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財務(wù)戰(zhàn)略論文:中小企業(yè)財務(wù)管理企業(yè)戰(zhàn)略論文

一、中小企業(yè)財務(wù)管理所存在問題

1.投資方向不明確，盲目性大投資是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的利潤來源，而在中小企業(yè)投資卻存在著主要的弊端：及時，中小企業(yè)本身就存在著資金不足的問題，更遑論拿出更多的資金去投資了。中小企業(yè)的集資一般都由銀行貸款的途徑解決，然而銀行對中小企業(yè)的不信任，很少與中小企業(yè)合作，即便是中小企業(yè)在銀行貸款成功，銀行出于自身的利益與安全考慮，也會提高中小企業(yè)的貸款成本。第二，中小企業(yè)由于負(fù)債較大，一般只會以短期的盈利為主。中小企業(yè)的規(guī)模一般比較小，相對于大企業(yè)而言，投資風(fēng)險遠(yuǎn)高于大企業(yè)，投資的過程中，只想著收回投資，避免虧本，從而中小企業(yè)一直止步不前，難以獲得大成就。第三，中小企業(yè)投資隨意性大，沒有科學(xué)合理性，致使管理者很難做出正確的投資決策。

2.企業(yè)內(nèi)部管理松散，財務(wù)管理意識弱資金管理較為松散，資金不能合理的利用或資金不足一部分的中小企業(yè)只是片面的將大多的資金空置在企業(yè)，不去做更有益的投資；還有些企業(yè)沒有合理的安排資金運用，大量收購難以換現(xiàn)的資產(chǎn)，致使企業(yè)不能適時調(diào)動資金，解決燃眉之急。資金周轉(zhuǎn)緩慢，資金回收難度加大由于企業(yè)沒有完善資金的借貸機(jī)制，繼而沒有專業(yè)的收債政策，只能把在外的資金變?yōu)榭瘴模Y金難以回收。對錢物認(rèn)識不明確，形成不必要的資產(chǎn)大量流失有絕大部分的中小企業(yè)管理者，對于企業(yè)資產(chǎn)沒有建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制，造成了原材料、半成品、固定資產(chǎn)等大量浪費的現(xiàn)狀。

3.企業(yè)管理模式老化，管理觀念古板中小企業(yè)一般多以企業(yè)所有者與經(jīng)營者為一體管理企業(yè)這種企業(yè)管理模式過于老化，在很大程度上為企業(yè)中的財務(wù)管理帶來了限制。個體、私營性質(zhì)存在于很大一部分的企業(yè)之中，正是因為這樣，企業(yè)管理者的獨裁管理現(xiàn)狀難以消滅。而且，這些企業(yè)管理者對于企業(yè)財務(wù)管理的認(rèn)識不夠，致使財務(wù)管理形同虛設(shè)，在企業(yè)中難以發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控、會計信息的重要作用。企業(yè)管理者自身能力與素質(zhì)普遍不高，并且思想落伍在企業(yè)管理內(nèi)部沒有發(fā)揮較為重要的財務(wù)管理的有效作用。現(xiàn)代管理觀念是大部分中小企業(yè)管理者所不具備的，故而企業(yè)核心財務(wù)管理難以在企業(yè)管理中占有重要的地位。財務(wù)管理人員素質(zhì)普遍不高，財務(wù)管理工作不被重視財務(wù)管理人員一般沒有較高的素質(zhì)優(yōu)勢，這對于財務(wù)管理在中小企業(yè)的核心作用難以發(fā)揮的重要因素。中小企業(yè)一般都是在一條不平衡的道路上發(fā)展的，財務(wù)管理工作在企業(yè)中不被重視，就更不用說企業(yè)會提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)了。

二、增強(qiáng)中小企業(yè)財務(wù)管理的對策

1.加強(qiáng)革新中小企業(yè)財務(wù)管理觀念財務(wù)管理觀念是在財務(wù)管理實踐的指明燈，是考慮財務(wù)管理的基礎(chǔ)。對于新的經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)只有不斷革新中小企業(yè)財務(wù)管理觀念，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的腳步，才能一直的發(fā)展下去。對此，中小企業(yè)需有以下的財務(wù)管理觀念：人本化理財觀念人是企業(yè)管理發(fā)展的基本要素。“以人為本”的思想觀念貫徹于整個社會生活，企業(yè)財務(wù)管理也不例外。在現(xiàn)代管理模式下，人的發(fā)展與管理相統(tǒng)一是時代的要求，也是經(jīng)濟(jì)的要求。所有企業(yè)的每一項財務(wù)活動都是圍繞著“人”進(jìn)行的，故而，財務(wù)管理過程中，要有人本化理財觀念。只有這樣，才能建立財務(wù)管理的基礎(chǔ)，建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的財務(wù)運行機(jī)制,。在財務(wù)管理的過程中，對企業(yè)人員予以激勵或制約，從而提高人們科學(xué)理財?shù)姆e極性、主動性和創(chuàng)造性。資本多元化理財觀念在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國市場出現(xiàn)了大量的外來資產(chǎn)。中小企業(yè)需牢牢抓住這些機(jī)遇，通過與外資的合作，將企業(yè)整體水平提上來，強(qiáng)化企業(yè)管理機(jī)制，實施多元化投資，使企業(yè)更加穩(wěn)定的發(fā)展。風(fēng)險理財觀念。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場大大小小都存在著不確定性尤其是我國的中小企業(yè)，規(guī)模小、財務(wù)管理作用弱，投資理財?shù)倪^程中都承擔(dān)這較大的風(fēng)險。故而，中小企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的作用，在財務(wù)管理中建立風(fēng)險理財觀念。科學(xué)的面對所要面臨的風(fēng)險，并積極采取解決風(fēng)險的方案。

2.多方位提升財務(wù)管理的能力中小企業(yè)財務(wù)管理能力小，層次低，必須多方位地提升中小企業(yè)財務(wù)管理的能力才能在新經(jīng)濟(jì)時代中把財務(wù)風(fēng)險降低，增強(qiáng)利潤收入。這就需要中小企業(yè)做到以下幾點：一是開拓財務(wù)管理的范圍，將資金、財務(wù)、金融風(fēng)險、稅金、保險、知識資本等全方面開拓；二是革新財務(wù)管理的方式，財務(wù)管理應(yīng)應(yīng)用于多方面，以將財務(wù)管理的作用發(fā)揮出來；三是提高財務(wù)管理的途徑，增強(qiáng)企業(yè)信息化的建設(shè)，將財務(wù)管理與網(wǎng)絡(luò)信息相統(tǒng)一，以便更好地為企業(yè)服務(wù)。

3.增強(qiáng)資金管理機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)控制資金融集與資金應(yīng)用相統(tǒng)一資金融集是為資金應(yīng)用服務(wù)的，資金的合理應(yīng)用又能使資金融集更為容易。二者相統(tǒng)一才能創(chuàng)建更大的經(jīng)濟(jì)效益。不斷提升資金的正確使用率，讓資金投入創(chuàng)造造好的效益資金的融資與應(yīng)用相結(jié)合，及時，不能盲目的投資致使資金周轉(zhuǎn)不靈；第二，要加強(qiáng)資金的準(zhǔn)時回收，避免收資不平衡；第三，資金要進(jìn)行合理的運用，流動資金與固定資產(chǎn)要合理的分配。增強(qiáng)財政限制完善企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制，將企業(yè)的財產(chǎn)管理與記錄部門區(qū)分開來，讓二者相互制約，以促進(jìn)企業(yè)財政的控制。科學(xué)投資，將風(fēng)險降到低正確的投資需要考慮多方面因素，方向、時機(jī)、環(huán)境每一方面都要納入其中，還要權(quán)衡投資所面臨的風(fēng)險與報酬。投資項目確定后，企業(yè)還要建立科學(xué)的管理機(jī)制，慎重處理項目進(jìn)行過程中所遇到的差錯或問題，以獲得較大化的經(jīng)濟(jì)效益。

三、結(jié)束語

根據(jù)上文的的表述，深刻分析了中小企業(yè)中財務(wù)管理的問題，并相繼提出來解決對策。在此過程中，我們發(fā)現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中，中小企業(yè)問題也將日益嚴(yán)重。只有加強(qiáng)中小企業(yè)財務(wù)管理建設(shè)，促進(jìn)中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)化與產(chǎn)業(yè)升級，才能讓中小企業(yè)在現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)發(fā)展中站穩(wěn)腳跟。財務(wù)管理工作對于中小企業(yè)起著至關(guān)重要的作用。

作者：石志超單位：河北省國控投資管理公司

財務(wù)戰(zhàn)略論文:醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的涵義

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略理論在醫(yī)院財務(wù)方面的應(yīng)用和延伸，它是醫(yī)院戰(zhàn)略體系中的重要內(nèi)容，要求醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理者要站在戰(zhàn)略高度來進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略分析等，并為醫(yī)院的戰(zhàn)略決策提供重要判斷依據(jù)。醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的具體職能表現(xiàn)在為醫(yī)院的資金均衡和有效流動做謀劃，從各方面做出改善來為醫(yī)院的財務(wù)競爭優(yōu)勢做提升，在對醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分析時，著重放在其對于資金流動的影響上，對醫(yī)院資金的流動進(jìn)行、長期的安排與規(guī)劃，并確保整個過程在執(zhí)行時穩(wěn)定、無誤。

二、加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)管理的思路與對策

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略主要包含投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略以及并購戰(zhàn)略等內(nèi)容，

（一）醫(yī)院投資戰(zhàn)略

醫(yī)院投資戰(zhàn)略其中涉及到的是醫(yī)院長期、重大投資方向的策劃，目前我國以大型公立醫(yī)院為例的常見投資項目一般是大型醫(yī)療設(shè)備的投入，這個占很大的比例，為了確保投資戰(zhàn)略的有效實施，建議投資時應(yīng)提前規(guī)劃，避免過量，確保每一筆資金都是投資在刀刃上；投資時還應(yīng)相對靈活，密切關(guān)注本行業(yè)的變化和發(fā)展。

（二）醫(yī)院籌資戰(zhàn)略

醫(yī)院的財務(wù)管理當(dāng)中，有投資項目就應(yīng)該有籌資項目，它能更好的滿足醫(yī)院整體的戰(zhàn)略要求，而這項戰(zhàn)略變動性大，它會隨著國家的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而變化，但應(yīng)該從中汲取關(guān)鍵要素。隨著國家政策的變動，醫(yī)院都在逐步向穩(wěn)健型過渡，但不應(yīng)該是以負(fù)債的形式來實現(xiàn)醫(yī)院的規(guī)模擴(kuò)張等行為，此時，更加注重資產(chǎn)的營運效率和資金安全的維護(hù)才是重中之重。既讓醫(yī)院能夠維持正常的經(jīng)營運轉(zhuǎn)，又能關(guān)注到籌資的渠道和質(zhì)量，全力降低籌資的風(fēng)險。我國醫(yī)院的籌資方式類型不多，以內(nèi)部積累、信貸融資和國際融資為主，時刻注意審時度勢來調(diào)整發(fā)展策略，在不斷提升自我的過程中，借助外部力量與資金來促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展是共贏的局面，只有這樣，才能更好地服務(wù)于人民群眾，盡早地解決老百姓就醫(yī)難問題。

（三）醫(yī)院營運戰(zhàn)略

醫(yī)院營運戰(zhàn)略主要包括：醫(yī)院的重大營運資本策略、醫(yī)院內(nèi)部控制設(shè)計、與業(yè)務(wù)相關(guān)方建立長期商業(yè)信用關(guān)系等戰(zhàn)略性籌劃等。高效管理的營運資金是醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)濟(jì)命脈，它的重要性不言而喻，而這也是醫(yī)院提升財務(wù)管理效力必須關(guān)注的內(nèi)容。過高的營運資金會使醫(yī)院的資產(chǎn)利用率降低，而過低的營運資金則表示醫(yī)院可能正在面臨財政危機(jī)和經(jīng)營問題。在這樣的情況下，完善內(nèi)部控制非常重要，這其中包括各項資金的監(jiān)管一定要責(zé)任制到個人，問責(zé)制是讓醫(yī)院正常運行必要的方式，同時應(yīng)該加大人員的培訓(xùn)力度，確保每個上崗的人員素質(zhì)過硬、能力過硬，這樣才能滿足醫(yī)院的需求，專業(yè)的財務(wù)人員團(tuán)隊是整個醫(yī)院營運戰(zhàn)略的重要保障。

三、醫(yī)院財務(wù)管理方面的執(zhí)行方式

（一）強(qiáng)化成本意識，完善成本管理

制度醫(yī)院上下都要強(qiáng)化成本意識，不要僅限于財務(wù)部門和財務(wù)人員，其他相關(guān)部門和人員同樣要予以重視。要通過院領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)人員，做到成本觀念、投入產(chǎn)出觀念以及效益觀念的更新，從而帶動醫(yī)院上下進(jìn)一步發(fā)揚創(chuàng)新精神，共促醫(yī)院事業(yè)發(fā)展。醫(yī)院要建立成本費用控制中心，在制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)的同時，要明確醫(yī)院各部門各相關(guān)人員的責(zé)任與成本目標(biāo)，建立起成本分析信息反饋系統(tǒng)，以實現(xiàn)醫(yī)院全員全過程的成本控制。

（二）加強(qiáng)預(yù)算管理

在信息化時代，預(yù)算管理在財務(wù)管理工作中的重要性不可言喻。醫(yī)院制定預(yù)算，要充分結(jié)合市場信息及本單位的特點，并充分利用如現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表等財務(wù)的相關(guān)工具，有計劃有步驟地實施，充分發(fā)揮預(yù)算的功能，從而促進(jìn)財務(wù)管理工作的科學(xué)化和規(guī)范化。一般情況下，預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算或多或少會存在一些差異，因此，醫(yī)院有必要建立完善的日常工作記錄和信息執(zhí)行系統(tǒng)，只要將兩者進(jìn)行對比，就可以獲悉各部門的工作情況，從而有利于提高下一次預(yù)算管理工作的水準(zhǔn)。

（三）醫(yī)院要更新財務(wù)管理理念，提高市場意識

在綜合治理的情況下，醫(yī)院財務(wù)管理人員除了要更新財務(wù)管理理念，進(jìn)一步樹立起市場意識之外，還要注重經(jīng)濟(jì)效益的提高，因此，醫(yī)院要從管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)軌，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算和效益的分析。

（四）強(qiáng)化制度管理與資金管理

制度的完善和強(qiáng)化有利于財務(wù)管理人員的工作做全做細(xì)，并且也有助于約束、規(guī)范醫(yī)院員工的各種經(jīng)濟(jì)行為。因此制度要落實好，才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，并且還可以防范影響醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的運行；醫(yī)院業(yè)務(wù)活動能持以營運的基本保障是資金，同時資金也是醫(yī)院的血脈；要建立起資金管理的責(zé)任制度，首先要做好內(nèi)部財務(wù)的制度完善，合理調(diào)整資金，確保資金用到需要處，讓資金的使用效益得到一定的提升。醫(yī)院的正常運行應(yīng)該是在醫(yī)院的財務(wù)管理正常的保障下，這就需要做到以下幾點：建立完善的固定資產(chǎn)管理制度；強(qiáng)化門診及住院等收費管理；推行藥品代銷的制度，以能減少資金的浪費；對醫(yī)護(hù)人員、臨床及科研等方面投入資金，可提高醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)及素質(zhì)；對資金使用的效果進(jìn)行分析，而且在結(jié)算資金上應(yīng)建立嚴(yán)格報銷及崗位責(zé)任度的相關(guān)規(guī)定。

（五）進(jìn)一步提高醫(yī)院財務(wù)管理信息化水平

實施醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略迫在眉睫，不僅僅是為了提升醫(yī)院財務(wù)管理水平，同時通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施，可以提高醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的競爭力。以醫(yī)院戰(zhàn)略作為依托，資金是之間的紐帶，通過資金的各項收攏把控或是寬松制約將醫(yī)院引導(dǎo)至合理的配置與制度，在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)積極運用財務(wù)戰(zhàn)略思維，來創(chuàng)造并保持醫(yī)院的財務(wù)競爭優(yōu)勢。及時，領(lǐng)導(dǎo)重視，統(tǒng)籌規(guī)劃，加大對財務(wù)管理信息化的投入。醫(yī)院要想在激烈的競爭中發(fā)展，科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算和決策非常重要，財務(wù)管理信息化便是為這幾項工作打開便利之門，它是信息交流、循環(huán)、影響決策的重要部分，在領(lǐng)導(dǎo)的重視之下，統(tǒng)籌規(guī)劃出適用于本醫(yī)院的一套完善的信息化管理，并加強(qiáng)這方面的投入，能使工作有條不紊的進(jìn)行，還能簡化工作流程來提升工作效率。第二，管理方式與制度的制定。現(xiàn)在我國各行各業(yè)都在就網(wǎng)絡(luò)時代這個大環(huán)境進(jìn)行自我水平的提升渠道，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)已經(jīng)成為日常工作中必不可少的一部分，醫(yī)院也不例外。購置的網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)和設(shè)備，能在一定程度上節(jié)省人員和資金的負(fù)擔(dān)，并能夠高效、便捷的完成工作，將所有工作細(xì)化到人，再將規(guī)章制度落實好、決定好，這樣一來，科學(xué)化與規(guī)范化相結(jié)合能實現(xiàn)信息的互動和共享，還在一定程度上解決了內(nèi)部管理問題，讓整個醫(yī)院的工作井井有條，規(guī)范完善，避免了一系列重復(fù)，雜亂的規(guī)章制度管理不善問題。第三，分配明確。不同的崗位分配任務(wù)一定要不同，具體細(xì)化到各部門，更加有利于標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理的信息化，也更加整合了一個整體的凝聚力。

總之，因醫(yī)院財務(wù)管理工作繁雜，難度較大，目前傳統(tǒng)的管理模式已無法滿足醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境對財務(wù)管理工作的需要，因此，醫(yī)院財務(wù)管理人員要認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略的重要性，要有大局觀，要不斷提高自身的專業(yè)知識水平及素質(zhì)，同時，充分將現(xiàn)代化信息技術(shù)與財務(wù)管理工作融合在一起，實現(xiàn)醫(yī)院降本增效的目標(biāo)。

