引論：我們?yōu)槟砹?篇企業(yè)人力資源論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
企業(yè)人力資源論文:企業(yè)人力資源論文
現(xiàn)代社會,人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最重要資源,妥善管理人力資源是企業(yè)在新時期獲得成功的關(guān)鍵,尤其對于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者而言,組織的成功越來越取決于領(lǐng)導(dǎo)者管理員工的能力。正如惠普總裁維斯-普萊特所言:“21世紀的成功企業(yè),將是那些盡力開發(fā)、儲蓄并平衡員工知識的組織。”[③] 新的世紀,企業(yè)人力資源管理面臨著更大的挑戰(zhàn),主要有全球化、新技術(shù)、信息化、成本抑制等挑戰(zhàn),這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有更強領(lǐng)導(dǎo)能力,《韓非子》是中國古代法家思想的集大成者,積極借鑒《韓非子》管理思想對現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理企業(yè)人力資源具有重要的現(xiàn)實意義。
一 從多方面觀察員工的言行
《韓非子》認為領(lǐng)導(dǎo)者首先要“眾端參觀”:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為保障及時了解企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀,首先必須盡可能認真觀察員工的行為,只有了解員工的行為才能做好員工的管理。第二,必須聽取員工的說法,領(lǐng)導(dǎo)者不能聽信左右或親信的說法,必須盡可能親自觀察領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道的一切,特別是不要在進行觀察之前發(fā)表意見,以免下屬投其所好,使得領(lǐng)導(dǎo)者不能了解人力資源管理的現(xiàn)狀。第三,有時可將觀察到員工的行為與說法進行驗證,進一步保障管理者能正確把握企業(yè)人力資源狀況,把握員工的言行,這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做好人力資源管理的前提,同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還須正確分析企業(yè)人力資源管理外部環(huán)境(PEST:政治、經(jīng)濟、社會、科技),分析企業(yè)自身優(yōu)劣,根據(jù)觀察企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,認真做好崗位分析、崗位描述,制定崗位規(guī)范,為更好進行人力資源管理打下基礎(chǔ)。
二 對該受罰員工果斷進行處罰
《韓非子》認為通過“必罰明威”:領(lǐng)導(dǎo)者管理人力資源重要的手段之一即進行適當處罰,只有對該懲罰的行為給予相應(yīng)的處罰,這樣才能樹立起領(lǐng)導(dǎo)者、管理制度的威嚴。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能過分仁慈,過分仁慈企業(yè)管理制度就無法得到切實的執(zhí)行,領(lǐng)導(dǎo)者也不能樹立威信,企業(yè)禁令也就不能得到貫徹執(zhí)行。第二,執(zhí)行企業(yè)管理制度時必須一視同仁,一絲不茍,領(lǐng)導(dǎo)者不能待己(包括親信、親威)以寬,待人以嚴,否則即使是嚴歷的制度也不能保障企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。
三 對有功于企業(yè)的員工進行有效獎賞
《韓非子》認為必須“信賞盡能”:企業(yè)對有過錯的員進行懲罰時,對于有功于企業(yè)的員工必須進行厚賞,懲罰與獎賞是企業(yè)管理員工兩個重要手段,途徑相反,最終目的是一致的,即使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益,實行厚賞要與保障的相一致。實行信賞盡能,首先,領(lǐng)導(dǎo)者對于有功于企業(yè)的員工物質(zhì)獎勵不能太輕,新經(jīng)濟時代知識型員工由于其對于企業(yè)的貢獻有時相當大,所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須舍得一定的收益才能有效留住員工,當前流行股權(quán)激勵等即是有效獎勵方法之一。第二、對于精神獎勵不能太薄,精神獎勵太薄則不能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。第三,“所謂民無信而不立”,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于獎賞措施必須講信用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般在獎賞制度實行初期,都會對員工進行保障進行獎賞的目標,但到了實際要付出時,不少領(lǐng)導(dǎo)者就開始猶豫,即不兌現(xiàn)保障或不兌現(xiàn),這樣員工就會有上當受騙的感覺,挫傷員工工作的積極性,無法較大限度調(diào)動挖掘員工的潛能,損害企業(yè)的利益。
四 任用員工時要具體考察
《韓非子》強調(diào)要“一聽責(zé)下”即:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在選拔任用員工時,要一一聽取員工的意見、建議、匯報,認真察看每一位下屬的具體表現(xiàn),做到知人善任。首先,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者選聘之前(如進行面試之前)之時,不要先發(fā)表意見以防對員工進行無意的導(dǎo)向,而且當領(lǐng)導(dǎo)者不發(fā)表意見時,下屬職員就不得不發(fā)表意見,而且下屬在發(fā)表意見之時,不知道領(lǐng)導(dǎo)者的本意,這利有利于領(lǐng)導(dǎo)者聽取較為客觀的事實。第二,在考察員工時,必須一一分別考察,采取單獨考察的辦法有利于避免魚目混珠,防止濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。第三,認真觀察每一員工的具體表現(xiàn),有利于正確判斷員工的實際能力。只有這樣才能做到審慎任用員工,使每一位員工職責(zé)能相稱。
五 人力資源管理時要保持適當神秘感
《韓非子》認為上司不能將所有的事情都讓下屬明白,所以采用“疑詔詭使”方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當讓員工按部就班去辦事,而不讓其知曉領(lǐng)導(dǎo)者真正的意圖。領(lǐng)導(dǎo)者并不是對于所有的管理行為都保持神秘,這樣不利于調(diào)動員工的積極性,使員工有一種不被信任的感覺。但對于屬企業(yè)商業(yè)秘密及其他需要保護的秘密有必要加以保護,這時采取疑詔詭使是可行了。同時為保障領(lǐng)導(dǎo)者的威嚴,對于下屬適當采取這種管理方法也是必要的。所以,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有時可親近一些人,且不讓這些人做特定的事情,其他員工就會以為這些人受了領(lǐng)導(dǎo)者特殊指令,心懷鬼胎之人就會擔(dān)驚受怕,使得他們不敢胡作非為。為防止員工弄虛作假,當領(lǐng)導(dǎo)者要委派員工執(zhí)行任務(wù)時,可以先用自己熟悉的情況去問下屬,這樣員工在執(zhí)行任務(wù)時就不敢夾雜私利。
六 以明知故問考察員工的忠誠度
《韓非子》認為考察下屬忠誠度可用“挾知而問”:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在管理時可以用已經(jīng)知道的情況去詢問員工。領(lǐng)導(dǎo)者明知故問,就可能了解到自己不知道的情況。由于領(lǐng)導(dǎo)者的精力總是有限的,不可能自己了解全部的事情,這樣也不是領(lǐng)導(dǎo)者之所為,但領(lǐng)導(dǎo)者正因為這樣很容易受下屬欺騙。一般說來,信息從下往上傳遞時,總是被一層層過濾,隨著管理層次越多,這種信息失真可能性越大,所以有時采取明知故問有時顯然是一種較好的辦法,可以核實員工的忠誠性,確保信息的性。領(lǐng)導(dǎo)者還可能采取深入了解一件事情,由點及面,從而達到明辨是非的效果,這樣即可節(jié)省精力,又可掌握企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。
七 以顛倒是非來了解員工的真實心理
《韓非子》認為用“倒言反事”可能了解人的真實心理:領(lǐng)導(dǎo)者可能通過說與本意相反的話,做不符合現(xiàn)實的事情,以考察員工的實際心理想法。這一方法是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有效測量下屬真實心理一個好辦法,但用時必須注意把握好度,否則有些員工一旦發(fā)現(xiàn),會對領(lǐng)導(dǎo)失去尊重,并且覺得不被信任,挫傷員工積極性,一旦員工有受騙的感覺時,甚至?xí)a(chǎn)生其他消極結(jié)果。影響了領(lǐng)導(dǎo)者的威信,最終傷害企業(yè)所有者的利益。
總之,新世紀新情況,領(lǐng)導(dǎo)者進行企業(yè)人力資源管理面臨更大挑戰(zhàn),正確掌握《韓非子》管理思想之馭下之術(shù),有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者妥善管理人力資源,充分挖掘人力資源的潛力,使企業(yè)最終在更加激烈的市場競爭中取得優(yōu)勝地位。
張向前(國立華僑大學(xué)人力資源管理系、海峽經(jīng)濟研究中心,福建泉州,362021)
企業(yè)人力資源論文:電力企業(yè)人力資源的論文
一、嚴把“三道關(guān)口”,強化員工總量管控
1.嚴把畢業(yè)生招聘關(guān)
深入貫徹落實國家電網(wǎng)公司高校畢業(yè)生招聘政策,以崗位需求為導(dǎo)向,以擇優(yōu)聘用為原則,控制畢業(yè)生招聘數(shù)量,提升畢業(yè)生招聘質(zhì)量。一是合理編制畢業(yè)生招聘計劃。充分考慮各單位超缺員、自然減員等因素,招聘計劃向生產(chǎn)一線急需崗位、偏遠地區(qū)缺員崗位傾斜,把有限的招聘計劃用到刀刃上。對偏遠山區(qū)崗位適當放寬學(xué)歷層次要求,確保人員既能招進來,又能留得住。二是提升畢業(yè)生招聘質(zhì)量。在招聘政策宣傳上,針對國家“985”“211”重點院校加大宣傳力度,從源頭上確保招聘質(zhì)量;在招聘實施中,嚴格遵循公開、公平、公正原則,為企業(yè)選配高素質(zhì)人才。三是落實崗位安排。堅決落實國家電網(wǎng)公司新員工基層一線生產(chǎn)崗位工作年限規(guī)定,招聘的高校畢業(yè)生全部安排到生產(chǎn)一線缺員崗位。
2.嚴把農(nóng)電工進出關(guān)
現(xiàn)階段,考慮到農(nóng)電工超編的實際,原則上各地市供電企業(yè)不新招聘農(nóng)電工,確因工作需要招聘農(nóng)電工的,必須嚴格控制招聘數(shù)量。農(nóng)電工招聘以地市公司為單位組織實施,招聘學(xué)歷原則上要求全日制大專及以上,首次招聘年齡控制在25歲以內(nèi)。農(nóng)電工上崗應(yīng)持有電力行業(yè)職業(yè)資格證、電工進網(wǎng)作業(yè)許可證、特種作業(yè)證、培訓(xùn)合格證。從事10kV配電作業(yè)的,應(yīng)取得10kV作業(yè)許可證。同時,在三新農(nóng)電公司推行績效管理,加大對不能勝任崗位需要農(nóng)電工的淘汰力度,持續(xù)暢通農(nóng)電工退出通道。加強與湖北省人力資源和社會保障廳的溝通,取得政策支持,開展農(nóng)電工特殊工種認定,提前5年辦理退休,豐富自然減員形式和內(nèi)容,減少農(nóng)電用工總量。
3.嚴把勞務(wù)派遣用工聘用關(guān)
將勞務(wù)派遣用工納入年度人力資源計劃管控,實行“統(tǒng)一申報、統(tǒng)一審批”。根據(jù)用工單位特點及實際情況,針對不同崗位特性,制定相應(yīng)的勞務(wù)派遣用工使用標準,委托具備相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)派遣公司按照標準開展用工招聘。建立勞務(wù)派遣用工入口挑選機制,按照崗位性質(zhì)區(qū)分高端、一般、低端崗位,分別制定相應(yīng)的任職條件和考試、核準等錄用方式。對于高端勞務(wù)派遣崗位,一般應(yīng)具有初級職業(yè)資格或大專以上學(xué)歷,各縣、市及條件艱苦、邊遠地區(qū)可適當放寬條件。與此同時,逐步轉(zhuǎn)換用工方式,推行業(yè)務(wù)委托,逐年減少勞務(wù)派遣用工總量及占比,控制勞務(wù)派遣用工規(guī)模。二、堅持“三個導(dǎo)向”,實現(xiàn)用工合理調(diào)控
二、堅持“三個導(dǎo)向”,實現(xiàn)用工合理調(diào)控
電力企業(yè)目前普遍存在內(nèi)部區(qū)域、單位、專業(yè)之間人才配置不平衡的現(xiàn)象,人員流動缺少合理引導(dǎo)和有效規(guī)范,內(nèi)部人員調(diào)劑、人員輪崗、掛職鍛煉、人才幫扶等機制不健全,急需加快公司系統(tǒng)人力資源內(nèi)部市場建設(shè),逐級上收用工調(diào)配權(quán),實施人員跨單位、跨專業(yè)、跨崗位調(diào)配,實現(xiàn)公司范圍內(nèi)各類用工的優(yōu)化配置與高效利用。
1.把富余的人調(diào)到缺員的崗位
電力企業(yè)由于體制和歷史原因,存在著“三多三少”結(jié)構(gòu)性失衡矛盾,即:人員總量多、主業(yè)人員少;城區(qū)人員多、基層人員少;管理人員多、生產(chǎn)人員少。目前,人力資源調(diào)配重點就是要把富余的人調(diào)到缺員的崗位。要落實建設(shè)“三集五大”體系機構(gòu)設(shè)置及人員配置要求,結(jié)合國家電網(wǎng)公司新的定員標準,嚴格按定員組織生產(chǎn),嚴控各級管理人員、城區(qū)人員編制,促進超員單位人員向缺員單位流動、專業(yè)超員人員向缺員專業(yè)流動、富余人員向缺員崗位流動。要重點圍繞解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題作文章。一是推進變電站無人值班改造,以科技進步促進生產(chǎn)一線“少用人”;二是嚴格定員定編,有序引導(dǎo)生產(chǎn)一線“配足人”;三是剛性執(zhí)行生產(chǎn)一線工作年限規(guī)定,確保生產(chǎn)一線“留住人”;四是發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用,提高生產(chǎn)一線薪酬待遇“吸引人”;五是拓展成長通道,開展生產(chǎn)一線崗位適應(yīng)性培訓(xùn)“培養(yǎng)人”。
2.把混崗的人調(diào)到規(guī)范的崗位
電力企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員,直接導(dǎo)致了混崗現(xiàn)象未能根除?，F(xiàn)階段,必須要貫徹實施勞動用工“長期職工回歸主業(yè),集體職工回歸多經(jīng)、農(nóng)電用工回歸三新、社會化用工回歸輔業(yè)”的總體要求,分層分類開展各類用工混崗清理工作。一是通過“三集五大”體系建設(shè)機構(gòu)調(diào)整、集體企業(yè)平臺整合統(tǒng)籌解決集體工在主業(yè)混崗問題;二是通過明確職責(zé)范圍、厘清工作界面,有效解決農(nóng)電用工在非農(nóng)電崗位混崗問題,農(nóng)電工工作崗位僅限于鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所低壓配電及營業(yè)崗位、三新農(nóng)電公司少量管理崗位;三是通過推進低端業(yè)務(wù)市場化,實行業(yè)務(wù)外委,有效解決長期職工與社會化用工混崗問題,促進用工規(guī)范管理。
3.把的人調(diào)到重要的崗位
實現(xiàn)崗位動態(tài)管理,建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導(dǎo)向的用人機制,健全合理的內(nèi)部競聘上崗制度,構(gòu)筑“能者上,平者讓,庸者下”的生動用人格局。通過崗位競爭、掛崗鍛煉等,解決管理與技術(shù)崗位人才配置問題,努力實現(xiàn)把的人才選拔任用到重要崗位。通過人才幫扶、臨時借用等,解決偏遠地區(qū)與重點項目人才、技術(shù)短缺問題,重點做好恩施、神農(nóng)架公司等上劃企業(yè)人才幫扶工作;另外,設(shè)計多條通道,讓經(jīng)營管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員找得到相應(yīng)的晉升通道,實施職員職級管理,大力開展各類專家、技術(shù)能手等評選活動,使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專長的員工不必擠“獨木橋”,做到量才適用,各得其所。
三、開展“三項清理”,突出用工風(fēng)險防控
2013年,國家修訂出臺了《勞動合同法》,對電力企業(yè)勞動用工管理提出了新的要求。我們必須以法律法規(guī)為準繩,加強法律法規(guī)的學(xué)習(xí)培訓(xùn),提高各級管理者及從業(yè)人員對勞動關(guān)系及勞動爭議的認識,進一步優(yōu)化勞動關(guān)系處理工作方式和工作態(tài)度,加強勞動爭議的處理控制能力。要掌握用工管理情況,及時發(fā)現(xiàn)用工管理存在的問題,狠抓隱患整改,消除和規(guī)避用工風(fēng)險,促進用工管理規(guī)范有序。
1.開展 勞動合同清理
適應(yīng)新的《勞動合同法》要求,針對公司系統(tǒng)不同身份的職工,分別明確不同的用工主體,統(tǒng)一各自的勞動合同或勞務(wù)派遣協(xié)議樣本,簽訂相應(yīng)的勞動用工合同或勞務(wù)派遣協(xié)議,杜絕“有用工無合同、有關(guān)系無勞動”現(xiàn)象的發(fā)生。長期職工統(tǒng)一與主業(yè)單位簽訂勞動合同,其中連續(xù)工齡滿10年及以上的簽訂無固定期限勞動合同;支援集體企業(yè)的長期職工,在集體企業(yè)工作期間,由集體企業(yè)與主業(yè)簽訂借工協(xié)議;集體工統(tǒng)一與各級集體企業(yè)簽訂勞動合同,集體工不得借用到主業(yè)工作;農(nóng)電工統(tǒng)一與各縣(市)三新農(nóng)電公司簽訂勞動合同;社會化用工嚴禁與主業(yè)直簽勞動合同,逐步由勞務(wù)派遣用工方式過渡到業(yè)務(wù)外委、業(yè)務(wù)外包。
2.開展農(nóng)電用工清理
一是重點清查長期不在崗農(nóng)電用工。對于協(xié)議期內(nèi)人員,到期后通知其按時上班;協(xié)議期外人員,通知其限期上班,超期仍未上班的人員,采取報紙、公告等形式,通知其按時上班,逾期未上班的,解除勞動合同;對于長病人員,認真審核情況,符合辦理病退的,幫助辦理病退手續(xù),不能辦理病退的執(zhí)行基本生活費待遇。對離職、退休、死亡的農(nóng)電用工及時從人資管控、ERP系統(tǒng)清除,精簡優(yōu)化農(nóng)電工隊伍。二是清理原鄉(xiāng)管站農(nóng)電員、待業(yè)職工子女、臨時工等“三種人”的身份轉(zhuǎn)換和利益補償問題。這“三種人”,有的在“兩改一同價”供電企業(yè)大量招聘農(nóng)電工以前,已在電力企業(yè)工作多年,有的甚至長達十幾年,在體制和身份轉(zhuǎn)換過程中維權(quán)意識強。要主動爭取當?shù)厝肆Y源部門支持指導(dǎo),依據(jù)勞動法和勞動合同法有關(guān)規(guī)定,采取“買斷工齡”“補建保險”等方式妥善解決其“兩改一同價”前的歷史補償問題,“兩改一同價”以后的農(nóng)電工工齡直接轉(zhuǎn)移到三新公司,有效化解歷史遺留問題,依法保障廣大農(nóng)電工的權(quán)益,維護農(nóng)電工隊伍穩(wěn)定局面。
3.開展社會化用工清理
組織開展規(guī)范勞務(wù)派遣用工管理“回頭看”工作,摸清各單位清理規(guī)范進展情況。對部分單位進行抽查,重點檢查混崗清理不到位、勞務(wù)派遣用工所占比例較高等問題,提出整改措施及具體要求。開展規(guī)范勞務(wù)派遣用工研討,做好超前謀劃及準備,防范可能出現(xiàn)的“同工不同酬”法律風(fēng)險。根據(jù)國家電網(wǎng)公司要求,厘清核心業(yè)務(wù)、常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)界面,確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。對超國家規(guī)定的勞務(wù)派遣用工要逐步轉(zhuǎn)換用工方式,逐年減少勞務(wù)派遣用工總量及占比,確保用工總量符合國家電網(wǎng)公司下達計劃,用工占比符合勞動部門的管理要求。
四、強化“三項手段”,注重用工考核監(jiān)控
隨著“三集五大”體系建設(shè)推進,人力資源集約化向縱深發(fā)展。各級用工管理責(zé)任主體,必須加強對基層單位用工管理的領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和督導(dǎo),深化用工政策宣貫,強化考核監(jiān)控手段,強化用工政策的剛性執(zhí)行,建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。
1.注重勞動用工制度考核
完善各項管理制度是做好勞動用工管理工作的保障。做好勞動用工管理工作,必須依據(jù)法律法規(guī)及上級有關(guān)政策要求,修訂和完善現(xiàn)有的勞動用工制度,實現(xiàn)以制度管人、以制度管事,推進公司勞動用工管理的規(guī)范化、標準化進程,構(gòu)建與發(fā)展和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。狠抓制度執(zhí)行和落實,堅持每年開展勞動用工檢查考核評比,建立勞動月報告制度,定期通報各單位用工管理不規(guī)范行為,責(zé)令限期整改,并將檢查考核情況與各單位年度、季度績效、同業(yè)對標考核結(jié)果掛鉤,有效促進公司系統(tǒng)用工管理水平的提升。
2.注重人事檔案整理考核
員工檔案是人力資源管理的重要依托,記錄反映員工學(xué)習(xí)工作的主要信息,是人力資源過程管理的重要記載。供電企業(yè)必須高度重視人事檔案管理工作,大力開展人事檔案整理達標活動,明確人事檔案達標標準,舉辦人事檔案管理培訓(xùn)班和現(xiàn)場會,對各單位人事檔案整理及達標驗收工作進行了安排和部署,用2-3年的時間,提升公司系統(tǒng)檔案管理水平,充分發(fā)揮員工人事檔案對人力資源管理的支撐決策作用。
