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人力資源方面論文:人力資源管理影響論文
摘要：科技革命對人力資源管理的影響，源于企業對科技成果的吸收與控制突破了原有科技水平設定的生產可能性邊界，促進了企業生產運作方式的創新，導致了企業人員管理重心和管理方式的發展變遷。
關鍵詞：科技人力資源管理工作系統外包HER
在過去的幾個世紀里，由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大，對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發生了變化。科技的發展，在人力資源管理領域中產生巨大的影響，已經多次帶來了明顯的轉變。
科技發展對人員管理影響的歷史考察
在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從及時次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。
及時次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。
現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。
科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。
科技發展對工作系統的影響
在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。
科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。
對組織結構的影響
科技對組織結構具有直接的影響。科技發展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個的結構。科技革命一度使得企業的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。
對組織社會心理系統的影響
科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。
科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。對管理系統的影響
科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。對我國人力資源管理的影響
我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別。科技的發展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。
思維方式的轉變
人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。
人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。
管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。
人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能較大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。
基礎平臺的升級—EHR
科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。
操作技術的轉變
招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。
培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。
員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。
能力工資。科技的發展，使得知識和技能在社會組織中的重要性增加，創新對于市場競爭和利潤增長的意義重大，組織對能力和人員之間的結合和更新程度要求增加，因此，薪酬制度將會從以職位為基礎向以能力為基礎過渡，在一定程度上體現為兩者的結合。
員工關系。信息的擴散，無形中增加了人們的選擇范圍和機會，人們對工作的期望和要求也發生了改變，我國的人員流動會達到一個前所未有的高度。流動性的增加，改變了企業的員工關系，由過去的重視感情的家庭式員工關系向重視雙方交易公平的交易式員工關系轉變。傳統上倡導的奉獻、企業忠誠等價值觀念讓位于保障、職業忠誠。
科技發展正在使我們的世界具有一個新面貌。科技給予我們時代的獨特性質與益處比任何時代都多，它們改變了所有構成現代人的生活的基本內容。固然，人力資源管理需要順應科技發展的趨勢進行不斷自我調適，但在我國目前的情況下，科技發展帶給我們的不僅是轉變，還有轉變下人們的社會心理和家庭生活。因此，在認清形勢的前提下，我國的人力資源管理還負有盡可能保護和幫助轉變中處于弱勢群體的社會責任。
人力資源方面論文:企業人力資源管理論文
摘要：隨著計算機的普及和網絡技術的成熟與運用，人力資源管理信息化正在成為企業管理炙手可熱的話題。本文對企業人力資源管理信息化進行了較為深入的研究，旨在分析我國企業人力資源管理信息化存在的主要問題，并在此基礎上提出推進我國企業人力資源管理信息化的時策和措施。
關鍵詞：信息時代；人力資源管理；信息化
人力資源管理信息化，即“eHR”(electronicHumanResource)，是新經濟時代下人力資源管理發展的趨勢，是以網絡技術的成熟與運用為基礎，以ERP、ASP(Applica—tionServiceProvider，應用程序服務提供商)等概念的出現和具體實施為存在和發展的環境，以人力資本開發和增值的迫切性為終極原因，將先進的軟件配上高速的硬件運用于人力資源管理，為企業建立的一種基于Internet的人力資源服務網絡系統，企業人力資源管理信息化主要包括以下三個方面：
(1)基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化。“信息化”把有關人力資源的分散信息集中化并進行分析，優化人力資源管理的流程，實現人力資源管理自動化，與企業內部的其他系統進行匹配。
(2)獲得人力資源管理外部服務。企業的人力管理者能夠有效利用外界的資源，并與之進行交易，比如獲得人才網站、高級人才調查公司、薪酬咨詢公司、福利設計公司、勞動事務公司、人才評價公司、培訓公司等人力資源服務提供商提供的服務。
(3)實現企業內部自助服務。讓員工和部門經理參與企業的人力資源管理，體現人力資源管理部門視員工為內部顧客的思想，建立員工自助服務平臺，開辟全新的溝通渠道，充分達到互動和人文管理。
一、企業人力資源管理信息化的作用
1．人力資源管理信息化有助于提高人力資源管理部門的工作效率
影響人力資源管理部門工作效率的因素主要包括：每月的工資計算與處理；員工的考勤休假處理；員工信息管理等業務內容。這些事務往往要持續占據人力資源管理管理人員的大量時間。手工操作不僅效率低下，而且容易出錯，信息技術在人力資源管理中的應用，將大大降低例行性工作占用人力資源管理人員時間的比例，使管理人員從日常事務中解脫出來。人力資源管理信息化強調員工的自助服務，如果員工的個人信息發生了變化，他本人就可以去更新自己的信息，經過一定的批準，程序即可生效。同樣，對于培訓、假期申請、報銷等日常的行政事務也可作類似處理。這樣不僅減輕了人力資源管理人員用于數據采集、確認和更新的工作量，也較好地保障了數據的質量和數據更新的速度。這無疑極大地提高了人力資源管理部門的工作效率，從而可以有更多時間思考戰略層次的問題。
2．人力資源管理信息化有助于規范人力資源管理部門的業務流程
當人力資源管理者從繁雜的行政事務中抽身出來之后，就希望規范人力資源運作體系的業務流程。招聘流程、績效管理流程、員工培訓與發展流程、員工職業計劃、離職流程等都是人力資源管理者的考慮范圍。信息化能將有關人力資源管理的分散信息都緊密集中在一起并進行分析，自動化和優化人力資源管理業務流程，使信息流得到加速且更舒暢，人力資源管理的作業流程跟業務流程以及直線功能結合更緊密。人力資源管理信息系統不僅能將人力資源管理部門的工作職能覆蓋并劃分清楚，而且能將經過優化的業務流程在系統中體現。人力資源管理的日常業務如干部任免、職工退休、調配、辭職等都可以按照規范的工作流程設計相應的模板來完成。查詢、統計、制作花名冊、統計報表、領導審批等過程也可以在網絡上實現。
3．人力資源管理信息化可以有效地降低管理成本
企業在實施人力資源管理信息化之后，比如在員工培訓方面，員工可以“在線”隨時隨地接受培訓，從而可以節省時間，減少差旅費用，降低培訓成本。在評估方面，通過網絡，各級主管可以很快看到來自各地下屬定期遞交的工作述職報告，并進行評估、指導及監督，這樣，評估的成本也可以大為降低。據統計，公司在實施人力資源管理信息化以后，員工的電話詢問可以也減少75％。美國愛立信公司實施員工自主服務系統后，及時年就節省了超過100萬美元的開支，Cisco公司通過e—learning系統一年節省了2400萬美元。
4．人力資源管理信息化能提供各種形式的自助服務
對于公司高層而言，他們可以在網上查看企業人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源管理成本的分析、員工績效等。高層決策者還能獲得各種輔助其進行決策的人力資源經營指標以及直接在網上進行決策等：對于中層經理，即直線經理來講，人力資源管理信息化是其參與人力資源管理活動的工作平臺，通過這個平臺，直線經理可以在網上管理自己部門的員工。比如可以在授權范圍內在線查看所有下屬員工的人事信息，對員工的培訓、休假、離職等流程進行在線審批等；一般員工可以在線查看企業規章制度、內部招聘信息、個人當月薪資及薪資歷史情況、個人考勤休假情況、注冊內部培訓課程、提交請假／休假申請、實現在線報銷等。
5．人力資源管理信息化還有利于幫助企業留住人才
不少企業在不同程度上存在著人才流失現象，人才流失除了因為薪資因素之外，還有很多其他因素，如工作環境、領導公平與否、培訓機會和個人前途等。企業實施人力資源管理信息化后，利用人力資源管理信息系統對員工進行選拔、任用，可以減少人為的主觀性，體現公平原則，從而留住人才。同時，人力資源管理信息化使員工得到充分授權，它所提供的透明、簡便易查的信息獲取方式將贏得員工對人力資源管理服務和企業管理滿意度的提升．員工滿意度的提升無疑會增強企業的凝聚力，從而發揮吸引人才、留住人才的作用。
二、我國企業人力資源管理信息化的現狀與存在的主要問題
現在，許多企業已經借助不同的人力資源管理信息系統實現了人力資源管理信息化。著名的“康師傅”、一汽大眾、華為，萬科、東方通訊、上海浦東發展銀行等三十幾家企業都采用了SAP本地化的人力資源管理系統。但就整體而言，目前我國企業人力資源管理信息化的現狀是滯后的，主要存在以下幾個問題：
1．人力資源管理信息化缺乏管理者的支持與資金投入
在企業的資金、技術、市場和人才等諸多經營要素中，管理者對人力資源的經營是最為模糊的。很多企業往往將人力資源視為一種不得已的成本開銷，企業管理者對人力資源管理及人力資源管理信息化的重視程度比較低，急功近利，不注重其系統建設的長期效應。雖然人力資源管理信息化能降低企業成本，但那只是實施后產生的作用，
而在實施過程中需要投入大量資金。不論是自行開發還是購買軟件產品，都是一項重大投資。一些企業尤其是規模較小、效益較差的企業，很難將巨額資金用于投資人力資源管理信息化的建設。
2．我國企業人力資源管理信息化的基礎薄弱
在我國很多企業中，人們的注意力都放在人力資源管理的具體操作層面上，只是簡單的將傳統的行政人事部門改頭換面成人力資源管理部門，這就使得我國很多企業在人力資源的管理與開發上還處于比較基礎的階段。一些企業的電腦普及率很低。即使有的已普遍使用了電腦，但服務器性能、網絡狀況不是很完善，在實施過程中帶來很多問題。許多企業人力資源管理的基礎工作做得不夠好，管理流程不順，缺乏可依據的標準，信息誤導現象嚴重，信息集成層次不高，無法更宏觀地利用人力資源數據。對于經營狀況相對惡劣和管理環境不善、水平有限的國內企業來說，實現人力資源管理信息化還有一段漫長的路要走。
3．企業對人力資源管理信息化的內容主要集中于事務處理
據m．ehr4a．com的調查，雖然絕大部分企業對人力資源管理的電子化、網絡化、智能化持肯定態度，然而卻有超過70％的企業還沒有引入人力資源管理信息系統。調查還發現，在已實施過人力資源管理信息系統的企業里，18％的企業需要更換系統。其原因包括系統功能太簡單；人力資源管理業務流程需要改善或改變；系統缺乏穩定性和速度慢等。從管理信息系統的功能上看，目前企業使用最多的功能依次是“人事信息管理”(71％)、“薪資”(68．2%)、“報表”(62．2％)、“考勤”(59．5％)、“招聘”(56%)、“福利”(53．8％)等。據此分析，中國企業目前對功能需求最多的是“事務處理層面”的功能，其次是“業務流程層面”的功能。4．目前尚沒有突出的人力資源管理軟件產品
雖然人力資源管理軟件在我國已有超過十年的發展歷程，但還存在產品不規范、廠商過于混雜等問題。對產品而言，目前軟件市場的較大問題莫過于標準不統一。例如，人力資源管理系統如何與政府的勞動人事管理系統相銜接的問題，報表的一致性問題等。標準的欠缺還導致人力資源管理系統與企業其他系統的銜接和整合不顧暢。有些供應商的目的僅在于出售產品，至于很多企業所關心的重整管理、售后服務和產品升級，他們不會也無力去考慮。一些產品雖然在中國人事信息管理方面標準化程度較高，但其產品以傳統的“人事管理”為中心，局限于人事管理的老觀念，不能適應“人力資源管理”的需求。就市場占有串而言，占有率較大的不超過10％，企業自我開發者比重較大，占38．2％。
5．人力資源管理者本身的”應用能力較低
我國企業人力資源管理信息化存在的一個突出問題是人力資源管理者的IT應用能力一般。企業人力資源管理信息化的實施，使人力資源管理經理IT應用能力受到極大的挑戰。根據www．ehr4u，com對中國企業人力資源管理信息化現狀調研的數據表明，在對中國境內一千多名企業人力資源管理經理IT應用能力的調查中，超過一半的被調查者IT應用能力一般(其中未實施人力資源管理信息系統的企業”應用能力更差)，能力在“一般”和“基礎”水平的占68％，即他們只是掌握了辦公軟件的操作能力和上網獲取信息的能力。
三、推進我國企業人力資源管理信息化的基本策略
如今，越來越多的企業開始重視人力資源管理信息化問題，筆者認為可以通過重視科學管理，調整組織結構等措施來改進目前存在的問題，推進我國企業人力資源管理信息化建設。
1．領導要認識到人力資源管理信息化的緊迫性與必要性，大力支持企業人力資源管理信息化建設
作為企業的領導者，一方面必須徹底更新觀念，樹立現代觀念和超前意識，充分認識人力資源管理信息化發展的新趨勢，不能認為信息服務僅僅是預算中的一項開支而舍不得對其進行人力、物力和財力的投資。另一方面，作為企業的高層領導者，要求其參與到人力資源管理信息化建設中去。并不是說他們只要保障足夠的資金供給、人員安排和設備配備就可以了，而是要積極參與人力資源管理信息化的設計、規劃和實施過程。應該有一些信息技術的基本知識，運用現代管理學提高自己管理企業的水平。要會用人，會組織隊伍，采用科學的方法加強政策宣傳，改變中、基層管理者的觀念，化解其造成的阻力，充分重視和解決其他非技術因素。親自負責，參與人力資源管理信息化的設計和規劃，使人力資源管理信息化的實施能順利進行。
2．規范的基礎管理，為企業實施人力資源管理信息化創造條件
人力資源管理信息化的實現需要具備兩方面的條件：一是企業自身人力資源管理水平的高度；二是企業人力資源管理信息化手段的實現程度。兩者之中人力資源管理水平相對現今中國的大多數企業而言更為重要，只有管理水平具有一定高度后，信息化的手段才能真正與之結合，從而進入通過信息化的手段提高企業績效的階段。企業管理水平的提高，有賴于做好規范的基礎管理工作，規范的基礎管理是企業人力資源管理信息化的必備條件。規范的基礎管理主要包括：一是基礎數據管理。如員工履歷、考勤、薪酬等都要無誤；二是基本業務流程設計及業務事務處理管理，主要是人力資源管理部門的內部業務要程序化。如員工招聘工作，從招聘公告、面試到培訓上崗都要按規定的程序進行；三是內部控制及其實施過程管理；四是工作人員和員工的行為規范管理等方面。
3．有效調整組織結構和規范人力資源管理部門的業務流程