作者:曹麗敏單位:營口經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)中心醫(yī)院

財務(wù)戰(zhàn)略論文:企業(yè)發(fā)展中財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理的含義是企業(yè)為了達(dá)到資金的合理利用，從而實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展，提高企業(yè)的競爭能力，分析環(huán)境對企業(yè)的影響，制定大局、長期及綜合型的戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略開展工作。財務(wù)戰(zhàn)略管理的的特點是通過戰(zhàn)略思維及戰(zhàn)略視角開展企業(yè)的財務(wù)工作，作為企業(yè)財務(wù)決策的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)設(shè)定的戰(zhàn)略及目標(biāo)，分析出企業(yè)發(fā)展中面臨的各項因素對財務(wù)工作的影響，制定出適合企業(yè)財務(wù)工作的總體目標(biāo)。財務(wù)戰(zhàn)略管理工作需要分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境對企業(yè)實施目標(biāo)的影響，有針對性的制定戰(zhàn)略實施措施。根據(jù)財務(wù)管理實施的對象的不同，可以將財務(wù)戰(zhàn)略管理劃分為分配、投資、內(nèi)部及籌集戰(zhàn)略四種；根據(jù)企業(yè)運營周期劃分，可以分為初始、發(fā)展、成熟及衰退四個階段；根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略管理實施的過程來看，可以將財務(wù)戰(zhàn)略管理劃分為制定對策、分析環(huán)境、控制戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略四個階段。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略管理的不重視

目前我國仍有部分企業(yè)未認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，因此缺乏財務(wù)戰(zhàn)略管理意識，企業(yè)自身的財務(wù)管理戰(zhàn)略觀念落后，意識淡薄，沒有進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略管理的謀劃。而且我國的企業(yè)主要以民營企業(yè)為主，而民營企業(yè)的財務(wù)管理問題上基本是任人唯親。因此，部分企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的業(yè)務(wù)水平不高，也會影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的開展。

2.企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理實施不到位

財務(wù)戰(zhàn)略管理根據(jù)實施過程可以劃分為制定對策、分析環(huán)境、控制戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略四個階段。每個階段的工作分工不同，但同等重要，各個階段的目標(biāo)都要實施到位，并將這四個階段有機(jī)的結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好四個階段的關(guān)系，促進(jìn)財務(wù)戰(zhàn)略管理的順利實施。但目前企業(yè)發(fā)展中，雖然部分企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在實施階段仍存在實施不到位的現(xiàn)象，使得財務(wù)戰(zhàn)略管理各項工作無法有效的開展，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略管理無法發(fā)揮較大的功效。3.企業(yè)的內(nèi)部控制制度不完善我國部分企業(yè)的內(nèi)部控制制度存在不完善的現(xiàn)象，主要是由于前期發(fā)展速度過于迅猛，導(dǎo)致企業(yè)的基本社會沒有跟得上企業(yè)的發(fā)展。在財務(wù)戰(zhàn)略管理方面，沒有設(shè)置專門的財務(wù)戰(zhàn)略管理制度以及相關(guān)技術(shù)人員，影響了企業(yè)的資金管理。企業(yè)缺乏激勵機(jī)制，無法激勵員工產(chǎn)生工作熱情，積極努力工作，也在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。

三、提高企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理水平的措施

1.提高企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理意識

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展意識也應(yīng)跟上時代的步伐，認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略管理對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，提高企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理意識，打破過去傳統(tǒng)觀念的束縛，學(xué)習(xí)先進(jìn)的財務(wù)戰(zhàn)略管理知識，合理運用，提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2.提高財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的綜合素質(zhì)

財務(wù)戰(zhàn)略管理人員是實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的主體，發(fā)揮著重要的作用，而提高財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的綜合素質(zhì)，有利于財務(wù)戰(zhàn)略管理的順利開展。因此企業(yè)應(yīng)注重對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的培訓(xùn)，可以聘請高素質(zhì)高專業(yè)的技術(shù)人員對本企業(yè)自身的工作人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，并定期考核，促使財務(wù)戰(zhàn)略管理人員提高自身能力。企業(yè)還應(yīng)完善激勵機(jī)制，對于表現(xiàn)優(yōu)異，高素質(zhì)的財務(wù)戰(zhàn)略管理人員給予一定的獎勵，激勵工作人員提高工作熱情，提升工作積極性，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

3.加強(qiáng)企業(yè)的成本管理

企業(yè)要在眾多競爭對手中取得發(fā)展，必要依靠充足的經(jīng)濟(jì)實力作為后盾，因此需要加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，作為財務(wù)管理者理應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)各項費用的監(jiān)控，定期進(jìn)行分析，控制成本，不斷學(xué)習(xí)引進(jìn)新進(jìn)的科學(xué)技術(shù)降低企業(yè)成本。

4.完善企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理

資金對于企業(yè)的發(fā)展十分關(guān)鍵，由于其的不確定性，就決定了完善企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理是必須的，通過預(yù)算管理能夠保障資金的合理使用，提高資金的使用效率。這就需要企業(yè)對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的分析，得出專業(yè)的預(yù)算，保障企業(yè)資金的合理投入，充分發(fā)揮資金在企業(yè)的運營中的作用。

5.監(jiān)督財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施

財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施是否到位是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，再完善的財務(wù)戰(zhàn)略管理如果沒有執(zhí)行到位，也會阻礙企業(yè)的發(fā)展，失去了財務(wù)戰(zhàn)略管理原有的效果。所以加強(qiáng)企業(yè)對財務(wù)戰(zhàn)略管理的監(jiān)督力度是十分必要的，通過監(jiān)督能夠保障財務(wù)戰(zhàn)略管理各項工作的順利開展，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的部分，是我國經(jīng)濟(jì)體系發(fā)展的基本，因此企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)戰(zhàn)略管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，樹立正確的意識，根據(jù)企業(yè)自身特點，采取有效的措施，推進(jìn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的順利實施，從而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

作者:李蓓單位:三門峽職業(yè)技術(shù)學(xué)院財務(wù)處

財務(wù)戰(zhàn)略論文:企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性

(一)有利于形成企業(yè)核心競爭力

為了合理配置資源，實現(xiàn)資源的較大價值，企業(yè)必須在內(nèi)部一體化處理所有資源，以促成核心競爭能力的形成。在戰(zhàn)略實施的過程中，財務(wù)戰(zhàn)略雖然不屬于企業(yè)核心競爭力的范疇，但是與形成核心競爭力的發(fā)展卻有著直接的影響。例如，投資策略、財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分，它直接影響到企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、控制了企業(yè)的發(fā)展方向，決定的戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，企業(yè)能否在本領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢有著至關(guān)重要的影響。

(二)促進(jìn)企業(yè)合理安排資本

在發(fā)展過程中，任何企業(yè)都存在一個不可避免的問題：就是實現(xiàn)營運效率與企業(yè)長期發(fā)展的決策原則。戰(zhàn)略作為對企業(yè)未來的長期規(guī)劃，更加重視企業(yè)的長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，財務(wù)戰(zhàn)略將促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)與當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同步，更加注重實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略能很好的協(xié)調(diào)企業(yè)各個利益相關(guān)方的權(quán)責(zé)、利益關(guān)系，將實現(xiàn)運營效率和企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)有效的結(jié)合，解決了企業(yè)內(nèi)部資源治理問題。

(三)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)能力

財務(wù)戰(zhàn)略加強(qiáng)對企業(yè)財務(wù)資源的支配、管理、實現(xiàn)企業(yè)效益較大化的目標(biāo)。其中，最終的目標(biāo)是提高財務(wù)能力，以獲取可以使用的財務(wù)資源、協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系與處理財務(wù)危機(jī)過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創(chuàng)建財務(wù)制度的能力、財務(wù)管理創(chuàng)新能力和發(fā)展能力、財務(wù)危機(jī)識別的能力等等。通過財務(wù)戰(zhàn)略的實施，提高企業(yè)的財務(wù)能力，并促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的支持能力，加強(qiáng)企業(yè)核心的競爭力。

二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算規(guī)劃戰(zhàn)略框架

集團(tuán)公司，一般指的是集團(tuán)的母公司。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團(tuán)內(nèi)部的其他企業(yè)，其本質(zhì)是一種母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)為連接紐帶，是由母公司不斷擴(kuò)展而成。根據(jù)集團(tuán)的管理模式，將現(xiàn)代集團(tuán)公司可以分為三類：直線職能制、事業(yè)部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統(tǒng)管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業(yè)集團(tuán)，存在多個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。一般可分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。

三、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略中的問題

我國企業(yè)集團(tuán)普遍處于初創(chuàng)期或發(fā)展期，財務(wù)戰(zhàn)略已經(jīng)成為整個集團(tuán)戰(zhàn)略管理進(jìn)程的基本方面，是順利達(dá)到企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。在目前的市場環(huán)境下，尤其是財務(wù)戰(zhàn)略，普遍缺乏系統(tǒng)、有效的戰(zhàn)略管理，主要有以下幾點：

(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略意識薄弱，企業(yè)管理人員業(yè)務(wù)水平較低

由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響較長，使我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們?nèi)狈ψ陨愍毩⑿裕由掀髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)工作的依附性強(qiáng)，這使得許多企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致人為的損失。此外，我國的企業(yè)集團(tuán)基本上占主導(dǎo)地位的是民營企業(yè)，任人唯親較為普遍，造成企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理水平較低，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理嚴(yán)重失職，難以真正實現(xiàn)科學(xué)有效的管理。

(二)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)責(zé)任制度不明確

對當(dāng)前中國的企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的部門不多，人員數(shù)量較少，這容易出現(xiàn)部門管理的交叉，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的混亂，財務(wù)責(zé)任不明確，這主要是由于財務(wù)部門本身不了解自己的權(quán)力，對自身的職能和職責(zé)不明確。這也導(dǎo)致企業(yè)項目在生產(chǎn)過程中的各步驟沒有相應(yīng)的責(zé)任人，使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的成本難以控制，給企業(yè)效益造成損失。

(三)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制

這主要是指對當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)自身完善的內(nèi)部控制制度不健全。當(dāng)前在我國的企業(yè)集團(tuán)，由于快速發(fā)展使得基礎(chǔ)設(shè)施不適應(yīng)發(fā)展的要求，特別是財務(wù)戰(zhàn)略管理，這一方面沒有專門的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系和專業(yè)化的管理和技術(shù)人員，導(dǎo)致公司的財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。另一方面項目內(nèi)部的財務(wù)基礎(chǔ)工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務(wù)賬目處理混亂，容易出現(xiàn)內(nèi)部管理系統(tǒng)和項目資金使用失控，這些都是財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)部控制不強(qiáng)所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的基本措施

(一)提高財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略管理主體是財務(wù)戰(zhàn)略管理的工作人員，提高財務(wù)戰(zhàn)略管理人員的工作素質(zhì)是最簡單最有效的財務(wù)戰(zhàn)略管理的措施；選擇高素質(zhì)專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理人員對企業(yè)施工項目進(jìn)行管理；組織人員對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行集中的培訓(xùn)；對財務(wù)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行定期評估，促使財務(wù)戰(zhàn)略管理本身的質(zhì)量要求；聘用財會人員時要嚴(yán)格把關(guān)，對財會業(yè)務(wù)素質(zhì)差的人員，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)，擇優(yōu)上崗，使財務(wù)人員有責(zé)任感和危機(jī)感。總之，我們應(yīng)該通過改善財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。

(二)建立明確的責(zé)任內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理系統(tǒng)

財務(wù)戰(zhàn)略管理的加強(qiáng)，就應(yīng)該徹底的斷絕任人唯親的財務(wù)戰(zhàn)略管理人們的選拔方式，并建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理制度。建立權(quán)責(zé)明確的財務(wù)戰(zhàn)略管理預(yù)算管理制度，主要來說首要的就是要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有一個專業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)以及財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理的機(jī)制。其次，就是對企業(yè)集團(tuán)的資金財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理制度做到專人專項以及職責(zé)明確。，是規(guī)劃科學(xué)的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程，確保公司的審批制度化，內(nèi)部資金更快、更好地運用，在保障預(yù)算管理制度之下高效發(fā)展。

(三)健全企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算管理制度

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預(yù)算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以較大程度上保障了資金投資。具體而言，那就是對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格核實分析，進(jìn)行專業(yè)的預(yù)算。此外，財務(wù)戰(zhàn)略管理工作也應(yīng)積極吸收和培養(yǎng)高質(zhì)量的金融專業(yè)人才，充分的發(fā)揮其業(yè)務(wù)政策以及戰(zhàn)略目標(biāo)決策上關(guān)于財務(wù)核算控制以及管理的作用。

(四)建立企業(yè)項目審計監(jiān)督制度

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理，如果沒有一個監(jiān)督機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，這樣勢必造成管理方面的問題。因此，企業(yè)應(yīng)在財務(wù)戰(zhàn)略管理上建立完善的審計監(jiān)督職能體系，確保財務(wù)審計和審計調(diào)查可以專業(yè)、有序開展。此外，完善審計監(jiān)督系統(tǒng)也能夠遏制和及時發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作，以及能夠?qū)ζ髽I(yè)項目的資金進(jìn)入和用途有基本的了解，保障企業(yè)項目資金的正常流動。

五、結(jié)束語

面對日益復(fù)雜的金融市場和世界經(jīng)濟(jì)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)運作的內(nèi)容和范圍的操作有了較大地拓展和延伸，戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理的財務(wù)模型也在激烈的變革中。因此，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算管理模式的競爭力是非常重要的。

作者:胡允安單位:興潤建設(shè)集團(tuán)有限公司

財務(wù)戰(zhàn)略論文:價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略論文

1價值鏈理論與企業(yè)財務(wù)管理解讀

1.1企業(yè)財務(wù)管理與價值鏈理論的關(guān)系解讀

財務(wù)管理是一個多方位的管理概念，不僅對財務(wù)進(jìn)行分析，更重要的是對企業(yè)在運營過程中的各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行把握，并尋找的發(fā)展路徑，以此來實現(xiàn)價值的較大化。近年來替代利潤管理而出現(xiàn)的價值管理模式意在為客戶創(chuàng)造較大價值，讓客戶感受到企業(yè)的誠摯，對外樹立起良好的企業(yè)形象，最終在競爭中處于優(yōu)勢地位。但是在為客戶創(chuàng)造較大的價值時，需要協(xié)調(diào)供應(yīng)商以及生產(chǎn)技術(shù)等環(huán)節(jié)，只有在這些環(huán)節(jié)中降低企業(yè)的成本，才能盡可能地讓利于客戶。所以能夠?qū)崿F(xiàn)價值管理的核心在于實現(xiàn)企業(yè)自身的內(nèi)部價值管理。此時的價值鏈便會產(chǎn)生作用，它能夠協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)銷售的各個環(huán)節(jié)，將價值發(fā)揮到較大化，它的應(yīng)用是企業(yè)新型的財務(wù)管理模式的應(yīng)用。企業(yè)過去在分析財務(wù)價值的時候基本上只針對各項數(shù)據(jù)指標(biāo)來作出判斷，比如凈資產(chǎn)報酬率、市盈率、投資回報率等等。這些數(shù)據(jù)僅局限于短期的利潤額，對于未來發(fā)展戰(zhàn)略和實現(xiàn)可持續(xù)性的增長來說基本無法直接地憑此做出判斷。而將價值鏈作為分析的工具將會產(chǎn)生奇特的效果，它能夠判斷和分析企業(yè)哪些活動以及環(huán)節(jié)是具備價值的，能夠為定位企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及內(nèi)部資源的分配模式提供很好的依據(jù)。

1.2基于價值鏈理論的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

基于價值鏈理論的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是不同的，傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要是為了追求企業(yè)最終收益的較大化，雖然能夠適應(yīng)社會發(fā)展與競爭的規(guī)律，但長久看來不是的戰(zhàn)略目標(biāo)。因為這樣單一的利潤追求會忽視掉與其他相關(guān)利益體之間的關(guān)系，甚至?xí)榱硕唐诘挠芰Φ奶嵘鵂奚羲袃r值鏈上的產(chǎn)業(yè)。這樣的發(fā)展戰(zhàn)略思想僅能夠滿足短期內(nèi)的收益目標(biāo)，無法促進(jìn)可持續(xù)性的發(fā)展。基于價值鏈理論的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點是集中于客戶群的身上，即客戶的需求是什么，該戰(zhàn)略均會考慮進(jìn)去。因為價值鏈理論認(rèn)為，在為客戶實現(xiàn)了真正的價值需求的同時也會幫助企業(yè)尋找到自身的價值定位，最終能夠提升在市場當(dāng)中的競爭力。另外，該項財務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展基礎(chǔ)與企業(yè)的核心競爭力相關(guān)，企業(yè)如果具備較強(qiáng)的核心競爭力，其在資源配置上便具有先天的優(yōu)勢，能夠顯著地降低在各個價值鏈環(huán)節(jié)中所耗費的成本，從而更好地為客戶帶去價值。，本文經(jīng)過分析認(rèn)為該項財務(wù)戰(zhàn)略的特征非常顯著，它是以客戶為中心，將客戶的價值導(dǎo)向作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點，此外聯(lián)系周圍的所有利益體而較大程度上實現(xiàn)共贏。

2基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略理論與方法

2.1基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分析

在價值鏈影響之下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)都在于滿足客戶的需求。給客戶創(chuàng)造更多更大的價值是企業(yè)生存的基礎(chǔ)也是企業(yè)生存的目標(biāo)。客戶能夠帶來收入、利潤，并且這樣的收入、利潤是長期的。企業(yè)的價值來源于客戶需求價值以及自身產(chǎn)品的價值，因為只有企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足了客戶的需求，企業(yè)自身的價值才能夠得到體現(xiàn)。擁有價值鏈的企業(yè)是能夠不斷地為客戶創(chuàng)造價值的企業(yè)，它的內(nèi)部價值結(jié)構(gòu)也必然會根據(jù)客戶價值結(jié)構(gòu)的變化而不斷發(fā)生變化，它的價值的實現(xiàn)也只能根據(jù)客戶需求價值的實現(xiàn)而實現(xiàn)。企業(yè)為客戶提供的服務(wù)或者產(chǎn)品，以及提供的效率，客戶的滿意程度等因素決定了企業(yè)自身價值的大小。所以基于價值鏈下的企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略的根本目標(biāo)必定是在為客戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值較大化。在當(dāng)今的管理學(xué)界以及現(xiàn)實的企業(yè)管理過程當(dāng)中，企業(yè)價值較大化已經(jīng)成為非常普遍的戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然仍有部分的企業(yè)以利潤較大化來制定遠(yuǎn)期的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略制定依據(jù)主要是對企業(yè)目前的獲得利益的能力進(jìn)行分析。它的弊端是企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)是為了獲得利潤，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化，其戰(zhàn)略未產(chǎn)生效果時往往會使企業(yè)陷入囹圄，它也會缺乏不斷創(chuàng)新的內(nèi)部動力，最終慢慢地落后于正在變化中的市場需求，不能夠?qū)崿F(xiàn)行業(yè)之間的優(yōu)勢競爭。而從另一方面來看，企業(yè)的戰(zhàn)略如果著眼于客戶的需求價值，便會在市場需求發(fā)生變化的時候及時時間進(jìn)行改變，會更迅速地迎合市場的導(dǎo)向，能夠不斷地實現(xiàn)創(chuàng)新，從而在長期的競爭當(dāng)中處于優(yōu)勢地位。為了能夠提升客戶的需求價值而最終實現(xiàn)企業(yè)價值的較大化，企業(yè)在日常的戰(zhàn)略中應(yīng)當(dāng)注意以下兩個關(guān)鍵點。其一是注重相關(guān)核心能力的管理工作，這樣的核心能力能夠在任何環(huán)節(jié)以客戶為中心，為客戶實現(xiàn)需求價值。其二便是規(guī)范相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，該業(yè)務(wù)流程是以客戶為中心的，并且涵蓋全局范圍內(nèi)所有涉及服務(wù)客戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這些業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)都應(yīng)當(dāng)達(dá)到的狀態(tài)，它們能夠最快、最有效地滿足客戶的需求，減少相關(guān)成本。