3.注重用工信息監(jiān)控考核
健全完善涵蓋集體工、勞務(wù)派遣用工等所有用工形式的管控系統(tǒng)。開展用工信息核查清理工作,核查長期職工、集體工、農(nóng)電工等各類用工出生年齡、參加工作時間、職工學(xué)歷、工作履歷、專業(yè)技術(shù)任職資格、職業(yè)技能等級等情況,并對人資管控、ERP系統(tǒng)進行同步更新和維護。在信息核查過程中,將人事檔案信息與電子信息一一對應(yīng),確保各類數(shù)據(jù)真實、客觀、,為勞動用工管理信息化、規(guī)范化奠定堅實基礎(chǔ),為企業(yè)科學(xué)決策提供有效依據(jù)。
企業(yè)人力資源論文:石油銷售企業(yè)人力資源管理論文
1石油銷售企業(yè)人力資源管理體系中存在的問題
在石油銷售企業(yè)人力資源管理體系中，受意識、政治氣候、人為、傳統(tǒng)觀念等因素的影響，主要存在著以下問題。
（一）人力資源規(guī)劃設(shè)計不或規(guī)劃缺失。
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基本基礎(chǔ)要求，是人力資源管理中不可或缺的重要組成部分，它是企業(yè)對人員總量、人員結(jié)構(gòu)、知識層次、技能技術(shù)、崗位設(shè)置等方面發(fā)展需求的規(guī)劃設(shè)計，具有指導(dǎo)性、前瞻性意義。結(jié)合崗位需求，制定詳盡的短、中、遠景人力資源規(guī)劃設(shè)計，可以挖掘、培養(yǎng)、儲備企業(yè)發(fā)展所需的各層次人才隊伍。就實際工作而言，石油銷售企業(yè)中下游地區(qū)公司，沒有制定出詳盡具體的人力資源規(guī)劃設(shè)計或設(shè)計不，造成人才挖掘、培養(yǎng)、使用上的盲目性和隨意性，不利于企業(yè)的健康穩(wěn)健發(fā)展。
（二）人力資源管理效能尚未得到充分發(fā)揮。
人力資源管理的目的是培養(yǎng)、選拔、儲備企業(yè)發(fā)展所需的綜合性、高素質(zhì)、多層級、多面手人才，提供不同崗位職責(zé)需求的人才隊伍的配備與建設(shè)。人力資源管理中企業(yè)人員招聘，員工職業(yè)晉升，企業(yè)崗位設(shè)定與薪酬分發(fā)等方面，雖然制訂了一些制度約束或計劃措施，但實際運行中，受人為因素干擾較大，制度執(zhí)行中有所變通，造成制度執(zhí)行不力或不夠徹底，從而弱化了管理效能的進一步發(fā)揮，使有規(guī)可循，有距可遵的管理制度成為一種條文擺設(shè)。
（三）人力資源考核體系不完善，考核方式單一。
中石油銷售企業(yè)作為一個行業(yè)整體，內(nèi)部缺少一套成熟、完整、定型、量化的考核體系。各銷售企業(yè)，各自為陣，建立頒布自己的考核標準，考核內(nèi)容和考核方式不盡相同。目前人力資源考核中，考核側(cè)重于銷售完成業(yè)績，對干部隊伍"德、能、勤、廉"方面的考核不健全或不完善。沒有建立和完善有針對性的各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員的績效考核制度。
（四）人力資源薪酬分配地區(qū)不均衡，崗位差距大。
薪酬關(guān)乎干部職工切身利益，吸引企業(yè)人員奮發(fā)拼搏，積極履職的決定性因素。薪酬分配應(yīng)該遵循"多勞多得效益優(yōu)先兼顧公平"的原則，雖然石油銷售企業(yè)統(tǒng)一沿用崗位工資制，附以績效工資、噸油工資補充制。但實際運作中，同屬于石油銷售企業(yè)的不同地區(qū)公司之間，不同地區(qū)公司同一崗位之間，同一地區(qū)公司不同崗位之間，薪酬分配差距較大，加之石油銷售企業(yè)員工用工性質(zhì)眾多，不同用工性質(zhì)有著不同的工資薪酬標準，尚未實現(xiàn)同工同酬，薪酬分配有失公平。
(五)人力資源培訓(xùn)體系偏重精英培訓(xùn)，培訓(xùn)面狹窄，缺乏精英拓展延伸的再培訓(xùn)再教育。
培訓(xùn)是提高企業(yè)從業(yè)人員綜合素質(zhì)的重要途徑，也是提升企業(yè)核心競爭力的重要舉措。雖然石油銷售企業(yè)按照行業(yè)發(fā)展需求，各部門歸口，每年開展一定頻次的培訓(xùn)教育活動，取得了較好的培訓(xùn)效果，但美中不足的是這些培訓(xùn)主要針對和集中在少數(shù)管理人員精英身上。比如安全、加管、業(yè)務(wù)、運維、便利店管理等方面的培訓(xùn)，集中和停留在行業(yè)主管哪里，低到加油站管理人員。培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)層級相對有限，限制了培訓(xùn)效果的進一步拓展。
2石油銷售企業(yè)人力資源管理對策
（一）立足當前，放眼未來，制定出切實可行的人力資源近、中、長期發(fā)展規(guī)劃。
企業(yè)人力資源規(guī)劃要服從服務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，企業(yè)年度人力資源規(guī)劃和中長期人力資源規(guī)劃構(gòu)建起企業(yè)整體人力資源規(guī)劃體系。石油銷售企業(yè)年度人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營任務(wù)、崗位需求、技術(shù)工種、人員素質(zhì)為依據(jù)，科學(xué)決策，制定出詳盡具體的年度人力資源規(guī)劃。這一規(guī)劃要囊括：崗位設(shè)置計劃、人員需求計劃、人員招聘計劃、培訓(xùn)計劃、薪酬方案、考核方案等內(nèi)容。同時，企業(yè)要按照自己的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，編制出人力資源中長期規(guī)劃方案，結(jié)合自身發(fā)展實際和市場變化，要不斷做出適當修正。
（二）同步凈化政治生態(tài)環(huán)境，實現(xiàn)用制度管人管事，充分發(fā)揮管理效能。
作為國企，石油銷售企業(yè)要與黨中央保持高度一致，同步參與到凈化國內(nèi)政治生態(tài)環(huán)境的要求和行動中來，積極反觀企業(yè)自身，不遮不掩，查找企業(yè)中存在的各種丑陋現(xiàn)象。積極執(zhí)行"明規(guī)則"，在企業(yè)管理制度的執(zhí)行力上狠下功夫，防范和杜絕人為化，把"明規(guī)則"和"明制度"擺在桌面，擺在眼前，實現(xiàn)用制度管人，用制度管事，嚴肅管理、嚴格執(zhí)行，充分發(fā)揮人力資源管理的效能，為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)人、選好人、用好人。
（三）健全人力資源考核體系，豐富完善考核內(nèi)容，探索創(chuàng)新考核方式，充分發(fā)揮考核的激勵作用，推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
人力資源考核體系是一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，人力資源考核的主體是人，因此要緊緊圍繞企業(yè)從業(yè)人員中不同工種，不同角色的人員進行考核。主要是針對領(lǐng)導(dǎo)干部、各級管理人員、各類專業(yè)技術(shù)人員、一線操作人員制定相應(yīng)的考核制度，建立健全考核體系?？己藘?nèi)容從過去的重銷售重安全拓展到"德、能、勤、績、廉"各個方面。考核方式在原有的基礎(chǔ)上，嘗試實行末位回爐加工，待崗再培訓(xùn)再教育，再培訓(xùn)結(jié)束后重新上崗。所有考核要從被考核對象的切身利益出發(fā)，與工資薪酬和相關(guān)待遇掛鉤，從而激發(fā)和調(diào)動被考核對象的主管能動性和工作積極性，淋漓精致地發(fā)揮考核的激勵作用，真正把那些思想好、素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)正的人才選拔到相應(yīng)的崗位上，實現(xiàn)崗位與人才的絕佳配對。
（四）改進薪酬分配方式，拓展薪酬補充渠道，兼顧公平，傾斜一線。
在現(xiàn)行崗位工資加績效工資、噸油工資的基礎(chǔ)上，增添學(xué)歷工資、技術(shù)職稱工資、專業(yè)技能工資、崗位標兵獎勵工資、安全生產(chǎn)獎勵工資等多種薪資成分，激勵企業(yè)干部員工自覺深入學(xué)習(xí)，投身崗位練兵、提升綜合素質(zhì)，與時俱進，實現(xiàn)與企業(yè)的同步發(fā)展。適度調(diào)整不同地區(qū)之間、不同崗位之間，數(shù)百數(shù)十倍工資差距過大問題，兼顧公平，讓企業(yè)發(fā)展利益惠及全體員工。打破身份界限，不同性質(zhì)的用工之間實行同工同酬。嚴格遵循"多勞多得效益優(yōu)先兼顧公平"的原則，允許適度合理差距，薪酬分配照顧一線弱勢群體，多向一線員工隊伍傾斜。
（五）開展精英延伸培訓(xùn)，加大對執(zhí)行層面和一線員工培訓(xùn)力度，提高全員綜合素質(zhì)。
初次培訓(xùn)活動結(jié)束以后，參與培訓(xùn)的精英管理人員，不僅要自己掌握培訓(xùn)內(nèi)容，還要把自己在培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技術(shù)、技能，向自己所在的部門人員和加油站一線人員，進行深度延伸培訓(xùn)，注重培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)效果，努力追求一崗多能，一專多紅的多面手員工能力建設(shè)，扎實不同崗位人員的基本功基礎(chǔ)，實現(xiàn)人才強企、人才興企的培訓(xùn)目標。
作者：馬桂蓮 單位：青海省石油銷售公司新興貿(mào)易分公司
企業(yè)人力資源論文:基層供電企業(yè)人力資源管理論文
一、人力資源管理中的兩種典型模式
在市場經(jīng)濟的體制下，從廣義上可將企業(yè)人力資源管理分為兩種典型模式，即制度契約型管理和心理契約型管理。源于美國的制度契約型人力資源管理模式。該模式以契約、理性、制度安排為主，模式層次明確，人才被具體化為一個又一個的工作“矩陣”———既相互聯(lián)系又相互獨立。企業(yè)和人才通過人力市場建立直接聯(lián)系，通過雙向選擇進行自由流動，實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置。企業(yè)根據(jù)每個人的特長安排和設(shè)置工作崗位，并加強溝通，創(chuàng)造人才發(fā)揮作用的良好條件，從而充分發(fā)揮人力資源的強大能量。源于日本的心理契約型人力資源管理模式。該種模式是一種心理契約為主、文化滲透其中的人力資源管理模式，以終身雇傭制、企業(yè)工會等為主要特征，公司高度重視企業(yè)文化建設(shè)，體現(xiàn)為企業(yè)與員工的“命運共同體”形式。我國供電企業(yè)作為國有企業(yè)，當前的人力資源管理以心理契約型模式為主，員工基本上為全民身份的終身雇傭制。但在基層供電企業(yè)里，由于歷史原因，也存在不少農(nóng)電工及短期用工，這部分屬于制度契約型人力資源管理模式。
二、當前基層供電企業(yè)人力資源管理存在的問題
人力資源的兩種管理模式各有利弊，當前基層供電企業(yè)兩種模式并存，其弊端主要體現(xiàn)在以下方面。
1.人才管理和培養(yǎng)缺乏戰(zhàn)略思維
當前，多數(shù)基層供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子更換頻率高，一般而言，每屆的領(lǐng)導(dǎo)班子任期為3年，實際上一些班子成員還沒到3年就調(diào)走了。因此，領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到企業(yè)人才長期戰(zhàn)略問題，即使制定了戰(zhàn)略目標，也難以保障在換領(lǐng)導(dǎo)后能得以延續(xù)，所以，不同程度造成了企業(yè)人力資源管理的短期化行為。
2.用工機制不活，人才引入受限制
供電企業(yè)人員的來源主要由省公司統(tǒng)一招聘大學(xué)及以上學(xué)歷的各類畢業(yè)生。單一的進人途徑使企業(yè)用人處于一種被動狀態(tài)：基層供電局想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不得不接收。企業(yè)擁有人才的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等，與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配。用工機制不活，人才引入受制，使得企業(yè)一些專業(yè)技術(shù)崗位人才極度的匱乏，存在人崗不匹配現(xiàn)象。
3.人員素質(zhì)當量過低，制約了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的步伐
人均素質(zhì)當量是衡量供電企業(yè)從事相應(yīng)范圍內(nèi)工作的人員應(yīng)具有專業(yè)知識水平或?qū)I(yè)技能水平的指標。目前基層企業(yè)的員工素質(zhì)當量普遍偏低，與供電企業(yè)要求的平均素質(zhì)當量還存在較大差距。員工普遍理論知識薄弱，技能操作單一，對自己工作崗位中的一些理論知識只知其一不知其二，極大地制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)空間。
4.員工年齡結(jié)構(gòu)老化
從年齡結(jié)構(gòu)來看，基層供電公司存現(xiàn)“紡錘形”，這是一種極不合理的人力資源年齡結(jié)構(gòu)模式。有的公司45歲與55歲之間的員工占在崗總?cè)藬?shù)的三分之一還多，而30歲以下員工只占總?cè)藬?shù)不足百分之十五。無可厚非，老員工具有技術(shù)熟練、經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢，而一旦這些老員工離開工作崗位以后，新員工從工作能力、人數(shù)上能否及時進行工作交接成為一大難題。
5.新勞動法的實施對人力資源管理帶來挑戰(zhàn)
我國新《勞動合同法》的實施對構(gòu)建和諧的國企勞資關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)。由于供電企業(yè)體制的原因及勞動法在制定過程中對勞動者的保護和傾斜，使得供電企業(yè)在人事體制改革中采取了較為保守的態(tài)度，瞻前顧后、猶豫不決，惟恐觸及勞動糾紛引發(fā)矛盾，進而影響社會穩(wěn)定，這必然造成供電企業(yè)員工只進不出的現(xiàn)象。
三、優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源管理的思考及建議
企業(yè)人力資源管理要通過不斷創(chuàng)新來適應(yīng)新形勢的變化，從各地具體人力資源管理看，近年來都采取了一些行之有效的改革舉措。例如，通過科學(xué)的人才測評體系推進人力資源的管理流程不斷改革；通過科學(xué)地設(shè)計績效考核與報酬激勵體系，開發(fā)員工的潛能；同時，通過積極創(chuàng)造一種和諧的工作環(huán)境，提高勞動效率。
1.以崗位技能為基礎(chǔ)，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置
企業(yè)應(yīng)通過客觀的崗位分析、崗位描述確定規(guī)范的崗位制度，對不達標、不合格的人員予以清理。而后以雙向選擇、公開競聘為手段促進員工對適合崗位的合理選擇。通過競爭上崗、合理聘用、適度解聘的原則為每位員工的切身利益負責(zé)、在公平公開的基礎(chǔ)上實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置與整合。管理層應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的管理模式，優(yōu)化人力資源配置，進行企業(yè)人才的統(tǒng)一管理。鑒于供電企業(yè)的特殊性，應(yīng)科學(xué)設(shè)置客服中心、營銷、配電、檢修部門，實施專人專項負責(zé)的制度。針對農(nóng)電企業(yè)小用戶增多、抄表工作量大的現(xiàn)狀，適當對抄收班組等一線進行人員擴充，由此杜絕以往抄表不到位、收費不及時的局面。要廣泛調(diào)動年輕員工的積極性，加大對經(jīng)驗不足的新員工的培訓(xùn)。要鼓勵進取、鞭策后進，減少員工抱怨。
2.實施分層培訓(xùn)，力爭不讓一個員工掉隊
基層供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同崗位、現(xiàn)有基礎(chǔ)、學(xué)習(xí)的主觀能動性等進行分層逐級的培訓(xùn)。對一線生產(chǎn)員工注重培養(yǎng)他們先進技術(shù)的運用和現(xiàn)場操控能力的穩(wěn)定性，使他們能保質(zhì)保量地完成工作；對于企業(yè)管理者注重對其科學(xué)管理、先進經(jīng)營理念及創(chuàng)新意識的培養(yǎng),使他們用公正無私、求實創(chuàng)新的態(tài)度參與企業(yè)管理；對新進員工，要關(guān)心他們對社會、對企業(yè)的適應(yīng)能力，鼓勵他們結(jié)合學(xué)校所學(xué)理論知識在實踐中大膽創(chuàng)新；對老員工要鼓勵他們對新技術(shù)、新科技的學(xué)習(xí)和掌握，不斷超越自我，并在崗位上將工作推陳出新。
3.實施科學(xué)的績效管理機制，達成合理的管理目標
供電企業(yè)應(yīng)設(shè)立科學(xué)、合理、公平的績效管理機制，實行逐級考核、逐級負責(zé)、定期考核與年終測評的制度。對中層干部的考核主要由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門完成；對供電所、班組的考核主要按照生產(chǎn)質(zhì)量、達標程度進行考核；同時還要實施對班組管理人員的考核，實施負責(zé)到底制度，使整個團隊的績效與其工資掛鉤，由此形成從上到下的一體化考評管理體制。
4.建立的激勵機制，開發(fā)人力資源的較大潛能
企業(yè)人力資源管理中，在嚴格考核的基礎(chǔ)上還應(yīng)建立激勵的機制。比如科學(xué)設(shè)置獎金、公平進行績效工資的計算和分配,充分體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。不同員工對供電企業(yè)的創(chuàng)造價值、奉獻程度必然不同，要針對不同的崗位明確權(quán)責(zé)，使管理者、科技骨干、勞模與普通員工都在自己崗位上發(fā)揮出較大的潛能。
作者：趙云 單位：國網(wǎng)四川省電力公司阿壩供電公司
企業(yè)人力資源論文:高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理論文
一、國有高新技術(shù)企業(yè)的特點
以上觀點不僅對于國有企業(yè)適用，對中國的多數(shù)企業(yè)也有適用性。為此筆者認為應(yīng)該把握國有高新技術(shù)企業(yè)自身的屬性，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建其人力資源管理體系，才能做到有的放矢，增強有效性。
1、黨政合一的管理體制
馬連福等學(xué)者認為，黨委參與公司治理成為我國國有公司治理中的一大特色，具有獨特的歷史緣由，其在企業(yè)經(jīng)營、公司治理中的地位和作用隨著我國經(jīng)濟建設(shè)、國企改革的進程而不斷變化，但即使經(jīng)歷了數(shù)次改革和制度調(diào)整，黨政共管的二元體制格局以及黨組織在企業(yè)中的政治核心地位始終沒有動搖。1黨政合一的管理體制是討論公司治理問題時避不開一大要素，因此帶來的一些問題為很多學(xué)者詬病，但在無法改變的前提下，探討這個屬性的更大動因在于如何做到因勢利導(dǎo)。
2、“大鍋飯”傾向
在激勵方面，不可否認，國有企業(yè)中與一些外企公司相比，激勵機制還處于起步階段，慣性的采取集權(quán)式的管理模式，遵照等級關(guān)系進行管理。無論對企業(yè)高層管理者，還是普通員工，都存在激勵模式單一，激勵不足的問題。在內(nèi)部分配上，較少考慮不同部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小，不同職能部 門只要崗級相同報酬就相同，同部門同崗級不管干多干少報酬就相同，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不成比例，嚴重挫傷了員工積極性。
3、典型的“社會人”企業(yè)文化
除非自愿離職或給企業(yè)造成重大損失，國有企業(yè)基本沒有退出機制，以致在很多人眼里，進入國企與考上公務(wù)員大同小異，意味著擁有了一份“金飯碗”。這種穩(wěn)定性與一般民企相比，是進行人力資源管理工作很大的優(yōu)勢。雖然有學(xué)者認為其容易導(dǎo)致低效率而進行批評，但恐怕未找到關(guān)鍵。世界上有兩種具有代表性的人力資源開發(fā)模式，一種是美國式的，另一種是日本式。日本式的人力資源開發(fā)模式，實行長期雇傭和終身就業(yè)是其重要特征。兩種模式各有利弊，關(guān)鍵是是否能較大程度發(fā)揮契合文化背景，發(fā)揮效力。
4、知識型員工密集
20世紀5O年代，美國管理學(xué)家彼德.德魯克提出“知識型員工”的概念。認為，知識型員工是用自己的知識資源(含技術(shù)、技能等)作為職業(yè)錨，外在表現(xiàn)為用腦力多于用體力的那些員工。高新技術(shù)企業(yè)是知識型員工密集的地方，管理方式上要從員工群體特性來著手，以提高有效性。學(xué)者們認為，知識型員工的個性特征，突出表現(xiàn)在以下方面：(1)具有較強的成就動機。(2)具有較強的自主意識。知識型員工主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，愿意在工作中進行自我引導(dǎo)、自我控制。（3）需要不斷學(xué)習(xí)。隨著知識和科技的不斷推陳出新，知識型員工為了保持其能力與價值，需要不斷地充電學(xué)習(xí)。
二、基于國有高新技術(shù)企業(yè)特點的人力資源管理與開發(fā)策略
1、充分發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)治理中的積極作用