隨著信息時代的到來，公司的管理層次大大減少，扁平式、矩陣式的組織結構將成為多數公司的組織形式。作為信息時代的人力資源管理，必須調整組織結構，以適應新的時代和新的價值體系。人力資源管理信息化項目的實施不可避免地會使原有業務流程發生變化，同時也會影響到人員崗位和職責的變化，甚至引起部分組織結構的調整。一方面，必須根據企業戰略對組織架構和部門職責進行調整．在調整過程中，可能會涉及部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變，權力利益的重新分配等因素。另一方面，要對人力資源管理結構進行調整。由于實施人力資源管理信息化后，人員的層次結構有了很大變化，原來主要從事重復勞動的管理人員，現在可以把主要精力放到更具創造性的工作上。因此，企業要進行新的工作分析，調整人力資源管理目標和提拔、培訓等計劃。
4．提高人力資源管理者的IT應用能力和員工素質
人力資源管理信息化，是完善人力資源管理體系的重要環節，它決不是一個純粹的丌項目，也不是傳統人力資源管理咨詢與IT技術的簡單迭代，而是利用信息技術實現對人力資源管理業務體系的承載，優化甚至再造的過程，這就要求人力資源管理信息化項目的主要參與人員既要對現代人力資源管理有深刻的理解，也需要具備豐富的IT經驗。
人力資源管理信息系統得以順利運行，還有賴于全體員工素質的提高。實施和運用人力資源管理信息系統，企業各級人員尤其是管理人員需要從事更具有創造性，更有難度的工作。企業在享受政府支持政策的同時，應給予員工適當的教育和培訓，以協助員工轉變價值觀，適應組織目標。讓企業員工接受新經濟、新思想、新理論的培訓教育，以幫助他們適應系統變化，促使人力資源管理信息系統應用的深入開展。
5．供應商要進一步改進和提高服務水平
在實施人力資源管理信息化的過程中，企業對人力資源管理系統的使用培訓和售后服務方面的關心程度甚至超過了產品本身的性能。作為人力資源管理信息系統供應商可以從以下幾個方面改進其服務：(1)采用科學的、標準的系統實施咨詢方法，為每一個實施人力資源管理信息系統的客戶配備一名專業的咨詢顧問；(2)為企業提供多方位的培訓，包括原理、操作、項目管理、實施方法、二次開發等；(3)在項目實施的初期，為客戶導入先進的人力資源管理理念，比如“以人為本”的管理理念、科學的績效評價方法，然后才是軟件操作的培訓：(4)在實施人力資源管理信息系統時考慮與企業現有系統的集成與數據共享，并為企業未來投資預留空間，并將此作為整體解決方案的一個重要組成部分。
人力資源方面論文:企業人力資源開發論文
摘要：合理開發利用人力資源，是現代企業在競爭中爭取主動取得成功的法寶，石油企業的行業特性，決定油田企業在人力資源開發管理中工作難度大，人力資源的開發管理的重要性巳為石油企業各層次管理者所共識，結合油田企業管理特點，揚長避短利于提高油田企業人力資源開發管理效益。
關鍵詞：油田企業；人力資源；途徑
企業之間的競爭，本質上是人才的競爭，已為企業管理者所共識，對人力資源的較大限度利用，成為企業管理者提高管理水平，實現企業目標的必然選擇。油田企業的人力資源開發是實現油田企業長期發展，提高市場競爭力的重要舉措。現代管理科學普遍認為，要管理好一個企業需要4大資源：人力資源、經濟資源、物資資源、信息資源，在這4大資源中，人力資源是最重要的，人力資源是能動性資源，這是人力資源與其它資源最根本的區別，如果一個企業缺乏人力資源，或者人力資源開發、管理存在問題，其它3大資源也會失去優勢，不能得到合理的開發利用，甚至會毫無用處。相反一個企業具有品質的、充足的人力資源，其它資源都可以從無到有，資金可以籌集，設備、廠房可以擴建，信息可以采集、處理，人力資源的合理開發利用可以彌補其它資源的不足，油田企業幾十年來的艱苦創業史就證明這一點。改革和創新的浪潮中，市場瞬間萬變，在企業的一切資源中，把人力資源放在核心地位，實現人力資源合理開發，是企業面對市場競爭的有力武器。
一、油田企業人力資源管理現狀
1．職工人數總量過剩。目前油田行業普遍存在人員過剩，油田幾十年來發展過程中，人海戰術思想一直占主導地位，人員膨脹超過了油田勘探地質新增探明儲量的增長速度，隨著技術更新，管理更新，油田出現人員過剩，經過最近幾年的改制分流，已減少了用工總量，但和國外相同行業相比，人均產油仍處于非常低的水平，企業運營人力資本總量過剩，油田企業的勘探、鉆井、大修等施工隊伍開工不足，輔助生產單位工作量也不飽滿，形成人力資源相對過剩，解決轉崗待崗職工再就業工作難度大。
2．人員結構不合理。油田企業人力資源來源于大中專畢業生、技工學校畢業生，以及招工、復轉軍人等，人才素質個體差異大，采油、作業、施工隊伍間的素質差異大，人力資源整體質量不穩定，受績效評定、工作環境、各種待遇的影響，職工個人的努力差異也很大，企業教育培訓工作針對性、有效性方面的缺陷也制約了人才素質的提高，通用人才過剩，專業技術人才緊缺，一線人員尤其是生產技術骨干緊缺，后勤通用崗位人員過多。稀缺人才不能因生產需要及時得到補充。
3．人力資源開發力度不夠。對人力資源重要性的認識，可以說，通過這么多年的改革和創新，各級管理人員都有了正確的的認識，首先從觀念上都已得到重視，人事部門的工作也從人事調配逐步轉化為尋求對人力資源的開發與管理，內部勞動力市場也模擬了市場化運作，已初見成效。但從與市場接軌走出國門參與國際市場競爭來看，人力資源的開發管理還沒有真正發揮應有的作用，首先表現在內部的人才還不斷流出油田企業，油田內部單位之間的人才合理流動受到制約，人才流動市場化程度還很低，人才的流動及使用在很大程度上還取決于領導的意志，在用人方面雖有考查、競爭、公示征求群眾意見等程序，用人過程中的領導意志還是或多或少存在的。在技術人員的培訓和使用上也存在缺陷，主業生產崗位人員培訓力度不夠，擁有高中級技術等級的技術工人比例少。
4．績效考核激勵效應弱。油田企業改制上市后，管理模式也發生了巨大變化，但傳統的“干部、工人”身份界限仍然存在，身份等級決定了等級工資，雖然分配制度改革建立了以效益為中心的分配機制，今年又對工資收入進行了以績效工資為重點的調整，但力度還遠不夠。并且企業的效益目標和個人的目標聯系不緊密，企業效益好時，個人并沒有取得相應收益，企業效益差時，為保持隊伍穩定，個人收益有影響但不大，績效考核沒有對人力資源發揮足夠的激勵效應。
二、油田企業人力資源開發存在的制約因素
1．企業的內部保護政策。由于油田企業職工人數總量過剩，企業內部再就業壓力大，人員流動實行出多進少，控制進人，優先考慮職工子弟就業。二級單位之間也各自為戰，控制人員的流進，鼓勵職工走出油田，內部保護政策雖不得已而為之，但由此產生的負面效應是人力資源流動性受到限制，真正有能力的人才只有通過跳槽來實現個人的努力目標，因此職工個人的工作滿意度和投入感得不到發揮，職工缺乏危機感和參與競爭的意識，勞動積極性受到制約。
2．社會保障體系的完善狀況。社會保障是以國家為主體，通過居民收入的分配和再分配，依據法律規定對勞動者因年老、疾病、傷殘、失業等提供的幫助以保障其基本生活的制度。社會保障制度建立和完善，是人力資源市場正常運行的基本前題，為企業的人力資源開發與管理解除后顧之憂。目前油田企業的各種保障制度正逐步與社會保障并軌，為進一步溶入社會保障體系進行改革。社會保障體系的完善，有利于企業的人力資源市場化管理。
3．人力資源市場的規范行為。勞動者、企業、及作為勞動需求者身份出現的政府是人力資源市場上的3大主體，其中勞動者是人力資源的供給方，人力資源的供需雙方的行為動機是相同的，雙方都尋求各自收益較大化，并以此決定各自的供給和需求行為。在供需雙方的選擇過程中，工資率又作為價格信號引導調節人力資源在社會各種需求中分配，規范的工資形成機制和實現機制是市場正常運行的潤滑劑，人力資源市場的規范化運作是人力資源開發與管理取得成功的基礎。
4．政府適度的宏觀調控。市場經濟通過競爭實現優勝劣汰，促進技術和管理的進步，實現資源化配置，促進社會生產發展。但市場經濟在社會結構調整、公平競爭、收入公平分配等方面都還存在缺陷，無法自身調節，需要政府通過宏觀計劃、政策法規進行宏觀調控，所以純粹的市場經濟是不存在的，人力資源市場也一樣，需要政府適度的宏觀調控，實現人力資源的優化配置，促進人力資源的合理開發利用。三、提高人力資源開發管理效益的途徑
1．建立規范的人力資源市場。人力資源開發與管理過程中，人力資源市場的作用非常重要，人力資源市場直接影響著用人單位的具體計劃落實，企業內部的人力資源市場在模擬市場化運作過程中，要進一步提高管理水平，強化規范操作，發揮模擬市場應有的職能和作用。要根據石油企業勞動力總量過剩的狀況，加強與國際國內人才市場的勞務合作，增加就業渠道，通過對外合作，改善本企業的用人環境。
2．完善企業的用人機制。進一步完善企業選撥、聘用、考核、解聘各級管理人員、技術人員的管理制度，健全選用人才執行機構和監督約束機構，推行雙向選擇、競爭上崗，崗位競爭是優化人力資源配置的手段，崗位缺員，不能只靠領導確定人員，在人才使用上引入競爭機制，形成人盡其才，才盡其用的機制。管理人員實行競聘上崗，普通崗位由本部門組織競聘，人力資源部門進行監控，形成內部層層聘任，真正實行能者干，平者讓，通過競爭上崗，會對職工提高自已的工作能力，為企業盡心盡力工作起推動作用。為不同類型、不同能力的人才提供施展才干的公平競爭環境，形成良性的人才競爭機制。實現用人過程的優勝劣汰，人力資源開發才能見效，各類人才才能脫穎而出。同時在企業勞動力管理上，要實行全員勞動合同制，依法辦事，使企業人力資源的使用管理走向法制化管理的軌道。
3．制定企業人才發展戰略目標。常言道，商場如戰場，只有充分了解行業現狀，正確把握本企業市場定位，重視人才的開發利用，把人力資源的開發管理和人才的保值增值，提高到戰略高度來認識，制定符合本企業的人力資源開發戰略，使人力資源發展戰略符合本企業發展戰略，確立人力資源管理的長期發展規劃和近期目標，確定合理的管理層次，有效地落實責、權、利三者關系，規范本企業人力資源市場運作方式，合理調整人力資源配制，使人才供需比例動態平衡，使人才發展與企業發展步調一致，形成良性的人才發展動態系統。
4．完善和強化職工培訓工作。企業對職工培訓是提高職工素質的重要方法，也是企業人力資源保值增值一種方法，企業通過培訓和技能鑒定工作，可以提高職工對技術崗位的適應能力和實際操作技術水平，，在通過培訓和技能鑒定后，職工會獲得相應工種的資格證書，不但可以提高職工的積極性，為職工開辟了崗位成才通道，同時也為企業的發展儲備了人才。建立和完善職工培訓、考核鑒定與使用相結合、與待遇相聯系的激勵制度，使職工的培訓工作踏上企業發展的步子，使企業人力資源得到良性開發。
5．合理使用企業人才。的人才不一定是最合適的人才，三國時期諸葛亮用馬謖守街亭失誤，揮淚斬馬謖，可謂是用人失誤上的典型事例，說明在選用人才方面應注重實效，重視工作實績，文憑資歷只能作為參考，對于言過其實，只會理論知識，不會在生產中靈活解決生產實際問題的人員要慎用，.對人才的考察要注重實效，同時績效考核要與企業發展目標相一致，進行綜合的考核。在具體使用人員時，還要考慮油田生產一線工作環境艱苦，勞動強度大等因素，使用人才上不光要注意才人的個體差異，也要注意崗位的差異，因人錄用，知人善任。讓職工充分發揮自已的才智，充分調動廣大職工的積極性，使職工個體努力目標都得到實現，只有職工個體大多數人的目標都獲得成功，企業的組織目標才能實現。
6．塑造現代企業新文化。現代企業人力資源的開發管理，與企業文化建設有著必然的聯系，職工的招聘、使用體現出企業的用人理念，職工的培訓體現出企業的發展理念，考核、績效評定體現出企業的管理理念，企業的用人、培訓、績效評定又都能體現出不同企業文化風格，企業文化能夠影響企業職工的心智模式，直接影響企業職工的成長和敬業精神，創建良好的企業文化可以塑造企業新形象，留住企業所需的人才，創建一支敢于創新，精誠協作，團結務實的職工隊伍，油田企業過去曾用艱苦創業的鐵人精神，激勵了幾代石油人。
人力資源方面論文:人力資源戰略論文
摘要：人力資源管理不同于以往的人事管理，現代企業對人力資源進行戰略性規劃和管理利于企業走上健康的運行軌道，文章試從現代人力資源戰略演變的過程分析人力資源戰略管理在現代企業中的作用和借鑒意義。
關鍵詞：人力資源；戰略作用；電力企業
現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業競爭核心動力，因此企業必須樹立科學的人才觀，將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體系，企業才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。隨著國際競爭的加劇，人力資源戰略管理被視為企業發展的重中之重。不少企業在逐步發展中認識到，企業的整體競爭優勢只有通過高素質的員工才能獲得。為此，需要建立科學、高效、健全的企業部門人力資源戰略管理機制，才能更好的為企業服務。
一、現代人力資源戰略的定義
資源是一個經濟學術語，泛指社會財富的源泉。人力資源，指一個國家或地區所具有的能夠為社會創造物質、精神和文化財富，從事智力勞動和體力勞動的人口的總稱。人力從現實的應用形態來看，則包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素質。
人力資源戰略，不同的學者有不同的看法。美國學者舒勒和沃克將人力資源戰略定義為“程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。”企業人力資源戰略是根據企業戰略來制定的，人力資源戰略作為預測未來組織任務和環境對組織的影響和要求的組織目標，其目的是為了工作者和組織的較大利益。它是人力資源管理的一個重要職能，是實現企業人力資源戰略的重要保障。
綜上所述，筆者認為人力資源戰略是根據企業內、外部環境，參照企業發展戰略目標，采取直線職能管理，充分考慮員工的期望，制定的關于企業為適應外部環境變化和人力資源自身發展需求的綱領性長遠規劃。
二、現代人力資源戰略的演變
人力資源管理的實踐活動可以追溯到相當久遠的年代，而它作為一種科學管理理論學說則是近代工業革命的產物。縱觀人力資源管理的發展歷史，它經歷了經驗管理、科學管理、現代管理三個發展階段，并先后提出了雇傭勞動管理、勞動人事管理和人力資源管理的概念。
及時階段是經驗任務管理階段。工作的主要任務是確保員工按照企業規定的生產流程進行工作，在這一階段，“人”被視為“物質人”，在雇主的眼里工人只是會說話能勞動的工具，忽視了工人的心理需求。這一階段人事管理的主要特點是：招聘勞動工人成為企業人事管理的主要任務，人事管理的內容就是解決工廠內部勞動分工與協作的問題。
第二階段是科學人事管理階段。歐洲工業革命的爆發使機器時代形成，生產效率的極大提高和勞動分工的進一步明確使得人員管理進入科學管理階段。這一時期人事管理理論和實踐有了很大的發展，管理人員與工人出現新的分工，勞動人事部門誕生。這一階段人事管理和人力資源管理研究都是集中在某一特定領域，并沒有形成完整的人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理理論體系的建立奠定了基礎。
第三階段是現代人力資源管理階段。20世紀80年代以后，傳統的人事管理開始轉變為人力資源管理。人事管理在企業管理中的作用也發生了很大變化，這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作，更關注影響組織目標實現的長期的戰略性工作。在管理方式上，人力資源管理強調“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學化，而且更為人性化。
三、現代人力資源戰略在企業管理中作用
1．人力資源戰略是公司戰略的核心。目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源戰略相適應的管理和專業技術人才，較大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。人力資源戰略是公司戰略的核心，它指導著人力資源管理活動，使人力資源管理的活動之間能夠有效地互相配合。不同的資源戰略規劃必然會影響到人力資源的管理活動。實現人力資源管理是企業戰略管理的核心地位。
2．制定戰略可提高企業的績效。人力資源戰略的目標是根據企業總體戰略來確定的，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力資源可以看作就是設生產和提供這些產品和服務的人員。人力資源管理貫穿于企業整個生命周期的不同階段，并隨著企業發展的不同階段表現出不同的差異。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。