2.2基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略原則

價值鏈之下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的原則主要包括以下兩點。首先，客戶價值導(dǎo)向的原則。這一原則的思想基礎(chǔ)是以客戶為企業(yè)活動的中心。過去的價值鏈主要是先進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)以及營銷，到達(dá)客戶的手中而實現(xiàn)價值。而現(xiàn)階段的價值鏈理論是指先產(chǎn)生客戶的需求，而后企業(yè)再根據(jù)市場需求作出反應(yīng)，進(jìn)行產(chǎn)品的定位再投入到現(xiàn)實的生產(chǎn)當(dāng)中。二者是相反的兩個體系，這也是兩者的本質(zhì)區(qū)別。所以為了制定出更好的財務(wù)戰(zhàn)略，基準(zhǔn)點便是把握好客戶需求導(dǎo)向。假使企業(yè)不能夠徹底地滿足客戶需求，客戶便會尋求其他能夠滿足其需求的供應(yīng)商，企業(yè)最終也會逐漸因此而發(fā)展緩慢，甚至破產(chǎn)。其次，實現(xiàn)互利共贏的原則。如今的市場正朝著精細(xì)化、專業(yè)化的方向發(fā)展，行業(yè)之間的分工也在不斷地加強(qiáng)。大部分的企業(yè)都是在保持自身核心業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)能力的情況下，從外部來進(jìn)行資源的配置。共贏的原則便由此產(chǎn)生，企業(yè)之間不能還保持著傳統(tǒng)的競爭觀念，將所有的外部利益主體視作競爭對手，相反應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，注重外部價值鏈上價值的整合，并將效用其發(fā)揮到較大化，即注重上下游企業(yè)之間的相互配合與協(xié)調(diào)，從而將實現(xiàn)顧客需求價值視作該鏈條上所有主體的共同目標(biāo)，構(gòu)建起統(tǒng)一的共贏體系。此外，堅決不能為了短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲掉同一鏈條上其他主體的利益。

2.3基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分析與選擇

在對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析時，應(yīng)重點關(guān)注以下的內(nèi)容。首先要分析在價值鏈條之上的所有環(huán)節(jié)所耗費的成本以及還存在的資產(chǎn)。對企業(yè)各環(huán)節(jié)中的成本以及資產(chǎn)收入進(jìn)行分析，可以清楚地把握到哪些環(huán)節(jié)的影響力大，哪些環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)價值較大化的實現(xiàn)，這些都可以直觀地反映出來。此外，該項分析方法還可以運用到競爭對手上，結(jié)合實際對自身的缺陷環(huán)節(jié)進(jìn)行改良。其次還要分析企業(yè)各種價值是如何被創(chuàng)造出來的，這需要進(jìn)行系統(tǒng)的分析，包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈以及外部的價值鏈都應(yīng)當(dāng)綜合起來分析。，結(jié)合所有的數(shù)據(jù)還要分析在整個市場競爭中企業(yè)自身的優(yōu)勢以及未來發(fā)展的潛力，該分析內(nèi)容能夠為企業(yè)制定切實可行且長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略提供參考依據(jù)。

2.4基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略運行機(jī)制

財務(wù)戰(zhàn)略的運作機(jī)制能夠保障戰(zhàn)略有效地實施，促進(jìn)企業(yè)價值較大化的實現(xiàn)。在現(xiàn)實的企業(yè)管理當(dāng)中，主要存在以下三種機(jī)制模式。首先便是激勵機(jī)制，該項機(jī)制的運作是針對企業(yè)的合作伙伴來設(shè)立的，主要可以從價格、訂單分配傾斜、商業(yè)信譽(yù)提倡、淘汰以及共同研發(fā)新技術(shù)幾個方面來開展激勵機(jī)制。其次是信任機(jī)制。信任是一切商業(yè)活動更好開展的基石，它可以減少企業(yè)在交易過程當(dāng)中的成本，促進(jìn)相互之間的合作。是信息共享的機(jī)制，企業(yè)外部與內(nèi)部價值鏈的良好管理其實就是一個信息共享的過程。

3結(jié)語

為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，價值鏈在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定中的作用越發(fā)凸顯，以客戶價值為導(dǎo)向的先進(jìn)理論最終將會成為企業(yè)間相互競爭的關(guān)鍵所在。

作者：陳剛單位：江蘇維娜時裝有限公司

財務(wù)戰(zhàn)略論文:風(fēng)險防范財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、城投公司財務(wù)戰(zhàn)略的模式

依據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略理論，城投公司財務(wù)戰(zhàn)略有三種模式可供選擇。

1.快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。

快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的，實施該戰(zhàn)略的公司往往將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，更多地利用負(fù)債，大量籌措外部資金，以彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于公司擴(kuò)張所需的資金不足。更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資的目的是因為負(fù)債籌資既能為公司帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。而收益的增長相對于資產(chǎn)的增長具有滯后性，公司資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，會使資產(chǎn)收益率在較長時期內(nèi)處于相對較低的水平。因此，實施快速擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的公司基本財務(wù)特征為高負(fù)債、低收益和少分配。

2.穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。

穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的，實施該戰(zhàn)略的公司一般盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置，提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益，以留存利潤作為實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。為避免過重的利息負(fù)擔(dān)，該戰(zhàn)略對利用負(fù)債實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張通常比較保守。因此，實施穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略的公司基本財務(wù)特征為低負(fù)債、高收益和中分配，但隨著公司擴(kuò)張到一定規(guī)模后，分配也會隨之提高。

3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。

防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的，實施該戰(zhàn)略的公司一般盡可能減少現(xiàn)金流出，盡可能多地爭取現(xiàn)金流入，通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，將品質(zhì)資源集中于公司主業(yè)，以增強(qiáng)公司主業(yè)的市場競爭力求生存、謀發(fā)展。實施該戰(zhàn)略的公司大多在以往的發(fā)展過程中遭遇過挫折，或曾經(jīng)盲目實施過度擴(kuò)張的財務(wù)戰(zhàn)略造成債務(wù)危機(jī)，致使當(dāng)前經(jīng)營面臨困境，被迫轉(zhuǎn)為防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，因此，實施防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的公司基本財務(wù)特征為高負(fù)債、低收益和少分配。

二、基于風(fēng)險防范的城投公司財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃原則

城投公司財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)著眼于未來長期穩(wěn)定的發(fā)展，具有防范財務(wù)風(fēng)險的功能，因此，財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)堅持以下幾個原則。

1.順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期原則。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)的周期性波動不可避免，城投公司必須順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期波動的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務(wù)戰(zhàn)略，來抵御經(jīng)濟(jì)的寬幅震蕩，減少對財務(wù)活動的影響。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，開拓融資渠道，挖掘新的投資領(lǐng)域，增加投資規(guī)模，增加經(jīng)營性項目，趁機(jī)增強(qiáng)公司實力；在經(jīng)濟(jì)繁榮階段應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，適度融資以保持經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展速度；在經(jīng)濟(jì)衰退與經(jīng)濟(jì)蕭條階段應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)處于低谷時應(yīng)停止擴(kuò)張，并歸還部分債務(wù)以降低資產(chǎn)負(fù)債率，削減經(jīng)營風(fēng)險大的項目，避免財務(wù)危機(jī)。

2.發(fā)展階段相配套原則。

城投公司的發(fā)展一般會經(jīng)歷初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個階段，不同的發(fā)展階段需要與不同的財務(wù)戰(zhàn)略相配套。在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期通常采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，因為初創(chuàng)期的公司現(xiàn)金需求量大，需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，但存在較大的財務(wù)風(fēng)險，需要有很強(qiáng)的風(fēng)險防范意識；在擴(kuò)張期，現(xiàn)金需求量仍然較大，而需求的增幅趨緩，但較高的資產(chǎn)負(fù)債率帶來財務(wù)風(fēng)險隱患，這時應(yīng)建立風(fēng)險防范預(yù)警機(jī)制。在穩(wěn)定期可采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，這個階段的現(xiàn)金需求量開始減少，并出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)余，可以通過逐步償還債務(wù)以降低財務(wù)風(fēng)險。在衰退期應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，因為公司的現(xiàn)金需求量持續(xù)減少，經(jīng)受虧損風(fēng)險，因此必須財務(wù)緊縮。

3.經(jīng)濟(jì)增長模式相適應(yīng)原則。

當(dāng)前，城投公司主流經(jīng)濟(jì)增長模式是低水平重復(fù)建設(shè)與單純數(shù)量擴(kuò)張，如大規(guī)模出讓土地資源、不考慮整體規(guī)劃的城市道路修建等，這種增長模式短期見效快，高速增長特征明顯。但是，由于缺乏規(guī)劃能力和資源優(yōu)化配置能力，城投公司的經(jīng)營能力和經(jīng)濟(jì)長期增長受到限制。因此，城投公司經(jīng)濟(jì)增長必須從粗放增長模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧s增長模式。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)戰(zhàn)略需要從兩個方面進(jìn)行調(diào)整。一方面，調(diào)整財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度。城投公司經(jīng)濟(jì)真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎(chǔ)項目的發(fā)展。盡管基礎(chǔ)項目在短期內(nèi)不會有大的經(jīng)濟(jì)效益，但它為經(jīng)濟(jì)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。因此，城投公司在投資規(guī)模和方向上，要實現(xiàn)基礎(chǔ)項目相對于經(jīng)濟(jì)增長的超前發(fā)展。另一方面，要建立與現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的財務(wù)制度，這樣既可以抑制對追求短期數(shù)量增長的盲動，又可以強(qiáng)化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向；通過明晰產(chǎn)權(quán)，從公司內(nèi)部抑制掠奪性經(jīng)營的沖動；通過以效益較大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)的財務(wù)資源配置，限制高投入、低產(chǎn)出對資源的耗用，使得經(jīng)營集約化、高效率得以實現(xiàn)。

三、完善財務(wù)戰(zhàn)略的對策與建議

筆者認(rèn)為，城投公司在進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)該做好以下幾個方面工作內(nèi)容：

1.發(fā)揮城投公司在城市建設(shè)投融資運作中的主體作用。

在城建資金運作的方式上，應(yīng)按照城建項目收益性、準(zhǔn)收益性、非收益性等不同性質(zhì)，采取不同的方式。公益性、準(zhǔn)經(jīng)營性城市基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)資金主要由政府投資，并通過城投公司行使投資職能，不足部分由城投公司自行籌集，政府的財政城建資金及土地收益、過橋過路費等或有收入可作為償還債務(wù)的保障；經(jīng)營性城市基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)，可由城投公司作為項目發(fā)起人，通過吸引多元投資，以項目為主體經(jīng)營，運用各類金融工具來實施融資，如發(fā)行股票、發(fā)行政府債券、發(fā)行信托計劃等。

2.確立城投公司在城建資產(chǎn)運營中的主體地位。

首先，要明確城投公司在城建資產(chǎn)經(jīng)營中的地位，并將經(jīng)營權(quán)落實到位，為建立包括實施資本運作在內(nèi)的多元化融資體制創(chuàng)造條件。要改變過去城建資產(chǎn)分散管理、無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)狀，強(qiáng)化城投公司投資主體地位，將歷史形成的城市可經(jīng)營資產(chǎn)，由城投公司進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營管理，盤活存量，將經(jīng)營收益再用于城市基礎(chǔ)項目建設(shè)。

3.提高城投公司自身發(fā)展能力，降低財務(wù)風(fēng)險。

通過不斷培育高收益的項目，提升城投公司自身發(fā)展的盈利能力，使城投公司步入高速發(fā)展的軌道，保持公司的可持續(xù)融資能力，降低公司的資產(chǎn)負(fù)債率，縮短資金的回收周期，提高項目資金的使用效率。

4.建立城建資金的風(fēng)險監(jiān)測與財務(wù)危機(jī)預(yù)警機(jī)制、考核機(jī)制。

由于許多城建項目是舉債經(jīng)營，因此加強(qiáng)對項目資金的財務(wù)監(jiān)管顯得尤為重要。一方面，由國資委建立規(guī)范的出資人制度，完善城投公司內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，如委派監(jiān)事、實行財務(wù)總監(jiān)委派制等，加強(qiáng)對項目的資金管理；另一方面，要建立一套行之有效的規(guī)避與防范財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警體系，控制債務(wù)風(fēng)險，及早診斷出風(fēng)險隱患，并采取相應(yīng)措施，防范于未然。綜上所述，城市建設(shè)投資公司運用市場手段運營城建資產(chǎn)，通過有效的財務(wù)戰(zhàn)略籌劃，不僅可解決城建資金不足的難題，還可提高城建資產(chǎn)的運營效率，形成城建資產(chǎn)投入、產(chǎn)出良性循環(huán)，促進(jìn)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者：顧艷晴單位：嘉善縣城市建設(shè)投資集團(tuán)有限公司

財務(wù)戰(zhàn)略論文:中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、引言

建立在現(xiàn)代戰(zhàn)略思想和財務(wù)管理理論基礎(chǔ)上的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略,通過制定正確有效的財務(wù)戰(zhàn)略,充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略的功能和作用,以實現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)。總之,建立健全財務(wù)戰(zhàn)略管理機(jī)制,加強(qiáng)中小型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理,從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行企業(yè)的財務(wù)管理,從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,不僅可以使中小型企業(yè)在金融危機(jī)中求得生存和發(fā)展,也可以使處在后金融危機(jī)時代的中小企業(yè)企業(yè)提高競爭力。

二、研究現(xiàn)狀評述

中外學(xué)者從不同角度對財務(wù)戰(zhàn)略的定義和內(nèi)涵進(jìn)行了研究。

(一)國外研究現(xiàn)狀評述。

20世紀(jì)80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務(wù)與戰(zhàn)略管理兩者之間存在著某種內(nèi)在邏輯的一致性,并有選擇地應(yīng)用于實踐。80年代以后,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理要求的不斷變化,企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的對象已經(jīng)從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉(zhuǎn)向企業(yè)的資金流動。財務(wù)戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略管理的職能層次中被提出并隨后在戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認(rèn)為:財務(wù)職能因其控制著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰(zhàn)略地位,并在其著的《組織戰(zhàn)略管理》一書中提出了“財務(wù)戰(zhàn)略”一詞,并且把財務(wù)戰(zhàn)略定義為:企業(yè)為配合其發(fā)展與競爭戰(zhàn)略的實施而須提供的資本結(jié)構(gòu)與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務(wù)決策,如合適的負(fù)債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預(yù)算、各利益相關(guān)集團(tuán)的財務(wù)利息以及股利政策等。美國著名戰(zhàn)略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關(guān)于資本運用和來源的戰(zhàn)略時,最需要關(guān)注的是現(xiàn)金流量。英國學(xué)者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務(wù)戰(zhàn)略》一書中將財務(wù)戰(zhàn)略定義為“企業(yè)為了能夠更好的適應(yīng)其總體競爭戰(zhàn)略而募集所需資本,并使這些資本在組織內(nèi)有效地運用和管理,是企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業(yè)所處的階段特點,闡述了與企業(yè)發(fā)展的不同階段相對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略,建立了財務(wù)戰(zhàn)略分析模型,強(qiáng)調(diào)了財務(wù)戰(zhàn)略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務(wù)戰(zhàn)略管理》一書中提出戰(zhàn)略財務(wù)管理是“管理者為尋求實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計的一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng),從而保障企業(yè)財務(wù)狀況長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展。”JohnEllis(1993)在《公司戰(zhàn)略與財務(wù)分析》一書中將財務(wù)戰(zhàn)略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰(zhàn)略進(jìn)行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務(wù)戰(zhàn)略》從價值的角度對財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析論證。

(二)國內(nèi)研究現(xiàn)狀評述。

國內(nèi)對財務(wù)戰(zhàn)略的研究始于20世紀(jì)90年代。侯龍文(1993)在《企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究》,首次分析了財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容和性質(zhì),歸納了12個方面的財務(wù)戰(zhàn)略。劉志遠(yuǎn)教授(1997)在《企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略》一書中給出了財務(wù)戰(zhàn)略的定義---“為謀求企業(yè)資金均衡有效地流轉(zhuǎn)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢,在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上,對企業(yè)資金進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性謀劃,并確保其執(zhí)行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略是“對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務(wù)活動的指導(dǎo)思想和原則。”魏明海(2001)在《財務(wù)戰(zhàn)略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務(wù)戰(zhàn)略概念是“在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下,以價值分析為基礎(chǔ),以促使企業(yè)資金長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn),以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。”賈旭東(2003)在《現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究》一文中認(rèn)為,財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)定義為:財務(wù)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導(dǎo),以價值分析為基礎(chǔ),以保障企業(yè)未來長時間的資金均衡,有效流轉(zhuǎn)和配置為標(biāo)準(zhǔn),以維持和提高企業(yè)長期盈利能力為目的而制定的企業(yè)財務(wù)管理的戰(zhàn)略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略》中把財務(wù)戰(zhàn)略定義為:在企業(yè)總體合作與競爭戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,以實現(xiàn)企業(yè)資金均衡有效的流轉(zhuǎn)和合理配置為基礎(chǔ),以維持和提高企業(yè)長期盈利能力為出發(fā)點,為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢而從全局角度做出的一種戰(zhàn)略性財務(wù)決策。