要較大程度地發(fā)揮黨組織在國有企業(yè)治理中的作用，這是企業(yè)人力資源開發(fā)的保障。作為公司治理的重要內(nèi)容的人力資源管理工作，需要在此框架下尋求思路。具體來說，有以下工作可以考慮：（1）樹立現(xiàn)代人力資源觀。把人才視為企業(yè)最寶貴的財富,視為“投資”而非成本，把人力資源開發(fā)與管理提升到戰(zhàn)略高度。（2）變革組織機構(gòu)。據(jù)調(diào)查，經(jīng)過多年的改革仍有68.3%的國有企業(yè)不考慮企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、工藝、市場等內(nèi)外情況采用科層制的組織模式，無法快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因此，要壓縮管理層次，按照內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，對組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術(shù)的進步相適應(yīng)的“扁平式”管理體制。（3）精簡新產(chǎn)品審批制度。作為高新技術(shù)企業(yè)，要避免過于煩瑣的新產(chǎn)品審批程序，側(cè)重行動和試驗，一方面增加了成功的機會，另一方面也將大大激勵科技人員的創(chuàng)新熱情。
2、高新技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵策略
（1）提供對內(nèi)公平、對外具有競爭力的薪酬體系。由于高新技術(shù)企業(yè)中的知識型員工分為三大類：技術(shù)類、管理和營銷類，成長需求與激勵機制也要分類進行。美國心理學(xué)家亞當斯關(guān)于薪酬滿意度的調(diào)查資料顯示，一個人對他所得的報酬是否滿意不是看其值，而是要進行社會比較或歷史比較，通過比較判斷自己是否受到了公平對待從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。作為國有企業(yè)，平均主義和大鍋飯思想嚴重，是必須正視并解決的問題，平均獎勵等于無激勵。企業(yè)薪酬體系在構(gòu)建時要注意獎罰分明，對于一些壓力大、任務(wù)重、環(huán)境質(zhì)量差的職位，可在薪酬方面進行適當?shù)恼疹櫋θ〉贸~利潤的部門及人員實行超利潤提成方式，實行利潤共享。激勵要及時，很多企業(yè)基于某些考慮往往把年終獎拖到第二年才發(fā)，殊不知已經(jīng)失去了激勵的作用。（2）變管控為搭建平臺，激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造性。對知識性員工來說，他們的工作績效取決于工作努力程度，而非工作時間。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)、人員并利用信息技術(shù)來制定更好的工作方法。招聘過程中，人力資源管理部門必須進行詳細的崗位分析，并多角度、多方位的考察應(yīng)聘者，以確定員工與崗位需求的匹配度。在員工使用過程中，可以建立員工與崗位的動態(tài)調(diào)整機制，在公司內(nèi)部適時公布各部門的空缺職位，為感覺員工和崗位匹配度不高的個人或部門提供調(diào)整的機會，以此提高知識型員工的工作滿意度和組織效能。對管理行為，德魯克建議，應(yīng)當“引導(dǎo)”而非“管理”知識型員工。對知識型員工而言，各種繁雜的規(guī)章制度和“監(jiān)工頭”式的嚴格監(jiān)督下，可能喪失工作激情和創(chuàng)造力。高新技術(shù)企業(yè)作為知識型員工密集的地方對該群體特征要有充分的認識，重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。人力資源管理的首要使命也不再是布置任務(wù)和監(jiān)控、監(jiān)督，而是搭建發(fā)展平臺，進而激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工去價值創(chuàng)造，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長。
3、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重塑企業(yè)文化，發(fā)揮國企文化特有優(yōu)勢
企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。從目前國有企業(yè)文化建設(shè)情況來看，尚存在許多需要完善的地方，企業(yè)應(yīng)該在充分發(fā)揮其已有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，樹立現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重塑企業(yè)文化，不斷完善文化建設(shè)。根據(jù)學(xué)者們的研究，企業(yè)文化、人力資管理策略與企業(yè)的競爭策略之間存在緊密聯(lián)系。由此可見，不同的文化類型從促進企業(yè)發(fā)展的角度并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是要與企業(yè)的競爭策略相適宜，能夠支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對于高新技術(shù)的國有企業(yè)來說，如果采取的是廉價策略，那么官僚式的企業(yè)文化或許不會帶來過多問題，但如果其依靠的是產(chǎn)品的創(chuàng)新或高品質(zhì)產(chǎn)品時，所需的企業(yè)文化的塑造恐怕將是一項關(guān)鍵的系統(tǒng)工程。企業(yè)文化不對，相應(yīng)人力資源策略的構(gòu)建和推進也很難成功。
作者：劉倩 單位：中鐵大橋局集團武漢橋梁科學(xué)研究院有限公司
企業(yè)人力資源論文:企業(yè)人力資源銷售管理論文
一、銷售管理中遇到的問題
(一)積極性不高
員工積極性不高主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1、工作不思進取。
銷售人員在日常開展工作的過程中,表現(xiàn)不積極,安于現(xiàn)狀。工作上不求創(chuàng)新,不思進取,領(lǐng)導(dǎo)安排事情才做,主動性差,敬業(yè)精神不強,等、靠、要、混日子的思想嚴重。
2、疲于應(yīng)付、缺少激情。
一些業(yè)務(wù)人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統(tǒng)籌協(xié)調(diào),導(dǎo)致每天東奔西跑、疲于應(yīng)付,過早地產(chǎn)生了職業(yè)倦怠,對工作產(chǎn)生了厭倦情緒,失去了干事激情。
3、走馬觀花不求甚解。
特別是新入職不久的員工,不注重學(xué)習(xí)研究,導(dǎo)致工作經(jīng)驗不足、業(yè)務(wù)水平低下,缺乏處理問題隨機應(yīng)變的能力,在工作中經(jīng)常遇到新問題不能夠及時有效處理。
4、事不關(guān)己高高掛起。
一些員工做事過于計較個人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對待自己的工作不遺余力,對待責(zé)任范圍外的工作不管不問,一副“個人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。
(二)離職率高
眾達樸信研究院的《2014年企業(yè)離職率調(diào)研報告》顯示,房產(chǎn)行業(yè)員工離職率接近15%。而在伊誠,這一數(shù)據(jù)達到了20%。其中,入職在一年內(nèi)的離職率高達37%,并且主要集中在入職3個月和6個月這兩個時間段。離職確實是領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中經(jīng)常遇到的問題,員工頻繁離職,進而增加招聘次數(shù),人員難以穩(wěn)定。離職率高增加了招聘和培訓(xùn)的成本;經(jīng)常有新進員工,也增加了領(lǐng)導(dǎo)者的管理難度。
二、產(chǎn)生問題的原因
(一)積極性不高的原因
1、薪酬制度不合理。
對于實習(xí)期員工,無責(zé)任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因為給出的無責(zé)任底薪相對過高,一些員工靠底薪就能保障基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風(fēng)氣,無形中也增加了企業(yè)的成本。對于正式員工,薪資全由提成構(gòu)成,沒有底薪。在房產(chǎn)行業(yè),一個月沒有業(yè)績也是很正常的事,所以無底薪這種薪資制度可能會讓某些員工白白忙碌一個月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。
2、團隊氛圍不和諧。
一是團隊成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經(jīng)驗,怕被對手超越,形成一種惡性競爭。二是領(lǐng)導(dǎo)者在對員工進行批評教育的時候沒有采取適當?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”,往往會影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣具有傳染性,這種傳染性會立馬拉下組織的銷售業(yè)績。團隊氛圍的不和諧究其根本是領(lǐng)導(dǎo)激勵的問題,領(lǐng)導(dǎo)者的激勵方式錯誤,出現(xiàn)了激勵的無效和負效應(yīng)。
(二)高離職率的原因
1、招聘時缺乏崗位說明。
作為一個合格的銷售人員,需要具備業(yè)務(wù)素質(zhì)、觀察能力、創(chuàng)造能力、社交能力、語言表達能力、應(yīng)變能力等一系列的能力要求。并且在專業(yè)技能上要求要熟悉相關(guān)行業(yè)客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場洞察力和市場分析能力;具有的表達能力和理解能力,善于溝通和協(xié)調(diào)。對于學(xué)歷要求大專以上學(xué)歷,管理、市場營銷等相關(guān)專業(yè),主要是因為這類人群接受了相對專業(yè)、系統(tǒng)的專業(yè)知識培訓(xùn),能夠更好的適應(yīng)銷售這個行業(yè)。在伊誠的招聘簡章中,并沒有對應(yīng)聘者的能力要求作出相應(yīng)規(guī)定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態(tài),這點是遠遠不夠的。
2、缺乏對員工的職業(yè)培訓(xùn)。
由于在招聘的過程中,對崗位的要求沒有明確的在招聘簡章中做出說明,導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)知識,在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業(yè)績不佳。在伊誠,對于新入職的基層員工,根本沒有進行系統(tǒng)的培訓(xùn),基本都是由一個老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對業(yè)務(wù)也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環(huán)。
3、企業(yè)缺乏科學(xué)完善的人才激勵機制。
隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對于員工來說,報酬對于他們來說不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現(xiàn)金獎勵,五險一金,過節(jié)福利,關(guān)愛基金,父母孝順金,法定假日等多項激勵和回報,這是伊誠的激勵手段。雖然從理論上來講還是能起到激勵作用的,但是在實際的評選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實處,僅僅只是個空口號。為了更好的體現(xiàn)公平和激勵員工努力工作,薪酬體系需要做出調(diào)整。在進行物質(zhì)獎勵的同時,還要注意物質(zhì)獎勵與精神獎勵的對稱,金錢只是一種激勵手段,但是缺少人文關(guān)懷,精神激勵匱乏,會喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠的晉升全靠業(yè)績說話,業(yè)績好的就升職,但是即使升上去了,由于業(yè)績下降也會降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。
4、領(lǐng)導(dǎo)方式。
領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式不正確,也會影響員工業(yè)績,造成員工的離職。領(lǐng)導(dǎo)方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠,造成員工高離職率的領(lǐng)導(dǎo)方式主要有三種。
(1)自私。
領(lǐng)導(dǎo)者將所有下屬工作取得的榮譽據(jù)為己有。遇事首先明哲保身,將責(zé)任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠就發(fā)生過這樣的事,年度大會上,某一門店由于業(yè)績出色受到了公開表揚,而店長卻把功勞歸于自己的管理,對業(yè)績的貢獻者沒有任何贊揚。
(2)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的“”。
要求員工言聽計從,聽不得任何反對意見。對有所特長和能表露觀點的員工往往采取排擠、打壓的做法。領(lǐng)導(dǎo)者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠,幾乎每天下班前的一項工作就是開會,而一些門店開會的內(nèi)容就是店長在上面高談闊論,員工沒有參與其中的機會。
(3)限制員工自由。
作為房產(chǎn)銷售,大部分工作時間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領(lǐng)導(dǎo)者卻總是希望員工的一切活動都在自己的監(jiān)控下完成。某一門店的店長就經(jīng)常到辦公室巡視,每隔一段時間就會觀察員工在干什么,一發(fā)現(xiàn)員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無自由可言。
三、相關(guān)解決措施
(一)提高員工積極性
1、合理薪酬制度。
對于實習(xí)期的員工來說,我認為2500元的月薪過高,可以相應(yīng)下調(diào)。過高的月薪讓他們沒有學(xué)習(xí)的動力,并且無責(zé)任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認為在下調(diào)月薪的同時可以相應(yīng)的增加保底完成的業(yè)務(wù)量,只有在完成業(yè)務(wù)的情況下才能夠拿到底薪。對于正式員工來說,可以相應(yīng)的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對于房產(chǎn)行業(yè),有些業(yè)務(wù)員一個月不開單是常事,一個相對合理的底薪能讓員工有個基本的保障。
2、團隊營銷模式。
同一商圈的幾個銷售人員為一個團隊,同一銷售團隊的員工內(nèi)部競爭,不同的團隊間外部競爭,采用內(nèi)外部競爭相結(jié)合的方式,就能避免團隊內(nèi)員工由于怕對方超過自己而不愿意溝通交流、相互學(xué)習(xí)的狀況,從而形成良性競爭。作為領(lǐng)導(dǎo)者而言,固然應(yīng)讓每位團隊成員都能擁有自我發(fā)揮的空間,更重要的則是要用心破除個人英雄主義。搞好團隊的整體搭配,培養(yǎng)協(xié)調(diào)一致的團隊默契,還要努力使團隊成員彼此間相互了解,取長補短。
(二)減少離職率
1、加強人力資源管理的甄選環(huán)節(jié)。
甄選是人力資源管理中招聘的重要一環(huán),有效的甄選能為企業(yè)挑選到合適的人,減少企業(yè)的流失率,降低企業(yè)的招聘成本。伊誠如果能有效的把控人員甄選這一環(huán)節(jié),加深對求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會出現(xiàn)常年招人的現(xiàn)象,降低企業(yè)缺人的風(fēng)險。通過經(jīng)驗預(yù)測法及以前的數(shù)據(jù)資料預(yù)測一年的招聘人數(shù),制定招聘計劃,把招聘集中在一個時間,這樣能減少招聘次數(shù),尤其是常年招人現(xiàn)象。面試是了解應(yīng)聘者的性格、職業(yè)傾向、工作經(jīng)歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應(yīng)聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。
2、崗前培訓(xùn)。
(1)樹立正確的目標。
正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標。作為領(lǐng)導(dǎo)者,首要任務(wù)就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協(xié)助其制定好相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了目標,才有努力的方向。
(2)培養(yǎng)正確的價值觀。
不管我們從事何種職業(yè),都必須建立起積極的價值觀,只有在正確的價值觀驅(qū)使下才會不斷前行。尤其是從事銷售活動,不僅是在賣東西,更是一個挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我的過程。在銷售過程中,我們隨時會受到來自各方面的考驗,這就要求我們樹立正確的價值觀,并堅定地走下去。
(3)銷售技巧培訓(xùn)。
銷售技巧的培訓(xùn)對于新入職的員工來說是非常必要的。只有進行了銷售技巧的培訓(xùn)并在銷售過程中加以運用,才有可能達成交易。主要包括對銷售人員的心理素質(zhì)和潛能培訓(xùn),基礎(chǔ)知識方面的培訓(xùn),專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)。而專業(yè)的銷售技巧又是重點,主要包括有銷售前的準備技巧,如了解推銷區(qū)域、找準客戶、做好銷售計劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產(chǎn)品展示和說明、處理客戶異議以及如何達成交易的技巧等。
(4)職業(yè)生涯規(guī)劃。
伊誠的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設(shè)計他們的職業(yè)生涯,能夠使員工明白自己的發(fā)展方向,若是自己努力工作,能達到什么階段,能看到自己的未來,這樣他們就能盡自己較大的努力把工作做好,使他們不會碌碌無為,虛度光陰。規(guī)劃大致可以分為三個階段:及時階段(工作1—2年)通過崗前培訓(xùn)及日常的工作學(xué)習(xí),熟悉各個商圈、租賃、銷售、辦理相關(guān)手續(xù)等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績效及知識的考核,符合公司要求的將晉升為店長。第三階段(工作3年以上)擔(dān)任了店經(jīng)理,有一定的管理基礎(chǔ),再經(jīng)由總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、總管培訓(xùn)的經(jīng)理等組成的高層考核團對該人進行考核,重點考核管理技能,符合標準后進行集體培訓(xùn),晉升為大區(qū)。
3、制定合理的激勵體制。
(1)適當物質(zhì)激勵。
當今大多數(shù)房產(chǎn)行業(yè)都會根據(jù)員工的業(yè)績情況來決定是否給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵,也就是說,銷售人員事前是不知道是否有獎勵。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領(lǐng)導(dǎo)者在事前就能給予一定的激勵,保障在事情完成后就能得到獎品,比如現(xiàn)金或者旅游等等。那么員工的積極性就會在物質(zhì)的激勵下大大提升,業(yè)績可能會因為這個獎品的激勵而增長。
(2)完善晉升體制。
伊誠的晉升本身就存在問題,一切以業(yè)績說話,即使升職,也會因為業(yè)績未達標而降職,員工對自己的工作前景看不到希望,自己的人生價值得不到充分的體現(xiàn)。鑒于這種情況,伊誠應(yīng)該完善晉升體制,對于的人才要充分利用和把握,這樣才能營造一個良好的工作環(huán)境,促進企業(yè)的長遠發(fā)展。每年公司應(yīng)該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請,再根據(jù)360度績效考核法對該員工進行考核,在360度績效考核中增加上司和顧客評價在評價體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵作用。晉升的流程如下:晉升申請→人事主管進行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進入實習(xí)期→民意調(diào)查→正式晉升針對晉升人數(shù)有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業(yè)發(fā)展途徑入手。職位的晉升滿足了個人價值的實現(xiàn),彰顯了自己的社會地位,而采用雙重職業(yè)發(fā)展途徑,將人員劃分為星級服務(wù)員,如金牌經(jīng)紀人、博學(xué)經(jīng)紀人、高級經(jīng)紀人等不同的星級經(jīng)紀人設(shè)立相應(yīng)的薪酬待遇。通過對員工的關(guān)鍵績效指標進行考核,綜合上司、同事、顧客三個方面對員工進行評價,評定該員工的星級,通過該方法來彌補晉升人數(shù)的有限,以便提高員工的工作積極性。
4、人性化管理。
(1)合理工作時間。
工作時間過長反而會降低工作質(zhì)量,合理的安排工作時間是保障高質(zhì)量的關(guān)鍵。建議在工作時間安排上能夠?qū)嵭袃砂嘀?每周在非周末時間輪休24小時,會議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時的工作時間,合理安排工作時間后,員工能有更多的時間進行休息,培養(yǎng)工作外的人際關(guān)系。
(2)提高員工參與度與滿意度。
員工也是企業(yè)的一員,對企業(yè)的大小事務(wù)都有參與與提出建議的權(quán)利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會參與度、日常作息安排等和員工息息相關(guān)的方面。如果領(lǐng)導(dǎo)者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業(yè),同時也使企業(yè)的業(yè)績得到提高。
(3)充分尊重員工。