3．制定戰略能擴展人力資本。企業中人力資本就是它全部的人力資源，它由企業中的人以及他們所擁有的潛能用于他們工作的能力所構成，體現在勞動者身上就是以勞動者的數量和質量所表現出的非物質資本。人力資源管理的戰略目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本的一個重要手段是利用企業內部所有員工的才能和吸引外部的人才，作為企業戰略的一部分，人力資源工作要保障各個工作崗位所需人員的供給，保障這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本的目的。4．保障人力資源管理系統的效率。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入成本和產出收益之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力成本，但并不能創造出較大價值。在企業實施成本經驗豐富戰略中，應努力控制人力資源成本，這就需要將人力資源集中在與成本—收益關系緊密的工藝上，從人力規劃和管理等方面進行嚴格控制。如何平衡行政管理、事務管理、人力資源戰略管理三個方面的投入，是企業保障有效人力資源成本的關鍵。規范人力資源管理方面的行為，建立客觀的人與事的評價與檢測標準，建立相應的法律法規，才能保障企業和勞動者的自身利益，保障雙方的合法權利，使得人力資源管理系統更高效化、標準化和現代化。
四、戰略人力資源對電力企業的啟示
電力企業要想在今后獲得可持續發展，實現企業的整體戰略，必須狠抓人力資源管理。從前面人力資源戰略的作用可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，為自己的職工提升自身的素質，而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本。因此，制定企業自身的人力資源戰略對企業發展有以下啟示：
1．增強對復雜市場應變能力，確立行業競爭優勢。目前電力企業雖然處于國家的保護范圍，但隨著中國加入WTO，我國電力市場必然受到國際企業的競爭和沖擊，電力市場處于一個復雜多變的時代，市場競爭異常激烈。沒有一個好的人力資源戰略來指導公司提升人力資源管理水平，提高人力資源質量，指導企業的人才建設和人力資源配置是難以適應這一多變的市場局面的。眾多跨國企業逐鹿中國市場勢為必然，國內企業必須提高自身適應能力，確立人力資源的競爭優勢，才能立足行業，確保企業立于不敗之地。
2．走出誤區，改變觀念。人力資源戰略管理中強調人力資源是企業獲得競爭優勢的動力源泉。這指明人力資源特別是戰略人力資源對企業發展的重要性。建立企業人力資源戰略管理觀念，樹立以人為本的企業理念、走出傳統人事管理的誤區是眾多企業當務之急。但我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段。企業并沒有區分哪些人是戰略人力資源，哪些人是非戰略人力資源，僅憑個別管理者的主觀判斷去制定企業經營方略。筆者認為，這些企業首要任務是更新觀念，走出對戰略人力資源的認識誤區，樹立戰略人力資源是增強企業競爭優勢的源泉，樹立雙贏理念，培養企業凝聚力，為員工創造一個好的環境，讓每個人充分的發揮所長，取得更大的績效。
3．加強企業高層管理者的管理理論學習。一個企業擁有好的“大腦”才能保障其健康運行，這個“腦”就是企業的管理者。管理者加強自身學習，在采用管理理論的過程中不應囫圇吞棗，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。將人力資源管理理論消化吸收，弄懂理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際，及時解決問題。另外，引進的職業經理人，把人作為一種資本運營，也不失是一種好辦法。利用專業人才使其效益的較大化，將人力資源由社會性資源轉變為企業性資源，最終轉化為現實生產力。
總之，只有結合電力行業的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，建立良好的人力資源戰略管理機制，以的人力資源配置為企業發展服務，企業才能實現可持續發展，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
人力資源方面論文:經濟人力資源創新論文
摘要:在新經濟時代的特殊背景下,創新成為末來管理的主旋律,而企業人力資源管理的創新成為管理創新的主題。本文對新經濟的內涵和特征,新經濟時代的企業所需人才的類型和素質進行論述,提出了在新經濟時代的人力資源管理創新。
關鍵詞:新經濟人力資源創新
一、新經濟的內涵及特征
在美國《商業周刊》1996年12月30日發表的一組文章中,分析了20世紀90年代以來美國經濟發展的軌跡,發現了與以往大工業不同的發展趨勢,即以信息技術和網絡技術為基礎的新經濟大行其道,于是提出了美國開始了新經濟時期。美國所說的新經濟指的是已經存在數年的兩種廣泛趨勢:及時種是商業的全球化;第二種是信息技術革命。
經濟學家及其他理論學者對新經濟的進行了深入、的研究,認為新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經濟就等于信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態,它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。
綜合上述對新經濟涵義的解釋,筆者認為:新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的,是指在全球化資源配置和市場開發基礎上,以信息和網絡技術為支撐,由高新科技產業驅動,以創新為核心,可持續發展的經濟,是經濟社會發展的一次大調整。
新經濟的特征是:新經濟是知識化的經濟;新經濟是創新化的經濟;新經濟是全球化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是網絡化的經濟;新經濟是科技化的經濟;新經濟是持續化的經濟。
二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質
新經濟是一種全新的經濟形態,具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才,不同于工業經濟時代,下面就新經濟時代企業所需人才的類型及素質作概要簡述。
(一)創新性人才
創新是新經濟時代的主題,新經濟是創新化的經濟,創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展,計算機的廣泛應用,電腦將取代一些機械性腦力勞動。例如:信息的記憶、信息的檢索、復雜的計算等都可用計算機——完成。也就是說,計算機的應用,不再要求我們有強的記憶能力,而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力,高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代,產品的知識含量增加,逐步形成知識產品。知識產品的生產,最重要的生產資料不是設備和工具,而是人的知識的能力,特別是人的創造能力。另外,商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化,而是勞動者知識的轉化。所以,要求勞動者必須有較強的創造能力。科技是及時生產力,科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究,技術對經濟增長的貢獻率,在20世紀初為5%——20%,70年代至90年代為70%——80%。信息高速公路聯網后,將提高到90%。由此可見,科技創新是發展的關鍵。唯有創新,包括技術創新、制度創新、產品創新、市場創新、管理創新等,才能維持經濟的競爭力。所以,新經濟時代需要創造性人才。
(二)個性化人才
個性化人是創新過程的一種表現形式,任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會,生產是標準化、大規模生產,而在新經濟社會,生產是非標準化,甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中,誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品,誰就能在市場競爭中取勝。所以,有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才,就是讓其個性得到充分發展。適合學什么,就讓其學什么,適合干什么,就讓其干什么。有哪一方面的興趣與特長,就讓其在哪一方面發展,當然,個性發展,并不是發展個人主義,更不是否定集體主義。個人的發展必須與社會的需求相復合,必須與所在組織的需求相吻合,這是個人化發展的基本前提。
(三)復合型人才
所謂復合型人才,是指多種專業能力的復合,是社會科學與自然科學的復合,是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的,這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現,它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展,創造的復雜程度越高,高度復雜的創造需要高度發展的能力系統,也就是對知識面的要求越來越寬。實際上,不用說創造,在新經濟社會就是應付許多日常工作也離不開綜合能力。日本學者有一個明確的表述,“單一能力時代已經結束了,只有具備綜合能力的人,才能在現代競爭中獲勝”。所以,復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才,同時也是企業的稀缺資源,企業要努力的培養這種資源。
(四)合作型人才
在新經濟時代,許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏,信息社會本身就是一個合作的組織,企業是鏈狀供應,銀行是網狀服務,信息是網上共享,創新是網點協作,因此,新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會,需要更緊密的聯系和協作,需要借助集體的力量和他人的力量,才能發揮自己的力量,取得事業的成功。也就是說,在新經濟環境中,要從事科研、發明、創造,或從事生產與經營,靠一個人的力量難以完成。美國學者比恩等人認為,競爭是工業社會的價值觀,而新經濟時代的價值觀是合作。因此,合作型人才是新經濟時代企業所需的人才。
三、企業在新經濟時代人力資源管理的創新
新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點,這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰,這是企業內外環境變化的迫切要求。因此,在新經濟時代,我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新,除了傳統人力資源管理制度,筆者認為應該強化以下幾個方面:
(一)營造創新文化
在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望;提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑,不斷思考和創新,企業為此可能承擔一定風險,但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批人才;設立共同的目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標,包括短期目標和長期目標等,在這樣的創新環境下,企業的發展才能適應時代的需要。
(二)實行柔性管理
在新經濟時代,知識型員工是企業發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到較大程度的發揮。
(三)企業與人才同成長
新經濟時代改變了企業經營的外部環境,變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性,因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯,因此,企業要轉變傳統的人力資源管理的思路,將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來,讓員工與企業共同承擔風險的同時,也讓人才能夠分享企業的成果,讓人才能夠實現個人價值,具體強化的因素包括一下幾個方面:
個體成長——員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求,存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。
工作自主——建立一種工作環境,員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。
業務成就——完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平,這是跟組織的需要相關聯的因素。
金錢財富——獲得一份與自己貢獻相稱的報酬,并使員工能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制成既要適合公司的發展又要與個體的業績掛鉤。
(四)以人為本的管理理念
以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的發展,以便充分調動所有職工的積極性和創造性,使企業獲得較大的效益。在新經濟時代的人才。人才是企業的最重要的資源,是主宰企業命運的主人,企業將員工作為企業最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業員工放在管理的主體位置,圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動,激發人的活力和創新精神,從而實現人的和自在的發展,使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的和自在的發展是人本管理的精髓,更是企業人力資源管理的核心理念。
以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系,需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎,要努力培育共同的企業文化意意識,共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解,從而在行動上達成共識;共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性,并使其貫穿于每一位員工的言行中,在努力營造企業共同的文化、價值觀和行為規范的同時,提倡各部門形成各自的特色。
四、結語
新經濟時代的網絡化、知識化改變了衡量企業財富的標準,知識成為企業的戰略資產,作為知識承載者的人力資源,是企業最重要的資源,是企業的財富和資本,企業人力資源管理更成為其興旺發達,保持恒久競爭力的關鍵。因此,企業要根據自己的具體情況,在深刻理解人力資源創新理念的基礎上,進行積極探索和大膽嘗試,創造出適合本企業的人力資源管理模式。
人力資源方面論文:人力資源會計研究論文
摘要：本文以模糊為指導，提出了人力資源模糊性概念，了人力資源會計模糊性產生的原因及人力資源會計屬財務會計、人力資源產權屬性為資產等傳統誤區，提出了治理人力資源價值會計模糊性的對策。
關鍵詞：人力資源會計模糊性模糊計量模糊報告
人力資源會計在我國已有二十余年，①但至今仍對許多基本理論莫衷一是，如人力資源會計屬財務會計領域還是管理會計領域；人力資源價值角度是角度還是企業角度；人力資源會計的目標以及研究范圍等。②我們認為，上述問題的癥結是混淆了模糊性與性之間的界限，試圖用計量思想去解決模糊計量問題。
一、人力資源會計模糊性
化是傳統經典的核心，方法的邏輯基礎是傳統的二值邏輯，它要求對每個命題做出要么真、要么假的明確判斷。這適于處理概念和命題清晰的邏輯模式。當它用于處理模糊概念和命題時，理論上將導致邏輯悖論。最著名的邏輯悖論是禿頭悖論③。傳統數學是適應力學、天文、物理、化學等無生命的機械系統發展起來的，這些學科的對象，大多是界限分明的清晰事物，允許人們做出非此即彼的邏輯判斷，進行刻量。但對于生命現象、社會現象等研究對象而言，由于此類學科的研究對象大多是沒有明確界限的模糊事物，不允許做出非此即彼的判斷，不能進行的刻量，這為分析范式向建立在以系統論、控制論、信息論、自組織論、復雜性科學等系統科學為基礎的系統范式發展奠定了條件。④此類事物需采用模糊數學進行刻量。
自1965年美國控制論專家扎德創立模糊數學，首次提出“模糊性”觀念，并對“方法的局限性和模糊方法也具有科學性”，提出“模糊集合隸屬函數概念”后，模糊性觀念被許多學科和領域廣泛。所謂模糊性，是指對象或事物類屬邊界和性態的不確定性，實際生活中它表現出不確定性、非線性、非平衡、隨機性、權變等模糊現象與特征。人力資源會計模糊性是指由于人力資源會計對象的復雜性和會計計量方法、計量手段以及會計人員對人力資源認識的局限性而導致的提供的人力資源會計信息的近似性、動態性及不確定性等屬性。