三、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇研究的意義

中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是以企業(yè)長期發(fā)展為目標(biāo),能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化,制定出用于指導(dǎo)企業(yè)資金均衡有效運動的戰(zhàn)略管理規(guī)劃,也是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。對于中小企業(yè)而言,財務(wù)戰(zhàn)略的制定需要考慮中小企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等很多方面的因素來制定適合中小企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略,靈活地將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)思想和理論應(yīng)用到我國中小企業(yè)上,這對我國中小企業(yè)的發(fā)展非常重要,本文研究的意義如下:

(一)財務(wù)戰(zhàn)略的制定使得中小企業(yè)更加適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。

我國的中小企業(yè),由于規(guī)模小和實力弱,內(nèi)外部環(huán)境對中小企業(yè)發(fā)展的影響非常明顯。如果中小企業(yè)沒有制定長遠(yuǎn)的財務(wù)戰(zhàn)略,那在遇到內(nèi)外部環(huán)境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業(yè)的生存和發(fā)展非常不利。財務(wù)戰(zhàn)略的制定能讓中小企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,從而制訂適合中小企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理目標(biāo)與方法,促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展,同時也保障了中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

(二)財務(wù)戰(zhàn)略的制定能夠提升中小企業(yè)的競爭能力。

財務(wù)戰(zhàn)略的制定能夠幫助中小企業(yè)發(fā)揮企業(yè)財務(wù)方面的優(yōu)勢,增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)方面的競爭能力。與大企業(yè)相比,中小企業(yè)的資金相對比較匱乏,這嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的生存和發(fā)展,因此,中小企業(yè)要實現(xiàn)快速的發(fā)展,就必須制定與之相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。在財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,中小企業(yè)就可以更好地利用好企業(yè)有限的資源,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,從而慢慢在市場中讓企業(yè)提升競爭優(yōu)勢,使中小企業(yè)能更好地參與市場競爭。

(三)財務(wù)戰(zhàn)略的制定能夠提高中小企業(yè)的財務(wù)素質(zhì),使得中小企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)能得到更好地完善。

通常情況下,中小企業(yè)的財務(wù)成本非常高,企業(yè)的盈利能力很難得到提高;資金流動管理的不合理也造成企業(yè)很多不必要的浪費;籌資困難的現(xiàn)狀難以改善等等,這些都是我國傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的問題。通過財務(wù)戰(zhàn)略的制定,一方面能夠讓中小企業(yè)適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化,并且能對環(huán)境變化的趨勢進(jìn)行預(yù)測,從而更好地指導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)管理,從而保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn);另一方面也有助于中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略思想意識的提升,提高企業(yè)管理者的財務(wù)素質(zhì),使企業(yè)在財務(wù)管理上更加關(guān)注財務(wù)與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等方面的相互作用,從而發(fā)揮財務(wù)功能,促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

作者：齊延艷單位：曲阜師范大學(xué)管理學(xué)院

財務(wù)戰(zhàn)略論文:可持續(xù)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、S學(xué)院可持續(xù)發(fā)展財務(wù)戰(zhàn)略的SWOT分析

（一）內(nèi)部劣勢分析（W）

1.學(xué)費標(biāo)準(zhǔn)偏低，財務(wù)收入風(fēng)險不容忽視。學(xué)院學(xué)費標(biāo)準(zhǔn)為3520元/人/學(xué)年，大大低于同類院校水平，而學(xué)費標(biāo)準(zhǔn)的偏低，在一定程度上增大了在校生中貧困生比例，導(dǎo)致學(xué)費、住宿費欠繳水平較高，應(yīng)收學(xué)費壞賬比率不容輕視，而且貧困生助學(xué)貸款畢業(yè)后還款違約使得學(xué)院還需要承擔(dān)連帶罰款支出。2.教育成本投入居高不下。一方面，為了適應(yīng)迅速增長的學(xué)院規(guī)模，引進(jìn)了大量青年教師；另一方面，教育主管部門對學(xué)生實踐能力考核要求提高，實踐教育和企業(yè)外聘教師比率大幅度提高，導(dǎo)致在編和外聘教師隊伍建設(shè)投入必然增加。與此同時，隨著人才培養(yǎng)要求不斷提高，各類學(xué)生教育、活動經(jīng)費及招生經(jīng)費投入水平不斷提高，日常運營成本日益增加。3.外部融資渠道單一，債務(wù)負(fù)擔(dān)較重。新校基建投資尚未全部完成，外部大額籌資主要來源于單一的銀行貸款，且受到行政性不允許增加學(xué)院債務(wù)規(guī)模因素的制約，外部籌資能力有限，限制了學(xué)院的規(guī)模發(fā)展。同時，學(xué)院較高的負(fù)債水平，使得已獲利息倍數(shù)、現(xiàn)金負(fù)債比等財務(wù)指標(biāo)偏低，資金流動性水平較低，還本付息壓力較大。4.資金管理能力和使用效益有限。內(nèi)部審計等部門缺乏有效的資金監(jiān)管能力和機(jī)制；受預(yù)算水平不高、執(zhí)行缺乏剛性等因素影響，資金使用效率有待加強(qiáng)。另外，科研水平較弱，產(chǎn)出能力有限。

（二）外部機(jī)會分析

（O）國家大力發(fā)展高等職業(yè)教育，加大對示范性高等職業(yè)教育院校的財政支持力度。社會對高級技能人才的需求和認(rèn)可度日益增加。

（三）外部威脅分析（W）

1.生源競爭加劇，收入基礎(chǔ)受到?jīng)_擊。首先，近年來雖然社會高考錄取率逐年提高，但高考錄取規(guī)模趨于減少，學(xué)生擇校的自主性增強(qiáng)；其次，學(xué)院辦學(xué)特色不明顯，人才培養(yǎng)缺乏核心競爭力，同類普通院校建設(shè)力度加大，而同層次院校間競爭加劇，高考錄取分?jǐn)?shù)線有所下降，生源整體質(zhì)量有所下降。第三，本科院校、社會性辦學(xué)機(jī)構(gòu)、高級技工學(xué)院數(shù)量和辦學(xué)質(zhì)量都在提高。因此，生源問題直接導(dǎo)致了財政性資金保障水平。2.辦學(xué)層次受限，學(xué)費標(biāo)準(zhǔn)突破難度較大。教育部嚴(yán)格控制院校升格，學(xué)院的辦學(xué)層次發(fā)展受限，無法將職業(yè)技術(shù)教育提高到本科層次，不僅難以提升學(xué)員核心競爭力，更是使得學(xué)費標(biāo)準(zhǔn)的提高受到限制。3.國庫集中收支管理力度加大，資金使用的靈活性受到限制。4.市場對人才培養(yǎng)的質(zhì)量和要求在增加，國家對高等職業(yè)教育的辦學(xué)條件和指標(biāo)限制逐步提高，為達(dá)到教育部評估指標(biāo)要求，各項基本建設(shè)項目及實驗實訓(xùn)基地建設(shè)項目仍需要持續(xù)大額投入。5.受宏觀調(diào)控影響，銀根收緊、利率提高，債務(wù)負(fù)擔(dān)有增無減。

二、S學(xué)院可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一般包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。財務(wù)戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略的一種本質(zhì)在于支持總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。在對S學(xué)院影響其財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)其大力發(fā)展高等職業(yè)教育，以服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)，緊緊依靠行業(yè)辦學(xué)優(yōu)勢，培養(yǎng)具有較強(qiáng)實踐動手能力和較強(qiáng)專業(yè)技術(shù)水平的高級應(yīng)用型人才總體戰(zhàn)略，借助GE矩陣（表1）分析S學(xué)院高等職業(yè)教育這一核心業(yè)務(wù)，可以發(fā)現(xiàn)作為S學(xué)院核心業(yè)務(wù)的高等職業(yè)教育，在市場的規(guī)模、行業(yè)潛力、競爭結(jié)構(gòu)等方面優(yōu)勢不明顯，即行業(yè)吸引力不明顯；在管理能力、內(nèi)外部資源、教師隊伍素質(zhì)等方面具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，即具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元競爭力。根據(jù)表1可以發(fā)現(xiàn)S學(xué)院在高等職業(yè)教育領(lǐng)域?qū)儆凇斑x擇性收獲或投資”業(yè)務(wù)，應(yīng)該采用繼續(xù)投資型的擴(kuò)張戰(zhàn)略，這與S學(xué)院的總體戰(zhàn)略相一致。S學(xué)院必須要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，制定以投資、籌資、福利為核心的財務(wù)戰(zhàn)略以保障其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的成功實施，必須合理控制S學(xué)院的營運風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，為實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的資金保障。而S學(xué)院要實現(xiàn)財務(wù)的可持續(xù)發(fā)展必須尋找支撐其發(fā)展的源動力，即其核心競爭力。核心競爭力由于其特有性和排他性，不僅能夠保障可持續(xù)發(fā)展，甚至能夠?qū)崿F(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。根據(jù)以上分析，不難發(fā)現(xiàn)S學(xué)院的財務(wù)核心競爭力來源于：行業(yè)主管單位的財務(wù)支持；低廉的收費與高質(zhì)量的教學(xué)水平吸引的高質(zhì)、穩(wěn)定生源。下面將從籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及福利戰(zhàn)略三個方面詳細(xì)說明S學(xué)院可持續(xù)的財務(wù)戰(zhàn)略：籌資戰(zhàn)略：在資金結(jié)構(gòu)上，在權(quán)益性資金規(guī)模無法增加的情況下，一方面改變“大專”的院校屬性，適當(dāng)提高學(xué)費標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，擴(kuò)大招生規(guī)模與強(qiáng)化學(xué)費、住宿費收繳率并進(jìn)，逐步強(qiáng)化教育事業(yè)經(jīng)費的地位和作用。同時，積極開展校企合作，豐富資金來源渠道。降低負(fù)債規(guī)模，降低負(fù)債引起的財務(wù)風(fēng)險，采取適度規(guī)模、可控性較強(qiáng)的債務(wù)策略。在負(fù)債結(jié)構(gòu)上，充分考慮負(fù)債的流動性，與銀行等金融機(jī)構(gòu)建立良好的校企合作關(guān)系，盡可能采用流動性負(fù)債，通過提高流動負(fù)債比率，降低總體資金使用成本。要發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢，在融資、擔(dān)保等方面積極爭取行業(yè)主管部門資金支持。另外，要合理安排好資金償債計劃，在合理控制債務(wù)規(guī)模的同時，根據(jù)高職院校的實際收支水平，有序的安排還本付息，避免由于還本付息計劃導(dǎo)致資金鏈緊張甚至斷裂。投資戰(zhàn)略：在業(yè)務(wù)發(fā)展的投向上，采取多元化辦學(xué)思想，積極發(fā)展效益好的合作辦學(xué)；積極拓展對外社會服務(wù)功能，增強(qiáng)學(xué)院的對外業(yè)務(wù)項目和能力，特別是要強(qiáng)化培訓(xùn)業(yè)務(wù)和中外合作專業(yè)等收費高、見效快的業(yè)務(wù)，大幅提升收入水平。福利戰(zhàn)略：充分平衡福利支出的“剛性”需求和學(xué)院發(fā)展資金需求之間的矛盾，實行穩(wěn)步增長的福利戰(zhàn)略，既能夠調(diào)動員工的積極性，也能夠為學(xué)院的可持續(xù)發(fā)展提供充裕的財力支持。但是，福利支出增長幅度不宜過快。總之，S學(xué)院要保障高等職業(yè)教育實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要合理控制其營運風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，使其總體風(fēng)險保持在一個合理的水平。如果采取激進(jìn)的營運和財務(wù)政策，一方面會使該校的財務(wù)杠桿提高，加劇其資金缺口，增加破產(chǎn)倒閉風(fēng)險；另一方面，采用保守政策，也會由于發(fā)展的落后而被淘汰出局。因而，要在目前的條件下保持適度的風(fēng)險水平，保持合理的負(fù)債水平，以充分保障其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

作者：張抗單位：浙江省水利水電質(zhì)監(jiān)中心

財務(wù)戰(zhàn)略論文:供電企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、供電企業(yè)基于EVA的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略框架

（一）投資戰(zhàn)略

供電企業(yè)的投資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)在戰(zhàn)略實施期內(nèi)的投資目標(biāo)、投資規(guī)模、投資方式和投資時間等問題。投資戰(zhàn)略主要側(cè)重于對資金的投向、規(guī)模和構(gòu)成等的管理，且與融資戰(zhàn)略密不可分，企業(yè)融資的目標(biāo)是為了投資，要依據(jù)投資戰(zhàn)略來確定融資的規(guī)模與時間等。

（二）成本戰(zhàn)略

供電企業(yè)在制定與實施投資戰(zhàn)略時，還需要成本戰(zhàn)略的支撐與配合，成本戰(zhàn)略是企業(yè)分析研究成本的一切活動，通過控制成本驅(qū)動因素，重組價值鏈，降低企業(yè)的成本。供電企業(yè)在實施財務(wù)戰(zhàn)略時，應(yīng)合理確定利潤留用與分配比例及分配形式，以提高企業(yè)潛在的收益能力，從而提高企業(yè)的價值。與此同時，供電企業(yè)在其財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施中，要不可避免的進(jìn)行風(fēng)險分析，建立財務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)和相應(yīng)的激勵機(jī)制，加強(qiáng)融資、投資、成本風(fēng)險管理，降低財務(wù)危機(jī)，提高企業(yè)效益。

二、供電企業(yè)基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計思路

（一）供電企業(yè)基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略基本內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，以企業(yè)價值分析為基礎(chǔ)，以促進(jìn)企業(yè)資金長期均衡有效流轉(zhuǎn)和配置為標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利為目標(biāo)的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。一般來說，供電企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理包括三方面的內(nèi)容。1.財務(wù)戰(zhàn)略的價值取向。供電企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的要求是建立以價值管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系。價值管理是一個綜合性的管理工具，既可以將價值創(chuàng)造的理念深入到公司管理層與員工之中，又與企業(yè)的股東的目標(biāo)一致，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富較大化。2.設(shè)計供電企業(yè)的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)戰(zhàn)略主要從提高企業(yè)競爭力的角度評價業(yè)績，將業(yè)績評價指標(biāo)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定不同的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，供電企業(yè)在設(shè)計預(yù)計評價標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)注意以下兩方面的問題：一是公司管理層應(yīng)建立創(chuàng)造EVA的管理理念，EVA不僅是有效的業(yè)績評價指標(biāo)，也是企業(yè)管理的架構(gòu)，是企業(yè)實施戰(zhàn)略評估的基礎(chǔ)；二是以EVA為基礎(chǔ)的業(yè)績評價指標(biāo)體系，在EVA理念下，供電企業(yè)應(yīng)設(shè)計一套以EVA為基礎(chǔ)的財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)體系，作為公司管理層為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)的指標(biāo)。3.建立有效的組織結(jié)構(gòu)和管理程序。供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和價值管理要求，層層分解，落實責(zé)任，形成條理清晰的財務(wù)組織模式，并對各個組織層次的部門、人員設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、考核要求、薪酬與福利等。

（二）供電企業(yè)基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略適用性分析

基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提出了新的思路，與其他財務(wù)戰(zhàn)略的思想意義，有其本身的適用性。供電企業(yè)需要對其建設(shè)項目進(jìn)行不斷投資，占用大量資本，而且部分項目的投資期較長，獲得投資收益的時間也較長，這往往會導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)期的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率等指標(biāo)較低。但以EVA作為考核指標(biāo)能很好地避免上述不合理之處，主要體現(xiàn)在：1.EVA目標(biāo)值在設(shè)定時就考慮了企業(yè)未來投資計劃和發(fā)展階段，EVA考核的不是企業(yè)的值，而是增加值，將企業(yè)實際完成的EVA與目標(biāo)值相比較，這能真實反映企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營效率和管理者的業(yè)績。2.EVA阻止那些投資收益少與資本成本的行為，鼓勵投資一定要增加股東財富，使企業(yè)管理人員的眼光更具有長遠(yuǎn)性，并對其短期行為進(jìn)行懲罰。

（三）供電企業(yè)基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略的運用原則

1.適用性。供電企業(yè)在設(shè)計財務(wù)戰(zhàn)略時，一方面要考慮企業(yè)自身的特點，另一方面要考慮會計調(diào)整的可能性與可行性，考慮資本成本的計算問題，從而制定真正適合供電企業(yè)的基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略。2.逐步性。供電企業(yè)在設(shè)計基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略時，應(yīng)逐步將EVA應(yīng)用于企業(yè)各個階層，讓所有員工都關(guān)注EVA，必須確認(rèn)各個層級的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，各個層級的考核要與EVA掛鉤。3.結(jié)合性。供電企業(yè)在實施EVA時，應(yīng)將EVA同企業(yè)的整體戰(zhàn)略結(jié)合起來，財務(wù)戰(zhàn)略本身就是企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分，不能把財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略割裂開來。因此，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)經(jīng)營相結(jié)合，不斷分析價值驅(qū)動因素，設(shè)計價值提升策略與方案，真正把基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。4.可理解性。由于EVA會計調(diào)整以及企業(yè)資本成本的復(fù)雜性，使得很多企業(yè)對EVA望而卻步，因此，供電企業(yè)在采用基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略時，應(yīng)注重財務(wù)戰(zhàn)略的可理解性，應(yīng)采用自上而下的培訓(xùn)方式，使企業(yè)員工能真正理解EVA，只有這樣，才能很好地實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略。5.溝通性。信息與溝通已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施也離不開信息與溝通，供電企業(yè)應(yīng)加大對信息系統(tǒng)的投資力度，對每個部門的戰(zhàn)略進(jìn)行評價。在增強(qiáng)信息系統(tǒng)的同時，企業(yè)的各部門之間、上下級之間應(yīng)經(jīng)常采用對話的方式進(jìn)行溝通，促使各個部門共同為企業(yè)EVA的提升而努力。

（四）供電企業(yè)基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略的實施步驟

供電企業(yè)在實施基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略時，應(yīng)安排好實施步驟，確保基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略能很好地貫徹到企業(yè)中。