心理學(xué)家指出,沒有人想成為無名之輩,幾乎人人都希望被看成一個重要的人。如果一個人的個性得不到表現(xiàn),個人得不到尊重,那么就會影響到工作的積極性和主動性。給員工自由發(fā)揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監(jiān)控下完成。讓員工的才能得到充分的發(fā)揮,有效活用個人長處能夠增強組織的工作效果。
(4)采取適當?shù)脑u批方式。
對員工進行批評教育的時候沒有采取適當?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”會影響團隊的積極性,拉下組織的銷售業(yè)績。那么在批評員工的過程中就要采取適當?shù)姆绞?這樣不僅不會使員工難堪,還會起到激勵的作用。領(lǐng)導(dǎo)者在運用批評手段時,應(yīng)注意:一是批評要從團結(jié)的愿望出發(fā),盡可能個別進行,不要當著團隊成員批評某一個人。其次,一旦發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)在考慮意見或者已經(jīng)認識到自己的錯誤,就應(yīng)適可而止。二是批評時,不要拿另一個員工與其作相反的比較,這是領(lǐng)導(dǎo)者在批評中常犯的錯誤。這樣不但員工心中會非常惱火,而且也不利于員工之間的團結(jié)。三是批評時就事論事,不要去提舊賬,把對方的缺點集中在一起會使問題復(fù)雜化,達不到預(yù)期的效果,同時在批評的時候必須對事不對人。四是領(lǐng)導(dǎo)者在批評時要特別有耐心,態(tài)度一定要真誠,要能站在對方的立場想問題,這樣才能讓被批評的員工欣然接受。
(5)七天內(nèi)表揚一次新進員工。
每個人都希望得到其他人的認可,特別是上級的認可。在企業(yè)中,得到他人的承認,也是一個員工內(nèi)心最重要的渴望和期待,是激發(fā)其積極性的重要源泉。實踐表明:七天左右表揚新進員工一次最為合適;但是如果一個員工持續(xù)有的表現(xiàn),也可以重復(fù)進行表揚。但在表揚時也要把握好尺度,必須是發(fā)自內(nèi)心地,否則會令對方感到反感。
四、總結(jié)
本文通過對成都伊誠公司銷售管理中遇到的問題及原因分析,針對問題提出以下幾點措施:及時,加強人力資源的甄選環(huán)節(jié),并注意對員工進行崗前培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第二,建立完善的人力資源考核體系和激勵機制。第三,人性化的管理方式。領(lǐng)導(dǎo)者的管理是造成積極性不高,高離職率的一個重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者的打壓,過分約束,員工的自我價值得不到實現(xiàn),需求得不到滿足,只能離職另謀出路。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何放權(quán),給員工充分的信任,使員工能力得到較大限度的發(fā)展,而不是過分強調(diào)自己的權(quán)利。
作者：王夢婷 曾品紅 單位：宜賓學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院
國有企業(yè)人力資源危機管理論文
一、國有企業(yè)人力資源管理面臨的危機
1.員工流失。
國有企業(yè)人力資源管理所面臨的及時個嚴重危機就是員工的流失，在國有企業(yè)未改制之前，員工流失看似是一個極為不可能的問題，那時候國有企業(yè)工作人員所抱的是“鐵飯碗”，能夠在某一崗位上安穩(wěn)地工作到退休。但是，國有企業(yè)改制之后，企業(yè)員工面臨著和私營企業(yè)、外資企業(yè)相同的績效考核，也會因為考核不合格而被辭退，終身制轉(zhuǎn)變成合同制，使國有企業(yè)對員工的吸引力減弱，與此同時私企、外企等的外部競爭力日益增強，導(dǎo)致企業(yè)員工，尤其是高級員工，開始大量外流。員工流失直接導(dǎo)致了企業(yè)在進行人力資源管理時“無人可用”，崗位和員工能力不匹配的狀況越來越嚴重，影響了企業(yè)效益的實現(xiàn)。
2.人力資源配置危機。
大多數(shù)國有企業(yè)員工工作的積極性不高，企業(yè)中不乏專業(yè)能力的人才，單就人才個人的能力而言，有些甚至是同行業(yè)的佼佼者，但是，將這些人才集中到企業(yè)當中，其發(fā)揮的共同效應(yīng)往往小于每個人所能發(fā)揮的效應(yīng)總和，這就是我們所說的人員內(nèi)耗。人員內(nèi)耗造成了人力資源配置危機，即企業(yè)員工對崗位的勝任力越來越差；另外值得注意的問題是，國有企業(yè)在人力資源儲備方面也面臨著這樣的配置危機，一方面，原本儲備的人力資源因為企業(yè)經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變而“派不上用場”，造成大量閑置；另一方面，企業(yè)要招新的、符合企業(yè)需要的員工比較困難。一時之間，企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了“青黃不接”的現(xiàn)象。
3.員工激勵無效。
國有企業(yè)的激勵措施也存在一定的弊端。在物資方面，國有企業(yè)大多按照國家的統(tǒng)一的工資標準發(fā)放工資，干多干少一個樣、干和不干一個樣，員工的付出和收益不成比例，員工的積極性和進取性難以被調(diào)動；在精神方面，國有企業(yè)大多還在沿用過去的企業(yè)文化管理方式，使用開會、口號宣傳等方式，希望員工能夠以“貢獻”為工作的職業(yè)道德標準。但事實上，員工受到現(xiàn)代經(jīng)濟社會的影響，更加重視自身的勞動價值體現(xiàn)，傳統(tǒng)的道德激勵方式并不能產(chǎn)生有效的作用。
二、國有企業(yè)人力資源管理危機的產(chǎn)生原因
1.企業(yè)員工忠誠度管理不足。
員工流失危機并不只存在于國有企業(yè)，但是，其他類型企業(yè)的員工流失并沒有給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的困難，甚至可以說，員工流失會很快補足，企業(yè)經(jīng)營也并不會受到太大影響。這其中的區(qū)別在于，國有企業(yè)在員工忠誠度管理方面存在不足。無論是私營企業(yè)還是外資企業(yè)，都強調(diào)在員工就職的過程中充分尊重員工個人發(fā)展意愿，而國有企業(yè)在員工就職過程中，宣揚的是希望員工以企業(yè)發(fā)展為工作的及時責(zé)任?，F(xiàn)代管理學(xué)認為科學(xué)的企業(yè)管理能夠?qū)崿F(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，這是員工忠誠度得以保障的基礎(chǔ)，大多數(shù)國有企業(yè)做不到這一點，員工流失自然會給企業(yè)經(jīng)營帶來不利影響。
2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理。
盡管國有企業(yè)經(jīng)歷過改制，在企業(yè)制度方面發(fā)生了巨大的變化，但是企業(yè)經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)并沒有分開，大多數(shù)國有企業(yè)沒有聘任專業(yè)的管理團隊進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整，整個企業(yè)員工冗余、人浮于事的現(xiàn)狀始終難以改善。企業(yè)內(nèi)部員工認為自身的職業(yè)前景渺茫，的人才不認同企業(yè)環(huán)境，也不想加入企業(yè)。
3.勞動分配不夠公平。
“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，是最公平的、基本的分配方式，這其中還包括對勞動價值的科學(xué)評價和估算。但是，我國大多數(shù)國有企業(yè)在勞動分配方面還達不到這樣的公平。除了勞動量與薪酬待遇的比例失調(diào)之外，對勞動價值的估量也是缺乏科學(xué)性。很多國有企業(yè)為了體現(xiàn)對勞動工作者的重視，使生產(chǎn)工人和技術(shù)型工人的勞動報酬基本持平，不根據(jù)崗位價值定工資，而是根據(jù)職稱和工齡定工資，這樣的勞動分配方式不但打消了年輕一代積極進取的工作熱情，還助長了老員工消極、應(yīng)付的工作心態(tài)。
三、應(yīng)對人力資源管理危機的策略
1.加強企業(yè)文化建設(shè)。
國有企業(yè)員工的忠誠度管理，應(yīng)該以企業(yè)文化建設(shè)的強化為主要方式。建議國有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面進行創(chuàng)新，在以黨團思想教育工作為基礎(chǔ)的企業(yè)文化建設(shè)基礎(chǔ)上，開展更加符合現(xiàn)代員工發(fā)展需要的文化建設(shè)方式，例如，針對不同發(fā)展需要的員工，給予不同的職業(yè)教育或者采用拓展訓(xùn)練、員工業(yè)余興趣愛好組織建設(shè)等方式，將員工凝聚在一起，使他們感受到國有企業(yè)對員工發(fā)展的重視和關(guān)注，以此營造一種和諧的、充滿關(guān)愛的企業(yè)氛圍，使員工的忠誠度提高，進而緩解員工流失危機。
2.優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理帶來的明顯后果是，一些不必要的部門仍然存在于企業(yè)內(nèi)部并消耗著企業(yè)資源，而一些亟待發(fā)展的部門因為缺乏資源和空間，不能得到長足的發(fā)展。要使員工之間很好的合作，激發(fā)員工的工作積極性，才能減少企業(yè)的內(nèi)消耗，使企業(yè)人力資源分配逐漸優(yōu)化。要做到這一點，改良企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是十分必要的。建議國有企業(yè)將企業(yè)按照企業(yè)盈利配比評估企業(yè)各部門在企業(yè)發(fā)展中的貢獻程度，大膽合并或者裁撤冗余的部門，聘任專業(yè)的管理團隊參與企業(yè)組織建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)人力資源分配更加科學(xué)。
3.創(chuàng)新勞動分配的方式。
刻板的勞動分配方式是員工激勵效果不佳的主要原因，為了解決這一問題，創(chuàng)新勞動分配方式是十分必要的。建議國有企業(yè)向私營企業(yè)和外資企業(yè)學(xué)習(xí)，按照崗位貢獻率，而不是按照工齡和職稱評定來規(guī)定薪酬的等級；在績效考評方面做到一視同仁，堅決遏制管理層的特權(quán)行為；即便由于政策的限制不能給與員工較高工資和績效獎金，但是國有企業(yè)也應(yīng)該通過創(chuàng)新勞動分配方式，使員工對企業(yè)有信心，對工作有動力。在不改變國有企業(yè)的性質(zhì)的前提下，使員工掌握相應(yīng)的股份，從而增強員工的主人翁意識，這種勞動分配方式，足以彌補國有企業(yè)“大鍋飯”分配的弊端；另外，對勞動價值的肯定并不一定是物質(zhì)形式的，國有企業(yè)可以通過靈活分配假期，給予員工休假補助等方式，使員工肯定自身的工作價值，進而對工作更有動力。
四、結(jié)語
綜上所述，國有企業(yè)人力資源管理危機是在國有企業(yè)管理改革當中產(chǎn)生的，是企業(yè)管理發(fā)展必須要面對的問題，解決人力資源管理危機，將對國有企業(yè)的進一步發(fā)展起到必要的促進作用。
作者：林瑩 單位：梅州市煙草專賣局公司
建筑企業(yè)人力資源管理論文
1傳統(tǒng)建筑企業(yè)在人力資源管理上存在的問題
1.1忽視企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)的核心，是企業(yè)風(fēng)格的體現(xiàn)，更是被組織共同認同遵循的信念和認知。企業(yè)文化對內(nèi)部員工具有的約束、凝聚和激勵等作用，是企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的，被全體員工認同和共同遵守；同時，具有企業(yè)自身特色的價值觀念、經(jīng)營準則和作風(fēng)?，F(xiàn)代建筑企業(yè)內(nèi)部員工自身的價值觀和企業(yè)的管理理念無法達成一致，使員工對企業(yè)的滿意度降低。如果企業(yè)文化的建設(shè)不完善，將無法得到員工的支持，員工的工作積極性和效率將會大大降低，企業(yè)內(nèi)部的力量分散，在很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
1.2培訓(xùn)和激勵機制不完善
一方面，在建筑企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不夠完善，激勵方式多以薪酬激勵為主，不注重員工的精神方面的需要，認為物質(zhì)激勵才是最重要的。此外，企業(yè)在薪酬體制的建立上在員工學(xué)歷、能力以及績效方面沒有很好地體現(xiàn)出來，員工會產(chǎn)生不公平的想法，喪失了工作積極性，容易造成人才的流失。另一方面，隨著建筑行業(yè)對員工的高標準要求，企業(yè)必須建立完善的培訓(xùn)體系?，F(xiàn)階段，技術(shù)快速發(fā)展，員工所掌握的技能是不斷需要改進和學(xué)習(xí)的，不進行培訓(xùn)將會無法滿足發(fā)展的需要，大多數(shù)中小型建筑企業(yè)內(nèi)部沒有擁有完備的培訓(xùn)體系，企業(yè)沒有從長遠考慮，僅僅認為培訓(xùn)花費很多成本，沒有意識到培訓(xùn)過后將會帶來更大的效益，因此，想方設(shè)法降低培訓(xùn)成本，企業(yè)招人時，通常只招有工作經(jīng)驗的人，對于無工作經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生很少會考慮，所以，企業(yè)內(nèi)部人員組成中創(chuàng)新人才缺乏。
2加強人力資源管理對策
2.1創(chuàng)建良好的企業(yè)文化
建筑企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)建好屬于自己企業(yè)文化，要有鮮明的特色，不能僅限于表面的宣傳，二是要將企業(yè)文化貫徹到每位員工的內(nèi)心深處，讓其感受到企業(yè)本身的文化魅力，融入到企業(yè)每位員工的日常工作當中。企業(yè)文化本身具有很強的凝聚力，能夠把員工思想拉攏過來，從一定程度上認同企業(yè)的戰(zhàn)略理念和企業(yè)精神，真正感化員工，讓其從行為上跟組織的戰(zhàn)略目標保持一致。充滿正能量的企業(yè)文化能夠確保人力資源管理有效實施，把人力資源建設(shè)與文化建設(shè)綜合考慮，在人力資源管理中融入企業(yè)文化的理念，營造一個良好的工作環(huán)境，讓員工在工作全身心投人，提升員工對企業(yè)的滿意度。
2.2完善激勵機制
企業(yè)要想建立完善的激勵機制，首先，在薪酬激勵上一定要公平公正，建筑企業(yè)的人工成本較2008年以前已經(jīng)大幅上升，從原來的成本占比的5%~6%提升到占比15%~18%，甚至更高，為此不能簡單看單純的成本3倍的升幅攤銷了企業(yè)原有的利潤空間，而是要看提升的薪資激勵所引入的真正的技術(shù)高端人才所帶來的智慧價值；同時，利用調(diào)整企業(yè)內(nèi)部收入分配制度來選拔和留住專業(yè)人才和高級技能人才，吸引外界人才，壯大建筑企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人才隊伍。要想留住人才，可以選擇為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、員工之間和諧的氛圍，特別是注重員工家庭生活、創(chuàng)建品質(zhì)育兒學(xué)業(yè)金等，這些都是對員工的一種無形激勵，能夠在不同程度上激發(fā)員工的工作積極性。
2.3注重員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃。
傳統(tǒng)的建筑企業(yè)對于員工的培訓(xùn)重視不夠。目前，建筑系統(tǒng)均嚴格崗位必須持證上崗的要求，擔(dān)任項目施工建設(shè)的項目經(jīng)理必須持符合該工程規(guī)模所要求等級的建造師資格才可，經(jīng)營員必須持有全國經(jīng)營員資格證或造價工程師證才可，施工員、測量員、質(zhì)檢員、安全員、材料員和資料員等崗位也必須經(jīng)過培訓(xùn)持證后方可上崗。此外，還包括各個施工環(huán)節(jié)的優(yōu)化質(zhì)量培訓(xùn)等，均需要提升原有傳統(tǒng)建筑企業(yè)中“能干就好”的短期效應(yīng)，可通過視頻、面授、大學(xué)代培等模式培養(yǎng)企業(yè)的中堅骨干，也可通過培訓(xùn)全方面的提升人員的思維、素質(zhì)水平。建筑企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢最重要的是不斷創(chuàng)新，要以員工為中心，最重要的是要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，技術(shù)管理層可從3個線條給予提升。一是技術(shù)資格方面，如按技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師等晉升渠道提升；二是從任職崗位方面，如技術(shù)員、技術(shù)工程師、技術(shù)負責(zé)人、項目總工程師、項目經(jīng)理等晉升渠道提升；三是從測量員、質(zhì)檢員、施工員、施工隊長等渠道得以晉升。此外，尊重每位員工的內(nèi)心選擇，提升其對企業(yè)的歸屬感與滿意度，讓員工充分參與企業(yè)管理的機會，使員工能夠掌握好企業(yè)的發(fā)展狀況，增強企業(yè)的決策和管理水平，滿足其自我價值的實現(xiàn)，增加員工對企業(yè)的責(zé)任感。
3結(jié)語
在激烈的競爭中，企業(yè)要想不被競爭激烈的市場經(jīng)濟所淘汰，就應(yīng)該完善人力資源管理體系，創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，重視員工的培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃，提高人才的整體素質(zhì)和優(yōu)化激勵體制，讓員工從內(nèi)心深處感受到組織的關(guān)懷，提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，促進建筑企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
作者：吳桂祥 單位：廣東綠洲園林有限公司
激勵機制下企業(yè)人力資源管理論文
一、激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用
激勵機制的及時個功能就是利用個人利益，誘導(dǎo)被激勵者將個人目標與企業(yè)目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)共同目標；第二，在激發(fā)員工的潛能和智能方面，有效的激勵制度有助于其提高自身綜合素質(zhì)，可較大限度的發(fā)揮創(chuàng)新精神；，激勵措施的開展在增進員工對企業(yè)文化的認同感和歸屬感方面也有一定的促進作用，而積極健康、向上的企業(yè)文化是一個組織是否具有凝聚力、向心力的關(guān)鍵因素。完善的激勵制度決定著企業(yè)的存亡與發(fā)展速度，也囊括了員工事業(yè)的發(fā)展，因此激勵機制的運用在企業(yè)人力資源管理中有著十分重要的作用。
二、企業(yè)可運用多樣性的激勵機制
1.物質(zhì)與情感激勵
企業(yè)普遍采用的激勵機制就是物質(zhì)激勵，物質(zhì)是一切上層建筑的基礎(chǔ)，在企業(yè)人力資源管理中也不例外。物質(zhì)激勵一般形式是加薪、抽取效績提成、發(fā)放購物券等其它福利。企業(yè)通過物質(zhì)刺激，給員工提供了基本社會活動的保障、滿足了員工的及時生存需要，才能進一步激發(fā)員工們的工作熱情。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示多數(shù)人在做一個決定時，感性大于理性，因此，情感多少是決定人們行為的最直接因素。企業(yè)管理者想提高員工的工作效率、激發(fā)員工們的主動性與創(chuàng)新性，除了物質(zhì)激勵之外，還需要精神上的鼓勵，才能挖掘員工的內(nèi)在潛能。情感激勵是激發(fā)員工們主觀能動性最強有力的手段。為了員工能夠主動積極的努力工作，企業(yè)管理者也少不了大打情感牌。伯樂一樣的上司、俞伯牙和鐘子期似的工作合作伙伴等，都是職員渴望的工作環(huán)境。
2.目標激勵
目標激勵也是精神激勵范疇中的一種，管理者根據(jù)員工個人條件與合作伙伴、工作性質(zhì)等，分別設(shè)定科學(xué)的群體目標和個人目標、長期目標和短期目標。例如銷售人員做常見的目標激勵就是每天見足三百人，成交率百分之一;研發(fā)部就可以設(shè)定為在規(guī)定時間內(nèi)拿出一項新的科研成果；作者則可設(shè)定當天寫多少字等。目標設(shè)定不僅有利于員工業(yè)務(wù)能力的提升以及創(chuàng)新能力的增強，在激發(fā)員工們的工作熱情和工作潛能方面也能起到很好的作用。
3.競爭與威脅激勵
競爭與威脅存在于世界上的每一個角落，參透于每一事物中，“優(yōu)勝劣汰”是一切事物發(fā)展亙古不變的規(guī)則，企業(yè)想發(fā)展、員工想生存就得遵循這個規(guī)則。因此企業(yè)在人力資源管理方面也必須遵守“適者生存，不適者淘汰”的社會規(guī)則。為了加強員工的競爭與威脅意識，最有效的形式就是加強負面的懲罰激勵。斯金納新行為主義學(xué)派“行為定向”的激勵理論中，最早提出了正、負激勵的概念。負激勵就是指某些員工的行為損害了企業(yè)的利益，管理者對其持否定態(tài)度或強行制止，甚至處于降級、減薪等處罰，使之弱化和消失，朝著對企業(yè)有利的既定目標前行。競爭與威脅激勵一般是通過競爭上崗、思想教育、批評處分等形式來實行，對員工起到強制性的管理，加強員工們精神上的緊迫感，良性競爭是發(fā)揮個人潛能的重要手段。
4.參與合作激勵
關(guān)于崗位管理，精細管理工程創(chuàng)始人劉先明在二十世紀提出了一個新概念“主人翁精神”，是指一個人在基本符合某一個崗位任職資格的前提下，進入到該崗位中，按照該崗位的要求，履行和完成崗位所賦予的全部工作，實現(xiàn)個人的社會價值。根據(jù)馬斯諾需求層次理論，每一個人在滿足基本需求之后都有實現(xiàn)自我價值的需求，都有參與管理的欲望和要求。企業(yè)應(yīng)給員工提供參與管理的機會，滿足其參與管理的欲望，讓員工通過參與管理，感受到自身價值的實現(xiàn)，加強員工在企業(yè)的認同感與歸屬感，樹立主人翁意識，共同為企業(yè)的發(fā)展而努力。
5.培訓(xùn)與發(fā)展激勵