二、人力資源會計模糊性產生的原因
人力資源會計模糊性產生的原因主要包括以下幾個方面：
（一）人力資源會計對象的模糊性
1.人力資源的普遍聯系性。認為事物是普遍聯系的。普遍聯系導致事物及其相互關系的復雜性。單一因素情況的判斷和決策，人們可能做出清晰確定的結論；諸多因素聯系在一起的判斷和決策，就會相當復雜，具有模糊性。模糊性總是伴隨著復雜性而出現，復雜性意味著因素的多樣性、聯系的多元化。因素越多，聯系越錯綜復雜，越難以化。人力資源模糊性首先表現為人的普遍聯系性，人與動物的區別在于人能夠從相互聯系中交流思想、技能、提升價值。人力資源價值如不考慮本體因素，在不同的社會聯系中，其價值衡量是不同的，如某人之于家庭、單位、社會等不同聯系中，社會價值與價值、個體價值與群體價值同樣重要。這就形成對人力資源會計研究角度和范圍的模糊性。
2.人力資源的發展變化性。發展變化性就是不確定性，變化就是對固定界限的否定，對原有界限的揚棄。發展變化事物的基本特征就是性態的不確定性、類屬的不清晰性，即模糊性。人力資源和物質資源在不同的發展時期，其價值特征不相同。物質資源（如機器設備）隨使用而價值逐步轉移，剩余殘值逐步減少，人力資源價值可能不隨使用逐步降低，可能逐步增加。這就形成了人力資源確認、計量的模糊性。
（二）人類對人力資源認識的模糊性
產生人類認識模糊性的原因歸納起來有：1.人類認識對象經歷了由界到人類社會再到人類思維內在機制的一個不斷深化的層次；2.信息，急需提高人類思維的“活性”，以適應信息環境的需要，“活性”問題歸根到底又是模糊識別、模糊分析和模糊綜合評判等思維整合機制問題；3.人類認識有一個從宏觀原理到微觀機制轉化的過程；4.模糊化思維需要模糊數學、人體科學、信息論、控制論、系統論以及人工智能等學科發展到一定程度，為模糊認識提供必要條件。⑤不同的評價者對某人價值可能做出差異較大、甚至相互否定的評價，也許是對“人類對人力資源認識模糊性”好的證據。人類對人力資源認識的模糊性產生了人力資源會計目標、歸屬學科領域等模糊性。
以上兩類模糊性問題，對人力資源會計理論和實務不同，采取的措施也不相同：人類認識的模糊性，可以通過改進人類認識能力，將模糊性問題轉化為計量范疇；客觀事物的模糊性，有待于事物的發展變化，只能進行模糊刻量。當兩類模糊交織在一起時，問題將變得更加復雜，尚無刻量公認數學模型。
三、人力資源價值會計模糊性
人力資源會計基本理論問題存在很多爭議，本文僅選擇人力資源價值問題分析其模糊性和相應對策，旨在拋磚引玉，望大家斧正。
（一）人力資源價值——財務會計無法承受之重
1.將人力資源價值納入財務會計范疇模糊了財務會計邊界。企業為取得、維持和開發人力資源發生的全部支出納入財務會計體系進行核算會計理論界幾乎不存爭議。目前理論界比較傾向于將人力資源價值核算納入財務會計范疇。筆者認為將人力資源價值納入財務會計范疇違背了財務會計的本質、模糊了財務會計邊界。葛家澍教授指出，“財務會計的基本職能既不試圖提供可能的未來的信息，又不產生非財務信息。”⑥財務會計從計量的時間屬性看，應是歷史屬性，而非未來屬性。正如美國會計原則委員會第4號報告指出的一樣，“企業財務會計是會計的一個分支。他在下述范圍內，以貨幣定量的方式提供企業經濟資源及其義務的持續性歷史，也提供改變那些資源及其義務的經濟活動的歷史。”讓財務會計體系來反映人力資源價值，這是一個虛幻的錯覺，看起來很美。其實，現行財務會計報表體系中，“資產負債表”中“資產項目”反映的一般就是成本，不是未來價值。如果財務會計體系都解決了人力資源未來價值問題，那如此眾多的經濟學家（尤其是勞動經濟專家）不如改行學會計。可見，將人力資源價值納入財務會計范疇模糊了財務會計邊界。
2.將人力資源籠統定性為企業資產模糊了產權邊界。有觀點認為，“人力資源要進入會計體系成為要素，那只能是被確認為資產。”⑦人力資源產權分為所有權、使用權、處分權和收益權。市場經濟勞動力市場上，人力資源載體和企業是兩個平等產權主體，契約合同簽訂后，人力資源產權便發生了分解和讓渡。人力資源的所有權仍歸人力資源的載體所有，且契約期滿后，人力資源的經濟增加值（EVA）產權也歸屬人力資源載體所有。契約期內人力資源的使用權、處分權和部分收益權則讓渡給了企業。契約期內企業擁有和控制了該人力資源所代表的勞動力，而非勞動者。可見將人力資源籠統地定性為企業資產會模糊企業產權邊界。其次，即使企業擁有勞動力（人力資源），按我國現行會計制度，進入會計體系可選擇計入“成本、費用”而非僅限于資產，如生產工人工資計入“生產成本”科目，企業管理人員工資計入“管理費用”科目。
（二）人力資源價值會計模糊對策
根據模糊理論，由于人力資源載體的普遍聯系和發展變化，使人力資源會計具有模糊性。我們認為，研究人力資源會計時，應首先明確研究的角度是企業角度而非社會角度，人力資源的社會價值短期內納入會計體系并不科學且不可行。即本文所稱人力資源是指企業在企業期內擁有或控制的人力資本。從產權角度看，人力資源是企業“法人產權”的重要組成部分，勞動者權益與企業權益是兩個不同的產權主體，人力資源會計應為維護股東權益而非勞動者權益服務。在此基礎上，人力資源價值會計發展還需要在以下幾個方面取得突破：
1.人力資源價值計量廣義觀。國際會計準則委員會《編制財務報表的框架》中指出，“計量是指為了在資產負債表和利潤表內確認和列示財務報表的要素而確定其金額的過程。”《漢語詞典》把計量定義為“把一個暫時未知的量與一個已知的量作比較。”現行會計理論體系將計量定義為在財務會計報表中披露，屬狹義觀。《現代漢語詞典》將計量確定為與已知量比較以刻量未知量，屬廣義觀。前者必須采用貨幣計量屬性，計量范圍狹窄，信息的有用性相對較低；后者可以采用貨幣與非貨幣計量屬性，計量范圍廣泛，靈活提供有用信息。所以，計量人力資源價值應采用廣義計量觀，而非現行財務會計理論中的狹義計量觀。即在計量人力資源價值中主要應采用非貨幣性計量單位。
2.人力資源價值模糊計量單位。會計信息系統提供的決策有用信息受“成本與效益、重要性”等原則制約，信息不是越越好。根據人力資源價值計量廣義觀，人力資源價值可以采用貨幣計量單位，但主要采用職稱、學歷等非貨幣計量單位。只要有助于實現會計目標即可。即使采用貨幣計量單位，也有多種選擇，如元、萬元、億元計量單位等；其數量除傳統的計量外，還可以采用期間模糊計量，如某教授價值可以采用（100，1000）億元等形式進行。
3.人力資源價值模糊報告觀。人力資源價值在企業發展中具有戰略地位，現行財務會計體系只提供人力資源成本信息，無法滿足投資者決策需要，在現行財務會計報告體系中披露企業人力資源價值信息已成信息使用者普遍需求，受現行財務會計確認、計量等限制，現行財務會計報表體系無法提供人力資源價值信息。如何解決此矛盾，在現行財務會計體系中討論此問題無異于緣木求魚，需另辟途徑。葛家澍教授設想為，一是創新現行財務會計，將報告企業財務歷史與報告企業未來財務預測合二為一，二是，“保留財務會計的傳統特色和作用，堅持可信性放在首位，而同時發展另一門以相關性為主的新興學科——財務預測。”⑧未來會計（AccountingForFuture），對內“不斷提高企業的財務績效、管理績效乃至企業的整個經濟運行績效”；對外“不斷提高資本市場的效率乃至整個社會經濟效益與環境效益的統一。”⑨也許是一種未來趨勢。人力資源價值模糊報告觀是指在現行財務會計報表之外，如表外披露、其他財務報告、其他報告等形式，模糊的提供企業核心人力資源信息的一種模式。個體人力資源價值信息可以通過模糊數學模型進行計量，而企業整體人力資源價值信息目前尚無公認計量模型。從滿足信息使用者需求角度看，人力資源價值模糊報告觀能夠滿足決策需求。
人力資源方面論文:合伙人力資源管理研究論文
本文試圖從合伙人的人力資源管理的層次探討其對質量控制的。事務所的合伙人是一個特殊的群體，往往既是管理者，同時又是執業技術的專家；他們是一個團隊而不是個體，體現的是“人合”而不是“資合”。合伙人層面是事務所的較高決策層。要使合伙人這個團隊能發揮較大的效用，人力資源管理是必須的。但其重點和顯然與項目經理和助理人員的層面有很大的不同。在合伙人內部，主要通過交流溝通、相互牽制和自律的方法來管理；而合伙人對事務所的管理，主要站在事務所整體的風險和質量控制的角度，通過對項目經理層次的管理來進行。
合伙人的能力結構
由于合伙人的利益和整個事務所的興衰成敗緊密地聯系在一起，因而其目標和行為導向都是長期的，涉及事務所戰略方面的。合伙人的自身素質和執業理念直接影響到事務所的質量控制。
（一）合伙人執業的質量理念和整個事務所“質量文化”的形成
一個事務所的“質量文化”是建立在其核心團隊的質量理念之上的。核心團隊就是合伙人的團隊，有時還包括高級經理在內。質量的理念是指對質量控制的態度，對質量與事務所長期的重要關系的認識程度。它受到內外多種因素的影響，外部因素如事務所的發展階段，客戶群的情況，事務所的性質是合伙還是有限責任，注冊師行業的整體狀況等；內部因素包括合伙人的道德取向，理想追求，對事務所的發展規劃等。核心團隊的質量理念通過溝通和制度等方法傳達到整個事務所，并且通過制度和相互牽制等手段保障其有效的實施，這樣就形成了每個事務所不同的“質量文化”。
（二）合伙人的能力框架
項目經理在晉升到合伙人時或新的合伙人加入事務所時除了具備管理方面的能力和更高深的執業技能和專業知識外，還必須具備以下一些對質量控制來說很重要的能力。
1.對變革和發展的應對能力
的CPA行業處在不成熟的階段，各種不規范的市場行為也直接影響到事務所，有的時候甚至不得不在生存還是質量之間作出痛苦的選擇。如何在這個快速變化的執業環境中維持質量和收益的平衡是合伙人考慮的之一。目前面臨的一些問題包括：審計案例的逐年增加；保護事務所利益的環境并不健全；不誠信所帶來的賠償成本不高而導致一些同行的短視行為；整個行業的誠信系統尚在建立中；政府行為對事務所的影響；等等。而這些問題隨著法制的不斷完善、市場的不斷規范、政府行為的不斷調整以及審計判例的增加，都在不斷地發展變化過程中。合伙人必須具有充分的應對變化的能力，有前瞻意識，提前做好充分的準備，才能確保事務所的發展戰略優先于同行，在市場上站穩腳跟。
2.與政府部門和行業協會的協調能力
在與政府部門的協調過程中，合伙人必須致力于逐步使雙方在質量方面的期望值相互接近，使得會計師行業質量的專業規范能為政府和大眾所接受，或使審計的質量規范能適合于政府和社會大眾的期望，從而樹立行業的誠信形象。在與行業協會協調的過程中，合伙人承擔著諸如支持協會在行業自律、質量控制、信用系統的建立和發展方面提供合理化的建議，支持協會在協調行業與社會各部門關系的方面發揮作用等職責。因此合伙人協調的能力是相當重要的。
3.決策能力
合伙人在日常工作中所遇到的質量問題往往是比較棘手的。因為一般的問題在較低的層面都應該已經解決了，而一些沒有先例的，沒有案例可以借鑒的，屬法律未規定的或是灰色地帶的，需要高難度的執業判斷的問題就集中到合伙人那里了。合伙人必須有良好的洞察力和判斷力，能夠快速有效地解決問題，并作出決策。
4.談判和說服能力
在管理一些重大的客戶關系時，有時必須說服客戶接受質量方面的觀點。就需要一些談判和說服的技巧和能力，包括使用一些戰術以獲得他人的支持，從而使其采納自己的建議等。
5.領導和管理能力
合伙人對高級經理和項目經理進行領導和管理，通過他們來實現質量控制的目標。合伙人可以用培訓和溝通的方式，指導并鼓勵屬下在涉及重大質量和風險的情況下必須報告合伙人或向合伙人進行咨詢；還可以充分利用相關資源來解決問題，必要時可以向外部專家進行咨詢。在沒有先例的情況下，合伙人可以作出獨立的決策或報合伙人會議決定。
合伙人團隊的管理
合伙人團隊一般由志同道合的專業人士組成，分工合作，優勢互補。對于質量控制，合伙人團隊必須有一個統一的思想和相似的風險容受度，以確保能形成統一的高質量的文化和對外統一的質量品牌。如果有的合伙人的質量和風險意識與整體有較大的差別，整個團隊就要通過相互交流溝通等方式將他同化到群體中去，否則很可能導致合伙的分化。
（一）合伙化的管理方式
1.有限合伙化的內部管理方式
合伙制使得個人的命運和公司的存亡緊緊地聯系在一起，使得“不誠信”的成本非常高，因此事務所會自發地重視質量，在這些方面有限責任制的作用就弱一些。如何彌補這個缺點呢？有限責任制的事務所可以在合伙人團隊的管理方式上選擇“合伙化的管理模式”，即通過合伙人內部的約定、協議等，規定每個合伙人的責任，使得合伙人更注重自己管轄的項目的質量；或者，也可以由高級合伙人授權給每個普通合伙人在自己管轄的項目報告上簽字，因為這種簽字制度對個人的信用有影響，容易激發合伙人的責任心。這種管理方式在實行時要注意公開公平的原則，責任和權利要對等，否則難以實施。合伙制的事務所在內部也可以采用該種管理方式，以減輕非直接管轄的合伙人的責任，有吸引人才的作用。
2.合伙人層次的獨立復核
三級復核中，合伙人層面的復核一般都由直接管轄的合伙人復核。但在大型的事務所中，為了保障質量，可以由與項目無關的第二個合伙人進行“四級復核”。不過，由于此舉成本較高，一般只在大型的必須出具保留意見的項目中實行。這種獨立復核的好處在于，使合伙人有相互牽制的作用，加強合伙人之間有關質量問題的交流，有利于統一合伙人之間的風險和質量意識。
由于合伙人非常忙碌，所內可以設置合伙人的助理機構，如稽核部或專業標準部，幫助合伙人完成一部分的復核工作。獨立的復核機構有利于所內質量標準的統一，可以在忙季時分擔合伙人的一部分工作。但獨立的復核機構的復核責任需要有很明確的規定，否則容易造成其他復核層次（如項目經理和高級經理）的心理松懈及責任的推卸。另外，并非每個報告都須途徑獨立的復核，以免在業務旺季時成為復核的瓶頸所在，降低了報告出具的速度，影響了客戶服務的質量。
3.合伙人輪換制度
事務所可以建立審計項目的合伙人輪換制度，規定合伙人輪換的條件和應注意的事項。不過，執行中合伙人之間要密切合作，才能將發生的成本降到低，使該制度在質量控制方面發揮較大的作用。
（二）合伙人的進入和退出機制
合伙人的進入和退出機制必須暢通，才能保障合伙人團隊的活力。內部提升的合伙人必須符合職業發展框架中的能力目標和事務所的各項考核目標，并愿意長期為事務所服務。外部進入的合伙人要對整個事務所的文化有認同感，愿意以注冊會計師行業為自己的事業，符合事務所合伙人的條件，并比相同層次的內部候選人更。
在合伙人退出事務所時，由于其所承擔的風險并不到此結束，事務所可以采取簽訂協議或預留保障金等形式，以防止該合伙人轄下的項目出現風險。
（三）獨立性對質量的影響
由于最終的決策權歸于合伙人，合伙人對項目是否存在獨立性就顯得相當重要。合伙人團隊要制訂事務所統一的獨立性條款，避免獨立性的缺失影響質量控制。合伙人對該制度的實行要以身作則，并且所內還要有相互牽制程序或其他制度，以免合伙人逾越獨立性的規定。
客戶的選擇、和維護
客戶的選擇、發展和維護，對事務所的質量和風險控制有非常大的，負主要開拓責任的合伙人團隊對這方面應該有統一的政策。
事務所對主要的客戶在承接以前要進行調查和評估，了解客戶及其所屬行業的情況，以及事務所是否有能力承接該業務。在新客戶評估中主要考慮的一些可能對質量有影響的因素包括：客戶管理層的穩定性、正直性及經營理念；客戶所處行業的風險程度；客戶的管理水平和內部控制；客戶對服務的要求；前任師事務所解除委托的原因；客戶是否存在持續經營的以及事務所是否具有獨立性和勝任能力等等。如果承接的業務超過了授權的范圍，還需提交合伙人會議決定。
事務所對重要的客戶應該建立評估記錄檔案，并對其進行連續的評估。檔案中應該對客戶的重要風險領域及可能采取的解決進行詳細記錄。在連續審計時，每年對自上次評估以來客戶發生的重大情況進行記錄并評估其對質量的影響，如果其風險超過了可接受的水平，事務所應該考慮采取措施緩解風險，甚至是解除委托。
事務所對客戶進行評估，可以為客戶提供更好的服務，同時也可以減輕風險。如對內部控制提出合理化的改進建議可以降低審計風險。但在提供服務時，要密切地評估其對獨立性的影響，以免對質量控制產生負面的影響。
合伙人的薪酬計劃和職業發展計劃
合伙人的薪酬計劃和職業發展計劃要較大限度地引導合伙人作出與事務所長遠發展相符合的決策。薪酬計劃應大部分由完成目標的獎金和股利分紅組成，職業發展計劃應該提供合伙人完善其職能所需的技能的培訓機會。
（一）合伙人團隊的活動和交流
互相交流和溝通在合伙人層次顯得特別重要。在國外，如果一位候選合伙人被邀請參加合伙人的定期聚會意味著基本已被合伙人團隊接受了。合伙人團隊需要以統一的態度對外，特別是在一些“軟性”的政策上，比如質量控制方面。如果兩位合伙人之間的意見不統一，對相同的風險出具不同的意見的報告，會打擊執業人員的積極性以及影響到事務所對外的信譽。
（二）合伙人對項目經理和高級經理的督導