三、供電企業(yè)基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略分析

（一）基于EVA的融資戰(zhàn)略

供電企業(yè)基于EVA的融資戰(zhàn)略主要包括以下幾方面的內(nèi)容：1.正確認(rèn)識股權(quán)融資成本。EVA與企業(yè)價值較大化的總體目標(biāo)一致，EVA是供電企業(yè)籌資決策與總體目標(biāo)的橋梁，達(dá)到了EVA目標(biāo)，也就達(dá)到了企業(yè)創(chuàng)造價值的目標(biāo)。EVA可強(qiáng)化資產(chǎn)成本的概念，EVA中的權(quán)益資本成本是一種機(jī)會成本，以投資者的期望報酬率表示，且不應(yīng)低于市場的一般預(yù)期報酬率。供電企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識股權(quán)融資成本，合理確定股權(quán)融資與債權(quán)融資比例。2.業(yè)績評價。EVA指標(biāo)揭開了會計利潤的面紗，EVA指標(biāo)包括融資成本，企業(yè)的收入不僅要彌補(bǔ)經(jīng)營成本，還要彌補(bǔ)資本成本。將EVA指標(biāo)引入供電企業(yè)的業(yè)績評價體系，可以促進(jìn)企業(yè)重新權(quán)衡債務(wù)融資與股權(quán)融資的利弊，不再因為債務(wù)資本利息會降低企業(yè)利潤而排斥債務(wù)融資。3.增強(qiáng)自身的融資能力。根據(jù)EVA理念，企業(yè)賒銷形成的應(yīng)收賬款、存貨占用資金及閑置資金都是有成本的，在EVA壓力下，供電企業(yè)管理者必須努力提高資本運用能力，提高流動資金使用效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。融資決策的目標(biāo)EVA與企業(yè)的價值較大化目標(biāo)一致，供電企業(yè)的加權(quán)平均資本成本越低，EVA就越大，企業(yè)在達(dá)到資本結(jié)構(gòu)的同時，必然也就達(dá)到了總資本成本低，也就是EVA的較大化和企業(yè)價值的較大值。

（二）基于EVA的投資戰(zhàn)略

供電企業(yè)基于EVA的投資戰(zhàn)略主要包括以下幾方面的內(nèi)容：1.EVA對戰(zhàn)略投資方向的定位。EVA考慮了所有可能的資本成本，一旦供電企業(yè)的投資項目已經(jīng)實施，項目負(fù)責(zé)人就必須對此項目負(fù)責(zé)，他們在做決策時就會綜合各種生產(chǎn)能力，并進(jìn)行盈利能力分析。資料顯示，有些企業(yè)在采用EVA為決策標(biāo)準(zhǔn)后，暫停了一些已經(jīng)實施的項目，主要是因為這些項目的EVA＜0，不能給企業(yè)創(chuàng)造價值。2.EVA對企業(yè)閑置生產(chǎn)能力問題的解決。閑置生產(chǎn)能力的不同會給供電企業(yè)帶來兩種影響，一是企業(yè)的閑置生產(chǎn)能力非常大，致使目前項目的生產(chǎn)能力根本無法收回其支出，即EVA＜0；另一種是項目的EVA＞0，但存在閑置生產(chǎn)能力。對于及時種情況，供電企業(yè)應(yīng)安裝EVA的決策標(biāo)準(zhǔn)，將項目暫停，并處理相關(guān)的生產(chǎn)能力，尋求更好的投資機(jī)會；對于第二種情況，供電企業(yè)不應(yīng)暫停項目，而是充分利用閑置生產(chǎn)能力，應(yīng)當(dāng)尋求更好的投資項目和機(jī)會。但并不是任何項目只要能利用現(xiàn)有的閑置生產(chǎn)能力就可以投資，還應(yīng)具備一定的條件：EVA的邊際貢獻(xiàn)＞0，即只有新項目的EVA邊際貢獻(xiàn)＞0時才具備投資條件，否則不具備。3.EVA對項目各階段評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。首先，EVA可以進(jìn)行項目前評估，即對項目進(jìn)行可行性分析，采用的方法是預(yù)測項目每年可能帶來的EVA，并將其貼現(xiàn)成現(xiàn)值，貼現(xiàn)方法和NPV的貼現(xiàn)計算方法相同，結(jié)果也相同，即EVA現(xiàn)值=NPV，而NPV方法是目前最常用的項目可行性分析方法，所以EVA也有該效果。其次，EVA可以進(jìn)行項目后評估，即對項目的實施效果進(jìn)行分析評價。此外，EVA作為項目評估的關(guān)鍵優(yōu)勢在于，其可以將項目前后的評估統(tǒng)一起來，以EVA為評估標(biāo)準(zhǔn)不會造成項目評估脫節(jié)的現(xiàn)象，因為EVA在進(jìn)行項目估計時具有“跟蹤”功能，使項目預(yù)期投入資本及其成本均在后期實施中得到充分反映。4.EVA對日常投資決策的改進(jìn)。EVA考慮資本成本對投資的影響，即把資產(chǎn)負(fù)債表轉(zhuǎn)化成另一種支出項目清單，投資人員就可以對任何項目進(jìn)行成本與收益之間的比較，從而做出的判斷。

（三）基于EVA的成本戰(zhàn)略

供電企業(yè)基于EVA成本戰(zhàn)略的核心是將EVA與作業(yè)成本法相結(jié)合。將EVA應(yīng)用于作業(yè)成本法中，可以得到一個改善的管理系統(tǒng)，幫助供電企業(yè)經(jīng)營者集中精力于所有能夠使企業(yè)價值較大化的必要因素之上。1．EVA與作業(yè)成本法結(jié)合的目標(biāo)。（1）更加地反映企業(yè)的生產(chǎn)成本，為企業(yè)決策提供更加的成本信息。（2）明確EVA在哪里產(chǎn)生，明確和評估哪些過程和業(yè)務(wù)改善并能增加EVA，為企業(yè)創(chuàng)造價值。（3）把企業(yè)的經(jīng)營計劃與EVA戰(zhàn)略聯(lián)系起來。（4）把EVA的有關(guān)決策落實到機(jī)場組織，以達(dá)到可以操作的水平。（5）分配企業(yè)的全部資本成本，把作用成本系統(tǒng)和EVA有機(jī)聯(lián)系起來，反映資本費用和資本動因。通過上述EVA與作業(yè)成本法結(jié)合的具體目標(biāo)分析，供電企業(yè)可以實施EVA與作業(yè)成本法集成，從而把直接成本、間接成本以及資本成本追加到具體成本對象中去。2.EVA與作業(yè)成本法集成的實施步驟。及時步，收集企業(yè)數(shù)據(jù)。作業(yè)成本法實施過程中需要財務(wù)會計系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，經(jīng)濟(jì)增加值計算過程中需要企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表及盈虧平衡表中的數(shù)據(jù)，并需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定需要調(diào)整的項目。第二步，確定企業(yè)的主要作業(yè)，并進(jìn)行資源設(shè)計。企業(yè)在實施這一步時應(yīng)避免發(fā)生兩個極端：一是作業(yè)數(shù)據(jù)太多，這樣不僅不能得到更多的信息，而且會造成實施困難；另一個是作業(yè)數(shù)據(jù)太少，難以揭示作業(yè)改進(jìn)機(jī)會，不能滿足企業(yè)實施作業(yè)成本考核與分析的目的。第三步，計算期間費用與資本費用。將期間費用向作業(yè)成本分?jǐn)偅⒆鳂I(yè)成本庫。企業(yè)作業(yè)量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)出量沒有直接關(guān)系，資源動因反映作業(yè)對資源的耗用情況，是把資源庫價值分配到各作業(yè)成本庫的依據(jù)。根據(jù)作業(yè)資本相關(guān)性分析將資本費用向作業(yè)成本分?jǐn)偂ＹY本成本的計算與EVA中的資本成本計算項相同，利用作業(yè)資本相關(guān)性分析就可以獲得各個作業(yè)的資本成本。將各個作業(yè)的期間費用與資本成本相加，就可以得到各個作業(yè)的總成本。

四、結(jié)語

通過上述分析，可以得知供電企業(yè)基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略的區(qū)別很大，基于EVA的財務(wù)戰(zhàn)略使供電企業(yè)更加注重長期利益與短期利益相結(jié)合的發(fā)展模式，并進(jìn)一步強(qiáng)化管理意識，防止管理短視行為，更重視企業(yè)的長期發(fā)展。

作者：余力滔單位：廣東電網(wǎng)公司佛山供電局

財務(wù)戰(zhàn)略論文:價值鏈企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、前言

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分，是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和總體戰(zhàn)略，對企業(yè)財務(wù)活動中長期目標(biāo)和方向作出的系統(tǒng)描述。財務(wù)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。進(jìn)入21世紀(jì)以來，企業(yè)競爭日趨激烈，兼并、重組、收購等并購現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，企業(yè)的競爭更多表現(xiàn)為戰(zhàn)略層面的競爭，價值鏈理論作為企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要工具，越來越廣泛地應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，正是這個原因，從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)從價值鏈管理角度進(jìn)行重新分析和設(shè)計，構(gòu)建基于價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，以適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略要求。

二、企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和價值鏈理論三者關(guān)系研究

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理者為實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，在對外部環(huán)境綜合調(diào)研的基礎(chǔ)上，對企業(yè)中長期目標(biāo)和方向作出的系統(tǒng)描述。它是企業(yè)各種職能部門戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，涉及營銷部門、財務(wù)部門、技術(shù)開發(fā)部門、人才資源部門等。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，由企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)總體戰(zhàn)略制訂，主要包括資金的來源與運用、企業(yè)并購和企業(yè)利潤分配等方面內(nèi)容。價值鏈理論是美國學(xué)者波特于1985年提出，它的主要思想是：企業(yè)通過一系列運營行為實現(xiàn)企業(yè)價值的增值，這些企業(yè)運營行為分為基礎(chǔ)企業(yè)運營行為和輔助企業(yè)運營行為兩類，基礎(chǔ)企業(yè)運營行為包括輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷和服務(wù)等，輔助企業(yè)運營行為包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、技術(shù)和采購等。波特的價值鏈理論被人稱為傳統(tǒng)價值鏈，后來有學(xué)者對其理論進(jìn)行了創(chuàng)新和發(fā)展，形成了虛擬價值鏈、價值網(wǎng)理論、全球價值鏈、附加價值鏈、知識價值鏈等理論。虛擬價值鏈把信息引入傳統(tǒng)價值鏈理論中，是實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈，虛擬價值鏈主要研究企業(yè)信息資源的增值活動，它是實物價值鏈的信息化反映。虛擬價值鏈理論更加注重顧客價值的創(chuàng)造，提高了企業(yè)競爭內(nèi)涵，符合信息經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的發(fā)展需要。價值網(wǎng)理論是把互聯(lián)網(wǎng)引入到價值鏈理論中，它是由顧客、供貨商、協(xié)作企業(yè)和它們之間的信息流構(gòu)成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。價值網(wǎng)理論突破了傳統(tǒng)價值鏈的范疇，它借助互聯(lián)網(wǎng)等工具，根據(jù)顧客需求觸發(fā)形成一個由各個協(xié)作企業(yè)組成的虛擬網(wǎng)絡(luò)體系。傳統(tǒng)價值鏈、虛擬價值鏈和價值網(wǎng)理論構(gòu)成了系統(tǒng)的價值鏈理論體系，它的發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略研究提供了新的理念和分析工具。

三、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析和企業(yè)總體戰(zhàn)略部署，對企業(yè)所有財務(wù)活動進(jìn)行的系統(tǒng)性謀劃。傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略的特點是以資金運作為目標(biāo)，關(guān)注企業(yè)個體的利潤高低，其出發(fā)點是自身企業(yè)的資產(chǎn)報酬率較大化，沒有考慮到整個企業(yè)價值鏈的價值增值，在這種企業(yè)個體利益至上的導(dǎo)向下，企業(yè)價值鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)群的總價值不可能增加，也就無法保障單個企業(yè)的長期盈利和長期價值增值。價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，以企業(yè)整體價值鏈的價值創(chuàng)造和價值較大化為目標(biāo)，制定對價值鏈企業(yè)群具有整體性、長期性、系統(tǒng)性影響的財務(wù)綱領(lǐng)、原則和計劃。這就要求企業(yè)必須重視整體價值鏈，以價值鏈企業(yè)群的價值管理為核心，認(rèn)真分析價值鏈上所有關(guān)聯(lián)企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，努力構(gòu)建一條聯(lián)接供應(yīng)商到顧客的物流鏈、信息鏈和資金鏈，通過對信息流、物流、資金流的合理規(guī)劃和統(tǒng)籌實施，實現(xiàn)整個價值鏈企業(yè)群的價值增值。價值鏈管理模式下的財務(wù)戰(zhàn)略是一種以價值鏈企業(yè)群價值創(chuàng)造為目標(biāo)的財務(wù)戰(zhàn)略，其關(guān)注的重點是整個價值鏈關(guān)聯(lián)企業(yè)的價值創(chuàng)造，不是單個企業(yè)的利潤率較大化，只有在這種戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，企業(yè)才能實現(xiàn)長期盈利和長期價值增值，實現(xiàn)最終的企業(yè)價值較大化目標(biāo)。

四、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)分析

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)的，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)在財務(wù)職能部門的體現(xiàn)，它確定了企業(yè)財務(wù)管理活動的指導(dǎo)思想，是企業(yè)財務(wù)管理工作的行動大綱。同時，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，它是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)活動所要達(dá)到的根本目的，也是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)在財務(wù)上的集中和概括。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)具有穩(wěn)定性、可操作性和層次性的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和自身資源的SWOT分析，合理制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)主要有四類：企業(yè)長期盈利目標(biāo)、企業(yè)長期NPV目標(biāo)、企業(yè)資產(chǎn)保值增值目標(biāo)和企業(yè)EVA較大化目標(biāo)，其中EVA較大化目標(biāo)得到廣泛認(rèn)可。進(jìn)入21世紀(jì)以來，價值創(chuàng)造、實現(xiàn)企業(yè)價值較大化逐漸被企業(yè)管理者所接受，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)以價值鏈理論為基礎(chǔ)，分析整個企業(yè)價值鏈體系中的增值環(huán)節(jié)和增值因素，設(shè)計衡量企業(yè)價值增值效率的評價體系和具體指標(biāo)。從長期看，在整個價值鏈企業(yè)群價值體系中，單個企業(yè)的價值較大化必須通過整個價值鏈企業(yè)群價值增值來實現(xiàn)，在現(xiàn)代競爭環(huán)境中，沒有企業(yè)能夠獨自生存和長期盈利，而在整個價值鏈企業(yè)群價值體系中，最核心的是顧客價值，為顧客創(chuàng)造價值是整個價值鏈企業(yè)群生存的根本。現(xiàn)代營銷理論認(rèn)為，為顧客創(chuàng)造價值是通過增加顧客讓渡價值來實現(xiàn)的，顧客讓渡價值是指企業(yè)轉(zhuǎn)移的、顧客感受得到的實際價值，它表現(xiàn)為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。因此，價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是在顧客讓渡價值增值前提下的企業(yè)價值較大化。

五、價值鏈管理模式下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分析與選擇

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，企業(yè)價值鏈分析的方法有縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內(nèi)部價值鏈分析，如果用這三種價值鏈分析方法對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的四個部分進(jìn)行研究，情況比較復(fù)雜，文章重點選取縱向價值鏈下和橫向價值鏈下的并購戰(zhàn)略、內(nèi)部價值鏈下的財務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析。

（一）縱向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略

縱向價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從最早的物料采購到最終渠道商銷售產(chǎn)品之間的價值變化環(huán)節(jié)所構(gòu)成的連鎖鏈條。企業(yè)主要通過調(diào)整分配企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游營銷商的利益關(guān)系來優(yōu)化整體價值鏈。主要的戰(zhàn)略是縱向并購，分為下游并購和上游并購，下游并購是將企業(yè)經(jīng)營范圍向價值鏈的下游延伸，企業(yè)通過并購部分零售企業(yè)，也可以控股和參股其渠道終端系統(tǒng)，實現(xiàn)自產(chǎn)自銷，這通常是制造商企業(yè)采用的戰(zhàn)略；上游并購是將企業(yè)經(jīng)營范圍向價值鏈的上游延伸，企業(yè)通過并購部分原材料供應(yīng)商，或者控股和參股部分供應(yīng)商企業(yè)，保障原材料的穩(wěn)定供應(yīng)。通過縱向價值鏈的企業(yè)并購，能夠使企業(yè)完成供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售構(gòu)成的整條價值鏈所需要素的合理匹配，切實提高生產(chǎn)效率和資產(chǎn)利用率，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。中糧集團(tuán)通過企業(yè)縱向價值鏈下的并購戰(zhàn)略，使企業(yè)成為一家全球布局的國際化糧油企業(yè)，居中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首。中糧集團(tuán)是由計劃經(jīng)濟(jì)時代的中國糧食局改制而成，剛成立時集團(tuán)業(yè)務(wù)只有糧油食品的生產(chǎn)加工和貿(mào)易，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，中糧沿著企業(yè)價值鏈的上游、下游拓展業(yè)務(wù)范圍，業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展到種植養(yǎng)殖、交通物流、原材料生產(chǎn)、生物質(zhì)能源、品牌食品生產(chǎn)、酒類生產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、百貨超市等領(lǐng)域，通過價值鏈上游、下游并購戰(zhàn)略，完成了價值鏈各個環(huán)節(jié)資源的科學(xué)分配，打造了中糧集團(tuán)的核心競爭力。全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵敢韵M者為導(dǎo)向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，包括種植與采購、貿(mào)易（物流）、食品原料（飼料原料）及生化、養(yǎng)殖與屠宰、食品加工、分銷（物流）、品牌推廣、食品銷售等多個環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整的產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)。中糧同時深化“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式的內(nèi)涵成長，一方面加強(qiáng)對種植養(yǎng)殖源頭、倉儲物流、加工、“出口”端的構(gòu)建；一方面加強(qiáng)對各個鏈條與環(huán)節(jié)的管理與創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)布局更加完善，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同與匹配度不斷提高，產(chǎn)業(yè)效率明顯提升。為實現(xiàn)企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，中糧集團(tuán)采用縱向價值鏈下并購戰(zhàn)略，先后并購的企業(yè)有：中國土畜、新疆屯河、豐原生化、五谷道場、蒙牛乳業(yè)、萬威客等。2012年中糧集團(tuán)總資產(chǎn)2668億元，實現(xiàn)利潤總額72億元，納稅總額95億元，成功晉級世界500強(qiáng)企業(yè)，擁有中糧包裝、中糧地產(chǎn)、中糧生化、蒙牛乳業(yè)等7家上市公司。1.縱向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略實施步驟及時步，確定和剖析企業(yè)所在行業(yè)的縱向價值鏈，分析價值鏈上的每個環(huán)節(jié)和節(jié)點企業(yè)，擬定可供選擇方案；第二步，計算整條縱向價值鏈的各環(huán)節(jié)應(yīng)分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)，包括兩部分，一是縱向價值鏈環(huán)節(jié)中企業(yè)自身所占的部分，二是縱向價值鏈環(huán)節(jié)中企業(yè)自身以外環(huán)節(jié)的部分；第三步，估計和確定縱向價值鏈中各環(huán)節(jié)的中間產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格；第四步，計算出縱向價值鏈上每個環(huán)節(jié)的資產(chǎn)回報率和價值增長率；第五步，根據(jù)前面的計算結(jié)果，結(jié)合非財務(wù)信息做出并購決策，一般情況下，選擇資產(chǎn)回報率和價值增長率高的環(huán)節(jié)或企業(yè)。2.縱向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略適用范圍縱向價值鏈下的下游并購戰(zhàn)略，適用以下條件：企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)銷商的利潤較高而企業(yè)銷售成本過高；企業(yè)可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量有限或現(xiàn)有銷售商不，不能滿足企業(yè)銷售需要；企業(yè)具備掌控銷售渠道所需要的人力資源和資金。縱向價值鏈下的上游并購戰(zhàn)略，適用以下條件：企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的利潤較高而企業(yè)供貨成本過高；企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多；企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張，對原材料需求將不斷加強(qiáng)；企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商不，價格不穩(wěn)定，不能滿足企業(yè)長期生產(chǎn)需要。3.縱向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略優(yōu)勢（1）降低企業(yè)的成本、交易費用。縱向價值鏈下的并購戰(zhàn)略擴(kuò)大了企業(yè)成本下降空間，特別是銷售和原材料環(huán)節(jié)的成本降低。交易費用是企業(yè)正常經(jīng)營過程發(fā)生的必不可少的成本支出，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品招商、價格談判、合同簽訂、合同執(zhí)行等環(huán)節(jié)，隨著市場競爭的加劇，交易費用占企業(yè)收入的比例越來越高，很多企業(yè)深受困擾。由于縱向價值鏈的并購戰(zhàn)略打通了企業(yè)供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)，大大降低了企業(yè)中間產(chǎn)品交易次數(shù)，減少了相關(guān)交易費用。2012年，中糧集團(tuán)消費品業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、營收、利潤總額在糧油食品業(yè)務(wù)中的占比分別達(dá)33.0%、33.9%、42.0%，其中，利潤占比同比提升了13.1個百分點。（2）為企業(yè)提供一個較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，保障企業(yè)正常的生產(chǎn)和銷售。縱向價值鏈下的并購戰(zhàn)略使企業(yè)掌控了價值鏈的上游、下游環(huán)節(jié)，特別是全價值鏈環(huán)節(jié)的貫通，能夠使企業(yè)實現(xiàn)自供、自產(chǎn)、自銷，大大提高企業(yè)的競爭實力。縱向價值鏈下的并購戰(zhàn)略打造的全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怪屑Z集團(tuán)成為中國食品工業(yè)百強(qiáng)之首。（3）在技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面可以節(jié)約成本。通過縱向價值鏈下的并購戰(zhàn)略，企業(yè)可以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，同時，在企業(yè)所處行業(yè)形成價值鏈環(huán)節(jié)全貫通，可以大大節(jié)約技術(shù)成本，形成技術(shù)上的經(jīng)濟(jì)性。2012年，中糧集團(tuán)進(jìn)口農(nóng)產(chǎn)品1,548萬噸，綜合市場份額達(dá)19%，居國內(nèi)首位；國內(nèi)糧食貿(mào)易流通總量超過1,800萬噸，占我國糧食跨省流通量的30%以上；糧油商品年經(jīng)營量穩(wěn)定在2,000萬噸以上，占全國流通總量的8%左右。