發(fā)展是一個動態(tài)詞，是一個不斷成長、完善自己的重要途徑，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，較多人才都很注重職業(yè)的發(fā)展平臺，他們渴望有繼續(xù)學(xué)習(xí)和成長的機會。因此，企業(yè)應(yīng)為員工提供繼續(xù)學(xué)習(xí)、技能培訓(xùn)等機會，并制定科學(xué)的獎懲制度，給的員工有更多培訓(xùn)與發(fā)展的機會。
三、企業(yè)在人力資源管理中如何建立科學(xué)有效的激勵機制
1.建立多元化的激勵機制
眾所周知，科學(xué)的激勵機制應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，企業(yè)本身就是不斷運作前進的，因此需要制定不同的激勵方式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。值得注意的是，企業(yè)在人力資源管理中制定激勵方式的時候，不僅要結(jié)合企業(yè)自身實際，關(guān)注本企業(yè)的業(yè)務(wù)變化以及企業(yè)發(fā)展方向之外，還需要關(guān)注國家政策的調(diào)整等方面，才能制定有針對性、科學(xué)性、可行性強的激勵機制。了解每一位員工的家庭背景、生活狀況等，針對員工不同的崗位進行多層次、多種類的獎勵：有的員工是需要物質(zhì)上的激勵，就可在加薪、提成方面給予激勵；有的員工是需要時間陪伴家人，那么激勵就可以是休假方面；而不自信的員工好能給予更多精神上的肯定與鼓勵，給他多一些展示自我的機會等等。把精神鼓勵與物質(zhì)激勵有效的結(jié)合起來，只有滿足了員工物質(zhì)和精神雙重的需要，才能有效激發(fā)員工對工作的熱情度和積極性。
2.完善有效的競爭平臺和發(fā)展機遇
社會經(jīng)濟中十分注重公平、公平原則，在企業(yè)中這個原則也很重要。每個人都希望得到公平的對待，在職位競爭中能者居上是企業(yè)一貫的作風(fēng)，管理者在挑選人才時，不僅需要考慮該員工的能力與特點，還需要考核健康、經(jīng)驗、效績、人格魅力等，企業(yè)只有建立嚴格的選拔標準，確保人盡其能，才能發(fā)揮出人力資源在企業(yè)發(fā)展中的較大效能。員工不僅在競爭方面想得到公平、公正的待遇，還希望有更高的發(fā)展平臺。因此，管理者還應(yīng)了解每個員工的需要與優(yōu)勢，給員工提供繼續(xù)教育、深入發(fā)展的機會；指導(dǎo)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工主動學(xué)習(xí)，不斷提升自我、提高自身技術(shù)水平，從而實現(xiàn)自身目標。為提供員工繼續(xù)發(fā)展與深造的機會，企業(yè)可設(shè)置外出考察學(xué)習(xí)、定期培訓(xùn)等項目。
3.創(chuàng)設(shè)和諧融洽的工作環(huán)境
營造良好的工作環(huán)境和積極向上的工作氛圍，管理者的模范作用非常重要。這就要求管理者要以積極熱情的態(tài)度開展工作，起到帶頭作用，以積極的情緒影響每個員工。除此之外，管理者也應(yīng)注重和員工之間的情感交流，關(guān)注下屬的情感體驗，給予員工必要的鼓勵和幫助，大打情感牌，促進員工樹立起積極進取的工作態(tài)度。良好的工作環(huán)境不僅包括和善的上司、團結(jié)的工作伙伴、友好的同事等，也包括干凈的地面、整潔的桌面、清新的空氣。每天打掃、常開窗通風(fēng)、在桌面擺上幾盆綠植等,都是建立良好工作環(huán)境的重要環(huán)節(jié)。研究表明：在一個明亮、寬闊、干凈的環(huán)境中，員工的心情會比較愉悅，有利于員工保持對工作的熱情度和提高工作效率，因此良好的環(huán)境也是員工在工作中發(fā)揮潛力的重要因素。
四、結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必須注重人才的培養(yǎng)，發(fā)揮人力資源在企業(yè)中及時資源的關(guān)鍵性作用，管理好員工才能管理好企業(yè)。只有建立完善的激勵機制，才能實現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)中的核心地位，加強企業(yè)在社會上的競爭力。
作者：衷小勤 單位：貴州開磷控股集團有限責(zé)任公司
新常態(tài)下企業(yè)人力資源管理論文
一、在“新常態(tài)”背景下，中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
（一）“新常態(tài)”的概念及特點
“新常態(tài)”這一詞是由主席及時次提出的，他首次提出這個詞是在2014年5月前往河南考察的行程中。在這一次被提出6個月之后，主席于2014年11月首次對“新常態(tài)”一詞進行了系統(tǒng)的闡述，并表示“新常態(tài)”將給中國的發(fā)展帶來新的機遇。中國的“新常態(tài)”主要指的是經(jīng)濟、政治、社會建設(shè)方面。“新常態(tài)”主要有以下幾點：經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷轉(zhuǎn)型升級；經(jīng)濟發(fā)展由投資驅(qū)動、要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動；政治呈現(xiàn)“新常態(tài)”；社會建設(shè)也呈現(xiàn)“新常態(tài)”。
（二）中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
“新常態(tài)”一詞不僅適用于經(jīng)濟、政治、社會建設(shè)方面，在中國企業(yè)人力資源管理上也逐漸呈現(xiàn)出“新常態(tài)”的局面。但是，在“新常態(tài)”之外，中國企業(yè)人力資源管理依然存在著傳統(tǒng)的人力資源管理模式的一些缺點。
1.企業(yè)管理分層較多，責(zé)任分工存在交集較多
在中國企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，集中暴露的缺點主要有以下兩個：企業(yè)管理分層較多，部門、人員分工存在交集過多。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，使員工有可能出現(xiàn)兩個或兩個以上的領(lǐng)導(dǎo)存在，而這些領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不同意見時，員工的具體工作一般會陷入停滯。另一種影響工作效率的事也會產(chǎn)生：當部門、員工分工不明確、存在較多交集，而出現(xiàn)的問題多個部門、人員都有責(zé)任的時候，就會出現(xiàn)互相推卸責(zé)任的情況，這會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾，并且遇到的問題不能得到及時的解決，這極大的影響了企業(yè)的工作效率。
2.沒有將科學(xué)的中國企業(yè)人力資源管理軟件引入
人力資源管理這一概念引入中國較晚，這使得中國的人力資源管理水平較為落后，目前正處于過渡轉(zhuǎn)型階段，在這階段，需要一個科學(xué)的、完善的人力資源管理系統(tǒng)來幫助中國企業(yè)在人事管理上取得長足的進步。人力資源管理軟件中提供了一些比較實用的功能，如績效評估功能、激勵管理現(xiàn)狀及建議、人力資源的規(guī)劃。此類軟件沒有引入，導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理上難以完成高效、科學(xué)的目標。
3.企業(yè)人力資源的投資不足
由于中國的企業(yè)大多缺乏發(fā)展的理念，只注重眼前的生產(chǎn)效率及所帶來的利潤，因此大多數(shù)企業(yè)都沒有一套科學(xué)、完整的職工入職前的崗前培訓(xùn)、入職后的崗位培訓(xùn)計劃，這也就使職工在單位一直使用陳舊的知識、技能，使職工今后的發(fā)展受到一定程度的阻礙、企業(yè)的后備力量嚴重不足，不能及時使用成熟的先進技術(shù)也同時降低了企業(yè)生產(chǎn)效率。
二、中國企業(yè)人力資源管理所面臨的機遇與挑戰(zhàn)
（一）“新常態(tài)”給我國企業(yè)的人力資源管理帶來了較大的沖擊
這種沖擊主要影響的是我國的一些外貿(mào)企業(yè)。在全球經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，我國的外貿(mào)企業(yè)也受到了沖擊，企業(yè)的用工需求逐漸減少，企業(yè)在職員工多面臨辭退、降薪的壓力；許多企業(yè)在經(jīng)營銷售方面出現(xiàn)了不均衡的情況，這也就導(dǎo)致對企業(yè)銷售量的預(yù)測不，也就使企業(yè)的人力資源管理難度加大，從而使企業(yè)的運轉(zhuǎn)、資金流轉(zhuǎn)有出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不暢的情況；受經(jīng)濟組織整合的影響、大型跨國、跨行業(yè)企業(yè)的出現(xiàn)，許多大型企業(yè)出現(xiàn)了人員、機構(gòu)的重組；我國相對落后的行業(yè)在國際市場需求下降的情況下，面臨提高資源利用率、提高人員整體素質(zhì)的壓力。以上這些也就是“新常態(tài)”給我國企業(yè)的人力資源管理帶來了的眾多沖擊。
（二）“新常態(tài)”的經(jīng)濟也使我國企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了新需求
正如上文所說，“新常態(tài)”經(jīng)濟在以下幾個方面進行了調(diào)整：區(qū)域經(jīng)濟上的結(jié)構(gòu)調(diào)整、城鄉(xiāng)經(jīng)濟上的結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。區(qū)域經(jīng)濟上的結(jié)構(gòu)調(diào)整，其核心就是平衡我國各區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，然而要實現(xiàn)這一調(diào)整必然會帶來各區(qū)域的勞動力數(shù)量分布及勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，這也就導(dǎo)致了我國各區(qū)域企業(yè)的人力資源管理難度進一步加大。與區(qū)域經(jīng)濟上的結(jié)構(gòu)調(diào)整類似，城鄉(xiāng)經(jīng)濟上的結(jié)構(gòu)調(diào)整也會導(dǎo)致城鄉(xiāng)勞動力結(jié)構(gòu)上產(chǎn)生相似結(jié)果，按照中國目前的城鎮(zhèn)人口比例來看，中國未來的城鎮(zhèn)化率將逐漸提高，城鎮(zhèn)的勞動力更加充足，城鄉(xiāng)的人力資源管理將出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整將加快我國傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型，推動現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、先進的制造業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。這種變化將導(dǎo)致創(chuàng)新性驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)中高素質(zhì)的人才需求進一步增加；相反，在各個行業(yè)中，企業(yè)對整體素質(zhì)不高的人員的需求逐漸減小，甚至需要通過裁員、削減工資來保持企業(yè)的生產(chǎn)成本處在較低的水平。
（三）企業(yè)的管理逐漸以人力資源管理為核心
面對“新常態(tài)”帶來的種種改變，中國的企業(yè)必須積極應(yīng)對。經(jīng)過以上的分析，“新常態(tài)”對人力資源管理的影響非常大，因此，為了合理利用“新常態(tài)”浪潮給中國各企業(yè)帶來的沖擊、影響，中國企業(yè)必須加強企業(yè)的管理，尤其是人力資源的管理，將企業(yè)管理的核心逐步放到人力資源管理上來。傳統(tǒng)的人力資源管理，也就是人事管理，僅僅注重員工的考核、績效評估、及與員工的合同管理等最基本的方面。隨著企業(yè)對人力資源管理重視程度的提高以及現(xiàn)代人力資源管理體系的發(fā)展，人已經(jīng)上升到了資源的高度，因此，意識到企業(yè)的發(fā)展與人力資源管理進步之間的重要聯(lián)系，可以使企業(yè)更合理的利用每一個員工。更可以對每一個員工進行有針對性的培訓(xùn)，構(gòu)建一個結(jié)構(gòu)更加合理的團隊，這對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
三、結(jié)語
綜上所述，在我國，“新常態(tài)”給企業(yè)在管理上，尤其是在人力資源管理上帶來了很大的改變，這也給中國的企業(yè)在人力資源管理上帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，各個企業(yè)必須針對本公司實際，由于傳統(tǒng)的人力資源管理方式在當今時代已不再使用，因此公司必須認真分析目前在人力資源管理上與成熟的人力資源管理體系之間的差距、擺正位置，建立持續(xù)性學(xué)習(xí)組織，增加創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)中的高素質(zhì)人才的引進和培養(yǎng)，逐步將人力資源管理作為企業(yè)管理的核心，推動人力資源管理體系的進步，加快人力資源管理相應(yīng)的改革，這樣才能使企業(yè)在競爭加劇環(huán)境中不斷前進。
作者：李靜 單位：中國人力資源和社會保障出版集團有限公司
電力企業(yè)人力資源勞動合同管理論文
一、電力企業(yè)人力資源勞動合同管理存在的問題
1.勞動合同的簽訂存在單面性、缺乏徹底性，續(xù)簽、變更、解除不及時且有一定的隨意性，存在許多不規(guī)范、不嚴格的問題
雇傭雙方簽訂勞動合同的單面性表現(xiàn)在，企業(yè)在提供勞動合同文本時，沒有健全的雙方協(xié)商制度，而是利用自身的優(yōu)勢地位，不給員工以選擇余地，員工缺乏話語權(quán)，導(dǎo)致在整個勞動合同簽訂過程中，企業(yè)對員工存在著一定的“強制性”。缺乏徹底性表現(xiàn)在，企業(yè)一些正式員工的勞動合同存在未簽或漏簽現(xiàn)象；臨時雇傭關(guān)系的員工，雖然存在事實的員工與企業(yè)間的勞動關(guān)系，但卻未簽訂勞動合同。由于在勞動合同管理中存在的這些不規(guī)范的行為，使得企業(yè)同勞動者之間產(chǎn)生了許多不必要的爭議。勞動合同管理的隨意性有以下表現(xiàn)形式：及時，員工在企業(yè)內(nèi)部變更工作崗位時，存在勞動合同不能及時進行相應(yīng)變更或變更了并未與員工進行及時溝通的現(xiàn)象。第二，存在由于企業(yè)疏于管理，未按照勞動法對需要簽訂勞動合同的予以簽訂、應(yīng)該解除勞動合同的予以解除，由此便產(chǎn)生了許多勞動關(guān)系不清晰的人員。如臨時雇傭人員、長期外借人員或借外單位人員、檔案關(guān)系掛靠人員等。第三，還有一些員工未通過規(guī)范的渠道辭職，沒有辦理正常的解除勞動合同手續(xù)，使得勞動合同有名無實，給企業(yè)的勞動合同管理帶來極大的不便。
2.勞動合同管理流于形式，缺乏規(guī)范化管理手段
及時，企業(yè)缺乏量化管理勞動者工作業(yè)績的工具和方法，缺乏考核監(jiān)督機制來確定勞動者是否按要求履行了勞動合同所規(guī)定的條款。由此帶來的問題是，企業(yè)難以根據(jù)員工的績效進行勞動合同管理，員工也很難根據(jù)勞動合同中規(guī)定的權(quán)利爭取到合法的利益。第二，由于缺乏規(guī)范化管理手段等原因，一些電力企業(yè)存在無法根據(jù)自身發(fā)展的需要，解除或終止員工的勞動合同。員工雖然表面上需要定期續(xù)簽勞動合同，但除非員工觸犯法律或存在嚴重的違紀行為，否則，企業(yè)一律同員工續(xù)簽合同，無論該員工的績效考核如何，對企業(yè)是否有價值。第三，勞動合同期限設(shè)定不合理，企業(yè)不能根據(jù)崗位性質(zhì)、生產(chǎn)需要及員工特點等方面靈活設(shè)置勞動合同期限，而是，一律給予相同期限的勞動合同。這樣，便無法有效利用勞動合同期限的長短來管理和激勵員工。第四，勞動合同條款一成不變，不能根據(jù)不同崗位制定有針對性的合同條款。甚至，有些合同條目存在表達不夠、不嚴謹?shù)葐栴}。電力系統(tǒng)中的企業(yè)大多使用的勞動合同是根據(jù)《勞動合同法》制定的；而不同類別的電力企業(yè)，如供電、電建、修造、施工等用人單位的都有各自不同的情況。工種的不同對勞動合同中工作內(nèi)容、勞動報酬等條款的規(guī)定存在很大差異。然而，電力系統(tǒng)中的企業(yè)卻不能根據(jù)自身狀況對有關(guān)合同條款進行調(diào)整，使合同內(nèi)容難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。不是為企業(yè)量身打造的勞動合同條款又造成了許多不必要的勞動糾紛。
二、解決電力企業(yè)人力資源勞動合同管理問題的對策
1．加大宣傳依法履行勞動合同的力度
通過大力宣傳依法履行勞動合同在保障雇傭雙方合法權(quán)益方面以及對員工切身利益保障等方面的作用，提高員工對勞動合同的重視程度。也讓員工理解依法簽訂勞動合同既是維護其合法權(quán)益的保障，又滿足國家法律法規(guī)的要求。不斷地宣傳將會逐漸改變員工的思想意識，從而提高雇傭雙方對合同簽訂的理解和重視。
2．加強勞動合同條款管理
及時，要提高企業(yè)和員工對合同條款具體內(nèi)容的重視程度。在制定勞動合同條款時，需要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，同時滿足《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定。對于員工的績效方面的條款，要做到盡量能以量化的方式衡量，對于雙方的權(quán)利、義務(wù)和服務(wù)期限等方面要盡量做到詳細、嚴謹，對于雙方違約責(zé)任等方面要做到具體且可實施。只有制定了更加明晰的勞動合同條款，才能提高勞動合同的規(guī)范作用，使雇傭雙方都能履行相應(yīng)的義務(wù)、享受合理的權(quán)利。第二，在制定勞動合同時應(yīng)注意繁簡得當，對《勞動合同法》有詳細、具體規(guī)定的內(nèi)容，可注明出處，依法執(zhí)行。對于《勞動合同法》未做出規(guī)定的內(nèi)容，應(yīng)當做出詳細的規(guī)定。對于一些容易產(chǎn)生爭議的地方，更要做到條款具體而明晰，例如一些涉及員工權(quán)利、義務(wù)的具體條款，要做到雇傭雙方對其無異議。此外，對于一些涉及行業(yè)特點、崗位特殊需求、專業(yè)特殊需要的事項應(yīng)做出詳細的解釋說明，以免產(chǎn)生不必要的勞動糾紛。第三，在制定勞動合同時應(yīng)使用、清晰、嚴謹?shù)脑~句，尤其對于合同中比較關(guān)鍵的條款，要力求詞句表達不產(chǎn)生誤解或歧義，確保勞動合同文本所表達的含義與雇傭雙方對合同的理解一致。第四，勞動合同中涉及責(zé)任的部分要明確。只有做到對雙方責(zé)任明確的劃分，才能做到有章可依、有據(jù)可查，在發(fā)生責(zé)任事故、追究相關(guān)責(zé)任時，才不會發(fā)生互相推諉使事故遲遲不能得到妥善解決的問題。
3．建立勞動合同管理協(xié)商機制
要依照法律法規(guī)要求，在企業(yè)內(nèi)部建立勞動合同協(xié)商機制，依法通過企業(yè)和勞動人員的協(xié)商來約定崗位職責(zé)、勞動報酬及條件、合同期限及違約責(zé)任等內(nèi)容，以體現(xiàn)雙方簽訂勞動合同的“平等自愿和協(xié)商一致”原則。
4．加強勞動合同期限與合同續(xù)簽管理
勞動合同期限管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同階段對人才的不同需求、勞動者的工作業(yè)績和績效考核情況等確定其勞動合同期限。對于新招聘員工的勞動合同期限，應(yīng)與企業(yè)的實際需求保持一致；對于掌握企業(yè)中長期需求的專業(yè)技術(shù)的高素質(zhì)人才或滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高學(xué)歷人才，可以與其簽訂較長合同期限；對于企業(yè)短期需求的專業(yè)和一般性人員及臨時人員，企業(yè)可與其簽訂較短合同期限。對于到期合同的續(xù)簽，應(yīng)通過建立完善的績效考核制度，甄選績效優(yōu)良的員工，嚴格從優(yōu)續(xù)簽勞動合同。對于員工在勞動合同期間工作表現(xiàn)、切實履行崗位職責(zé)的，可以選擇與其續(xù)簽長期合同；對于表現(xiàn)一般、沒有突出貢獻但也沒有重大錯誤的員工，可與其簽訂短期合同，同時繼續(xù)觀察其今后的表現(xiàn)，作為合同到期后是否再與其續(xù)簽的依據(jù)；企業(yè)也需要根據(jù)自身生產(chǎn)和經(jīng)營狀況決定是否需要繼續(xù)聘用勞動合同到期的人員。對于企業(yè)不需要的人員、表現(xiàn)不佳及有重大違紀違規(guī)的人員，在其合同到期后要堅決不再與其續(xù)簽勞動合同。
5．建立監(jiān)督機制以加強勞動合同履行的考核
一方面,要加強對勞動者履行勞動合同情況的考核，通過量化的績效考核指標，正確評價員工的工作績效，根據(jù)績效評估實施勞動管理。這樣才能避免勞動合同管理的形式化，實行優(yōu)勝劣汰用人的制度。另一方面，要成立勞動合同履行監(jiān)管部門，監(jiān)督勞動合同的履行情況，確保責(zé)任落實到個人。通過由工會、員工代表、人資部門代表和企業(yè)代表共同組成監(jiān)督小組，對勞動合同的履行情況進行監(jiān)督。按月或按季度對監(jiān)督結(jié)果給予評估并進行公示，做到公開透明。
6．加強勞動合同管理專業(yè)人才培訓(xùn)
可以通過引進勞動合同管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才，充實企業(yè)勞動合同管理隊伍，提高管理水平。同時，要建立培訓(xùn)機制，進行內(nèi)部挖潛和自我提升，培養(yǎng)勞動合同管理人才。并可以學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)、其他行業(yè)甚至其他國家的先進管理經(jīng)驗。勞動合同管理人員需熟知勞動合同管理的相關(guān)法律法規(guī)，了解市場近期的形勢變化和近期的管理理念，才能更好地提高企業(yè)的勞動合同管理水平，保護企業(yè)和勞動者的合法權(quán)益。
三、結(jié)語