合伙人與項目經理和高級經理的關系也是息息相關。合伙人對事務所的管理很多時候就是建立在對這些中層人員的人力資源管理上。如在事務所的培訓中，由合伙人為項目經理和高級經理進行培訓，不僅能夠起到很好的交流和溝通的效果，合伙人自身也因為培訓講課的機會得到提高。
合伙人對具體審計項目的領導和管理
（一）審計任務的分派
合伙人在分配審計任務時，要考慮專業人員的勝任能力和職業發展計劃。在任務分配中要體現人力資源管理的意識。如為項目經理提供適合其能力的客戶和能夠增長其能力的機會，是合伙人努力的目標。換句話說，要實現客戶資源和人力資源的匹配，既為客戶提供最品質的服務，又為事務所的發展和留住人才發揮作用。
（二）計劃階段和實施階段
在具體項目計劃和實施階段中，合伙人必須對項目負責人進行監督和指導并隨時為其提供咨詢。合伙人對審計計劃的制定及修改要實行批準程序。要定期聽取項目負責人的工作進度匯報，并關注審計中的重大風險領域和項目負責人在這方面的審計程序等。
（三）報告階段的復核
合伙人在審計報告階段的復核，要點集中在一些足以影響審計意見的重大的事項上。如重大風險領域的審計結論，異常事項的審計結論，應調整未調整的事項和調整后審計風險的可接受度，復雜的事項及對報表的影響，重大的會計估計等。合伙人必須對審計報告意見的措詞進行復核，確保地反映事務所對該項目的審計意見和符合審計報告的準則。
人力資源方面論文:企業人力資源投資管理論文
目前,我國很多研究都集中在設備、工藝等物質資源投資經濟效果的評價方面，而忽視了人才招聘、人才開發等人力資源投資經濟效果的評價問題。其實，分析企業人力資源投資的經濟效果可以指導人力資源投資決策，有利于減少在人力資源上的盲目投資造成的經濟損失和機會成本，保障企業全部投資的經濟效果，因此，對企業來說，人力資源投資經濟效果評價與物質資源投資經濟效果評價是同等重要的。通過反復研究，本文認為人力資源投資與企業改擴建投資在本質上是相似的，人力資源投資經濟效果可以采用企業改擴建投資項目評價的“有無”增量法來間接計算和評價。
一、企業進行人力資源投資所產生的收入與支出的基本要素
企業進行人力資源投資所產生的收入是指企業由于人力資源投資而增加的有關收入，企業進行人力資源投資所產生的收入的基本要素有新增企業業務收入和回收流動資金收入。新增企業業務收入包括新增主營業務收入和新增其它業務收入，回收流動資金是指企業人力資源流動資金投資支出在人力資源退出企業時的收回額。企業進行人力資源投資所產生的支出的基本要素有新增企業人力資源收益性支出和人力資源資本性支出。其中，新增企業人力資源收益性支出包括人力資源管理費用、人力資源離職成本、人力資源使用成本。人力資源管理費用包括人力資源離職管理費用和使用管理費用，人力資源離職成本主要是離職補償成本，人力資源使用成本包括基本工資等人力資源維持成本和獎金、獎勵等人力資源激勵成本；其中，人力資源資本性支出包括人力資源取得（招聘、尋求等）投資支出、人力資源開發（培訓、深造等）投資支出和人力資源保障（養老保險、醫療保險等）投資支出，它又可分為人力資源流動資金投資支出和固定資金投資支出兩種類型。
二、企業人力資源投資的性質分析
若按照投資項目評價的一般理論，企業一定時期進行的人力資源投資所產生的收入與支出應直接進行預測和計算，即應直接預測新增企業業務收入、新增企業人力資源收益性支出等基本要素。但是，企業一定時期所獲得的總收入是企業中包括新的和原來的管理人員、技術人員、生產人員、銷售人員等在內的所有人力資源相互支持、相互配合而共同創造的，企業管理人員和技術人員在接受人力資源投資后所新創造的收入是難以計量的，企業人力資源投資是在原有人力資源基礎上進行的，因此，把企業進行人力資源投資所新增的業務收入與企業原有人力資源基礎所創造的業務收入地區別和分離開來是非常困難的，即使可以地區分，其工作量和難度往往超過人力資源投資經濟效果評價本身。除非企業一定時期進行的人力資源投資全部用于新建一個地區銷售分部，那么，這個新的地區銷售分部的銷售收入基本上可以看作是企業一定時期進行的人力資源投資所新增的業務收入，但是這種情況不具有代表性和一般性。另外，由于企業一定時期所發生的收益性支出中的人力資源管理費用是混合性的，把企業一定時期進行的人力資源投資所產生的人力資源管理費用與企業原有人力資源基礎所產生的管理費用地區分開來，也是非常牽強和困難的。由此可知，企業一定時期進行的人力資源投資所新增的業務收入和收益性支出是不能直接預測和計算出來的。
盡管企業進行人力資源投資所產生的業務收入與收益性支出難以直接預測和計算出來，但我們可以利用“有無”增量法間接預測和計算出來。由于人力資源投資和企業改擴建投資均是在企業原有基礎上進行的，企業一定時期進行的人力資源投資和改擴建投資所產生的業務收入均與企業原有基礎所產生的業務收入難以分開，企業一定時期進行的人力資源投資和改擴建投資所產生的收益性支出均與企業原有基礎所產生的收益性支出難以分開，所以，人力資源投資與企業改擴建投資在本質上是相似的。由于企業改擴建投資經濟效果評價采用的是“有無”增量法，因此，企業人力資源投資經濟效果評價也可以采用“有無”增量法。“有無”增量法是用“有項目”條件下未來的現金流量減“無項目”條件下未來的現金流量，得出增量凈現金流量，對增量凈現金流量進行折現，根據增量凈現值大小來判斷改擴建項目投資經濟效果的方法。
三、企業人力資源投資現金流量分析
根據“有無”增量法的基本原理，人力資源投資經濟效果評價的過程為：首先，預測并計算“進行人力資源投資”條件下和“不進行人力資源投資”條件下的現金流出量與流入量；其次，計算人力資源投資現金流出量（增量）與流入量（增量）；然后，計算人力資源投資凈現值；，根據凈現值大小判斷人力資源投資的經濟效果。1、人力資源投資現金流入量（增量）分析。根據“有無”增量法，企業進行人力資源投資所產生的收入應通過企業“進行人力資源投資”條件下未來的收入與“不進行人力資源投資”條件下未來的收入之差，即二者之間的增量間接計算出來的。企業一定時期進行的人力資源投資所產生的收入（增量），都可確認為人力資源投資中每期發生的現金流入量（增量）。通過對“進行人力資源投資”條件下現金流入量和“不進行人力資源投資”條件下現金流入量包括的基本要素進行分析，可得出人力資源投資現金流入量（增量）的計算公式為：
“進行人力資源投資”條件下現金流入量=企業業務收入回收流動資金收入
“不進行人力資源投資”條件下現金流入量=企業業務收入
人力資源投資現金流入量（增量）=“進行人力資源投資”條件下現金流入量-“不進行人力資源投資”條件下現金流入量=新增企業業務收入回收流動資金收入
2、人力資源投資現金流出量（增量）分析。根據“有無”增量法，企業進行人力資源投資所產生的支出應通過企業“進行人力資源投資”條件下未來的支出與“不進行人力資源投資”條件下未來的支出之差，即二者之間的增量間接計算出來的。企業一定時期進行的人力資源投資所產生的支出（增量），都可確認為人力資源投資中每期發生的現金流出量（增量）。通過對“進行人力資源投資”條件下現金流出量和“不進行人力資源投資”條件下現金流出量包括的基本要素進行分析，可得出人力資源投資現金流出量（增量）的計算公式為：
“進行人力資源投資”條件下現金流出量=企業人力資源收益性支出企業人力資源資本性支出
“不進行人力資源投資”條件下現金流出量=企業人力資源收益性支出
人力資源投資現金流出量（增量）=“進行人力資源投資”條件下現金流出量-“不進行人力資源投資”條件下現金流出量=新增企業人力資源收益性支出企業人力資源資本性支出
四、企業人力資源投資經濟效果評價
根據前面對人力資源投資現金流入量（增量）和流出量（增量）的分析，利用“有無”增量法的基本原理，進而可以對人力資源投資經濟效果進行評價。由于人力資源會因解雇、辭職、退休等原因而退出企業，因此，人力資源投資涉及的年限一般只有5—20年，企業在進行人力資源投資經濟效果評價時，應根據本企業實際選擇合理的預測期。人力資源投資基準折現率是人力資源投資所需的資本成本，一般條件下，人力資源投資基準折現率應取企業加權平均資本成本。綜合上述分析，可得出人力資源投資凈現值的計算公式為：
人力資源投資凈現值=Σ(ΔCIt-ΔCOt)×(1r)-t式中,ΔCIt為第t期人力資源投資現金流入量（增量），ΔCOt為第t期人力資源投資現金流出量（增量），ΔCIt-ΔCOt為第t期人力資源投資凈現金流量（增量），r為人力資源投資基準折現率，n為人力資源投資涉及的年限。
由“有無”增量法的判別準則可以判定，當人力資源投資凈現值大于或等于零時，人力資源投資具有經濟效果，企業可以進行人力資源投資；當人力資源投資凈現值小于零時，人力資源投資沒有經濟效果，企業不應進行人力資源投資。
人力資源方面論文:企業人力資源改進管理論文
隨著社會和經濟的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作用越來越重要。作為我國國民經濟支柱的國有企業，要在市場競爭中生存與發展，就必須重視人力資源管理。然而，國有施工企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和管理，已成為國有施工企業首先要考慮的問題。
人力資源危機的現狀
國有施工企業內部人力資源結構不合理，人才的總體素質令人擔憂。改革開放以來，隨著國外先進管理經驗的引進和國內教育水平的提高，國有施工企業員工總體素質偏低的情況有了很大的改善，但與國際企業相比仍有不小差距。人力資源結構不合理，普通型員工相對富余，高素質的人才匱乏，加上各種原因造成的人才流失，使得國有施工企業人才的總體素質令人擔憂。
缺乏高素質的經營管理人才。企業需要人才，但缺乏高素質的經營管理人才卻是國有施工企業的一個通病。“科學技術是及時生產力”，專業技術人才受到重視是理所當然。但是，經營管理人才的重要性也不可小視。國有施工企業管理者大多是技術起家，重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益，“吃閑飯”，因此不予重視和培養。長此以往，導致有能力的經營管理人才要么被埋沒，要么跳槽，而那些沒有經營管理能力的人員卻通過種種“關系”占據管理崗位，使管理部門成為養閑人的場所。
人力資源流失嚴重。隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強，人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的，甚至是必須的。但是，如果企業的人力資源在大量流失的同時又缺少補充，無疑是一個嚴重的問題。特別是中高級經營管理人才和技術人才的流失，不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報，而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本也非常高。此外，人力資源的流失還可能造成企業商業機密外泄等后果。
因此，人力資源的大量流失，會直接削弱國有施工企業的競爭力。
人力資源危機的成因分析
企業人力資源管理觀念落后。一是對人力資源的理解存在片面性，缺乏科學的人才觀。企業應認識到，德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才，技藝精湛的工人也是人才；不僅受過系統教育的碩士是人才，從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多國有企業雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發，視員工為最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善，實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長，實現了企業與員工的“雙贏”。
缺乏合理的淘汰機制。國有施工企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響，國有施工企業普遍缺乏合理的淘汰機制，導致一方面富余人員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負；另一方面，熟悉市場經濟的高素質經營管理人才和復合型人才卻十分短缺。
激勵手段單一，缺乏科學的激勵機制。國有施工企業在員工激勵認識上存在誤區：注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專業技能的發揮。國有施工企業往往以專業技術作為提升行政管理領導的依據。誠然，有不少的技術人員在走上領導崗位后，表現很出色，但這并不是一個必然規律。管理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的，一名的技術人員，一定就是一名的管理者。曾經有報道，一名專業能力很強的博士被聘任為某高新技術創業中心經理后，卻因管理不善，最終被免職。對這位博士來說，他的特長是研究而不是管理，所以其管理的失敗從一開始就埋下了伏筆。對企業來說，這種用人方式是人才的浪費：其一技術人員并不一定適合管理工作，將他放在管理崗位上，可能把真正適合這一工作的人員擠走；其二技術人員走上領導崗位后，他本人的專業在延伸開發和利用的程度上必將受到一定的制約，而人的精力卻是有限的。對企業和個人，這都不是一件幸事。
此外，目前國有施工企業基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經營管理者和廣大員工的積極性、創造性因為不能得到合理的激勵，沒有較大限度地發揮出來。
人力資源培訓落后。在對人力資源的使用上，很多國有施工企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源，沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗，只關注對其使用，而沒有考慮到補給和折舊，不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。
人力資源發展的戰略與對策
人力資源的選拔與配置。首先要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。目前，多數企業的經營管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名曰競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中出現各種“不正常”現象也時有發生。為了改變這種狀況，應出臺有關經營者招聘的政策法規，嚴格按照政策法規規定的程序和辦法選擇適合的經營管理者，通過競爭擇挑選擇經營者，使大批有膽識，有事業心，有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標準。例如國有施工企業管理專業性很強，從事這種職業的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規；而且要具備經濟理論、企業經營管理、工程技術等方面的知識；還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業務能力。因此在制訂對國有施工企業管理者的選拔標準時，就必須把這些作為必備條件考慮進去。其它的崗位也是一樣。只有制訂完善的選拔標準，并嚴格地按標準執行，才能選拔出真正適合這一崗位的管理者。
人力資源的培養與開發。成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為，只有人力資源的潛能得到開發，企業的潛能才會得到開發；只有人力資源的素質得到提高，企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能，相當于在不增加人員數量的條件下，增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。
作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業，更是要重視人力資源培訓，把人力資源培訓經費列入年度預算，做到舍得投資，舍得開發，舍得培養，真正把人力資源轉化為人力資本，進而轉化為科技優勢和產業優勢。在進行人力資源培養之前，應分析企業現有人力資源結構，結合未來發展需要，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制。
人力資源的考評與激勵。在人力資源管理方面，國有施工企業應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。
建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤。
建立適合國有施工企業的激勵機制。激勵，是指通過滿足員工的需要使其努力工作，實現組織目標的過程。