（二）橫向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略

橫向價值鏈?zhǔn)菑臋M向角度分析企業(yè)，每個企業(yè)都有屬于自己的一條縱向價值鏈，這些縱向價值鏈互相平行，這些平行縱向價值鏈中處于同一水平層次的不同企業(yè)之間所構(gòu)成的鏈條就是橫向價值鏈。橫向價值鏈的企業(yè)都是處于縱向價值鏈的同一水平層次，也就是同一價值鏈環(huán)節(jié)，比如：原材料環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售終端環(huán)節(jié)等，橫向價值鏈的企業(yè)都是業(yè)務(wù)類型相同的企業(yè)，也是競爭程度較高的企業(yè)，每個企業(yè)都有相對的差異化優(yōu)勢，有的企業(yè)盈利高，有的企業(yè)盈利低。通過橫向并購戰(zhàn)略，企業(yè)可以取長補(bǔ)短，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

1.橫向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略方向選擇

根據(jù)企業(yè)在價值鏈中所處位置的層次不同，橫向價值鏈下的企業(yè)并購對象可考慮以下不同價值鏈層次的企業(yè)群，分別是：產(chǎn)品層面可協(xié)同的企業(yè)群、技術(shù)開發(fā)層面可協(xié)同的企業(yè)群、采購層面可協(xié)同的企業(yè)群、銷售層面可協(xié)同的企業(yè)群、服務(wù)層面可協(xié)同的企業(yè)群。

2.橫向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略優(yōu)勢分析

橫向價值鏈下的企業(yè)并購戰(zhàn)略能夠使企業(yè)發(fā)揮經(jīng)營管理上的協(xié)同效應(yīng)，主要體現(xiàn)在效率的改進(jìn)上，表現(xiàn)為管理協(xié)同效應(yīng)和營運協(xié)同效應(yīng)的提高。具體表現(xiàn)為：通過并購?fù)鹊匚坏母偁帉κ郑軌颢@得現(xiàn)成的生產(chǎn)線，迅速擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)能，提高市場份額，增強(qiáng)企業(yè)競爭力；加大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，提高行業(yè)集中度，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）基于內(nèi)部價值鏈分析的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動及相關(guān)支持活動。企業(yè)的內(nèi)部價值鏈分析包括基礎(chǔ)企業(yè)運營行為分析和輔助企業(yè)運營行為分析。內(nèi)部價值鏈分析從原材料采購開始，結(jié)束于消費者購買產(chǎn)品—顧客價值的實現(xiàn)，目標(biāo)是找出最關(guān)鍵的價值鏈環(huán)節(jié)，通過產(chǎn)品生產(chǎn)各環(huán)節(jié)成本分析及企業(yè)與競爭對手的成本差異分析，識別增值與非增值的環(huán)節(jié)和作業(yè)，探索降低成本、提高增值作業(yè)效率的途徑。內(nèi)部價值鏈分析涉及計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織和控制各個方面，基于內(nèi)部價值鏈分析的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了提高核心競爭力，采取內(nèi)部價值鏈分析的方法和思路，合理布局本企業(yè)的財務(wù)資源和財務(wù)能力的策略。主要包括：

1.基于內(nèi)部價值鏈分析的籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)資金來源問題，是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上，對企業(yè)整體運營所需資金的統(tǒng)籌和規(guī)劃。企業(yè)籌集資金時要考慮做到資金成本低、資金來源穩(wěn)定、資金容易獲得。在內(nèi)部價值鏈分析方法下，企業(yè)應(yīng)在籌資上實施資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，分析內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)對整體的依存度，然后確定融資戰(zhàn)略。

2.基于內(nèi)部價值鏈分析的投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)資金投向問題，是對企業(yè)資金投放和相關(guān)投資活動的系統(tǒng)籌劃。企業(yè)投資項目時要做到：項目選擇相對集中，投資規(guī)模適度，投資進(jìn)度與外部環(huán)境變化相適應(yīng)，投資項目具有協(xié)同效應(yīng)。在內(nèi)部價值鏈分析方法下，企業(yè)應(yīng)實施價值增值投資戰(zhàn)略，通過剖析整體價值鏈，識別出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和價值增值大的環(huán)節(jié)，然后進(jìn)行重點投資。

3.基于內(nèi)部價值鏈分析的收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略主要解決企業(yè)收益在其利益相關(guān)者之間分配的問題。在內(nèi)部價值鏈分析方法下，應(yīng)認(rèn)真剖析各環(huán)節(jié)、要素對價值鏈價值增值的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)大者多分配，實施基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的股票期權(quán)分配戰(zhàn)略。

作者:郭銳單位:齊魯師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

財務(wù)戰(zhàn)略論文:整合理論下的財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、整合理論：學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論與財務(wù)戰(zhàn)略理論交互研究

（一）學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論學(xué)習(xí)型組織理論是一種關(guān)于組織模式的理論，與其相適應(yīng)的組織具有組織結(jié)構(gòu)的扁平化、組織信息的開放化、員工關(guān)系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學(xué)習(xí)型組織理論要求組織是一個不斷追求創(chuàng)新和不斷追求進(jìn)步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內(nèi)部進(jìn)行知識的共享最終形成員工共同的進(jìn)步和思維方式的革新。從學(xué)習(xí)型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學(xué)習(xí)型組織中員工的學(xué)習(xí)，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認(rèn)為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵在于培育一種適合員工學(xué)習(xí)的環(huán)境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學(xué)習(xí)型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認(rèn)為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵在與要打破組織的溝通壁壘。（二）財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)理論企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略作為支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，必須在企業(yè)資金流動這一方面，體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的特點。目前，對于財務(wù)戰(zhàn)略還沒有統(tǒng)一的認(rèn)識，但是必須認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略不是一個短期的戰(zhàn)略，而是在很長一段之間之內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化，綜合評價之后制定的；財務(wù)戰(zhàn)略是一個包含了資金的投資、融資以及的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略不是一成不變的，而是一個企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷變化的動態(tài)過程。（三）基于整合理論的學(xué)習(xí)型組織理論與財務(wù)戰(zhàn)略理論相互作用整合理論即系統(tǒng)整合，本身是一個哲學(xué)概念，目前被管理學(xué)的普遍應(yīng)用，在學(xué)習(xí)型組織理論和財務(wù)戰(zhàn)略理論中，都有很多的構(gòu)成因素，這些因素之間存在緊密的聯(lián)系，這些因素能夠得到整合，最終發(fā)揮出對于整個組織而言較大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學(xué)習(xí)型組織的情況之下構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略。

二、學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略生成機(jī)理

（一）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征在對文獻(xiàn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以財務(wù)戰(zhàn)略愿景為驅(qū)動力，充分發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略主體的創(chuàng)造性思維能力，靈活應(yīng)對理財環(huán)境變化，不斷促使財務(wù)知識、資源和能力的整合及其與環(huán)境的協(xié)同，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性思維方式、決策及控制活動。對于學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特征主要有：系統(tǒng)性，財務(wù)戰(zhàn)略本身是一個開放的系統(tǒng)，要不斷與外部進(jìn)行信息的處理和交換，系統(tǒng)本身也是相互獨立的。依存性，學(xué)習(xí)型組織財務(wù)戰(zhàn)略依存性表現(xiàn)為對企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的依存，穩(wěn)定時期，需要其按照原有方案循序漸進(jìn)，但是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)機(jī)遇或者其他波動時，其戰(zhàn)略也需要不斷進(jìn)行調(diào)整。導(dǎo)向性，學(xué)習(xí)型組織的財務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性主要體現(xiàn)在其對于組織成員在價值觀中的導(dǎo)向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結(jié)合在一起的。性，其性主要是其戰(zhàn)略制定的過程不再僅僅局限于財務(wù)部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。（二）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素分析研究學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，就發(fā)現(xiàn)其具有系統(tǒng)性的特征，也就是組織內(nèi)部的因素必然會對學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的構(gòu)建產(chǎn)生影響。其因素包括：財務(wù)戰(zhàn)略愿景，愿景表現(xiàn)為組織員工共同意愿的表達(dá)，最終為形成組織成員的文化和行為的驅(qū)動力，而財務(wù)愿景則是指企業(yè)成員在財務(wù)方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內(nèi)部的假設(shè)、成見。主要表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)化的知識和信念。在財務(wù)戰(zhàn)略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習(xí)慣模式和認(rèn)知結(jié)構(gòu)，一種固定的財務(wù)思維。財務(wù)戰(zhàn)略資源，財務(wù)戰(zhàn)略資源主要是指會對企業(yè)的戰(zhàn)略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務(wù)知識，學(xué)習(xí)型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務(wù)員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建。（三）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略外部理財環(huán)境分析不僅組織內(nèi)部的因素會對學(xué)習(xí)型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略帶來影響，組織外部的環(huán)境也會對其帶來影響。外部政治法律環(huán)境，主要是指制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)以及運行狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境，相對于外部政治法律環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對財務(wù)戰(zhàn)略的影響更具有針對性，主要是指影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略活動的客觀經(jīng)濟(jì)條件和經(jīng)濟(jì)因素的多維動態(tài)系統(tǒng)。金融環(huán)境，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)金融環(huán)境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術(shù)因素，包括財務(wù)信息產(chǎn)生及披露因素、內(nèi)部控制因素、資本市場交易技術(shù)，這些都會對財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。（四）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略生成機(jī)理模式———動態(tài)一體化學(xué)習(xí)型組織的財務(wù)戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，但不是各個要素的隨機(jī)組合，而是各個因素相互適應(yīng)的動態(tài)統(tǒng)一體。在這個動態(tài)統(tǒng)一的過程，外部的理財環(huán)境是基礎(chǔ)條件，也是不斷發(fā)展和變化的動因所在。財務(wù)戰(zhàn)略愿景則是形成的驅(qū)動力，而知識、資源和能力則是戰(zhàn)略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統(tǒng)一，以及動態(tài)變化和匹配過程，最終促使學(xué)習(xí)型財務(wù)戰(zhàn)略的不斷完善和發(fā)展。

三、學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理基本內(nèi)容

（一）完善財務(wù)知識共享機(jī)制

知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數(shù)的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產(chǎn)生價值的增加。企業(yè)可以通過建立自己的局域網(wǎng)絡(luò)，建立高效的知識數(shù)據(jù)庫，做到財務(wù)知識的共享。企業(yè)可以隨時監(jiān)控財務(wù)戰(zhàn)略的落地情況，也有利于形成科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略決策。同時在進(jìn)行知識共享體制建設(shè)時，不能只關(guān)注硬件，也要關(guān)注戰(zhàn)略主體的培訓(xùn)，提高其能力。

（二）提升學(xué)習(xí)力機(jī)制

學(xué)習(xí)力的提升也是學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢，其有利于對信息的及時認(rèn)知，同時對信息做出及時的反應(yīng)。要提升組織的學(xué)習(xí)力，必須加強(qiáng)個體的學(xué)習(xí)，要使企業(yè)的員工認(rèn)識到財務(wù)知識的重要性，同時應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊學(xué)習(xí)，個體的學(xué)習(xí)是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，團(tuán)隊的學(xué)習(xí)才有利于發(fā)揮團(tuán)隊的優(yōu)勢。

（三）預(yù)算管理機(jī)制

企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注資金流動的每一個過程，預(yù)算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算編制機(jī)制，同時成立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算管理。并在之后的資金運行過程中進(jìn)行不間斷的評價。

（四）相機(jī)治理機(jī)制

相機(jī)治理機(jī)制是相對于企業(yè)的財務(wù)狀況出現(xiàn)危機(jī)時而設(shè)立的，目的是為了保障利益相關(guān)者的權(quán)益，出資者、經(jīng)營者、員工以及債券都可以依據(jù)自身的權(quán)限對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行相機(jī)治理。

四、學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理模式分析

（一）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理模式和傳統(tǒng)模式的區(qū)別企業(yè)的傳統(tǒng)模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業(yè)中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業(yè)帶來了注重核心能力培養(yǎng)的管理意識之余，也存在一些問題，技術(shù)的交流和擴(kuò)散使得內(nèi)部資源很容易在短時間之內(nèi)得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優(yōu)勢可能不能滿足其需求；企業(yè)內(nèi)部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業(yè)和整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境都帶來不利的影響。而學(xué)習(xí)型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是建立在可持續(xù)發(fā)展的總體思維導(dǎo)向之上的。企業(yè)要想擺脫生命周期規(guī)律的束縛，實現(xiàn)長久的發(fā)展，就必須對企業(yè)的知識、資源和能力進(jìn)行有效的適合于企業(yè)本身的整合，形成財務(wù)戰(zhàn)略，并保障財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施。

（二）學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)管理模式分析學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)管理模式是學(xué)習(xí)的模式，在當(dāng)前的時代，無論是宏觀環(huán)境還是微觀環(huán)境，都在不斷發(fā)生著變化，而管理模式則必須適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境，學(xué)習(xí)的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式是指以知識和能力為基礎(chǔ)，通過的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，持續(xù)地培育能夠形成企業(yè)核心競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)作為一種區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略管理模式，具有以下特點：財務(wù)戰(zhàn)略是發(fā)散式的、立體的，以知識和能力為基礎(chǔ)這就要求，組織的員工必須學(xué)會從多個方面考慮問題，要對包括財務(wù)知識能、財務(wù)知識力、財務(wù)戰(zhàn)略知識、財務(wù)戰(zhàn)略能力等各個方面進(jìn)行整合。財務(wù)戰(zhàn)略是一個動態(tài)的，不斷完善的過程，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)一直貫穿在整個財務(wù)戰(zhàn)略管理的過程中，通過戰(zhàn)略學(xué)習(xí)，判定戰(zhàn)略的可行性和戰(zhàn)略實施的有效性。要關(guān)注財務(wù)戰(zhàn)略的實施和落地，如果財務(wù)戰(zhàn)略一直停留在構(gòu)思階段，是沒有實際意義的，要關(guān)注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環(huán)境發(fā)生變化，需要對其進(jìn)行不間斷的調(diào)整。要培育員工的財務(wù)戰(zhàn)略主體思維，學(xué)習(xí)型組織的財務(wù)戰(zhàn)略不再單單是由領(lǐng)導(dǎo)的思維決定的上至公司的總經(jīng)理下到公司的員工都會對戰(zhàn)略形成帶來影響，要善于發(fā)展其知識能力以及心智模式。應(yīng)該對公司財務(wù)建立以財權(quán)為主的配置方式，學(xué)習(xí)型組織的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該基于企業(yè)利益相關(guān)者的邏輯，通過財權(quán)的合理配置才調(diào)控企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理行為，實現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)力獲得的較大化。