綜上所述，在電力企業(yè)人力資源管理中，勞動合同管理起著十分重要的作用。隨著改革開放的深入，國家法律法規(guī)不斷地完善，勞動者對自身的維權(quán)意識也在不斷的提高。只有充分認識到勞動合同管理對企業(yè)人力資源的重要性，切實提高企業(yè)自身的管理水平，在人員配備上為提高勞動合同管理水平提供足夠的支持，才能使勞動合同管理成為電力企業(yè)提升自身競爭力和生存能力的重要基石。
作者：張智琨 伍睿 單位：國網(wǎng)天津市電力公司客戶服務(wù)中心
企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)教育論文
要想提高行業(yè)綜合競爭力，最主要的是加強員工隊伍建設(shè)，而隊伍建設(shè)中最關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)是員工的素質(zhì)建設(shè)，素質(zhì)教育的最根本前提就是要從中小學(xué)階段扎實搞好基礎(chǔ)教育。
一、用人單位對員工基礎(chǔ)教育需求的現(xiàn)狀
近年來各類企業(yè)得到迅猛發(fā)展，其自身要素已經(jīng)觸及到人們工作、學(xué)習(xí)和日常生活的各個方面，而且隨著社會制度的不斷進步、消費者消費水平和維權(quán)意識的同步提高，促使企業(yè)對員工的素質(zhì)要求越來越高，而從業(yè)者自身素質(zhì)建設(shè)上良莠不齊現(xiàn)象相對凸顯，要想解決這個薄弱環(huán)節(jié)，就應(yīng)員工職業(yè)素養(yǎng)抓起，這就需要從中小學(xué)時期筑牢良好的基礎(chǔ)教育，這是一個人成長過程中德、智、體、美、勞均衡發(fā)展的重要時期，這階段的成長對一個人一生影響至關(guān)重要。
二、基礎(chǔ)教育對現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的時代需求
搞好基礎(chǔ)教育是構(gòu)建一個和諧企業(yè)的前置條件和內(nèi)在需求，也是構(gòu)建和諧社會勞動關(guān)系的重要內(nèi)容。首先，基礎(chǔ)教育定位要體現(xiàn)時代性。一個成功的企業(yè)的離不開良性的經(jīng)濟增長、透明的民主管理、的企業(yè)文化和向上的精神文明，這與也是建成小康社會的必然要求，企業(yè)人力資源管理要適應(yīng)這一變化，所以要從員工入職前做好社會化對接，這就要求每個人從中小學(xué)入學(xué)后到入職前這段時期內(nèi)，扎實接受基礎(chǔ)教育，這樣才能適應(yīng)和駕馭和諧企業(yè)的新目標，為構(gòu)建和諧向上、文明法治的企業(yè)文化筑牢基礎(chǔ)，良好的基礎(chǔ)教育將促使員工較好地貫徹黨的路線方針政策和企業(yè)規(guī)章制度，進而推動企業(yè)建立健康向上的精神風(fēng)貌和企業(yè)文化。其次，基礎(chǔ)教育內(nèi)容要不斷更新?；A(chǔ)教育不僅僅是課本知識，還包括基本道德、理想信念和個人修養(yǎng)建設(shè)，尤其是踐行和樹立社會主義核心價值觀上，需要中小學(xué)基礎(chǔ)教育既要發(fā)揚民族傳統(tǒng)美德，更要堅持與時俱進，不斷適應(yīng)新時代、新形勢需要，按照深化改革和機制體制調(diào)整的新要求，創(chuàng)新理論基礎(chǔ)和教育方式，不斷尋求社會進步新規(guī)律、不斷適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，多角度、多方位激發(fā)和調(diào)動學(xué)生的內(nèi)在潛能和后天積極性，把握時代新需求，傳播社會進步正能量，從而為學(xué)生成長乃至日后入職就業(yè)過程自覺提高精神境界。第三，基礎(chǔ)教育方法需要不斷改進。建設(shè)一個進步和諧的企業(yè)，就必須有一個良好的員工隊伍作保障，從學(xué)生教育時就對新情況、新任務(wù)有了認知和理解，在日后走上工作崗位時面對許多經(jīng)濟關(guān)系、利益關(guān)系矛盾化解時就會順理成章，在出現(xiàn)一些問題和分歧時便于企業(yè)運用法律法規(guī)調(diào)解糾紛，通過情感交流與思想教育消除誤解，實現(xiàn)基礎(chǔ)教育和現(xiàn)行企業(yè)管理高度結(jié)合，妥善處理和化解各種內(nèi)部矛盾，從而實現(xiàn)和諧發(fā)展的終極目標。第四，基礎(chǔ)教育機制要不斷創(chuàng)新?，F(xiàn)代企業(yè)需要先進的管理制度和的企業(yè)文化做支撐，無論是機制體制還是文化理念，都是以人為核心。的企業(yè)更看重的還是人力及時成本，從基礎(chǔ)教育抓起無疑是企業(yè)推進管理創(chuàng)新的必然基礎(chǔ)，所以當前我們要用現(xiàn)代化管理理念對傳統(tǒng)基礎(chǔ)教育理論和方法進行整合和創(chuàng)新，從而保障基礎(chǔ)教育的長效性和基礎(chǔ)教育功能的可持續(xù)性，為培養(yǎng)社會所需的合格人才奠定堅實基礎(chǔ)。
三、基礎(chǔ)教育務(wù)必引起社會的共同重視
綜上所述，基礎(chǔ)教育在構(gòu)建和諧旅游企業(yè)過程中作用匪淺，一些企業(yè)出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象，其根源來自傳統(tǒng)觀念的誤導(dǎo)和思想覺悟的低下，這與一個人的接受教育程度不無關(guān)聯(lián)，正是因為缺少起碼的基礎(chǔ)教育和覺悟素養(yǎng)，導(dǎo)致一些問題處理的不盡如人意，甚至使一些矛盾和問題升級，為企業(yè)和諧帶來穩(wěn)定隱患?？陀^地分析其原因，不難發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)教育對后天職業(yè)成長有很大的潛在影響。所以基礎(chǔ)教育的重要性務(wù)必引起全社會的高度重視，因為這個階段是一個人正確價值觀的感知初始期，這個階段傳授給人的既是學(xué)識基礎(chǔ)，又是素質(zhì)啟蒙，這個時期固化的思維方式、意識取向往往比掌握一項技能要受用得多，正所謂“先做人、后做事”，目的是筑牢道德根基；接受扎實的基礎(chǔ)教育也是日后走上工作崗位能否勝任的牢固基石，是一個人成就事業(yè)的寶貴財富；基礎(chǔ)教育更是一種難得的職業(yè)素養(yǎng)，用始終如一用敬業(yè)精神來對待工作，一定會在平凡崗位上也會獲得得到他人的認可和尊重，能夠在崗位上更好地激發(fā)工作熱情，增強職工主人翁意識和責(zé)任感，從而更好地約束和指導(dǎo)自己在職場成長為一名員工，基礎(chǔ)教育重要性由此可見一斑。
作者：唐東 高峻峰 單位：長春凈月潭旅游發(fā)展集團
跨文化企業(yè)人力資源論文
一、跨文化人力資本
1.人力資本
人力資本指存在于人體之中的具有經(jīng)濟價值的知識、技能和體力等質(zhì)量因素之和。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨指出，在經(jīng)濟增長中人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本與社會發(fā)展和經(jīng)濟增長的關(guān)系極為密切。人力資本的積累和增加對經(jīng)濟增長與社會發(fā)展的貢獻遠比物質(zhì)資本、勞動力數(shù)量增加重要的多；人力資本同其他硬資本如物質(zhì)、貨幣等相比，具有更大的增值空間。當今世界，經(jīng)濟全球化不斷深入、市場競爭日益加劇、科技快速進步，人力資本在綜合國力和競爭中的戰(zhàn)略地位及決定性意義日益突顯、對經(jīng)濟增長與社會發(fā)展發(fā)揮著重要作用。人才是經(jīng)濟、社會發(fā)展的及時資源，經(jīng)濟社會發(fā)展所依賴的關(guān)鍵資源由原來的土地、勞力、資本逐步轉(zhuǎn)向信息、經(jīng)營能力、知識等，智力資本正在成為社會發(fā)展和經(jīng)濟增長的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性、戰(zhàn)略性資源。我國改革開放的進一步深化和經(jīng)濟可持續(xù)增長對人力資本提出了更高的要求，經(jīng)濟增長由主要依賴資本、人力的數(shù)量型投入轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕ㄟ^技術(shù)進步、提高勞動者素質(zhì)和創(chuàng)新推動經(jīng)濟發(fā)展。人的知識、能力和創(chuàng)造力是國家、地區(qū)、企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根本源泉。
2.我國對跨文化人力資本的需求
在高度全球化大競爭的時代，無論從政治、經(jīng)濟角度，還是從國際交往角度、知識信息交流和獲取角度，國家、地區(qū)及個人都需要更多地與外部世界溝通。我國的經(jīng)濟、科技、外交、軍事等領(lǐng)域急需大批了解國際行情、熟悉國際規(guī)則的專門人才，以真正提高我國綜合實力和國際競爭力。以博鰲亞洲論壇為例，2015年博鰲年會主要聚焦亞洲的合作發(fā)展，關(guān)注經(jīng)濟區(qū)域繁榮，共有77場正式討論、41場分論壇、6場圓桌討論、4場閉門會議、7場CEO對話等。博鰲論壇的成功舉辦需要周密籌劃、細致準備和順利實施，論壇的策劃、組織者需要具備國際視野、了解亞洲乃至世界經(jīng)濟態(tài)勢、熟悉國際規(guī)則，論壇的工作人員和服務(wù)人員亦需要具備一定的跨文化知識和外語交際能力、熟悉國際商務(wù)禮儀。國際化、創(chuàng)新型人才是進一步推動中國特色社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的必然需要，是中國經(jīng)濟長期可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力和不竭活力。中國的產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型依托于有效的資源配置和人力資本提升，培育和引進一大批具備國際化視野、全球化運營意識并且熟練駕馭全球性管理工具的高端產(chǎn)業(yè)人才至關(guān)重要。隨著我國在政治、經(jīng)濟、文化等各領(lǐng)域的對外交流與合作日益頻繁，工業(yè)、科技、環(huán)保、金融等領(lǐng)域國際交流與日俱增，人才的跨文化素質(zhì)決定了他們在多元文化工作和生活環(huán)境中的成敗得失，跨文化素質(zhì)的培養(yǎng)是人力資本培養(yǎng)的新理念。企業(yè)對具有跨文化意識和跨文化交際能力的跨文化人力資本的需求日益迫切。
3.跨文化交際能力的構(gòu)成
跨文化交際能力是一種綜合的社會和交際技巧。Meyer將跨文化能力被定義為：當面對來自其他文化的行為、態(tài)度和期望時，能夠靈活地恰當應(yīng)對的能力；Chen&Starosta將跨文化交際能力定義為：互動者談判文化意義與適當?shù)卦谝粋€特殊環(huán)境下使用有效的溝通行為，以便確認雙方多重認同的能力；Dodd認為，跨文化交際能力是指在跨文化語境中能產(chǎn)生有效跨文化結(jié)果的能力。概括而言，跨文化交際能力指的是進行成功的跨文化交際所需要的能力和素質(zhì)。跨文化交際學(xué)界普遍認可的評判跨文化交際表現(xiàn)的兩個標準是恰當和有效；恰當性指在交際過程中交際雙方認為重要的準則和規(guī)范、以及他們之間關(guān)系的期望沒有受到嚴重侵犯，有效性是指在一定的時間內(nèi)成功實現(xiàn)既定目標、得到應(yīng)有回報。關(guān)于跨文化交際能力的構(gòu)成，專家和學(xué)者觀點紛呈。Byram的跨文化交際能力框架由知識、技能和態(tài)度三部分組成；Fantini認為跨文化交際能力包括四個層面：知識、態(tài)度、技能、意識；Wiseman認為跨文化交際能力包括有效、恰當和來自不同文化背景的人進行交際的知識、動機和技巧；INCA（跨文化能力評價項目組）認為跨文化能力包括歧義容忍度、行為靈活性、交際意識、知識探索、尊重他人、移情；Clouet指出跨文化能力對于跨文化交際至關(guān)重要，他強調(diào)跨文化能力是一種綜合的社會和交際技巧，主要包括：靈活性，處理沖突的能力，協(xié)調(diào)工作的能力，移情，處理交際困難的技術(shù)，對歧義的容忍，對自己文化背景反思的能力，對文化導(dǎo)致不同的討論風(fēng)格、講話速度和思維模式的意識。為進一步探討跨文化交際能力的具體構(gòu)成，研究者進行了深度訪談和問卷調(diào)查，研究對象共40人，包括跨文化專家、外貿(mào)人員、出國工作或?qū)W習(xí)人士、長期旅居國外者、在跨文化或多文化環(huán)境工作的人士、出國旅行者，研究者對深度訪談和調(diào)查問卷進行了整理、分析和歸納發(fā)現(xiàn)，跨文化交際中遇到的困難主要來自語言障礙和文化差異；跨文化交際能力是一種動態(tài)發(fā)展的能力，其構(gòu)成具有性和整體性特征。其構(gòu)成要素部分呈顯性、直接作用于跨文化交際，部分屬隱性、間接作用于跨文化交際，各要素之間密切聯(lián)系、相互滲透、共同作用。成功進行跨文化交際涉及多方面知識，包括文化知識、語言知識、社會知識和專業(yè)知識；在能力方面應(yīng)具備交際能力、社會能力、學(xué)習(xí)能力和專業(yè)能力；態(tài)度層面可歸納為交際態(tài)度和個人態(tài)度兩大范疇，尊重和禮貌對于跨文化交際至關(guān)重要；良好的個人素質(zhì)、素養(yǎng)有助于恰當、有效地進行跨文化交際。
二、企業(yè)跨文化人力資源
1.跨文化人力資源管理
伴隨著經(jīng)濟全球化的不斷深化，企業(yè)的國際商務(wù)活動和跨國經(jīng)營活動迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的國際化已成為不可逆轉(zhuǎn)的時代潮流，越來越多的中國企業(yè)走向國際舞臺、參與國際競爭與合作。多元文化的存在對企業(yè)的影響有其積極、有益的一面，同時，因文化差異而導(dǎo)致的文化沖突也會為企業(yè)的管理造成障礙，給企業(yè)的正常經(jīng)營造成消極影響。在全球化背景下，文化因素對人力資源管理的影響是多方位、全系統(tǒng)、全過程的。一些企業(yè)或公司是由兩國或多國企業(yè)組成的跨地域、跨民族、跨政體的跨文化經(jīng)營管理的經(jīng)濟實體，國家和地區(qū)之間的文化差異給企業(yè)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。Dowling&Welch認為，國際人力資源管理的復(fù)雜性可以歸因于六個因素。一是工作內(nèi)容的增加，與傳統(tǒng)本土環(huán)境中的人力資源管理相比，國際環(huán)境中的人力資源管理要應(yīng)對一系列事務(wù)，包括外派人員管理與安置、處理與當?shù)卣年P(guān)系、跨文化適應(yīng)等。二是經(jīng)營地點、目標市場等方面的變化，這就需要人力資源管理具備更為廣闊的視角。三是更多涉及本國外派人員和外籍員工的個人生活。四是由于企業(yè)勞動力混合了外派員工和當?shù)貑T工，從而引發(fā)的人力資源管理重點的變化。五是企業(yè)承擔(dān)更多風(fēng)險。六是企業(yè)管理和運營承受更多外部影響。多元文化的國際環(huán)境，多元文化的人力資源，要求現(xiàn)代企業(yè)實行跨文化的管理。企業(yè)人力資源管理除體現(xiàn)傳統(tǒng)管理方式的一般特征外，還應(yīng)做到正確認識、分析和解決由文化差異所帶來的一系列人力資源管理問題，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢。有效進行跨文化人力資源管理是企業(yè)成功運營、實現(xiàn)企業(yè)國際化的有力保障。進行跨文化人力資源管理應(yīng)在人員選聘、人員培訓(xùn)、人員考評、人員報酬等方面適應(yīng)企業(yè)國際化的需要。在人員選聘方面，企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)需要與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略保持步調(diào)一致，有利于企業(yè)與時俱進、與國際接軌、處理涉外事務(wù)、應(yīng)對海外競爭。企業(yè)管理者和人力資源部門負責(zé)人應(yīng)放眼未來，制定國際化人力資源戰(zhàn)略，注意人才隊伍的階梯性、人才結(jié)構(gòu)的多維性，防止人才隊伍的斷層。人力資源部門有必要對跨文化企業(yè)人力資源管理進行研究，充分意識到本土人力資源管理和國際人力資源管理間的差異，為企業(yè)選拔和儲備視野開闊、勇于創(chuàng)新，具備開放意識、持續(xù)學(xué)習(xí)意識、跨文化交際意識和能力的人才。以外派員工的選聘為例，對派駐其他國家工作的人員選聘不同于對在國內(nèi)工作的員工選聘，前者難度遠大于后者。外派員工將要面臨工作場所和外部環(huán)境的雙重挑戰(zhàn)，將遭受語言、醫(yī)療、住宿等多方面的差異，文化沖擊將引發(fā)工作受阻和孤單、思鄉(xiāng)情緒的產(chǎn)生；適用于國內(nèi)工作環(huán)境的能力和技巧無法確保外派員工在國外工作中獲得成功。因此，企業(yè)在招聘、選拔外派人員時，要充分考慮中外在文化、社會和商務(wù)方面的差異以及這些因素對外派員工的潛在影響，不能僅將專業(yè)能力和過去工作表現(xiàn)作為主要選拔標準和依據(jù)，還應(yīng)考慮該人員是否能適應(yīng)國外文化，是否具備熟練的外語能力、人際交往技巧以及適應(yīng)新的工作環(huán)境的能力。在人員招聘方式上，可充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)進行網(wǎng)上溝通、網(wǎng)上招聘；發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，對處于不同地方、不同組織的人力資源進行有效整合。在人員培訓(xùn)方面，企業(yè)人力資源部門可開展多層次的跨文化培訓(xùn)，提高員工的跨文化溝通與協(xié)調(diào)能力，培養(yǎng)跨文化人才。持續(xù)性的員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)活動被視為企業(yè)的戰(zhàn)略型武器，是企業(yè)除了生產(chǎn)經(jīng)營活動之外的重要活動，是企業(yè)日常工作的一部分。企業(yè)需要充分考慮員工構(gòu)成的多樣性、語言和文化差異等因素，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和經(jīng)營特點對員工進行跨文化培訓(xùn)，幫助員工克服文化沖擊的影響，建立對其他事物和文化開放的態(tài)度、適應(yīng)新的文化環(huán)境的能力，培養(yǎng)員工的協(xié)作和團隊精神。就培訓(xùn)途徑和方式而言，其一，可采取校企合作與高等院校相關(guān)院系合作，或依托社會跨文化交際培訓(xùn)機構(gòu)，分批次對企業(yè)相關(guān)人員進行短期跨文化培訓(xùn)，提升員工跨文化意識、豐富他們的語言文化知識、鍛煉跨文化交際技巧。其二，采取中外企業(yè)合作，開辦異域短訓(xùn)班，組織相關(guān)人員赴國外企業(yè)進行短期學(xué)習(xí)培訓(xùn)或工作實踐。許多偏見和誤解是因交際雙方缺乏基本的接觸和了解，跨文化實踐經(jīng)驗的積淀有助于人們克服文化偏見、減少誤解。赴國外培訓(xùn)和實踐不僅可以使員工學(xué)習(xí)到先進的專業(yè)技術(shù)和理念、開闊視野，還有助于他們親身體驗文化沖擊、提升跨文化交際能力。其三，可在企業(yè)內(nèi)部開展模擬情景活動，模擬跨文化合作環(huán)節(jié)。通過本國員工和外籍員工之間的交流與學(xué)習(xí)，使員工了解中外文化差異、體驗跨文化交際，尋求解決問題的方案，從更為開闊的跨文化視野來界定自我和他人，建立良性的跨文化關(guān)系。在人員考核和報酬方面，企業(yè)需做到定位、責(zé)任細化、考核科學(xué)，實現(xiàn)對來自不同文化背景下的人力資源進行管理、在不同的文化環(huán)境中有效使用人力資源。企業(yè)可通過構(gòu)建經(jīng)濟和非經(jīng)濟兩方面的報酬體系，激勵員工、滿足員工的需要、幫助他們不斷發(fā)展。另外，不同企業(yè)、行業(yè)、不同國家和地區(qū)在薪金和福利方面存在差異，洞悉國際薪酬變化，了解外籍員工和外派員工的特殊需要和要求有助于國際化企業(yè)制定合理的薪酬制度和計劃。
2.企業(yè)管理者的跨文化能力
企業(yè)要想成功進行跨國經(jīng)營活動，有賴于一批高素質(zhì)的、具有能在多元文化環(huán)境下工作的跨文化經(jīng)理人。企業(yè)管理者的跨文化能力事關(guān)企業(yè)的發(fā)展和國際競爭力的提升，企業(yè)管理者的跨文化能力包含多方面的素質(zhì)和能力。首先，全球化帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)要求企業(yè)管理者從全球視角經(jīng)營和管理企業(yè)、面向國際市場謀求生存和發(fā)展。這就要求企業(yè)管理者具備全球意識、放眼世界、了解國內(nèi)和國際市場行情，從全球高度和國際視野思考問題、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、考慮企業(yè)經(jīng)營活動和商務(wù)活動；要求人力資源部門負責(zé)人以全球思維方式思考人力資源的角色和人力資源管理理念及策略。其次，企業(yè)管理者應(yīng)意識到，在不同文化背景下、針對不同的文化群體不能奉行同樣的管理理論和模式。不同國家和地區(qū)的企業(yè)管理理論和管理實踐存在差異，在本國有效的理論和實踐在其他文化環(huán)境里不一定同樣行之有效。管理者需要理解、認知中外管理文化的差異，及時進行觀念重塑，有效解決中外管理文化的矛盾和沖突，從而實現(xiàn)企業(yè)管理不斷與國際接軌。再次，企業(yè)管理者有必要了解國際慣例與規(guī)則，具備一定的跨文化交際能力。國際商務(wù)活動顯示，無論在談判、會議還是廣告中，交際風(fēng)格和認知風(fēng)格均在發(fā)生變化，在一個國家被認為成功的交際技能在另一個國家可能被否定；中外對語用原則、合作原則和禮貌原則的遵守在不同的場合下側(cè)重有所不同。專業(yè)化知識、多元文化意識、跨文化適應(yīng)能力和跨文化溝通能力有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)參與國際競爭、拓展跨國合作。
3.企業(yè)員工的跨文化交際能力
