觸情緒,不利于企業的發展。同時,公眾對人力資源管理外包決策的缺乏了解,企業與員工之間的溝通不到位也會增強企業實施人力資源管理外部的風險性。
2、企業自身能力的不足。企業自身的能力包括外包決策能力、外包市場變化的適應能力、與外包服務機構的談判能力、外包合同的管理能力以及實施有效外包的監控能力等。中小企業由于自身能力的局限性,在實施人力資源管理外包活動中往往會面臨能力不足、監督失控的風險,從而導致外包失敗。
3、外包服務機構的選擇風險。企業在人力資源管理外包服務機構的選擇上也同樣存在著巨大的風險。在外包的過程中,由于信息的不對稱性,容易導致道德敗壞現象及機會主義行為。如外包服務機構可能會向企業提供不充分或不真實的信息,使企業難以做出科學合理的外包決策;可能會泄漏企業的內部資訊和商業機密,使企業喪失對某些人力資源管理關鍵技能和優勢資源的獨占性。此外,還存在外包服務機構不遵守合約保障,降低服務級別,增加潛在費用等現象。
4、跨文化溝通的風險?？缥幕瘻贤ǖ娘L險是企業人力資源管理外包中較大的障礙。每個企業都有自己獨特的文化、價值觀念,這些是由企業的歷史及企業初創者的領導風格等因素決定的。人力資源管理部門對企業文化建設起著至關重要的作用。由于外包服務機構對企業文化背景、價值觀、行為方式及用人理念等認識不足,難免會造成雙方溝通上的障礙,甚至導致外包的失敗。
如何有效實施人力資源管理外包
1、進行外包成本收益分析。選擇人力資源管理外包可以降低管理成本,并重構預算,從而解放一部分資源用于其他目的,這可以說是實施人力資源管理外包可能為企業帶來的最明顯的利益。目前,我國中小企業實施人力資源管理外包的主要目標是基于經濟原因而考慮的。因此,對企業而言,有效地實施人力資源管理外包,關鍵在于審核與外包管理活動相關的、所有當前及未來的成本,加強有形成本及無形成本的控制,并對因外包程序與服務改進所帶來的收益進行分析。
2、確定人力資源管理外包的內容。企業必須從全局出發,分析內部人力資源管理的現狀以及外包服務市場的發展情況,結合本企業的發展戰略和實際需要,來決定哪些管理項目應該外包出去,哪些工作應該保留。具體來說,企業應考慮以下因素:及時,安全性。外包內容不應涉及企業的機密,如果涉及到機密,則應加強防范措施。第二,經濟性。外包的內容應有助于企業降低管理成本或獲取其他經濟價值。第三,戰略性。外包的內容對企業應有戰略價值,與企業的發展戰略相一致。總之,企業在人力資源管理外包項目的選擇階段,必須分析,精心策劃,真正做到“有所不為而后有所為”,力爭達到的管理效果。
3、選擇合適的外包服務機構。外包服務機構的選擇對企業實施人力資源管理外包具有重要的意義。企業與外包服務機構已不是傳統的委托關系,而是戰略伙伴的關系。因此,企業應根據人力資源管理外包業務特點與預定目標設定選擇標準,慎重選擇外包服務機構。一般來說,企業選擇合適的外包服務機構,應考慮以下幾個因素:及時,企業文化。外包服務機構應有客戶至上的服務理念,能夠認識、理解、適應客戶的企業文化。第二,專業技能。外包服務機構應有良好的人力資源專業技能,在行業里有相當豐富的、成功的從業經驗,服務質量,具有一定的美譽度。第三,職業道德。外包服務機構在處理一些涉及企業商業機密的問題時,應能做到為客戶保密,即使在競爭對手的利益誘惑下,也不能為其所動。第四,服務價格。從成本角度選擇合適的外包服務機構。
4、加強外包風險管理。目前,由于我國尚無相應的、完善的法律法規來規范外包行業的運作,所以,企業實施人力資源管理外包的風險是顯而易見的。加強人力資源管理外包風險管理的主要目標是處置和控制風險,減少和避免損失,以保持企業人力資源管理外包活動的順利進行,進而促進企業核心競爭力的提升。企業在進行人力資源管理外包時,應加強監控機制的建設,與外包服務機構保持良好的關系,保持暢通、有效的溝通渠道,通過與外包服務機構簽訂有約束力的合同把風險降到低。同時,企業應建立風險預警管理體系,時刻關注外包進程的變化,防患于未然。
5、注重企業內部沖突的協調。在人力資源管理外包過程中,企業必須從戰略的高度積極宣傳人力資源管理外包的重要性和優越性,加強內部沖突管理工作,鼓勵員工積極支持和參與外包項目,消除員工之間的習慣性防衛心理和內在抵制行為,樹立外包共贏的理念。同時,企業還需要解決內部人力資源管理人員因外包活動所面臨的職位動蕩和失業危機,妥善安置冗余員工。