（三）戰(zhàn)略學(xué)習(xí)在學(xué)習(xí)型企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理模式的效用分析學(xué)習(xí)型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是一個經(jīng)過精心設(shè)計的過程，但是在現(xiàn)實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰(zhàn)略學(xué)習(xí).戰(zhàn)略學(xué)習(xí)不同于只能存在于理論中的的戰(zhàn)略設(shè)計，也區(qū)別于最終的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當(dāng)員工對企業(yè)的戰(zhàn)略有了一定的認(rèn)知之后，就會進(jìn)而影響組織未來的戰(zhàn)略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰(zhàn)略觀。組織學(xué)習(xí)的本質(zhì)目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)正是通過員工的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)最終實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的突破。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與財務(wù)戰(zhàn)略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進(jìn)的關(guān)系。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的過程也是財務(wù)戰(zhàn)略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態(tài)和需要不斷調(diào)整的過程。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)必須建立在對當(dāng)前的知識存量加以創(chuàng)新和改進(jìn)的過程之中，也包含在戰(zhàn)略管理的每一個環(huán)節(jié)和過程之中。在最初的分析環(huán)節(jié)，心智模式、知識的結(jié)構(gòu)和能力是最需要進(jìn)行學(xué)習(xí)的內(nèi)容，因為這回最終影響公司的財務(wù)戰(zhàn)略；在選擇的過程中，最為重要的是內(nèi)外部的學(xué)習(xí)，對于外部的競爭環(huán)境和企業(yè)目前所處發(fā)展階段的認(rèn)知，從而實現(xiàn)的匹配，建構(gòu)財務(wù)戰(zhàn)略。在最為重要的實施環(huán)節(jié)，員工則必須學(xué)習(xí)對于環(huán)境的監(jiān)控和實時把握，從而做到財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整。在的評估過程中，學(xué)習(xí)型組織的員工需要學(xué)習(xí)利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務(wù)戰(zhàn)略做好監(jiān)控。總而言之，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)是一個伴隨戰(zhàn)略管理的全過程的學(xué)習(xí)過程。當(dāng)前，知識和能力是應(yīng)對外在復(fù)雜環(huán)境，保持組織競爭優(yōu)勢的源泉，而企業(yè)要想獲得知識和能力就必須構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，同時，對于財務(wù)的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構(gòu)建起財務(wù)戰(zhàn)略，從長期對其進(jìn)行規(guī)劃和落實，從而服務(wù)于企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略。

作者:鐘恭揚王利崗單位:中國海洋石油總公司大同煤礦集團(tuán)有限公司云岡礦

財務(wù)戰(zhàn)略論文:民營中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略論文

一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀

中小企業(yè)的管理者通常，只重視主要的業(yè)務(wù)經(jīng)營，對財務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)識、制定、實施存在著不同層面的問題，主要表現(xiàn)在。

（一）對財務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠，沒有制定財務(wù)戰(zhàn)略或者脫離實際

一些中小企業(yè)的管理者重生產(chǎn)、銷售輕管理，特別是認(rèn)為財務(wù)就是“記記賬，取取錢”財務(wù)戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，對財務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略制定脫離實際，不具操作性

有的中小企業(yè)雖制定了財務(wù)戰(zhàn)略，但脫離實際，無操作性，沒有在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等政個活動中有效實施。有些企業(yè)不考慮自身實際情況，在制定財務(wù)戰(zhàn)略階段投入了極大的熱情和資源，進(jìn)入實施階段后由于工作復(fù)雜和投入加大，熱情逐漸降低，所以戰(zhàn)略評價自然也就沒有了實施的必要性。

（三）企業(yè)缺乏財務(wù)預(yù)算管理

企業(yè)資金使用缺少計劃安排或是部門計劃、短期計劃、事后計劃。沒有從全局出發(fā)，造成一邊資金充裕，一邊卻無法應(yīng)付經(jīng)營急需，陷入財務(wù)困境。中小企業(yè)的主要支出是開發(fā)成本，也直接關(guān)系利潤目標(biāo)能否實現(xiàn)。但大多企業(yè)預(yù)算管理不健全，目標(biāo)不細(xì)化，執(zhí)行不到位。更做不到事前預(yù)測、事中控制、事后考核，造成成本高、管理亂，經(jīng)營目標(biāo)驗以實現(xiàn)。

二、原因分析

（一）外部環(huán)境分析

1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長率、財政與貨幣政策能源與運輸成本等都對中小企業(yè)的財務(wù)影響較大。具體表現(xiàn)為：訂單減少，出口銳減；生產(chǎn)成本上漲；融資渠道縮減。2.行業(yè)競爭因素。中小企業(yè)通常處于不競爭市場，要求中小企業(yè)要不斷創(chuàng)新，做好宣傳，搞好售后服務(wù)等，個環(huán)節(jié)都可能引發(fā)不確定性，對財務(wù)戰(zhàn)略的制定就提出了更高要求。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析

1.理念落后，人員素質(zhì)低。大多數(shù)中小企業(yè)沒有明確區(qū)分所有者與管理者的界限，也沒有明確職責(zé)分工，沒有把財務(wù)管理融入企業(yè)的管理制度中，更不用說把財務(wù)戰(zhàn)略視作企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重要組成部分。2.缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系。中小企業(yè)產(chǎn)品市場變化快，經(jīng)營風(fēng)險大，融資成本高，財務(wù)風(fēng)險很大，造成企業(yè)信用等級低。同時，財務(wù)報表不規(guī)范，信息不對稱，使其資信差，融資困難。3.不完善的內(nèi)部控制制度。中小企業(yè)普遍沒有建立完整的內(nèi)部控制制度，或者制度比較零散，缺乏科學(xué)性和連貫性。一是內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)不健全；二是偏重事后控制；三是只重視有形資源的控制；四是內(nèi)部控制職責(zé)、考核的獎懲標(biāo)準(zhǔn)不明確，稽核范圍有限，缺乏完整性和性。

三、應(yīng)對措施

（一）提高財務(wù)戰(zhàn)略意識

要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先應(yīng)該保障盈利的可持續(xù)性。目前中小企業(yè)普遍存在的是，資金緊缺與資金閑置浪費并存，把利潤較大化作為其理財目標(biāo)，而忽視了資金可持續(xù)性供給，存在資金鏈斷裂的風(fēng)險。要改善這些現(xiàn)狀，就需要財務(wù)戰(zhàn)略眼光，從戰(zhàn)略的方位統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點，拓寬融資渠道，開源節(jié)流，加強(qiáng)管理，才能取得資金的有效流動并實現(xiàn)增值。

（二）實行預(yù)算控制，保障財務(wù)戰(zhàn)略的有效實施

中小企業(yè)實行預(yù)算控制，應(yīng)首先在財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在財務(wù)預(yù)測基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地編制各種財務(wù)預(yù)算。包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費用預(yù)算、資本支出與損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。預(yù)算編制的具體步驟是以銷售預(yù)測為起點，預(yù)計在銷售期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售水平，根據(jù)銷售預(yù)測編制生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費用預(yù)算；再根據(jù)銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算編制預(yù)測損益表，根據(jù)資本支出及損益預(yù)算狀況編制現(xiàn)金預(yù)算。其次，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，落實到各基層單位、車間、班組及個人。第三，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，不得隨意突破預(yù)算。第四，根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化及發(fā)展戰(zhàn)略要求，及時調(diào)整預(yù)算。

（三）健全財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，完善財務(wù)風(fēng)險防范系統(tǒng)

中小企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，突出財務(wù)管理職能，加強(qiáng)企業(yè)財會隊伍建設(shè)，適時更新財會理論和經(jīng)濟(jì)及法學(xué)知識，提高業(yè)務(wù)技能。建立財務(wù)預(yù)警機(jī)制和財務(wù)風(fēng)險控制體系，加強(qiáng)經(jīng)營管理理念，建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制體系，建立財務(wù)風(fēng)險控制體系，形成完整的財務(wù)風(fēng)險防范系統(tǒng)。

（四）提高信用標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理

加快應(yīng)收賬款的回收能夠增加企業(yè)的流動資金，減少不必要損失。應(yīng)特別注意加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的收款工作，也可改進(jìn)企業(yè)銷售的付款方式，減少損失。

（五）注重現(xiàn)金流的管理，保障現(xiàn)金流的順暢

企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注現(xiàn)金流量而不應(yīng)把利潤作為的衡量企業(yè)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。如果現(xiàn)金周轉(zhuǎn)受阻，極易招致破產(chǎn)的危險。關(guān)注現(xiàn)金流量時，要加快現(xiàn)金流動速率，避免現(xiàn)金流動過程中出現(xiàn)資金沉淀，從而導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流量的不足和中斷。

四、武安市鑫匯冶金工業(yè)有限公司財務(wù)戰(zhàn)略分析

（一）基本情況

武安市鑫匯冶金工業(yè)有限公司是中型綜合性現(xiàn)代冶煉企業(yè)，擁有煉鋼轉(zhuǎn)爐二座、制氧機(jī)組一座、高爐三座、燒結(jié)機(jī)二臺、豎爐一座、煤氣發(fā)電機(jī)組三臺（3000kw兩臺，15000kw一臺），高爐煤粉噴吹機(jī)組一座，廢渣制磚生產(chǎn)線一條。年產(chǎn)鋼量200萬噸，鐵150萬噸。隨著公司快速發(fā)展，管理問題凸顯，企業(yè)發(fā)展后勁不足。

（二）存在的問題

1.公司制定有一套企業(yè)戰(zhàn)略計劃，但未涉及財務(wù)戰(zhàn)略。計劃中涉及了企業(yè)五年內(nèi)總體目標(biāo)，即將公司建設(shè)成為以鋼鐵生產(chǎn)為主，運輸物流，服務(wù)業(yè)并舉的大型綜合企業(yè)，但具體實施計劃只是在鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)上劃定了一個虛空的業(yè)務(wù)量，至于財務(wù)戰(zhàn)略，公司認(rèn)為財務(wù)部門只是一個核算部門，無須參與到企業(yè)戰(zhàn)略中來。2.內(nèi)部控制混亂，不能達(dá)到相互牽制和監(jiān)督的作用。公司內(nèi)部只制定了一些簡單的內(nèi)部管理制度，各部門銜接管理混亂，財務(wù)部門無法取得真實的會計數(shù)據(jù)等問題，公司內(nèi)部控制漏洞百出。3.投資戰(zhàn)略主要采取了集中投資，大量的閑置資金都投入了新的高爐建設(shè)。集中投資的主要弊端就在于無法分散企業(yè)風(fēng)險，所以在金融危機(jī)發(fā)生后，國外經(jīng)濟(jì)快速下滑，市場急劇緊縮，業(yè)務(wù)量大量減少，給公司帶來了很大的損失。4.公司存在大量的呆賬、壞賬，影響了資金的流動性。公司在剛起步時，為了拓展市場，加大客戶量，選擇了較為寬松的信用政策，存在著大量的呆賬、壞賬。5.缺乏人才戰(zhàn)略儲備，造成公司人才斷層。公司起步時，及時批員工的素質(zhì)普遍不高，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。且公司沒有相應(yīng)的激勵機(jī)制，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，尤其是中層管理人才極為缺乏。

（三）具體的措施

1.內(nèi)部控制方面，制定和完善一系列的規(guī)章制度和內(nèi)控體系，如《材料采購程序》、《成本預(yù)算管理辦法》等，公司要定期對規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，并根據(jù)具體情況采取相應(yīng)措施，保障規(guī)章制度的有效執(zhí)行。同時，內(nèi)控制度滲透到細(xì)處，形成責(zé)任到人的管理機(jī)制，定期公布賬目。2.融資方面，首先采用權(quán)益融資戰(zhàn)略，公司創(chuàng)建初期主要是依靠股東投資,相應(yīng)調(diào)整收益分配戰(zhàn)略便可達(dá)到預(yù)期融資效果；其次采用金融型融資戰(zhàn)略,與金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系；采用聯(lián)合型融資,通過與河北鋼鐵集團(tuán)、武安鋼鐵集團(tuán)公司進(jìn)行聯(lián)合、合并、投資等方式組建新公司,充分利用其他企業(yè)的資金力量。3.營運資本方面，改善營運資本管理。堅持穩(wěn)健原則，做好預(yù)警機(jī)制，降低經(jīng)營風(fēng)險。抓好當(dāng)期運費回收，加大回收力度。要做到事前預(yù)測，事中控制，事后考核。

作者:祁偉太單位:邯鄲市交通運輸局

財務(wù)戰(zhàn)略論文:基于競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略論文

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，如何加強(qiáng)企業(yè)自身的競爭力建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)重點的核心競爭力對于企業(yè)的發(fā)展有著重要影響。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)進(jìn)行競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，反應(yīng)了企業(yè)的優(yōu)勢集群，代表企業(yè)的競爭高度。隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理顯然在很多方面都是落后的，不能滿足企業(yè)財務(wù)發(fā)展需求的，這就需要企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理的升級與改革，建設(shè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的理念與體系。在這種綜合情況下，構(gòu)建基于核心競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略管理對于企業(yè)的發(fā)展意義重大。今天本文就是通過對基于競爭力的財務(wù)戰(zhàn)略管理的研究，分析了當(dāng)前財務(wù)戰(zhàn)略管理遇到的問題，并針對問題結(jié)合自身多年的工作經(jīng)驗提出了相關(guān)的應(yīng)對措施和解決辦法。

基于競爭力下的財務(wù)戰(zhàn)略管理的特點以及存在的問題

（1）觀念上的差別傳統(tǒng)的財務(wù)管理對于企業(yè)中的財務(wù)大都集中在出現(xiàn)什么問題解決什么問題，對于財務(wù)狀況的預(yù)期性研究很少，企業(yè)的財務(wù)管理在很大程度上是被動的，沒有主動的意識與觀念。這種觀念上的落后就導(dǎo)致了財務(wù)管理行動上的不積極，在企業(yè)的諸多財務(wù)問題上都是就事論事，沒有進(jìn)行深入的分析與探討。戰(zhàn)略性的財務(wù)管理對于企業(yè)發(fā)展與財務(wù)狀況有更多的預(yù)期與計劃，這是區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)管理較大的特點。戰(zhàn)略財務(wù)管理觀念更加注重企業(yè)未來的發(fā)展方向，注重財務(wù)活動的未來進(jìn)展動向，從而更加積極的進(jìn)行相關(guān)研究與探索，為財務(wù)管理提供較為前沿的指導(dǎo)理念，為財務(wù)管理的遠(yuǎn)見性提供保障。（2）任務(wù)的更加艱巨傳統(tǒng)的財務(wù)管理要求財務(wù)管理部門做好本職工作，財務(wù)管理本身的任務(wù)較為單一化，簡單化。戰(zhàn)略財務(wù)管理要求財務(wù)部門不僅僅作好本身的工作，還應(yīng)深入的調(diào)查研究，為企業(yè)的財務(wù)發(fā)展提供戰(zhàn)略性的建議，并且要求充分作好財務(wù)的未來發(fā)展預(yù)測，使企業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性的目標(biāo)。這就大大增加了財務(wù)管理的任務(wù)，使財務(wù)管理更加多元化，任務(wù)復(fù)雜化。另外，戰(zhàn)略財務(wù)管理的職能范圍也更加的廣泛，除了要執(zhí)行傳統(tǒng)財務(wù)管理的投資、分配、監(jiān)督的職能外，還應(yīng)建立完善的分析、評估、預(yù)測等相關(guān)的職能，使財務(wù)管理更好的履行任務(wù)，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

基于競爭力的財務(wù)管理

（1）強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制我們知道，無規(guī)矩不成方圓，所以，基于競爭力上的財務(wù)管理同樣也離不開監(jiān)督機(jī)制來做強(qiáng)有力的保障，所以，我們在工作中一定要完善我們的財務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，保障財務(wù)管理工作的有章有序的開展，這樣才能保障基于競爭力財務(wù)管理的順利完成。（2）明確集資戰(zhàn)略集資戰(zhàn)略的制定要充分明確企業(yè)的集資指導(dǎo)思想，在思想的指導(dǎo)下制定切實可行的集資計劃，確定集資的渠道與途徑。由于戰(zhàn)略財務(wù)管理實現(xiàn)了企業(yè)對未來財務(wù)的戰(zhàn)略性預(yù)見，這就加大了集資的目的性，使集資的指向更加明確。由于其指導(dǎo)思想除了要考慮到傳統(tǒng)的方面外還應(yīng)更加注重企業(yè)競爭資源的完善，這就使得集資效果更加明顯，使集資更加富有時效性。戰(zhàn)略財務(wù)管理有利于實現(xiàn)集資國內(nèi)與國外兩個市場的集中整合，這就大大拓寬了集資的渠道，保障了集資的來源，這就為企業(yè)的未來發(fā)展奠定了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。(3)優(yōu)化收益分配戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益如何進(jìn)行分配關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展動向，是企業(yè)前進(jìn)的重要指導(dǎo)，利益分配的結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)了企業(yè)的工作重心。基于核心競爭力的戰(zhàn)略財務(wù)管理在投資戰(zhàn)略與集資戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上會較大限度的滿足核心競爭力的資金需求，因為這關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的動力，確保核心競爭力的資金利益安全為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)，這是對企業(yè)未來發(fā)展的投資，在整體上可以起到引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的作用。除此之外，積極進(jìn)行技術(shù)改革與創(chuàng)新，保障研發(fā)資金的利益分配也是基于戰(zhàn)略財務(wù)管理的利益分配重點。當(dāng)代的企業(yè)競爭是依附在高科技基礎(chǔ)之上的，幾乎所有的企業(yè)都與現(xiàn)代科技有著密切的關(guān)系，因此，現(xiàn)代科技的開發(fā)與創(chuàng)新是決定企業(yè)是否能跟得上時展要求的重要舉措，加大科技創(chuàng)新的支持是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，只有充分利用科技的力量來帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展才能真正提高企業(yè)的核心競爭力。(4)強(qiáng)化投資戰(zhàn)略企業(yè)的投資戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展重心的重要體現(xiàn)，企業(yè)的投資方向與目標(biāo)對于其他未來的發(fā)展具有戰(zhàn)略性的意義。傳統(tǒng)財務(wù)管理的投資主要集中在固定資產(chǎn)投資、運營資本管理為重點，這些投資大都是粗放式發(fā)展的需求，即擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，增加能源消耗，這樣來刺激企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。隨著社會的發(fā)展，這種發(fā)展的投資模式是被社會所淘汰的，是不能適應(yīng)現(xiàn)代的市場競爭的。給予核心競爭力的戰(zhàn)略財務(wù)管理將投資的重點很大一部分放在了提高企業(yè)核心競爭力的方面保障核心競爭力的資金需求，這樣對于企業(yè)在激烈的市場中占有一席之地具有重要意義。此外，人力資源、風(fēng)險投資也是戰(zhàn)略財務(wù)管理投資的重點，加大這些無形資產(chǎn)的投資可以保障企業(yè)的健康發(fā)展，這些軟環(huán)境的建設(shè)對于企業(yè)整體競爭力的提高具有重大意義。