當代企業(yè)對具有專業(yè)知識、技能，同時擁有跨文化交際能力人才的需求愈發(fā)迫切，企業(yè)員工在跨文化交際知識、能力、態(tài)度和素養(yǎng)方面應(yīng)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。首先，在跨文化交際知識方面，企業(yè)員工需要具備一定社會知識和專業(yè)知識，還應(yīng)不斷積累豐富必要的文化知識和語言知識。以外貿(mào)企業(yè)為例，商務(wù)談判是外貿(mào)企業(yè)商務(wù)活動的核心，影響著合作及交易的成敗。當前，我國外貿(mào)發(fā)展面臨的國際環(huán)境和國內(nèi)發(fā)展條件都發(fā)生了重大變化，2015年外貿(mào)重點工作包括了加強貿(mào)易與投資、貿(mào)易與經(jīng)濟技術(shù)合作的協(xié)調(diào)，推進與“一帶一路”沿線國家貿(mào)易發(fā)展。在此框架下，我國與“一帶一路”沿線國家在企業(yè)層面的商務(wù)談判和磋商必不可少。這就要求參與談判的企業(yè)員工深入了解對方的文化背景、商務(wù)禮儀，在進行商務(wù)談判時，采取適合的交際方式、運用恰當?shù)恼Z言進行交流。其次，企業(yè)員工在能力方面應(yīng)具備交際能力、社會能力、學(xué)習(xí)能力和專業(yè)能力。以跨國公司海外委派人員為例，為成功實現(xiàn)跨國經(jīng)營和營銷，跨國公司的員工應(yīng)能夠與目的市場的消費者溝通、把握市場脈搏、了解目的消費者的需求，恰當進行品牌建設(shè)和跨文化廣告。然而，德國雷根斯堡大學(xué)管理組織學(xué)教授Graf的一項研究顯示：海外委派人員的數(shù)量持續(xù)增長的同時，海外委派的失敗率居高不下，具體表現(xiàn)為外派人員表現(xiàn)不利、與本土員工關(guān)系緊張、生產(chǎn)停滯、公司名聲敗壞等問題；文化差異導(dǎo)致的交際困難是失敗的主要原因?？缥幕庾R、多元語言文化知識、較好的語言能力、適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力有助于海外委派人員高效地解決跨文化項目中的問題，也被視為外派人員的必備素質(zhì)。另外，跨文化商務(wù)溝通與合作需要企業(yè)員工具備良好的交際態(tài)度、個人態(tài)度、良好的個人素質(zhì)、素養(yǎng)。具體表現(xiàn)為：具有民族自豪感、自尊自愛，擁有開放的心態(tài)、對其他文化理解和尊重、能夠站在交際對象的角度設(shè)身處地考慮問題，真誠、謙遜、禮貌，擁有健全的人格和較好的心理素質(zhì)。
三、總結(jié)
綜上，在全球化時代，企業(yè)的國際商務(wù)活動和跨國經(jīng)營活動迅速發(fā)展，跨文化溝通與合作日趨頻繁，企業(yè)對跨文化人力資本的需求日益迫切。具有跨文化意識和跨文化交際能力的人才有助于企業(yè)在激烈的國際競爭中縱橫馳騁，有效進行跨文化人力資源管理是企業(yè)成功運營、實現(xiàn)企業(yè)國際化的有力保障。企業(yè)人力資源部門應(yīng)充分意識到本土人力資源管理與國際人力資源管理之間的差異，在人員選聘、培養(yǎng)、使用等方面還應(yīng)做到正確認識和解決由文化差異所帶來的一系列人力資源管理問題。人員的選聘應(yīng)為企業(yè)發(fā)展和目標服務(wù)，制定國際化人力資源戰(zhàn)略，為企業(yè)選拔和儲備必要的跨文化人才；通過多種途徑開展不同層次的跨文化培訓(xùn)，提升員工的跨文化意識和能力；人員的考核和薪酬做到科學(xué)、合理。企業(yè)管理者需具備全球意識、國際視野和跨文化素養(yǎng)，了解國際慣例和規(guī)則，適當調(diào)整管理模式和方法。企業(yè)員工需要具備一定的跨文化素質(zhì)和能力，在跨文化交際知識、能力、態(tài)度和素養(yǎng)方面滿足自身和企業(yè)發(fā)展的需要。
作者：趙芳單位：鄭州師范學(xué)院外國語學(xué)院
現(xiàn)代企業(yè)人力資源論文
一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1.缺少先進的人力資源管理理念，輕視人力資源管理在市場經(jīng)濟體制下，現(xiàn)代競爭日漸激烈，企業(yè)越來越重視經(jīng)濟利益而忽視了人力資源管理的重要性。目前，大部分企業(yè)缺少人力資源管理的理念，不能采用有效、合理的管理方式來指導(dǎo)人力資源的開發(fā)、儲備、管理及使用，不能科學(xué)、高效地發(fā)揮人力資源效用的較大化。另外，部分企業(yè)具有人力資源管理理念，但采用的是最原始的粗放式管理，沒有對企業(yè)所擁有的人力資源進行細致深入的研究和分析，不能根據(jù)企業(yè)人力資源的特點采用相對應(yīng)的激勵措施激發(fā)人力資源的價值潛力。因此，缺少人力資源管理理念，輕視人力資源管理都會嚴重禁錮人力資源效能的發(fā)揮，不利于企業(yè)的發(fā)展。
2.缺少有效的人才激勵機制，輕視人力資源開發(fā)就國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業(yè)人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的激勵來激發(fā)其效能的發(fā)揮，但是許多企業(yè)卻往往忽視這一點，沒有建立行之有效的科學(xué)管理方法，沒有形成一套完善的激勵機制，企業(yè)為確保任務(wù)完成，往往采取高壓態(tài)勢，只罰不獎或重罰輕獎，不能調(diào)動人員的積極性和創(chuàng)造性，不能形成人盡其才、才盡其用的良好局面。其次，在人力資源的開發(fā)利用上認識不到位，人才的價值沒有得到相應(yīng)的體現(xiàn)。長期以來，大部分企業(yè)在人力資源的開發(fā)上方法陳舊，在人力資源的開發(fā)、管理上采取一系列放任自流的方式，對人才重使用輕培養(yǎng)，重管理輕開發(fā)，加劇了技能性人才短缺的狀況。在人力資源開發(fā)方面，缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，沒有做到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的通盤考慮。
3.缺少系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系，輕視企業(yè)文化建設(shè)有些企業(yè)的培訓(xùn)工作只是為了完成單位的任務(wù)，培訓(xùn)過于形式化，并沒有結(jié)合企業(yè)的實際需求來決定培訓(xùn)內(nèi)容、形式等，這無疑會造成資源的浪費，培訓(xùn)效果也差強人意。而有些企業(yè)急于要求培訓(xùn)效果，經(jīng)過幾次培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)沒有對工作產(chǎn)生效益，便終止了培訓(xùn)工作。企業(yè)的培訓(xùn)工作是一個動態(tài)的具有連續(xù)性的過程。許多培訓(xùn)工作帶來的效益可能要等待很長時間才會顯示出來。企業(yè)不形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，只注重解決眼前的問題，不利于員工能力的真正提升，也很難發(fā)揮出培訓(xùn)工作的作用。另外，企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，只有企業(yè)文化與員工的自身追求達成共識，才能讓員工形成強烈的認同感和歸屬感。大部分企業(yè)對企業(yè)文化的建設(shè)不重視，沒有將企業(yè)文化與人力資源管理形成有機結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)文化阻礙了人力資源管理，難以激發(fā)員工主觀能動性和對企業(yè)的忠誠感。
4.缺少職業(yè)化的企業(yè)管理，家族化管理風(fēng)格盛行在現(xiàn)代企業(yè)中，仍有很多企業(yè)尤其是規(guī)模較小的企業(yè)采用家長制的管理風(fēng)格。企業(yè)的所有者就是企業(yè)的管理者，雖然家長制的管理在一定程度上有助于提高工作效率，但從企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，這種管理具有極大的制約性，企業(yè)固有的思維模式、知識結(jié)構(gòu)勢必不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。家長制管理的局限性和隨意性，缺乏現(xiàn)代人力資源管理的科學(xué)性和合理性，缺少來自內(nèi)部和外部的有效監(jiān)控、反饋和制約，不僅使得管理者決策的正確性和性大打折扣，而且大大阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。
二、人力資源管理中存在問題的解決對策
1.樹立“以人為本”的管理理念，重視人力資源管理“以人為本”是現(xiàn)代人力資源管理理論的本質(zhì)?，F(xiàn)代企業(yè)要堅持“以人為核心”的管理，確立“管理就是服務(wù)于人”的觀念，樹立“以人為本”的管理理念，不斷改善員工的工作環(huán)境，為員工營造良好的工作氛圍，不斷提高員工的福利待遇，提升員工的技能水平，使員工個人的成長成才與企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展緊密結(jié)合。加強人力資源管理，吸引和留住高技能人才，并充分發(fā)揮員工的潛能和才華，創(chuàng)造一切條件滿足員工對自我的提升和追求，以增強員工對企業(yè)的主人翁意識和忠誠度，從而帶動企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。
2.建立健全人才激勵機制，重視人力資源開發(fā)科學(xué)有效的績效考核機制是實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的基本方法。采用正確的激勵機制有利于發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，更有利于企業(yè)對于人力資源的開發(fā)。現(xiàn)代企業(yè)必須建立行之有效的人才激勵機制，在滿足員工的自我需求的同時，為企業(yè)的發(fā)展壯大貢獻自己的力量。激勵的方式有很多種，主要可以采用以下幾種措施：一是建立合理的獎勵規(guī)定，對于能夠給出有利于企業(yè)發(fā)展的合理化建議或解決企業(yè)難題的員工，按照員工貢獻的大小給予適當獎勵，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力；二是創(chuàng)新人才發(fā)展通道，開發(fā)多角度人才發(fā)展方向，讓員工不只可以在行政方面晉升，也可以在技能方面晉級，將學(xué)歷、職稱、職業(yè)資格等與員工薪酬、業(yè)績考核掛鉤，讓每位追求進步的員工都有晉級、晉升的機會；三是健全各項激勵制度，確保各項激勵措施的有效執(zhí)行，保障人才在企業(yè)內(nèi)的正常發(fā)展，不斷適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要；四是注重員工的精神激勵，企業(yè)員工是復(fù)雜的社會系統(tǒng)成員，他們不僅追求物質(zhì)利益，還追求心理方面的需求，因此，企業(yè)管理者要學(xué)會贊美，面對員工，要多給予鼓勵和贊美，同時，還要加強對員工的人文關(guān)懷，增強企業(yè)的凝聚力，提升員工對企業(yè)的忠誠度。
3.建立健全員工培訓(xùn)體系，重視企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)要將培訓(xùn)員工作為企業(yè)的義務(wù)和責(zé)任，加強員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而建立健全員工培訓(xùn)體系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。加強員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，可以提高員工的技能水平，加強專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；而建立健全員工培訓(xùn)體系，可以使員工不斷地學(xué)習(xí)和提高，挖掘現(xiàn)有人才隊伍的潛力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。另外，企業(yè)文化的不斷更新和完善，可以順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展方向，將企業(yè)員工與企業(yè)凝聚在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，共同進步。
4.推行職業(yè)化的企業(yè)管理，破除家族化集權(quán)式管理將管理模式從傳統(tǒng)的家長制管理向科學(xué)合理的職業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以通過高薪聘請職業(yè)化管理人，通過成功地融入企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊，充分發(fā)揮其專業(yè)特長和管理經(jīng)驗，改善企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，推行職業(yè)化管理。對職業(yè)經(jīng)理人做到用人不疑，建立平等的授權(quán)體制，避免因為消息的不對稱而影響決策的正確性。另外，職業(yè)化管理是一種制度，而不是治人，因此，企業(yè)要實行規(guī)范化管理，就要完善企業(yè)內(nèi)部的制度建設(shè)，嚴格按照規(guī)則辦事，法治高于人治，建立以機制為導(dǎo)向的企業(yè)運行機制，確保企業(yè)決策的理性化、企業(yè)管理的規(guī)范化、企業(yè)運行的健康化。
三、結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)的不斷創(chuàng)新，而創(chuàng)新的根源來自于人力資源。人力資源是一個企業(yè)最為寶貴的資源。只要企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，建立健全人才激勵機制和員工培訓(xùn)體系，重視人力資源開發(fā)、管理和企業(yè)文化建設(shè)，大力推行職業(yè)化管理，擁有了高質(zhì)量的人力資源，必將為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供可持續(xù)的智力支持和人才保障。
作者：蘇楠俄立波單位：國網(wǎng)山東平陰縣供電公司
中小民營企業(yè)人力資源論文
一、中小民營企業(yè)人力資源管理的發(fā)展狀況
當前我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，呈現(xiàn)速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換的特點。其基本特征為一是從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；二是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，第三產(chǎn)業(yè)消費需求逐步成為主體；三是從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。經(jīng)濟新常態(tài)給民營企業(yè)的發(fā)展提供機遇和挑戰(zhàn)，對于中小民營企業(yè)來說，企業(yè)的核心競爭力與創(chuàng)新能力已成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而據(jù)調(diào)研顯示，我省民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級存在著突出問題。一是自主創(chuàng)新能力有待增強。在專利技術(shù)方面，僅有153家企業(yè)擁有專利，占25.4%。在產(chǎn)學(xué)研合作方面，與大專院校和科研院所具有實質(zhì)性合作的267家，占44.4%；聘請大專院?；蜓芯繖C構(gòu)做兼職技術(shù)顧問的200家，占33.2%；沒有與大專院校或研究機構(gòu)合作的135家，占22.4%。二是要素制約進一步凸顯。民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨的困難主要集中在12個方面，缺乏高端人才位居企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨的主要困難及時位，占比達半數(shù)以上。中小民營企業(yè)是我國經(jīng)濟增長的重要推動力量。中小民營企業(yè)對GDP的貢獻超過65%，稅收貢獻占到了50%以上，出口超過了68%，吸收了75%以上的就業(yè)人員。但調(diào)查結(jié)果表明，民營企業(yè)在人才管理方面也面臨嚴峻局面：引進人才困難55.7%；員工技術(shù)不過硬30.8%；激勵約束機制不健全占30.0%；對員工培訓(xùn)不到位28.2%。由此可以看出，中小民營企業(yè)人力資源管理方面出現(xiàn)的問題已經(jīng)與其經(jīng)濟發(fā)展地位不相匹配。
二、中小民營企業(yè)人力資源管理存在的問題
人力資源管理觀念滯后。中小民營企業(yè)受體制、運行機制、內(nèi)部管理等多種因素的制約，在其開創(chuàng)期,有限的資源向生產(chǎn)和銷售傾斜是合理的，但隨著市場競爭環(huán)境的變化和企業(yè)進入成長期,人力資源的作用日益重要。然而中小民營企業(yè)對人力資源的認識偏差和隨意化管理并未與企業(yè)規(guī)模的發(fā)展保持同步，具體表現(xiàn)為對人力資源重要性認識不足，對人力資源的管理與開發(fā)隨意性較大，企業(yè)所有者和管理層仍未接受以人為中心的經(jīng)營理念;同時由于人才流動性大,中小民營企業(yè)對人力資源的投資十分慎重,更多地從市場招聘急需人才,尚未將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待?？冃Э己酥笜瞬豢茖W(xué)。部分中小民營企業(yè)制定的考核指標并不切合實際，考核內(nèi)容只是表面工程，與員工的實際工作內(nèi)容不符，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合度和達成度不高，這就導(dǎo)致考核者盲目評判，失去了人力資源績效管理的實際效用?？冃Э己酥笜说闹贫ㄒ云髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提，以員工具體情況為基礎(chǔ)，否則，就會出現(xiàn)企業(yè)實際情況與預(yù)定目標存在誤差，從而影響企業(yè)未來目標的制定。人才引進比較困難。中小民營企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、市場推廣又需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造。與待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或具有一定規(guī)模的大型民營企業(yè)相比，大多數(shù)中小民營企業(yè)在發(fā)展初期資源相對匱乏，致使中小民營企業(yè)對人才的吸引力處于弱勢。這種“招人難”的狀況，又進一步直接制約了民營企業(yè)的發(fā)展和資源積累的速度，形成了惡性循環(huán)的態(tài)勢。人力資源管理激勵機制缺乏效力。由于中小民營企業(yè)缺乏有效調(diào)動員工積極性的激勵機制，致使相當部分員積極性不高、歸屬感不強,從而使企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮。中小民營企業(yè)管理模式大多采用的是家族式管理，對員工的績效考核、薪酬福利等方面缺乏一套科學(xué)、合理的體系，往往憑企業(yè)主以往經(jīng)驗和主觀判斷，隨意性比較大，極大地影響員工的積極性。因此，民營企業(yè)隨著規(guī)模的逐步擴大，必須建立科學(xué)、合理的管理激勵機制，才能充分吸引人才，留住人才，發(fā)揮人力資源管理的潛能，更好地促進民營企業(yè)的發(fā)展。
三、中小民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展的對策