激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在，清楚了解到在企業中應扮演的角色，最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業的具體情況，主要有以下幾種激勵方式：
薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式，把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的積極性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，愿意為企業整體利益服務。不過，這種激勵如果過量的話，會加大企業的負擔，對企業的長遠發展不利。因此，薪酬激勵必須與精神激勵相結合。
精神激勵。精神激勵包括對企業員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任度。企業如果做到真心為員工著想，就能夠充分調動員工的積極性。
事業激勵。人都有強烈的成就動機，以科技人才為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名聲、榮譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。因此，對他們來說，事業激勵主要就是創造機會和條件保障他們能夠施展才華。
企業文化激勵。企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的經營哲學，以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。通過企業文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵員工不斷自我完善，從而形成一種良性循環。這種以人力資源價值的良性循環為核心的企業文化激勵，反過來又促進企業形象的自我完善。
人力資源方面論文:石油建筑企業人力資源管理論文
當前我國石油建筑企業由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油建筑企業發展的瓶頸。石油建筑企業在建立現代企業制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，較大限度地發揮人力資源的作用，創造“公開、公平、公正”的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油建筑企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。
一、人力資源管理存在的誤區
1、沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念石油建筑企業人力資源管理工作缺少統一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。
2、存在嚴重的冗員問題
“冗員”已成為嚴重影響石油建筑企業的生產經營和發展，嚴重制約石油建筑企業組織運作的較大障礙。
3、忽視對人力資源的開發和培訓
目前我國石油建筑企業在人力
資源培訓方面仍然存在很多問題，主要是
（1）認識不到位。沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些企業盡管也知道員工培訓的重要性但在懼怕因人才流動使企業培訓變為“為他人做嫁衣裳”的思想指導下而不愿給予足夠重視。
（2）許多企業對員工培訓既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發效果。企業無長遠的人才培訓規劃，因此或即使開展了培訓開發工作，也往往因為缺乏系統規劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。
（3）缺乏充足的培訓經費。認為對員工培訓和開發是一種成本支出，沒有意識到人力資源是一種重要的戰略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為企業創造效益。甚至有的企業還認為獲得工作相關知識與技能是員工個人的事情，不僅不愿意投資員工的培訓，甚至在員工自己出資進行培訓時，也不愿意在時間上給予方便和支持。
4、不善于營造企業文化
石油建筑企業人事管理部門不注重構建企業文化。企業文化的核心內容主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對于企業的經營行為起著至關重要的作用。目前石油建筑企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理范疇"使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、復合力功能、約束力功能，沒有被很好地挖掘出來。
5、激勵機制不夠有效
石油建筑企業人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除#企業效益好，大家都多拿，企業效益差，大家都少拿，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。
6、考核體系不夠健全
表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合，在石油建筑企業中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。
7、用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理
在石油建筑企業中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別，較少考慮如何較大限度地發揮專業人才的作用。一些人才紛紛流向能充分發揮自己才能的地方。人力資源結構不合理，石油建筑企業職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現狀。
二、存在誤區的原因剖析
我國石油建筑企業的人力資源管理存在的問題，既有其成長的歷史的原因，也有其現實的原因。主要是：
1、“出生”于計劃經濟的石油建筑企業，其組織設置和人員安排機制導致企業內冗員眾多，是企業效率低下的重要原因之一。計劃經濟時代的石油建筑企業是“老大”企業，各種人員都千方百計想盡辦法找關系擠入這個“老大”。隨著人員的不斷增多，勞動生產率也不斷降低，人浮于事成為石油建筑企業的普遍現象。所以，“冗員”已成為制約石油建筑企業組織動作，影響企業生產和發展的較大障礙。
2、石油建筑企業的工資、獎金、福利等制度，依然絕大部分沿襲著計劃經濟的制度。職工收入與績效的掛鉤，仍然處在一種“低收入差異率”的干多干少一個樣、技術好壞一個樣的“準大鍋飯”狀態。這種激勵手段無力，加上用人機制不活，是嚴重挫傷企業職工的工作積極性和創造熱情的重要原因。
3、石油建筑企業在生產經營過程中，由于在產品生產和經營理念上不能適應市場經濟及其不斷的變化，同時#受石油建筑企業結構性不斷調整的影響等。“低收入差異率”，不可避免地使吸引人才乏力且人才流失嚴重，出多進少的局面不能得到有效改變和遏制。
4、目前，石油建筑企業普遍存在著人力資源投資不足現象。效益尚好的企業，雖然有一定的財力物力，卻不敢大規模在人力資源上投資建設；效益差的企業，卻又無財力物力在人力資源上投資建設，使得石油建筑企業的職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡人力資源現狀，真正握有現代知識、技術的人員，懂得現代管理的人員更是稀缺。
5、企業人力資源的組織結構大多仍沿襲著計劃經濟的管理模式，行政的人事管理氣息濃厚，帶來的是“以人為本”、“以能為本”意識淡漠。“金字塔”式的構建又限制了企業信息溝通和科學決策。內容上被條塊分割的人力資源管理，使得這種資源的獲取、使用、投資、激勵等各自為政、互不溝通，又使得企業人力資源規劃戰略與企業發展未能內在整合，未能體現人力資源管理的長遠性、統一性。
三、快速構筑人力資源管理競爭力的思考
1、實現人本管理，把人才留好用好
人力資本的投資是企業持久競爭力和持續發展的根本原因和決定性因素。在現代企業管理中，員工不僅是企業實現經濟目標的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想#如實施柔性化管理、公平對待、尊重員工個性發展，鼓勵創新，關注員工社會生活，設計多系列的職業通道，創造人性化軟硬環境等。在物質水平較高的時代，尤其是強調軟環境的營造。企業軟環境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發起工作熱情和干勁。因此企業的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業的軟環境，從而提高職工的滿意度，把人才留好#把人才用好。
2、要做好科學規范的工作分析
工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎性工作。石油建筑企業的人力資源管理，只有納入并遵循科學和規范的工作分析，才有可能根據需要，正確地決定設置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求，并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。
3、科學設計薪資#構建激勵與績效考評模式石油建筑企業在分配上趨向于按勞、按效$按資的多元化分配。分配制度應以企業效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起#加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現貢獻大多收、貢獻小少收。
石油建筑企業應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等360度角度進行，評價內容包括工作數量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進行工作分析，建立起切實可行的績效評價規則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數化法來反映外部環境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正，并與相應的激勵措施相結合，推動組織或個人努力創造更高的業績，從而成功地實現企業的戰略目標。
4、強化人力資源培訓開發
石油建筑企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業發展戰略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。石油建筑企業培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業培訓工作的前提工作，不論本專科生、碩士生，進入公司之前，都需接受為期三個月到半年“職前教育”，培訓與公司業務相關的知識、技術；灌輸企業的信條、文化、公司理念，實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業培訓工作的重點和中心內容，石油建筑企業發展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人，必須通過各種技術學校及企業培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。
5、加強人力資源的規劃管理
石油建筑企業要根據自己的戰略目標，科學地預測未來環境變化對企業人力資源的供給需求狀況的影響，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略的規劃，確保自己對人力資源在數量和質量上的需求，是企業獲得長遠利益的保障。
面對激烈的市場競爭，石油建筑企業的人力資源工作者只有與時俱進，正確認識人力資源管理外部環境的形勢，深入分析本企業人力資源管理的實際，對目前的人力資源制度進行一系列的創新，造就一大批具有高技術素質的石油建筑企業的職工隊伍，造就一大批懂技術、會管理的人才，不僅是社會主義市場經濟的客觀要求，也是石油建筑企業的生存與發展的內在需要。更是一個任重而道遠的過程。
人力資源方面論文:工程承包人力資源管理論文
在社會經濟發展過程當中，可利用的資源有資金，物質資源，技術資源，人力資源。當它們被用于實現價值的時候，即成為相應形態的資本，即金融資本，物質資本，技術資本和人力資本。隨著市場經濟的發展，社會發展開始進入知識經濟時代，人力資源與人力資本投資在經濟生活中的地位顯得越來越重要，隨著中國加入WTO，國際競爭歸根到底是人才的競爭。企業重視人力資源，構筑人才高地，提高企業核心競爭力，是進駐國際市場的關鍵。
一、目前國內工程承包企業人力資源管理現狀
目前國內工程承包企業人力資源管理現狀：企業社會職能難以擺脫，人力資源管理部門職能模糊；員工整體素質不高，人力資源結構不合理；國內建筑企業人才流失嚴重。
二、國內建筑企業如何提升自己在國際工程承包中的人力資源管理，打造核心競爭力
從事國際工程承包的建筑企業在人力資源管理方面有別于其他企業，它既包括企業內部的人力資源管理，又包括特定的國際工程項目的人力資源管理。這類建筑企業要想提升人力資源管理，打造核心競爭力，就必須從以上兩方面著手。
1.建筑企業內部人力資源管理的提升
人力資源是企業最重要的戰略資源，人才在打造企業核心競爭力中具有決定性意義。企業的人力資源管理的重點就是不斷地強化人才優勢，吸引、培養核心人才，并激勵他們發揮自己的能力。在人力資源管理功能上，就應建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統；以用人為基礎的配置與使用系統；以育人為基礎的培訓與開發系統；以留人為基礎的人才激勵系統。這四大系統的建立是企業人力資源管理的良好的標志，也是其運行機制的重要方面。
（1）建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統
企業人員招聘，應當以人員與崗位的適應性作為參考或評價標準，核心是“適崗人才”，即選擇適應崗位需要的人才并使其能發揮積極作用。因此我們應改變過去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動做法，建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的識人、選人機制。
（2）建立以用人為基礎的配置與使用系統
企業必須改革原有“論資排輩”的用人機制，建立符合市場經濟規律的新型用人機制。同時，應根據企業發展規劃，明確與之相符的人力資源開發戰略。要善于從企業內部發現人才，重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。
（3）建立以育人為基礎的培訓與開發系統
培訓是企業人力資源管理的重要內容。用培訓發展人，盡管每位員工的成功標準各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標。培訓是提高和豐富員工知識和技能，進而實現個人目標的一種知識資本的積累，是當今企業激勵員工頗為有效的手段，是滿足員工需求的重要表現。持續地培訓，將持續地激勵員工，并為企業創造更大價值。尤其是國內建筑企業，要想在國際工程承包市場上站穩腳跟，就必須培養一批的復合型人才。
（4）建立以留人為基礎的人才激勵系統
一是建立以業績為導向的薪酬激勵體系。鼓勵員工積極創造價值，并建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。
二是建立體現人才勞動價值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在住房、保險、醫療等各方面解除后顧之憂。
三是用文化凝聚人。企業文化是凝聚力、激勵力、約束力和輻射力的集合，它作為企業形象和理念的平臺，往往在凝聚人才方面產生潛移默化的作用，使人才具有向心力。
四是用精神、感情留住人。在物質激勵的同時，不斷提高精神激勵的水平，將成為企業持續激勵人才的方式之一。
2.國際工程項目管理中的人力資源管理