在目前企業(yè)競爭日益激烈的大環(huán)境下．企業(yè)要求得生存和發(fā)展，不被淘汰，就應(yīng)該具備核心競爭力。競爭與戰(zhàn)略是相輔相成的。財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施也是為了提高企業(yè)的競爭力。加強(qiáng)戰(zhàn)略管理應(yīng)經(jīng)成為管理界的趨勢和潮流。只有在企業(yè)的財務(wù)管理中加強(qiáng)對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識．打破傳統(tǒng)的財務(wù)管理思維模式．針對企業(yè)不同階段的實際情況制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，才能快速有效的提高并鞏固企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在市場競爭中脫穎而出，求得生存和發(fā)展。

作者:馬妮單位:黑龍江信息技術(shù)職業(yè)學(xué)院

財務(wù)戰(zhàn)略論文:酒店集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略論文

1酒店集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義

酒店集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略，是酒店集團(tuán)在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從總體對財務(wù)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路做出客觀的描述。確保酒店資金均衡而有效的流動，最終實現(xiàn)酒店的總體戰(zhàn)略，是酒店的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。系統(tǒng)性、從屬性、復(fù)雜性和指導(dǎo)性是酒店財務(wù)戰(zhàn)略的基本特征。酒店集團(tuán)是現(xiàn)代酒店的高級組織形式，是以至少一個具有強(qiáng)大實力、擁有投資功能的大型酒店為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的酒店、單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。

1.1財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

財務(wù)戰(zhàn)略，是指在分析酒店內(nèi)部因素和外部因素對資金流動的影響后，對酒店的資金流動進(jìn)行全局的、長期的謀劃，并確保其能順利執(zhí)行的過程。這是為了使酒店資金，實現(xiàn)酒店的整體財務(wù)戰(zhàn)略和提升酒店競爭優(yōu)勢的平衡和有效流動。財務(wù)戰(zhàn)略一定要定位、充分運用，這是酒店整體有序配置資源、對酒店集團(tuán)經(jīng)營的基礎(chǔ)效率和成本效益的運作，以及酒店集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。選擇什么樣的財務(wù)戰(zhàn)略，決定酒店集團(tuán)的人、財、物的資源分配模式和趨勢，同時也影響酒店財務(wù)活動的行為和酒店的工作效率。

1.2財務(wù)戰(zhàn)略的特征

財務(wù)戰(zhàn)略具有支持性、互逆性、動態(tài)性和全局性的特征。支持性，是指財務(wù)策略的支撐職能，為酒店集團(tuán)的總體戰(zhàn)略起著支撐作用。互逆性，指的是酒店經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互動和平衡原理。動態(tài)性，是指酒店內(nèi)外部環(huán)境的變化必然導(dǎo)致酒店財務(wù)戰(zhàn)略的改變。全局性，指的是在建立在互動和平衡的原則基礎(chǔ)之上的財務(wù)戰(zhàn)略體系。總體來說，是酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，應(yīng)該合理地組合整個酒店集團(tuán)的融資，投資和分配行為，是考慮酒店集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。

1.3財務(wù)戰(zhàn)略的分類

財務(wù)戰(zhàn)略可以按照職能性和綜合性進(jìn)行分類。按職能性可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略和股利戰(zhàn)略；按綜合性可分為收縮型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略和擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。

2酒店集團(tuán)制定財務(wù)戰(zhàn)略的必要性分析

酒店財務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定酒店的資金需求量，這就需要通過有效的投資和相關(guān)資產(chǎn)管理工具分析，需要對酒店的整體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和其他策略進(jìn)行科學(xué)分析。以提高酒店業(yè)務(wù)活動的工作效率，以確定資金需求，融資渠道和方式、酒店內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，這是保障酒店戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的方法。任何戰(zhàn)略都需要財務(wù)的支持。而對于我們的酒店，實行戰(zhàn)略管理，其中最重要的是包括財務(wù)戰(zhàn)略管理，具備更深遠(yuǎn)的意義。其必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1酒店內(nèi)外部環(huán)境的要求

全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢明顯，酒店受外部環(huán)境的影響，不確定的因素進(jìn)一步增加。因此，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的復(fù)雜性和艱巨性，做好隨時應(yīng)變外部格局變化的策略。而國內(nèi)旅游市場由于競爭加劇，同時也受到國家政治宏觀調(diào)控政策的影響，資本市場需要謀求跨越式發(fā)展，對正在發(fā)展中的星級酒店集團(tuán)提出了多方位新的挑戰(zhàn)。因此，為了實現(xiàn)酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在酒店內(nèi)部，我們必須建立一個多方位的財務(wù)管理和控制體系，加強(qiáng)財務(wù)管理和控制能力。在復(fù)雜的環(huán)境中。充分利用運用財務(wù)戰(zhàn)略，以確保酒店的平穩(wěn)健康發(fā)展。

2.2酒店發(fā)展戰(zhàn)略的支撐要求

酒店財務(wù)戰(zhàn)略管理要以反映酒店的戰(zhàn)略管理為原則，從酒店戰(zhàn)略的角度規(guī)劃金融行為，酒店要讓其與整體戰(zhàn)略相一致，以確保實現(xiàn)酒店的經(jīng)營目標(biāo)，但也遵循了酒店的基本規(guī)律的金融活動。酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，需要研究的財務(wù)戰(zhàn)略的支撐，只有的資金保障的發(fā)展，才能進(jìn)一步優(yōu)化酒店金融資源合理配置了。也就是說，要從財務(wù)戰(zhàn)略的角度，提高資金的利用率，進(jìn)一步加強(qiáng)資金的整體管理和控制，使金融資源的發(fā)展戰(zhàn)略得以實施。同時，財務(wù)戰(zhàn)略管理有助于使酒店更加注重資源的合理優(yōu)化配置，降低成本，改變理財“閉門造車”式的傳統(tǒng)方式，使酒店搶占戰(zhàn)略主動權(quán)，學(xué)會應(yīng)對不斷變化的商業(yè)環(huán)境中各種復(fù)雜的信息，并使其轉(zhuǎn)化為知識，為酒店的健康，可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.3協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的有效保障

財務(wù)戰(zhàn)略是酒店提高抗風(fēng)險能力的職能之一，也是酒店的主要戰(zhàn)略。它以追求酒店的長期盈利能力為目標(biāo)，以財務(wù)戰(zhàn)略管理作為最重要的財政責(zé)任，通過與其他部門的有效協(xié)調(diào)，順利而有效地執(zhí)行、實現(xiàn)酒店的策略。在酒店的目標(biāo)戰(zhàn)略下，主動使各職能部門的成員的創(chuàng)造性得到充分的調(diào)動，公司層戰(zhàn)略的實施也要得到有力支持和改進(jìn)，酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)要有保障。通過不同的生產(chǎn)部門，研發(fā)部門和銷售部門之間的戰(zhàn)略活動，發(fā)揮各職能部門的獨特優(yōu)勢，以提高酒店各組織之間資源的有效利用率，較大限度地提高了酒店的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性，從而使酒店各個戰(zhàn)略目標(biāo)得到支持，這就是實施有效職能層戰(zhàn)略的最終目的。

3提升我國酒店集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略運行的措施

3.1合理運用酒店預(yù)算控制方法

酒店幾乎所有的活動，都可以利用預(yù)算控制。預(yù)算在未來期間預(yù)計酒店經(jīng)營收入或現(xiàn)金流量，以及各部門或標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的資金，勞動力，原材料，能源等各領(lǐng)域的支出，對酒店各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保各部門在各種場合，達(dá)到在實現(xiàn)管理資源充分利用的目標(biāo)，因而要有嚴(yán)格有效的支出約束。預(yù)算是酒店一個高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能簡單化、形式化。為了使酒店業(yè)務(wù)得到整體的控制，不僅各部門的發(fā)展需要預(yù)算，同時也為酒店的整體預(yù)算開展進(jìn)行有效地預(yù)期收入和支出的工作。酒店的預(yù)算工作是按照部門和項目編制的，其中詳細(xì)說明了各自的目標(biāo)收入或支出水平，提供融資，并在其銷售活動，生產(chǎn)活動，采購活動，研究和開發(fā)活動或金融活動中使用勞動力，資本和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)等因素預(yù)算編制預(yù)算的綜合平衡各部門或項目的基礎(chǔ)上制成，其中概述了今后一個時期的酒店的各種相互關(guān)聯(lián)財務(wù)方面的總體目標(biāo)。整體預(yù)算進(jìn)一步明確各部門組織的目標(biāo)，約束了各部門的活動，以便提供對各部門的工作的客觀依據(jù)。事實上，預(yù)算不僅是財務(wù)戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)，更是在財務(wù)控制中實現(xiàn)目標(biāo)管理的有效手段。財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、薪酬管理、績效管理等等管理方式，構(gòu)建了酒店集團(tuán)共同的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)值，提升了酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略控制力、財務(wù)安全保障能力和整體競爭力。可以說，合理科學(xué)的預(yù)算是提升酒店核心競爭力、推進(jìn)酒店戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段。預(yù)算不僅能夠提高酒店的經(jīng)營業(yè)績，而且還能使酒店集團(tuán)在不同時期，不同部門的管理人員了解酒店集團(tuán)的經(jīng)營狀況和部門優(yōu)勢，能預(yù)先發(fā)覺存在的問題，從而調(diào)整酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，向有利的方面轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，由不同的部門根據(jù)一定的職能活動編制的預(yù)算，還提供了酒店各部門之間協(xié)調(diào)活動的途徑。更重要的是，預(yù)算的編制和執(zhí)行是聯(lián)系在一起的，財務(wù)預(yù)算是建立在各種職能活動的酒店標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的，重視和控制流程是用在酒店集團(tuán)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的主要形式，主要用來控制執(zhí)行效果的質(zhì)量，大大方便了控制過程績效測量的工作，為測量酒店集團(tuán)財務(wù)偏差和及時糾正偏差奠定了良好的基礎(chǔ)。

3.2加強(qiáng)財務(wù)管理部門自身能力建設(shè)，提高財務(wù)團(tuán)隊素質(zhì)

財務(wù)組織及保障體系是酒店財務(wù)戰(zhàn)略得以實施的基礎(chǔ)，財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的合理性和財務(wù)管理團(tuán)隊的有效是落實財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。而財務(wù)管理能力建設(shè)的重點是財務(wù)管理功能的實現(xiàn)，能夠建設(shè)好一支以提高資金集中管理為主要任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)。同時，財務(wù)戰(zhàn)略的根本是財務(wù)團(tuán)隊整體的高素質(zhì)。作為組織團(tuán)隊的財務(wù)人員，應(yīng)自覺加強(qiáng)自己的專業(yè)能力，提高專業(yè)判斷力的正確性，這是順利完成投資、并購、重組等業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。作為新時代的酒店集團(tuán)，必須具有全局視野，熟練掌握并運用財務(wù)與會計的管理規(guī)則。而酒店集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施的根本，則是配備一支具備整體戰(zhàn)略思維的高級財務(wù)管理人員的專業(yè)團(tuán)隊。在財務(wù)戰(zhàn)略管理中，應(yīng)該以減少酒店集團(tuán)的金融風(fēng)險和操作風(fēng)險為主要目標(biāo)，無論酒店內(nèi)外部環(huán)境怎樣變化，必須將酒店發(fā)展戰(zhàn)略與酒店財務(wù)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合，并根據(jù)市場的變化及時做出戰(zhàn)略調(diào)整。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，合理的財務(wù)戰(zhàn)略管理成為維持酒店本身的良好財政的主要手段。

作者:蘇楓單位:武漢航海職業(yè)技術(shù)學(xué)院

財務(wù)戰(zhàn)略論文:供應(yīng)鏈下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略論文

1財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

1.1財務(wù)戰(zhàn)略管理的含義及內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)籌下，以價值分析為戰(zhàn)略基礎(chǔ)，以促使資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置為戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，以維持企業(yè)長期盈利能力為戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略性思維和決策活動，主要包括籌資、投資以及收益分配三個部分：資金籌集戰(zhàn)略，整體規(guī)劃企業(yè)在未來的一定時期內(nèi)的籌資規(guī)模、籌資渠道、籌資方式以及企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)等內(nèi)容；資金投資戰(zhàn)略，對企業(yè)的長期投資行為給出整體指導(dǎo)性的規(guī)劃和部署，解決企業(yè)自身的投資方向、投資組合、投資規(guī)模、投資方式以及投資時機(jī)等問題；收益分配戰(zhàn)略，確定企業(yè)凈利潤的分配，選擇最適于企業(yè)長期發(fā)展的凈利潤分配方案，以保障企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的可持續(xù)進(jìn)行。

1.2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特征及類型

資金運動是企業(yè)財務(wù)管理的核心，其一，從組織關(guān)系上講，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略從屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個職能子戰(zhàn)略；其二，企業(yè)中的財務(wù)職能不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的附屬職能，也并非局部活動，而是企業(yè)發(fā)展的核心力量，其具有自己的獨立性。因而財務(wù)戰(zhàn)略是具綜合性的子戰(zhàn)略，有以下特征：全局性、長期性、綜合性、從屬性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、層級性、風(fēng)險性、適應(yīng)性和導(dǎo)向性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型可分為三種：擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)總體資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，企業(yè)不僅會加大自身凈利潤的留存收益分配比例，而且還會增加外部融資，以保障企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)總體資產(chǎn)的穩(wěn)定擴(kuò)張以及財務(wù)績效的平穩(wěn)增長，更加注重對企業(yè)自身現(xiàn)有資源的有效配置；緊縮型財務(wù)戰(zhàn)略，目的是為了預(yù)防財務(wù)危機(jī)或者是保障企業(yè)能力，企業(yè)會盡較大可能的加大企業(yè)的資金流入，減少資金流出，以保障企業(yè)正常生存的需要。

2供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)戰(zhàn)略管理

2.1供應(yīng)鏈管理的含義及核心思想

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赴◤脑牧瞎┙o的企業(yè)開始，直到最終用戶，整個鏈上的各個企業(yè)組成一個不可分割的整體，而且每個企業(yè)都扮演不同的角色，分擔(dān)不同的職能，成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體，它不僅是一個物資及信息的流通鏈，而且也是一個增值鏈。因此，供應(yīng)鏈具有以下五個特征：復(fù)雜性、動態(tài)性、面向客戶需求、交叉性和創(chuàng)新性。供應(yīng)鏈管理的定義是：“供應(yīng)鏈管理是利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、商流、信息流、資金流等并進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。”從供應(yīng)鏈管理的定義出發(fā)，可以把供應(yīng)鏈管理的核心思想總結(jié)為以下四個方面：戰(zhàn)略性，供應(yīng)鏈管理注重整體戰(zhàn)略，在具體運作過程中也依賴于戰(zhàn)略；合作性，供應(yīng)鏈管理注重企業(yè)間的長期戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，抵制傳統(tǒng)的對抗性競爭，強(qiáng)調(diào)為了達(dá)到雙贏而進(jìn)行的動態(tài)合作；競爭性，供應(yīng)鏈管理不否定競爭，它強(qiáng)調(diào)的是為了提高整體運行效率而進(jìn)行的供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)的雙贏競爭以及供應(yīng)鏈之間的競爭；系統(tǒng)性，供應(yīng)鏈管理把整個系統(tǒng)中的企業(yè)看作是一個不可分割的整體，貫穿于整個供應(yīng)鏈運作過程中。

2.2供應(yīng)鏈管理下企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的理念

供應(yīng)鏈管理理念的提出，是對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行的新的定位和審視，供應(yīng)鏈管理的思想認(rèn)為，在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)已經(jīng)不再是以自身獨立的形式存在于市場經(jīng)濟(jì)中，而是以供應(yīng)鏈整體的形式存在，存在于同一供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的企業(yè)是一個不可分割的整體，企業(yè)間的競爭也逐漸轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。那么，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定就應(yīng)該遵循新的理念：（1）深入分析供應(yīng)鏈所處的綜合環(huán)境：供應(yīng)鏈管理思想下，企業(yè)是整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一環(huán)，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定需要建立在分析整個供應(yīng)鏈所處的大環(huán)境的基礎(chǔ)之上。（2）遵從供應(yīng)鏈的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)間長期戰(zhàn)略合作，突出同一供應(yīng)鏈下企業(yè)實現(xiàn)共贏的戰(zhàn)略思想。企業(yè)作為供應(yīng)鏈中的一環(huán)，其財務(wù)戰(zhàn)略的制定首先要遵從其所處的供應(yīng)鏈的長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢和發(fā)展戰(zhàn)略。（3）以顧客需求為導(dǎo)向：供應(yīng)鏈發(fā)展的最終的、根本的驅(qū)動因子是顧客需求，顧客的滿意度是對供應(yīng)鏈當(dāng)中所有運作環(huán)節(jié)的最合理的評價。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定要以創(chuàng)造顧客價值為前提，從財務(wù)戰(zhàn)略的制定階段為整個供應(yīng)鏈的價值實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。（4）突出財務(wù)戰(zhàn)略的事中控制環(huán)節(jié)：目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施中強(qiáng)調(diào)了對財務(wù)戰(zhàn)略的評價和反饋，這屬于事后控制，財務(wù)戰(zhàn)略的事后控制的方法和程序不能防范和克服由戰(zhàn)略失誤或環(huán)境劇烈變化所導(dǎo)致的危機(jī)。因此，企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略的同時一定要突出相應(yīng)的戰(zhàn)略實施事中控制環(huán)節(jié)，根據(jù)財務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)測以及財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定財務(wù)戰(zhàn)略實時控制準(zhǔn)則，以保障財務(wù)戰(zhàn)略的高效實施。（5）建立完善的企業(yè)信息系統(tǒng)：在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間的關(guān)系是長期戰(zhàn)略合作伙伴，這就使得企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定不僅需要建立企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，而且需要建立企業(yè)間的信息系統(tǒng)，隨時了解供應(yīng)鏈內(nèi)部和外部環(huán)境和條件的變化，根據(jù)快速、的信息情報及時調(diào)整本企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。

3結(jié)論

經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場競爭機(jī)制的革新促使人們對企業(yè)管理提出了戰(zhàn)略性思維，即企業(yè)戰(zhàn)略管理理念，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的成熟又提出了企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的職能子戰(zhàn)略——企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理。供應(yīng)鏈管理理念的提出對企業(yè)戰(zhàn)略管理思想提出了新的要求，作為其具綜合性的財務(wù)戰(zhàn)略管理也應(yīng)在理念上向供應(yīng)鏈管理思想靠攏，在財務(wù)戰(zhàn)略制定時要考慮供應(yīng)鏈的環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈的導(dǎo)向以及要更加注重企業(yè)間的信息溝通。

作者:郭占海單位:河北大學(xué)管理學(xué)院