對中小型民營企業(yè)而言，要在建立和完善企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，運用現(xiàn)代人力資源管理方法，樹立人力資源是及時資源的管理觀念，實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。制定科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。民營企業(yè)首先要樹立正確的現(xiàn)代人力資源管理理念,從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā),把人力資源管理者納入企業(yè)決策層,促使企業(yè)重視人才,尊重人才,合理使用人才。要根據(jù)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃。主要包括：人力資源管理戰(zhàn)略環(huán)境分析，企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析，企業(yè)人力資源供需預(yù)測，企業(yè)人力資源供需不匹配的調(diào)整，企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施和監(jiān)控。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡，高端人才與關(guān)鍵技術(shù)人才的培養(yǎng)與引進等。最終實現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的契合，人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各要素的整合，讓整個系統(tǒng)保持有效的激勵作用，制定更加科學(xué)合理的考核指標?？茖W(xué)合理的績效管理體系包括：完備的考核計劃、具體可行的考核方式、周全的績效管理評價、及時的績效反饋?？冃Ч芾碇笜说闹贫ㄐ枰獓@企業(yè)的發(fā)展目標，根據(jù)各部門的職責(zé)分級制定各個分目標，然后各個部門根據(jù)自己的目標給予員工相應(yīng)任務(wù)。制定績效指標必須遵循“員工參與”原則和SMART原則?？冃Ч芾淼膬?yōu)勢在于能夠以工作業(yè)績量化質(zhì)化的形式對員工的工作進行引導(dǎo)改善，進而激發(fā)員工的個人潛力和工作積極性，從而促進企業(yè)的長足發(fā)展。在考核過程中，對于員工績效出現(xiàn)的問題應(yīng)及時作出反饋，將績效考核結(jié)果作為勞動合同管理、崗位變動、職務(wù)晉升、薪酬分配、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽獎勵等工作的重要依據(jù)，才能切實發(fā)揮績效考核的實際效力，促進人事管理部門決策的度。由于績效考核是由人來進行觀察和評估的活動，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個人心理、喜好的影響，因此績效考核應(yīng)堅持公正化、制度化和及時反饋原則，用公開、公正的科學(xué)方法對員工進行評估，切實提高管理效率，提升管理水平。加大企業(yè)人力資源培訓(xùn)的投入。人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的宗旨員工能力開發(fā)與利用，把人作為可開發(fā)資源，通過培訓(xùn)開發(fā)等形式提高企業(yè)人員素質(zhì)。員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，要重視對員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責(zé)任意識的規(guī)范和強化。通過培訓(xùn)，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務(wù)；另一方面也增強了員工自身素質(zhì)和能力，提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。因此中小民營企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系，根據(jù)員工的特長和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時還應(yīng)積極推行人才計劃，通過培訓(xùn)等方式讓技術(shù)工人一專多能、專業(yè)人員知識復(fù)合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質(zhì)的提高。建立完善人力資源管理激勵機制。建立科學(xué)有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，也是防止核心員工外流的有效方法。構(gòu)建激勵機制的核心要素包括：首先建立合理科學(xué)的薪酬體系，將員工價值、工作業(yè)績與薪酬掛鉤，建立績效工資支付制度；二是須認真研究企業(yè)員工需求，通過自我實現(xiàn)，事業(yè)發(fā)展、提升能力、職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足員工自我價值實現(xiàn)的需求。通過創(chuàng)造廣闊的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，并作為企業(yè)留住人才的基本策略。三是營造良好的企業(yè)文化氛圍，良好的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工潛能，增強員工對企業(yè)的歸屬感與認同感。
作者：李山英
戰(zhàn)略性薪酬企業(yè)人力資源論文
1企業(yè)人力資源效率概述
企業(yè)人力資源效率從表面上分析，就是指人力資源在企業(yè)中的使用率。對其內(nèi)涵進行深入的挖掘，企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ笮∑浜饬繕藴示褪侨肆Y源使用情況，如果一個企業(yè)發(fā)展中人力資源的所做的貢獻較大，那么就證明這個企業(yè)人力資源的效率較高，說明人力資源會為企業(yè)獲得更多的利益，此時人力資源成為價值創(chuàng)造的重要方面。人力資源作為企業(yè)資源中最重要的一方面，研究企業(yè)人力資源效率對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。企業(yè)的人力資源效率包括兩方面內(nèi)容，一是企業(yè)員工的效率，企業(yè)員工相對于企業(yè)來說，是一個獨立的個體，每個員工的素質(zhì)也都有所區(qū)別，而這些差異性對企業(yè)的人力資源效率有直接的影響。如果一個員工專業(yè)知識和技能比較深厚，工作態(tài)度認真，有很強的責(zé)任心，那么他必然是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要資源，就會提高企業(yè)人力資源效率，相反，則不會為企業(yè)創(chuàng)造價值，甚至?xí)档推髽I(yè)人力資源效率。二是管理效率，也就是企業(yè)管理的水平。企業(yè)要想發(fā)展必然要對其進行有效的管理，管理模式的合理性是規(guī)范員工行為的準則，同時也要根據(jù)員工的實際情況來制定管理方式，以此作為工作積極性及責(zé)任感的重要途徑，促進企業(yè)人力資源效率的提高，推動企業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展。
2戰(zhàn)略性薪酬的概述
薪酬是員工收入最主要的來源，因此，企業(yè)的薪酬與員工生活水平直接掛鉤，如果企業(yè)薪酬高就會使員工生活水平提高。同時，從另一個角度講，員工的工作地位也需要用薪酬來衡量，直接影響員工的工作態(tài)度和工作積極性，同時也影響企業(yè)管理水平。企業(yè)以盈利為目的是毋庸置疑的，只有員工創(chuàng)造的價值高于為員工提供的薪酬，那么企業(yè)才會獲得盈利，企業(yè)才會獲得發(fā)展，相反，企業(yè)卻會面對虧本的情況，因此，員工薪酬的制定必然要與員工價值創(chuàng)造相聯(lián)系。隨著社會的進步，企業(yè)的管理理念也在不斷地更新，傳統(tǒng)的薪酬觀念已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，因此，薪酬不僅僅是企業(yè)發(fā)展成本的一個重要部分，同時也與企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展有直接的關(guān)系?；趹?zhàn)略性角度考慮，薪酬也是一種企業(yè)投資，激勵人力資源發(fā)揮較大的作用，同時也是吸收高端人才的重要途徑，因此，提出戰(zhàn)略性薪酬這個概念，戰(zhàn)略性薪酬是企業(yè)人力資源效率提高，甚至是實現(xiàn)較大效率的關(guān)鍵，對企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展具有重要的作用。
3戰(zhàn)略性薪酬對企業(yè)人力資源效率的作用
基于以上對企業(yè)人力資源效率及戰(zhàn)略性薪酬的分析，可見戰(zhàn)略性薪酬對企業(yè)人力資源效率具有重要的作用，下面將戰(zhàn)略性薪酬對企業(yè)人力資源效率的作用進行簡單的論述：
3.1戰(zhàn)略性薪酬可以為企業(yè)吸收人才
在戰(zhàn)略性薪酬的角度上，將薪酬作為企業(yè)人力資源的投資，不但是企業(yè)穩(wěn)定員工的手段，同時也是吸收外面人才的重要手段。薪酬水平越高可以提升員工的忠誠度，會提高員工的積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。人才可以為企業(yè)的投資提供回報。薪酬的不同在一定程度上也代表著人力資源的價值，這就可以促進員工提升自身的素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，對戰(zhàn)略性薪酬進行合理管理是保障企業(yè)吸收人才的關(guān)鍵，也是企業(yè)競爭力提升的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，而且可以滿足員工的物質(zhì)需求和精神需求。
3.2戰(zhàn)略性薪酬對人力資源的工作動機
有激發(fā)作用戰(zhàn)略性薪酬管理越科學(xué)，那么就會吸引更多的人才，也是提升人力資源效率的前提，對人力資源的工作動機有激發(fā)作用。使得員工以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，規(guī)劃員工的個人發(fā)展目標，并且將其轉(zhuǎn)化為具體的行動付諸于實踐。員工可以為企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力，對企業(yè)團隊精神的提升具有重要的作用。
3.2.1戰(zhàn)略性薪酬對員工工作滿意度具有提升作用
在人力資源效率中一個重要的影響因素就是工作滿意度，根據(jù)相關(guān)的研究表明，戰(zhàn)略性薪酬也影響著工作滿意度，戰(zhàn)略性薪酬結(jié)構(gòu)越科學(xué)，水平越高，使得員工對工作的滿意度增加，促進企業(yè)人力資源效率的提升。
3.2.2戰(zhàn)略性薪酬有利于員工素質(zhì)的提高
在戰(zhàn)略性薪酬理念的指導(dǎo)下，員工績效與薪酬相結(jié)合，員工必然要提升自己的專業(yè)知識和技能來提高績效，以此獲得更多的薪酬，以此作為提升企業(yè)人力資源效率的重要的途徑，促進企業(yè)的穩(wěn)定、快速發(fā)展。
4結(jié)語
戰(zhàn)略性薪酬對企業(yè)人力資源效率的提升具有重要的作用，也是促進企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。研究戰(zhàn)略性薪酬的企業(yè)人力資源效率對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。
作者：郭衛(wèi)東單位：河南信陽師范學(xué)院工商管理學(xué)院
煉化企業(yè)人力資源論文
一、大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃取得的成績和不足之處
1.大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃取得的成績經(jīng)過多年的發(fā)展，大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃也取得了一定的成績，表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，人力資源規(guī)劃工作從無到有。真正的人力資源管理工作是在步入市場經(jīng)濟之后才開始的，在步入市場經(jīng)濟之后，企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境開始不斷變化，企業(yè)需要適應(yīng)這些環(huán)境變化。特別是大型煉化企業(yè)，如果把握不好變化的環(huán)境的話，在市場競爭中容易處于不利地位。于是，大型煉化企業(yè)開始了人力資源規(guī)劃，為不斷變化的市場環(huán)境配備人才。其次，不同類型的人力資源規(guī)劃也開始發(fā)展起來。短期的規(guī)劃滿足的是臨時性的一些需要，或者是突發(fā)性的一些需要。長期的規(guī)劃則是對企業(yè)在5到10年之內(nèi)的一個規(guī)劃，伴隨著人員的招聘、培訓(xùn)等內(nèi)容，主要是為了企業(yè)的長遠發(fā)展做人才儲備。不同類型的人力資源規(guī)劃滿足的是不同方面的需要，因此，各種類型人力資源規(guī)劃的發(fā)展更好地滿足了企業(yè)發(fā)展的人才需求。，人力資源規(guī)劃的技術(shù)不斷發(fā)展。其中，最典型的表現(xiàn)就是人力資源需求預(yù)測的手段越來越完善。
2.大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃的不足之處在看到大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃取得成績的同時，也要關(guān)注大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的不足之處，以更好地促進大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃的發(fā)展。大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的不足之處主要表現(xiàn)在以下幾個方面：對人力資源規(guī)劃的認識深度需要提高、對人力資源規(guī)劃的重視程度也需要提高、人力資源規(guī)劃的配套制度需要進一步完善等。人力資源規(guī)劃不能停留在計劃文本上，這是一項事關(guān)全局的工作，但因為缺乏專門的人才等原因，大型煉化企業(yè)對人力資源規(guī)劃的把握還不夠精準，需要在實踐中進一步深化。另一個問題是對人力資源規(guī)劃重視不夠。客觀地評價，大型煉化企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面已經(jīng)做了很多工作，但是，重視一項工作不僅僅是物質(zhì)投入，還要有人力的投入等等。在這方面，大型煉化企業(yè)仍然需要加強。另外，人力資源規(guī)劃不是一個孤立的過程，而是與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相輔相成的，比如人員招聘、人員培訓(xùn)、人員晉升、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。要進一步將各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，并做好配套工作。
二、做好大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃的措施
1.科學(xué)認識人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵做好大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃工作，首先就要科學(xué)認識人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵，理清做好人力資源規(guī)劃應(yīng)堅持的基本原則，以及需要注意的事項等。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性的工作，其他各項人力資源管理工作的開展都是以此為基礎(chǔ)的。那么，如何做好人力資源規(guī)劃呢？一般來說，人力資源規(guī)劃都遵循以下幾個步驟：信息的收集—人力資源需求預(yù)測—人力資源供給預(yù)測—規(guī)劃的編制—規(guī)劃的實施—規(guī)劃評估與反饋。在收集企業(yè)內(nèi)外部信息的情況下，預(yù)測在一定的時間段需要什么類型和數(shù)量的人才，以及外部人才市場和企業(yè)內(nèi)部能夠供給什么類型和數(shù)量的人才。根據(jù)這些基礎(chǔ)信息來編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃，并在工作實踐中落實這一規(guī)劃，待周期結(jié)束時對規(guī)劃進行評估。圍繞著這些基本的步驟來開展人力資源規(guī)劃，才能保障大型煉化企業(yè)人力資源規(guī)劃的科學(xué)性和合理性。當然，除了遵循這些基本的步驟之外，還要注意進行人力資源規(guī)劃的基本原則，既要制定規(guī)劃，又要能夠靈活變動以適應(yīng)變化了的形勢。
2.高度重視人力資源規(guī)劃工作在理清人力資源規(guī)劃內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，還要高度重視人力資源規(guī)劃工作。大型煉化企業(yè)對人力資源規(guī)劃工作的重視要落實到行動上，表現(xiàn)在企業(yè)的各項投入中。大型煉化企業(yè)要加大對人力資源規(guī)劃的人力、物力、財力投入。人力方面，要配備專業(yè)的人力資源規(guī)劃工作人員。人力資源規(guī)劃工作人員從事的不是日常事務(wù)性工作，需要具備較強的信息搜索能力，以收集企業(yè)內(nèi)外部的信息；需要具備人力資源預(yù)測的能力，以把握人才需求和供給狀況等。因此，人力資源規(guī)劃是一項專業(yè)性很強的工作，大型煉化企業(yè)要將掌握人力資源規(guī)劃基本知識的人員配備到這一崗位上來，并加大對現(xiàn)有人力資源規(guī)劃人員的培訓(xùn)力度，提升人力資源規(guī)劃人員的素質(zhì)和能力。在物力和財力方面，在編制人力資源規(guī)劃時，確實是需要花費大量的物力和財力。在有的情況下，可能還需要借助市場上的專業(yè)機構(gòu)來收集相應(yīng)的信息。加大對人力資源規(guī)劃的投入力度，促進人力資源規(guī)劃工作的順利開展。
3.運用標桿管理向國際標桿企業(yè)看齊大型煉化企業(yè)做好人力資源規(guī)劃工作，還要運用標桿管理，向國際標桿企業(yè)看齊。標桿管理起源于20世紀70年代末、80年代初，指的而是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或者其它行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，找出自己的不足，學(xué)習(xí)他人的長處，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力，并最終超越他們。標桿管理對于大型煉化企業(yè)也具有借鑒意義。對于大型煉化企業(yè)來說，在確定了實施標桿管理之后，要在全球范圍內(nèi)找尋人力資源規(guī)劃做的比較成功的企業(yè)，這個企業(yè)可能是同行業(yè)的，也可能是其他行業(yè)的。然后，了解這個企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件，掌握這個企業(yè)人力資源規(guī)劃的做法。，將這些辦法和做法結(jié)合本企業(yè)的實際情況改革后運用到企業(yè)的人力資源規(guī)劃中來。因此，運用標桿管理，實際上就是確立了一個的目標或者榜樣，然后借鑒這個榜樣的做法，來不斷地進行比較、學(xué)習(xí)，最終達到本企業(yè)管理改進的目的。在這一過程中，標桿企業(yè)的選擇很重要，對標桿企業(yè)的剖析也很重要，當然，最重要的還是在本企業(yè)中的落實工作。
4.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)大型煉化企業(yè)要做好人力資源規(guī)劃工作，還要緊緊圍繞著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)。首先，大型煉化企業(yè)要有戰(zhàn)略規(guī)劃，要有清晰的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)對未來一段時間發(fā)展的展望，是一個宏觀的規(guī)劃，此宏觀的、高層的規(guī)劃將會指導(dǎo)著企業(yè)日常管理和生產(chǎn)經(jīng)營工作的開展。這些工作都是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，因此，大型煉化企業(yè)要進行科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，要對戰(zhàn)略目標進行層層分解，并落實到對人才的要求上面。當戰(zhàn)略目標確定之后，就是落實和實現(xiàn)的問題了。而要實現(xiàn)這一目標，就需要企業(yè)開展一定的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，而生產(chǎn)和經(jīng)營活動的開展又需要一定數(shù)量和質(zhì)量的人才。因此，人力資源規(guī)劃本身并不是目的，人力資源規(guī)劃是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，要緊緊圍繞著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來開展工作，為戰(zhàn)略密保的實現(xiàn)提供人才保障。
5.完善人力資源管理制度為規(guī)劃提供配套支持大型煉化企業(yè)要做好人力資源規(guī)劃工作，還要完善人力資源管理制度，為規(guī)劃提供配套支持。人力資源規(guī)劃與人員招聘、人員培訓(xùn)、績效管理、薪酬制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等相關(guān)，各個方面制度的完善能為人力資源規(guī)劃的順利開展提供配套支持。在人員招聘方面，要有一套科學(xué)的招聘辦法和流程，將那些具備擬招聘崗位所需技能，并且認同大型煉化企業(yè)文化的人員招聘進來。在人員培訓(xùn)方面，要按照人力資源規(guī)劃對人才的需求，確定培訓(xùn)的內(nèi)容，使員工掌握企業(yè)發(fā)展所需要的能力。在績效管理方面，要完善績效管理制度，通過績效管理來幫助員工提升績效。員工的績效提升需要一個過程，同時，也為整個企業(yè)績效的提升奠定了基礎(chǔ)。而促進員工績效提升的一個重要動力是科學(xué)的績效管理。薪酬制度也需要進一步規(guī)范化和科學(xué)化，要能夠公平地對員工進行激勵，幫助員工成長，滿足員工的需要。員工職業(yè)生涯規(guī)劃則是幫助員工一步一步展開職業(yè)生涯的工作，也是員工能力和素質(zhì)不斷提高的過程，也恰能夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對人才的需求。
三、結(jié)語
煉化行業(yè)是資本密集、技術(shù)密集型行業(yè)，大型煉化企業(yè)的發(fā)展尤其需要大量的人才。那么，確保企業(yè)發(fā)展所需要的人才就成為人力資源管理部門的重要職責(zé)。大型煉化企業(yè)已經(jīng)積累了一些做人力資源規(guī)劃的經(jīng)驗，并在人力資源規(guī)劃方面取得了一定的成績。要以此為基礎(chǔ)，梳理當前人力資源規(guī)劃中存在的問題，在借鑒國際標桿企業(yè)做法的基礎(chǔ)上，不斷地搞好本單位的人力資源規(guī)劃工作。人力資源規(guī)劃是一項常態(tài)化的工作，并且是與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互促進的一項工作。因此，人力資源規(guī)劃的開展也不能孤立地進行，在做好人力資源規(guī)劃工作的同時，還要不斷地完善其他各項配套措施和制度，使這些工作之間相得益彰。大型煉化企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作做好了，才能為企業(yè)每一步的發(fā)展做好充足的人才準備。有了人才做保障，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標才能實現(xiàn)，企業(yè)才能在市場競爭中勝出。這樣，企業(yè)也才能有足夠的財力投入到人力資源規(guī)劃中，在二者之間形成良性的循環(huán)，共同促進企業(yè)健康發(fā)展。
作者：陳貴云單位：中海石油煉化有限責(zé)任公司