國際工程項目管理中的人力資源管理區別于建筑企業內部的人力資源管理：按人力資源分工的不同，國際工程項目中的人力資源大體可分為直接操作的作業人員（以下簡稱作業人員）和從事技術性、管理性工作的管理人員（以下簡稱管理人員）兩大類；由于國際工程承包項目的國際性特點，工程項目往往并非在本國進行，出于政治制度和經濟利益的考慮，國際承包企業難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源的來源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。
（1）人力資源組成情況
作業人員，從目前我國建筑工人的隊伍來看，其主要構成還是來自農村和較貧困地區的為了獲得較高的工資收入而參與項目建設的民工。管理人員，他們大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業特長，有強烈的求知欲和較強的學習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標，而單純的物質報酬目標則處于相對次要的地位。
國內的雇員，他們往往面臨語言、飲食和風俗習慣方面的障礙。項目所在國的雇員，他們的優勢在于適應項目所在國的社會經濟生活環境，熟悉各項規章制度和辦事程序，具備在當地自立生活的能力。
根據上述特點，對不同類型人力資源的管理，應從多方面、多層次著手進行。
（2）區分不同的動機和目標進行管理，設定多樣化的激勵和約束機制
對于目標單一的作業層人員，可以建立多種形式的物質報酬的激勵和約束機制，不應僅限于工資總量的增加和減少，可適當以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關系等目標進行誘導，防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現象。
對于目標各異的管理層人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標，區分各個目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實現個人價值的發展空間，充分授權、委以重任，發揮其聰明才智與創造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成，加強交流，使各領域、各層次的員工求同存異、共同發展。
（3）加強培訓、培養、鍛煉，提高人員的素質
對作業人員，應通過觀察，將其中部分成績突出、能力較強的選拔出來，通過培養鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的能力，逐步將其轉化為技術型、管理型的工人、工長，提高生產要素的使用效率。對于管理人員，應充分利用他們自身的文化優勢和學習能力，努力安排培訓機會，讓他們學習掌握當地法律、法規、制度、習慣，取得與項目實施有關的當地或國際標準的認證證書，加強與項目所在國本地語言、文化的融合，這些措施，不僅有助于員工自身素質的提高，更有助于項目的順利實施，化解和避免許多矛盾，降低國際工程承包項目經營的風險。
國際工程承包業務需要懂技術會管理、了解所在國文化和法律、語言的復合型人才，目前很多國際承包企業已經開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養難度和成本大，容易流失，如將追求復合型人才的培育轉變為注重培養由多種專業人才構成的項目部的復合型能力，則不失為較快解決人才需求，避免人才流失的良策。
（4）強化制度約束，完善管理，保障當地雇員高效的工作
鑒于項目所在國與我國文化傳統、勞動法制等方面的差異，當地雇員不同的工作方式不僅可能帶來本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應遵守項目所在國的勞動法律和制度，避免產生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目內部管理規章制度以及有效的績效考評和獎罰標準，在雇傭時即談定合同條件，明確具體要求，并在實施中嚴格落實執行，盡力爭取在管理上處于主動地位。
（5）盡力化解矛盾，優化分工，促進各種人力資源之間的協同合作，發揮資源優勢
工程項目的實施非常復雜漫長，依靠的是團隊的力量。項目的管理者應該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作，要鼓勵競爭和成績，但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。
國內派出的人員往往是根據其以往的經歷和能力進行選拔的，應努力發掘各人的特長，根據實際情況合理安排，讓他們在能發揮較大優勢的位置上，或讓他們離開使他們陷于較大劣勢的位置，實現資源的優化配置。
總而言之，在國際工程承包中，建筑承包企業內部的人力資源管理和國際工程項目中的人力資源管理兩者是相輔相成的，應具體情況具體分析。建筑工程承包企業要想立足國際市場，首先就要提升企業內部的人力資源管理，從戰略上建立具有競爭優勢的人力資源管理制度，打造核心競爭力，創建企業品牌，從而為進駐國際承包市場打下基礎。
三、結束語
人力資源作為企業的核心資源將直接決定企業的核心競爭力。我國的建筑工程承包企業面對入世的機遇和挑戰，在人力資源管理方面如何改善現有的人力資源管理狀況，建立適應國際新趨勢的人力資源管理制度，是我國工程承包企業在國際競爭中提升核心競爭力、立足國際市場的保障。
人力資源方面論文:移動人力資源管理論文
伴著21世紀的鐘聲，一個全新的知識時代正迎面而來。知識經濟不斷創新是這個時代的主旋律。每個企業都必須做出變化的抉擇。
人力資源管理正是這種改革的一項重要內容。作為知識的載體和創新的主體，人正成為知識時代企業持續發展的主導因素。因此，人力資源管理也從一項事務性、輔助性的管理活動轉變成為一個戰略性、導向性的管理系統。人力資源管理的制度創新和機制創新已成為其他一切創新的前提和保障。對以創新和經驗豐富為生命的電信運營業，人力資源管理的這種戰略意義尤為明顯。
正是基于這種理念，上海移動三年來不停頓地進行了人力資源管理的改革探索，并取得了階段性成果。
一、以深化制度改革為主線，積極探索和推進人力資源管理
上海移動組建以來，不斷深化企業三項制度改革，沖破原有人事、勞資管理舊模式，以先進的人力資源管理理念和方法為指導，在用人機制、薪酬福利、績效管理、員工培訓等方面作了積極的探索和有益的嘗試。
1.完善組織架構，優化員工隊伍。
按照市場化運作和精簡高效、專業管理的要求，上海移動對公司組織架構進行了兩次較大規模的優化。2000年底，對所有管理崗位進行了公開競聘，經過雙向選擇，一批思路敏捷、專業優勢明顯、年輕有為的員工，走上了各級管理者的崗位，經營管理者隊伍平均年齡下降了6.22歲，大專以上學歷員工比例提高了17個百分點。
2002年上半年，結合組織架構調整，上海移動新設立了項目經理、客戶經理、銷售經理、產品經理、品牌經理等崗位，對新設崗位在全公司公開競聘、張榜公布，使經營管理者和專業管理人員的綜合素質在原有基礎上又有了新的改善。
2.拓寬人才引進渠道，不斷構筑人才高地。
2001年上海移動向社會公開招聘市場策劃、IP技術、網絡優化、傳輸通信、人力資源管理等專業人才。在這些社會成熟人才中，不乏外資企業、跨國公司、電信同行的專業好手。
3.開展崗位“三定”，明確職位分類。
按照“精簡、高效、滿負荷”的原則，重新設置了全公司生產崗位、技術崗位和管理崗位，從而為薪酬制度改革、加強勞動組織管理、實現人力資源的配置夯實了基礎。
4.根據崗位標準，開展合格上崗工作。
在管理人員競聘上崗的基礎上，公司開展了技術崗位、生產崗位員工合格上崗工作。人力資源部組織專門力量編寫了上崗培訓教材，經過合格上崗考核和選聘，一批素質高、能力強、有潛力的年輕人走上了技術主管、業務督導等專業崗位。合格上崗還促進了員工思想觀念的轉變。
5.根據薪酬市場化要求，穩步推進分配制度改革。
按照中國移動通信集團公司長沙會議精神和中國移動（香港）有限公司薪酬改革要求，上海移動率先進行了薪酬制度改革。新的薪酬體系中既打破了干部與工人的界限，又拓寬了技術業務崗位發展空間，形成大“H”的格局；既保障了員工的穩定收入，又通過績效獎金體現利益捆綁。此次薪酬改革使上海移動薪酬分配制度向市場化方向邁出了重要一步，相對合理地拉開了崗位薪酬分配上的差距。
6.根據專業骨干等級設置，調整特別津貼標準。
為了加快培育和造就一支高素質的經營、管理、技術等專業骨干人才隊伍，公司制定了建立專業骨干人才隊伍的實施意見，兩次調整了專業骨干人才特別津貼標準，實施了員工職業生涯設計訪談，制定了個性化培訓方案，啟動了包括22個課題項目在內的“藍光計劃”。這些舉措較好體現了事業留人、感情留人、適當待遇留人的指導思想。
7.強化教育培訓，鼓勵員工崗位成才。
上海移動通過鼓勵自學、崗位練兵、與社會知名院校和管理咨詢公司合作培訓等多種方式，營造終身學習的氛圍。經過近年來的努力，已有281名員工的學歷層次有了提高。上海移動充分利用社會教育資源，先后舉辦了MBA、高級營銷人員、IP技術高級培訓，組織120名中高級經營管理者參加了“高效能人士的七個習慣”的培訓，組織面向全體營銷客服員工的“服務制勝”系列培訓，收到了很好的效果。
2002年，上海移動“網上學校”開辦，為員工提供了更多的學習機會，為個性化的自主學習開辟了一個全新的渠道。
8.抓好績效管理試點，提升人力資源管理水平。
2002年2月，上海移動作為中國移動（香港）有限公司的人力資源提升項目試點單位，制定了上海移動平衡計分卡指標體系和績效管理教練員的培訓內容，啟動并積極推進人力資源提升項目，使職位管理、績效管理、薪酬管理融為一體，成為實現股東價值的內在驅動力。
二、以先進的管理理念為指導，大力推進人力資源提升項目
2002年根據中國移動通信集團（香港）公司的工作部署，上海移動作為人力資源提升項目的試點單位，著手建立職位、薪酬、績效管理系統，并通過一系列有力措施在公司推進，經過半年的試運行，總結、調整、規范了具體的操作要求，自2003年起正式運作。
人力資源提升項目的總體目標是：按照“職位明確化、薪酬市場化和績效科學化”的原則，逐步建立一套與國際接軌，具有內部公平性和外部競爭力的職位、薪酬、績效管理系統，進一步提高企業的核心競爭力，為公司的生產經營活動提供有力的支撐與服務，最終確保公司整體戰略目標的實現。
職位明確化：通過科學的職位設置和職位分析，規范職位描述，嚴格職位評估，使每一個職位具有清晰的職責，讓每一個員工清楚了解本職位在企業內部的定位、價值和工作目標。
薪酬市場化：依據職位相對價值，通過市場化的薪酬策略，構建一個能夠運用人才價格體系和薪資市場數據定位并調節的收入分配制度，調整企業內部員工的薪資結構，拉開不同職位的固定收入差距，逐步與市場薪資平均水平接軌，實行更為靈活的收入分配制度，以實現內求公平、外求競爭的薪酬策略目標。
績效科學化：通過建立一套更為科學有效的績效管理系統，在績效管理體系中引入KPI指標體系，保障員工努力方向與公司發展目標的一致性，促進戰略目標在組織內部的溝通、落實和實現，同時將績效與薪酬緊密結合，使員工個人利益與公司總體價值的實現真正掛鉤，最終實現企業與員工的持續發展和價值提升。
人力資源提升項目的實施步驟分為三大板快，每一板塊都有明確的工作目標。
1．動態系統的職位管理制度
職位管理是整個人力資源管理工作科學化的基礎，通過強化職位體系的基礎性和支撐作用，為人力資源管理開發的各個環節提供科學的依據。
職位管理是企業現代化管理的客觀需要，通過職位分析、職位描述，可以使員工對所在職位了解更加清晰，突出工作重點，明確職位對人才的要求。同時可以加強內部管理，有效分配工作，明確各項工作職責，減少資源浪費。
職位管理有助于實現量化管理。職位分析、職位描述通過職位客觀數據與主觀數據分析，充分體現整個生產流程中各個元素之間的本質聯系，有助于整個企業管理逐步走向標準化、定量化和科學化。
上海移動在職位體系建設中十分關注把握好職位分析、職位描述、職位評估三個環節，確保職位管理的科學化、規范化、客觀化、制度化，為人力資源的開發打好堅實的基礎。
2．公平合理的薪酬管理制度
根據中國移動（香港）有限公司的要求，結合本公司實際情況，上海移動建立了能夠運用人才價格定位和薪資市場數據來調節的策略性薪酬管理制度，以確保公司在市場中的競爭力。
新的薪酬管理制度有兩個重要特性：
具有內部公平性：考慮的是員工的投入和產出。投入是將員工為完成職位要求所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據；產出是依據員工對公司績效的貢獻和業績狀況支付報酬。公平性是薪酬管理系統應具備的最基本的特性之一，公平的薪酬管理對員工的激勵作用是最為顯著的。
具有外部競爭力：對外具有競爭力解決的是外部公平問題，關注的是公司本身的薪酬水平與市場競爭者的薪酬水平。競爭性是薪酬管理系統應具備的另一最基本特性，以保障公司能夠在市場上招聘到并且能夠保持住高價值員工。
新的薪酬管理制度設計總體思路有三點：
建立一種以市場為依據的薪酬體系。
所有等級的員工固定收入應與市場中位值（50分位）保持一致，根據市場薪資的情況逐步拉開不同等級員工固定收入的差距，改變目前不同等級員工固定收入比較接近的現狀，進而達到合理拉開不同等級員工稅前總收入差距的目的。
目標獎金應該與績效表現緊密相連。
薪酬制度設計總流程分為五步：
收集和分析市場數據
建立具有市場競爭力的薪資標準
確定基薪中位值和級差
確定基薪帶寬
決定變動收入占固定收入的比例
新制度中薪酬基本結構調整為所有職級的稅前現金總收入均由固定收入和變動收入兩部分組成。
策略性薪酬管理系統充分依托職位評估的結果，將薪酬結構設置為19職級,并確定每一職級的中位值（50分位）。
在薪資帶寬的橫向調整中，突出崗位、績效、市場價值、能力等關鍵因素，同時兼顧資歷、經驗、學歷等傳統考慮的因素，并通過賦予不同因素、不同的權重來引導員工關注影響薪酬的關鍵因素。
員工的基薪在各職級帶寬中的定位分別由上年度績效考核結果（績效系數）、工齡（司齡系數和一般工齡系數）、任職資格（任職資格系數）等因素綜合確定。員工薪酬每年根據市場薪資增長率、企業效益增長率、人工成本總額的變化、員工年度績效、職位調整的變化作動態調整。3．科學有效的績效管理制度
中國移動（香港）有限公司績效管理系統是一種以實現股東價值為驅動力，以關鍵績效指標、工作目標、能力發展計劃為載體，通過流程化管理實現對全公司所有員工工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導和科學獎懲，有效結合公司發展戰略和員工努力方向，不斷提升員工績效表現，從而提高公司整體績效水平，創造股東價值，促進員工與企業共同成長。
績效管理有三個重要的載體。在進行績效計劃及目標設定步驟中，需要運用關鍵績效指標和工作目標兩種工具制定績效計劃，同時，為了讓員工不斷改進績效表現，應制定相應的能力發展計劃。
關鍵績效指標用來衡量某一職位員工工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式，來源于對公司戰略目標的分解，反映最能有效影響公司價值創造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標的設計遵循如下主要原則：
基于公司的整體戰略目標而設定
充分體現各職位工作的重點
是與員工職位職責直接相關的工作成果
可以衡量的
工作目標是由主管領導與員工在績效計劃制定時共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由主管領導根據起初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。
能力發展計劃是指主管領導和員工就職位完成其績效要求所必須具備的能力進行界定和溝通，設定能力發展具體實施方案，并對員工能力發展情況進行指導和培訓，在工作實踐中有效提升員工的能力。
在建立公司績效模型中，上海移動應用了平衡計分卡。平衡計分卡是一種新的戰略性績效管理系統和方法，根據公司的戰略發展目標，從四個重要方面分別設定有助于達到戰略目標的績效管理指標，能夠較地定位和評價從公司到個人各個層面的績效。而且能夠推動公司自覺去建立實現戰略目標的管理體系，在產品、流程、客戶和市場等關鍵領域使企業獲得突破性進展。
平衡計分卡較大的貢獻在于告訴我們應該從哪些方面來評估績效，有助于解決績效評估的性、客觀性和科學性的問題。財務方面：我們怎樣滿足股東？內部運營方面：我們要在哪些方面做得好？客戶方面：客戶如何看我們？學習與成長方面：我們能否繼續提高并創造價值？
績效管理是人力資源管理中的重要內容，管理的質量直接反映出人力資源管理的成功與否。績效管理應該是一閉環系統。
績效計劃及目標設定：根據公司總體發展戰略，自上而下確定不同層級、不同職位的關鍵價值驅動因素，依據這些關鍵價值驅動因素，設立各個職位的關鍵績效指標（KPI）和工作目標完成效果評價（GS）。
績效指導與強化：針對不同的員工應給予不同的績效指導，才能夠保障績效指導的有效性。
績效評估與回報：將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對績效的完成情況給予相應的評價并進行排序,根據排序確定績效等級，實施與薪酬相關的回報過程。
三、與時俱進，鞏固提升項目，啟動整合項目，提高人力資源管理水平
2003年，上海移動人力資源的改革又將馬不停蹄地向新的目標奮進，將著重抓好以下幾項工作：
1．加強管理者隊伍建設，提高管理者的綜合素質。
a從學習上著手，提高管理者隊伍的思想水平以學習和貫徹黨的十六大精神為契機，按照江總書記提出的“三個代表”的重要思想，始終如一地抓好管理者隊伍建設。通過舉辦融十六大精神、用工管理、溝通技巧等內容的培訓，增強管理者全局意識、創新意識和員工意識。倡導繼續學習、終身教育的理念，增強學習的自覺性，努力成為勤奮學習、善于思考的模范，解放思想、與時俱進的模范，勇于實踐，銳意創新的模范。
b從制度上規范，提升管理者隊伍整體素質
在固化現有改革成果的前提下，擬定對管理者的管理辦法，積極探索約束機制和退出機制的建立。依據績效評估結果，嘗試推行末位優化、定期輪崗，提高管理者的素質水平和駕馭能力。堅持一級考核一級、一級對一級負責的原則，保持敬業愛崗、奮發有為的責任心，使之成為德才兼備、業績優良、員工公認的管理者，成為適應市場競爭、推進公司發展的中堅力量。
c從管理上把關，增強管理者對企業的忠誠度
管理者要推進企業文化建設，努力成為企業文化的實踐、倡導和示范者，增強職業榮譽感。
d重視人才隊伍建設，實現有效的動態管理
加強對現有專業骨干隊伍的管理,根據集團公司組建一、二級突出貢獻專業人才隊伍的精神，重新修訂公司專業技術骨干隊伍管理辦法。要通過考核淘汰，努力打造一支專業結構合理、業務門類齊全、被員工公認的專業技術骨干隊伍。在高級技術崗位推行專業技術職務資格證書制，通過社會化評審，推動專業人才的能力建設。界定人才等級標準，為他們拓展發展空間。加強后備管理者隊伍的建設。要按照中共中央組織部和上海市委組織部關于加強后備干部隊伍建設的精神，建設符合公司自身特點的后備管理人才庫，做到專業結構合理、培養方向明確、管理措施到位、考核機制有效。
2．加大教育投入，提升員工的整體素質。
a深化教育培訓重要性認識
上海移動將在教育培訓經費適當增加的前提下，提高教育培訓經費的使用效率，使教育培訓成為企業核心競爭力的智力支撐。
教育培訓是企業的投資，要提高回報率。
教育培訓是留住人才的有效措施，要強調個性化。
教育培訓是員工的福利組成部分，要注意點面結合。
教育培訓是提高員工滿意度的重要內容，要精心策劃，認真實施。
b重視一線員工的能力建設
注重抓好基層一線員工的崗位技能培訓，重點抓好崗位的實務性、操作性的培訓。通過內部講師培訓和崗位操作練兵，以推進公司管理、服務、技術業務等崗位技能的提高。逐步推行崗位技能等級證書制度,開展主要工種、主體崗位職業資格證書的考證培訓。要把員工崗位能力強弱和績效表現優劣，作為職位升遷、評定員工的重要條件之一。
c加強各類專業技術骨干的培訓
繼續推行“營銷業務和綜合技能”系列培訓，以提高市場營銷、客服人員以及綜合管理人員、新進員工業務素質和崗位適應能力。繼續在營業界面開展“服務制勝”項目培訓，更新服務理念，增強營銷能力，提高客戶滿意度。配合網管建設和郊區維護屬地化，加強對數據傳輸等專業培訓，以提高支撐保障能力。
3.鞏固人力資源提升項目成果，進一步提高人力資源管理水平。
a實施薪酬改革
根據中國移動（香港）公司的要求以及上海移動的實際情況，在今后幾年分階段推行職等分類與薪酬管理。
妥善處理好改革的力度、發展的速度與員工的承受程度三者的關系。
注意改革的配套設計和操作程序的嚴密性。
按照程序和規范，建立一套按照市場化運作的外具競爭、內求公平的策略性薪酬管理體系。
b強化崗位管理
加強崗位的標準化建設。通過制訂崗位管理辦法，完善定員標準。加強崗位規范建設，使員工了解崗位條件、崗位責任、崗位技能等要素，從而為員工的職業生涯設計、繼續學習、崗位競聘、個性化培訓提供指南。加強崗位的動態管理，要通過信息平臺，積累崗位管理的經驗。
c建立員工退出機制
進一步轉變思想觀念，改革過度保障、人浮于事的弊端，真正樹立起競爭意識、崗位意識和危機意識，進一步增強企業活力。制定公司用工管理暫行辦法，既要對不同性質用工進行分類管理，又要打通各類用工間去留進退的通道，激活員工內驅力。根據“新人新辦法，老人老辦法”原則，經考核排名，實行優勝劣汰，每年有5%的淘汰率。
d探索企業人工成本核算管理的新途徑
在“一級核算、二級管理”的框架內，要調動各單位有效控制人工成本、減員增效的積極性，要在加強崗位管理的基礎上，探索模擬人工成本核算辦法，不斷提高勞動生產率。
4.搞活用工機制，優化人員配置。
a做好各類用工的規范管理，建立有效、合法的勞動關系
要按照《勞動法》的有關規定，將靈活用工方式與規范勞動合同管理有機結合起來，使勞動合同條款與崗位說明書規定的職責及職等薪酬保持一致，使勞動合同條款更具崗位特點，更富有個性化。
b做好人員優化配置，有效控制人員增長
根據公司“人力資源三年滾動規劃”要求，按照“人員零增長”的目標，2003年公司的員工接收應嚴格控制，做好內部勞動力調配工作。要根據市場發展要求，對市場營銷中心、計費信息中心、車隊等進行員工余缺調劑，通過轉崗、再培訓等措施，逐步減少冗員，使人均勞動率有所增長。
c積極啟動人力資源整合項目，建立規范的人才預測機制
通過整合項目，提高對人才需求、員工招聘、職業生涯設計、個性化培訓的預見性和科學化。通過人力資源整合項目實施，建立中、高級管理人員素質模型，運用能力測評技術，為崗位競聘、管理者崗位配置及素質改善提供依據。
5.加強人力資源管理隊伍建設，不斷提高人力資源管理水平。
a加速觀念轉變
江總書記在亞太經合組織第八次領導人會議上明確指出：“人力資源是及時資源。實現科技進步，實現經濟和社會發展，關鍵都在人。”
上海移動要認真學習貫徹黨的十六大會議精神，以企業發展為目標，以通信生產一線需求為依據，以追求員工滿意為標準，腳踏實地，任勞任怨，做好各項服務保障工作。
b加強制度建設
人力資源是企業發展的戰略資源。要樹立與時俱進的思想，通過加強制度建設，規范和建立有效的人力資源工作。進一步修訂、健全相關的管理制度，編印“人力資源管理員工手冊”，使公司的人力資源管理更趨規范性。
c加強輿論導向工作
現代企業人力資源管理已由行政權利型轉向服務支持型。因此，要弘揚企業文化，確立“以人為本”的管理理念，對于涉及三項制度改革和有關員工切身利益的項目，要加強與黨群等部門協調，加大宣傳的力度，妥善處理改革、發展、穩定三者之間的關系，保障人力資源各項改革穩步推進。
d重視人力資源管理隊伍自身建設
培養客觀公正，開拓創新、周密嚴謹、按章辦事、任勞任怨的工作作風，為員工提供細致周到的服務。
上海移動作為一個由國企轉制建立的上市公司，改革的任務和壓力十分沉重，人力資源改革創新直接面對員工新舊觀念的沖撞，新舊制度的更替，新舊機制的轉變。上海移動將以十六大精神為指引，貫徹“三個代表”重要思想，繼往開來，與時俱進，努力開創人力資源管理工作新局面。
人力資源方面論文:FRAIP高校人力資源審計論文
摘要：人力資源審計是針對組織內部人力資源管理的政策、制度、執行程序、操作流程和人力資源信息運用的稽核，在我國還是一個比較新的概念。高校人力資源對于高校的可持續發展和高校的整體實力具有重要意義，然目前高校的人力資源現狀不容樂觀，急需改善。本文采用基于FRAIP模型的人力資源審計對高校人力資源的改進措施提出了一些建議。
關鍵詞：FRAIP；人力資源；審計；高校
一、引言
人力資源管理是對人力這一推動整個經濟和社會發展的智力人口資源進行有效的開發、合理的利用與科學的管理。人力資源審計是人力資源管理和審計學交叉發展的一個新興領域，它按照特定的標準，采用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路。傳統審計只審查流動資產實物因素，未把人力資源納入審計體系加以監督和管理。知識經濟時代，加強對人力資源管理和使用的審計監督，加強對人力資源的計價、參與分配等方面的審計監督，以保障人力資源核算與管理的真實性、正確性和公允性，是審計在知識經濟時代呈現的新特征。
高校的人力資源管理有其自身特點，既有行政管理性質，又帶有企業管理色彩，還必須重視學術管理。我國高校傳統的人力資源管理和審計已不能適應社會經濟發展對高等教育的要求以及自身的持續發展。在以人力資源為主的高校，人力資源審計更需要把人力資源作為一項重要的會計要素納入學校的會計核算體系，客觀真實地反映一個學校在人力資源方面的狀況和優勢，真正貫徹落實“以人為本”的管理思想，有利于實現學校人力資源的合理配置。
二、人力資源審計原理
（一）人力資源審計分類
人力資源審計一般從審計者的不同可以分為內部審計和外部審計兩類。人力資源的內部審計主要關注執行的結果與執行的過程，目的是要保障組織政策制度的規定與成員的獲得一致，審計的側重點是在于做得怎么樣。因此，內部審計的要素可以包括人力資源管理的全部職能，一般有人力資源政策與環境的適合度、人員任用、薪酬激勵、績效考核、成員培訓與發展、管理者繼承計劃、人力資源信息運用、人力資源部門的專業程度等重點要素。人力資源的外部審計往往關注整個人力資源體系對組織發展的支持程度，目的是保障人力資源體系始終能在為組織達成戰略目標作出貢獻，能夠真正在幫助為公司贏得競爭優勢方面發揮作用。外部審計的要素一般會從管理審計角度出發，選擇合適的審計的要素。首先要考慮的外部競爭情況與外部環境。
（二）人力資源審計具體操作
人力資源審計范圍廣闊，包括檢查常規的人事職責如工資支付處理、薪資福利管理及出勤記錄的行政管理審計，包括招聘和雇傭組織成員實際操作的成員記錄審計，以及對成員流動性、工作滿意程度、有效激勵機制結果進行審核的成員關系審計。此外，福利細項審計、多樣性審計、人事信息系統審計等也是人力資源審計的重要內容。
在執行人力資源審計的過程中，首先要審查人力資源在促進完成組織目標和戰略過程中所扮演的角色。然后調查各方面審計中的人力資源指標情況。這些指標包括新成員招聘，人員流動頻率，法律糾紛，成員投訴，薪資市場指標，信息系統，以及培訓成效評估。并且將這些指標數據與成員戰略目標的關系進行分析向管理層匯報。，檢驗員工和管理層經理是否遵守公司制訂的政策和操作準則，這是衡量組織和人力資源審計是否成功的真正標準。
（三）FRAIP人力資源審計模型
人力資源審計方面模型眾多，國內學者提出的FRAIP模型突破了目前人力資源審計學科的散點式結構而邁向了系統階段，具有完整的結構和嚴密的邏輯。FRAIP人力資源審計模型有四個顯著性質：即關注問題、關注方法、關注基準、關注機理。FRAIP模型試圖完整地反映人力資源審計的邏輯結構:：FRAIP的完整結構由五個重要部分構成．
功能[FA]
規則（RA）人力資本[SPA]行動[AA]
基礎結構[IA]
1.人力資源功能審計(FA)：確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，它所包含的內容有：人力資源功能審計、人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。
2.人力資源規則審計(RA)：為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動準則，具有相對的穩定性。所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。人力資源規則分為外部的法律規則與內部的制度與流程。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計、人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。
3.人力資源行動審計(AA)：所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現，人力資源行動是實現人力資源功能的全部過程。人力資源行動審計包括對行動的開始(人力資源管理計劃)、行動的過程(人力資源項目)和行動的結果(人力資源績效)三個方面的審計。
4.人力資源基礎結構審計(IA):人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平臺。人力資源基礎結構審計包括治理結構審計、組織結構審計、職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。
5.人力資本審計(SPA):人是能動的戰略性資源，人力資本審計是模型的核心部分。人力資源審計中必須將人放在最容易發揮其潛在和特殊能力的地方和崗位上，努力做到“人盡其用”。重點審查組織有無人力資源考核機制，有無相應的企業人力資源配調機制以及企業人力資源使用現狀。包括調查人力資源審計中各項指標的內容，如招聘、人員流動頻率、法律糾紛、信息系統以及培訓成效評估。
三、基于FRAIP的高校人力資源審計分析
當前我國高校人力資源現狀存在不少不足，突出表現在人才流失比較重、人力資源配置不合理。不能人盡其才。為更好地發揮高校人力資源的作用促進高校的發展，必須對高校人力資源進行審計以使其優化配置。
（一）高校人力資源功能審計(FA)
高校人力資源功能審計中，要在戰略思維和長遠眼光，國際視野和前沿意識下規劃高校的遠景發展目標。審計中高校領導應從學校的實際情況出發，進行科學的定位和制定長遠發展戰略，研究辦學理念、未來辦學方向、學科發展方向、和人才培養戰略。學校對外應爭取更多的教育資源，對內將有限的資源在各院、各學科及部門之間合理配置，并重點加強戰略控制，經常監測和分析環境的變化，將學校發展現狀與戰略目標進行比較，以糾正和修改學校戰略規劃方向和發展態勢。（二）高校人力資源規則審計(RA)
規則對事務的發展是非常重要的，規則優化能降低組織運行的費用，能使組織系統良性運行。外部規則通常指國家對高校發展的重視程度、出臺的各種政策、投資的數量、管理模式等。良好的外部規則為我國高校發展營造了一個良好發展的空間和社會環境。內部規則是指高校本身為教師人力資源開發所創造的環境，如為教師提供的發展空間和機會、良好的學術研究環境和生活上的關心照顧、資金設備的投入、校園的治理、美化等。最終要培育的校園文化，為高校在人力資源管理方面營造的一種工作氛圍與工作環境。高校人力資源規則審計對于高校教職工發展具有導向、凝聚和激勵作用，從而提升人力資源的士氣，提高人力資源的積極性。
（三）高校人力資源行動審計(AA)
相對于功能審計的戰略性，高校人力資源行動審計主要是戰術控制，由職能部門和院（系）來實施，通過制定一系列的教學科研評價標準，建立合理的績效評價和激勵機制，完善內部評價和控制體系，來規范和約束全體教職工的行為，以確保學校總體目標的實現。日常教學中，學校審計部門要通過修訂完善教學保障系統各有關部門和單位的職責任務，進一步明確教學保障責任制和教學事故責任追究制。教學質量監控要實現規范化，將教學基礎監控、教學過程監控和教學效果監控進一步細化量化，以增強可操作性，如學校可以采取定期和不定期方式對教師上課等情況進行檢查并做好糾正記錄工作。此外，學校對于學校后勤人員、圖書館教職員工等也應在計劃、過程、績效方面加強審計。
（四）高校人力資源基礎結構審計(IA)
在高校人力資源基礎結構審計上，高校應盡快建立現代學校制度，依法自主辦學、民主管理。宜建立以院（系）為主體的二級管理模式，使院（系）真正成為按學科、專業性質所設置的具有教學、科研、社會服務三項基本功能的基層組織。高校應該成為是學校教學、科研、學科建設、學生工作等整合一體的實施單位，各院（系）應在各自涉及的學科內搞好學科建設、教學科研工作，培養人才、多出科研成果，同時正確處理教學、科研、后勤服務及校辦產業的關系。
（五）高校人力資本審計(SPA)
高校人力資本主要包括從事教學、從事科學研究、從事行政管理以及從事服務工作的人員。在高校人力資本審計中尤其要注意對教師的合理配置和優化組合，根據專業需求和教師教學、科研等各方面的能力合理配置，充分發揮教師的作用。學校在人力資本審計中要建立合理的分流制度，對于不能勝任工作崗位的人員及時調整，避免人力資源的浪費和給工作帶來損失，同時建立有效的激勵機制，對做出貢獻和有突出工作能力的教師要及時獎勵，如青年教師創新獎、發明獎、成果獎等，中青年教師的學科帶頭人獎等。此外，學校審計中，還可以進一步完善傾斜政策吸引人才以及教職員工培訓等相應措施。
四、總結
在科教興國中，高等教育擔負著重要的歷史使命，其發展水平對于我國經濟的增長和社會的進步有著十分重要的影響。而高等教育的發展水平、人才培養的質量又在很大程度上取決于高校人力資源的合理管理、分配和有效利用。基于FRAIP的人力資源審計模型采用綜合性的研究分析方法，對高校的人力資源管理系統進行檢查、分析與評估，反映了高校人力資源審計完整的邏輯結構，為改進高校人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路，從而為高校整體競爭力提高的實現提供科學支撐。
